Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement

Whitepaper

Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement

datum

14 juni 2005 referentie

02-051-001-v3.0 status

Definitief

2/15

© 2005, Van Aetsveld BV. Van Aetsveld verstrekt de informatie in deze whitepaper zonder enige garanties en verplichting vanuit Van Aetsveld. In geen geval is Van Aetsveld aansprakelijk voor enige vorm van verlies of winst, of voor enige vorm van schade. Van Aetsveld behoudt het recht om deze whitepaper te wijzigen zonder u te informeren en zonder de verplichting de inhoud van deze versie te actualiseren. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Van Aetsveld BV.

Effectiever veranderen... 02-051-001-v3.0 14 juni 2005

© 2005, Van Aetsveld BV

3/15

Inhoudsopgave 1

INLEIDING...................................................................................................... 4 1.1 1.2 1.3 1.4

Doel van dit document ............................................................................. Leeswijzer .............................................................................................. Achtergrond............................................................................................ Referenties .............................................................................................

4 4 4 4

2

PROJECTMANAGEMENT OF NIET? ....................................................................... 6

3

WAAROM INVESTEREN IN PROFESSIONALISEREN? ............................................... 8

4

HOE EEN BUSINESS CASE OP TE STELLEN? ........................................................10 4.1 4.2 4.3

5

Calculatiemodel......................................................................................10 Kwalitatieve baten ..................................................................................11 Fasering ................................................................................................12

AFSLUITING...................................................................................................14



4/15

1

Inleiding

1.1

Doel van dit document

Het doel van dit document is om organisaties te helpen bij de beslissing in hoeverre men zou moeten investeren in het professionaliseren van projectmanagement en projectbesturing. Van Aetsveld geeft met deze whitepaper inzicht in dit onderwerp, zodat u binnen uw organisatie een goed onderbouwde business case kunt opstellen. 1.2

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 geven we aan wat het belang is van projectmanagement. Daarna onderbouwen we in hoofdstuk 3 wat investeringen in projectmanagement op kunnen leveren. In hoofdstuk 4 wordt een voorzet gegeven voor het samenstellen van een specifieke business case voor professionaliseren. Tot besluit geven we aan hoe organisaties in de toekomst zouden moeten omgaan met dit vraagstuk. 1.3

Achtergrond

Steeds meer wordt er projectmatig gewerkt binnen organisaties. De meeste organisaties voeren alle grote veranderingen door middels projecten. Sommige organisaties gaan zelfs zo ver dat ze multi-project organisaties worden, die niets anders doen dan projecten initiëren, uitvoeren en afronden. Helaas is tot op heden weinig of geen onderzoek gedaan naar het verband tussen performance van projecten en de mate van professionaliteit van projectmatig werken [Morris, 2000]. Vandaar dat wij als Van Aetsveld wat meer duidelijkheid willen verschaffen over deze relatie en over de vraag in hoeverre geïnvesteerd moet worden in het professionaliseren van projectmanagement. 1.4 • • • • • • •

Referenties J.K. Crawford en J.S. Pennypacker, The value of Project Management, Project Management Solutions, 2000. G. Groote, P. Slikker e.a., Projecten leiden: methoden en technieken voor projectmatig werken, Het spectrum, 1995. Prof. C. W. Ibbs en Prof. Y.H. Kwak, Assessing Project Management Maturity, In: Project Management Journal, 31 (1), p. 32-34, 2000. Prof. C. W. Ibbs en Prof. Y.H. Kwak, Calculating Projectmanagement’s return on investment, In: Project Management Journal, 2001. R. Kaplan en D. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, 1996. Dr. P.W.G. Morris, Researching the unanswered questions of project management, INDECO Ltd, 2000. Scott S. Perry en Louis Leatham, The case for a Full-function Project Office, Kanbay Inc.



5/15 • •

D. White en J. Fortune, Current practice in project management – an empirical study, International Journal of Project Management, 2002. Center for Business Practices – The value of Project Management in IT Organizations, 2002.



6/15

2

Projectmanagement of niet?

Van Aetsveld is geruime tijd actief in het ondersteunen van organisaties op het gebied van projectmanagement. We managen niet alleen projecten, maar voeren op dit gebied ook allerlei andere activiteiten uit, zoals het inrichten van risicomanagement, het geven van trainingen en het uitvoeren van onderzoek naar professionaliteit van projectmanagement. Bij deze activiteiten zijn we er tot nu toe impliciet van uitgegaan dat de investering in projectmanagement lonend is. Echter we zouden ons de vraag moeten stellen of al deze investeringen lonend zijn en in hoeverre. Vandaar dat we in deze white paper dieper op deze vragen in willen gaan. We hebben in de praktijk gemerkt dat heden ten dage veel veranderingen gaande zijn en veel beslissingen moeten worden genomen binnen organisaties over investeringen. Alleen de woorden “het is goed voor de organisatie” bieden niet meer voldoende houvast om beslissingen te kunnen nemen. Er zijn meer argumenten nodig. De eerste vraag die gesteld zou moeten worden is: “waarom is projectmanagement zo belangrijk?” Vanaf de 70’er jaren zijn organisaties steeds meer veranderingen door gaan voeren op projectmatige basis. Tegenwoordig is een organisatie zonder één of meer projecten haast niet meer voor te stellen. Bij elkaar horende activiteiten kunnen op drie manieren worden vertaald naar een werkvorm. In de termen van G. Groote e.a. worden de volgende werkvormen onderscheiden [Groote,1995]: • improviserend werken; • projectmatig werken; • routinematig werken. Groote geeft aan dat projectmatig werken voor de hand ligt indien: • het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen omvat; • éénmalig een maximale prestatie moet worden geleverd; • mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden dat resultaat samen moeten bereiken; • men over beperkte middelen beschikt om dat resultaat te bereiken. Samenvattend is de vraag “waarom projecten?” eenvoudig te beantwoorden. Als grootschalige en complexe veranderingen doorgevoerd moeten worden binnen een bestaande organisatie is een project de enige geschikte werkvorm. Naast het feit dat er weinig andere alternatieve werkvormen zijn voor grote veranderingen, is er nog een reden om veranderingen projectmatig aan te pakken. En dat is het grote belang van veranderen binnen organisaties. Wat is vandaag de dag de kracht van een organisatie? Waarom staat een organisatie over 20 jaar (nog) aan de top? Dit heeft deels te maken met visie en deels met het potentieel van die



7/15 organisatie om te kunnen veranderen. Gezien de turbulente ontwikkelingen waarin we vandaag werken, is het belangrijk om als organisatie snel in te kunnen spelen op marktontwikkelingen en daarbij de eigen organisatie (processen, structuur, middelen en informatievoorziening) te kunnen veranderen. Omdat 90% van de geplande veranderingen projectmatig plaatsvinden, is de kwaliteit van projectmanagement een belangrijke indicator van het veranderingspotentieel. De mate van professionaliteit van projectmanagement is zo beschouwd het vermogen van een organisatie om te veranderen. Onze stelling: De professionaliteit van projectmanagement draagt in sterke mate bij aan de mogelijkheid en capaciteit van een organisatie om te veranderen (veranderingspotentieel).



8/15

3

Waarom investeren in professionaliseren?

Bij elke investering in projectmanagement moet de vraag gesteld worden: “Wat levert de investering mijn organisatie op?” Er zijn veel onderzoeken geweest naar de verbeteringsmogelijkheden op het gebied van projectmanagement, zie onder andere [Perry], [Center for Business Practices] en [Crawford, 2000]. Uit deze onderzoeken blijkt dat nog steeds een groot aantal projecten het initiële budget overschrijdt, minder resultaten oplevert dan gepland en langer duurt.

Volwassenheid Projectmanagement

Planning Niveau 5 Niveau 4

Kosten

Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 slecht

goed

Performance index

Figuur 1: Het verband tussen volwassenheid projectmanagement en de performance index van planning en kosten

C.W. Ibbs en Y.H. Kwak hebben als één van de weinigen de volwassenheid van projectmanagement1 onderzocht in relatie tot de projectperformance (planning versus doorlooptijd en budget versus kosten) [Ibbs en Kwak, 2001]. Uit dit onderzoek (zie figuur 1) blijkt dat er een duidelijk verband is. De performance index van kosten en planning wordt beter naarmate de volwassenheid ten aanzien van projectmanagement toeneemt. De planningsindex laat een afnemende curve zien; de verbetering van de kostenindex is recht evenredig met de volwassenheid van projectmanagement2 Uit dit onderzoek blijkt dat het lonend is om te investeren in projectmanagement. Het onderzoek geeft aan dat de ROI3 ligt tussen de 15% en 41%, afhankelijk van het volwassenheidsniveau dat gewenst is en afhankelijk van de doorlooptijd nodig om naar een hoger volwassenheidsniveau te komen. Ervan uitgaande dat de meeste organisaties zich op een laag niveau van volwassenheid bevinden kan als vuistregel een ROI van rond de 30% worden gehanteerd om investeringsbeslissingen te onderbouwen. Dit wordt bevestigd door het onderzoek van

1 2

3

Het onderzoek is uitgevoerd bij 38 organisaties uit 4 verschillende marktsegmenten. Deze recht evenredigheid is geldig tot het hoogste volwassenheidsniveau. Het betekent niet dat oneindig in projectmanagement kan worden geïnvesteerd met gelijkblijvend rendement. De ROI (Return On Investment) is het rendement gedeeld door het geïnvesteerde vermogen.



9/15 het Center for Business Practices, waarin blijkt dat de gemiddelde ROI van investeringen in projectmanagement 28% is. Deze ROI is hoog in relatie tot andere verbeteringsinitiatieven of verbeteringsgebieden. In de afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in het efficiënter inrichten van organisaties. Er zijn nog maar relatief weinig verbeteringen te behalen in het terugdringen van andere kosten zoals personeel, huisvesting, productiekosten, etc.

Financieel perspectief

Klanten perspectief

Interne processen perspectief

Leer- en groei perspectief

Figuur 2: Afhankelijkheden binnen het Balance Scorecard model

Het is niet op alle vlakken mogelijk om de bijdrage van het professionaliseren van projectmanagement kwantificeerbaar te maken. Kaplan en Norton zijn in de jaren 90 gestart om te onderzoeken hoe de niet-kwantificeerbare bijdragen in een organisatie kunnen worden vastgelegd [Kaplan/Norton, 1996]. Hieruit is het bekende Balanced Scorecard model ontstaan, zie figuur 2. Dit model bestaat uit vier perspectieven en leert ons dat er 3 perspectieven zijn die indirect bijdragen aan het financiële perspectief. Dit zijn het klantenperspectief, het interne processenperspectief en het leer- en groeiperspectief. De Balanced Scorecard geeft aan dat verbetering in het leer- en groeiperspectief bijdraagt aan alle andere perspectieven om uiteindelijk in de financiële component een bijdrage te leveren. Het professionaliseren van projectmanagement is een verbetering in het leer- en groeperspectief en levert dus indirect een bijdrage aan de financiële resultaten van een organisatie. Verderop in dit document wordt de bijdrage van projectmanagement binnen het Balance Scorecard model verhelderd.



10/15

4

Hoe een business case op te stellen?

In dit hoofdstuk geven we op hoofdlijnen aan hoe u een business case kunt opstellen voor het professionaliseren in projectmanagement. Hiermee kan in de organisatie duidelijk worden gemaakt wat de baten zijn van professionalisering van projectmanagement. 4.1

Calculatiemodel

Onderstaande tabel is ontleend aan het onderzoek van C.W. Ibbs en Y.H. Kwak en is een vereenvoudiging van de uitgebreide berekening die zij toepassen [Ibbs en Kwak, 2001]. Deze berekening kan alleen worden gehanteerd als de organisatie zich op een laag volwassenheidsniveau van projectmanagement bevindt4. Naam Grootte van

Eenheid

Functie P

projectportefeuille per jaar Kwantitatieve baten van de

B

projectportefeuille per jaar Winstbijdrage van projecten

W

=B-P

ROI

R

= 30%

Verbetering performance

V

= I / (W x R)

Verwachte benodigde

I

=VxWxR

investering

tabel 1: Elementen voor het berekenen van investeringen en ROI in projectmanagement

Voorbeeld 1: Stel dat een professionaliseringsprogramma van projectmanagement zo’n 300.000 euro kost. De totale projectenportefeuille bedraagt 15 miljoen euro en de winstbijdrage 5 miljoen euro. Dit betekent dat de performance van de portefeuille zo’n 20% stijgt en dat de bijdrage dus 6 miljoen euro wordt.

4

Bij een hoog volwassenheidsniveau op het gebied van projectmanagement neemt de ROI af. In het calculatiemodel is uitgegaan van een ROI van 30%



11/15 Voorbeeld 2: Stel dat de totale jaarlijkse projectenportefeuille wederom 15 miljoen euro (P) groot is. De baten worden jaarlijks geschat op 20 miljoen euro (B). De winstbijdrage is dan 5 miljoen euro (W) per jaar. Als een verbetering van de performance in kosten of planning moet optreden van 10% (V) betekent dit dat een investering mag worden gedaan van 150.000 euro (= 0,1 x 5 miljoen x 0,3) 4.2

Kwalitatieve baten

Hierboven zijn de kwantitatieve baten beschreven van het professionaliseren van projectmanagement. In een Balanced Scorecard model geven we aan welke bijdragen worden geleverd aan de niet kwantitatieve onderdelen, die wel een indirecte financiële bijdrage leveren. Het gaat om bijdragen die naast de ROI van 30% ontstaan.

Financieel perspectief Hogere winstbijdrage

Lagere kosten

Klanten perspectief Sneller aansluiten op kantwensen

Hogere klanttevredenheid

Interne processen perspectief Sneller kunnen veranderen

Kwaliteit werkzaamheden

Leer- en groei perspectief Professioneel projectmanagement

Medewerkerstevredenheid

Figuur 3: De kwalitatieve bijdragen van professioneel projectmanagement volgens de Balanced Scorecard

Professionalisering van projectmanagement levert een verbetering op in het leer- en groei perspectief en levert een hogere medewerkerstevredenheid op. Deze verbeteringen dragen bij aan een verbetering in het interne processen perspectief (de organisatie kan sneller veranderen en inspelen op marktvragen, de kwaliteit van het werk neemt toe, wat leidt tot lagere kosten). Het sneller kunnen inspelen op marktvragen zal verbeteringen opleveren in het klantenperspectief. De organisatie kan sneller aansluiten op klantwensen en de klanttevredenheid zal hoger zijn. Deze twee elementen dragen uiteindelijk bij aan een hogere winstbijdrage voor de organisatie. Verder levert een hogere kwaliteit van werkzaamheden direct een verbetering op in het financieel perspectief, namelijk lagere kosten.



12/15 4.3

Fasering

Voor het vaststellen van een business case en de gewenste verbeteringen kan de volgende fasering worden gehanteerd. Fase 1: vaststellen nulmeting In deze fase worden van de beginsituatie de volgende gegevens vastgelegd5: • grootte van de portefeuille (P); • winstbijdrage van de portefeuille a.d.h.v. de diverse business cases (B); • gemiddelde afwijking in kosten ten opzichte van initiële plannen; • gemiddelde afwijking in doorlooptijd ten opzichte van initiële plannen. De laatste twee gegevens zijn van belang om achteraf te kunnen bepalen of de business case uitkomt. Fase 2: bepalen verbeteringsrichting Naast inzicht in het kwantitatieve verbeteringspotentieel dat bepaald wordt in stap 1, is het noodzakelijk om te bepalen waarin geïnvesteerd gaat worden. Het is aan te bevelen om een uitgekristalliseerd normenkader (bijvoorbeeld een projectmanagement volwassenheidsmodel) te hanteren, zodat kan worden bepaald welke elementen van projectmanagement aan verbetering toe zijn en wat het ambitieniveau van de organisatie is. In zijn algemeenheid geldt dat investeren in de aspecten die het minst volwassen zijn het meeste rendement zal opleveren. Fase 3: bepalen gewenste verbetering in performance Aan de hand van stap 1 is duidelijk wat het verbeteringspotentieel is. Bij stap 2 is gespecificeerd op welke aspecten de initiatieven moeten worden gericht. Het is verstandig een deel van het kwantitatieve verbeteringspotentieel (bijvoorbeeld een derde deel6) als realiseerbare verbetering aan te merken. Dit is de gewenste verbetering (V). Fase 4: bepalen kosten voor verbetering De formule van Ibbs en Kwak wordt gebruikt om te bepalen hoeveel het programma maximaal mag kosten om de gewenste kwantitatieve verbetering te realiseren: I = V x (P-B) x 30% [Ibbs en Kwak, 2001]. Dit kan afgezet worden tegen de initiatieven die in stap 2 zijn bepaald. Fase 5: Vaststellen niet kwantitatieve baten De Balanced Scorecard kan als model worden gehanteerd om de niet kwantificeerbare voordelen van professionalisering van projectmanagement in te schatten. De volgende

5 6

We nemen aan dat deze gegevens beschikbaar zijn. Bepaalde uitloop in kosten en doorlooptijd zal niet te verbeteren zijn, omdat we ervan uitgaan dat soms fouten in de aannames van projecten worden gemaakt of omstandigheden zich voordoen die niet waren te voorkomen.



13/15 mogelijke positieve veranderingen zijn afgeleid van Crawford en Pennypacker [Crawford, 2000] en kunnen in de Balanced Scorecard worden opgenomen7: Leer- en groeiperspectief

Interne processen perspectief

medewerkertevredenheid

de mate van voldoen aan specificaties

productiviteit van medewerkers

time to market

trainingstijd per jaar van medewerkers

actuele kosten versus toekomstige kosten

beschikbaarheid van informatiesystemen

doorlooptijd van projecten kwaliteit en tijd nodig voor het oplossen van problemen

Klantenperspectief

Financieel perspectief

de mate waarin klanten terugkomen

omzetgroei

de acquisitie van klanten

kostenbesparingen

winstgevendheid van klanten

economische toegevoegde waarde

marktaandeel

doorlooptijd van projecten productiviteit

Tabel 2: Bijdragen van professionaliseren van projectmanagement in de Balanced Scorecard

Fase 6: Evaluatie van de business case Nadat een project is uitgevoerd om te professionaliseren kan aan de hand van een nieuwe meting en een vergelijking met de gegevens van de nulmeting worden bepaald of de business case is gerealiseerd.

7

Crawford en Pennypacker hebben een onderzoek uitgevoerd onder 100 managers. Hieruit blijkt dat in alle perspectieven van de balanced score card volgens de onderzochte managers significante bijdragen worden geleverd door professionalisering van projectmanagement [Crawford, 2000].



14/15

5

Afsluiting

In deze whitepaper hebben we aangegeven hoe u de potentiële opbrengst van een investering in het professionaliseren van projectmanagement kunt vaststellen. Om tot een dergelijke business case te komen is informatie uit de organisatie nodig. Uit onze ervaringen blijkt echter dat er vaak binnen organisaties te weinig bruikbare informatie beschikbaar is om een dergelijke business case op te kunnen stellen. We sluiten daarom af met het advies om binnen uw organisatie metingen te gaan opzetten. Vragen die daarbij gesteld moeten worden zijn: Wat zijn de kosten om ons projectmatig werken in stand te houden? Wat kost het ons om de kwaliteit van projecten te verhogen? Wat is de kwaliteit en de bijdrage van projecten aan de organisatie? Welke verschillen zijn er tussen initiële plannen en uiteindelijke opleveringen zowel in tijd, geld als kwaliteit? Door deze metingen gedurende langere tijd bij te houden kan een helder beeld ontstaan. Daarmee kan op een transparante wijze de discussie over professionalisering van projectmanagement binnen uw organisatie worden gevoerd. Om te bepalen welke verbeteringen in projectmanagement zijn gerealiseerd en welke u nog wilt realiseren (hoe groot moet het veranderingspotentieel van uw organisatie zijn?) is een project management volwassenheidsmodel een bruikbaar normenkader. Van Aetsveld brengt in 2003 een whitepaper uit over het nut en toepassen van een projectmanagement volwassenheidsmodel.



15/15 Over de auteur Harry Rorije is na zijn studie HEAO Bedrijfsinformatie vanaf 1991 werkzaam in de professionele dienstverlening. Sinds 1993 heeft hij diverse projecten geleid, waarin het realiseren en implementeren van ICT-oplossingen en doorvoeren van organisatieveranderingen centraal stonden. Naast het leiden van projecten heeft hij bedrijven geadviseerd over het professionaliseren van projecten portfoliomanagement. Harry Rorije is sinds begin 2002 in dienst bij Van Aetsveld en is gespecialiseerd in projecten verandermanagement. Over Van Aetsveld Van Aetsveld is een Management Adviesbureau met op dit moment ruim 30 ervaren specialisten op het gebied van proces- en informatiemanagement en projectmanagement. Door een integrale benadering bereiken we de grootste toegevoegde waarde voor onze klanten. Naast het leveren van advies, geven we ook leiding aan veranderingstrajecten om de businessdoelstellingen te realiseren. We nemen daarbij een onafhankelijke positie in. Van Aetsveld wordt in de markt als betrokken, betrouwbaar en professioneel gezien, hetgeen als buitengewoon prettig en productief door klanten wordt ervaren.



Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement

Recommend Documents