Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Podniková kultura ve společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. Diplomová práce
Jana Koubová Vedoucí práce: Ing. Stanislava Lišková Brno 2007
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Podniková kultura ve společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. vypracovala samostatně pod vedením Ing. Stanislavy Liškové a uvedla v seznamu literatury všechny použité zdroje. V Brně dne 20. května 2007 _______________________ podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Stanislavě Liškové za odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji Ing. Lence Šimarové, vedoucí personálního oddělení v Jihomoravské plynárenské, a.s., informace a konzultace.
za spolupráci, poskytnuté
Abstrakt Koubová, J. Podniková kultura ve společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. Diplomová práce. Brno, 2007. Tato práce se zabývá analýzou podnikové kultury ve společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. V první části práce jsou vysvětleny základní pojmy týkající se podnikové kultury, její význam a funkce. Druhá část práce se zabývá analýzou jednotlivých komponent podnikové kultury v dané společnosti prostřednictvím metod jako je pozorování, studium materiálů a dotazníkové šetření mezi zaměstnanci podniku. V poslední části jsou zformulovány návrhy a doporučení na zlepšení jednotlivých oblastí podnikové kultury v dané společnosti.
Klíčová slova Podniková kultura, symboly, motivace, podniková komunikace, etický kodex, společenská odpovědnost podniků.
Abstract Koubová, J. Corporate culture in Jihomoravská plynárenská, a.s. Diploma thesis. Brno, 2007. This diploma thesis is focused on corporate culture analysis in the company Jihomoravská plynárenská, a.s. In the first part of the thesis there are clarified the basic terms related to the corporate culture, its sense and functions. The second part deals with corporate culture component analysis in the selected company through the observational method, study of documents and questionnaire survey among employes. In the end the proposals and recommendations for the improvement of the corporate culture components in the company are formulated. Keywords Corporate culture, symbols, motivation, corporate comunication, ethics code, corporate responsibility.
OBSAH 1
ÚVOD.......................................................................................................... 9
2
CÍL PRÁCE A METODIKA ....................................................................... 10
3
PŘEHLED LITERATURY ......................................................................... 12
3.1 Organizace ................................................................................................................................. 12 3.1.1 Podnik jako sociální a kulturní systém ................................................................................... 12 3.1.2 Poslání a cíle organizace......................................................................................................... 13 3.1.3 Osobnost člověka v organizaci ............................................................................................... 13 3.1.4 Zdroje vlivu společnosti na jedince ........................................................................................ 14 3.2
Podniková kultura a její charakteristika ................................................................................ 15
3.3 Vznik a vývoj podnikové kultury ............................................................................................. 18 3.3.1 Východiska formování podnikové kultury ............................................................................. 18 3.3.2 Vlivy na rozvoj kultury........................................................................................................... 19 3.4
Význam podnikové kultury ...................................................................................................... 20
3.5
Funkce podnikové kultury........................................................................................................ 21
3.6 Typologie podnikové kultury.................................................................................................... 22 3.6.1 Typologie R. Harrisona a Ch. Handyho.................................................................................. 22 3.6.2 Typologie T. E. Deala a A. A. Kennedyho ............................................................................. 23 3.6.3 Teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese ........................................................................ 24 3.7 Prvky podnikové kultury .......................................................................................................... 25 3.7.1 Symboly.................................................................................................................................. 25 3.7.2 Představy ................................................................................................................................ 27 3.7.3 Postoje .................................................................................................................................... 27 3.7.4 Hodnoty .................................................................................................................................. 28 3.7.5 Hrdinové ................................................................................................................................. 28 3.8 Silná a slabá podniková kultura............................................................................................... 28 3.8.1 Slabá podniková kultura ......................................................................................................... 28 3.8.2 Silná podniková kultura .......................................................................................................... 29 3.9
Podniková kultura a management změn ................................................................................. 30
3.10 Podniková kultura a řídicí procesy .......................................................................................... 31 3.10.1 Koordinace......................................................................................................................... 31 3.10.2 Integrace............................................................................................................................. 31 3.10.3 Motivace ............................................................................................................................ 32 3.10.3.1 Péče o zaměstnance....................................................................................................... 33 3.10.4 Vedení lidí v organizaci ..................................................................................................... 34 3.11 Podniková identita..................................................................................................................... 35 3.11.1 Podniková komunikace ...................................................................................................... 36 3.11.1.1 Informační toky v organizaci......................................................................................... 36 3.11.1.2 Nástroje podnikové komunikace.................................................................................... 37 3.11.2 Podnikový design............................................................................................................... 38 3.11.3 Podnikové jednání a společenská odpovědnost podniků.................................................... 38
3.12
Image podniku ........................................................................................................................... 39
3.13 Podniková etika ......................................................................................................................... 40 3.13.1 Nástroje podnikatelské etiky v ČR..................................................................................... 41 3.13.1.1 Etický kodex organizace................................................................................................ 41
4
VÝSLEDKY............................................................................................... 43
4.1 Profil společnosti Jihomoravská plynárenská, a. s. ................................................................ 43 4.1.1 Základní údaje ........................................................................................................................ 43 4.1.2 Ekonomické údaje .................................................................................................................. 44 4.1.3 Zaměstnanci............................................................................................................................ 45 4.1.4 Organizační struktura.............................................................................................................. 47 4.1.5 Poslání společnosti.................................................................................................................. 47 4.1.6 Cíle společnosti....................................................................................................................... 47 4.1.6.1 Strategie RWE v České republice do roku 2010............................................................ 48 4.2 Analýza současného stavu komponent podnikové kultury ve Společnosti ........................... 49 4.2.1 Hodnoty .................................................................................................................................. 49 4.2.2 Verbální symboly.................................................................................................................... 51 4.2.3 Symbolické artefakty materiální podoby ................................................................................ 52 4.2.3.1 Architektura a interiér budov........................................................................................ 53 4.2.3.2 Obchodní značka........................................................................................................... 54 4.2.3.3 Písmo a firemní barvy ................................................................................................... 54 4.2.3.4 Obrazová koncepce a vzhled tiskovin............................................................................ 55 4.2.3.5 Propagační materiály a reklamní předměty.................................................................. 55 4.2.4 Symboly statusové .................................................................................................................. 56 4.2.5 Symbolická jednání ................................................................................................................ 56 4.2.5.1 Rituály ........................................................................................................................... 56 4.2.5.2 Ceremoniály .................................................................................................................. 57 4.2.6 Hrdinové ................................................................................................................................. 58 4.2.7 Podniková komunikace a její nástroje .................................................................................... 58 4.2.7.1 Úvodní informace – adaptace nových pracovníků ........................................................ 58 4.2.7.2 Kontinuální informace................................................................................................... 58 4.2.7.3 Personální informace .................................................................................................... 60 4.2.7.4 Vnější vlivy - public relation ......................................................................................... 63 4.3 Zhodnocení výsledků dotazníkového šetření ve Společnosti.................................................. 65 4.3.1 Charakteristika dotazníkového šetření.................................................................................... 65 4.3.2 Vyhodnocení identifikačních otázek....................................................................................... 65 4.3.3 Vyhodnocení zjišťovacích otázek........................................................................................... 66 4.4
Návrhy na zlepšení podnikové kultury ve Společnosti ........................................................... 75
5
DISKUSE .................................................................................................. 78
6
ZÁVĚR...................................................................................................... 80
7
SEZNAM LITERATURY ........................................................................... 82
SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................... 84 SEZNAM TABULEK........................................................................................ 84 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................... 85
1 ÚVOD Podnik, firma, organizace je chápána jako celek ve smyslu určitého druhu kulturního systému. Podnik rozvíjí vlastní originální a nezaměnitelné představy, hodnoty a vzory jednání, které se projevují ve shodném či alespoň obdobném jednání jednotlivců uvnitř podniku i vůči jeho vnějšímu okolí. Součástí tohoto kulturního systému je ale i utváření jednotného
podnikového
designu,
pořádání
podnikových
oslav,
ceremoniálů,
vyznamenávání nejlepších pracovníků apod. V těchto souvislostech pak můžeme mluvit o podnikové, organizační nebo také firemní kultuře. Kvalitní podniková kultura zvyšuje nejen pracovní spokojenost, posiluje pracovní ochotu zaměstnanců, umožňuje růst iniciativy, loajality a identifikace pracovníků s firmou, ale také utváří vnější prezentaci konkrétního podniku v tržním prostředí. Podniková kultura, i přes svoji neuchopitelnost a nemožnost přesné definice, je velice důležitým nástrojem managementu a velkou měrou napomáhá k plnění cílů a strategií podniku. Proto se domnívám, že posilování podnikové kultury by mělo být prioritou každé společnosti. Oblast podnikové kultury je oblastí, která se nejvíce dotýká činnosti a chování zaměstnanců. Již v průběhu mého studia mě personální problematika velice zaujala, a proto jsem se rozhodla zaměřit téma své diplomové práce právě do této oblasti. V této práci bych chtěla zejména poukázat na důležitost podnikové kultury, zjistit zda jsou její složky zaměstnanci vnímány a zda jsou zaměstnanci ztotožněni s podnikovými cíly a hodnotami. Abych tak mohla učinit, musela jsem si vybrat firmu, ve které bych provedla analýzu stávající podnikové kultury a jevů, které s ní souvisí. A právě při výkonu studentské praxe ve společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. se mi naskytla vhodná příležitost. Velice mile mě překvapil přívětivý přístup zástupců Společnosti, vstřícnost a maximální snaha vyhovět. Navíc jde o společnost velice úspěšnou, a proto by se dalo předpokládat, že je zde funkční podniková kultura. Proniknout do vnitřního prostředí tak významné společnosti se pro mě stalo velkou výzvou, a proto jsem se rozhodla zpracovávat diplomovou práci právě v této společnosti.
9
2 CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem této práce je zanalyzovat podnikovou kulturu ve společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. a na základě vlastního šetření vypracovat návrhy na zlepšení a poskytnout firmě doporučení. Podniková kultura se promítá především do dvou oblastí, má tudíž dvě základní funkce. Funkci vnější, která určuje způsob adaptace firmy na okolní podmínky, a také utváří tvář firmy a její image, a funkci vnitřní, která umožňuje integraci nových věcí uvnitř firmy a také průbojnost strategie firmy. Každý cíl či strategie je ovšem úspěšná především podle toho, jak se s ní ztotožní samotní zaměstnanci. Proto chci v rámci této práce zejména zjistit, zda podniková kultura dané firmy plní obě základní funkce, tzn. jak se prezentuje svému okolí a jak její složky vnímají vlastní zaměstnanci. V první části práce vysvětlím na základě poznatků z odborné literatury základní pojmy týkající se podnikové kultury, její význam a funkce, co všechno ji utváří a ovlivňuje. Druhá část práce je ryze praktická. Nejprve se zde seznámíme s profilem společnosti, dále pak s analýzou současného stavu složek podnikové kultury této společnosti, jako jsou hodnoty, cíle, symboly, ale i způsob komunikace. Pro zjištění všech potřebných informací k objektivní analýze podnikové kultury v této společnosti jsem si vybrala tři základní techniky zjišťování. První metodou, která mi umožní seznámit se s projevy podnikové kultury materiální povahy, se základními nepsanými pravidly chodu firmy, s podnikovým klimatem či preferovaným stylem řízení, je pozorování. Dále se budu zabývat studiem materiálů, jehož prostřednictvím získám informace např. o historii podniku, o podnikových cílech, vizích, vizuálních projevech podnikové kultury či o vztazích k zaměstnancům a k veřejnosti. Jako základní materiály zde využiji především výroční zprávy společnosti, firemní publikace, propagační materiály, internetové stránky, intranet a další interní materiály společnosti. Nejdůležitějším zdrojem informací však bude dotazníkové šetření, které proběhne mezi zaměstnanci podniku. Prostřednictvím dotazníku chci zjistit, zda zaměstnanci znají hodnoty podniku a zda se s nimi ztotožňují, jakým způsobem svoji společnost vnímají a jak jsou se zaměstnáním spokojeni. 10
Připravený dotazník obsahuje tři identifikační otázky a šestnáct otázek zjišťovacích. Otázky zjišťovací jsou jak uzavřené, tak i otevřené či polootevřené. Jsou zde však obsaženy i otázky škálové. Respondenti tedy mají označit buď jednu z nabízených možností, případně se k otázce vyjádřit, či seřadit možnosti podle svých preferencí. Při sestavování dotazníku jsem myslela především na to, aby jeho vyplnění bylo co nejjednodušší a časově ne příliš náročné. Otázky jsou zaměřené na znalost podnikových cílů, pojmů, podnikového designu, na komunikaci, loajalitu pracovníků, pracovní klima a styl vedení. Poslední baterie otázek slouží ke zjištění spokojenosti zaměstnanců. Formulář dotazníku přikládám v příloze č. 1. Pro účely dotazníkového šetření bylo jako výběrová jednotka zvoleno sídlo společnosti Jihomoravská plynárenská, a. s, kde pracuje zhruba šest set zaměstnanců. Při výběru vzorku jsem vycházela z organizační struktury společnosti. Vzhledem k účelu šetření a možnosti distribuce dotazníků jsem vybrala patnáct odborů Společnosti, ve kterých nakonec samotné šetření proběhne. Jako výběrovou metodu jsem zvolila vrstvený náhodný výběr, který předpokládá, že z každé skupiny bude náhodně vybrán stejný díl z důvodu zachování vypovídací hodnoty vzorku. Proto jsem se v každém vybraném článku rozhodla náhodně rozdat pět dotazníků, což činí zhruba 12 % průměrného počtu zaměstnanců v těchto článcích. Celkem se tedy jedná o sedmdesát pět dotazníků. Shromážděná data následně technicky zpracuji, tzn. sestavím potřebné tabulky a grafy, jimiž vyjádřím výsledky výzkumu a podám tak názorný a srozumitelný obraz o zkoumaných jevech, jejich struktuře a závislosti. K vyhodnocení primárních údajů mého výzkumu použiji následující statistické metody: •
vyjádření absolutních a relativních četností,
•
zobrazení závislosti pomocí kontingenčních tabulek a grafů,
•
hodnocení shody dvou pořadí pomocí Spearmanova korelačního koeficientu.
Ze všech zjištěných informací, jak z teoretické, tak i praktické části zformuluji návrhy a doporučení na zlepšení jednotlivých oblastí podnikové kultury v této společnosti.
11
3 PŘEHLED LITERATURY 3.1 Organizace Abychom se mohli zabývat podnikovou (organizační, firemní) kulturou, musíme zde nejprve vysvětlit, co je to vlastně organizace, jaké má poslání a cíle, že každý člověk v organizaci je osobnost, která se určitým způsobem chová, jaké jsou projevy tohoto chování a co ho ovlivňuje. To vše nám umožní lépe pochopit funkci a význam podnikové kultury a její vliv na zaměstnance. [4] Co je to vlastně organizace? Asi nikdo nebude pochybovat o tom, že v organizaci se vyskytují lidé, že tito lidé pracují, ke své práci používají nejrůznější technologie a množství informací. Tyto čtyři komponenty můžeme propojit dohromady a prohlásit, že vytvářejí organizaci a že musí do sebe co nejlépe zapadat. Neexistují však chaoticky v nějakém uzavřeném prostoru nazývaném organizace, nýbrž mají svůj určitý řád, systém, jsou protknuty procedurami, které jsou rozhodující pro výkonnost organizace. Organizace vytváří uvnitř i vně množství aliancí, tedy spojeneckých vazeb a celků. [7] Nejčastěji je organizace chápána ve smyslu podnikatelského subjektu. Podnik tak bývá charakterizován jeho technologickou, ekonomickou, organizační, právní či sociální stránkou. Podstatou podniku je organizování lidské činnosti v daném okruhu a uspokojování cizích potřeb tak, aby i potřeby podnikatele byly uspokojeny. Cílem je obvykle zisk resp. rozmnožení majetku, zvětšení bohatství. [4]
3.1.1
Podnik jako sociální a kulturní systém
V sedmdesátých a osmdesátých letech se velmi rychle rozšířil kulturologický přístup k chápání podniku. Vychází z děl T. Parsonse, jehož výklad spočívá v odlišení čtyř rozhodujících subsystémů [15]: 1.
Biologicko-organický systém – zahrnuje fyziologickou stránku jednání.
2.
Psychologický systém – potřeby a motivy jednání.
3.
Sociální systém – soustava sociálních rolí a jejich interakce, která probíhá na základě existujících sociálních norem a která je orientovaná na hodnoty. 12
4.
Kulturní systém – hodnotová a významová základna jednání.
Každý subsystém v uvedené posloupnosti plní řídící funkci subsystému, který po něm následuje. Parsons dále vymezuje funkcionální podmínky existence každé organizace (stanovení cílů, udržení struktury, integrace a adaptace). Odděluje zde kulturní systém od sociálního, který pak tvoří základ podnikové kultury, která je interpretována jako hodnotová a významová základna jednání spolupracovníků. [15]
3.1.2
Poslání a cíle organizace
Poslání organizace je záměr nebo také důvod existence organizace. Může jít o výrobu, poskytování služeb, prodej zboží apod. Poslání organizace se konkretizuje ve vizích a cílech. Vize mají charakter emocionální a jde o jasné a konkrétní představy budoucího stavu. [4] Organizační cíl je žádoucí stav skutečnosti, ke kterému se organizace snaží dospět. Je pro organizaci jakýmsi ideálem. Může jít např. o udržení existence, o maximalizaci zisku, modernizaci výroby apod. Často se stává, že lidé v organizaci nemají jasno, jaké jsou hlavní cíle této organizace. Pro organizaci je životně důležité, aby se členové vedení shodli na společných strategických cílech. Tyto cíle však musejí být dále přenášeny na nižší úrovně řízení až po řadové pracovníky, kteří je budou svou činností realizovat. [4] Znalost poslání podniku a ztotožnění zaměstnanců se základními podnikovými cíly je nezbytnou podmínkou pro správné fungování podniku a základním projevem podnikové kultury. [3]
3.1.3
Osobnost člověka v organizaci
Nositeli veškeré aktivity, produktivity i prosperity podniků jsou pracovníci – lidé. V podniku působí jako jednotlivci nebo pracují ve skupinách či týmech. Práce s lidmi v organizaci je velice složitá, protože každý člověk má jiný charakter, má různé názory, postoje, hodnoty, a proto i různě reaguje na podněty svého pracovního okolí. Tyto 13
rozdíly musí manažer respektovat, chce-li dosáhnout úspěchů ve vedení lidí, vyjednávání apod. [4] Rozdíly mezi jednotlivci, ale také jejich společné charakteristiky, postihuje pojem osobnost. Jako osobnost označujeme konkrétního člověka se všemi jeho psychickými a fyzickými vlastnostmi. Poznat osobnost člověka nám umožňuje: •
předvídat nebo dodatečně vysvětlovat jeho chování v různých situacích,
•
hledat pro něj adekvátní způsob motivace a odhadovat jeho profesionální úspěšnost v různých funkcích. [7]
V organizacích se vyskytují jednotlivci, které můžeme zařadit do čtyř kategorií podle toho, jaké sociální a kulturní faktory je ovlivňují [3]: •
Racionálně ekonomický člověk – je motivován zejména peněžními prostředky. V důsledku toho je snadno manipulovatelný, protože více méně pasivně vykonává přikázané činnosti.
•
Sociální člověk – je v první řadě motivován sociálními potřebami. Potřebuje interakci s jinými osobami, proto na něj sociální síly uvnitř skupiny působí silněji než opatření nadřízeného. Usiluje o uznání a značnou důležitost klade na vytváření příznivého pracovního klimatu.
•
Člověk se silnou potřebou seberealizace – do značné míry se motivuje sám, a proto usiluje o značnou autonomii v procesu řízení. Hmotné motivy na něj sice působí, ale nejsou rozhodující.
•
Komplexní člověk – je mnohostranný, přístupný přeměnám. V různých situací usiluje o různé cíle, proto i strategie jeho řízení se mění dle situace.
3.1.4
Zdroje vlivu společnosti na jedince
Zdroje vlivu na jedince představují rodina, mimopracovní společenské kontakty a pracovní
skupina.
Pracovní
skupina
má
asi
největší
bezprostřední
vliv.
Ze společenského hlediska mají lidé silnou potřebu odpovídat normám skupiny, ke které patří. Normy jsou sdílené způsoby chování, sdílené postoje a názory a sdílené způsoby cítění a vnímání, zejména ve vztahu k hlavním úkolům nebo aktivitám skupiny. Přijímání skupinových norem obvykle prochází dvěma stadii – ochota vyhovět
14
a osvojení. Zpočátku se člen skupiny snaží vyhovět, aby nebyl skupinou odmítán, ačkoliv se mimo skupinu může chovat zcela odlišně. Postupem času však jedinec přijímá normu, ať už je se skupinou nebo mimo ni. [1]
3.2 Podniková kultura a její charakteristika „Nový člověk, který přichází do organizace, se setkává s řadou věcí, které mu připadají nápadné, nezvyklé, cítí zvláštní atmosféru, pozoruje určité chování zaměstnanců, specifické zvyklosti. Každý podnik, hospodářská organizace nebo státní instituce má totiž svou specifickou, originální a neopakovatelnou kulturu. Ta se projevuje nejen ve specifických formách vnitřní komunikace, realizace jednotlivých personálních činností, způsobech rozhodování manažerů a celkovém sociálním klimatu, ale především ve společném a přibližně shodném náhledu zaměstnanců na vnitropodnikové skutečnosti, v jejich obdobné interpretaci a hodnocení, stejně jako ve společném sdílení vize podniku v delším časovém horizontu a strategie jejího dosažení.“ [16] Podniková kultura je velmi složitou, vnitřně strukturovanou a rozporuplnou skutečností. Její přesné a úplné vymezení je velmi obtížné, proto zde ukáži krátký přehled definic některých autorů, kteří se danou problematikou zabývají. [3] „Podnikovou kulturu tvoří zejména artefakty, perspektivy, hodnoty a domněnky, které jsou sdíleny členy organizace.“ (Deyr, G. W., 1985) „Je to sbírka hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech.“ (Deal, T. B., Kennedy, A. A., 1983) „Podnikovou kulturu lze chápat jako systém hodnot a norem účelového společenství podniku.“ (Heinen, E., 1985) „Pod pojmem podniková kultura se chápe typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi
15
spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení.“ (Brose, P., Hentze, J., 1990) „Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“ (Schein, E. H., 1989) Z těchto vzájemně odlišných pojetí podnikové kultury přesto vyplývají pro většinu autorů následující společné charakteristiky [3]: 1.
Podniková kultura jako celek nemá žádnou individuální objektivní formu své existence – nemůže být tedy vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná.
2.
Podniková kultura je odrazem lidského myšlení a chování.
3.
Podniková kultura označuje společné hodnoty a normy, které mají nadindividuální a výrazně sociální povahu.
4.
Kultura působí na jednání lidí tak, že proniká až za rámec vědomí, a ovlivňuje tak zaměstnance k určitému chování zcela nevědomky.
5.
Podnikovou kulturu nelze nařídit, je nutné, aby zaměstnanci sami chtěli jednat v souladu s ní na dobrovolné bázi.
6.
Podniková kultura vzniká, rozvíjí se, popř. se mění či zaniká v určitém, zcela konkrétním čase a místě.
7.
Podniková kultura je výsledkem především procesu učení, jehož základ spočívá ve vzájemném působení vnějšího okolí a vnitřní koordinace.
8.
Podniková kultura je dále zprostředkovávána v adaptačním procesu nově příchozím členům.
9.
Umožňuje snadnou orientaci ve vnitropodnikovém dění.
Pokud jde o základní vymezení pojmu, bývá nejčastěji v odborné literatuře citován právě Schein (1985), který tvrdil, že se kultura nachází na těchto třech úrovních [6]: •
v předpokladech a názorech lidí se stěžejním postavením, které ovlivňují náš „zdraví“ pohled na organizační svět. Jedná se o předpoklady o charakteru pracovního prostředí, všeobecně o lidské povaze a o vztazích na pracovišti. Tyto základní a zřejmé předpoklady a názory formují 16
•
kulturní hodnoty (zásady, pravidla, podniková ideologie…), které leží na střední úrovni, a
•
na povrchu se kultura projevuje sama v chování a kulturních lidských výtvorech (řeč, formy společenského styku, obřady, rituály, oblečení, logo).
Chování Hodnoty Názory a předpoklady
Obrázek 1 Podniková kultura a její úrovně (E. H. Schein)
Pojetí Edgara Scheina je dnes patrně nejznámějším a nejcitovanějším výkladem struktury, utváření a fungování organizační kultury. Řada současných autorů se s tímto pojetím ztotožňuje, někteří na ně navazují a rozpracovávají je. [13] V rámci organizační teorie je koncept organizační kultury chápán jako nový pohled aplikovaný za účelem pochopení organizací. Dva základní způsoby, jak zde bývá organizační kultura tradičně vymezována, jsou označovány jako přístup interpretativní a přístup objektivistický. [13] •
Interpretativní přístup, který má své kořeny především v kulturní antropologii, chápe kulturu jako „něco, čím organizace je“. Za prvky kultury jsou považovány veškeré rysy organizace, přičemž organizace je chápána jako systém sdílených významů, zprostředkovaných v symbolech. Klíčový význam zde nemá objektivní realita, ale interpretovaný význam. [13]
•
V rámci objektivistického přístupu je kultura chápána jako něco, „co organizace má“. Je považována za objektivní entitu, za určitý aspekt či subsystém organizace, za jednu z organizačních proměnných, která ovlivňuje fungování a výkonnost organizace a může být cílevědomě utvářena a měněna. [13]
17
3.3 Vznik a vývoj podnikové kultury Základním mechanismem vzniku a utváření organizační kultury je učení, uskutečňující se v procesu interní integrace a externí adaptace. Základem organizačního učení jsou přitom dva hlavní principy - redukce úzkosti a pozitivní posilování. [13] Jestliže členové organizace naleznou řešení, které je funkční a umožní jim vyhýbat se tímto způsobem problémové situaci, mají tendenci používat stejné způsoby řešení problémů a stejné vzorce chování i v budoucnu. Druhým důležitým mechanismem učení je posilování, tj. tendence opakovat to chování a řešení problémů, které funguje, čili vede k žádoucím výsledkům, a opouštět chování, které nefunguje. Je-li kultura utvářena na základě společného učení, znamená to pro organizaci, že má-li být v organizaci vytvořena silná kultura, musí mít členové organizace příležitost společně se učit. Pokud je v organizaci vysoká fluktuace, a to zejména na vedoucích pozicích, dá se předpokládat, že kultura organizace bude slabá a difusní. [13]
3.3.1
Východiska formování podnikové kultury
Jakubíková (1997) upozorňuje na nutnost ujasnění vztahů, vzájemných vazeb kultur vzhledem k tomu, že management se stává stále více mezinárodní záležitostí (viz vzrůstající význam mezinárodních firem, podniky se zahraniční majetkovou účastní). [18] V podnikové kultuře se podle Jakubíkové prolíná několik úrovní [18]: 1.
nadnárodní organizační kultura, industriální kultura vyspělých zemí (Tato kultura se formovala po staletí na základech euroamerické civilizace a šířila se s rozvojem průmyslu a hospodářství do všech částí světa.),
2.
národní kultura, vyjadřující zvláštnosti dané národní tradicí,
3.
regionální kultura, vyjadřující zvláštnosti regionu,
4.
kultura vlastní organizace, která se vytvořila rozdílným vývojem organizace,
5.
subkultury divizí nebo útvarů v rámci organizace, tj. kultury lidí se společnou profesí v organizaci, které vykazují specifické charakteristiky – kultura účetních, kultura provozních pracovníků nebo kultura vrcholových manažerů atd.
18
Střet dvou nebo i více národních a současně podnikových kultur, představujících vzájemně si konkurující vlivy, je typickou situací v mezinárodních firmách. Tvorba systému řízení je pak v první řadě problémem zvládnutí tohoto multikulturního kontextu. V případě převzetí firmy v zahraničí by měla být vždy prvním krokem podrobná analýza podnikové kultury, vyhledání především společných rysů, avšak současně i identifikace diferencí, které mohou vést ke konfliktním až krizovým situacím. [15] Praktické řešení podnikové kultury mezinárodní firmy má v zásadě trojí modelové řešení. Jedná se o [15]: 1.
Kulturní dominanci – základní strategií a rozhodujícím cílem je vytvoření jediné silné podnikové kultury v rámci všech podnikatelských subjektů příslušné firmy. Hlavním důvodem tohoto řešení mohou být pouze ekonomické a organizační výhody. Není pochyb o tom, že jednotná podniková kultura usnadňuje vnitřní komunikaci ve firmě napříč všemi regiony. Avšak z cizího kulturního prostředí přicházející manažeři obvykle postrádají znalosti a cit pro místní prostředí a jejich postup lze mnohdy přirovnat k chování slona v porcelánu.
2.
Pluralitu kultur – podstatou je vytvoření dostatečného prostoru pro individuálně odlišný přístup k tvorbě podnikové kultury každé dceřiné společnosti. Ta může vždy vycházet z kulturních tradic a specifik domácího prostředí a jen v omezené míře je povinna respektovat univerzální cíle, přístupy a metody.
3.
Synergický model – podniková kultura geocentrického typu představuje využití specifických rysů jednotlivých národních kultur v zájmu jediné společné kultury. Ta pak představuje integrovanou jednotnou kulturu, která není výsledkem kulturní dominance, ale účelného a efektivního propojení všech regionálních částí mezinárodní firmy.
3.3.2
Vlivy na rozvoj kultury
Jestliže sledujeme vývoj kultury a podnikových organizačních struktur, nacházíme také vlivy, které ve vývoji a formování kultury hrají klíčovou roli. Nejvýznamnějšími faktory jsou [7]:
19
•
historie – klíčovou roli zde sehrávají reorganizace nebo změny nejvyššího managementu, které s sebou mohou přinést také změnu podnikové kultury,
•
prvotní funkce a technologie – např. udržet si dobrou pověst,
•
cíle, velikost – v zásadě platí, že čím větší je podnik, tím má formálnější struktury a kulturu - poloha – například podniky se liší podle toho, zda se nacházejí na poklidném venkově či v rušném centru města,
•
management a personální obsazení,
•
prostředí – vliv sociokulturních faktorů, zejména pak vliv národní kultury, vliv podnikatelského prostředí, požadavků a síly zákazníků…
3.4 Význam podnikové kultury Podniková kultura sjednocuje a zprostředkovává význam jednotlivých skutečností a událostí v podniku. Členové organizace získávají poměrně snadno a rychle obraz o úkolech a událostech v podniku na základě společného a jednotného chápání, což umožňuje růst iniciativy, loajality a identifikace pracovníků s firmou. Vytváří rámec pro veškeré rozhodovací procesy řídících pracovníků i řadových zaměstnanců, kterým současně určitým způsobem zjednodušuje a zprůhledňuje dění v podniku a orientaci v něm. Nepsaný systém firemních hodnot, norem a zvyklostí zakotvených v jejich tradici, v očekávaných způsobech chování i v zaběhnutých formách vzájemných vztahů mezi lidmi, často ovlivňuje chování a výkon zaměstnanců více než formální pracovní řády a pokyny. [16] Kultura je klíčovou složkou v realizaci poslání a strategie organizace, ve zlepšování efektivnosti organizace a při řízení změny. Význam kultury vyplývá z toho, že kultura je hluboce zakořeněna v zastávaném přesvědčení. Odráží to, co bylo uděláno v minulosti, je složena z reakcí, které byly akceptovány, protože měly v minulosti úspěch. Kultura může působit ve prospěch organizace tím, že vytváří prostředí, které přispívá ke zlepšení výkonu a napomáhá řízení změny. Vliv kultury se může týkat [1]: •
přenášení smyslu identity a jednoty cíle na členy organizace,
•
usnadňování vytváření atmosféry oddanosti a vzájemnosti,
•
formování chování tím, že poskytuje orientaci k tomu, co se očekává.
20
3.5 Funkce podnikové kultury Neboť se vliv podnikové kultury promítá především do dvou oblastí, má kultura firmy dvě základní funkce [17]: VNĚJŠÍ, která určuje •
způsob adaptace firmy na okolní podmínky – tzn. jak rychle a pružně dokáže zareagovat na změnu podmínek ve svém okolí,
•
tvář firmy a její image (způsob, jakým se firma prezentuje navenek a jakým je také zvenku vnímána zákazníky, dodavateli i veřejností).
VNITŘNÍ, která umožňuje •
způsob integrace uvnitř firmy (způsob, kterým se někdo nebo něco – nový zaměstnanec, nové řídící metody, technologické postupy apod. – do firmy začlení, ujme se nebo naopak),
•
průbojnost strategie firmy (každá strategie by měla být v souladu s podstatou kultury podniku, neboť jedině tak dává strategickým záměrům potřebnou průbojnost).
Shoda mezi autory panuje také v tom, jak jsou vymezovány funkce organizační kultury ve vztahu k organizaci a k jednotlivci. Novým pracovníkům je kultura organizace předávána v adaptačním procesu. Nastoupí-li nový pracovník do organizace, stává se subjektem socializačních procesů. Během nich se „učí“, jaké názory, hodnoty, normy a vzorce chování jsou v organizaci uznávané a očekávané, jaké jsou akceptované a co je nepřijatelné. Také procesy podnikového vzdělávání mají za úkol stále více integrovat spolupracovníky do pokud možno jednotné kultury podniku. Autoři ve větší či menší míře poukazují na to, že: •
organizační kultura redukuje konflikty uvnitř organizace,
•
zabezpečuje kontinuitu, zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu,
•
redukuje nejistotu pracovníků a ovlivňuje jejich pracovní spokojenost a emocionální pohodu,
•
je zdrojem motivace,
•
silná a obsahově relevantní organizační kultura je konkurenční výhodou. [13]
21
K tomu, aby podniková kultura náležitě plnila tyto funkce, je nutné využívat několika faktorů, např.: jasná formulace záměrů, podpora chápání cílů, vhodná volba prostředků k dosažení cílů, užívání společného jazyka. [17]
3.6 Typologie podnikové kultury Jedním z nástrojů, který vědci v oblasti sociálních věd užívají k tomu, aby rozčlenili, utřídili a zpřehlednili složitý obsah sociální reality, je konstrukce typologií. Pokusíme-li se utřídit nejznámější typologie, které byly v literatuře publikovány, můžeme rozlišit tři základní skupiny typologií organizační kultury [13]: 1.
typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře – např. typologie R. Harrisona a Ch. Handyho,
2.
typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí – např. typologie T. E. Deala a A. A. Kennedyho,
3.
typologie formulované ve vztahu k tendencím v chování organizace – např. teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese.
3.6.1 Typologie R. Harrisona a Ch. Handyho „Strukturální“ pohled na kulturu spoléhá na to, jak jsou strukturovány role v organizaci. Příkladem je práce Charlese Handyho (1989), ve které určuje čtyři typy kultury založené na strukturálních rysech uspořádání [6]: •
Mocenská kultura Vyskytuje se v malých podnicích, spočívá na centrální moci, neformální komunikaci a důvěře. Schopnosti, pružnost a dynamičnost centrální mocenské síly (často vlastníka) jsou nejdůležitější.
•
Funkční kultura Je zde vysoká úroveň byrokracie a formálnosti. Často se vyskytuje liniová organizační struktura. Tyto kultury jsou uzpůsobeny stabilnímu prostředí, proto je pro ně těžké vypořádat se se změnou.
22
•
Úkolová kultura Vyskytuje se v organizacích maticového typu, kde moc spočívá v průsečíku zodpovědností.Vliv je založen na odbornosti, ne na postavení. Pracovní rozhodnutí lze provádět rychle, z čehož vyplývá pružnost organizace.
•
Osobní kultura Důraz je kladen na jednotlivce, kteří se za určitým účelem spojí dohromady (např. skupina profesionálů). Neexistuje formální řízení ani prvořadý společný cíl.
Handy plně nerozlišuje strukturu a kulturu, naznačuje, že hlavní strukturální změna bude vést ke změně kulturní.
3.6.2
Typologie T. E. Deala a A. A. Kennedyho
Za jednu z nejvýstižnějších považuje odborná literatura typologii, kterou zpracovali T. B. Deal a A. A. Kennedy, kteří ve své práci rozlišují čtyři typy organizačních kultur podle ochoty nést riziko a rychlosti zpětné vazby o výsledcích činnosti [3]: •
„Všechno nebo nic“ Podnik je světem individualistů a hvězd s velkými idejemi, s temperamentním a mladistvím jednáním. Komunikace je nekonvenční, úspěch určuje vše: autoritu, moc, příjmy, popularitu i oblíbenost. Podmínky jsou zcela rovnoprávné.
•
„Chléb a hry“ Orientace na svět plný možností, na přátelství mezi členy organizace, týmovou práci a verbální komunikaci. Časté jsou oslavy, vyznamenání, ceny, příběhy atd.
•
„Analytický projekt“ Podnik se zaměřuje na komplexní analýzu a poté dlouhodobou prognózu ve snaze předcházet chybným rozhodnutím. Hlavním rituálem je zasedání, budování kariéry je pomalé, oblečení korektní.
•
„Proces“ Všechny aktivity se soustřeďují na proces, cíl sám o sobě hraje podřadnou roli. Nejdůležitější je mocenská hierarchie, oblečení, výše příjmu, povýšení.
23
velké
„analyticko -
kultura
- projektová kultura“
„všechno nebo nic“
RIZIKO malé
kultura
kultura
„procesní“
„chléb a hry“
pomalá
DYNAMIKA
rychlá
Obrázek 2 Typologie podnikové kultury (T. B. Deal, A. A. Kennedy)
3.6.3 Teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese Tato typologie je značně specifická. Goffee and Jones (1996) nabízejí jiné členění, které předpokládá, že kultura je determinována úrovněmi sociability (míra přátelství mezi členy organizace) a solidarity (soudržnost, která není založena na citech, ale vychází z rozumu). Kombinací uvedených dvou dimenzí vznikají čtyři typy kultury. [22] negativní pozitivní vysoká
Síťovitá
Pospolitá
sociabilita nízká
Fragmentální Námezdní nízká
vysoká solidarita
Obrázek 3 Členění podnikové kultury dle Goffeeho a Jonese
Síťovitá kultura je kulturou, která je charakteristická vysokou mírou sociability a poměrně nízkou úrovní solidarity. Je tedy založena především na vztazích, na vzájemném přátelství, laskavosti a vstřícnosti. Všechny úkoly jsou vykonávány přes neformální sítě nebo subkultury v organizaci. [22] Námezdní kultura je opakem síťovité kultury. Úkoly jsou v námezdní kultuře posvátné a práce je výzvou sama o sobě. Výhodou pozitivně laděné kultury je sdílení zájmů a cílů. Dostane-li se vysoká solidarita do extrémní polohy, stává se ve spojení s nízkou sociabilitou nevýhodou. Začne být destruktivní, a to jak pro organizaci, tak pro
24
jednotlivce. Každý se stará jen o svůj výkon a o své výsledky, což způsobuje nedostatek komunikace mezi jednotlivci. [22] Ve fragmentální kultuře k sobě nejsou lidé vzájemně ani nijak přátelští, ani nijak zvláště nepodporují cíle organizace. Jsou to individualisté, pracující pro sebe. Ne však pro peníze, ale pro svou pověst a kariéru. Výhodou tohoto typu kultury je, že díky nízké míře sociability nemají pracovníci strach kritizovat ostatní, nevýhodou pak je nízká míra loajality k organizaci. [22] Pospolitá kultura je kultura s vysokou mírou sociability a solidarity, které se nacházejí v rovnováze. Organizaci přináší efektivnost a téměř neporazitelnost a jejím členům sebenaplnění. I pospolitá kultura však má svou negativní formu. Vzniká tehdy, přerosteli sounáležitost v pocit neporazitelnosti a hrdost na produkt v samolibost. [22]
3.7 Prvky podnikové kultury
3.7.1
Symboly
Rozhodujícím prvkem podnikové kultury jsou především symboly, které můžeme rozdělit do tří skupin [3]: 1. •
verbální symboly řeč – je považována za rozhodující nástroj zprostředkování norem a hodnot podnikové kultury, může se projevovat specifickým slangem, slogany apod.
•
historky, příběhy a nejrůznější vyprávění – jde o „přikrášlené zprávy“ o podnikových událostech v minulosti, kterým se v podniku přikládá mimořádný význam. Slouží pro přenos kultury a jsou rovněž orientací při řešení nových situací, neboť dávají zřetelně najevo, jaké jednání se od zaměstnanců v budoucnu očekává.
•
mýty – nemají ve všech směrech racionální základ. Jde spíše o lidové teorie, vysvětlení skutečností, jejichž obsah je velmi silně subjektivní. Jedná se o určitý
25
způsob uvažování odrážející existující podnikové normy a hodnoty který má bezprostřední souvislost s jednáním spolupracovníků. Pracovník si
nahlas stěžuje Mýtus A
Mýtus B
Kurážný člověk
Vedoucí jedná vždy dobře
Jednání A
Jednání B
Diskuse a řešení
Napomenutí a kritika
Obrázek 4 Mýty a jejich dopad na jednání(E. Bedrnová, I. Nový)
2.
symbolická jednání
Vedle verbálních symbolů mají mimořádně velký význam pro utváření, upevňování a zejména časoprostorový přenos podnikové kultury právě symbolická jednání [3]: •
rituály – určitý typ zvyků a obyčejů, který má na určitém místě a v určitém čase zcela konkrétní význam. Je to např. vyznamenávání nejlepších pracovníků, odchod vedoucího pracovníka do důchodu, hlasování či schvalování důležitých dokumentů. Rituály potvrzují a upevňují dosud platné mocenské struktury a vedou ke stabilizace existujících podnikových norem a hodnot.
•
ceremoniály – na rozdíl od rituálů slouží navíc k uvolnění emocí a mají tudíž méně formalizovanou podobu. Jde o různé oslavy, kulturní akce apod.
3.
symbolické artefakty materiální povahy
Patří mezi nejvíce viditelné i nejsnáze pochopitelné symboly. Jde o architekturu staveb, vybavení interiéru, logo, firemní barvy, propagační předměty, firemní dokumenty a publikace (např. podnikové noviny, časopisy pro zákazníky, katalog výrobků a služeb) apod. [3] Je nezbytné, aby vytvářely logický systém, který je schopen být nositelem myšlenky a významu. Aby přinesly požadovaný efekt, měly by být využívány trvale a při každé příležitosti. Jsou sice ze všech symbolů nejnápadnější, ale mají omezenou míru vlivu na
26
podnikovou kulturu. Dostávají se dále do oblasti podnikové identity a utvářejí podnikové image. [3] Speciální typem symbolů jsou symboly statusové, které můžeme zařadit někam mezi symbolická jednání a symbolické artefakty materiální povahy. Vyjadřují sociální postavení pracovníka. Jedná se o tradiční označování některých pracovních funkcí (např. disponent, inspektor, rada), o materiální požitky (vizitky, velikost kanceláře, služební automobil, mobilní telefon apod.), tituly (např. nejlepší pracovník firmy). Největší význam spočívá v tom, že tyto symboly vyzdvihují jedince z masy, uspokojují jeho motivy seberealizace, uznání a obdivu, přispívají k sebeuvědomění a podporují identitu s firmou. [3]
3.7.2
Představy
Představa je obraz předmětu nebo jevu, který v daný okamžik nepůsobí na naše smysly. Pro naše účely můžeme představy vysvětlit tak, že v myslích zaměstnanců firmy se vytváří obraz toho, co souvisí s jejich působením ve firmě. Jedná se o věci, o kterých s nimi nikdo nemluví a ani nejsou každý den k vidění: „Proč vlastně firma existuje? Co a proč se očekává od mé práce? Za co budu kárán nebo naopak chválen? Jaké je vhodné chování k šéfovi, ke kolegům, k podřízeným? Co to znamená mít úspěch? Apod.“ [3] Představy mají tři prameny: informace, nabyté dojmy a prodělané zkušenosti.[3]
3.7.3 Postoje Postoj je náchylnost člověka jednat určitým způsobem. Postoj může mít emoční prvek, odrážející pocity a nálady týkající se jednotlivce nebo události, poznávací součást, založenou spíše na přesvědčení, názorech a znalostech, a aspekt chování založený na vzorci chování daného jednotlivce (povahové rysy, zvyky, temperament). Ukažme si to na konkrétním příkladě. Jestliže je zaměstnanec požádán, aby pracoval o víkendu, jeho reakce mohou být různé. Reakce souvisí právě s jeho postojem k práci o víkendu. [6]
27
3.7.4
Hodnoty
Hodnoty jsou chápány jako uznávané, chtěné a zavazující statky nebo ideje, působící na chování člověka. Rozlišujeme dvě kategorie hodnot [3]: •
instrumentální hodnoty – plat, materiální podmínky, realizace nápadů,
•
morální hodnoty – projeví se v pocitu hrdosti nebo ponížení.
„Pokud jsou cílové hodnoty přeneseny do organizace, mohou zahrnovat např. dosažení vysokých výkonů, vysoké kvality, snahu o inovaci apod. Jestliže se organizace pokusí vštípit takové cílové hodnoty svým zaměstnancům, bude muset propagovat nebo vytvořit instrumentální hodnoty, které k takovým cílům povedou.“ [6]
3.7.5
Hrdinové
Hrdinové firmy jsou ztělesněním všeho, co má být uznáváno. Obvykle jde o lidi ve vedoucím postavení, protože jsou hlavními tvůrci podnikové kultury. Hrdina tvoří především konkrétní vzor chování, kde jsou vyzdvihovány ty stránky, které jsou v daném společenství nejvíce ceněny. Hrdinové zároveň poskytují motivaci dalším členům tím, že mohou být s hrdiny porovnáváni či ztotožňováni. [3]
3.8 Silná a slabá podniková kultura Celková koncepce podnikové kultury předpokládá, že má vliv na vnitropodnikovou organizaci a že významným způsobem ovlivňuje jednání spolupracovníků. Nasnadě je zde otázka v jakém rozsahu a v jaké intenzitě k tomuto ovlivňování dochází. V této souvislosti je třeba rozlišit pojmy silná a slabá podniková kultura. [3]
3.8.1
Slabá podniková kultura
Vliv slabé podnikové kultury je málo zřetelný. Podniková kultura nemá takovou schopnost ovlivňovat charakter i průběh všech podstatných podnikových jevů. Často se projevuje v konfliktní zájmové rozdílnosti zaměstnanců nebo v jejich rozčlenění
28
do konkurujících si subkultur, které vznikají především díky velmi diferencované organizační struktuře. Důležité zde však je, aby rozhodující podnikové cíle a priority, cesty a způsoby jejich dosažení byly akceptovány všemi pracovníky. [3]
3.8.2
Silná podniková kultura
Silná kultura se vyznačuje především tím, že jednoznačné požadavky příslušného organizačního chování jsou v dané firmě široce respektovány většinou jejích zaměstnanců. [3] Abychom mohli hovořit o silné podnikové kultuře, je nezbytné, aby splňovala následující kritéria [3]: •
Jasnost a zřetelnost – všem spolupracovníkům musí být jasně dáváno najevo, jaké jednání je požadováno, které aktivity jsou ještě akceptovatelné a které jsou zcela nepřijatelné.
•
Rozšířenost. Je nezbytné, aby všichni spolupracovníci byli s jednotlivými prvky podnikové kultury dostatečně seznámeni a aby se s jejich existencí setkávali v každé situaci.
•
Zakotvenost – vyjadřuje míru identifikace a internalizace jednotlivých podnikových hodnot, vzorů a norem jednání.
Tabulka 1 Specifika silné podnikové kultury
SILNÁ PODNIKOVÁ KULTURA PŘEDNOSTI: Jasný a přehledný pohled na podnik.
NEDOSTATKY: Tendence k uzavřenosti podnikového systému.
Přímá a jednoznačná komunikace. Rychlé nalezení řešení a rozhodnutí.
Trvání na tradicích a nedostatek flexibility.
Rychlá implementace inovací. Málo formálních kontrolních postupů, nižší Blokace nových strategií. nároky na kontrolu. Vysoká jistota a důvěra zaměstnanců.
Vynucování konformity za každou cenu.
Vysoká motivace. Nízká fluktuace.
Složitá adaptace nových zaměstnanců.
Značná identifikace s podnikem a loajalita. Zdroj: Bedrnová, E., Nový, I., 2002
29
Silná podniková kultura má své klady i nedostatky a rozšifrování tohoto zdánlivého rozporu spočívá v obsahové stránce podnikové kultury. Je-li její součástí takový hodnotový systém, který počítá s tvořivostí zaměstnanců, s dočasným neúspěchem, s dílčími pracovními konflikty, pak mnohé negativní průvodní jevy silné podnikové kultury nejsou aktuální. [3]
3.9 Podniková kultura a management změn V současném tržním prostředí dochází k neustálým změnám, kterým se firma musí přizpůsobit, chce-li být i nadále úspěšná. Jde o změny vnější, a to především změny politické, ekonomické, sociální a technické, a změny vnitřní jako je změna vlastnických vztahů, předmětu podnikání apod. [2] Nejnovější průzkumy v úspěšných podnicích ukazují, že nejsnadnější způsob, jak držet krok se změnami, je zabudovat je dovnitř podnikové kultury. Změna se tak stává přirozeným a nevýjimečným faktorem, na který jsou lidé v organizaci zvyklí a neberou ji jako speciální opatření, na které je nutná zvláštní příprava. Efektivní management změn vyžaduje vytvoření podporující a spolupracující kultury a eliminaci tradiční rivality. To obnáší především spolupráci lidí a skupin, efektivní komunikaci a naslouchání. [20] Mezi hlavní charakteristiky podnikové kultury „přátelské ke změnám“ patří [20]: •
přijmutí změny jako východiska veškerého podnikového plánování a řízení,
•
přijetí zásady, že změny nejsou výsadou managementu, že s dobrým nápadem může přijít i dělník, technik či sekretářka. Je proto důležité, aby vedení firmy informovalo zaměstnance, čím se zabývá, jaké problémy řeší, jakou má vizi a strategii.
•
Stimulace pracovníků k inovacím a změnám.
Mezi základní hodnoty této podnikové kultury nutně patří orientace na zákazníka, který hradí všechny mzdy, dále vědomí toho, že úspěch či neúspěch je společný, a v neposlední řadě také neustálé učení se a vzdělávání. [20]
30
3.10 Podniková kultura a řídicí procesy Podniková kultura má velmi těsný vztah k řídicím procesům v podniku. Zejména v tom smyslu, že svým vlivem na rozhodování a jednání spolupracovníků usnadňuje průběh a realizaci řídicích procesů. V tomto případě vstupuje do hry synergický efekt podnikové kultury, který se projevuje v některých významných procesech, jako jsou koordinace, integrace a motivace. [3]
3.10.1 Koordinace Tento pojem lze obecně vymezit jako harmonizace jednotlivých částí celku (v tomto případě podniku) s ohledem na dosažení nadřazených cílů. V každodenní podnikové praxi je možné se setkat s různými formami koordinace, jako jsou plány, pokyny, programy, organogramy atd. Těmi se podnik snaží dosáhnout takového jednání a takových rozhodnutí zaměstnanců podniku, která jsou žádoucí z hlediska nadřazených cílů. Tyto strukturální nástroje však musí být spolupracovníky, jichž se koordinace týká, pochopeny a při použití v konkrétní situaci správně interpretovány. [3] Podniková kultura může za určitých okolností fungovat jako nestrukturní nástroj podnikové koordinace. Silná, systémově kompatibilní, a tím funkční podniková kultura zajišťuje podniku nový základní konsensus (všeobecný souhlas) s podnikovými cíli a prioritami. Důležitá je skutečnost, že sdílený konsensus platí na všech úrovních podnikové hierarchie a ve všech horizontálních sférách organizace. [3]
3.10.2 Integrace Integrace je specifickou formou spojení elementů v celek jednoho systému. Nutnost integrace vychází z diferenciace systému a jeho odstředivých tendencí, které jsou typické zejména pro velké divizionálně členěné firmy. Právě v takových podmínkách existuje výrazná tendence k utváření subkultur. Čím více je cílů, vzorů a norem jednání na úrovni subkultury, tím větší nebezpečí vzniká z důvodu její samoúčelnosti jen pro sama sebe, aniž by anticipovala vyšší cíle podniku jako celku. Právě v této situaci plní podniková kultura výraznou integrativní funkci. Působí nejen jako „sociální
31
lepidlo“, nýbrž udržuje subsystémy pohromadě tím, že obsahuje a reprezentuje společné a všem nadřazené základní podnikové hodnoty a normy, jež odpovídají prioritním podnikovým cílům, záměrům a preferencím. [3]
3.10.3 Motivace „Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – motivy, pohnutky. Ty činnost člověka určitým směrem orientují, v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání.“ [3] Porozumění problematice motivace lidského chování předpokládá také pochopení toho jak vlastně motivace vzniká, z čeho pramení. K základním zdrojům motivace patří zejména potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace, ideály, které zároveň tvoří základ podnikové kultury. Každý pracovník je osobnost, má jiné zdroje motivace, a proto ho také k činnosti stimulují rozdílné prostředky a nástroje, některé ho motivují více a jiné naopak. [3] Vnější motivace se vztahuje k hmotným odměnám jako je plat nebo sociální výhody, zajištění, podpora, pracovní smlouva, pracovní prostředí a podmínky práce – tyto odměny mohou být často mimo přímou kontrolu jednotlivých manažerů. Vnitřní motivace souvisí s psychologickými odměnami jako je příležitost využít své schopnosti, smysl pro vyhledávání úkolů a jejich plnění, patřičné ocenění a uznání. Tyto odměny jsou pod kontrolou jednotlivých manažerů. [7] Mezi základní stimulační prostředky a nástroje patří [7]: •
Ekonomické odměny – plat, sociální výhody, právo na důchod, materiální výhody a zajištění.
•
Vnitřní uspokojení – vyplývá z obsahu vykonávané práce, zájmu o práci a z osobního růstu a rozvoje.
•
Sociální vztahy – přátelství, práce ve skupině, touha po sdružování, prestiži.
32
Podniková kultura nejen zvyšuje pracovní spokojenost v pasivním slova smyslu, ale v mnoha souvislostech má stimulační funkci, neboť iniciuje a posiluje výkonnost a pracovní ochotu spolupracovníků. [3]
3.10.3.1 Péče o zaměstnance Pracovníci
jsou
nejdůležitějším
zdrojem,
který
má
organizace
k dispozici.
Zaměstnavatelé si stále více uvědomují, že jejich úspěšnost a konkurenceschopnost je v rozhodující míře závislá na pracovnících a jejich schopnostech, jejich pracovním chování, jejich spokojenosti a jejich vztahu k zaměstnavateli a že je tedy nutné jim věnovat náležitou péči. [12] Péči o pracovníky můžeme rozdělit do tří skupin [12]: •
povinná péče o pracovníky daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami vyšší, nadpodnikové úrovně,
•
smluvní péče o pracovníky daná kolektivními smlouvami uzavřenými na úrovni organizace,
•
dobrovolná péče, která je výrazem personální politiky zaměstnavatele.
Uvedená problematika je velmi široká a zahrnuje v sobě následující oblasti [12], [9],[11]: •
Pracovní doba a režim – determinují časovou využitelnost pracovníka, ale i jeho volný čas, ovlivňují uspokojování jeho mimopracovních potřeb, jeho zdraví, reprodukci jeho pracovních schopností a mnohé další.
•
Pracovní prostředí, bezpečnost práce a ochrana zdraví - zdraví škodlivé pracovní podmínky a pracovní prostředí, nesprávně organizovaná a prováděná práce – to vše na zaměstnance negativně působí a může mít dříve či později za následek pracovní úraz, nemoc z povolání, zvýšenou nemocnost nebo předčasné opotřebení organismu. Prostřednictvím právní úpravy BOZP se realizuje ústavní právo občanů na ochranu zdraví a na uspokojivé pracovní podmínky.
•
Personální rozvoj pracovníků – možnost vzdělávání, pracovního postupu apod.
33
•
Služby poskytované pracovníkům na pracovišti – stravování, zdravotní služby, poskytování oděvů a ochranných pracovních pomůcek, zajišťování dopravy do zaměstnání atd.
•
Ostatní služby poskytované pracovníkům a jejich rodinám – zaměstnanecké výhody (benefity) - jsou formy odměn, jež obvykle nebývají vázány na výkon pracovníka. Organizace je poskytuje pracovníkům za to, že jsou jejími zaměstnanci. Zaměstnanecké výhody zahrnují služby spojené s využíváním volného času, služby sledující zlepšování životních podmínek zaměstnanců, poradenské služby, apod. Benefity, zejména ve fázi získávání, se stávají jedním z hlavních bodů jednání. Realitou však je, že představují příklad klasického faktoru hygieny (podle Herzbergovy teorie pracovní motivace – viz příloha č. 2): když nejsou, člověk je chce; když jsou, nemají žádný pozitivní motivační účinek. Rozdělování požitků může být plošné (standardní benefity jsou určeny pro všechny zaměstnance), pružné (vybrané výhody přiznávané podle výkonnosti) či prostřednictvím kafetéria systému, kdy si zaměstnanec může podle svých přání a v rozsahu předem stanoveného rozpočtu vybrat, jaké požitky mu má zaměstnavatel poskytnout.
•
péče o životní prostředí – pozornost organizací se soustřeďuje nejen na pracovní prostředí, ale i na obytné a přírodní prostředí v zázemí organizace.
3.10.4 Vedení lidí v organizaci Základní východiska podnikové kultury neovlivňují jen individuální jednání členů firmy, ale též interakce mezi spolupracovníky, vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, ovlivňují proporce mezi humánně a věcně orientovaným stylem řízení. [3] Podniková organizace vyžaduje řízení i vedení. Zatímco řízení jí dává cíle, procesy a struktury, vytváří řád a zajišťuje jeho kontrolu, vedení organizaci vtěluje poslání a hodnoty, povzbuzuje motivaci a osobní odpovědnost a usnadňuje změny. Vůdci znají schopnosti svých zaměstnanců a snaží se plně využít jejich potenciálu, odstraňují bariéry kladené kreativitě, umožňují zaměstnancům vyniknout. Je zřejmé, že každý manažer by měl tedy být zároveň i vůdcem. Při své práci využívá různé styly řízení, které kombinuje a používá podle potřeby a situace [11]:
34
•
autokratický styl – manažer se opírá o směrnice a nařízení a vyžaduje jejich bezpodmínečné dodržování, s podřízenými se radí minimálně a preferuje strohý a formální přístup,
•
demokratický
styl
–
vedoucí
má
přirozenou
autoritu,
spolupracuje
s podřízenými, ale ponechává si prostor pro vlastní rozhodnutí, •
liberální styl – manažer ponechává řadu rozhodnutí na podřízených a jejich činnost ovlivňuje co nejméně, na druhou stranu podřízeným příliš neporadí ani nepomůže.
Vedení není jen základní součástí procesu managementu, je to také nedílná součást sociální struktury a kultury organizace. [3]
3.11 Podniková identita „Na rozdíl od podnikové kultury pojem podniková identita označuje cílevědomě utvářený strategický koncept vnitřní struktury, fungování a vnější prezentace konkrétního podniku v tržním prostředí.“ [3] Podniková kultura přesto vytváří pro podnikovou identitu rozhodující základ, avšak nevyčerpává zcela její obsah. Vytváření podnikové identity je vždy řízený a dlouhodobý proces. Důležité je především obsahové i formální sjednocení, které je velmi profesionální záležitostí, a je proto nezbytné se opírat o poradenské a konzultační firmy. [3] Přínos podnikové identity se dá konkretizovat především do jejích cílů [3]: •
budování pozitivní image,
•
identifikace zaměstnanců s firmou,
•
sladění vnitřního a vnějšího obrazu firmy,
•
vyvolání pocitu jistoty a důvěry vůči firmě.
Mezi rozhodující elementy utvářející podnikovou identitu patří podniková komunikace, podnikový design a podnikové jednání. [3]
35
3.11.1 Podniková komunikace Komunikace je transferem informací, idejí, porozumění a pocitů mezi lidmi. Všichni manažeři musí komunikovat efektivně, jestliže chtějí být úspěšní. Na druhou stranu, efektivní podniková komunikace má pozitivní vliv na podnikovou kulturu, oživuje a dynamizuje ji, vytváří možnost jejího uplatnění v ovlivňování pracovního jednání všech členů organizace a ve svých důsledcích umožňuje podporu trvalé úspěšnosti firmy, neboť jejím prostřednictvím může management snadněji splnit své cíle. [14] Velmi důležitá je volba využívání všech dostupných komunikačních prostředků ve vztahu k vlastním zaměstnancům i vnějšímu okolí, neboť úroveň řízení organizace je podmíněna právě kvalitou komunikace. [3]
3.11.1.1 Informační toky v organizaci Struktura informačních toků by měla kopírovat organizační strukturu. Každá organizace však nabaluje zbytečné zaměstnance. Čím více zaměstnanců (podřízených), tím více informačních a řídicích vazeb. [10] V organizaci existuje několik informačních toků [10]: 1.
Tok kontroly a inovací
Kontrola je činností jednoduché zpětné vazby. V managementu je nejefektivnější kontrolou samokontrola. Pokud kontrolujeme výsledky druhých, nikdy nedosáhneme takových výsledků, jako když kontrolujeme sami sebe. Kontrola ukazuje na možná zlepšení, inovace. Jedině neustálým procesem zlepšování můžeme zvyšovat výkonnost. 2.
Tok stimulačních nástrojů
Jedná se o prostředky, pomocí nichž lze docílit výsledku bez nutnosti nařizovat, dokáží v lidech vytvořit touhu daný úkol splnit. Je nutné zde vytvářet nejen zájem o splnění, ale je třeba udržovat zaměstnance v napětí a ohrožení pracovního místa. 3.
Tok dat a informací
Tato komunikace probíhá například prostřednictvím firemních časopisů, nástěnek, intranetu, brožur, etického kodexu, prohlášení apod.
36
4.
Tok a obsah neformální komunikace
Každá komunikační síť obsahuje neformální kanály, které jsou indikátory motivace zaměstnanců. Zaměstnanci si vyměňují informace neformální cestou, protože tento způsob neklade na příjemce žádné nároky, je pro účastníky uvolněním, příjemným zpestřením, zábavou. Z neformální komunikace určitého oddělení se může stávat slang, který je prostředkem k oddělení, vymezení určité sociální skupiny vůči ostatním, proto škodí vnitrofiremní komunikaci.
3.11.1.2 Nástroje podnikové komunikace Jednotlivé druhy informací se přenášejí prostřednictvím následujících nástrojů. 1. •
úvodní informace - způsob adaptace nového pracovníka [10]: program Mentoring (přidělení „průvodce“ novému zaměstnanci na určitou dobu), interní brožura přestavující organizaci, schéma organizační struktury, popis pracovního místa, komunikační zásady, normy jednání, pracovní vzor, prodejní vzor, plán prodeje.
2. •
kontinuální informace [10]: report (písemná zpráva zaměstnance pro nadřízeného o náplni pracovního dne), firemní memoranda (prohlášení k zaměstnancům), interní časopis, nástěnky, soutěže, schránky na připomínky, schránky na nápady, výroční zprávy zaměstnance, elektronická pošta, porady vnitrofiremní konference a pracovní výjezdy, program zajišťující zpětnou vazbu.
3.
personální informace [10]:
•
motivační soustava,
•
komunikační strategie firmy,
•
finanční ohodnocení – stimulační nastavení mzdy je jedním z hlavních faktorů působících na neustálé zvyšování výkonnosti zaměstnanců,
•
nefinanční výhody – benefity – podílejí se na motivaci zaměstnance v malé míře a jsou zároveň nejdražším způsobem motivace,
•
vzdělávací programy, role ombudsmana, program na ochranu inovátorů,
•
vnitrofiremní kluby – členství v klubech tvoří pevný vztah k firmě.
37
4.
vnější vlivy [10]:
Způsob komunikace s vnějším okolím a úprava interních dokumentů dotvářejí obraz firmy. •
corporate design – estetická a obsahová úprava firemních komunikačních materiálů ukazuje na čistotu a řád uvnitř firmy,
•
podniková reklama, prezentace v médiích,
•
public relations (vztah s veřejností),
•
prodejní kampaně.
Potíže, které narušují a provázejí komunikační proces lez shrnout do jedné kategorie – šum. Je to z toho důvodu, že přenos informace od původce k příjemci prochází několika stadii, kde mohou vzniknout různé problémy. Nejčastěji se jedná o nejasnost, nelogičnost, neznalost odborných výrazů, nepochopení myšlenky, špatný komunikační kanál apod. Ochranou proti takovým narušením je mechanismus zpětné vazby. Manažer, který vydává pokyny, by měl zjišťovat, jak jsou přijímány na nižších úrovních (akceptace) a jak jsou pochopeny a uskutečňovány v praxi (realizace). [6]
3.11.2 Podnikový design Jedná se o vizuálně vnímatelné ztvárnění podnikových artefaktů jako je architektura budov, vnitřní vybavení, oblečení zaměstnanců, design výrobků, jejich balení, logo, barvy, dopisní papíry, vizitky a formuláře. To všechno vytváří u vnějšího pozorovatele určité představy o podniku, které by měly korespondovat s věcnými podnikovými cíli a strategiemi. Mezi nejvýznamnější přednosti promyšleného designu patří zejména fakt, že firma získává v tržním prostředí jasný a nezaměnitelný profil, že jednotný design usnadňuje a zefektivňuje veškerou propagaci firmy a že se od něj odvíjí v neposlední řadě také podnikový image. [3]
3.11.3 Podnikové jednání a společenská odpovědnost podniků Jednotná a relativně stálá pravidla, normy a vzory jednání umožňují vytvořit typický styl aktivit daného podniku. Tyto standardy jednání podnik uplatňuje vzhledem ke svým zaměstnancům i vůči svému ekonomickému a společenskému okolí. Podnikové jednání 38
se týká např. podpory lokálních zájmů komunity v oblasti, ve které podnik existuje, způsobu prosazování vlastních zájmů v této oblasti, vztahu k ekologii, sponzorování různých kulturních či sportovních aktivit, ale i vztahu k zákazníkům. [3] Obchodní či výrobní firma je sociální entitou hned od samého začátku. Je součástí společnosti – jako zpracovatel zdrojů, produkční jednotka, a jako poskytovatel zaměstnání. Nelze proto o podnicích či firmách hovořit bez jejich vztahu k sociálnímu systému. Náklady, s nimiž musí firma kalkulovat pro své obchodní operace, jsou omezeny nejen měřitelnými, ale také neměřitelnými hledisky, např. těmi, které souvisejí s nadměrnou zátěží prostředí. Společnost požaduje, aby byl prohlubován dialog mezi podnikem a komunitou. [8] Společenská odpovědnost podniku je poslední dobou chápána jako jeden z cílů řízení a správy společností. Zabývá se dopady jednání podniku na jeho okolí a celou společnost a chápe firmu jako subjekt, který má určité úkoly ve společnosti, v níž působí. Společenskou odpovědnost chápe Světová obchodní rada o udržitelném rozvoji (World Business Council on Sustainable Development) jako „trvalý závazek obchodní společnosti jednat eticky a přispívat k ekonomickému rozvoji a přitom zlepšovat kvalitu života zaměstnanců a jejich rodin, jakož i místní komunity a společnosti jako celku“. [11]
3.12 Image podniku Podniková identita vytváří obsahové a navíc i formální východisko pro utváření image podniku. Umožňuje prostřednictvím komunikace, vlastních aktivit a designu vytvořit v očích veřejnosti velmi příznivý obraz podniku. Udržet si dlouhodobě příznivý image je velmi náročnou záležitostí, která předpokládá rozsáhlé výzkumy vnějšího prostředí podniku, rychlé získávání zpětné vazby apod. [19] Je zřejmé, že budování úspěšné podnikové kultury a identity velmi úzce souvisí se schopností vytvářet účelnou síť sociálních vazeb s vnějším prostředím. Široká vzájemná informovanost posiluje povědomí o serióznosti, důvěryhodnosti, významnosti, akceptovatelnosti, a proto přispívá k upevňování pozice firmy v tržním prostředí. Samo
39
pozitivní přijetí upevňuje odpovědnost zaměstnanců vůči vlastní firmě, motivuje je ke ztotožnění se se strategií firmy, zvyšuje jejich pracovní angažovanost a stabilitu. [3]
3.13 Podniková etika Vliv globalizace je takový, že nelze spoléhat na „neviditelnou ruku trhu“, která je považována za nedostatečný regulátor jednání. Nezbytným doplněním jsou hodnoty morální povahy. Tato skutečnost je zdůrazněna v dokumentu Principles for business, ve kterém jsou uvedeny etické nároky na manažery, zejména na ty, kteří se prosazují v mezinárodním obchodě. Ve druhé kapitole tohoto dokumentu je představeno sedm zásad etického jednání v současném podnikatelském prostředí, které si uvedeme, abychom poznali požadavky na etické jednání v podnikání [5]: •
Odpovědnost podnikání: od odpovědnosti vůči akcionářům („shareholders“) k odpovědnosti vůči „stakeholders“ (zákazníci, zaměstnanci, vlastníci a investoři, dodavatelé, konkurence atd.).
•
Ekonomický a sociální vliv na podnikání: směrem k inovacím, spravedlnosti a světovému společenství.
•
Podnikatelské chování: od litery zákona ke vzájemné důvěře.
•
Respektování pravidel.
•
Podpora mezinárodního podnikání.
•
Ochrana životního prostředí.
•
Vystříhání se nezákonných operací.
Podle vztahu k dodržování etických zásad dělíme firmy na [21]: •
amorální – nedodržují zákon, snaží se o okamžitý prospěch a po jeho dosažení obvykle zmizí z trhu,
•
legislativní – zákon dodržují, ale často se pohybují na jeho hraně,
•
vnímavé k etice – uvědomují si důležitost etiky, ale nic pro její implementaci nedělají,
•
zavádějící etický kodex,
•
etické firmy – etika se stala nedílnou součástí jejich kultury.
40
Konkrétní podoba podnikové kultury každé firmy vyrůstá právě na základech podnikové etiky. Etické stejně jako ekologické principy podnikatelské činnosti se zcela určitě stanou významným determinantem dlouhodobé prosperity a úspěšnosti každého podniku. [21]
3.13.1 Nástroje podnikatelské etiky v ČR
1.
interní nástroje – jedná se o nástroje, které má podnik přímo pod kontrolou a jejichž používáním ovlivňuje přímo své etické chování [23]:
•
etické kodexy a další interní dokumenty,
•
etický a sociální audit,
•
organizační struktury na podporu etického programu,
•
různé formy společensky odpovědných aktivit,
•
analýza zainteresovaných skupin (stakeholders analysis),
•
vzdělávání a trénink etického chování,
•
etický leadership – vedení příkladem,
•
whistleblowing – anonymní informační linky.
2.
externí nástroje – nástroje, které existují vně podniku a jejichž používáním může podnikatelský subjekt ovlivňovat etické prostředí ve společnosti (protikorupční linky státních organizací, systém Copy Advice Rady pro reklamu27 apod.).
3.13.1.1 Etický kodex organizace Pokud chtějí být i naše podniky trvale úspěšné v konkurenci ostatních, je systematická integrace etiky do jejich strategických plánů nutností. Pro každou firmu, jež chce uspět na trhu, je velmi důležité vypracování a dodržování tzv. etického kodexu, který zároveň může i sloužit jako zpětná vazba pro veškeré podnikatelské aktivity. [7] Jsou to především hodnoty organizace, které specifikují požadované jednání všech zaměstnanců organizace a jsou základem pro tvorbu etického kodexu organizace nebo podobného dokumentu jako je například krédo organizace nebo kodex shody či formální prohlášení managementu. Etický kodex organizace se týká dodržování 41
etických zásad v této konkrétní organizaci. Etické kodexy organizací poskytují návod, jak postupovat a co je v jejich rámci možné. Tím se výrazně liší od pracovních řádů organizace, které jednoznačně určují, co musí být. Subjekty, které se jimi mají řídit, vědí, co se od nich očekává, a subjekty, kterým se předkládají, vědí, co mohou od firmy očekávat. [5] Důležitá je výstižná, srozumitelná a přehledná formulace dokumentu. Nelze podcenit ani úroveň grafického zpracování kodexu, ani způsoby jeho prezentace. Základní požadavky [5]: •
kodex uvede etické činnosti jak z pohledu současnosti, tak také budoucnosti,
•
bude aplikovatelný ve všech částech organizace,
•
bude dostatečně obecný, ale také operativní,
•
na zpracování všech částí etického kodexu se budou podílet manažeři firmy,
•
na přípravě a implementaci etického kodexu se budou podílet svými připomínkami všichni zaměstnanci.
Je to tendenční nástroj zlepšení profesní etiky, který se osvědčil ve vyspělých zemích. Hlavní oblasti, které by měl etický kodex obsahovat, jsou zejména vztahy se zákazníky, vztahy k dodavatelům, vztahy k vládě a místním orgánům, vztahy k životnímu prostředí, placení daní, vztahy s konkurencí, otázky týkající se mezinárodního obchodu, vztahy k majitelům. [7] Takto vypracovaný etický kodex může firmě přinést zejména: [7] •
vyšší úroveň firemní kultury,
•
zlepšení image firmy,
•
nastolení otázek, které jsou v každodenní činnosti přítomny, ale nejsou samostatně řešeny,
•
zapojení zaměstnanců do jeho vytváření a zvýšení jejich loajality, zlepšení stimulace zaměstnanců. Při tvorbě etického kodexu musí být firma ochotna otevřít choulostivé otázky ve firmě. Zároveň musí být schopna věnovat této tvorbě mnoho času a značné úsilí a motivovat zaměstnance na všech úrovních tím, že je zapojí do jeho vypracování, aby se mohli ztotožnit s jeho programem a tím přinést očekávaný užitek. [7]
42
4 VÝSLEDKY 4.1 Profil společnosti Jihomoravská plynárenská, a. s. 4.1.1
Základní údaje
Tabulka 2 Základní údaje o společnosti
Obchodní jméno: Sídlo: Právní forma: Datum vzniku: IČO: DIČ:
Jihomoravská plynárenská, a.s. Plynárenská 499/1,657 02 Brno akciová společnost 1.ledna 1994 49 97 06 07 CZ49970607
Jihomoravská plynárenská, a.s. •
je regionální obchodní plynárenskou společností v České republice, která zabezpečuje prodej zemního plynu zákazníkům všech kategorií v krajích Jihomoravském, Zlínském, Vysočina a částečně i Olomouckém, Pardubickém a Jihočeském,
•
je společností orientovanou na zákazníka,
•
poskytuje řadu dalších služeb v oblasti plynárenství,
•
má největší počet zákazníku v rámci České republiky,
•
dosáhla nejvyššího objemu prodeje zemního plynu v České republice. [24]
Jihomoravská plynárenská, a.s., existuje v dnešní podobě od 1. ledna 1994. Před tímto datem byla součástí koncernu Český plynárenský podnik, s.p. Důležitým zlomem pro Společnost byl rok 2002, kdy se Jihomoravská plynárenská, a.s., stala součástí společnosti RWE (nyní je jednou z osmi regionálních distribučních společností) a začala implementace podnikatelských strategií s cílem zefektivnit výsledné ukazatele Společnosti. V roce 2003 byla ustálena struktura akcionářů a veřejně obchodovatelné akcie koncentrovali ve svém držení dva silní zahraniční investoři – společnosti RWE a E.ON. [24]
43
Tabulka 3 Kapitálová účast osob na podnikání emitenta k 30.12.2006 Akcionář RWE Gas International B.V. a Transgas, a.s. E.ON Czech Holding AG Města a obce Ostatní právnické osoby Fyzické osoby Celkem
Počet
Vlastněné akcie 2
748 305
% ZK 50,12%
1 652 893 43,73% 113 7 345 0,49% 8 76 144 5,10% 1 729 8 359 0,56% 1 853 1 493 046 100,00% Zdroj: Výroční zpráva Společnosti za rok 2006
V roce 2006 se Společnost intenzivně připravovala na liberalizaci trhu, včetně oddělení obchodu a distribuce, tzv. unbundling, které bylo realizováno k 1. 1. 2007. Unbundling je evropskými směrnicemi a zákonem vynucené oddělení distribuce zemního plynu od samotného obchodu se zemním plynem. Hlavním důsledkem unbundlingu je rozdělení společnosti na několik stejně velkých skupin: •
Helena – Východočeská plynárenská a. s. a Severomoravská plynárenská a.s.
•
Troja – Západočeská plynárenská a. s., Středočeská plynárenská a. s., Severočeská plynárenská a.s.,
•
Jihomoravská plynárenská a.s.
Vzniká i nová dceřinná společnosti koncernu RWE - Transgas Net – která bude spravovat sítě. Mezi provozovatelem distribuční soustavy a jednotlivými obchodníky musí existovat určité utajené informace a všichni obchodníci musí mít stejné informace a možnosti. Všichni zákazníci tak mají možnost zvolit si dodavatele zemního plynu. [25]
4.1.2
Ekonomické údaje
Jihomoravská plynárenská, a. s. je největší regionální plynárenskou distribuční společností v České republice s téměř 24% podílem na trhu. Zabezpečuje dodávku zemního plynu zákazníkům všech kategorií. Za 1. pololetí roku 2006 prodala Společnost 13 882 845 MWh zemního plynu, což je o 351 954 MWh více než ve stejném období minulého roku (13 530 891 MWh). [29]
44
Tabulka 4 Struktura prodejů zemního plynu (v MWh) Běžné Minulé Absolutní Procentní období období změna změna 30.6.2006 30.6.2005 4 776 808 4 804 030 -27 222 -1% 1 356 743 1 312 734 44 009 3% 2 175 115 2 086 798 88 317 4% 5 574 179 5 327 329 246 850 5% 13 882 845 13 530 891 351 954 3% Zdroj: Výroční zpráva Společnosti za rok 2006
Zákaznická kategorie Datum Velkoodběratel Střední odběratel Maloodběratel Domácnost Celkem
V následujících tabulkách jsou zobrazeny vybrané ekonomické údaje, které nám umožní seznámit se s finanční situací Společnosti. Je zřejmé, že společnost dosahuje velmi vysokého zisku v řádech stovek milionů korun. Co se týče nákladů jsou pro potřeby této práce důležité zejména dvě položky – osobní náklady, které zahrnují mzdy, sociální a zdravotní pojištění a příspěvky na penzijní připojištění zaměstnanců, a ostatní provozní náklady, které z 80 % tvoří marketingový rozpočet. Tabulka 5 Struktura nákladů (bez nákupu plynu) položka Daně Finanční náklady Odpisy Ostatní provozní náklady Osobní náklady Služby spojené s prodejem plynu Spotřeba materiálu a energie celkem
v tis. Kč 282 049
v% 14,30%
20 226 495 891
1,03% 25,14%
455 664 438 426
23,10% 22,23%
173 944
8,82%
106 298 1 972 498
5,39% 100,00%
Tabulka 6 Vybrané ekonomické údaje položka Tržby celkem Provozní zisk Zisk po zdanění Zisk na akcii Investice Nerozdělený zisk a fondy ze zisku
v tis. Kč 18 059 249 1 264 562 968 738 0,649 851 003 1 583 848
Zdroj: Výroční zpráva společnosti za rok 2006
4.1.3
Zaměstnanci
Přepočtený průměrný stav zaměstnanců k 31. 12. 2006 byl 1 006, z toho zhruba 600 zaměstnanců pracuje v areálu sídla společnosti v Brně, zbytek pak v regionálních centrech. V roce 2003, jak můžeme vidět na obrázku č. 5, začal proces snižování počtu zaměstnanců v důsledku zvyšování produktivity práce a vlivem restrukturalizace Společnosti spojené s racionalizací některých činností. V minulém roce se počet
45
zaměstnanců opět stabilizoval a do budoucna se nepředpokládá jeho výraznější snižování. [29]
Počet zaměstnanců
1800 1600 1400 1200
1351 1376 1391 1373 1342 1238 1291 1167
1219
1106 1023 1006
1000 800 600
1995
1997
1999
2001
2003
2005
Roky
Obrázek 5 Vývoj počtu zaměstnanců v letech 1995 – 2006
Na dalším obrázku je zobrazena vzdělaností struktura zaměstnanců celé společnosti. Je vidět, že je zde srovnatelný podíl středoškoláků jako vyučených. Profesní struktura je taktéž rovnoměrná – zastoupeno je zhruba 51 % technicko-hospodářských profesí a 49 % profesí dělnických. [29]
4%
14%
1% 45%
36%
záklaní
vyučen
středoškolské
vysokoškolské
vyučen s maturitou
Obrázek 6 Vzdělanostní struktura zaměstnanců
Vývoj mezd probíhá v souladu s podnikatelským záměrem Společnosti a dohodnutými zásadami odměňování dle kolektivní smlouvy a jde o roční nárůst minimálně ve výši roční inflace. V roce 2006 byla ve Společnosti dosažena průměrná mzda ve výši 25 116 Kč. Nárůst oproti roku 2005 činil 4 %. [27]
46
4.1.4
Organizační struktura
Společnost má divizní uspořádání (divize obchodu, distribuce, služeb). V čele každé divize stojí její ředitel, který je současně členem představenstva Společnosti. V současné době tyto pozice zastávají Ing. Tomáš Tichý (předseda představenstva), Ing. Patrik Choleva, MBA (člen) a Ing. Milan Kajtman (člen). Na činnost představenstva dohlíží dozorčí rada, která má devět členů a jejímž předsedou je Dr. Ulrich Jobs. Společnost má v současné době 7 regionálních center, kde působí nejen zaměstnanci divize distribuce Společnosti, ale jsou zde umístěny zákaznické kanceláře divize obchodu a pracoviště správy budov divize služeb.
4.1.5
•
Poslání společnosti
Hlavním posláním společnosti je prodej zemního plynu našim zákazníkům. Důraz je kladen na spolehlivost, kvalitu, otevřenou komunikaci a oboustrannou důvěru.
•
Součástí našeho poslání je poskytování profesionálních služeb souvisejících s prodejem zemního plynu, spočívající v pravidelných kontrolách plynárenského zařízení,
v poskytování
pohotovostních
a
dispečerských
služeb,
v zajišťování informovanosti našich zákazníků, přes provozování moderních komunikačních kanálů umožňujících využití více způsobů komunikace, až po individuální řešení požadavků a potřeb zákazníků. •
Prosazování užití zemního plynu všude tam, kde přispívá k ekologii a čistotě životního prostředí nás všech. V tomto bodě se jedná především o využití zemního plynu pro vytápění a automobilovou dopravu.
•
4.1.6
•
Bezplatné poradenství. [24]
Cíle společnosti
Zůstat dlouhodobě stabilní a výnosnou investicí pro akcionáře Společnosti.
47
•
Udržet i po roce 2007 tradičně silnou pozici na plně liberalizovaném trhu se zemním plynem.
•
Vyhledávat doplňkové rozvojové projekty, které by mohly vhodným způsobem rozšířit oblast podnikání Společnosti. [24]
4.1.6.1 Strategie RWE v České republice do roku 20101
Strategie RWE Energy
Strategie RWE ČR
BSC pro jednotlivé společnosti
Individuální dohody o cílech
Obr. 5 Realizace strategie společnosti RWE v ČR PLYN •
Udržet podíl na trhu na základě štíhlé a konkurenceschopné organizační struktury.
•
Fungující a pružné obchodní partnerství mezi RWE Transgas a regionální distribuční soustavou.
VODA •
Vybudování/akvizice
vodárenských
aktivit
a
rozvoj
integrovaných
plynárensko/vodárenských aktivit. Zásadní důležitost hlediska nákladovosti a organizovaný růst jsou základními kameny pro uskutečnění vize RWE v ČR do roku 2010: •
optimální využití regulačního rámce,
•
optimalizovat a rozšířit sdílené služby (účetnictví, IT, zákaznický servis),
•
vybudování účinného síťového servisu s maximálně možným využitím plynárensko/vodárenského přístupu. [25]
1
BSC (Ballanced Scorecards) = strategický nástroj k řízení výkonů ve společnosti směrem ke stanoveným cílům
48
4.2 Analýza současného stavu komponent podnikové kultury ve Společnosti 4.2.1
Hodnoty
Společnost nemá konkrétně vymezené hodnoty, které by měli všichni zaměstnanci sdílet, ale základním dokumentem, který upravuje pravidla, jenž firma ctí bez ohledu na to, zda působí v Evropě nebo v Americe, čili bez ohledu na národní či sociální odlišnosti, je Kodex chování zaměstnanců. Jsou to obecné principy, které RWE jako mezinárodní společnost vyznává, je to něco, co koncern vlastně spojuje do jednoho celku. Tato pravidla se týkají jak základních lidských práv a ekologické odpovědnosti firmy, ta i zcela konkrétních situací, a určují, jak by firma a její zaměstnanci měli vystupovat, aby byly hájeny zájmy společnosti. Kodex chování RWE vychází ze základních etických principů, které by podle doporučení Spojených národů - konkrétně iniciativy s názvem „Global Compact“ - měly při svém podnikání uplatňovat všechny podniky a organizace vždy a bez ohledu na to, ve které části světa působí. Tyto principy obecně zahrnují požadavek dodržování lidských práv i v pracovních vztazích, ohleduplnost vůči životnímu prostředí a boj proti všem formám korupce. Etický kodex RWE tyto obecné principy doplňuje o požadavek chování v souladu se zákonem a důsledného dodržování mezinárodních i místních norem a předpisů. Nezahrnuje přitom jen pravidla vystupování společnosti a jejich pracovníků vůči zákazníkům, obchodním partnerům a veřejnosti. Zodpovědnost, loajalitu a respekt vyžaduje od každého ze zaměstnanců i uvnitř podniku. Obsah jednotlivých pasáží je též shrnut do stručného "dvanáctera" [26]: 1.
RWE respektuje důstojnost a osobnost každého jednoho zaměstnance, při vzájemném jednání klade důraz na oboustranný respekt, slušnost, týmového ducha, profesionalitu a otevřenost.
2.
RWE
podporuje
za nepostradatelný
rovnost
příležitostí
předpoklad
a
budování
a podnikatelského úspěchu. 49
rozmanitost, dobrého
které
jména
považuje společnosti
3.
Jednání RWE a jejích zaměstnanců je určeno vlastní zodpovědností, upřímností, loajalitou a respektem vůči ostatním lidem a životnímu prostředí.
4.
Ve všech oblastech svého podnikatelského jednání podléhá RWE zákonům, nařízením a srovnatelným předpisům.
5.
RWE realizuje své obchody pomocí prostředků, které jsou z hlediska práva a etiky nenapadnutelné, a totéž očekává od svých zaměstnanců, obchodních partnerů, dodavatelů a zákazníků.
6.
Zaměstnanec RWE nesmí ze strany třetí osoby požadovat ani přijmout finanční plnění, či je nabízet nebo poskytnout.
7.
RWE se chová jako politicky a stranicky neutrální a neposkytuje žádné dary politickým stranám.
8.
Dlouhodobý úspěch RWE je založen nejen na poskytovaných produktech a službách, realizovaných investicích a roli zaměstnavatele, ale také na vnímání odpovědnosti vůči společnosti jako takové a životnímu prostředí.
9.
Každý zaměstnanec RWE je ve své pracovní oblasti spoluodpovědný za ochranu člověka a životního prostředí.
10.
RWE se zasazuje o to, aby zaměstnanci mohli podnikatelské zájmy sladit se svým soukromým životem.
11.
RWE dbá na to, aby byly soukromé zájmy zaměstnanců striktně oddělovány od zájmů společnosti.
12.
RWE považuje kapitál svých akcionářů za předpoklad a základ podnikatelského jednání, i proto jsou významnými firemními cíli nejen spolehlivé zásobování zákazníků požadovanými službami, ale také odpovídající podnikatelský úspěch.
Níže uvedené schéma je přiblížením procesu implementace, kontrolních mechanismů a postupů při řešení porušení Kodexu chování RWE.
50
PŘEDÁNÍ KODEXŮ
Odbor personalistiky
ZNALOST, ZAVEDENÍ, DODRŽOVÁNÍ,
Vedoucí zaměstnanci • podpora zavedení, dodržování a řešení dotazů Zaměstnanci • dodržování
OTÁZKY
ŘEŠENÍ PORUŠENÍ KODEXU
KONTROLNÍ MECHANISMY
1. řeší se INTERNĚ v nejbližším okolí (nadřízený zaměstnanec)
1. KONCERNOVÁ REVIZE (kontrola dodržování)
1. řeší se INTERNĚ (pokud nelze použít předchozí způsob): zaměstnanec Compliance (osoba pověřená řešením porušení Kodexu)
2. VÝKAZNICTVÍ (vedoucí zaměstnanci – roční zpráva o implementaci Kodexu, včetně jeho porušení)
2. řeší se EXTERNĚ (pokud nelze použít způsoby řešení č. 1): externí kontaktní osoba
3. EXTERNÍ AUDIT (zpráva Corporate Responsibility RWE)
Obrázek 7 Proces implementace a kontroly dodržování Kodexu chování
4.2.2
Verbální symboly
Při vlastním pozorování jsem při komunikaci zaměstnanců zpozorovala, že velice často používají různé zkratky či anglické výrazy. To zajisté souvisí s tím, že vlastníkem je nadnárodní společnost, která slučuje několik distribučních společností jak v České republice tak i v zahraničí. Pro ukázku zde uvádím několik nejpoužívanějších výrazů a zkratek: MOJA – projekt, jehož cílem je zabezpečit právní oddělení obchodu a provozu plynárenských distribučních společností v rámci skupiny RWE. Unbundling – viz výše. KAM – kategorie zákazníků: maloobchod.
51
Tabulka 7 Nejpoužívanější plynárenské zkratky PDS
provozovatel distribuční soustavy
Provozovatel distribuční soustavy zahájil ze zákona své působení k 1. 1. 2007
DSO
distribution system operator
PPS
provozovatel přepravní soustavy
TSO
transport system operator
DAS
distribuční akciová společnost
RDS
regionální distribuční společnost
GDC
gas distribution company
QRM
quarterly review meeting
Schůzka svolaná ke čtvrtletním výsledkům hospodaření
CNG
compressed natural gas
Stlačený zemní plyn – je používán zejména jako pohon pro motorová vozidla
Provozovatel zahájil své působení k 1. 1. 2006 jako RWE Transgas Net, s. r. o. Z této mateřské společnosti se k 1 . 1. 2007 vydělila stoprocentní dceřiná společnost – provozovatel distribuční soustavy
Pokud jde o historky či příběhy, tak jsem se za dobu svého zkoumání s žádnými významnými nesetkala. Myslím si, že je to zejména tím, že došlo k podstatnému omlazení zaměstnaneckého kolektivu, a tudíž se jich příliš nedochovalo. Společnost při propagaci svých produktů také používá různé hesla, slogany a motta, jako např.: ….zavést plyn je hračka! Zemní plyn Bez obav….součást Vaší domácnosti Jezdíme na zemní plyn ….s JMP na liberalizovaném trhu!
4.2.3
Symbolické artefakty materiální podoby
Jihomoravská plynárenská, a. s. se stala sesterskou společností značky RWE, což se projevilo ve změně obchodní značky (loga JMP) a také v proměně celkového vizuálního stylu společnosti. Fáze přípravná a koordinační probíhala zhruba dva roky, avšak samotná realizace se musela uskutečnit velice rychle. Veškeré přelepování značek a změna podnikových barev trvalo pouhý jeden týden a uskutečnilo se na jaře 2005. Zaměstnanci při přeměně pracovali nejen o víkendu, ale i v noci. Tiskoviny musely být přeměněny ze dne na den i přes velké zásoby na skladě.
52
Nová obchodní značka má tzv. „endorsmentovanou“ podobu, což znamená připojení loga RWE k logu JMP a kompletní převzetí firemního vizuálního stylu RWE. Vizuální styl určuje vnější a vnitropodnikový styl prezentace společnosti RWE. Síla jednotného vizuálního stylu nespočívá pouze v jeho grafickém ztvárnění, ale i v jednotném a správném používání. Vytváří se tak image společnosti, a tím posiluje vnímání hodnot a funkcí, které společnost reprezentuje. Tyto hodnoty mají sice nepřímý, ale významný vliv na rozhodování zákazníků a obchodních partnerů. U zaměstnanců přispívají tyto hodnoty k vytvoření pocitu sounáležitosti se společností.
4.2.3.1 Architektura a interiér budov
Obrázek 8 Fotografie sídla Společnosti
Celé sídlo společnosti prošlo za posledních deset let generální rekonstrukcí – všechny budovy byly přestavěny a zmodernizovány. Při rekonstrukci byly často použity firemní barvy. Celý areál působí přívětivým dojmem, neboť se zde nachází i prvky zeleně. Interiéry jsou vybaveny jednoduše a účelně, ale přesto nepůsobí strohým dojmem. Opět jsou zde využity firemní barvy, ať už jde například o modré židle nebo šedé stoly. Ve společnosti funguje vnitřní identifikační systém, který tvoří cedulky před vstupem do jednotlivých odděleních a jmenovky s uvedením funkce zaměstnanců u jednotlivých kanceláří. Tento systém se opět řídí jednotným vizuálním stylem, kdy barva kovu je šedá a barva raženého písma modrá. Kanceláře obvykle sdílí vždy několik zaměstnanců, a každý je vybaven osobním počítačem.
53
4.2.3.2 Obchodní značka
Obchodní značka se skládá z vlastní značky JMP a ze značky RWE Group. Vlastní značka se skládá z loga JMP, která má svou ochranou plochu, jenž musí být dodržena. Do tohoto prostoru nesmí být umístěny žádné další grafické nebo textové prvky. Značka RWE Group se skládá z RWE logotypu, logografu a logotypu „Group“. Používají se jako nedělitelná jednotka, má také ochranou plochu. Poměr velikosti vlastní značky ke značce RWE Group je 3:2. Používá se vertikální nebo horizontální umístění. Barevné varianty jsou přípustné pouze modrobílá či černobílá. [31]
Obrázek 9 Použití značky RWE Group a sesterské společnosti
4.2.3.3 Písmo a firemní barvy Základním písmem jednotného vizuálního stylu je RWE Corporate CE, jenž bylo vyvinuto exkluzivně pro RWE. Jedná se o výrazně geometrické, elegantní, bezpatkové písmo. K dispozici jsou tři řezy písma – regular, medium a bold. Pro psaní interní, externí korespondence a pro použití na firemních formulářích (viz příloha č. 3) je určeno písmo ARIAL o velikosti 11. Je zakázáno podtrhávání, kurzíva, píše se vše od levého okraje bez zarovnání do bloku. [31] Základními barvami jsou RWE modrá, RWE šedá, RWE světlemodrá a RWE žlutá. RWE žlutá je používána výhradně k zvýraznění vnější linky čtverce. Všechny primární barvy s výjimkou RWE žluté lze používat v různých odstínech. RWE modrá je používána přednostně ve 40% odstínu, ostatní lze použít v různých odstínech po 10 %. Sekundárními barvami jsou pak RWE oranžová a RWE zelená, které jsou užívány pro zvýraznění a odlišení společnosti RWE a používají se v kombinaci s primárními barvami. [31] 54
Obrázek 10 Příklady použití firemních barev na různých značkách
Jednotná koncepce vizuálního stylu je využívána např. i při designu pracovního oblečení či označení firemních automobilů.
4.2.3.4 Obrazová koncepce a vzhled tiskovin Unikátním prvkem pro design RWE je fotografický styl. V kombinaci se základními prvky vytváří nezaměnitelný „Look and Feel“. Tvůrčí styl ručí za jednotnou řeč obrazů a je nasměrován na specifika cílových skupin. Užití fotografického stylu je přesně určeno v corporate design manuálu RWE. Vzhled veškerých obchodních tiskovin je také přesně určen v corporate design manuálu RWE. Není přípustné vytváření jakékoli obchodní tiskoviny dle vlastních návrhů. Každý firemní dokument musí alespoň na titulní straně nést obchodní značku. Tvorbu externích formulářů zajišťuje odbor marketingu.
4.2.3.5 Propagační materiály a reklamní předměty Propagační materiály fungují jako prostředek šíření informací nejen zákazníkům, ale i zaměstnancům a široké veřejnosti. Jejich barevnost, velikost i uspořádání textu je opět dána corporate design manuálem Společnosti. Jedná se o vnitrofiremní letáky (letáky propagující pořádané akce, informační letáky – viz příloha č. 4), letáky pro zákazníky a veřejnost (produktové listy) novoroční přání, plakáty a letáky k soutěžím, samolepky, cedule a další.
55
Množství reklamních předmětů se snaží Společnost omezovat. Důraz je především kladen na nákladnější dárkové předměty pro významné zákazníky, které jsou „šité na míru“ a jsou zpravidla bez loga společnosti, nebo jsou určeny na podporu různých akcí. Přesto se firma nevyhne ani distribuci menších reklamních předmětů, které jsou určeny především zaměstnancům, menším zákazníkům či novinářům. Tyto předměty jsou již vyrobeny v podnikových barvách a označeny logem Společnosti. Jedná se např. o trička, tužky, ručníky, kalendáře, bloky, hrnky, tašky apod.
4.2.4
Symboly statusové
Významným statusovým symbolem v této společnosti je přidělení služebního vozidla, které je povoleno používat i pro soukromé účely. Jedná se o: •
Manažerská vozidla – jde o benefit a ocenění zaměstnanců na manažerských pozicích nebo jako nástroj podpory získání a/nebo udržení klíčových zaměstnanců. Jedná se o vozidla významných značek např. BMW, Mercedes, Audi, Škoda Super.
•
Benefitní vozidla – slouží pro zaměstnance se zvláštní rolí/funkcí, jež vyžaduje trvale firemní auto k výkonu práce, zde jde o vozy Renault Megane a Thalia.
Zvláštním typem těchto symbolů je přidělení samostatné kanceláře, na kterou mají nárok pouze představitelé vedení společnosti a ředitelé jednotlivých divizí a úseků.
4.2.5
Symbolická jednání
4.2.5.1 Rituály Významným rituálem ve Společnosti je pořádání pravidelných porad, které se konají vždy v pondělí dopoledne. Nejprve proběhne porada vedení Společnosti, tzn. ředitelé divizí a úseků spolu s tiskovým mluvčím a vedoucím kanceláře. Řeší se zde konkrétní týdenní úkoly a aktuální problémy a každý z ředitelů ostatní informuje, co se předchozí týden dělo na jeho úseku. Ihned po té následují porady každé divize, kde se setkává ředitel dané divizí a ředitelé jednotlivých úseků. Zde se řeší problémy dané divize. Každý úsek má následně svou poradu vedoucích odborů a specialistů a až po té se přenáší informace na ostatní zaměstnance. 56
Pravidelně po zveřejnění výroční zprávy (tj. v únoru) a v létě probíhají setkání zaměstnanců s představenstvem Společnosti, kdy zaměstnanci mohou klást vedení jakékoliv dotazy. Komunikace s vedením avšak probíhá i na různých neformálních akcích.
4.2.5.2 Ceremoniály Společnost preferuje pořádání spíše neformálních společenských či sportovních aktivit. Na každou připravovanou akci je zveřejněna upoutávka jak na intranetu, tak i na nástěnkách a ve Zpravodaji. Jedná se o [28]: •
Ples – probíhá každoročně (letos již 4. ročník) na přelomu února a března v Bobycentru a je určen pouze pro zaměstnance a rodinné příslušníky. Ples zahajuje krátkým proslovem předseda společnosti a po té již probíhá neformální část večera. Výtěžek z tomboly putuje na charitativní aktivity.
•
Modrý den JMP - slouží jako nástroj neformálního setkávání ředitelů i řadových zaměstnanců. Obsahem jsou různé sportovní turnaje např. ve fotbale, volejbale, dále jsou zde pořádány různé atrakce pro děti i pro dospělé (tenis, petangue), nechybí zde hudební kapely ani občerstvení. V roce 2006 se uskutečnil již druhý ročník.
•
Den dětí v loutkovém divadle Radost – účastní se ho děti zaměstnanců, vždy probíhá nějaké dětské divadelní představení, rozdávají se dárky a vše zaštiťuje maskot Plamínek.
•
Tradiční plynárenská cyklo tour – na tuto akci se může přihlásit kdokoli ze zaměstnanců i členů rodiny. Jedná se o dvoudenní cyklistický výlet se zajištěným ubytováním a stravou. V loňském roce proběhl už 6. ročník, a to ve Vřesovicích.
•
Mikulášská besídka – každoročně je pořádána pro děti v Uherském Hradišti a v Brně. Kromě mikulášské nabídky si děti mohou zasoutěžit v klání inspirovaném nějakým pohádkovým příběhem či legendou a shlédnout dětské představení.
57
4.2.6
Hrdinové
Za významnou osobnost v novodobé historii Společnosti, kterou všichni zaměstnanci uznávali a respektovali, byl považován předseda představenstva Dan Ťok, který ale bohužel minulý rok ze společnosti odešel.
4.2.7
Podniková komunikace a její nástroje
4.2.7.1 Úvodní informace – adaptace nových pracovníků
Ihned při nástupu do zaměstnání obdrží nový pracovník brožuru „Informace pro nového zaměstnance“, která obsahuje důležité dokumenty jako např. pracovní řád, kodex chování RWE, kolektivní smlouvu, mzdový předpis, telefonní kontakty atd. Kromě brožury obdrží také „Plán adaptačního procesu“, který připraví ve spolupráci s konzultantem a personalistou (zaměstnanec, který pod vedením odpovědného vedoucího nového zaměstnance řídí a zabezpečuje odpovídající průběh adaptačního procesu) přímý nadřízený nového zaměstnance. Adaptační proces (viz postupový diagram - příloha č. 5) má dvě základní složky: pracovní a sociální. Pracovní adaptace má za úkol zajistit soulad mezi kvalifikační úrovní nového zaměstnance a požadavky pracovního místa, sociální adaptace je zaměřena na efektivní začlenění nového zaměstnance do soustavy mezilidských vztahů na pracovišti a rovněž do sociálního dění v organizaci. Adaptační proces má 2 fáze etapu nástupní praxe, která je stanovena na dobu tří měsíců a etapu základního odborného růstu, která trvá devět měsíců. Po uplynutí adaptační doby a zhodnocení je proces ukončen.
4.2.7.2 Kontinuální informace Společnost pro přenos formálních vnitropodnikových informací využívá následují komunikační nástroje:
58
•
Osobní komunikace – jedná se zejména o konání porad, které jsem již částečně popsala v předchozí kapitole. Kromě těchto pravidelných porad, se občas pořádají i porady mimořádné v případě výskytu informací závažného charakteru. Velice dobře tu také funguje osobní komunikace na jednotlivých pracovištích. Není problém kdykoliv se obrátit na svého vedoucího, neboť zde dle mého názoru převládá demokratický styl vedení.
•
Interní sdělení – vydává je vedení společnosti, obsahem jsou zásadní informace týkající se celého podniku, jsou zveřejněna na intranetu.
•
Intranet - jeho cílem je systematické a rychlé informování zaměstnanců o dění ve společnosti. Jsou zde centralizovány všechny důležité dokumenty (kolektivní smlouva, vzorové formuláře, kodex chování, interní předpisy apod.). Najdeme tu organizační strukturu a kontakty na veškeré zaměstnance, informace o projektech, o konání akcí společenského charakteru atd. K navázání dialogu mezi zaměstnanci vzájemně a mezi zaměstnanci a vedením společnosti bývají často realizovány různé ankety a diskusní fóra.
•
E-mail – využívá se jak pro vnitřní komunikaci, tak i pro vnější komunikaci a jsou na něj zasílány různá důležitá interní sdělení.
•
Nástěnky – jsou umístěny pouze ve venkovním areálu Společnosti a jsou určeny pouze
k vystavování
informací
méně
závažného
charakteru
(pořádání
společenských akcí, soutěží, projektů apod.) zejména pro zaměstnance, kteří při výkonu své práce nepoužívají osobní počítač a nedostanou se tak na intranet. •
Zpravodaj RWE Energy - vychází zhruba 1x za 1,5 měsíce a je vydáván v Praze v centrále společnosti. První část je věnovaná celému týmu RWE jako celku, jsou zde tedy informace zejména z Německa (sídlo společnosti), jednotlivé strany jsou věnovány projektům, produktům, kompetencím, vědomostem, zaměstnancům atd. Druhá část je věnována vždy jedné zemi – pro Českou republiku je nazvána team:česko. První strana je úvodní, druhá je věnována společnosti RWE Transgas, a.s., další pak jednotlivým společnostem (TROJA, HELENA, JMP, RWE Transgas Net, s. r. o. a RWE Energy customer Services CZ, a. s.). Do konce roku 2004 však společnost JMP vydávala vlastní podnikový časopis Zpravodaj, který byl celý věnován Jihomoravské plynárenské. Myslím si, že tato forma časopisu byla pro společnost přijatelnější, neboť nová forma
59
zpravodaje je nedostačující vzhledem k vyčlenění pouhé dvoustrany pro každou společnost ve skupině. •
Rozhlas – jde pouze o okrajový nástroj a příliš se nevyužívá.
•
Průzkum spokojenosti zaměstnanců – slouží jako zpětná vazba pro vedení společnosti.
4.2.7.3 Personální informace Se způsobem odměňování seznamují nového zaměstnance pracovníci odboru personalistiky. Základní principy odměňování jsou také podrobně zobrazeny ve Mzdovém přepisu a Kolektivní smlouvě. Systém odměňování je dosti štědrý a dle mého názoru i motivující. Společnost např. v roce 2006 získala ocenění Winterthur Zaměstnavatel regionu. Tabulka 8 Složení hrubé mzdy zaměstnance [27] Tarifní mzda Tarifní přirážka Výkonová odměna Podíl 13. mzdy
pevná složka stanovená mzdovým výměrem může být přiznána po zapracování a stanoví ji nadřízený dle hodnotících kritériích (viz příloha č. 6) je stanovena dle množství a kvality odvedené práce a dosahovaných výsledků poskytuje se ve výši 100 % mzdového tarifu
Dalšími složkami mzdy mohou být např. příplatek za práci přesčas, ve svátek, v noci či odměna za pracovní pohotovost a mimořádná odměna z Fondu ředitele úseku. Společnost poskytuje svým zaměstnancům také řadu zaměstnaneckých výhod jako je [27]: •
dovolená za zotavenou v délce pěti týdnů,
•
pracovní volno s náhradou mzdy na péči o dítě do 10 let věku v rozsahu 2 dnů v kalendářním roce a v rozsahu 1 dne při doprovodu dítěte na zahájení povinné školní docházky.
Společnost vytváří speciální Sociální fond. Tento fond se tvoří jednak zůstatkem z minulých let (nevyčerpané zdroje) a jednak přídělem ze zisku za předchozí rok ve výši schválené valnou hromadou. Sociální fond je určen zaměstnancům Společnosti, kteří jsou v hlavním pracovním poměru případně i jejich rodinným příslušníkům a bývalým zaměstnancům, kteří odešli do starobního nebo plného invalidního důchodu. 60
Sociální fond je rozdělen na tři části [30]: 1.
osobní účty zaměstnanců
Čerpání prostředků z osobních účtů je umožněno pouze formou tzv. nepeněžitého plnění. Z osobních účtu lze čerpat na: •
tuzemské rekreace, zájezdy, léčebné pobyty,
•
zahraniční rekreace, zájezdy, léčebné pobyty,
•
kulturu (divadlo, koncerty, výstavy),
•
tělovýchova a sport (plavenky, permanentky na sportovní akce, aerobic, squash, bowling apod.),
•
nadstandardní zdravotní péči (brýle, kontaktní čočky, vitamíny, očkování, zdravotní péče a preventivní péče nehrazená pojišťovnou, např. mamograf apod.),
•
služby sloužící k odstranění nepříznivého vlivu pracovního prostředí (masáže, rehabilitace),
•
dětské rekreace (dětské tábory letní a zimní, zájezdy či léčebné pobyty v tuzemsku i v zahraničí),
•
zájmové kurzy (jazyky, keramika a výtvarné kroužky apod.).
Nevyčerpané prostředky osobního účtu budou při trvání pracovního poměru zaměstnance převedeny do dalšího roku. Jednorázový příděl
do osobního účtu
zaměstnance byl např. v roce 2006 3.600,- Kč. 2.
centralizovaná část sociálního fondu
Z centralizované části sociálního fondu se hradí: •
příspěvek na závodní stravování,
•
příspěvek na penzijní připojištění - výše příspěvku zaměstnavatele závisí na výši měsíční úložky zaměstnance a jeho vyměřovacího základu na pojistné na sociální zabezpečení,
•
příděl do osobního účtu zaměstnance při životních jubileích a)
životní jubileum 50 let věku,
b)
první skončení pracovního poměru po nabytí nároku na starobní nebo plný invalidní důchod,
61
Tyto odměny se poskytují formou navýšení osobního účtu zaměstnance podle celkové délky působení ve firmě. •
příspěvek na činnost Klubu důchodců při JMP, a.s,
•
příspěvek na akce organizované JMP, a.s. - kulturní, společenské a sportovní akce organizované zaměstnavatelem pro zaměstnance JMP a.s. a jejich rodinné příslušníky,
•
dar bezpříspěvkovým dárcům krve, kteří obdrží od Českého červeného kříže medaili MUDr. Jana Janského nebo kříž ČČK,
•
příspěvek na zásobníky pitné vody a dotované teplé nápoje,
•
smuteční věnce při úmrtí zaměstnance v hlavním pracovním poměru nebo bývalého zaměstnance - důchodce.
3.
rezerva - hradí se z ní krytí čerpání fondu v případech neplánovaného, ale odůvodněného čerpání dle předchozích bodů.
Společnost věnuje velkou pozornost vzdělávání zaměstnanců, a to nejen v oblasti legislativního a plynárenského vzdělávání, ale i v rozvoji počítačové gramotnosti, odborných, interpersonálních a manažerských znalostí zaměstnanců. Společnost nabízí zaměstnancům možnost studia angličtiny, a to všech znalostních pokročilostí. Zaměstnancům, kteří mají znalost jazyka v požadavcích pracovního místa, je kurz hrazen plně společností JMP, a.s. Ostatní zaměstnanci se podílí na úhradě nákladů za jazykové vzdělávání ve výši 50 % stanovené ceny. Příprava personálních rezerv je uskutečňována formou Programu Perspektivy. Společný projekt plynárenských společností nazvaný Program Perspektivy je dvouletý program rozvoje, stabilizace a využití perspektivních zaměstnanců, především z oblasti středního managementu. Zaměstnanec zařazený do "Programu Perspektivy" je vybrán a vzděláván jako "univerzální manažer" a bude mít možnost manažersky se uplatnit v kterékoli z výše zmíněných společností. Jihomoravská plynárenská, a.s. uspěla se svou žádostí o finanční podporu v rámci Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů. Od dubna do prosince 2006 proto probíhala realizace projektu s názvem Akademie nižšího a středního managementu
62
Jihomoravské plynárenské, a.s. Obsahem projektu bylo osm vzdělávacích modulů pro zaměstnance společnosti JMP, a.s, jejichž cílem bylo zvýšení adaptability a konkurenceschopnosti zaměstnanců společnosti JMP, a.s., rozšíření jejich odborných znalostí a kvalifikace a následné zvýšení standardu a konkurenceschopnosti společnosti. Účastníci z řad nižšího a středního managementu Jihomoravské plynárenské, a.s. si rozšířili své znalosti v těchto modulech: Tabulka 9 Akademie nižšího a středního managementu JMP, a.s. Modul
Název modulu
Termín
1
Principy teamové spolupráce, efektivní komunikace
květen
2
Zvládání konfliktů, práce se stresem a asertivita
červen
3
Energetika a její specifika v konkurenčním prostředí
4
Vedení, delegování, vedení porad, koučování
5
Zákoník práce a Obchodní zákoník v prostředí EU
6
Ekonomika, finance, controlling
7
Rozvoj prezentačních dovedností, zásady komunikace externí a interní
listopad
8
Setkání všech účastníků akademie, přínosy absolvování a motivace dalšího vzdělávání
prosinec
červenec/srpen září říjen říjen/listopad
Finanční potřeby pro vzdělávání v roce 2006 činily 8 400 000,-- Kč. 4.2.7.4 Vnější vlivy - public relation
Společnost Jihomoravská plynárenská, a.s., se v rámci podpory projektů orientuje zejména na kulturní a sportovní akce úzce spojené s jihomoravským regionem a na projekty navazující na tradice a hodnoty dané oblasti. Společnost podporuje zhruba dvacet subjektů v rámci reklamního partnerství, můžeme zmínit například [28]: •
Benefiční festival Modré dny, který patří k nejvýraznějším a rozměrem k nejrozsáhlejším protidrogově orientovaným benefičním přehlídkám v České republice.
•
Mezinárodní festival dokumentárních filmů v Jihlavě
•
Datatransfer - projekt, který s podtitulem Umělci v nových médiích probíhá od roku 1998 v Praze.
•
Mezinárodní hudební festival Brno - na přelomu prvního měsíce nového školního roku JMP, a.s. tradičně podporuje brněnský svátek klasické hudby.
63
•
JMP Volejbal Brno a projekt Volejbal – projekt přispívá k rozvoji mládežnického volejbalu v krajích Jihomoravském a Vysočině. Cílem je vychovávat špičkové hráče a uplatnit je v nejvyšší soutěži mužů.
•
JazzFest - mezinárodního jazzový festival nabízí svému publiku kvalitní hudební zážitek pod hlavičkou Jihomoravské plynárenské, akciové společnosti jako Generálního partnera festivalu.
•
Brno - město uprostřed Evropy - akce je symbolickým zahájením jihomoravské letní
turistické
sezóny.
Hlavním
programem
je
soutěžní
přehlídka
ohňostrojových show IGNIS BRUNENSIS a řada dalších doprovodných akcí. Společnost často sponzoruje různé filmové premiéry (např. Rafťáci, Účastníci zájezdu), festivaly (Mezi Ploty, Pražské Jaro), výstavy, konference, pořádá zákaznické akce (tzv. eventy), pro podporu znalosti image značek náležejících do skupiny RWE spustila dlouhodobý projekt. Společnost také vydává zákaznický časopis Žijeme na plný plyn, který vychází 3x ročně a odebírá ho již 17 000 zákazníků. O staní 8% Komunikační kanály 1% Tiskoviny 4% Výz kumy 5%
Re klamní partne rství 31%
Ve nkovní re klama a inz e rce 8%
Re klamní spolupráce 6%
Výstavy, konfe re nce 1% Re klamní kampaně 21%
Zákaz nické akce 7% Programy pro z výše ní loajality 8%
Obrázek 11 Marketingový rozpočet za rok 2006 [28]
Uvedený obrázek znázorňuje rozdělení marketingového rozpočtu do jednotlivých oblastí. Jeho celková výše činí zhruba 370 525 000,-- Kč. 64
4.3 Zhodnocení výsledků dotazníkového šetření ve Společnosti
4.3.1
Charakteristika dotazníkového šetření
Průzkum proběhl v měsíci březnu 2007 ve společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. Cílem tohoto šetření bylo zjistit, zda zaměstnanci znají hodnoty podniku a zda se s nimi ztotožňují, jakým způsobem svoji společnost vnímají a jak jsou se zaměstnáním spokojeni. Otázky jsou proto zaměřené do následujících oblastí: 1.
Celková spokojenost
2.
Úroveň komunikace
3.
Pracovní vztahy
4.
Loajalita zaměstnanců
5.
Vedení, styl řízení
6.
Záměry společnosti, cíle a strategie
7.
Vizuální styl společnosti
Tabulka 10 Návratnost dotazníků Počet účastníků šetření Počet respondentů Společnost JMP, a.s.
Návratnost v %
(dotazníky vydané)
(dotazníky obdržené)
březen 2007
březen 2007
březen 2007
75
60
80 %
Otázky byly vyhodnoceny podle metodiky popsané v kapitole č. 2.
4.3.2
Vyhodnocení identifikačních otázek
Z identifikačních otázek vyplynulo, že na položené otázky odpovědělo celkem 34 mužů a 26 žen. Složení respondentů z hlediska vzdělaností struktury je u mužů a u žen značně odlišné, a to zejména v kategorii středoškolské vzdělání, kde je zastoupeno o 50 % více žen než mužů. Naopak v kategorii vyučen nejsou ženy zastoupeny vůbec. Myslím si, že je to způsobeno tím, že se jedná o pracovní pozice typu montér plynárenských zařízení apod.,
65
které vykonávají výhradně muži. Zastoupení vysokoškoláků je pak u obou skupin rovnoměrné. Ženy
Muži 0%
29%
21%
31%
0%
19%
26%
24%
50%
základní
v y učen
základní
v y učen
v y učen s maturitou
středoškolské
v y učen s maturitou v y sokoškolské
středoškolské
v y sokoškolské
Obrázek 12 Složení respondentů dle vzdělání
Z následujícího obrázku je zřejmé, že nadpoloviční většina respondentů je ve Společnosti zaměstnána maximálně pět let. To je způsobeno skutečností, že v roce 2002 se stala majoritním vlastníkem společnost RWE a došlo nejen ke snižování počtu zaměstnanců, ale také k „omlazení“ jejich struktury.
22%
32%
12%
do 1 roku
34%
2-5 let
6-10 let
10 a v íce
Obrázek 13 Složení respondentů dle délky zaměstnání ve Společnosti
4.3.3
Vyhodnocení zjišťovacích otázek
Otázka č. 1: Znalost základních cílů společnosti. Tuto otázku jsem zvolila z toho důvodu, že znalost cílů podniku je základním projevem existence podnikové kultury a nezbytnou podmínkou pro správné fungování podniku. Pokud totiž zaměstnanec cíle společnosti nezná, nemůže se s nimi ani ztotožnit. Na tuto otázku odpovědělo špatně pouze 15 % žen (muži odpověděli všichni správně).
66
Ženy 15%
85%
správ ná odpov ěď
špatná odpov ěď
Obrázek 14 Znalost základních cílů společnosti
Otázka č. 2: Co si představíte pod pojmem Unbundling? Ženy
Muži 15%
18%
82% správ ná odpov ěď
85% správ ná odpov ěď
špatná odpov ěď
špatná odpov ěď
Obrázek 15 Znalost pojmu „Unbundling“
Zastoupení špatných odpovědí je u obou pohlaví nízké a zhruba stejné, přesto toto procento není zanedbatelné a ukazuje na mírné selhávání komunikačních nástrojů, neboť toto téma je pro Společnost velice aktuální a důležité, a proto by měla být znalost tohoto pojmu stoprocentní. Špatné odpovědi jsou zastoupeny v ostatních segmentačních skupinách rovnoměrně, a proto by bylo vhodné posílit všechny komunikační nástroje. Otázka č. 3: Znáte jméno alespoň jednoho člena představenstva nebo dozorčí rady? Cílem této otázky bylo zjistit, zda zaměstnanci znají top management společnosti, protože pokud nevědí, kdo stojí v čele společnosti, kdo je vede a určuje základní cíle podniku, nemohou se ztotožnit s hodnotami, které tito představitelé vyznávají. Všichni respondenti avšak odpověděli správně a někteří byli schopni vyjmenovat i celé složení těchto orgánů.
67
Otázka č. 4: Znalost podnikových barev. m uži
ženy
26%
42% 58%
74%
správná odpověď
správná odpověď
špatná odpověď
špatná odpověď
Obrázek 16 Znalost podnikových barev dle pohlaví
Z předchozích grafů je zřejmé, že podnikové barvy nazná téměř polovina dotazovaných žen, což je překvapující, neboť jde o neviditelnější prvek podnikové kultury. U mužů byl výskyt správných odpovědí vysoký. Myslím si, že je tento jev způsoben také tím, že část dotazovaných mužů pracuje v terénu a s barvami se dostává do kontaktu mnohem častěji než ženy, které pracují převážně v kanceláři (montérky, automobily apod.) Otázka č. 5: Účast na kulturních a společenských akcí. Protože účast zaměstnanců na těchto podnikových událostech má velký význam pro upevňování a přenos podnikové kultury, považovala jsem za důležité tuto otázku položit. V minulém roce nenavštívilo žádnou akci pořádanou společností až 40 % dotazovaných, 30 % jich navštívilo Ples a Modrý den a zbytek se zúčastnil Mikulášské besídky nebo Cyklo tour. Velice pozitivní je skutečnost, že nikdo z dotazovaných nezvolil možnost „nevím, že by společnost nějaké akce pořádala“, což je projevem dostatečné informovanosti zaměstnanců v této oblasti. Na druhé straně velké procento negativních odpovědí je alarmující, ukazuje na nezájem zaměstnanců o posilování neformálních vztahů, které jsou důležité pro dobré fungování komunikace. Otázka č. 6: Získávání informací o cílech a vývoji podniku. V této otázce měli respondenti seřadit nabízené možnosti podle intenzity využívání jednotlivých komunikačních nástrojů. Vypočetla jsem zde modus (tj. nejčastější odpověď) u jednotlivých možností a vytvořila nejčastější pořadí pro jednotlivé
68
vzdělanostní kategorie. Dále jsem pomocí Spearmanova korelačního koeficientu vypočetla shodu pořadí v těchto kategorií. Tabulka 11 Pořadí nejčastěji využívaných komunikačních nástrojů MODUS POŘADÍ Komunikační nástroje
Vyučen
Vedoucí Spolupracovníci Nástěnky Intranet Zpravodaj RWE Setkávání představenstva
1 2 3 6 4 5
Vyučen s maturitou 1 3 4 2 5 6
Vzdělání Středoškolské 1 3 4 2 5 6
Vysokoškolské 1 3 5 4 2 6
Největší shoda pořadí je u kategorie vyučen s maturitou a středoškolské vzdělání, naopak nejnižší hodnotu nabývá koeficient u kategorií vyučen a středoškolské vzdělání, kde je shoda nejnižší. Tento rozdíl je zajisté způsoben rozdílnými profesemi, které tito respondenti vykonávají. Dále z tabulky vyplývá, že respondenti získávají informace nejčastěji od vedoucích, což svědčí o dobré úrovni osobní komunikace, prostřednictvím intranetu a od spolupracovníků, nejméně často pak prostřednictvím setkávání s představenstvem a Zpravodaje RWE. Otázka č. 7: Podpora od nadřízených při plnění úkolů. Jen zanedbatelné procento dotazovaných odpovědělo, že od svých nadřízených necítí dostatečnou podporu a zájem, což vypovídá o dobrých vztazích s nadřízenými a demokratickém stylu vedení, který podle mého názoru ve společnosti skutečně převládá. Otázka č. 8: Spravedlivé oceňování práce vedoucími. V této otázce odpovědělo 59 % respondentů, že cítí spravedlivé oceňování svojí práci od svých nadřízených, zbytek by si představoval častější ocenění. Odpovědi byly u jednotlivých identifikačních kategorií rovnoměrně rozloženy. Myslím si, že by toto procento mělo být vzhledem k efektivitě motivace vyšší, ale na druhou stranu většina lidí nepřizná spokojenost v oblasti vlastního hodnocení, i kdyby spokojena byla.
69
Otázka č. 9: Vztahy na pracovišti. Pokud na pracovišti panuje uvolněná atmosféra, dochází ke kvalitnějšímu plnění pracovních úkolů, především díky lepší komunikaci mezi spolupracovníky. Muži
Ženy 0%
0% 38%
46% 54%
62%
formální
dobré
velice přátelské
formální
dobré
velice přátelské
Obrázek 17 Hodnocení vztahů na pracovišti dle pohlaví
Z odpovědí je zřejmé, že na jednotlivých pracovištích převládá přátelské pracovní klima. To mohu potvrdit i na základě vlastního pozorování – všichni byli velice milí a na mou přítomnost reagovali pozitivně. Odpověď „dobré“ zvolilo více žen než mužů. Jednalo se zejména o ženy zaměstnané ve společnosti maximálně jeden rok. To může ukazovat na to, že se ještě nestihly tolik začlenit do kolektivu. Muži převážně ohodnotili vztahy jako velice přátelské. Otázka č. 10: Ochota pracovat přesčas. . Touto otázkou jsem chtěla zjistit, jak jsou zaměstnanci k firmě loajální. Jestli jsou ochotni „stát při firmě“, když to potřebuje např. ke splnění svých závazků. Muži by byli ochotni pracovat přesčas všichni, ženy pak jen z 94 %. Takovéto rozložení odpovědí není překvapující, neboť většina žen musí pečovat o děti, a proto upřednostňuje volný čas pře prací. Výsledky však ukazují na značnou loajalitu zaměstnanců k firmě. Otázka č. 11: Ochota spolupracovat na tvorbě firemního časopisu. Otázka je zaměřená na oddanost vůči firmě, i když zde předpokládám nižší ochotu než u předchozí otázky, neboť se jedná o mimopracovní aktivitu. Z výsledků vyplývá, že u žen výrazně převládá vyšší ochota než u mužů (tabulka č. 9), proto jsem ještě graficky zobrazila rozložení této otázky u kategorie délka zaměstnání.
70
Tabulka 12 Ochota spolupráce v relativních četností u jednotlivých kategorií Muži Ženy
nijak bych nepomohl/a 27 % 17 %
občas 68 % 55 %
s nadšením 5% 28 %
Ženy
Muži
100%
100%
80%
80%
60%
60%
do 1 roku
40% 20%
2 - 5 let
0%
10 a v íce let
s
ob ča s na dš en ím
ni ja k ob ča s s na dš en ím
10 a v íce let
ni ja k
6 - 10 let
20%
2 - 5 let
0%
do 1 roku
40%
6 - 10 let
Obrázek 18 Ochota spolupráce na tvorbě časopisu dle kategorie délka zaměstnání
U žen je neochota pomoci rozložena rovnoměrně, avšak u mužů značně převládá v kategorii zaměstnání nad 10 let. Naopak více ochotni jsou muži zaměstnaní velmi krátce, což může být způsobeno tím, že se jedná o mladé lidi plné elánu. Otázka č. 12: Čas na rodinu a zájmy. Ženy
Muži
100%
100%
80%
80%
v y učen s mat
60%
v y učen s mat
60%
40%
VŠ
40%
VŠ
20%
SŠ
SŠ
20% 0% ne
v y učen
0%
ano
ne
ano
Obrázek 19 Čas na rodinu a zájmy dle kategorie vzdělání
U této otázky mě překvapilo že až 59 % mužů a jen 33 % žen odpovědělo, že nemá dostatek času. Předpokládala bych totiž, že se o domácnost starají více ženy, a tak budou pociťovat nedostatek času. Na druhou stranu výsledky ukázaly, že nejméně času pociťují vysokoškolsky vzdělaní zaměstnanci, u kterých se dá předpokládat, že vykonávají manažerské pozice, které jsou časově náročnější.
71
Otázka č. 13: Doporučil/a byste tuto firmu jako potencionálního zaměstnavatele? Tato otázka se dotýká úrovně celkové spokojenosti zaměstnanců a také odráží sílu jejich loajality. Až 89 % žen a 68 % mužů odpovědělo, že by firmu doporučilo, zbytek zvolilo možnost nevím. Pozitivní je skutečnost, že nikdo neodpověděl negativně, což podtrhuje tvrzení, že na celkovou spokojenost zaměstnanců má vliv silná pozice společnosti jako perspektivního zaměstnavatele na jižní Moravě. Z následujících grafů je patrně, že největší nerozhodnost panuje u zaměstnanců, kteří jsou ve společnosti zaměstnáni krátce, což ukazuje na sílu vlivu finančních motivů na celkovou spokojenost. Rozložení odpovědí podle kategorie vzdělání je u obou pohlaví rovnoměrné. Muži
Ženy
100%
100%
80%
80%
60%
6 - 10 let
60%
6 - 10 let
40%
10 a více let
40%
10 a více let
do 1 roku
20%
2 - 5 let
20% 0%
2 - 5 let do 1 roku
0% ano
nevím
ano
nevím
Obrázek 20 Doporučení firmy jako zaměstnavatele dle kategorie délka zaměstnání
Otázka č. 14: Angažovanost v obecně prospěšných či sociálních a charitativních oblastech. Tuto otázku jsem zařadila z toho důvodu, abych zjistila, jak se zaměstnanci ztotožňují s kodexem chování společnosti, která v něm velice zdůrazňuje svoji společenskou odpovědnost a nepřímo nabádá své zaměstnance k aktivitám z oblasti sociální, ekologické či kulturní. Z následujících grafů vyplývá, že ochota zaměstnanců je dosti nízká a že o ztotožnění s kodexem chování se dá jen těžko uvažovat. Přesto angažovanost převládá u mužů. Jde především o oblast práce s dětmi nebo ochrana životního prostředí, sociální problematika je zcela nezastoupena.
72
Muži
9%
Ženy
23%
6%
6%
9% 59%
88%
s dětmi
s dětmi, ŽP
žádné
s dětmi
ŽP
žádné
ŽP
Obrázek 21 Angažovanost v obecně prospěšných oblastech dle pohlaví
Otázka č. 15: Hrdost zaměstnanců. Rozložení odpovědí na tuto otázku korespondují s rozložením otázky č. 13 – většina žen (94 %) je hrdá na to, že pracuje v této společnosti, u mužů pak jde o hodnotu nižší (82 %). Přesto jde o hodnoty poměrně vysoké, takže jde usuzovat na vysokou míru spokojenosti a loajality zaměstnanců. Zajímavé je, že negativní odpovědi převládají jak u mužů tak u žen u vysokoškolsky vzdělaných lidí. Dá se předpokládat, že tito lidí vzhledem k svým pracovní pozicím vidí do „pozadí“ společnosti, kde nemusí být všechno ideální. Muži
Ženy
100%
100%
80%
80% v y učen s mat
60%
v y učen
60%
v y učen s mat VŠ
40%
VŠ
40%
20%
SŠ
20%
0%
SŠ
0% ne
ano
ne
ano
Obrázek 22 Hrdost zaměstnanců dle kategorie vzdělání
Otázka č. 16: Spokojenost zaměstnanců v jednotlivých parametrech. V této otázce měli respondenti ohodnotit spokojenost s uvedenými skutečnostmi na škále od 1 (velmi spokojen) do 4 (velmi nespokojen). Na následujícím obrázku jsou pak zprůměrované výsledky v jednotlivých oblastech. 73
4,00 3,00
2,38 2,20 2,25
1,98
2,00
2,05 1,70
1,93
2,28
1,53
Kariérní růst
Pracov ní náplň
Prezentace f irmy na v eřejnosti
Benef ity a zaměstnanecké v ýhody
Úrov eň pracov ního prostředí
Osobní rozv oj a možnost dalšího v zděláv ání
Jistota pracov ního místa
Výše f inančního ohodnocení
0,00
Možnost seberealizace
1,00
Obrázek 23 Spokojenost zaměstnanců v jednotlivých oblastech
Z výsledků vyplynuly následující skutečnosti: •
Největší spokojenost vyjadřují zaměstnanci v oblastech zaměstnaneckých výhod a pracovních podmínek, což odráží skutečnost, že JMP nebyla ohodnocena jako zaměstnavatel roku bezdůvodně.
•
Dobré hodnocení také obdrželi oblasti pracovní náplň a možnost vzdělávání, což koresponduje se širokým spektrem vzdělávacích aktivit, které společnost svým zaměstnancům nabízí.
•
Co se týče prezentace firmy na veřejnosti, pozitivní výsledek odráží výsledky předchozích otázek, které prokázaly převážnou hrdost zaměstnanců. Je zřejmé, že se většina zaměstnanců ztotožňuje s formou vystupování společnosti ve vztahu k zákazníkům a ke svému okolí, což má za následek větší loajalitu zaměstnanců k firmě
•
Hodnocení v oblasti možnosti seberealizace a výše finančního ohodnocení vyznívá mírně negativně, což ukazuje na nízkou motivaci zaměstnanců k odvádění maximálního výkonu.
•
Nejméně jsou zaměstnanci spokojeni s jistotou pracovního místa a s možností kariérního růstu, což se může negativně projevit ve zvýšené fluktuaci zaměstnanců, která posilování firemní kultury neprospívá, a k opětnému snižování jejich motivace. .
74
4.4 Návrhy na zlepšení podnikové kultury ve Společnosti V této kapitole bych chtěla shrnout výsledky obou částí analýzy podnikové kultury v Jihomoravské plynárenské, a.s., zhodnotit význam a fungování jednotlivých komponent této podnikové kultury a navrhnout možná zlepšení v kritických oblastech.
Nejprve bych chtěla vyzdvihnout některé oblasti, ke kterým nemám téměř žádné výhrady a které bych zachovala na stávající úrovni. Jedná se především o oblast podnikového designu. Ten je na velmi vysoké úrovni, má logický systém a je nezaměnitelný s designem jiné společnosti. Oceňuji zde zejména corporate design manuál, který je pro zaměstnance dobrou příručkou jak jeho jednotlivé prvky využívat. I když není tou nejzákladnější částí podnikové kultury, je nejviditelnější a nejsnáze pochopitelný. Dále bych vyzdvihla úroveň pracovního prostředí, které je díky rozsáhlé rekonstrukci areálu společnosti podle mého názoru také na vysoké úrovni. Tento dojem potvrdilo i dotazníkové šetření, z kterého vyplynula vysoká spokojenost zaměstnanců v této oblasti. Myslím si, že na zaměstnance má prostředí, ve kterém pracuje velký vliv, protože pokud už před příchodem do práce ví, že se tam nebude cítit dobře, nebude podávat ani dobrý výkon. Nyní bych rozebrala oblasti, ve kterých má podle mého názoru společnost největší nedostatky. Jedná se o podnikovou komunikaci a oblast motivace zaměstnanců. Jde o velmi široké oblasti, které mají ale i významný dopad na zaměstnance, na jejich chování. V oblasti komunikace oceňuji existenci Kodexu chování zaměstnance, přesto si myslím, že se s ním zaměstnanci dostatečně neztotožňují. V kodexu společnost například velice zdůrazňuje svoji společenskou odpovědnost a nepřímo nabádá své zaměstnance k angažovanosti v oblasti ochrany životního prostředí, sociálních otázek apod. Z dotazníkového šetření však vyplynulo, že většina zaměstnanců se do žádných takových aktivit nezapojuje. Myslím si, že je to způsobeno tím, že společnost se v těchto oblastech sama velice málo angažuje a nejde tak svým zaměstnancům příkladem. Většina akcí v rámci public relation je kulturního a společenského charakteru, navíc mám dojem, že tato podpora pramení z čistě zjištných důvodů, a to
75
jako způsob reklamy. Kodex chování je navíc napsán dosti direktivně, obsahuje příkazy co musí zaměstnanec dělat, jak se má chovat. Není zde však sepsán žádný způsob chování společnosti vůči svým zaměstnancům. To samé platí i o poslání a cílech podniku, které se také vůbec nezaměřují na zaměstnance. Pokud však chce společnost posílit pocit sounáležitosti zaměstnanců a zvýšit jejich motivovanost, měla by brát více své zaměstnance jako partnery a tak se také prezentovat ve svých dokumentech. Z dotazníkového šetření také vyplývá částečná neznalost cílů a aktuálních pojmů společnosti, což ukazuje na horší informovanost zaměstnanců. Firma by se měla zaměřit především na zlepšení následujících komunikačních nástrojů: •
Zvýšení důležitosti podnikových nástěnek – v současné době se na ně vyvěšují pouze informace nezávažného charakteru, což je myslím si chyba, protože spousta zaměstnanců pracuje v terénu a nemá možnost přístupu na firemní intranet. V případě selhání osobní komunikace, nemá prakticky možnost získat potřebné informace.
•
Vytvoření vlastního podnikového časopisu nebo novin – myslím si, že v současné době je dvojstránka věnovaná JMP ve Zpravodaji RWE značně nedostatečná, navíc jsou tyto noviny vydávány na centrále v Praze, a tak zde chybí potřebná interakce s děním ve společnosti. Navíc z dotazníkového šetření vyplynulo, že dost zaměstnanců by bylo ochotno se podílet na tvorbě časopisu, proto by měla společnost jeho opětné vydávání se zainteresováním zaměstnanců zvážit.
•
Častější možnost setkávání zaměstnanců s vrcholovým vedením společnosti, a to jednak zvýšením frekvence oficiálních setkání ale i setkáních neformálních, prostřednictvím různých firemních oslav a večírků.
Společnost by měla také vytvořit ucelenou řízenou komunikační strategii včetně promyšleného obsahu komunikace zacílenou na podporu změn a důkladně a srozumitelně vysvětlovat již provedené ale i plánované změny v kontextu s celkovými záměr RWE skupiny. Pokud zaměstnanec nezná dobře cíle a záměry společnosti, nemůže se s nimi ani řádně ztotožnit. K tomu také nepřispívá značné množství anglických výrazů spojených právě s prezentací strategií. Jedná se sice o současný celosvětový trend, ale myslím si, že pro řadové zaměstnance jsou tyto výrazy dosti nepochopitelné. Bylo by dobré je buď omezit nebo prostřednictvím efektivní komunikace je zaměstnancům lépe vysvětlovat. 76
Společnost by se měla zaměřit i na posilování motivace a zvyšování oddanosti zaměstnanců. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že se zaměstnanci necítí být dostatečně oceňováni ze strany svých nadřízených. Pociťují i nedostatečné finanční ohodnocení, možnost kariérního postupu a možnost seberealizace. V této oblasti bych navrhla, aby
společnost vyhodnotila mzdový systém a přijala
případná opatření k jeho úpravě. Měl by se zvýšit podíl pohyblivých částí mzdy na celkové hrubé mzdě a dát tak možnost zvýšení mzdy skutečně pracovitým zaměstnancům. Navrhuji také zavést vyznamenávání nejlepších zaměstnanců jednak v rámci každého oddělení, ale také v rámci celé firmy. Toto vyznamenávání bych právě uskutečnila jako slavnostní ceremoniál. Pravidelná vyznamenávání a odměňování zaměstnanců a pořádání různých podnikových oslav totiž upevňuje podnikovou kulturu, přispívá k sebeuvědomění zaměstnanců a podporuje jejich identifikaci s firmou. Oblast zaměstnaneckých výhod je hodnocena velice pozitivně, ale tyto benefity nemají na výkonnost zaměstnanců velký vliv. Sociální fond bych proto více zaměřila na financování výše zmíněných oslav, večírků a ceremoniálů. Z vlastního pozorování jsem měla pocit, že zaměstnanci nemají také dostatečný prostor pro samostatné plnění úkolů, což negativně ovlivňuje pocit vlastního uplatnění. Více bych zde podpořila týmovou práci na úkolech a umožnila tak větší kreativitu a obměnu práce. Co se týče kariérního postupu tak bych zavedla častější hodnocení manažerů a zvýšila možnost nahrazení neefektivního manažera zaměstnancem, který se naopak projevuje iniciativně. Motivaci zaměstnanců by jistě zvýšila i možnost různých stáží v zahraničních společnostech skupiny RWE, které by byly také součástí odměňování. Na základě výsledků analýzy však mohu konstatovat, že podniková kultura v této společnosti velice dobře plní své funkce, a to především funkci vnější (adaptace firmy na okolní podmínky, utváření image firmy). U funkce vnitřní, která umožňuje integraci nových věcí uvnitř firmy a také průbojnost strategie firmy, shledávám drobné nedostatky, jejichž odstranění jsem navrhla výše.
77
5 DISKUSE Podniková kultura je klíčovou složkou v realizaci poslání a strategie organizace, ve zlepšování efektivnosti organizace a při řízení změny. Význam kultury vyplývá z toho, že kultura je hluboce zakořeněna v zastávaném přesvědčení. Kultura působí ve prospěch organizace také tím, že vytváří prostředí, které přispívá ke zlepšení celkového výkonu organizace. V této práci byly zanalyzovány jednotlivé komponenty podnikové kultury ve společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s., a to pomocí studia podnikových materiálu, pozorování a především dotazníkového šetření. Metoda dotazníku byla zvolena pro svou možnost rychle a efektivně se seznámit s názory a postoji respondentů. Mojí snahou bylo zajistit reprezentativní vzorek zaměstnanců, zejména s ohledem na jejich vzdělanostní strukturu. Bohužel v daných podmínkách nebylo možné tento předpoklad zcela naplnit, a to z toho důvodu, že dotazníkové šetření proběhlo pouze v sídle společnosti, kde pracuje zhruba 60 % všech zaměstnanců, z nichž podstatnou část tvoří technickohospodářští pracovníci. Ve vybraném vzorku je tedy zastoupeno větší procento středoškoláků a vysokoškoláků než tomu tak je v rámci celé společnosti. Dalším možným nedostatkem tohoto šetření je počet respondentů. V dané společnosti bylo možné distribuovat pouze omezené množství dotazníků, jejichž návratnost byla čistě dobrovolná, proto výsledky tohoto šetření jsou spíše orientační. Přesto byla návratnost dotazníků vysoká a na otázky tak odpovídalo až 10 % všech zaměstnanců. V poslední části práce byla navržena možná opatření na zlepšení podnikové kultury v této společnosti. Avšak je třeba si uvědomit, že budování kvalitní podnikové kultury je i otázkou financí. Myslím si, že moje návrhy vyžadují spíše změny kvalitativní, kde nebude nutné velké zvýšení nákladů (přehodnocení organizace práce, mzdového systému apod.). Domnívám se, že ekonomické dopady budou mít pouze změny v oblasti komunikace. Jedná se o vydávání podnikového časopisu. Zde jsem vypočetla, že roční náklady na jeho vydávání by vzhledem k tisku, mzdám spolupracovníků a distribuci činily zhruba 2 500 000,-- Kč. Dalším nákladem by bylo pořádání ceremoniálu při slavnostním vyznamenávání nejlepších zaměstnanců. Bylo by třeba zahrnout pronájem sálu, občerstvení, dárky vyznamenaným, případně nějakou kulturní vložku. Celkem by se jednalo o 170 000,-- Kč. Vzhledem k velikosti marketingového rozpočtu (viz
78
kapitola 4.2.7.4) by se jednalo pouze o 0,7 % z jeho celkové výše. Na druhou stranu společnost v současné době vynakládá na komunikaci 1 % z tohoto rozpočtu, takže by se v této oblasti jednalo o velké navýšení. Přesto si myslím, že komunikace je nejdůležitějším nástrojem, pomocí kterého se podniková kultura šíří a utváří, a že by tedy společnost měla na tuto oblast vynakládat větší množství finančních prostředků, a to buď změnou struktury marketingového rozpočtu nebo jeho navýšením. Vzhledem k tomu, že Jihomoravská plynárenská, a.s. dosahuje téměř miliardového čistého zisku, se domnívám, že by tyto moje návrhy firma finančně téměř nepocítila. Je třeba také poznamenat, že jsem vycházela z Výroční zprávy společnosti a z Marketingového rozpočtu, který mi byl poskytnut pouze v procentech, neboť se jedná o utajené informace. Proto nebylo možné zjistit detailní rozpis částek, které společnost vynakládá na jednotlivé komponenty podnikové kultury.
79
6 ZÁVĚR V každém podniku existuje síla, která ovlivňuje veškeré jeho dění. Tato „neviditelná ruka“ má silný vliv na lidi i na řídící procesy. Tato kultura firmy je kombinací společné historie, hodnot, očekávání, nepsaných zákonů a společenských zvyků, které ovlivňují chování všech – od manažerů po dělníky. Podniková kultura nejen zvyšuje pracovní spokojenost v pasivním slova smyslu, ale má i stimulační funkci, neboť iniciuje a posiluje výkonnost a pracovní ochotu zaměstnanců. Pokud je podniková kultura dostatečně zakotvena v jednání zaměstnanců, umožňuje lepší akceptování záměrů, strategií, poslání firmy a v neposlední řadě usnadňuje změny, které jsou v dnešním nově otevřeném a konkurenčním prostředí nezbytnou podmínkou úspěchu. Podniková kultura se v poslední době stává také nástrojem pro utváření pozitivní image podniku, která výrazně ovlivňuje zákazníky ve výběru svého dodavatele. Cílem této práce bylo zanalyzovat podnikovou kulturu ve společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. a na základě vlastního šetření vypracovat návrhy na zlepšení a poskytnout firmě doporučení. Společnost Jihomoravská plynárenská, a.s. jsem si vybrala z toho důvodu, že se jedná o významného zaměstnavatele v regionu a zároveň úspěšného dodavatele energetické suroviny. Ke zjištění informací, které se týkají komponent podnikové kultury v této společnosti jsem použila metodu pozorování, studium materiálů. Pro zjištění názorů zaměstnanců společnosti jsem provedla dotazníkové šetření. Z výsledků analýzy jsem dospěla k jednoznačnému názoru, že tato podniková kultura je funkční a i přes určité nedostatky pozitivně ovlivňuje zaměstnance v jejich chování. Zaměstnanci jsou převážně hrdí na to, že pracují v této společnosti, jsou ve své práci spokojeni, což má motivující účinky, a jsou k firmě loajální. To vše velmi napomáhá ke zvyšování výkonnosti celé organizace. Avšak každý podnik má svou specifickou, originální kulturu, která se neustále vyvíjí a mění v závislosti na vývoji daného podniku a jeho okolí a tudíž nelze říci, že by některá podniková kultura byla perfektní a bez chyb a jiná špatná. Vždy existují elementy, které je možno změnit a vylepšit. Proto jsem v některých oblastech podnikové kultury navrhla 80
zlepšení, které dle mého názoru povedou k ještě lepšímu naplňování jejich funkcí. Moje návrhy se týkají především oblasti podnikové komunikace a motivace zaměstnanců. Společnost by měla zvětšit rozsah informací o cílech a vývoji podniku a to zejména prostřednictvím posílení komunikačních nástrojů jako jsou nástěnky, setkávání zaměstnanců s vedením společnosti a opětovné vydávání podnikového časopisu. Pro zvýšení motivovanosti zaměstnanců by měla společnost zvýšit podíl výkonnostních odměn na celkové mzdě, podporovat plnění úkolů v týmech, umožnit zahraniční stáže ve společnostech skupiny RWE, zavést vyznamenávání zaměstnanců prostřednictvím ceremoniálů, které by zároveň zvýšily možnost setkávání zaměstnanců s vedením. Společnost Jihomoravská plynárenská, a.s. si uvědomuje svoji odpovědnost k zaměstnancům, ale zdá se mi, že své zaměstnance dostatečně nebere jako své partnery. Proto jsem navrhla, aby ve svých cílech a dokumentech více zdůrazňovala zaměstnance jako na hlavní zdroj úspěchu společnosti. Myslím si, že Jihomoravská plynárenská, a.s. je společnost otevřená změnám, a proto doufám, že mé návrhy na zlepšení přijme pozitivně a zakomponuje je do svého budoucího rozhodování.
81
7 SEZNAM LITERATURY [1]
ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5.
[2]
BARTÁK, J., Lidé a změny. Praha: Votobia, 2004. 132 s. ISBN 80-7284-512-1.
[3]
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. aj. Psychologie a sociologie řízení. 2. zkrác. vyd. Praha: Management Press, 2002. 459 s. ISBN 80-7261-064-3.
[4]
BĚLOHLÁVEK, F. Oraganizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1.
[5]
BLÁHA, J., DYTRT, Z. Manažerská etika. Praha: Management Press, 2003. 155 s. ISBN 80-7261-084-8.
[6]
BROOKS, I. Firemní kultura – jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-763-9.
[7]
DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. 340s. ISBN 80-247-1300-4.
[8]
DYTRT, Z. Etika v podnikatelském prostředí. Praha: Grada Publishing, 2006. 196 s. ISBN 80-247-1589-9.
[9]
FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6.
[10]
JANDA, P. Vnitrofiremní komunikace. Praha: Grada Publishing, 2004. s.125. ISBN 80-247-0781-0
[11]
KISLINGEROVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Chování podniků v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. 422 s. ISBN 80-7179-847-9.:
[12]
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2005. s. 367. ISBN 80-7261-033-3.
[13]
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura – od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80247-0648-2.
[14]
MONDY, R. WAYNE. Human ressource management. 5th ed. USA: Simon and Schuster, 1993. s.742. ISBN 0-205-142-18-4.
[15]
NOVÝ, I. Interkulturální management, Lidé, kultura a management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing 1996. 143 s. ISBN 80-7169-260-3
[16]
NOVÝ, I. Podniková kultura a identita. 1.vyd. Praha: VŠE, 1993. 97 s. ISBN 80-7079-159-4. 82
[17]
PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura - Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada Publishing, 1993. 130 s. ISBN 80-7169-018X.
[18]
ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha : ASPI, 2004. 88 s. ISBN 80-7357-046-7.
Odborné časopisy: [19]
BIELIKOVÁ, A. Firemní identita. Moderní řízení, 2004, č. 12, s.25.
[20]
DAVIDOVÁ, M. Podniková kultura a management změn. Moderní řízení, 2004, č. 12, s.53-54.
[21]
PETROVÁ, H. Podnikatelská etika je dnes konkurenční výhodou. Personál, 2004, č. 5, s.7-8.
[22]
SADRI, G., LEES, B. Developing corporate culture as a competitive advantage. Journal of Management Development, Vol. 20 No. 10, 2001, pp. 853-859.
Internetové zdroje: [23]
APLIKACE METOD A NÁSTROJŮ PODNIKATELSKÉ ETIKY V ČESKÉM PODNIKATELSKÉM PROSTŘEDÍ - Pro Transparency International - Česká republika, o.p.s. zpracovali: Petr Čaník, Petra Čaníková 2006. [on-line]. [cit. 2006-02-01] http://www.plus-research.cz/downloads/amanpe.pdf
[24]
Oficiální stránky společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. [on-line]. [cit. 200602-12] http://www.jmpas.cz
Interní materiály společnosti [25]
Interní sdělení představenstva společnosti
[26]
Kodex chování RWE
[27]
Kolektivní smlouva vyššího stupně pro rok 2006 a 2007
[28]
Marketingový plán pro rok 2007
[29]
Výroční zpráva společnosti za rok 2006
[30]
Zásady tvorby a použití sociálního fondu JMP, a.s.
[31]
Zásady corprate design manuálu
83
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Podniková kultura a její úrovně (E. H. Schein) ............................................ 17 Obrázek 2 Typologie podnikové kultury (T. B. Deal, A. A. Kennedy) ............................ 24 Obrázek 3 Členění podnikové kultury dle Goffeeho a Jonese ........................................ 24 Obrázek 4 Mýty a jejich dopad na jednání(E. Bedrnová, I. Nový)................................. 26 Obrázek 5 Vývoj počtu zaměstnanců v letech 1995 – 2006 ............................................ 46 Obrázek 6 Vzdělanostní struktura zaměstnanců............................................................. 46 Obrázek 7 Proces implementace a kontroly dodržování Kodexu chování ..................... 51 Obrázek 8 Fotografie sídla Společnosti.......................................................................... 53 Obrázek 9 Použití značky RWE Group a sesterské společnosti...................................... 54 Obrázek 10 Příklady použití firemních barev na různých značkách .............................. 55 Obrázek 11 Marketingový rozpočet za rok 2006 [28] .................................................... 64 Obrázek 12 Složení respondentů dle vzdělání ................................................................ 66 Obrázek 13 Složení respondentů dle délky zaměstnání ve Společnosti .......................... 66 Obrázek 14 Znalost základních cílů společnosti............................................................. 67 Obrázek 15 Znalost pojmu „Unbundling“ ..................................................................... 67 Obrázek 16 Znalost podnikových barev dle pohlaví....................................................... 68 Obrázek 17 Hodnocení vztahů na pracovišti dle pohlaví ............................................... 70 Obrázek 18 Ochota spolupráce na tvorbě časopisu dle kategorie délka zaměstnání .... 71 Obrázek 19 Čas na rodinu a zájmy dle kategorie vzdělání ........................................... 71 Obrázek 20 Doporučení firmy jako zaměstnavatele dle kategorie délka zaměstnání .... 72 Obrázek 21 Angažovanost v obecně prospěšných oblastech dle pohlaví ....................... 73 Obrázek 22 Hrdost zaměstnanců dle kategorie vzdělání................................................ 73 Obrázek 23 Spokojenost zaměstnanců v jednotlivých oblastech .................................... 74
SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Specifika silné podnikové kultury .................................................................. 29 Tabulka 2 Základní údaje o společnosti ......................................................................... 43 Tabulka 3 Kapitálová účast osob na podnikání emitenta k 30.12.2006 ......................... 44 Tabulka 4 Struktura prodejů zemního plynu (v MWh) ................................................... 45 Tabulka 5 Struktura nákladů (bez nákupu plynu) Tabulka 6 Vybrané ekonomické údaje ............................................................................ 45 Tabulka 7 Nejpoužívanější plynárenské zkratky............................................................. 52 Tabulka 8 Složení hrubé mzdy zaměstnance [27] ........................................................... 60 Tabulka 9 Akademie nižšího a středního managementu JMP, a.s.................................. 63 Tabulka 10 Návratnost dotazníků ................................................................................... 65 Tabulka 11 Pořadí nejčastěji využívaných komunikačních nástrojů.............................. 69 Tabulka 12 Ochota spolupráce v relativních četností u jednotlivých kategorií ............. 71
84
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Formulář dotazníku Příloha č. 2: Srovnání Herzbergovi a Maslowovi teorie pracovní motivace Příloha č. 3: Hlavičkový papír Společnosti Příloha č. 4: Vnitrofiremní leták Příloha č. 5: Postupový diagram adaptačního procesu Příloha č. 6: Formulář pro hodnocení zaměstnanců
85
PŘÍLOHY
Příloha č. 1
Dotazník Vážení zaměstnanci, prosím Vás o vyplnění tohoto krátkého dotazníku, který slouží jako podklad pro mojí diplomovou práci. Jedná se o výzkum podnikové kultury ve Vaší společnosti. Zaručuji Vám naprostou anonymitu a slibuji, že poskytnuté informace využiji pouze pro moji diplomovou práci. Velice Vám děkuji za spolupráci. Jana Koubová studentka PEF MZLU v Brně Prosím, zakřížkujte možnost, se kterou se nejvíce ztotožňujete, případně napište vlastní odpověď pokud je to v dané otázce požadováno. 1. Jedním ze základních cílů společnosti je (vyberte jen jednu možnost): □ udržení podílu na trhu v oblasti plynárenství, vybudování a rozvíjení integrovaných plynárensko-vodárenských aktivit □ omezování produkce zemního plynu a rozvíjení aktivit v oblasti produkce elektrické energie □ omezování mezinárodních obchodních aktivit a významné zaměřování na český trh □ nevím 2. Napište, co si představujete pod pojmem UNBUNDLING (v souvislosti s Vaší společností). Pokud nevíte, otázku proškrtněte. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………… 3. Znáte jméno alespoň jednoho člena představenstva nebo dozorčí rady? □ ano □ ne Pokud ano, napište……………………………………………………………………… 4. Jaké jsou podnikové barvy této společnosti? □ modrá, bílá, šedá □ modrá, šedá, žlutá □ modrá, šedá, okrová 5. Účastnil/a jste se Vy, případně někdo z Vašich rodinných příslušníků v minulém roce některé z následujících kulturní či společenských akcí, pořádaných touto společností? Můžete zakřížkovat více možností. □ plynárenská cyklo tour □ modrý den JMP □ den dětí v loutkovém divadle Radost □ reprezentační ples JMP □ mikulášská besídka □ jiných, jakých?………………………………………………………………… □ žádných □ nevím, že by firma vůbec nějaké akce pořádala
1
Příloha č. 1
6. Odkud získáváte informace o cílech a vývoji podniku? Seřaďte následující možnosti podle toho, jak často dané informační zdroje využíváte, a to na stupnici od 1(nejčastěji) do 6(nejméně často). _ od vedoucího _ od spolupracovníků _ prostřednictvím nástěnek _ prostřednictvím intranetu _ díky Zpravodaji skupiny RWE v ČR _ formou setkávání představenstva se zaměstnanci _ jinak 7. Cítíte od svých nadřízených dostatečnou podporu při plnění úkolů (tzn. mají zájem o Vaše názory, poradí Vám, máte k nim snadný přístup, apod.)? □ ano □ ne Co byste změnil/a?……………………………………………………………………… 8. Máte pocit, že je Vaše práce nad rámec Vašich povinností vedoucím spravedlivě oceňována? □ ano, vždy □ představoval/a bych si častější ocenění □ nikdy nejsem spravedlivě oceněn 9. Vtahy na pracovišti byste ohodnotil/a jako: □ □ □
spíše formální a ne příliš přátelské dobré, ale mimo pracovní dobu se s nikým nestýkám spíše neformální – se spolupracovníky se stýkám i ve svém volném čase
10. Byl/a byste ochoten/na pracovat dočasně přesčas (příp. o víkendu), pokud by to bylo pro podnik důležité? □ ano □ ne 11. V případě, že bych dostal/a nabídku spolupracovat na tvorbě firemního časopisu, nebo se podílet na přípravě nějaké akce pořádané společností □ s nadšením bych nabídku přijal/a □ jen občas bych s něčím pomohl/a □ nijak bych se podílet nechtěl/a 12. Máte při svém pracovním vytížení čas na rodinu a své zájmy? □ ano, mám dostatek času □ ne, nemám příliš času 13. Doporučil/a byste tuto firmu jako potenciálního zaměstnavatele svému známému v případě, že by sháněl práci? □ ano, bez váhání □ nevím, ale myslím si, že by možná našel lepšího zaměstnavatele v tomto regionu □ ne, nikdy bych jí nedoporučil
2
Příloha č. 1
14. Angažujete se ve svém volném čase v některé z následujících obecně prospěšných či sociálních a charitativních oblastech? □ práce s dětmi (tábory, vedení zájmových kroužků atd.) □ práce s postiženými či nemocnými lidmi □ ochrana životního prostředí □ pomoc sociálně slabým občanům □ pomoc národnostním menšinám □ jiná oblast, jaká?.............................................................................. □ v žádné oblasti se neangažuji 15. Jste hrdý/á na to, že pracujete v této společnosti? □ □
ano ne
16. Zakřížkujte možnost, která vyjadřuje Vaší spokojenost s následujícími skutečnostmi: Skutečnost
Velmi spokojen
Spokojen
Nespokojen
Velmi nespokojen
Obsah práce Kariérní postup Jistota pracovního místa Možnost seberealizace Výše finančního ohodnocení Osobní rozvoj a možnost dalšího vzdělávání Úroveň pracovního prostředí Benefity a zaměstnanecké výhody Prezentace firmy na veřejnosti
Identifikační otázky: □ žena □ muž Jak dlouho pracujete u společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s.? □ do 1 roku □ 2 – 5 let □ 6 – 10 let □ 10 let a více Jaký je nejvyšší dosažený stupeň Vašeho vzdělání? □ základní □ středoškolský □ vyučen □ vysokoškolský □ vyučen s maturitou Pokud byste se chtěl(a) k nějaké otázce či k dotazovanému tématu blíže vyjádřit, použijte následující místo: …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………… Ještě jednou Vám děkuji za vyplnění dotazníku!
3
Příloha č. 2
R Ů S T O V É P O T Ř E B Y N E D O S T A T K O V É
MASLOW Seberealizace
HERZBERG Práce sama, její obsah Osobní, psychický rozvoj Prožitek výkonu a úspěchu Odpovědnost Postup Uznání za prokázanou práci
Potřeby uznání a úcty
M O T I V Á T O R Y
Status Sociální potřeby: - potřeby sounáležitosti - potřeby lásky
Potřeby jistoty a bezpečí
Potřeby fyziologické
Mezilidské vztahy - s nadřízenými - s kolegy - s podřízenými Odborná kompetence nadřízeného Personální politika a personální řízení Jistota práce Mzda Pracovní podmínky
F A K T O R Y H Y G I E N I C K É
Příloha č. 4
Příloha č. 5
Přímý nadřízený, konzultant, personalista
Vypracování plánu adaptačního procesu Plán adaptačního procesu Personalista
Kontrola průběhu adaptačního procesu (5. – 6. týden)
Legenda: ….. dokument ….. zaměstnanec ….. činnost
Přímý nadřízený
Vyhodnocení činnosti nového zaměstnance (po uplynutí zkušební doby) Hodnocení adaptačního procesu
Konzultant, personalista, přímý nadřízený
Uzavření adaptačního procesu (po roce)
Příloha č. 6
