GRAFISCH PROJECTMANAGEMENT IN DE PRAKTIJK HET PLAN. Een week grafisch projectmanagement met Gülezer Sangüniz

GRAFISCH PROJECTMANAGEMENT IN DE PRAKTIJK

H ET P LAN

Een week grafisch projectmanagement met Gülezer Sangüniz

WWW.RICHARDVANHOORN.NL 14 MAART 2007

2

D

e vriendinnen van Gülezer vonden dat ze gek was. Wie gaat er nu bij een drukkerij werken? Een klein ouderwets bedrijf nog wel waar het lijkt of de tijd heeft stilgestaan. Wat moet je daar doen? Gülezer San-

güniz had er bewust voor gekozen. De maand daarvoor had ze de HEAO afgemaakt. Iedereen was verbaasd over de keuze van Gülezer. Haar Turkse vriendinnen zouden liever bij een ministerie of een bank werken, veel beter. De scriptiebegeleider van de HEAO had haar ook sterk afgeraden om in de grafische industrie te gaan werken. Het aantal drukkerijen neemt af, er is voortdurende overcapaciteit en bovendien zou Gülezer zich in deze branche niet kunnen ontwikkelen. Maar Gülezer wist waar ze aan zou beginnen. Op de HEAO was ze bevriend geraakt met Erik Bosch. Zijn vader is de eigenaar van drukkerij Bosch. Erik had verteld over de problemen van het bedrijf. De omzet loopt al jaren terug, de prijzen worden steeds slechter terwijl de kosten toenemen. Erik twijfelde, zou hij ooit de zaak van zijn vader overnemen? Hij zou eerst maar eens bij een ander grafisch bedrijf gaan werken. Hij had Gülezer ook in vertrouwen verteld dat zijn vader steeds meer moeite had met de financiële druk. De banken waren de laatste tijd steeds minder vriendelijk. Het liefst zou hij de zaak snel verkopen. Vorig jaar had een printerfabrikant geadviseerd om te investeren in een digitale pers. Dit zou een groeiende markt zijn. De fabrikant kon ook voor de financiering van deze pers zorgen. Zijn vader was op het aanbod ingegaan. Erik had verteld dat de resultaten tot nu toe teleurstellend waren, ondanks het feit dat zijn vader er een speciale vertegenwoordiger voor had aangenomen. Gülezer was geboeid geraakt door de problemen van drukkerij Bosch. Ze wist dat de hoge kosten vooral ontstaan waren door de vaste lasten van de nieuwe digitale drukpers. Op Internet had ze succesverhalen gelezen over het digitaal drukken, ze had er zelfs haar afstudeerscriptie aan gewijd. Ze had een rode draad ontdekt in alle succesverhalen van digitale drukkerijen: projectmatig denken en werken. Projectmanagement was een onderdeel van haar studie geweest. Zou een andere manier van werken drukkerij Bosch succesvol kunnen maken? Ze dacht van wel. Met haar idee was ze naar de vader van Erik gegaan. Karel Bosch had in eerste instantie raar opgekeken. Wat moest een drukkerij met 18 werknemers met deze jongedame zonder enige grafische kennis? Uit Turkije nog wel, ook al was ze in Nederland opgegroeid. Zou ze wel in het bedrijf passen? Volgens Karel Bosch was projectmanagement meer iets voor grote bedrijven. Projectmanagers zijn veel te duur voor een klein grafisch bedrijf. Hij had het geld ook niet om extra mensen aan te nemen. Als hij al iemand zou aannemen in een


2

3

commerciële functie zou dat iemand van een andere drukkerij zijn, die klanten mee kon nemen. Hij had het idee om haar aan te nemen dan ook resoluut afgewezen. Na haar afwijzing was Gülezer samen met Erik met de manager van een printerfabrikant gaan praten. Die zat ook met de situatie in zijn maag, het zag er naar uit de machine retour genomen zou moeten worden. Er moest een oplossing komen. De afspraak werd gemaakt dat Gülezer twee maanden op kosten van de printerfabrikant bij drukkerij Bosch zou gaan werken. Twee maanden om te bewijzen dat een andere manier van werken echt zou helpen. Gülezer wist dat de eerste week de belangrijkste zou zijn. Maandag zou ze beginnen, het zou de week van Gülezer worden.

MAANDAG, DE TRIGGER Gülezer was er vroeg bij, die eerste maandagochtend. Ze werd opgevangen door Kor Dodeweerd, de vertegenwoordiger. Hij begreep niet wat Gülezer kwam doen. Ze liepen eerst door bedrijf. Drukkerij Bosch bestond uit een bedrijfskantoor met de verkoop, calculatie en orderbegeleiding. Verder was er een ontwerpafdeling, waar ook de prepress werd gedaan. De drukkerij bestond uit drie Heidelbergers waarvan er een vier kleuren tegelijkertijd kon drukken. In een aparte ruimte stond de digitale pers. Gülezer zag direct dat het daar rustig was, terwijl de Heidelbergers stonden te draaien. Ze zag geen verschil in het drukwerk. Op beide machines werden veelkeurige reclamefolders gemaakt. “Wat is volgens jou het verschil tussen de Heidelbergers en de digitale pers?” vroeg Gülezer. Kor vertelde dat de Heidelbergers geschikt zijn voor de grotere oplagen, de prijs per afdruk is op deze offsetpersen lager. Om te kunnen starten moeten er echter wel metalen drukplaten gemaakt worden. Verder duurt het even voordat de Heidelberger op snelheid is. Daarom is het goedkoper om kleine oplagen op de digitale pers te maken. Voor de digitale pers zijn geen metalen platen nodig. Hij drukt het bestand van de computer rechtstreeks af, net als een gewone printer, maar dan in offsetkwaliteit. “Hoe komt het dan dat de machine veel stilstaat en Karel Bosch teleurgesteld is?” Kor vertelde dat Karel Bosch te weinig geduld had. Hij was de laatste tijd bij alle reclamebureaus op bezoek gegaan om over de mogelijkheden van de digitale pers te vertellen. Reclamebureaus hebben vaak kleine oplagen te vergeven, er waren dan ook veel aanvragen voor offertes binnengekomen en dat leidde vaak tot orders. Zeker als de prijs per afdruk vergelijkbaar was met die van andere drukkerijen. De digitale pers kan echter heel veel werk aan. Het duurt even voordat je genoeg reclamebureaus als klant binnenhaalt om de machine te vullen. Verder is het zo dat er in de zomer en tijdens de feestdagen vrijwel geen werk van de bureaus binnen komt. Bij de digitale pers zag Gülezer allemaal orderzakken liggen. “Waarom maken jullie bij elke order een orderzak?” vroeg ze. Dat moet vanwege het kwaliteitszorgsysteem, daar


3

4

zijn alle procedures in beschreven. Nadat een reclamebureau een order plaatst worden de gegevens ingevoerd in het MIS ordersysteem van de drukkerij, alle ordergegevens worden vastgelegd. Vervolgens gaat het bestand voor controle naar de pre-press en wordt het via de wachtrij op de server afgedrukt. Op elke orderzak staat dan ook weer hoe het afgeleverd moet worden. Gülezer begreep dat er nogal wat handelingen nodig zijn voordat er gedrukt kan worden Eerst is Kor lang bezig om klanten binnen te halen. In het calculatiesysteem moeten voor verschillende orders prijzen uitgerekend worden en na verkoop van de orders worden de gegevens weer als order ingevoerd. Na elke order moet er door de administratie een factuur gemaakt worden. Een heel gedoe. Zelfs als Kor succesvol is en veel reclamebureaus zaken zouden doen met drukkerij Bosch, zou het maar de vraag zijn of er zo geld verdiend wordt. Ze besloot een praatje te gaan maken met de mannen in de drukkerij. Die waren wel gecharmeerd van haar aantrekkelijke verschijning. “Wat vinden jullie van die digitale pers?” De drukkers vertelde dat ze er eerst sceptisch tegenover stonden, maar nu ook wel zagen dat het met de kwaliteit wel goed zat. “Als jij nu je korte rokje aantrekt, dan komen die klanten voor het digitale drukken wel.” Hier was Gülezer meteen klaar mee, dit was niet haar manier om respect te krijgen. Om 11.00 uur vertrok Gülezer met Karel Bosch naar een belangrijke klant, de Reisunie. Drukkerij Bosch drukt voor deze reisorganisatie het kleine drukwerk zoals de huisstijlonderdelen, formulieren, folders en actiekaarten. De reisbrochures worden op een grote rollenrotatiepers gedrukt bij een grotere drukkerij. Het gesprek ging over het werk in de afgelopen periode. De drukwerkinkoper van de Reisunie, Pieter de Klein, gaf aan tevreden te zijn, maar wel geconfronteerd te worden met lagere aanbiedingen van andere drukkers. Verder was het de bedoeling om minder aan drukwerk te laten produceren. Reizen worden steeds vaker via internet geboekt, zonder dat daar drukwerk aan te pas komt. Een andere ontwikkeling is het versturen van de klantenbinding. De Reisunie was aan het investeren in een database met allerlei informatie over de klanten. Gülezer vroeg of ze daar meer van mocht weten. Volgens Pieter moest ze dan bij de marketinganalist, Monique Nobel zijn. Monique bleek tijd te hebben en Gülezer zou de rest van de dag bij de Reisunie achterblijven.


4

5

De middag werd besteed aan het in kaart brengen van de situatie bij de Reisunie. Gülezer wist door goed door te vragen op de marketingafdeling de volgende feiten boven water te krijgen. Veel klanten weten na hun vakantie niet eens meer dat ze de vakantie bij de Reisunie geboekt hebben, zeker als de tijd tussen het boeken en de reis lang is. Tijdens de vakantie wordt er meestal al nagedacht over de volgende reis. Veel terugkerende klanten boeken het volgende jaar weer hetzelfde of een bestemming die er op lijkt. Veel vakanties worden in januari geboekt of direct na afloop van de reis. Gülezer zag direct de mogelijkheden. Wat zou er gebeuren als de Reisunie direct na thuiskomst en in het begin van het nieuwe jaar een brochure kan sturen met een aanbod op maat voor de reislustige. Passend bij de voorkeur van het gezin, het aantal kinderen, wel of geen hond etc. Zouden er dan meer reizen verkocht worden? Monique reageerde enthousiast. “Dit is precies wat we zoeken!” De marketingdirecteur, de heer Vos, werd erbij gehaald en ook hij werd enthousiast. “Is zoiets technisch mogelijk? Dit moeten we verder onderzoeken”. Hij vroeg of Gülezer nog deze week met een voorstel kon komen. Eenmaal thuis gekomen werkte ze haar idee uit. Ze wist dat met digitaal drukken elke afdruk anders kan zijn. Daarmee zou de Reisunie brochures kunnen maken die op de wensen van de klant afgestemd zijn. De database kon uitgebreid worden door na te gaan wie waar naar toe op vakantie gaat, hier zou een marktonderzoeksbureau voor nodig zijn.

DINSDAG, DE REKENSOM “Ben jij soms helemaal gek geworden?” Dat was de reactie van Karel Bosch toen hij hoorde van de plannen van de Reisunie. Wat denk je dat deze grappen gaan kosten? Dit kunnen we als kleine drukkerij niet betalen. Straks gaat een grotere drukkerij dit doen en zijn we alles kwijt! Het was duidelijk dat Karel Bosch niet blij was met het voorstel van Gülezer. Tijdens de opleiding had Gülezer geleerd dat het projectmatig denken en werken niet gaat om de kosten, maar om de opbrengsten. Elk project wordt gerechtvaardigd door een rekensom, een business case, waarvan de uitkomst positief moet zijn. Anders begin je er niet aan. Gülezer wist Karel Bosch ervan te overtuigen dat ze aan het einde van de dag de rekensom met hem kon doornemen. Tot die tijd zou ze geen contact zoeken met de Reisunie,. “Om nog meer schade te voorkomen”, zoals Karel Bosch zei.


5

6

Gülezer ging rekenen. Het ontwikkelen van de applicatie zou € 150.000 kosten. Als de Reisunie 200.000 reizen per jaar uitvoert en elke klant na afloop van de reis en in de periode januari een brochure op maat zou sturen, dan zijn dit 400.000 brochures per jaar. Voor elke brochure zijn vier A3 afdrukken, ook wel tikken genoemd, nodig. Samen zijn dit dus 1.600.000 afdrukken per jaar. Bij een kostprijs van € 0,10 per afdruk is dit € 160.000,- daar zou nog € 90.000 voor het verzenden bijkomen. Operationele kosten per jaar voor het drukken en verzenden zijn dan. € 250.000,- plus € 50.000 voor de afschrijving van de applicatie in drie jaar. In totaal € 300.000 per jaar. Van de 200.000 klanten weet de Reisunie dat 20% het volgende jaar weer de reis bij de Reisunie boekt. Op elke reis wordt gemiddeld € 100 marge gemaakt. Elke procent meer terugkerende klanten levert de Reisunie meer inkomsten van 1% x 200.000 = 2.000 x € 100 = € 200.000 op. Volgens de business case van Gülezer zijn bij 1,5 % extra klantentrouw ofwel 3.000 extra verkochte reizen de operationele opbrengsten € 50.000 hoger dan de operationele kosten. Daarmee is de ontwikkeling van de applicatie in drie jaar terugverdiend. 1,5% extra klantentrouw is dus het break even point. De Reisunie dacht zelf dat de klantentrouw met 4% zou toenemen. 5.000 klanten extra boven het break even point van 3.000 klanten zou de Reisunie 5.000 x € 100,- = € 500.000 extra winst opleveren. Toen Karel Bosch die middag de cijfers zag was hij snel overtuigd. Als dit werkt zal de digitale pers in één klap voor 25% gevuld zijn met werk waar ook wat aan verdiend kan worden. Hij wist dat de kostprijs per afdruk zou dalen. Er zou zowel bezettingswinst als winst per afdruk zijn. Het werk van de Reisunie komt in twee pieken, aan het einde van de zomer en in de eerste maanden van het jaar. Karel belde meteen met de Vos om een afspraak te maken met als doel de cijfers door te nemen, en of dit morgenochtend zou kunnen? Gülezer kon dus die avond weer doorwerken, ze wilde alle cijfers die samen de business case vormen, duidelijk presenteren. Die avond zette ze een power point presentatie in elkaar met het idee, de uitwerking en de financiële onderbouwing.

Opbrengsten Marge per klant Extra retentie

€

100,00 1,0%

Opbrengsten

€

200.000

€

300.000

€

400.000

€

800.000

Kosten

€

300.000

€

300.000

€

300.000

€

300.000

Uitkomst Business case €

100.000-

€

€

100.000

€

500.000

1,5%

2,0%

-


4,0%

6

7

WOENSDAG, HET

PLAN

Pieter Vos, de marketingdirecteur was de volgende morgen snel overtuigd door de presentatie van Gülezer. De eerste stap is het ontwerp en de ontwikkeling van de applicatie. Verder zouden er in de organisatie van het werk op de marketingafdeling van Reisunie veranderingen plaatsvinden. Databases worden aan elkaar geknoopt. Hoe pak je zoiets aan? Gülezer ging aan de slag, met het einde in zicht, een werkende applicatie. Wat is daarvoor nodig? Samen met Monique van Reisnunie werd het plan uitgewerkt. Op basis van een procesanalyse werden alle producten beschreven die nodig zijn om tot een werkende applicatie te komen. Producten zoals de software voor het publicatiesysteem, toegang tot de beeldbank, een grafisch ontwerp en een tekstdatabase. Er moest ook een verbinding met de verkoopdatabase van reizen komen. Volgens de analyse van Gülezer zijn er drie soorten producten nodig; software, organisatie aanpassingen en management producten. Elk van de producten zou weer verder onder te verdelen zijn: Software aanpassingen, deze zijn weer onder te verdelen in: Templates voor automatisch opmaak met daarin het ontwerp opgenomen Inrichting van een automatisch workflow van de Reisunie naar drukkerij Bosch Organisatie onderdelen Een contract met daarin opgenomen de financiële afspraken Een systeem van management rapportage en facturering per week Taakomschrijvingen en trainingen voor het betroken personeel Management producten Een projectplan Risicoanalyses Voortgangsrapportage Een projectorganisatie De Management producten zijn aanvullend. Deze producten zijn op zich niet nodig om een applicatie te ontwikkelen maar zijn wel nodig voor de beheersing van het project.


7

8

Gülezer en Monique gingen meteen aan de slag. Geen tijd te verliezen. Het plan werd verder uitgewerkt en er werden tegelijkertijd op verschillende plaatsen mensen aan het werk gezet. Er werd contact gezocht met een systeemintegrator die de software kon bouwen. Een technisch specialist werd erbij gehaald om de workflow in te richten. Het DM bureau van de reisunie zou een marktonderzoek gaan doen om te kunnen bepalen wat de verwachte responspercentages zouden worden, zij zouden ook het ontwerp verder uitwerken. Bij drukkerijen werden de financiële calculaties verder uitgewerkt in een kostprijssysteem voor dit project. Met de leverancier van het management informatiesysteem werd de mogelijkheid onderzocht om automatisch te factureren op basis van de geproduceerde aantallen. Samen met deze leverancier werd er ook een management informatierapport voor dit project uitgedacht. Ook deze avond werkte Gülezer door. De business case en de projectplanning werden samengevoegd in een compleet document, het project initiatie document. Hier stond in welke kosten er voor het project gemaakt worden en wanneer welke producten onder welke acceptatiecriteria opgeleverd worden. Het Project Initiatie Document (PID) is in feite een contractvoorstel. Na goedkeuring van het voorstel door Reisunie gaat Gülezer aan de slag met de uitvoering van haar eerste grafische project. Ze is dan als projectleider bevoegd om alles te doen wat nodig is om het project te realiseren, binnen de afgesproken toleranties van het project initiatie document. Toleranties in tijd, geld en kwaliteit.

DONDERDAG, EEN ISSUE De volgende morgen werd het project initiatie document aan Reisunie gepresenteerd. Pieter Vos, de marketingdirecteur en de marketinganalist, Monique Nobel gingen direct akkoord. Geweldig! Ga er direct mee aan de slag. Dat liet Gülezer zich maar een keer zeggen! Eenmaal terug bij drukkerij Bosch werd een projectadministratie aangemaakt en werden de mensen aan het werk gezet die projectonderdelen zouden leveren. De systeemintegrator kreeg de opdracht om de workflowsoftware te bouwen. De eigen ontwerper van drukkerij Vos ging aan de slag met het ontwerp van de brochures en Gülezer ging samen met Monique aan de slag om te bepalen wie straks de acceptatietesten doen. Iedereen was nu aan de slag en daarom kon Gülezer donderdagmiddag, samen met Monique, naar een bijeenkomst over nieuwe technologie in de grafische industrie. Daar was een Cross media specialist aan het woord. Hij vertelde over de koppeling en onderlinge afstemming van verschillende communicatiemedia bij een Amerikaanse reisorganisatie. Die Amerikanen konden nu beter communiceren. Uit onderzoek was gebleken dat de respons


8

9

op marketingacties daardoor hoger is, terwijl de kwaliteit van alle uitingen consistent op elkaar afgestemd zijn. De Cross media specialist toonde tijdens het seminar allerlei Amerikaanse voorbeelden, deze waren erg overtuigend. Gülezer en Monique begrepen meteen dat hun plan te snel opgesteld was. Ze hadden helemaal niet over Cross media nagedacht. Als de klanten van Reisunie nadat ze hun persoonlijke brochure hadden ontvangen wilden ze natuurlijk hun reis op een persoonlijke internetpagina boeken. Als de brochure en internetpagina aan elkaar verbonden zijn zou de respons nog hoger zijn. Hun plan was niet goed genoeg. Uit de aangepaste business case bleek dat in de Cross media applicatie zonder meer € 300.000 geïnvesteerd kon worden als daarmee de extra retentie boven de 5% kwam. Monique werd zenuwachtig. Ze had de plannen al intern bij Reisunie geaccepteerd gekregen. Zou ze niet voor schut staan als ze nu nog met nieuwe ideeën kwam.? “Maak je geen zorgen” zei Gülezer. Bij projectmanagement komen dit soort zaken vaker voor. Er kunnen op elk moment redenen zijn om een projectplan bij te stellen. Risico’s, onvoorziene omstandigheden of de voor ons nieuwe informatie van dit Cross Media seminar. Gülezer: “We stellen een issue op, hier beschrijven we wat we weten en sturen de informatie naar de opdrachtgever.” Zo gezegd, zo gedaan. Het issue werd beschreven en naar Pieter Vos, de marketingdirecteur gestuurd. Zijn antwoord was dat het goed was dat Monique en Gülezer hun ogen open hadden gehouden voor nieuwe informatie tijdens de uitvoering van het project. Hij vroeg om het projectplan aan te passen. Dat werd maar weer een avondje doorwerken voor Gülezer, haar vriend Ismael vroeg of ze niet een beetje te enthousiast was. Zelf was hij monteur bij een energiebedrijf, daar gingen ze altijd op tijd naar huis. “Laat je niet gebruiken”, zei Ismael, “straks wordt je gewoon weer op straat gezet zoals zoveel Turkse meisjes.” Gülezer lachte, “we zullen zien wat er gebeurt.”


9

10

VRIJDAG, DE AANSTELLING De volgende ochtend werd het aangepaste projectplan besproken. Daarbij was de Cross media specialist uitgenodigd. Volgens hem zou de respons nog met 2% toenemen, het project werd nog aantrekkelijker. Gülezer kon met het aangepaste plan verder gaan en zou aan de system integrator vragen om ook een workflow naar internet in te richten. De ontwerper zou het ontwerp van de brochures afstemmen op persoonlijke internetpagina’s. Hiervoor was ook een inlog- en beveiligingsprocedure nodig. Het werd een stevig project. Drukkerij Bosch zou na oplevering van de projectresultaten de digitale pers al voor 25% gevuld hebben en met de Reisunie een stevige relatie opbouwen. Drukkerij Bosch was nu het eerste aanspreekpunt als het gaat over de inzet van communicatiemiddelen. Karel Bosch wist dat hij een belang had bij het slagen van het project en nam zich voor om zijn medewerkers extra uren te laten werken voor het project zonder dit aan Reisunie door te berekenen. Daarmee werd hij ook medeopdrachtgever van dit project. In de middag werd Gülezer bij Karel en Erik Bosch geroepen. De vertegenwoordiger van de digitale persfabriek was er ook bij. “Wij zijn blij met je” zeiden ze in koor. “Zou je dit soort projecten ook voor andere opdrachtgevers kunnen starten? Hoe zouden we dit kunnen aanpakken?” “Natuurlijk kan dat”, zei Gülezer. “Ik kan van allerlei bedrijven onderzoeken hoe hun processen met behulp van nieuwe grafische technologie verbeterd kunnen worden. Vervolgens zal ik dan voor elke klant een business case en een projectplan voorstellen. Dit kan bij bestaande, maar ook bij nieuwe klanten van drukkerij Bosch. Karel Bosch vond het een geweldig plan. “Kom bij ons in dienst, je krijgt de functie van Kor Dodeweerd, hij wordt dan orderbegeleider” Natuurlijk met een auto van de zaak. Gülezer zag zich al dit weekend samen met Ismael rondrijden door de stad. “Dat is goed” zei ze. Gülezer Sangüniz wist dat ze nog maar net begonnen was, binnen enkele jaren zou ze het bedrijf overnemen. Ze zou een van de eerste Turkse grafisch ondernemers in Nederland zijn. De eerste week grafisch projectmanagement van Gülezer was snel voorbij gegaan. Die avond ging ze uit eten met haar studiegenoten van de HEAO. Gülezer vertelde natuurlijk wat ze allemaal had beleefd. Aan de slag in de grafische industrie, geen gek idee, vonden nu ook haar vriendinnen.


10

F ASERING IN HET G RAFISCH P ROJECTMANAGEMENT

11

11

12

G RAFISCH P ROJECTMANAGEMENT Het verhaal van Gülezer laat het belang van grafisch projectmanagement zien. Succesvolle drukkerijen en pre-media bedrijven veranderen van een transactiegericht bedrijf naar een projectmatig werkende organisatie. Het succes is niet meer afhankelijk van op zichzelf staande opdrachten maar van goed uitgevoerde projecten. In dit verhaal wordt een commercieel project gestart. Er wordt professioneel met klanten samengewerkt, zakelijk en met duidelijk afgesproken doelstellingen. Goed voor de klant en goed voor het grafisch bedrijf.

Drs. Richard van Hoorn (1964) heeft bedrijfseconomie aan de Universiteit van Amsterdam gestudeerd. Ruime ervaring binnen de grafische- en papierindustrie als account manager en verkoopleider. Als Prince2 projectleider gewerkt in diverse bedrijfssectoren. Als onafhankelijk adviseur diverse bedrijven in de grafische industrie geadviseerd en trainingen verzorgd. Onderzoek en artikelen gepubliceerd over commerciële en economische vraagstukken voor de grafische industrie. Samen met Kees Kuijlman van to Move management partners worden medewerkers van grafische bedrijven opgeleid tot grafisch projectleider. Hierbij wordt een mix van training en praktijkbegeleiding toegepast.

Tijdens de introductie van projectmatig denken en werken kan er behoefte aan hulp zijn. Richard van Hoorn helpt, samen met Kees Kuijlman van to Move managementpartners, medewerkers in de grafische industrie om het projectmanagement in de praktijk toe te passen. Dit zijn projecten voor inrichting van het digitaal drukken, pre publishing en cross media projecten of logistieke projecten. In alle gevallen commerciële projecten vanuit de ketenmanagement gedachte. Voor wie meer wil weten of leren over grafisch projectmanagement zijn er verschillende mogelijkheden: Introductiedag grafisch projectmanagement, wordt regelmatig op diverse plaatsen gehouden Volledige of verkorte opleiding projectmatig denken en werken voor het grafisch bedrijf Coaching binnen de eigen bedrijfssituatie, in-company of met een groep collega’s uit de grafische industrie Voor elke bedrijfssituatie is er een passende opleidingsmogelijkheid Stuur voor meer informatie een mail naar [email protected] of bel voor een kennismakingsgesprek naar:

Richard van Hoorn, Onderzoek & Advies Istanbulstraat 2 3404 VB IJsselstein 030-6889679 06 5596 2062 www.richardvanhoorn.nl

© Richard van Hoorn, Onderzoek & Advies, 12 maart 2007 Elke overeenkomst met personen, bedrijven of gebeurtenissen berust op toeval. Deze brochure mag vrijelijk verder verspreid worden. Gedeeltelijke overname of verwijzing naar de tekst is uitsluitend met bronvermelding toegestaan.


12

GRAFISCH PROJECTMANAGEMENT IN DE PRAKTIJK HET PLAN. Een week grafisch projectmanagement met Gülezer Sangüniz

Recommend Documents