MEMBANGUN MOMENTUM PERUBAHAN

MEMBANGUN MOMENTUM PERUBAHAN

Bunga matahari adalah simbol semangat dan keceriaan. Bunga matahari akan selalu menghadap dimana cahaya matahari bersinar, mencari cahaya untuk membantu tumbuh merekah indah. Siklus bunga matahari memang tidak lama, namun cepat berbunga indah. Dari sini kami melihat bunga matahari mampu bersinar diumurnya yang masih muda. Seperti PMO, walaupun masih terhitung baru namun PMO mampu menyebarkan semangat. PMO mencari, mengikuti energi positif untuk bekerja. Bersemangat menghadapi banyaknya halangan dan hambatan. Terus bekerja menciptakan inisiatif-inisiatif strategis. Mari membangun momentum perubahan demi mencapai tujuan Kementerian Keuangan secara umum dan Setjen secara khusus menjadi organisasi lebih baik.

Daftar Isi

05

33

Sambutan Sekretaris Jenderal

Memperkuat Proses Hukum

06

35

Laporan Ketua Project Management Office (PMO) Sekretariat Jenderal Tahun 2015

Memperkuat Teknologi Informasi

12

41

Memfokuskan Ulang Organisasi Setjen

Memperkuat Sumber Daya Manusia

15

58

Merevitalisasi Manajemen Kinerja

Pelaksanaan Manajemen Perubahan

19 Menyelarasakan Strategi, Perencanaan, dan Kinerja melalui Penganggaran Berbasis Kinerja

26 Memperkuat Pengadaan dan Pengelolaan Aset

Laporan Kinerja Project Management Office Sekretariat Jenderal Tahun 2015

Sekretaris Jenderal Hadiyanto

4


Sambutan Sekretaris Jenderal Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh. Dengan mengucapkan puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, pada tahun 2015, Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan telah merealisasikan berbagai inisiatif strategis sebagai pondasi program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan. Berbagai hasil atas pelaksanaan inisiatif strategis telah dapat dinikmati oleh para pemangku kepentingan Kementerian Keuangan diantaranya adalah Penataan Organisasi Kementerian Keuangan Term I, penetapan Peraturan Menteri Keuangan tentang Pedoman Penyusunan Proses Bisnis, Kerangka Pengambilan Keputusan, dan Standar Operasional Prosedur di Lingkungan Kementerian Keuangan, serta implementasi Sistem Informasi Manajemen Pengadaan Langsung (SiMPEL). Kegiatan yang dilaksanakan pada tahun 2015 merupakan rangkaian tindak lanjut pelaksanaan kegiatan tahun 2014, yaitu membumikan program Transformasi Kelembagaan kepada setiap insan Sekretariat Jenderal dan mengimplementasikan Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal. Program-program tersebut senantiasa diinformasikan kepada pemangku kepentingan baik melalui kegiatan sosialisasi di beberapa daerah, pemberitaan melalui website Sekretariat Jenderal maupun broadcast melalui email pegawai Sekretariat Jenderal. Selanjutnya, capaian dan program kerja dalam rangka mencapai target Transformasi Kelembagaan

Kementerian Keuangan harus selalu dikawal dalam penerapannya. Dengan adanya kontrol pada setiap pelaksanaan program, diharapkan para pemangku kepentingan dapat merasakan langsung perubahan yang terjadi ke arah yang lebih baik. Pengawalan Transformasi Kelembagaan ini merupakan upaya agar Sekretariat Jenderal dapat mencapai target kinerja, dapat menjawab tantangan di masa depan, dan memenuhi harapan para pemangku kepentingan secara maksimal. Sebagai penutup, perkenankanlah saya selaku Sekretaris Jenderal menyampaikan terima kasih dan apresiasi setinggi-tingginya kepada segenap pejabat dan pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal yang telah bekerja keras, cerdas, dan ikhlas dalam menjalankan berbagai program yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Ucapan terima kasih juga saya sampaikan kepada para pemangku kepentingan yang telah turut membantu dan berpartisipasi aktif dalam memberikan masukan demi terciptanya optimalisasi kinerja dan layanan, serta mendorong Sekretariat Jenderal sebagai Prime Mover, dengan Spirit PRiME : Professional, Responsive, Innovative, Modern, and Enthusiastic. Akhir kata, semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu menyertai dan melindungi kita dalam setiap langkah atau upaya membangun Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan yang lebih baik. Aamiin. Wassalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Sekretaris Jenderal, Hadiyanto

5


Laporan Ketua Project Management Office (PMO) Sekretariat Jenderal Tahun 2015

K

ementerian Keuangan memasuki era baru dalam perjalannya membangun organisasi yang berkinerja tinggi. Setelah tampil menginisiasi pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada level nasional, Kementerian Keuangan kembali melakukan langkah-langkah terobosan dengan mencanangkan program Transformasi Kelembagaan. Sebagai pedoman pelaksanaan atas program tersebut, Menteri Keuangan telah menerbitkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan Tahun 20142025.

Office) Sekretariat Jenderal Tahun 2015 sebagaimana telah beberapa kali diubah terakhir dengan KEP-296/ SJ/2015.

Sekretariat Jenderal sebagai unit yang menjalankan fungsi prime mover berperan sebagai penggerak utama dalam program ini, baik dalam proses perancangan maupun implementasinya. Sekretariat Jenderal diharapkan dapat menjawab ekspektasi yang semakin meningkat dari unit eselon I serta dapat menjalankan peran yang jauh lebih besar dan lebih kompleks di seluruh fungsi korporat.

2.

Tujuan jangka panjang yang diharapkan dapat dirasakan oleh Kementerian Keuangan secara keseluruhan dari pelaksanaan program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal, adalah berupa: 1.

3.

4. Untuk dapat menjawab tantangan di atas secara optimal, Sekretariat Jenderal telah merumuskan visi baru yang lebih fokus dan jelas yaitu ‘Menjadi penggerak utama penyempurnaan berkelanjutan demi terwujudnya visi Kementerian Keuangan’. Dan sebagai langkah awal dibentuklah Project Management Office (PMO) yang intens mengawal dan memastikan pelaksanaan Transformasi Kelembagaan yang ditetapkan melalui Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor KEP-3/ SJ/2015 tentang Pembentukan Tim Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan (Project Management

6

Sentra korporat akan difokuskan kembali untuk menyediakan keahlian strategis, layanan efisien, dan memberdayakan unit Eselon I di seluruh 8 fungsi inti korporat; Pengelolaan kinerja yang dipandu pimpinan akan direvitalisasi melalui IKU-IKU yang dirampingkan dan penerapan dialog kinerja model baru bagi 200 Eselon I/Eselon II; Kegiatan-kegiatan utama SDM akan berlangsung 10-30% lebih cepat dan lebih efektif melalui penyempurnaan dalam struktur, proses, TI, dan kapabilitas pegawai yang khas; serta 100% jabatan strategis akan diisi melalui upaya-upaya terobosan bagi program-program SDM seperti perencanaan suksesi, perekrutan tenaga profesional eksternal, dan talent pool.

Pada tahun 2015, yang merupakan tahun kedua implementasi program Transformasi Kelembagaan, tujuan yang ingin dicapai adalah membangun momentum transformasi yang telah dimulai pada fase jangka pendek. Inisiatif-inisiatif yang sebelumnya dirintis pada fase jangka pendek akan dikembangkan dan disempurnakan untuk selanjutnya diterapkan pada skala yang lebih besar.


8

inisiatif strategis Tema Kesetjenan

Dalam lampiran Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014 disebutkan bahwa 8 (delapan) inisiatif strategis pada Tema Kesekretariatjenderalan (selanjutnya akan disebut Kesetjenan) secara terperinci terdiri dari: Memperkuat Organisasi dan Tata Kelola Kemenkeu. 2. Memfokuskan ulang organisasi Setjen. 3. Merevitalisasi manajemen kinerja. 4. Menyelaraskan strategi, perencanaan dan kinerja melalui penganggaran berbasis kinerja. 5. Memperkuat pengadaan dan pengelolaan aset. 5a. Secara sistematis menjelaskan ownership atas item pengadaan. 5b. Menciptakan e-catalogue untuk seluruh produk standar. 5c. Menerapkan Model TCO (Total Cost Ownership) untuk 5 (lima) kategori pengeluaran utama. 6. Memperkuat proses hukum. 7. Memperkuat TIK. 7.1. Meluncurkan arsitektur end-state untuk data dan aplikasi. 7.2. Membentuk struktur organisasi TI dan proses tata kelola. 7.3. Menetapkan proses penganggaran TI dengan tanggung jawab yang jelas. 7.4. Membuat arsitektur keamanan end-state dan mengembangkan langkah- langkah penanganan ancaman utama. 7.5. Menetapkanorganisasi Disaster Recovery dan prosedur pengoperasiannya.

1.

7

8.

7.6. Membuat e-Catalogue untuk semua produk TI standar. 7.7. Mengonsolidasikan semua kontrak pemeliharaan di bawah Pusintek. 7.8. Memperkenalkan program pelatihan bertarget guna memenuhi kebutuhan TI Kemenkeu. Memperkuat SDM. 8.1. Menstandardisasi dan melembagakan mekanisme perencanaan pegawai yang dikendalikan oleh Unit Eselon I. 8.2. Rekrutmen eksternal untuk jabatan strategis (pimpinan fungsional, jabatan operasional khusus). 8.3. Melembagakan mekanisme end-to-end appraisal yang menyertakan manajemen rewards dan konsekuensi. 8.4. Mendesain dan melembagakan program pengembangan end-to-end talent pool. 8.5. Rencana transisi menuju organisasi SDM terintegrasi, dengan pemberdayaan Unit Eselon I.

Dari 8 (delapan) inisiatif strategis di atas, PMO Setjen bertanggung jawab untuk melakukan oversight dan monitoring atas pelaksanaan inisiatif nomor 2 s.d. 8. Untuk Inisiatif 1 ‘Memperkuat Organisasi dan Tata Kelola Kemenkeu’ merupakan ranah kewenangan Central Transformation Office (CTO). Hal tersebut disebabkan karena keharusan melibatkan seluruh Unit Eselon I di lingkungan Kemenkeu, sehingga harus ditangani oleh unit tersendiri.


Kegiatan-kegiatan yang telah dilaksanakan oleh PMO Setjen sampai dengan Bulan Desember 2015, diantaranya adalah: (1). Kick-off meeting Tim PMO Setjen Tahun 2015 sebagai langkah awal untuk menyamakan persepsi dan membentuk komitmen bersama. (2). Rapat Koordinasi PMO Setjen yang melibatkan keseluruhan anggota Tim PMO Setjen untuk membahas progress report pelaksanaan inisiatif strategis; (3). One-on-one meeting dengan Koordinator Inisiatif, Manajer Kinerja, dan Manajer Perubahan dan/atau dengan pemilik inisiatif untuk pembahasan tema-tema tertentu yang diperlukan; (4). Penyampaian progress report bulanan kepada Sekretaris Jenderal; (5). Penyusunan Laporan Semesteran; (6). One-on-one meeting dengan CTO dan/atau Sekretariat TRBTKP membahas topik tertentu; (7). Pengajuan change request sebanyak dua kali untuk mengakomodasi adanya perubahan dalam initiative charter yang tercantum dalam KMK 36/2014 yang kemudian ditetapkan dalam KEP-33/ SJ/2015 dan KEP-382/SJ/2015. (8). Pemutakhiran dan monitoring capaian PMO Setjen pada Aplikasi MITRA; Dalam rangka mendiseminasikan program transformasi kelembagaan Kementerian Keuangan khususnya Sekretariat Jenderal, PMO Setjen juga telah melaksanakan kegiatan manajemen perubahan. Kegiatan yang dilakukan antara lain berupa pembuatan dan pendistribusian buku saku Program Transformasi Kelembagaan, penguatan team work PMO Setjen melalui kegiatan capacity building, penyelenggaraan PMO Informal Meeting, penyebaran informasi perkembangan kegiatan PMO (broadcast progress report) secara berkala melalui email dan website transformasi kelembagaan setjen dalam bentuk visual maupun media cetak, serta keikutsertaan dalam kegiatan-kegiatan bertema Transformasi Kelembagaan yang diinisiasi oleh CTO, seperti roadshow, open forum, dan lain-

8

lain. Berbagai kegiatan tersebut mendapatkan apresiasi positif dari pegawai Sekretariat Jenderal. Hal ini ditunjukkan dari antusiasme peserta pada setiap acara yang diadakan PMO Sekretariat Jenderal. Pelaksanaan program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan yang dikoordinasikan Sekretariat Jenderal selama tahun 2015 sudah berjalan dengan baik meskipun terdapat beberapa kendala. Sesuai dashboard WBS yang dikelola CTO melalui Ministry of Finance Institutional Transformation Application (Aplikasi MITRA), capaian Sekretariat Jenderal pada tahun 2015 sebesar 97% dari yang ditargetkan sebesar 100%. Meskipun belum mencapai target yang telah ditentukan, banyak capaian yang telah dapat dinikmati oleh pemangku kepentingan dari implementasi Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretriat Jenderal. Capaian-capaian yang cukup signifikan antara lain penetapan PMK Nomor 234/PMK.01/2015 tentang Penataan Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan, penetapan PMK Nomor 131/PMK.01/2015 tentang Pedoman Penyusunan Proses Bisnis, Kerangka Pengambilan Keputusan, dan Standar Operasional Prosedur di Lingkungan Kementerian Keuangan, implementasi Sistem Informasi Manajemen Pengadaan Langsung (SiMPEL), Peta Kepemimpinan/ Leadership Framework Kemenkeu, Better Practice Guide Proses Penganggaran Kemenkeu dan Implementasi PBK 2015-2019, Publikasi Spending Review, dan Produk IT Standar yang terdaftar dalam e-catalogue LKPP. Capaian yang diraih merupakan hasil kerja keras dari seluruh elemen pendukung yang bersatu padu untuk mewujudkan Transformasi Kelembagaan sesuai ekspektasi. Keberhasilan dimaksud tentu saja bukan berarti pelaksanaan Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal Tahun 2015 berjalan mulus begitu saja tanpa kendala. Walaupun secara umum pelaksanaan Program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal dapat berjalan dengan baik, namun ada beberapa hal yang menjadi tantangan tersendiri bagi PMO Setjen dalam melaksanakan


Tantangan PMO Setjen di Tahun 2015

kegiatannya di Tahun 2015 yang menyebabkan mundurnya target waktu pelaksanaan kegiatan dari rencana awal sebagaimana yang tercantum dalam manual implementasi Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014. Tantangan dimaksud, diantaranya: 1.

2.

3.

4.

5.

Inisiatif strategis yang harus dikoordinasikan oleh PMO Setjen memiliki tema yang sangat beragam yaitu mulai dari organisasi, manajemen kinerja, pengelolaan keuangan, hukum, pengadaan dan pengelolaan aset, manajemen SDM, sampai dengan teknologi informasi, sehingga PMO Setjen harus berusaha menjadi fast learner agar dapat menguasai semua tema tersebut dalam waktu yang singkat; Lingkup stakeholder yang harus dilibatkan dalam proses implementasi inisiatif adalah seluruh unit eselon I, karena output yang dihasilkan akan berdampak pada keseluruhan unit di lingkungan Kementerian Keuangan; Adanya perubahan yang dapat dimungkinkan dalam penataan organisasi lingkup Setjen dari kebijakan pimpinan dapat mempengaruhi proses implementasi inisiatif strategis secara keseluruhan, baik dalam perubahan manual implementasi, perubahan rumusan tugas dan fungsi yang telah dirumuskan dalam beberapa kali pembahasan dan perubahan lainnya yang memungkinkan hambatan dalam implementasi; Ketergantungan penyelesaian kegiatan satu dengan yang lain, sehingga menyebabkan tertundanya pelaksanaan kegiatan yang lain, seperti penyusunan SOP RASCI; Belum adanya payung hukum secara nasional sebagai pedoman pelaksanaan inisiatif rekrutmen

6.

tenaga eksternal (prohire), sehingga tindak lanjut inisiatif ini baru dapat dilakukan setelah ditetapkannya Peraturan Pemerintah tentang Manajemen ASN dan Peraturan Pemerintah tentang P3K sebagai payung hukum. Adanya penyesuaian dalam proses kontrak payung untuk produk IT Standar menyebabkan proses penandatanganan kontrak dengan LKPP tertunda.

Dalam menghadapi kendala dan tantangan yang ada, PMO Setjen telah berkoordinasi dengan seluruh pihak terkait, baik internal maupun eksternal, sehingga kendala dan tantangan tersebut tidak menjadi penghambat yang berarti atas laju transformasi yang sedang dilaksanakan. Terkait kendala yang belum dapat diatasi dan dianggap sangat strategis dan sensitif, perlu diekskalasi kepada pimpinan untuk mendapat arahan. Kedepannya diharapkan seluruh Tim PMO Setjen dapat lebih bersinergi untuk mendukung kesuksesan implementasi program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal. Akhir kata, kami berterima kasih kepada seluruh pihak yang telah berkontribusi dalam penyusunan laporan ini. Semoga laporan ini dapat memberikan informasi yang transparan dan komprehensif atas pelaksanaan inisiatif strategis Program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal Tahun 2015. Selanjutnya, kami mengharapkan masukan maupun saran dari para pembaca guna peningkatan kinerja PMO Setjen pada periode berikutnya. Masukan dan saran dimaksud sangatlah penting, karena transformasi ini bukanlah semata milik kami, tetapi adalah milik kita, sehingga harus kita perjuangkan bersama-sama. Salam Transformasi, untuk Indonesia yang lebih baik!

Ketua PMO Sekretariat Jenderal Dini Kusumawati

9


10


PROGRAM TRANSFORMASI KELEMBAGAAN DI LINGKUNGAN SEKRETARIAT JENDERAL • Memfokuskan Ulang Organisasi Setjen • Merevitalisasi Manajemen Kinerja • Menyelarasakan Strategi, Perencanaan, dan Kinerja melalui Penganggaran Berbasis Kinerja

11


Memfokuskan Ulang Organisasi Setjen

S

etjen yang membawahi 16 unit eselon II dengan 20 pejabat eselon II membuat rentang kendali yang sangat besar. Hal ini tentunya menuntut adanya tingkat pengawasan dan koordinasi yang tinggi dan intens dan hal ini belum dapat dijalankan secara optimal. Selain itu, saat ini fungsi-fungsi utama yang sama dan saling terkait masih terpencar pada beberapa unit, sehingga beberapa unit mengalami irisan dan overlapping dalam pelaksanaan tugas dan fungsi. Oleh karena itu, Setjen perlu membenahi dan memfokuskan ulang fungsifungsi yang bersifat critical meliputi IT, komunikasi, manajemen kinerja, manajemen talenta, dan proses bisnis.

Fokus utama implementasi adalah melakukan ulang tugas dan fungsi utama Setjen, menyelaraskan tata kelola, dan menyelaraskan Sumber Daya Manusia.

Dalam rangka meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi Setjen dan mempertajam peran sebagai prime mover, Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan melaksanakan inisiatif “Menfokuskan Ulang Organisasi Setjen”. Output inisiatif strategis yang dihasilkan selama tahun 2015 adalah sebagai berikut: 1. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 234/PMK.01/2015 tanggal 21 Desember 2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan. 2. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 131/PMK.01/2015 tanggal 8 Juli 2015 tentang Pedoman Penyusunan Proses Bisnis, Kerangka Pengambilan Keputusan, dan Standar Operasional Prosedur di Lingkungan Kementerian Keuangan;

3.

Laporan Analisis Beban Kerja (ABK) Kementerian Keuangan dan ABK Sekretariat Jenderal Tahun 2015; dan 4. Pembahasan-pembahasan dalam rangka penyempurnaan PMK Pengganti PMK Nomor 140/PMK.01/2006 tentang Pedoman Analisis Beban Kerja di Lingkungan Departemen Keuangan. Dalam menindaklanjuti proses implementasi dimaksud, pada tahun 2015 telah dilaksanakan beberapa tindakan meliputi penataan struktur, tugas, dan fungsi Setjen, penyelarasan kembali tata kelola dan wewenang keputusan, penyelarasan kembali sumber daya manusia, dan perumusan Penataan organisasi Term I. Adapun rincian untuk setiap kegiatan dijabarkan sebagai berikut:

1. Penataan Organisasi Term 1

Penataan organisasi yang dilakukan pada tahun 2015 adalah penataan organisasi Term I Setjen, yaitu Pembentukan Biro Administrasi, Refocusing fungsi keuangan, kinerja, komunikasi dan layanan informasi, serta teknologi informasi. Berdasarkan usulan dari unit-unit, dilakukan penyusunan naskah akademis dan RPMK Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan yang mengacu pada Peraturan Presiden Nomor 28 tahun 2015 tentang Kementerian Keuangan.

1

2

3

Penataan Organisasi Term 1

Menyelaraskan kembali tata kelola dan wewenang keputusan

Menyelaraskan kembali Sumber Daya Manusia

penataan struktur, tugas, dan fungsi Setjen

12


Dengan berpedoman pada Perpres dimaksud, Kementerian Keuangan mengusulkan penataan organisasi kepada Menteri PAN-RB melalui surat Nomor SR-1341/MK.1/2015 tanggal 28 April 2015. Setelah melalui beberapa pembahasan, Kementerian PAN-RB menyetujui penataan organisasi melalui surat Menteri PAN-RB Nomor B/3707/M.PAN-RB/11/2015 tanggal 20 November 2015 mengenai Penataan Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan. Berdasarkan surat tersebut, Biro Organta mengharmonisasikan dan menyampaikan RPMK Organisasi dan Tata Kerja yang telah melalui proses legal drafting kepada Sekretariat Jenderal melalui Nota Dinas nomor NDR-72/SJ.2/2015 tanggal 17 Desember 2015 untuk selanjutnya disampaikan kepada Menteri Keuangan melalui NDR-1312/SJ/2015 tanggal 18 Desember 2015. Hasil penataan organisasi dimaksud kemudian ditetapkan dalam PMK-234/ PMK.01/2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan tanggal 21 Desember 2015.

tentang Pedoman Penyusunan Proses Bisnis, Kerangka Pengambilan Keputusan, dan Standar Operasional Prosedur di Lingkungan Kementerian Keuangan pada tanggal 8 Juli 2015. Sosialisasi atas PMK tersebut dilaksanakan pada tanggal 20 Agustus 2015.

3. Menyelaraskan kembali Sumber Daya Manusia

Penyelarasan kembali sumber daya manusia dilakukan melalui penyusunan Laporan Analisis Beban Kinerja (ABK), penyempurnaan pedoman ABK, dan koordinasi dengan Biro SDM mengenai penyelarasan ulang SDM. Laporan ABK Kementerian Keuangan Tahun 2015 ditetapkan oleh Sekretaris Jenderal pada tanggal 2 Oktober 2015 dan telah disampaikan kepada seluruh unit Eselon I Kemenkeu, sedangkan perubahan atas pedoman ABK Kemenkeu sedang dalam tahap penyempurnaan setelah melalui proses legal drafting . Penyelarasan ulang SDM sesuai penataan organisasi Term I belum dapat dilaksanakan mengingat PMK Organisasi dan Tata Kerja Kemenkeu baru ditetapkan tanggal 21 Desember 2015. Meskipun demikian, Biro Organta telah melakukan koordinasi secara informal dengan Biro SDM dan Biro Umum, serta melibatkan keduanya dalam pembahasan mengenai penataan organisasi sebagai langkah awal koordinasi.

Beberapa kendala yang dihadapi dalam pelaksanaan inisiatif strategis ini, yaitu: a. keterlambatan respon dan tindak lanjut Pusintek dalam pengembangan aplikasi. b. keterlambatan penyampaian

2. Menyelaraskan kembali tata kelola dan wewenang keputusan

Sebagai tindak lanjut atas Nota Dinas Kepala Biro Organta Nomor ND-846/SJ.2/2014 kepada Sekretaris Jenderal tanggal 23 Desember 2014, pada tanggal 6 Januari 2015 dilakukan pembahasan RPMK tentang RASCI antara Biro Hukum dan Biro Organta. Setelah melalui serangkaian proses legal drafting dan mendapat usuan Wakil Menteri Keuangan, ditetapkanlah PMK Nomor 131/PMK.01/2015

13


c. d.

laporan analisis beban kerja dari unit-unit eselon I. kesulitan mengharmonisasikan usulan perubahan pedoman ABK Kemenkeu. Hal ini dilakukan dikarenakan beberapa usulan yang diterima cukup signifikan dan memerlukan penajaman yang eksplisit dari unit-unit yang bersangkutan. Adanya kesulitan mendapatkan pembahasan yang progresif dalam rangka menyusun tugas dan fungsi unit organisasi yang mengalami perubahan pada Penataan Organisasi Term I. Terlebih lagi, masih terdapat unit yang berpendapat bahwa Blueprint tidak aplicable dalam meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi. Imbas dari keterlambatan pelaksanaan inisiatif strategis : a. menghambat pelaksanaan ABK secara menyeluruh, termasuk menghambat penyusunan pengganti pedoman ABK di lingkungan Kementerian Keuangan. b. Tidak terlaksananya koordinasi dengan Biro SDM/Sekretariat Jenderal mengenai penyelarasan ulang SDM. Koordinasi baru bisa dilaksanakan setelah ditetapkannya PMK mengenai organisasi dan tata kerja Kementerian Keuangan.

Dalam menghadapi permasalahan yang ada, Biro Organta akan melakukan koordinasi yang lebih intens dengan seluruh pihak terkait, baik secara eksternal maupun internal. Selain itu, untuk menindaklanjuti hasil leaders offsite meeting dan arahan Menteri Keuangan pada tanggal 18 s.d. 19 Desember 2015, Biro Organta akan mengajukan

14

usulan perubahan manual implementasi dengan mengacu pada hasil kebijakan pimpinan. Terkait kendala yang belum dapat diatasi dan dianggap sangat strategis dan sensitif, perlu diekskalasi kepada pimpinan untuk mendapat arahan, seperti pengalihan special mission dan special unit, dan arahan pimpinan terkait elemen pendukung keberhasilan penataan organisasi Kemenkeu (IT, SDM, dan proses bisnis). Beberapa permasalahan yang masih dan diperkirakan akan dihadapi dan diekskalasi oleh pimpinan adalah sebagai berikut: a. Rekomendasi pengalihan special unit dan unit yang termasuk dalam special mission perlu diputuskan secara tegas, sehingga proses, strategi tindak lanjut dan langkah-langkah yang perlu dilaksanakan dapat disusun dalam rangka implementasi penataan organisasi tahun 2016. b. Hal-hal terkait jabatan fungsional, IT, proses bisnis versi RASCI membutuhkan pendalaman secara khusus namun dituntut telah well-integrated dengan usulan penataan organisasi tahun 2016. Hal tersebut sangat memerlukan arahan lebih lanjut dari pimpinan dikarenakan keberhasilan dari penataan organisasi Setjen dan Kemenkeu pada program Transformasi Kelembagaan secara keseluruhan sangat dipengaruhi oleh IT, proses bisnis, dan sumber daya manusia (penajaman dan pemberdayaan jabatan).


Merevitalisasi Manajemen Kinerja

S Tujuan ditetapkannya inisiatif ini adalah untuk membuat proses penetapan IKU yang ramping guna menjamin kuantitas dan kualitas IKU memadai, serta membuat proses dialog kinerja bisnis sesuai best practice

istem Pengelolaan Kinerja berbasis Balanced Scorecard (BSC) merupakan alat manajemen untuk mengeksekusi strategi, dengan menerjemahkan visi dan misi menjadi sasaran-sasaran strategis yang akan dicapai dalam jangka menengah/pendek dan diformulasikan dalam bentuk Peta Strategi. Setiap sasaran strategis (SS) kemudian diukur pencapaiannya dengan Indikator Kinerja Utama (IKU). Implementasi sistem pengelolaan kinerja berbasis BSC dari tahun 2008 hingga tahun 2015 terus mengalami perkembangan, sejalan dengan pembelajaran yang dilakukan oleh organisasi (learning process) dan dinamika yang terjadi. Peta Strategi, IKU, dan target kinerja Kemenkeu dan Unit Eselon I terus menerus bertransformasi sesuai dengan tuntutan stakeholders dan dinamika perubahan lingkungan. Untuk itu, perlu dilakukan penguatan sistem manajemen kinerja melalui penyusunan IKU strategis mulai dari level pimpinan yang selanjutnya dicascade kepada pejabat dibawahnya. Revitalisasi Manajemen Kinerja merupakan inisiatif strategis yang ditetapkan dalam rangka memperkuat dan menyempurnakan implementasi pengelolaan kinerja berbasis BSC di lingkungan Kementerian Keuangan mulai dari proses perencanaan sampai dengan tahap monitoring dan evaluasi.

Capacity Building Pengelolaan Kinerja, Lido Sukabumi 31 Maret s.d. 2 April 2016

15

Tujuan dari ditetapkannya inisiatif ini adalah untuk membuat proses penetapan IKU yang ramping guna menjamin kuantitas dan kualitas IKU memadai, serta membuat proses dialog kinerja bisnis sesuai best practice. Outcome yang diharapkan untuk dicapai pada tahun 2015 adalah penerapan proses penetapan IKU dan dialog kinerja organisasi ke seluruh Eselon I dan II Kantor Pusat serta menyelaraskan dengan proses penentuan anggaran. Program kerja yang dilaksanakan untuk mencapai sasaran inisiatif strategis adalah dengan tindakan utama, yaitu menciptakan dialog kinerja organisasi yang terbagi ke dalam 5 (lima) rincian kegiatan sebagai berikut:

1. Capacity building pengelola kinerja

Kegiatan ini bertujuan memperkuat budaya manajemen kinerja dengan meningkatkan kompetensi para pengelola kinerja. Kegiatan capacity building dengan tema Potential Mapping for Excellence Perfomance dan Mengawal Perubahan dilaksanakan pada tanggal 31 April – 2 Mei 2015.


2. FGD Dialog Kinerja

Keberhasilan implementasi pengelolaan kinerja di Kementerian Keuangan sangat dipengaruhi oleh pelaksanaan monitoring dan evaluasi kinerja yang konstruktif. Tahapan ini berperan penting dalam memberikan umpan balik terhadap perbaikan kinerja organisasi. Dialog kinerja yang konstruktif sesuai best practice adalah kegiatan yang mengutamakan dialog yang lebih efektif dan suportif, berdasarkan fakta, dan spesifik berorientasi pada aksi. Pokok–pokok kebijakan dialog kinerja yang diatur adalah terkait pengertian dialog kinerja, materi, kalender, dan alokasi waktu dialog kinerja. Implementasi dialog kinerja organisasi juga memperkenalkan hal yang baru yaitu pengukuran efektivitas waktu dialog kinerja. Unsur-unsur yang diukur meliputi kualitas dialog (seluruh peserta mengisi kuisioner tentang pelaksanaan dan output rapat) dan efektivitas waktu dialog (pemantau menilai ketepatan waktu dialog kinerja dan relevansi pembahasan).

Workshop Pengelolaan Kinerja, Medan 30 September s.d. 1 Oktober 2016

16

3. Penerapan awal ke Eselon I dan II Kantor Pusat (ToT Dialog kinerja

Kementerian Keuangan telah mengimplementasikan manajemen kinerja berbasis BSC sejak tahun 2008. Saat ini implementasi BSC sudah meliputi seluruh pegawai Kementerian Keuangan dan diselaraskan dengan PP 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS. Sistem ini telah diimplementasikan hingga seluruh pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan.

4. Workshop pengelolaan kinerja

Untuk mendukung implementasi dialog kinerja organisasi secara efektif dan efisien pada seluruh level unit kerja di Kementerian Keuangan telah dilaksanakan ToT Dialog Kinerja dan Worshop Pengelolaan Kinerja dengan melibatkan seluruh perwakilan pengelola kinerja. Kegiatan


dari Tingkat Pemimpin) dengan skor 3,50 dan prinsip SFO 5 (Kendali untuk Membuat Strategi sebagai Proses Berkelanjutan) sebesar 3,35. Prinsip SFO 2 (Menerjemahkan Strategi ke dalam Terminologi Operasional) memiliki skor sebesar 3,25. Sedangkan prinsip yang masih memerlukan banyak perhatian untuk ditingkatkan adalah prinsip 4 (Cara Memotivasi sehingga Strategi adalah Pekerjaan Setiap Individu) dengan nilai sebesar 3,06.

tersebut dilaksanakan di 8 (delapan) kota yaitu Denpasar, Yogyakarta, Palembang, Banjarmasin, Medan Makassar, Surabaya, dan Jakarta.

Salah satu kunci kesuksesan suatu organisasi adalah tetap fokus pada strategi organisasi atau yang dikenal dengan istilah Strategy Focused Organization (SFO)

5. Survei Strategy Focused Organization (SFO)

3,35 Indeks implementasi SFO Kementerian Keuangan

Organisasi dapat dikatakan sukses apabila ia berhasil mencapai strategi yang telah ditetapkan. Survei SFO merupakan salah satu kegiatan Sekretariat Jenderal yang masuk dalam dokumen Kebijakan Strategis Kementerian Keuangan (KSKK). Metode survei yang digunakan telah mengadaposi metode survei SFO sesuai leading practice yang dikembangkan oleh Palladium Group (institusi global yang didirikan oleh Kaplan dan Norton yang juga penggagas BSC). Hasil survei ini akan menghasilkan kesimpulan tentang kekuatan dan kelemahan organisasi dalam mengimplementasikan strateginya. Target survei impelementasi SFO pada Renstra/inisiatif TK Kementerian Keuangan pada tahun 2015 adalah sebesar 3,3. Berdasarkan hasil survei SFO yang dilaksanakan, nilai SFO Kementerian Keuangan pada tahun 2015 adalah sebesar 3,35, meningkat dari tahun sebelumnya yang mencapai 3,33. Angka tersebut mengindikasikan bahwa implementasi SFO pada Kementerian Keuangan sudah cukup baik (We are Okay at This). Prinsip dengan skor tertinggi adalah prinsip SFO 3 (Menyelaraskan organisasi dengan strategi) yang mencapai 3,59, diikuti prinsip SFO 1 (Menggerakkan perubahan

17

Survei SFO pada tahun 2015 difokuskan pada 9 kota dan penentuan unit yang di survei kota tersebut dilakukan dengan metode purposive sampling pada 38 kantor, dengan rincian sebagai berikut: a. Kantor pusat diwakili oleh 2 unit eselon II pada setiap unit eselon I, sehingga berjumlah 22 kantor dari total populasi sebesar 97 kantor (22,68%); b. Kantor wilayah diwakili oleh 4 kantor dari total populasi sebesar 96 kantor (4,17%); dan c. Sedangkan Kantor Pelayanan dan UPT setingkat eselon III diwakili oleh 12 kantor dari total populasi sebesar 704 kantor (1,70%).

Seluruh kegiatan dalam rangka implementasi inisiatif Revitalisasi Manajemen Kinerja dapat berjalan dengan lancar. Namun, terdapat satu kegiatan yang belum terlaksana, yaitu penetapan kebijakan Dialog Kinerja. Tertundanya penetapan kebijakan tersebut terjadi karena tim perumus memerlukan waktu tambahan untuk penyelarasan antara materi dialog kinerja pegawai dengan dialog kinerja organisasi. Draf KMK Dialog Kinerja sedang dalam proses


legal drafting sebelum ditetapkan oleh pimpinan. Penetapan atas keputusan tersebut ditargetkan untuk dapat selesai pada awal tahun 2016. Penetapan kebijakan mengenai Dialog Kinerja Organisasi ini merupakan salah satu upaya untuk meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja agar dapat

Survei SFO KPUBC Batam, 26 s.d. 29 Mei 2016

18

mendorong pencapaian tujuan organisasi. Dengan adanya kebijakan tersebut diharapkan pelaksanaan dialog kinerja yang semula lebih berorientasi pada penilaian dapat disempurnakan melalui mekanisme yang lebih bersifat konstruktif dan memberikan umpan balik pada perbaikan kinerja organisasi.


Menyelarasakan Strategi, Perencanaan, dan Kinerja melalui Penganggaran Berbasis Kinerja

D

alam mendukung transformasi kelembagaan di Sekretariat Jenderal, Biro Perencanaan dan Keuangan bekerja sama dengan Pushaka dan Direktorat Jenderal Anggaran dalam mengkoordinasikan penyelarasan strategi, perencanaan, dan kinerja melalui Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) di lingkungan Kementerian Keuangan. Program tersebut menjadi inisiatif strategis Kementerian Keuangan untuk berada di garis terdepan dalam implementasi reformasi anggaran dengan menjamin keselarasan antara strategi, program dan perencanaan outcome, serta alokasi anggaran secara keseluruhan.

Pada tahun 2015, penyempurnaan penerapan sistem penganggaran berbasis kinerja akan diawali dengan penataan arsitektur dan informasi kinerja (ADIK) dalam dokumen RKA-K/L. Selanjutnya diikuti dengan penguatan dan penajaman informasi kinerja menjadi semakin jelas, relevan, dan terukur.

Seiring dengan implementasi reformasi penganggaran di Indonesia, sistem penganggaran berbasis kinerja (PBK) telah diterapkan secara bertahap di seluruh instansi pemerintah, dengan harapan bahwa suatu anggaran hanya akan dialokasikan sesuai dengan kinerja yang ingin dicapai. Tujuan yang akan dicapai inisiatif strategis ini adalah perubahan pada model operasional sehingga tercipta keselarasan IKU Kemenkeu dengan arahan strategis dan tujuan transformasi, serta piloting reformasi anggaran dan meniadakan halangan melalui kerjasama antara Direktorat Jenderal Anggaran dan Biro Perencanaan dan Keuangan sebelum diterapkan pada K/L lainnya. Adapun output yang ingin dicapai adalah tercapainya Performanced Based Budgeting (PBB) dengan arsitektur anggaran sesuai pedoman penataan arsitektur dan informasi kinerja yang ditetapkan oleh DJA. Untuk mencapai target inisiatif strategis, beberapa kegiatan yang dilaksanakan selama tahun 2015 adalah sebagai berikut :

19

1. Penyusunan aplikasi ADIK dan Standardisasi Indikator Kinerja

Setelah melakukan serangkaian pembahasan dengan unit Eselon I, hasil reviu atas penataan ADIK di lingkungan Kementerian Keuangan disampaikan kepada DJA melalui surat nomor S-590/ SJ/2015 tanggal 16 Maret 2015. Kemudian pada tanggal 5 Juni 2015, DJA melakukan Launching Aplikasi ADIK 2016, dan hingga akhir tahun 2015 telah dilakukan sebanyak 4 (empat) kali update dalam rangka perbaikan aplikasi tersebut.

Selanjutnya, dalam rangka sosialisasi implementasi ADIK di lingkungan Kementerian Keuangan dilaksanakan sharing session antara Biro Perencanaan Keuangan, Setjen dan Direktorat Sistem Penganggaran, Dirjen Anggaran pada Bulan Juni 2015. Selain itu, juga dilaksanakan Sosialisasi Panduan Perumusan Keluaran, Hasil, Indikator Kinerja Keluaran dan Indikator Kinerja Hasil yang disusun oleh Bappenas bekerjasama dengan JICA. Terkait dengan teknis pelaksanaannya, Biro Perencanaan dan Keuangan juga menetapkan kebijakan mengenai Formulir 3 ADIK.

Dalam rangka penyempurnaan penataan ADIK di lingkungan Kementerian Keuangan, Biro Perencanaan dan Keuangan melaksanakan project SMART ADIK, yaitu project mengenai implementasi penganggaran


berbasis kinerja melalui konsep arsitektur dan informasi kinerja (ADIK) yang dilaksanakan dengan mengikuti 4th Temasek Foundation Governance and Public Administration (TFGPA) Programme pada tanggal tanggal 26 Oktober s.d. 4 November 2015 di Singapura. Materi-materi yang diperoleh dari program TGFPA dan feedback dari para resource experts di Singapura digunakan untuk mempresentasikan kembali implementasi ADIK di lingkungan Kemenkeu.

2. Penyusunan pedoman standardisasi struktur biaya

Pedoman Standar Struktur Biaya disusun dalam rangka peningkatan kualitas perencanaan dan penganggaran, khususnya terkait perhitungan biaya pencapaian output melalui penentuan tahapan/aktivitas pencapaian output yang mengacu kepada Standar Pelayanan Minimum (SPM) maupun Standar Operasional Prosedur (SOP). Pedoman ini memberi panduan atas tahapan/aktivitas dan komposisi biaya tertentu untuk pencapaian output,

Temasek Foundation Governance and Public Administration(TFGPA) Programme yang berlangsung di Civil Service College Singapore

20

khususnya pada output Layanan Kesekretariatan, Output Layanan Perkantoran dan output Sarana Prasarana (Belanja Modal).

Pedoman ini disusun dengan mempelajari struktur biaya, baik dari sisi teori maupun praktik. Metode penyusunan pedoman dilaksanakan dengan cara Focused Group Discussion (FGD) dan workshop dengan Direktorat Jenderal Anggaran selaku regulator, widyaiswara dan sektor publik Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), serta para penyusun anggaran dari unit Eselon I. Pedoman tersebut sudah disampaikan kepada Sekretaris Jenderal pada minggu keempat Bulan Desember 2015.

3. Kajian terkait Monev dalam konteks Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK)

Sebagai tindak lanjut dari pelaksanaan Roadmap Implementasi PBK di Kementerian Keuangan yang ditetapkan melalui Surat Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor 370/SJ/2014, Biro Perencanaan dan Keuangan mengadakan kick-off meeting


Workshop Standar Struktur Biaya dengan melibatkan unit eselon I

dan diskusi dalam rangka Penyusunan Kajian Monitoring dan evaluasi dalam Konteks PBK Lingkup Kementerian Keuangan TA 2015 pada tanggal 16 Maret 2015. Narasumber dalam acara tersebut berasal dari perwakilan World Bank dan Direktorat Sistem Penganggaran, DJA. Adapun topik yang dibahas meliputi pelaksanaan monitoring dan evaluasi dari perspektif internasional dan perannya dalam rangka implementasi PBK, current Issue implementasi PBK dan arah kebijakan, serta regulasi yang akan diterapkan terkait dengan monitoring dan evaluasi.

Dalam pelaksanaannya, kajian ini melibatkan beberapa satker sampling di beberapa wilayah, yaitu Makassar, Medan, Surabaya, dan Balikpapan, serta beberapa perwakilan unit eselon I, yaitu DJPB, DJKN, DJBC, DJP, DJPK, BPPK, dan SETJEN. Berdasarkan hasil kajian, diperoleh kesimpulan bahwa fungsi monitoring dan evaluasi yang berjalan selama ini masih belum efektif dan efisien. Oleh karena itu, menindaklanjuti diskusi yang telah dilaksanakan akan dibuat buku panduan pelaksanaan monitoring dan evaluasi pada tahun 2016.

21

4. Publikasi Unit Cost of Product atas suatu output

Kegiatan publikasi unit cost of product ini dilaksanakan oleh Biro Perencanaan dan Keuangan untuk: a. Memperoleh perbandingan antara tahapan aktivitas dan struktur anggaran existing (RKA-KL) dengan pelaksanaan riil di lapangan dalam menghasilkan layanan/produk pada suatu satker; b. Memiliki peta (kebutuhan volume dan biaya) sumber daya atas aktivitas yang dilaksanakan satker dalam menghasilkan layanan/ produk; c. Menyusun perhitungan total biaya yang dikeluarkan oleh satker obyek penelitian dalam memberikan per layanan/produk.

Hal tersebut diwujudkan dengan penyusunan spending review sebagai alat untuk mengukur efisiensi dan efektivitas belanja negara, membantu untuk mengidentifikasi dan menentukan prioritas melalui


evaluasi program. Spending review yang dilaksanakan melalui metode Activity Based Costing diharapkan dapat digunakan sebagai referensi atau metode dalam penyempurnaan struktur anggaran untuk periode mendatang, sehingga alokasi anggaran yang ada pada tiap-tiap satker lingkup Kementerian Keuangan dapat menggambarkan: a. alur logika/logical framework dari struktur dokumen anggaran sehingga memudahkan untuk pengukuran kinerja output dan anggaran; b. jumlah anggaran yang dibutuhkan oleh satker dalam rangka memberikan layanan kepada stakeholders (pengalokasian anggaran untuk layanan kepada stakeholders dihitung melalui unit cost dengan jumlah target yang ingin dicapai). Biro Perencanaan dan Keuangan juga telah menyelesaikan 3 (tiga) kali publikasi spending review yang dapat dimanfaatkan dalam rangka mengkaji pengeluaran anggaran dan output yang telah dicapai Kementerian Keuangan, yaitu: a. Spending Review I tentang Analisis Biaya untuk Perhitungan Direct Material pada Satker Kantor Pelayanan Pajak (KPP), dipublikasikan pada bulan April 2015. b. Spending Review II tentang Analisis Biaya untuk Perhitungan Overhead pada Satker Kantor Pelayanan Pajak (KPP), dipublikasikan pada bulan Agustus 2015. c. Spending Review III tentang Analisis Biaya untuk Perhitungan Direct Material dan Overhead pada Satker KPKNL, dipublikasikan pada bulan Desember 2015.

22

5. Pembangunan kapabilitas untuk Pegawai Biro Perencanaan dan Keuangan

Untuk mempersiapkan sumber daya manusia pada Biro Perencanaan dan Keuangan dalam menghadapi perubahan, dilakukan kegiatan pendidikan dan pelatihan internal maupun eksternal bekerja sama dengan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) maupun penyelenggara lainnya di luar Kementerian Keuangan. Kegiatan yang telah dilakukan antara lain: a. Training Public Budgeting and Fiscal Management yang diselenggarakan pada tanggal 10 s.d. 14 Agustus 2015 oleh Andrew Young School of Policy Studies – Georgia State University, Atlanta, Amerika Serikat. b. Benchmarking dengan KPK dan BNI terkait standar struktur biaya pada tanggal 1-4 Desember 2015.

Sehubungan dengan implementasi inisiatif ini, terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan sebagai berikut: a. Berdasarkan kesepakatan antara DJA dan BAPPENAS, Biro Perencanaan dan Keuangan diberikan fleksibilitas terkait penerapan ADIK pada RKAKL, sehingga mengakibatkan masing-masing unit berbeda tingkatan penerapannya. Terdapat 3 unit Eselon I yang menerapkan full ADIK pada RKA-K/L-nya (DJPK, BPPK, BKF), 3 unit hanya menerapkan ADIK sebagian dengan pendekatan piloting (ITJEN, DJPPR, DJKN), dan 5 unit yang masih menggunakan arsitektur anggaran yang lama pada RKA-K/L TA 2016 (SETJEN, DJA, DJPB, DJP, DJBC), sebagaimana terlihat pada grafik di bawah ini.


27% Existing RKA-KL

46%

Full ADIK Sebagian

27%

Implementasi ADIK pada RKA-KL di kementerian Keuangan TA 2016

b.

c.

d.

Dalam proses penyusunan RKA-K/L pada unit yang telah menerapkan struktur ADIK terdapat kendala terkait Indikator Kinerja, dimana indikator versi ADIK belum dijadikan sebagai referensi database indikator pada Aplikasi RKA-K/L, sehingga mengakibatkan indikator yang tercetak dalam DIPA masih menggunakan indikator pada database yang lama. Kondisi tersebut menjadi suatu kendala dikarenakan struktur anggaran yang lama berbeda dengan struktur ADIK. Pada Struktur anggaran yang lama, Indikator Kinerja Kegiatan didukung oleh 1 (satu) atau lebih output, sedangkan pada struktur ADIK Output yang akan dihasilkan diukur oleh 1 (satu) atau lebih indikator kinerja. Sehingga pada unit Eselon I yang menerapkan struktur ADIK secara penuh, terdapat beberapa Indikator Kinerja Kegiatan yang tidak didukung oleh output. Dalam penyusunan standar struktur biaya, kendala yang dihadapi yaitu terkait kebijakan dari regulator (BAPPENAS dan DJA) yang masih kurang jelas, terdapat perbedaan struktur biaya untuk output yang sama, dan perlunya keahlian khusus dalam perhitungan beberapa komponen biaya. Komponen biaya overhead yang harus dihitung dalam penyusunan spending review sangat banyak, begitu juga dengan teknik perhitungan yang memerlukan keahlian atau ketrampilan khusus.

23

e.

Belum adanya benchmark terkait kajian monev atau yang sejenisnya menyebabkan kesulitan dalam penentuan model penelitian.

Pencapaian-pencapaian selama tahun 2015 diperoleh berkat kerjasama seluruh pihak di Biro Perencanaan dan Keuangan yang telah menunjukkan sinergi dalam menghasilkan kebijakankebijakan dalam rangka tata kelola keuangan yang baik. Pengembangan kapasitas yang sudah cukup baik di tahun 2015 tentunya perlu dilanjutkan agar pejabat dan pegawai senantiasa memiliki kemampuan untuk menjawab tantangan dan tuntutan penugasan.

Pencapaian tersebut juga memberikan banyak lesson-learned bagi Biro Perencanaan dan Keuangan untuk mengoptimalkan upaya pelaksanaan program Transformasi Kelembagaan di 2016, khususnya dalam berkoordinasi dengan DJA dan Bappenas sebagai regulator penyusunan Penganggaran Berbasis Kinerja di level nasional.


24


PROGRAM TRANSFORMASI KELEMBAGAAN DI LINGKUNGAN SEKRETARIAT JENDERAL • • • •

Memperkuat Pengadaan dan Pengelolaan Aset Memperkuat Proses Hukum Memperkuat Teknologi Informasi Memperkuat Sumber Daya Manusia

25


Memperkuat Pengadaan dan Pengelolaan Aset

T

ata cara pengadaan Barang/ Jasa di lingkungan Instansi Pemerintah diselenggarakan berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 sebagaimana telah diubah terakhir melalui Keputusan Presiden Nomor 4 tahun 2015. Melalui program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Kementerian Keuangan, Sekretariat Jenderal diminta untuk melakukan penguatan pengadaan dan manajemen aset.

Penguatan pengadaan bertujuan untuk mendorong transformasi pengadaan, dari yang semula fokus pada pendekatan administratif menjadi pengadaan yang strategis

Sub-Inisiatif 5a. Procurement Ownership

Penguatan pengadaan bertujuan untuk mendorong transformasi pengadaan, dari yang semula fokus pada pendekatan administratif menjadi pengadaan yang strategis terkait dengan efisiensi dan efektivitas yang dihasilkan dalam proses pelaksanaan pengadaan Barang/Jasa tersebut. Konteks kegiatan transformasi kelembagaan yang diharapkan dari proses Pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah di lingkungan Kementerian Keuangan adalah dengan menerapkan procurement of ownership untuk memudahkan dalam pengambilan keputusan pengadaan, pengembangan e-Catalogue sebagai bagian dari upaya mewujudkan pengadaan barang yang efisien dan efektif, serta penerapan model Total Cost of Ownership (TCO) untuk 5 (lima) kategori utama. Penerapan procurement of ownership akan berimplikasi pada adanya pendekatan dan strategi pengadaan yang berbeda-beda sesuai dengan sifat dan karakteristik masing-masing barang/jasa. Pada beberapa satuan kerja terdapat kebutuhan pengadaan barang/jasa yang bersifat sejenis baik dari sifat dan karakteristiknya sehingga dalam pelaksanaan pengadaan barang/jasa tersebut dapat dilakukan bersama-sama dengan satuan kerja lainnya atau lebih dikenal dengan istilah konsolidasi pengadaan. Dalam Instruksi Presiden nomor 1 tahun 2015 tentang Pengadaan Barang/Jasa diinstruksikan mengenai

26

salah satu strategi dalam pengadaan barang/jasa adalah melalui pengadaan yang terkonsolidasi. Hal ini sejalan dengan aspek legal yang telah disusun oleh Pusat LPSE yaitu melalui Surat Edaran nomor SE-24/MK.1/2015 tentang Konsolidasi Pengadaan Barang/Jasa di Lingkungan Kementerian Keuangan. Salah satu tujuan yang ingin dicapai dari adanya pengadaan terkonsolidasi ini adalah efisiensi penggunaan anggaran serta efektivitas dalam waktu pengadaan. Tujuan/sasaran yang akan dicapai dalam pelaksanaan inisiatif ini, yaitu terdapat komitmen dari setiap unit eselon I dalam mengimpelementasikan strategi konsolidasi pengadaan barang/jasa serta adanya monitoring dan evaluasi dalam pelaksanaan pengadaan agar mendukung asas transparansi dan akuntabilitas. Output yang dapat dihasilkan dari subinisiatif ini, antara lain: revisi proses pengadaan barang/ jasa, payung hukum pengadaan barang/jasa beserta strategi dalam pelaksanaan pengadaan barang/jasa sesuai dengan sifat dan karakteristik dari masing-masing barang/jasa. Untuk mencapai output sebagaimana disebutkan di atas, telah dilaksanakan beberapa kegiatan sebagai berikut: 1.

Menyusun usulan revisi Peraturan Presiden tentang Pengadaan Barang/Jasa. Dalam penyusunan kajian proses pengadaan yang akan direvisi, Pusat LPSE menghimpun masukan dari seluruh unit eselon I. Masukan tersebut kemudian dikompilasi sehingga menghasilkan usulan revisi Perpres Pengadaan Barang/ Jasa melalui Surat nomor S-469/ SJ/2014 tentang Penyampaian Masukkan untuk Revisi Peraturan Presiden nomor 54 Tahun 2010 tentang Pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah. Namun demikian berdasarkan keputusan


Pemerintah, revisi Perpres terkait pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah ditunda penetapannya sampai dengan Tahun 2017.

akan melakukan kajian mengenai spesifikasi dan standar barang tersebut (dilakukan oleh inisiatif 5b: e-catalogue creation). 4.

2. Pembahasan Draft Payung Kebijakan Procurement Ownership. Pelaksanaan pembahasan draft payung kebijakan procurement ownership dilakukan bersama Tim Peningkatan Koordinasi dan Penyempurnaan Standardisasi Layanan Pengadaan di lingkungan Kementerian Keuangan yang merupakan perwakilan dari setiap Unit Eselon I Kementerian Keuangan. Agenda pembahasan meliputi strategi pengadaan barang/jasa, pelaksanaan teknis konsolidasi pengadaan barang/jasa, tinjauan aspek legal dalam pelaksanaan konsolidasi pengadaan, serta risiko yang mungkin muncul dalam pelaksanaan kosolidasi pengadaan barang/jasa. Hasil pembahasan disepakati untuk membuat Surat Edaran nomor SE-24/MK.1/2015 tentang Konsolidasi Pengadaan Barang/ Jasa di Lingkungan Kementerian Keuangan. 3.

Pengusulan Daftar Barang yang Akan Dimasukkan ke Dalam E-Catalogue Nasional. Dalam penyusunan daftar barang yang akan dimasukkan ke dalam e-Catalogue nasional, Pusat LPSE telah melakukan koordinasi dengan para perwakilan dari unit eselon I Kementerian Keuangan. Koordinasi yang dilakukan antara lain menghasilkan pemetaan kebutuhan dari masing-masing unit eselon I. Selanjutnya dari hasil pemetaan kebutuhan dapat dilakukan analisis mengenai kebutuhan yang diperlukan oleh lebih dari unit eselon I untuk selanjutnya dari Pusat LPSE

27

5.

Sosialisasi Surat Edaran Konsolidasi Pengadaan Barang/ Jasa. Sosialisasi Surat Edaran Konsolidasi Pengadaan Barang/ Jasa dilakukan di 12 (dua belas) Provinsi yang terdiri dari Sumatera Utara, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jogjakarta, Jawa Timur, Kalimantan Barat, Kalimantan Timur, Bali, Sulawesi Utara, Sulawesi Selatan, Maluku, dan Papua. Materi yang disosialisasikan selain dari Surat Edaran Konsolidasi Pengadaan Barang/Jasa adalah Bimbingan Teknis E-Catalogue, Pengajuan Standardisasi Barang/Jasa di Lingkungan Kementerian Keuangan, dan Pengenalan Tost Cost of Ownership. Evaluasi Pelaksanaan Sosialisasi dan Penyusunan Action Plan. Selanjutnya Pelaksanaan evaluasi sosialisai dan penyusunan action plan dilakukan bersama Tim Peningkatan Koordinasi dan Penyempurnaan Standardisasi Layanan Pengadaan dan Biro Perlengkapan. Dalam pelaksanaan evaluasi ini dihasilkan rencana kegiatan pada tahun 2016 dalam rangka mendukung implementasi Transformasi Kelembagaan Inisiatif 5 Memperkuat Pengadaan dan Pengelolaan Aset.


Sosialisasi Procurement Ownership Jogjakarta (4-6 Nov 2015)

Sosialisasi Procurement Ownership Kalimantan Barat (2-4 Nov 2015)

SubInisiatif 5b. E-Catalogue

Penyelenggaraan Sub-inisiatif 5b dilatarbelakangi adanya inefisiensi dan kurangnya efektivitas di dalam proses pengadaan yang disebabkan oleh tidak adanya standar produk yang biasa digunakan oleh tiap-tiap unit Eselon I. Hal ini menyebabkan pengunaan produk yang berbeda-beda meskipun kegunaanya sama dan harga yang bervariasi terhadap produk-produk sejenis.

E-catalogue merupakan jawaban atas permasalahan tersebut diatas yang menyediakan pilihan model (dan spesifikasi) yang terbatas bagi tiap produk. Setiap unit E1 harus berkolaborasi dalam menentukan spesifikasi produk-produk end-user. Data spesifikasi produk end user tersebut, dapat digunakan untuk menyeleksi penyedia Barang/Jasa. Faktor penting lainnya yang harus tersedia adalah

28

proses-proses pengadaan yang jelas harus dibuat untuk mendapatkan persetujuan atas pembelian. Tujuan dan fungsi dari e-catalogue adalah terciptanya proses pemilihan barang/jasa secara langsung melalui sistem katalog elektronik sehingga memungkinkan semua Unit dapat memilih barang/jasa pada pilihan terbaik sesuai dengan kebutuhan. Final Output yang akan dihasilkan dalam pelaksanaan inisiatif 5b: Pembentukan e-catalogue adalah terbentuknya pedoman pengadaan mengenai spesifikasi produk barang/ jasa end-user yang terstandardidasi, spesifikasi produk infrastruktur yang terstandardisasi, dan e-catalogue dengan produk-produk standar.


Final Output yang akan dihasilkan dalam pelaksanaan inisiatif 5b: Pembentukan e-catalogue adalah terbentuknya pedoman pengadaan mengenai spesifikasi produk barang/ jasa end-user yang terstandardidasi, spesifikasi produk infrastruktur yang terstandardisasi, dan e-catalogue dengan produk-produk standar.

Dalam pelaksanaan Inisiatif 5b, terdapat beberapa tindakan utama yang dilakukan selama tahun 2015 yang dirinci sebagai berikut: 1.

Berkoordinasi dengan LKPP Terkait dengan perubahan Perpres No.4 Tahun 2015 (Produk IT Standar). Kesimpulan yang diperoleh dari koordinasi tersebut adalah rencana dan kegiatan yang telah dilakukan dalam inisiatif 5b sudah sejalan dengan strategi LKPP dalam pengembangan e-catalogue.

2. Pelaksanaan The International Profesional Certification Programme in Purchasing and Supply Chain Management Tahun 2015 di Bintaro pada tanggal 24 - 28 Agustus 2015 dan 7-11 September 2015. Dalam pelaksanaannya dari 6 orang pegawai yang ditugaskan, 4 orang pegawai Pusat LPSE telah bersertifikasi Internasional Supply Chain Management (International Trade Centre), sedangkan 2 orang pegawai yang belum bersertifikasi dijadwalkan untuk mengikuti Re-examination pada tanggal 2 - 3 Desember 2015. 3.

In House Training Purchasing and Supply Chain Management oleh LPSE dilaksanakan sebagai tindak lanjut atas pelaksanaan kegiatan The International Profesional Certification Programme in Purchasing and Supply Chain Management, yang terbagi dalam 3 gelombang yaitu : Gelombang I 12-13 Oktober 2015, Gelombang II 15 - 16 Oktober 2015, dan Gelombang III 29 - 30 Oktober 2015.

4.

Pusat LPSE sedang menyusun Surat Edaran Menteri Keuangan tentang SOP penggunaan dan pengajuan usulan kebutuhan barang/ jasa pada e-catalogue di lingkungan Kementerian Keuangan yang akan dijadikan sebagai pedoman bagi seluruh

29

unit organisasi di lingkungan Kemenkeu. Surat Edaran dimaksud ditargetkan selesai pada tahun 2016. 5. Sosialisasi e-Catalogue Kementerian Keuangan dilaksanakan dengan tujuan untuk menginformasikan kepada Satuan Kerja di daerah tentang adanya Standar Spesifikasi Perangkat Pengguna di Lingkungan Kementerian Keuangan dan perangkat yang sedang disiapkan dalam memenuhi kebutuhan tersebut yaitu melalui e-Catalogue LKPP. Selain itu dijelaskan juga teori supply chain management yang mendukung pemenuhan kebutuhan melalui e-catalogue. 6.

Pembahasan usulan kebutuhan produk IT infrastruktur pada sistem e-Catalogue LKPP dihadiri oleh Pusat LPSE, PUSINTEK, Biro Perlengkapan, LKPP dan MCA Indonesia. Mengenai standarisasi perangkat infrastruktur TIK (Produk IT Infrastruktur), Pusintek telah menyelesaikan penyusunan Kajian standardisasi Perangkat Infrastruktur TIK. Berdasarkan kajian tersebut PUSINTEK secara paralel menyusun Keputusan Chief Information Officer untuk standardisasi Produk Infrastruktur. Selain itu, Pusintek juga telah selesai menyusun Keputusan Chief Information Officer Nomor KEP03/SA.5/2015 tentang Standar Spesifikasi Perangkat Pengguna di Lingkungan Kementerian Keuangan sebagai pedoman bagi unit kerja dalam melakukan pemilihan Perangkat Pengguna yang akan dimanfaatkan oleh Pengguna pada masing-masing unit kerja.

7. Produk end-user standar terdaftar pada sistem e-Catalogue LKPP. Dalam rangka mendaftarkan produk IT standar Kementerian


Keuangan bekerja sama dengan LKPP dalam pelaksanaanya. Kerja sama tersebut dimulai dari Kementerian Keuangan mengirimkan Surat Pengajuan Usulan Produk IT Standar ke dalam e-Catalogue LKPP yang disertai dengan kajian dan data pendukung, penjelasan (sosialisasi) kontrak payung perangkat TIK, Negosiasi dengan para Penyedia dan Prinsipal, dan pembahasan rancangan kontrak payung. Perkembangan Terakhir dalam proses kontrak payung adalah penandatanganan kontrak oleh Kepala LKPP.

Sub-Inisiatif 5c. Total Cost of Ownership (TCO)

Analisis TCO merupakan konsep pengambilan keputusan untuk menentukan suatu produk yang efisien berdasarkan seluruh costs (biaya) yang harus dikeluarkan selama masa umur ekonomi tertentu dengan menjumlahkan seluruh pengeluaran tersebut dalam nilai uang, produk/ jasa dengan total nilai terendah adalah yang akan direkomendasikan untuk dibeli/diadakan. Sebagai salah satu inisiatif strategis dalam mendukung peningkatan manajemen aset, tujuan dari inisiatif ini adalah menerapkan analisis TCO untuk 5 (lima) kategor pengeluaran utama. Output yang diharapkan untuk dicapai pada tahun 2015 adalah menentukan perangkat implementasi analisis TCO.

Lampung, Kupang, DI Yogyakarta, Banjarmasin, Padang, Palu, Pekanbaru, Gorontalo, Palangkaraya, dan Pontianak; 3.

Melaksanakan pengumpulan data dan melakukan pembahasan perangkat analisis TCO dengan Biro Hukum pada tanggal 6 s.d. 9 Juli 2015.

4.

Sharing session dengan TRAC Rent A Car pada Tanggal 25 Agustus 2015 dalam rangka penyusunan kajian analisis pemenuhan kebutuhan BMN melalui Sewa;

5.

Melaksankaan rapat persiapan penyusunan kajian TCO untuk analisis Sewa Beli, dan menyiapkan rencana pengumpulan data untuk analisis tersebut;

6.

Melaksanakan kegiatan sosialisasi Inisiatif “Memperkuat pengadaan dan Pengelolaan Aset” dengan Pusat LPSE di 11 (sebelas) Provinsi yaitu Maluku, Kalimantan Timur, Kalimantan Barat, Jawa Tengah, DI Yogyakarta, Sulawesi Selatan, Jawa Timur, Sumatera Utara, Papua, Sulawesi Utara, dan Bali;

7.

Pelaksanaan pengumpulan data mengenai Penerapan Model TCO untuk Analisis Sewa Beli di 5 (lima) kota, yaitu Surabaya, Denpasar, Medan, Ambon, Makassar dan Batam;

8.

Penyusunan analisis TCO yang digunakan dalam proses pengadaan melalui e-catalog pada tanggal 4 Desember 2015 dan dalam proses analisis Sewa atau Beli pada Tanggal 7 Desember 2015.

Adapun kegiatan yang dilaksanakan untuk mencapai output tersebut sebagai berikut : 1.

Menetapkan Tim pelaksana kegiatan penyusunan TCO pada tanggal 20 Maret 2015.

2. Melaksanakan Pilot Project penerapan model TCO untuk pengadaan Mobil pada Kanwil DJPB pada bulan Maret 2015 di 10 (sepuluh) kota yaitu Bandar

30


Kegiatan Pengumpulan Data Dalam Rangka Penerapan Model TCO untuk Analisis Sewa Beli di kota Batam tanggal 15 s.d. 18 Agustus 2015

Kegiatan Pengumpulan Data Dalam Rangka Penerapan Model TCO untuk Analisis Sewa Beli pada Kanwil DJP Bali dan Nusa Tenggara pada tanggal 1 s.d. 4 Desember 2015

Pengumpulan data dan informasi karakteristik daerah pada di kota Palu pada tanggal 11 s.d. 14 Mei 2015

Secara keseluruhan dalam implementasi blue print transformasi kelembagaan untuk inisiatif 5 telah berjalan on track. Namun, dalam pelaksanaan inisiatif ini, terdapat tantangan terkait penyusunan draft payung kebijakan procurement ownership, yaitu mewujudkan aspek

31

legal untuk mendorong agar pejabat pembuat komitmen (PPK) dapat melakukan konsolidasi pengadaan barang/jasa. Dalam pelaksanaan konsolidasi pengadaan juga ditemukan tantangan mengenai peran Kelompok Kerja Unit Layanan Pengadaan Daerah (Pokja ULPD) yang di satu sisi akan


semakin strategis dalam melakukan penetapan atau pengusulan konsolidasi pengadaan namun di sisi lain akan semakin menambah beban kerja dari Pokja tersebut. Terlebih saat ini Pokja ULPD masih berbentuk kelompok kerja dan belum memiliki struktur organisasi sendiri. Salah satu strategi untuk mengatasi kendala tersebut adalah melalui koordinasi dengan Biro Organisasi dan Ketatalaksana terkait dengan organisasi serta dengan Lembaga Kebijakan Pengadaan Pemerintah (LKPP) terkait dengan jabatan fungsional pengadaan. Selanjutnya, penayangan produk IT end-user Standar mengalami beberapa penyesuaian dalam proses kontrak payung sehingga proses penandatanganan kontrak mundur dari jadwal yang diharapkan. Produk IT end-user Standar diharapkan untuk

32

tayang paling lambat pada Januari 2016. Selain itu KEP CIO tentang Produk Infrastruktur, diharapkan untuk selesai pada semester 1 Tahun 2016 untuk dapat diusulkan dan ditayangkan pada Tahun 2016. Pelaksanaan benchmarking ke luar negeri dalam rangka penyusunan perangkat untuk mendapatkan data empiris dan informasi yang valid serta akurat dalam rangka penerapan TCO tidak jadi dilaksanakan. Dan itu juga yang menjadi kendala dalam penerapan analisis TCO mengingat belum adanya instansi/korporat di Indonesia yang telah menerapkan konsep analisis TCO secara penuh untuk dijadikan benchmark.


Memperkuat Proses Hukum

S

eiring dengan meningkatnya jumlah dan kompleksitas permohonan layanan hukum, perlu adanya upaya-upaya untuk meningkatkan efisiensi dan daya tanggap unit-unit terkait hukum. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara meningkatkan proses utama melalui pembentukan praktik-praktik demand management, memperjelas tanggung jawab utama yang berhubungan dengan permohonan layanan, serta mendorong adanya digitalisasi dalam proses kerjanya. Untuk mengakomodasi hal tersebut, maka Biro Hukum dan Biro Bantuan Hukum melaksanakan inisiatif strategis Memperkuat Proses Hukum.

Sasaran yang ingin dicapai adalah peningkatan pemberian layanan hukum yang prima dan kredibel di bidang keuangan dan kekayaan negara.

Implementasi inisiatif strategis “Memperkuat Proses Hukum” bertujuan untuk meningkatkan layanan hukum terkait dengan penyusunan peraturan perundangundangan, penelaahan masalah hukum, pendokumentasian dan pelayanan informasi peraturan perundang-undangan serta program perencanaan peraturan perundangundangan terhadap seluruh unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan. Sasaran yang ingin dicapai adalah peningkatan pemberian layanan hukum yang prima dan kredibel di bidang keuangan dan

1

Aplikasi pendukung e-corporate services

33

kekayaan negara. Adapun output yang diharapkan dari pelaksanaan inisiatif ini meliputi penetapan praktik demand management, pembagian tanggung jawab yang jelas, dan otomasi prosesproses yang repetitif. Dalam rangka mewujudkan praktik demand management telah dilakukan penyusunan daftar program Perencanaan Penyusunan Per-undangundangan (Rancangan Peraturan Pemerintah (RPP), Rancangan Peraturan Presiden (Rperpres), Rancangan Peraturan Menteri Keuangan (RPMK), dan Rancangan Keputusan Menteri Keuangan (RKMK)) Tahun 2015 yang ditetapkan dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 754/KMK.01/2015 tanggal 14 Juli 2015. Kemudian sebagai wadah koordinasi dalam mempercepat proses penyelesaian RPP, RPerpres, RPMK, RKMK Kebijakan dibentuklah Forum Koordinasi yang ditetapkan dalam KMK Nomor 608/KM.1/2015 tanggal 14 Juli 2015. Biro Hukum bekerja sama dengan Pusintek mengembangkan aplikasiaplikasi terkait hukum untuk mendukung e-corporate services meliputi:

Aplikasi Sistem Jaringan Dokumentasi dan Informasi Hukum (SJDIH) yang dapat diakses melalui laman www. sjdih.kemenkeu.go.id. Aplikasi ini dibangun untuk menyusun dokumentasi dan informasi peraturan perundangundangan di bidang keuangan khususnya yang berkaitan dengan tugas pokok dan fungsi Kementerian Keuangan.


2 3

Secara keseluruhan, pelaksanaan inisiatif berjalan sesuai dengan yang direncanakan. Namun demikian, terdapat satu kegiatan yang belum dapat terlaksana di tahun 2015, yaitu pembuatan SOP RASCI Biro Hukum dan Biro Bantuan Hukum. Kegiatan tersebut belum dapat dilaksanakan karena sosialisasi pedoman tersebut kepada Biro Hukum dan Biro Bantuan Hukum baru dilakukan oleh Biro Organta pada bulan Desember 2015. Sedangkan, proses penyusunan SOP dimaksud memerlukan pembahasan yang mendalam dan komprehensif untuk menyesuaikan dengan pedoman penyusunan SOP sebagaimana diatur

34

Aplikasi Sistem Informasi Program Perencanaan Penyusunan Peraturan Perundang-undangan (SIMFONI) yang dapat diakses melalui laman http://simfoni. kemenkeu.go.id.

Aplikasi Sistem Informasi Persuratan (ASIP) untuk memonitor proses penyelesaian penanganan penyusunan peraturan perundang-undangan dan permasalahan hukum yang disampaikan kepada Biro Hukum. Saat ini, Aplikasi ASIP sudah terintegrasi dengan Aplikasi Naskah Dinas Elektronik (NADINE).

dalam PMK 131/PMK.01/2015 tentang Pedoman Penyusunan Proses Bisnis, Kerangka Pengambilan Keputusan, dan SOP Di Lingkungan Kementerian Keuangan. Untuk mendorong percepatan penyelesaian inisiatif ini, Biro Hukum dan Biro Bantuan Hukum akan melakukan koordinasi internal dalam rangka menyusun SOP berformat RASCI. SOP dimaksud ditargetkan untuk dapat diselesaikan pada tahun 2016. Dengan adanya SOP dimaksud, diharapkan dapat mewujudkan pembagian tanggung jawab yang jelas di lingkungan Biro Hukum maupun Biro Bantuan Hukum.


Memperkuat Teknologi Informasi

D

alam rangka mendorong pengembangan dan memperkuat teknologi informasi yang terintegrasi sempurna di seluruh unit, Sekretariat Jenderal melaksanakan inisiatif strategis “Memperkuat IT”. Implementasi inisiatif strategis IT dimaksudkan untuk memperkuat arsitektur IT, pembagian tugas dan tanggung jawab TIK pusat dan unit Eselon I, pertanggungjawaban yang jelas untuk penganggaran TIK, peningkatan keamanan TIK, disaster recovery, e-catalog untuk IT standar, mengkonsolidasikan seluruh kegiatan Pemeliharaan Aset TIK dan peningkatan kapabilitas.

Inisiatif Arsitektur

Inisiatif ini bertujuan untuk meluncurkan arsitektur end-state untuk bisnis proses, aplikasi, data dan keamanan TIK. Output yang ingin dicapai adalah ditetapkannya standardisasi platform aplikasi dan basis data pada tahun 2015, serta pengelolaan core system sesuai Blueprint TIK yang ditargetkan untuk diselesaikan pada tahun 2019. Sekretariat Jenderal mengawali langkahnya pada tahun 2015 dengan membentuk enterprise architecture di PUSINTEK dengan melakukan penyusunan arsitektur TIK Kementerian Keuangan Tahap I. Arsitektur TIK Kementerian Keuangan Tahap I yang telah selesai dilaksanakan, yaitu: a. Arsitektur Keamanan Data Center (DC)/ Disaster Recovery Center (DRC) b. Arsitektur Sistem Layanan Data Kemenkeu versi 1.0 c. Arsitektur e-corporate services dan pemetaan proses bisnis. d. Pengadaan konsultan arsitektur oleh World Bank (per Januari 2015 dalam proses penandatanganan kontrak). Setelah enterprise architecture terbentuk, Tim Unit Eselon I memulai penyelarasan terhadap standarstandar yang baru (Pengembangan Aplikasi dan Basis Data) dengan melakukan inventarisasi aplikasi dan basis data existing seluruh unit eselon I, penyusunan rencana kerja untuk penyelarasan terhadap

35

standar baru untuk aplikasi dan basis data di lingkungan Setjen, dan monitoring penyusunan rencana kerja penyelarasan terhadap standar yang baru untuk aplikasi dan basis data di lingkungan Kemenkeu seluruh unit eselon I. Kebijakan Standard Platform Pengembangan Aplikasi dan Basis Data Di Lingkungan Kementerian Keuangan telah ditetapkan oleh Chief Information Officer (CIO) pada tanggal 3 Juli 2015 Nomor KEP-02/SA.5/2015. Kegiatan selanjutnya yang dilakukan yaitu mengembangkan Common System Services Kementerian Keuangan serta membuat rencana migrasi sistem internal unit eselon I ke Common System Service yang dilaksanakan mulai bulan Oktober 2015. Pengembangan Common System Services Kementerian Keuangan yang sudah dilaksanakan adalah untuk implementasi sistem Email Kemenkeu, Sinergi (Komunikasi Internal untuk Berbagi), Simaru (Sistem Manajemen Ruangan), dan TNDE (Tata Naskah Dinas Elektronik). Selain itu, diselesaikan pula semua proyek yang terdaftar dalam konferensi Bandung, meliputi MPN G2, SAKTI, SPAN, CEISA, SIMAN, dan E-SIKD. Pada tahun 2015, proses lelang atas jasa konsultansi enterprise architecture Kemenkeu telah berhasil dilaksanakan, namun proses lelang untuk pengadaan Ahli Arsitektur yang didanai oleh World Bank belum dapat diselesaikan. Terkait dengan ini, Sekretriat Jenderal akan melakukan koordinasi dengan World Bank dalam proses lelang konsultansi enterprise architect Kemenkeu. Kegiatan inisiatif ini berlangsung sampai dengan tahun 2025 dengan milestone lanjutan tahun 2019 adalah pengelolaan core system sesuai dengan blueprint dan Integrasi pada common applications – 2025. Untuk itu, perlu dilakukan upaya agar milestone tersebut dapat tercapai sesuai dengan target waktu yang telah ditentukan. Salah satunya adalah dengan melakukan penyusunan arsitektur TIK Kemenkeu secara bertahap dan mandiri.


Inisiatif Organisasi TI dan Proses Tata Kelola

Inisiatif Penganggaran

Inisiatif ini diusulkan karena organisasi TI yang ada saat ini memiliki tata kelola pusat yang minim dan belum memberikan efisiensi pada pengambilan keputusan, dimana sebagian besar proses yang memiliki implikasi terhadap keseluruhan organisasi membutuhkan keputusan Menteri. Hal ini menghasilkan sebuah organisasi yang terfragmentasi dengan kendali, standar, dan komunikasi yang terbatas dari pusat. Organisasi juga belum mengoordinasikan kegiatan dan produk yang digunakan bersama secara efektif. Selain itu, belum ada komite pusat yang mengawasi strategi dan standardisasi. Oleh karena itu, Inisiatif Organisasi TI dan Tata Kelola perlu dilakukan untuk mewujudkan organisasi dan tata kelola yang sesuai dengan kebutuhan Kementerian Keuangan. Inisiatif ini bertujuan untuk menetapkan struktur organisasi TI dan perbaikan proses-proses tata kelola utama. Adapun output yang dicapai dari Inisiatif Organisasi TI dan Tata Kelola pada tahun 2015 adalah menetapkan organisasi level 2 dan 3. Pada tahun 2015 telah dilaksanakan kegiatan penyusunan konsep organisasi TIK Kemenkeu (Pusintek) dan telah ditetapkan dalam PMK-234/ PMK.01/2015 tentang Organisasi

dan Tata Kerja Kemenkeu. Dalam PMK dimaksud ditetapkan adanya penambahan bidang pada Pusintek menjadi 1 bagian dan 6 bidang, sehingga struktur organisasi yang baru terdiri dari: a. Bagian Tata Usaha b. Bidang Perencanaan dan Kebijakan Teknologi Informasi dan Komunikasi c. Bidang Pengembangan Sistem Informasi d. Bidang Manajemen Layanan Teknologi Informasi e. Bidang Operasional Teknologi Informasi dan Komunikasi f. Bidang Keamanan Informasi dan Kelangsungan Teknologi Informasi dan Komunikasi g. Bidang Manajemen Layanan Data Pemetaan tugas dan tanggung jawab antar Unit TIK Pusat dan Unit Eselon 1 Kemenkeu berdasarkan RASCI juga telah dilaksanakan.

Inisiatif penganggaran dilakukan dengan menetapkan proses-proses penganggaran Teknologi Informasi (TI) dengan tanggung jawab yang jelas. Inisiatif penganggaran di bidang teknologi dan informasi perlu dilakukan karena beberapa alasan, yaitu kesulitan dalam mengestimasi kebutuhan anggaran, adanya kegiatan audit menyebabkan penurunan motivasi terhadap pengerjaan proyekproyek baru, belum ada tindakan challenge yang serius terhadap asumsi yang dibuat untuk anggaran sehingga proyek TI sulit menghasilkan nilai yang besar, dan anggaran yang dikontrol oleh Unit Eselon I tidak selalu mewakili prioritas untuk TI. Tujuan yang ingin dicapai dari pelaksanaan Inisiatif Penganggaran

adalah untuk menetapkan proses penganggaran TI dengan tanggung jawab yang jelas. Output dari pelaksanaan Inisiatif Penganggaran adalah adanya proses monitoring pelaksanaan anggaran terkait dengan IT.

36

Implementasi atas PMK organisasi baru Pusintek diharapkan dapat berjalan efektif di tahun 2016. Untuk mendorong hal tersebut, Pusintek akan berkoordinasi dengan Biro Organta untuk menyiapkan SOP, uraian jabatan, Peta Strategis/IKU untuk organisasi baru Pusintek.

Pada tahun 2015, telah dilakukan peninjauan permohonan anggaran TIK Unit Eselon 1 TA 2016. Inventarisasi anggaran TIK unit eselon I TA 2016 dilaksanakan melalui koordinasi dengan Biro Perencanaan dan Keuangan. Kemudian dilakukan pembahasan prioritas anggaran TIK Kemenkeu TA 2016 sesuai Better Pratice Guide (BPG) dengan Unit Eselon I. Sebagai bentuk pengawasan, dilakukan monitoring proyek-proyek


Inisiatif Keamanan

strategis yang sedang berjalan Selain itu, untuk mendukung perencanaan anggaran yang baik, dibentuklah suatu komite IT Demand Manager yang akan mengimplementasikan demand management terkait IT. Komite tersebut ditetapkan dalam Keputusan Chief Information Officer (CIO) nomor KEP-04/SA.5/2015. Namun, standar kompetensi dan knowledge untuk peran IT Demand Manager masih belum seragam. Oleh karena itu, perlu dilakukan training dan sosialisasi terkait perencanaan dan pengelolaan proyek TIK.

Peran IT Demand Manager diharapkan dapat mulai berjalan pada tahun 2016. Rencana kerja yang akan dilakukan adalah pembahasan kebutuhan anggaran TIK dan penyelarasan Proyek TIK Strategis. Dengan adanya perencanaan anggaran yang baik yang dilakukan oleh Demand Manager, maka akan mendorong realiasi penyerapan yang semakin baik pula.

Keamanan TI menjadi domain yang semakin penting, di mana jumlah ancaman keamanan semakin meningkat dan semakin canggih. Terganggunya keamanan TIK dapat mengakibatkan downtime layanan TIK bertambah. Hal tersebut dapat mengakibatkan kepuasan pengguna layanan TIK menurun. Selain itu, arsitektur keamanan di lingkungan Kementerian Keuangan juga belum ditetapkan dan diimplementasikan secara menyeluruh di setiap unit organisasi. Hal ini menyebabkan data dan aplikasi menjadi lebih berisiko karena perbedaan kualitas pengamanan di berbagai lintas Unit Eselon I. Oleh karena itu, Inisiatif Keamanan perlu dilakukan untuk mengatasi hal tersebut. Inisiatif Keamanan dilakukan dengan menerapkan langkah-langkah mitigasi yang direkomendasikan untuk ancaman utama, menerapkan organisasi dan operasional keamanan, serta menetapkan Key Risk Indicator (KRI) untuk mengetahui kondisi keamanan Kemenkeu.

Kemenkeu dan identifikasi aset informasi kritikal beserta langkahlangkah mitigasinya.

Implementasi inisiatif ini bertujuan untuk membuat arsitektur end-state keamanan dan mengembangkan langkah-langkah mitigasi bagi ancaman terbesar keamanan TIK. Output yang ditargetkan untuk tahun 2015 adalah berkurangnya serangan yang dilancarkan ke arsitektur TI

37

Dalam rangka kontrol akses advanced untuk aplikasi dan data kritikal, telah ditetapkan Baseline Security Configuration (BSC) versi 1.0 dengan Keputusan Kepala Pusintek nomor KEP-11/IT/2015 tentang Baseline Konfigurasi Keamanan TIK Kementerian Keuangan Area Perangkat Jaringan. Pemuktahiran alat-alat keamanan untuk kegiatan mitigasi aplikasi, host systems dan data juga telah dilaksanakan dengan melakukan inventarisasi kondisi existing terkait keamanan TIK serta optimalisasi infrastruktur keamanan TIK pada sistem aplikasi dan database. Untuk menstandardisasi perbedaan kualitas pengamanan di berbagai lintas unit Eselon I disusunlah SOP Sistem Manajemen Keamanan Informasi (SMKI). Adapun terkait dengan pembentukan Organisasi Keamanan TIK tingkat Kemenkeu, telah dilakukan kajian mengenai tata kelola keamanan TIK, review standard kompetensi untuk masingmasing peran. Saat ini draft kebijakan untuk Organisasi Keamanan tingkat Kemenkeu sedang dalam proses penetapan.


Inisiatif Disaster Recovery

Dalam rangka mengatasi ancaman terkait keamanan TIK yang memiliki trend beragam dan cenderung bertambah, ada beberapa upaya yang dapat dilakukan diantaranya: 1. Pengembangan keahlian keamanan untuk peran pada organisasi kemanan TIK Kemenkeu. 2. Monitoring secara intensif terhadap ancaman keamanan informasi. 3. Berkoordinasi dengan Indonesia Security Incident Response Team on Internet Infrastructure (ID-SIRTII) dan Government Computer Security Incident Response Team (Gov-CSIRT) untuk menangani ancaman keamanan informasi dari pihak eksternal.

4. Pelaksanaan Security awareness di lingkungan Kemenkeu secara berkala. 5. Mempersiapkan environment development sebagai sarana uji coba agar tidak mengganggu area production.

Organisasi IT saat ini lebih berfokus pada ancaman keamanan dan belum memberikan perhatian lebih untuk gangguan-gangguan lainnya, misalnya gangguan yang disebabkan oleh bencana sehingga dapat menyebabkan layanan/proses bisnis berbasis TIK terganggu atau bahkan tidak dapat diakses sama sekali oleh publik atau penggguna layanan. Oleh karena itu, perlu dilakukan pegelolaan perangkat TIK kritikal melalui pembentukan organisasi Disaster Recovery (DR).

Excise Information Systems and Automation (CEISA), dan Modul Penerimaan Negara (MPN) secara terperinci berdasarkan RASCI. Saat ini masih, draft SOP sedang dalam proses pembahasan dengan unit terkait.

Inisiatif ini bertujuan untuk menetapkan organisasi Disaster Recovery dan prosedur pengoperasiannya. Adapun output yang ingin dicapai adalah penyusunan peta Single Point of Failure (SPOF) Infrastruktur TIK untuk Perangkat Jaringan dan langkah-langkah mitigasi DR dan pengujian untuk sistem Mission Critical (MC) dan High (H) tahap I. Kebijakan pembentukan organisasi DR Kemenkeu telah ditetapkan dalam KMK-1237/KMK.01/2015. Menindaklanjuti hal tersebut, dilakukan penyusunan SOP DR untuk aplikasi Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN), Customs

38

Untuk mencegah dampak gangguan yang lebih besar, dikembangkan peta Single Point Of Failure (SPOF) berdasarkan hasil inventarisasi penambahan sistem dan infrastruktur TIK. SPOF merupakan suatu titik komponen dari sistem, yang mana jika mengalami kegagalan akan menyebabkan gagalnya sistem. Pengembangan peta SPOF yang telah disusun untuk tahun 2015 adalah untuk SPOF perangkat jaringan. Pada tahun 2015, dilaksanakan Disaster Recovery Center (DRC) Drill untuk mensimulasikan kondisi DRC Kemenkeu saat terkena bencana. Dalam simulasi tersebut, dilakukan pemindahan/pengamanan data dan sistem informasi layanan/proses bisnis TIK yang sifatnya kritis beserta data dan aplikasi yang ada di dalamnya, dari Data Center ke DRC. Tujuan dari DRC Drill ini adalah untuk menguji dan melatih kesiapan pegawai maupun perangkat TIK yang ada pada DRC site


Inisiatif E-Catalogue

Konsolidasi Pengadaan dan Pemeliharaan

dalam menghadapi bencana. Dengan adanya simulasi dimaksud, diharapkan pegawai telah siap melakukan tindakan yang diperlukan apabila

terjadi bencana, serta menjaga agar layanan/proses bisnis berbasis TIK tetap dapat diakses.

Tiap unit Eselon I di Kementerian Keuangan dan Pusintek bekerja dengan model dan vendor yang berbeda-beda untuk produk-produk yang standar, seperti laptop, sistem operasi, anti-virus, dan lain-lain. Hal ini menyebabkan harga yang dibayarkan untuk produk-produk yang serupa sangat bervariasi antara satu unit Eselon I dengan unit Eselon I yang lainnya. Selain itu, setiap pembelian yang baru membutuhkan proses pengadaan yang komplit dari awal, termasuk seleksi vendor. Oleh karena itu, inisiatif e-catalogue perlu dilakukan untuk mengatasi hal tersebut.

Inisiatif ini bertujuan untuk membuat e-Catalogue untuk semua produk TI standar (hardware dan software). Output yang ingin dicapai adalah tersusunnya standardisasi spesifikasi perangkat infrastruktur TIK.

Kegiatan pemeliharaan infrastruktur TIK saat ini masih terbagi antara unit Eselon I dan Pusintek. Belum ada integrasi dalam semua pembiayaan pemeliharaan infrastruktur TIK. Oleh karena itu, inisiatif ini dilakukan dengan tujuan untuk mengonsolidasikan semua pembiayaan pemeliharaan di bawah Pusintek. Output yang dihasilkan dari pelaksanaan Inisiatif Konsolidasi Pengadaan dan Pemeliharaan adalah konsolidasi kontrak pemeliharaan. Kegiatan yang dilakukan selama tahun 2015 adalah melaksanakan kajian Konsolidasi Pengadaan dan Pemeliharaan perangkat infrastruktur TIK DC/DRC Kemenkeu sebagai langkah awal untuk mengalihkan kepemilikan aset-aset infrastruktur

ke Pusintek untuk dilakukan integrasi pemeliharaan. Hasil dari kajian tersebut akan dijadikan sebagai dasar penetapan kebijakan.

39

Selama tahun 2015 telah dilakukan inventarisasi perangkat infrastruktur TIK unit eselon 1. Selanjutnya penyusunan Standard Perangkat Infrastruktur TIK Kemenkeu dan draft Kebijakan Standard Perangkat Infrastruktur TIK Kemenkeu sedang dalam proses finalisasi untuk kemudian dikoordinasikan dengan unit eselon 1.

Draft SLA minimum untuk seluruh kontrak pemeliharaan telah selesai disusun. Inventarisasi kebutuhan kontrak tahun jamak untuk pemeliharaan juga telah selesai dilaksanakan, selanjutnya penyusunan kajian kontrak tahun jamak masih dalam proses finalisasi kajian.


Inisiatif Kapabilitas

Inisiatif Kapabilitas merupakan pengenalan program pelatihan terarah bagi seluruh pegawai Kementerian Keuangan dan para rekrutmen baru. Inisiatif ini perlu dilakukan karena program pelatihan yang ada saat ini tidak mengembangkan kemampuan inti (core skill) yang dibutuhkan dalam karier teknologi informasi (TI), misalnya fokus pada topiktopik spesifik, seperti programming language. Selama ini sebagian besar pelatihan juga dilaksanakan di ruang kelas, sehingga efektivitas dan biaya belum dioptimalkan. Bahkan, pelatihan yang ada belum memperhatikan kebutuhan keahlian dalam Kemenkeu. Oleh karena itu, inisiatif ini perlu dilaksanakan dengan melibatkan konsultan untuk mengidentifikasi kebutuhan keahlian dasar, memilih metode pelatihan berdasarkan karakteristik materi pengajaran, membuat rencana pelatihan sebagai bagian dari tujuan pengembangan pegawai berdasarkan kesenjangan keahlian terbesar. Tujuan dari inisiatif Kapabilitas adalah untuk memperkenalkan program pelatihan terencana, guna memenuhi kebutuhan TI Kementerian Keuangan. Output dari pelaksanaan inisiatif ini yaitu membuat rencana pelatihan untuk seluruh karyawan. Selama tahun 2015 dilakukan penyesuaian materi pelatihan berdasarkan peran dan tingkat kemampuan pegawai Pusintek (Training Need Analysis), demikian juga dengan pelatihan pegawai teknis Pusintek.

40

Secara umum, implementasi TK bidang TIK tahun 2015 telah tercapai. Namun demikian, terdapat kegiatan yang belum selesai dilaksanakan pada tahun 2015 yaitu pengalihan kepemilikan aset-aset infrastruktur ke Pusintek, pemeliharaan perangkat infrastruktur TIK DC/DRC Kemenkeu (per Januari 2016 masih dalam proses finalisasi dan persetujuan dari unit terkait, dan proses re-organisasi Pusintek masih menunggu penetapan dari Menteri Keuangan). Untuk menyukseskan inisiatif ini, perlu dukungan penuh dari Unit Eselon I lain terkait, dikarenakan banyak inisiatif charter yang berkaitan dengan pengelolaan TIK di Unit Eselon I Kementerian Keuangan. Selain itu, diperlukan juga penyelarasan seluruh inisiatif strategis baik inisiatif internal maupun inisiatif Unit Eselon I lain. Penyelarasan perlu dilakukan terhadap ruang lingkup maupun timilene supaya tujuan Transformasi Kelembagaan dapat tercapai dan tidak terjadi overlap.


Memperkuat Sumber Daya Manusia

S

umber daya manusia (SDM) merupakan aset paling fundamental dan vital bagi sebuah organisasi untuk dapat mencapai visinya. Namun, ibarat pisau bermata dua, SDM ini juga dapat menjadi beban yang luar biasa berat bagi kemajuan organisasi atau menjadi pintu utama kehancuran organisasi tersebut apabila tidak dikelola dengan baik. Kunci penentunya terdapat pada kualitas dan ketepatan manajemen SDM dari organisasi dimaksud.

7

Tema Memperkuat SDM

Kementerian Keungan memiliki 65.000 pegawai yang tersebar di 11 unit eselon I di seluruh Indonesia dengan core pekerjaan yang berbeda. Sebagai pembina kepegawaian pusat, Biro SDM harus berkoordinasi dengan bagian kepegawaian di setiap unit eselon I untuk memastikan

setiap pegawai mendapatkan hak dan kesempatan yang sama untuk mengembangkan diri. Dengan banyaknya pekerjaan yang dilakukan biro SDM, diperlukan pembenahan pada semua lini kepegawaian dan demi menyempurnakan manajemen SDM yang telah ada. Penyempurnaan manajemen SDM termasuk pemisahan dalam tugas teknis administrasi kepegawaian dengan tugas strategis. Oleh karena itu, Biro SDM bekerja sama dengan kepegawaian unit eselon I menyusun inisiatif dalam Program Tranformasi Kelembagaan, yaitu Inisiatif “Memperkuat SDM”. Tujuh tema untuk memperkuat SDM end-to-end telah diidentifikasi, sebagaimana tertuang dalam gambar berikut:

Inisiatif A1: Menstandardisasi dan melembagakan mekanisme perencanaan pegawai yang dikendalikan oleh Unit Eselon I [metode penerapan percontohan]

Inisiatif B2: Rekrutmen eksternal untuk jabatan strategis [pimpinan fungsional, jabatan operasional khusus]

Inisiatif C1: Melembagakan mekanisme endto-end appraisal yang menyertakan manajemen rewards dan konsekuensi

Inisiatif D1: Mendesain dan melembagakan program pengembangan endto-end talent pool

Inisiatif F1: Rencana transisi menuju organisasi SDM terintegrasi, dengan pemberdayaan Unit Eselon I

Dua tema transformasi lainnya, yaitu (E) Melibatkan dan menghubungkan pegawai

41

(G) Menciptakan budaya talent, akan dikelola pelaksanaannya oleh Central Transformation Office dalam program Change Management.


A1. Menstandarkan dan Melembagakan Mekanisme Perencanaan Pegawai yang Dikendalikan Unit Eselon I

Perencanaan pegawai memegang peran vital dalam pengelolaan SDM. Kesalahan penghitungan proyeksi kebutuhan pegawai yang selanjutnya dipenuhi melalui rekrutmen akan membebani proses bisnis organisasi maupun beban pengeluaran negara kurang lebih 30 tahun ke depan. Untuk itu, perencanaan pegawai harus diperbaiki dari dua sisi, kelembagaan mekanisme perencanaan dan kapasitas pengelola SDM. Perencanaan SDM dengan fokus penyusunan proyeksi kebutuhan pegawai baru harus dinamis dan terstandar antar unit eselon I. Sementara, pengelola SDM pusat maupun pengelola SDM di masingmasing unit eselon I harus memiliki pengetahuan dan kemampuan yang memadai dalam menentukan jumlah dan kualitas kebutuhan SDM sesuai kebutuhan organisasi. Mekanisme penyusunan kebutuhan SDM dan pembagian peran antara pengelola SDM pusat dan pengelola SDM di masing-masing unit, perlu disusun secara komprehensif dan ditetapkan untuk dipedomani bersama. Pedoman perencanaan SDM tersebut diharapkan mampu memberikan panduan meliputi tata cara yang sedapat mungkin mampu menerjemahkan strategi organisasi serta timeline tahapan demi tahapannya yang diselarasakan dengan proses penganggaran. Tujuan dari pelaksanaan inisiatif ini adalah ketepatan kuantitas dan kualitas pegawai di setiap Eselonering dalam rangka mendukung Kemenkeu mencapai tujuan dan sasaran strategis melalui mekanisme perencanaan SDM yang standar di lingkungan Kemenkeu. Adapun output yang ingin dicapai adalah peraturan mengenai tata cara perencanaan kebutuhan SDM jangka panjang, jangka menengah, dan penyusunan kebutuhan pegawai jangka pendek, peraturan mengenai perencanaan suksesi, asistensi dan konsultansi pada unit eselon I, serta diklat/workshop/seminar terkait perencanaan SDM baik untuk pengelola SDM pusat maupun pengelola SDM unit eselon I.

42

Inisiatif “Menstandarisasi dan melembagakan mekanisme perencanaan pegawai yang dikendalikan Unit Eselon I” dijabarkan dalam beberapa tindakan utama sebagai berikut: 1.

2.

Mengembangkan pedoman perencanaan SDM; Tindakan ini telah dimulai pada tahun 2014 berupa permintaan masukan dari unit eselon I. Adapun kegiatan yang dilakukan pada tahun 2015 yaitu: pengisian e-Formasi secara mandiri oleh masing-masing unit eselon I untuk pertama kalinya, Per Januari 2016, penyusunan BPG Pedoman Perencanaan SDM, serta finalisasi RKMK tentang Pedoman Perencanaan SDM di Lingkungan Kementerian Keuangan yang telah selesai pada tahap legal drafting dan sedang dalam proses penetapan oleh Menteri Keuangan. Upskilling kapabilitas pengelola perencanaan SDM pada level pusat dan unit; Upskilling kapabilitas bagi pengelola perencanaan SDM pada level pusat dan unit dilakukan setiap tahun. Pada tahun 2015, upskilling kapabilitas pengelola SDM dilakukan dalam rangkaian kegiatan dalam rangka asistensi dan konsultansi penyusunan rencana kebutuhan pegawai dan usul formasi. Upskilling kapabilitas yang dilakukan untuk Pengelola SDM Pusat yaitu diklat Designing Competency Based Recruitment and Selection pada tanggal 23-24 Februari 2015, diklat Organizational Development pada tanggal 3–4 Maret 2015, dan keikutsertaan dalam HR Expo 2015. Sedangkan kegiatan upskilling kapabilitas yang dilakukan untuk Pengelola SDM Unit Eselon I antara lain Bimbingan Teknis Pengisian e-Formasi kepada semua semua pengelola pada tanggal 16 Maret 2015, pembekalan tentang tata cara penyusunan


rencana kebutuhan pegawai sehubungan dengan penetapan nawacita dalam rapat formasi 15 April 2015, asistensi unit dalam teknis penyusunan formasi sesuai permintaan unit baik secara online maupun offline antara lain pengiriman pegawai Biro Sumber Daya Manusia sebagai narasumber dalam workshop perencanaan SDM dan formasi di Direktorat Jenderal Perbendaharaan

pada tanggal 15 Juni 2015 (Jakarta), 16-17 September (Bogor), dan 28-29 September (Makassar). Selain terkait penyusunan formasi, peningkatan kapabilitas pengelola SDM dalam perencanaan pegawai dalam lingkup yang lebih makro dilakukan melalui kegiatan tahunan Seminar Perencanaan SDM yang tahun ini dilaksanakan pada tanggal 24 November 2015.

Membagi peran dan tanggung jawab antara SDM Pusat dan Unit Eselon I; Pembagian peran antara Pengelola SDM Pusat dan Pengelola SDM Unit Eselon I dalam perencanaan pegawai tertuang dalam PMK Nomor 6/PMK.01/2015 Tahun 2015 tentang Pengelolaan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia di Lingkungan Kementerian Keuangan dan draf Keputusan Menteri Keuangan tentang Pedoman Perencanaan SDM di Lingkungan Kementerian Keuangan.

ditetapkan dengan Keputusan Sekretaris Jenderal selaku Ketua Tim Pengelola TRBTKP/ CTO Nomor KEP-382/ SJ/2015, tindakan utama “memperkenalkan dan membangun infrastruktur perencanaan suksesi” serta tindakan lain di tahun berikutnya yang terkait dengan perencanaan suksesi dihapus dari inisiatif ini. Penghapusan tindakan terkait perencanaan suksesi disebabkan karena tindakan-tindakan tersebut sudah terakomodasi dalam pelaksanaan inisiatif “D1Mendesain dan melembagakan program pengembangan End-toEnd Talent Management”.

Sesi Diskusi pada Seminar Perencanaan SDM

3.

4.

Memperkenalkan dan membangun infrastruktur perencanan suksesi; Sesuai Change Request yang

43


B2. Rekrutmen Tenaga Eksternal Untuk Jabatan Strategis [Pimpinan Fungsional, Jabatan Operasional Khusus]

Untuk menjadikan Kemenkeu sebagai organisasi yang efektif, modern, dan produktif, diperlukan dukungan ketersediaan SDM yang cukup, baik dari segi jumlah maupun kualifikasi. Rekrutmen prohire ditujukan untuk mengisi kebutuhan jabatan dengan kualifikasi khusus di luar core function Kemenkeu yang sudah siap pakai (profesional) untuk kurun waktu tertentu yang mana hal ini tidak dapat dipenuhi dari rekrutmen umum. Kementerian PAN-RB melalui surat Tahap I (2013-2014) dari K/L lain;

C1. Melembagakan Mekanisme EndTo-End Appraisal yang Menyertakan Manajemen Rewards dan Konsekuensi

nomor B-2469/M.PAN-RB/7/2013 tanggal 2 Agustus 2013 tentang Perubahan Prinsip Alokasi Tambahan Formasi CPNS Pusat Tahun 2013 Untuk Pelamar Umum, memberikan alternatif dilaksanakannya rekrutmen prohire di Kementerian Keuangan untuk sejumlah 10.000 formasi yang dapat diperoleh dari formasi yang lebih di K/L lain. Oleh karena itu, rekrutmen prohire direncanakan untuk diisi bertahap yaitu:

Tahap II (2015-2019) dari BUMN;

Tahap III (2020-2025) dari berbagai jalur perekrutan yang kompetitif.

Sejauh ini telah dilakukan sejumlah tindakan sebagai tindak lanjut atas pelaksanaan inisiatif ini, sebagai berikut: a. Penyusunan proposal kajian rekrutmen prohire yang berisi mekanisme seleksi dan waktu yang diperlukan untuk masingmasing tahapan; b. Penghitungan jumlah kebutuhan tenaga prohire dari masingmasing Unit Eselon I beserta kualifikasinya; c. Penyusunan kebutuhan anggaran untuk rekrutmen tenaga prohire; d. Pengajuan kebutuhan tenaga prohire ke Kementerian PAN-RB dan BKN; Sejalan dengan hal tersebut, berdasarkan UU Nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN, Aparatur Sipil

Negara dapat berasal dari Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (P3K). Namun belum ada peraturan tentang pedoman pelaksanaannya sebagai payung hukum atas inisiatif ini. Oleh karena itu, tindak lanjut inisiatif ini dilakukan setelah ditetapkannya Peraturan Pemerintah tentang Manajemen PNS dan Peraturan Pemerintah tentang P3K sebagai payung hukum. Sebagai tindak lanjut atas inisiatif ini, Biro SDM berusaha untuk terlibat secara aktif dalam pembahasan RPP dimaksud serta penyusunan pedoman program orientasi bagi pegawai baru baik PNS maupun prohire.

Penilaian atas kinerja pegawai merupakan unsur yang penting dalam organisasi. Hal ini untuk menjamin keadilan, baik bagi organisasi itu sendiri maupun bagi seluruh pegawainya. Sistem penilaian kinerja pegawai yang telah dilaksanakan oleh Kemenkeu selama ini, dinilai masih memiliki beberapa kelemahan diantaranya Indikator Kinerja Utama (IKU) belum berbasis outcome dan belum mampu menunjukkan efisiensi anggaran;

penilaian kinerja dan perilaku belum obyektif dan adil; dialog kinerja dan perilaku yang ada kurang mengandung unsur feedback dan coaching; serta minimnya keterkaitan antara kinerja perorangan dengan imbalan prestasi kerja. Untuk menyempurnakan kekurangan-kekurangan tersebut, maka tema dimaksud dimasukkan sebagai salah satu inisiatif dalam Program Transformasi Kelembagaan Kemenkeu.

44


Inisiatif ‘Melembagakan mekanisme end-to-end appraisal yang menyertakan manajemen rewards dan konsekuensi’ ini memiliki tujuan untuk melembagakan program peningkatan kualitas penilaian kinerja, serta untuk melembagakan program penghargaan (reward and recognition) pegawai berprestasi. Output yang ingin dicapai selama tahun 2015 adalah penyusunan konsep dialog kinerja dengan tujuan meningkatkan efektivitas monitoring pengelolaan kinerja, memperoleh gambaran mengenai profil kepemimpinan pejabat, terciptanya kurikulum sistem penilaian kinerja yang sesuai kebutuhan, penyusunan desain/ konsep Program Reward (Finansial

1

dan Non Finansial) dan desain/konsep Program Recognition. Tercapainya output tersebut diharapkan dapat melembagakan program peningkatan kualitas penilaian kinerja, serta program penghargaan (reward and recognition) pegawai berprestasi. Ada tiga tindakan utama yang dilaksanakan dalam menindaklanjuti inisiatif dimaksud pada tahun 2015, yaitu penyelenggaraan Survei Kepemimpinan, penyusunan Konsep Dialog Kinerja, dan penyusunan Desain Program Penghargaan. Rincian untuk masingmasing kegiatan dijelaskan sebagai berikut:

Penyelenggaraan Survei Kepemimpinan Survei Kepemimpinan bertujuan untuk mengidentifikasi dan memperoleh gambaran kondisi kepemimpinan di Kementerian Keuangan sebagai salah satu input dalam penyusunan model kepemimpinan dan strategi pengembangan kepemimpinan Kementerian Keuangan pada masa mendatang. Survei ini melibatkan seluruh pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan. Tujuan jangka panjang dari pelaksanaan survei adalah adanya peningkatan kinerja dan perilaku para pemimpin di lingkungan Kementerian Keuangan, yang pada akhirnya mampu meningkatkan kinerja organisasi secara lebih luas. Survei Kepemimpinan dilaksanakan melalui 2 (dua) metode utama yaitu penyebaran kuesioner survei dan pelaksanaan workshop kepemimpinan. • Penyebaran kuesioner Survei Kepemimpinan dilaksanakan dengan menggunakan kuesioner yang telah dilakukan uji validitas konten, serta uji validitas dan realibilitasnya. Responden Kuesioner Survei Kepemimpinan meliputi seluruh Pejabat Eselon III, IV, V, dan pelaksana di lingkungan Kementerian Keuangan. Pengisian Kuesioner Survei Kepemimpinan dilaksanakan pada tanggal 1 s.d. 30 September 2015, secara serentak bersamaan dengan pelaksanaan Survei Kesehatan Organisasi (Survei MOFIN), melalui aplikasi online di http://mofin.kemenkeu.go.id/index.php. • Pelaksanaan workshop kepemimpinan Workshop kepemimpinan dilaksanakan pada hari Senin tanggal 28 September 2015 dengan tema “Profil Kepemimpinan Ideal Kementerian Keuangan di Masa yang Akan Datang”. Pada acara tersebut, Menteri Keuangan menyampaikan sambutan dengan topik Profil Kepemimpinan Ideal Kementerian Keuangan di Masa yang Akan Datang. Keynote speech tentang konsep kepemimpinan bagi Aparatur Sipil Negara pada level nasional disampaikan oleh Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PANRB), sedangkan materi disampaikan oleh Sekretaris Jenderal dan Chief Executive Officer PT General Electric Indonesia. Acara dilanjutkan dengan Focus Group Discussion mengenai pola kepemimpinan yang diinginkan sebagai bahan penyusunan model arsitektur kepemimpinan di lingkungan Kementerian Keuangan.

45


2

Penyusunan Konsep Dialog Kinerja Konsep Dialog Kinerja disusun dalam rangka menciptakan dialog kinerja yang efektif, mengandung unsur feedback serta berfokus pada pengembangan individu/pegawai. Dalam menyusun konsep Dialog Kinerja, telah dilaksanakan rapat koordinasi yang intensif dengan Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan (PUSHAKA) maupun unit-unit lain yang terkait, benchmarking ke beberapa instansi, dan menggunakan jasa konsultan sebagai narasumber dalam membantu penyusunan konsep Dialog Kinerja, serta mengundang perwakilan Unit Eselon I di Kementerian Keuangan untuk meminta masukan/tanggapan atas konsep Dialog Kinerja. Konsep Dialog Kinerja tersebut per Desember 2016 telah mencapai tahap finalisasi dan telah disampaikan ke Biro Hukum dalam bentuk Rancangan Keputusan Menteri Keuangan (KMK) untuk dilakukan proses legal drafting. Selain Rancangan KMK tersebut, juga disusun buku panduan dialog kinerja yang memuat tentang mekanisme dialog kinerja individu, mekanisme dialog kinerja organisasi, metodologi dialog kinerja coaching, pengertian dan karakter dasar coach, fundamental skill, teknik coaching, serta formulir pendukung yang diperlukan.

3

Menyusun Desain Program Penghargaan Sebagai bentuk apresiasi terhadap para pegawai bertalenta/pegawai teladan/ pegawai berprestasi dan telah menunjukkan kinerjanya yang baik pada organisasi Kementerian Keuangan, perlu dibentuk konsep dan regulasi yang mengatur tentang program penghargaan bagi pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan. Pada tahun 2015 ini pelaksanaan inisiatif fokus pada penyusunan regulasi/ peraturan tentang penghargaan bagi pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan dalam bentuk Keputusan Menteri Keuangan. Dalam proses penyusunan regulasi yang mengatur tentang penghargaan bagi pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan, Biro SDM telah melakukan Benchmarking ke Pemerintah Provinsi DKI Jakarta pada tanggal 8 Juni 2015 dan PT Telekomunikasi Indonesia (TELKOM) pada tanggal 29 September 2015. Selain itu juga dilakukan rapat pembahasan secara intensif dengan instansi/unit terkait, seperti Biro Perencanaan dan Keuangan, Biro Hukum dan Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan. Rancangan KMK tentang Penghargaan bagi Pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan tersebut direncanakan akan mulai diimplementasikan pada tahun 2016, seiring disusun petunjuk teknis/ petunjuk pelaksanaan sebagai penjabaran yang lebih rinci atas KMK dimaksud.

46


D.1 Mendesain dan Melembagakan Program Pengembangan End-To-End Talent Management dalam Transformasi Kelembagaan

Kementerian Keuangan perlu mendayagunakan/ mengutilisasi pegawai terbaik pada jabatan-jabatan strategis (critical position) yang memiliki dampak signifikan terhadap pencapaian visi, misi, dan strategi organisasi. Manajemen Talenta Kementerian Keuangan dirancang untuk mencari, mengembangkan, dan mempertahankan Pegawai Negeri Sipil terbaik Kementerian Keuangan untuk dipersiapkan sebagai suksesor terbaik pada jabatan-jabatan strategis di masa depan, sehingga dapat berkontribusi besar pada tercapainya visi organisasi. Namun, berdasarkan evaluasi atas pelaksanaan manajemen talenta yang diterapkan di Kemenkeu selama ini, masih dinilai perlu untuk menyempurnakan sistem manajemen talenta ini. Untuk mengatasi permasalahan itu, maka Manajemen Talenta dimasukkan sebagai salah satu inisiatif pada Tema SDM yang bertujuan untuk menjamin optimalisasi pendayagunaan pegawai yang berkinerja tinggi dan berkompetensi/potensi unggul pada jabatan-jabatan strategis (Critical Position) di Kementerian Keuangan. Outcome akhir atas pelaksanaan inisiatif ini adalah penetapan sistem retensi talent, penetapan KMK Manajemen Talenta, serta pelaksanaan Manajemen Talenta secara penuh. Sedangkan outcome yang hendak dicapai pada Tahun 2015 adalah melaksanakan simulasi manajemen talenta, melaksanakan pilot project ulang, menyempurnakan infrastruktur & konsep, membangun ownership & komitmen para pimpinan, mengajukan RPMK kepada Menteri Keuangan, sosialisasi, dan pendampingan. Melanjutkan pelaksanaan inisiatif tahun 2014, tahun 2015 inisiatif Manajemen Talenta memiliki target key outcome dan rencana tindakan sebagai berikut: 1.

Melaksanakan pilot project ulang. Pilot Project Ulang merupakan pelaksanaan kembali Pilot Project yang pada tahun 2014 seluruh tahapannya belum dapat

47

terlaksana. Tahapan pelaksanaan yang direncanakan dari Pilot Project Ulang adalah seluruh tahapan dalam alur Manajemen Talenta secara utuh yang dimulai dengan Analisis Kebutuhan Talent hingga Evaluasi. Talent dalam Pilot Project Ulang adalah Pejabat Administrasi (Pejabat Eselon III) yang dipersiapkan untuk menduduki Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama (Jabatan Eselon II) di lingkungan Kementerian Keuangan.

Berdasarkan data mutasi kepegawaian per Februari 2015, terdapat 17 (tujuh belas) Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama (jabatan eselon II) di lingkungan Kementerian Keuangan yang akan kosong karena pensiun pada sepanjang tahun 2016. Jumlah ini yang menjadi acuan jumlah jabatan yang akan diisi melalui Manajemen Talenta dan jumlah Talent yang akan dipilih.

Dalam rapat One-on-One Meeting Biro Sumber Daya Manusia dengan Sekretaris Jenderal tanggal 28 Juli 2015, terkait konsep Manajemen Talenta, Sekretaris Jenderal memberi arahan agar dilakukan reviu dan pemaparan kepada beliau sebelum pelaksanaan Pilot Project dilanjutkan. Menindaklanjuti hal tersebut, pada tanggal 12 Oktober 2015 dilakukan pemaparan konsep Manajemen Talenta kepada Sekretaris Jenderal dan diperoleh arahan untuk menyesuaikan 3 (tiga) hal utama dalam konsep dimaksud, yaitu: a. Metode penugasan/ pengangkatan dalam jabatan bagi talent yang berstatus kesiapan Ready Now yang memperhatikan pola jenjang karier (pejabat incumbent dari jabatan yang kurang critical dimutasi ke jabatan yang lebih critical dan Talent diangkat pada jabatan yang kosong);


b.

c.

2.

Perlu menggunakan proses Baperjakat dalam menentukan Talent kategori Ready Now untuk duduk dalam jabatan setingkat lebih tinggi. Setelah itu diberikan pelatihan untuk mempersiapkan Talent pada jabatan target melalui Job Shadowing dalam jangka waktu tertentu; dan Ranking perguruan tinggi yang digunakan dalam pemeringkatan Talent sebaiknya diambil dari 100 perguruan tinggi terbaik dunia agar benar-benar didapatkan Talent yang terbaik.

Melaksanakan simulasi Manajemen Talenta. Simulasi Manajemen Talenta merupakan pelaksanaan seluruh tahapan alur Manajemen Talenta (kecuali Retensi Talent) dalam skala kecil untuk menggambarkan karakteristik kunci dan proses dari Manajemen

Kick-off Manajemen Talenta

Uji Kelayakan dan Wawancara dalam Simulasi Manajemen Talenta

48

Talenta dalam skala yang sebenarnya. Key outcome Simulasi Manajemen Talenta dimaksudkan untuk memastikan bahwa Manajemen Talenta dapat dilaksanakan (implementable).

Simulasi dilakukan selama 2 (dua) bulan, yaitu bulan Mei dan Juni 2015. Dalam simulasi tersebut, jabatan yang dijadikan target adalah jabatan Kepala bagian Penghargaan, Penegakan Disiplin, dan Pensiun, sedangkan calon talent yang akan dijadikan obyek simulasi adalah seluruh pejabat eselon IV di lingkungan Biro Sumber Daya Manusia. Mentor Tetap para talent merupakan atasan langsung para talent (para kepala bagian di Biro Sumber Daya Manusia), sedangkan Mentor Tidak Tetap para talent akan dapat dipilih dari basket Mentor Tidak Tetap yang berasal dari pejabat eselon III di lingkungan Sekretariat Jenderal.


Talent diberikan program pengembangan kompetensi berdasarkan kompetensi manajerial yang diperlukan talent pada jabatan eselon III. Evaluasi talent terdiri dari 2 (dua) jenis, yaitu Evaluasi Pengembangan Talent dan Uji Kelayakan dan Kepatutan. Evaluasi ini menilai kesiapan talent untuk menduduki jabatan struktural eselon III. Uji Kelayakan dan Kepatutan dilakukan melalui wawancara.

Alur pelaksanaan simulasi Manajemen Talenta

Evaluasi talent akan menyimpulkan talent berstatus Ready Now atau Need Development atau Exit. Panelis yang akan melakukan Uji Kelayakan dan Kepatutan adalah Tenaga Pengkaji Bidang Perencanaan Strategis (TP Bidang Canstra), Kepala Biro Sumber Daya Manusia, dan salah satu kepala bagian di lingkungan Biro Sumber Daya Manusia.

Melengkapi Data

Seleksi talent

Kick-off Simulasi manajemen Talenta

Pemilihan mentor tidak tetap

Pembekalan mentor

Pengisian IDP

Pengembangan Talent

Evaluasi Talent

pada tahun 2015. RKMK dimaksud telah mendapatkan penelaahan legal drafting dan siap untuk diajukan kepada Menteri Keuangan.

Dari hasil Evaluasi Talent, diperoleh 1 (satu) orang Talent yang berstatus Ready Now. Secara konseptual, Talent tersebut siap untuk diangkat pada jabatan target (Kepala Bagian Penghargaan, Penegakan Disiplin, dan Pensiun). 3.

Menyempurnakan Infrastruktur dan Konsep. Infrastruktur merupakan faktor-faktor utama pendukung terlaksananya Manajemen Talenta Kementerian Keuangan. Penyempurnaan infrastruktur Manajemen Talenta dilakukan dengan melakukan penyempurnaan program pengembangan talent, penyusunan konsep program Retensi, dan pembangunan web dan aplikasi Manajemen Talenta. Program Pengembangan Talent sudah mulai disusun pada tahun 2014. Namun agar konsep tersebut lebih tajam serta memperhatikan kapasitas dan kapabilitas organisasi dalam implementasinya, dilakukan penyempurnaan yang dituangkan dalam sebuah Rancangan Keputusan Menteri Keuangan

49

Selain program pengembangan talent, strategi retensi juga diperlukan untuk menjaga agar Talent dapat tetap berada dalam Talent Pool. Strategi ini dilakukan dengan pemberian suatu Program Retensi yang diwujudkan dalam bentuk penghargaan kepada Talent. Retensi Talent dimaksudkan untuk mengurangi timbulnya suatu ketidakpuasan kerja dari Talent dan untuk memotivasi Talent agar bekerja lebih baik lagi. Penghargaan yang diberikan kepada Talent berupa penghargaan-penghargaan yang bersifat non-finansial, seperti Hari Bebas Kerja, kesempatan untuk mengikuti program pengembangan Talent, dan diprioritaskan untuk diikutkan dalam short course di dalam/ luar negeri. Program tersebut dituangkan dalam sebuah Rancangan Keputusan Menteri


Keuangan (RKMK). RKMK dimaksud telah mendapatkan penelaahan legal drafting dan siap untuk diajukan kepada Menteri Keuangan.

4.

Pengelolaan Manajemen Talenta melibatkan kerja sama dari banyak pihak, yaitu dari Pengelola Manajemen Talenta (Pusat/ Unit), Talent, Mentor (Tetap/Tidak Tetap), dan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan. Agar pengelolaan dapat terlaksana secara cepat, tepat, dan efisien, perlu dikembangkan suatu web pengelolaan Manajemen Talenta (web Manajemen Talenta) sebagai sarana penyampaian informasi dan komunikasi antarpihak yang terlibat serta pengelolaan Talent itu sendiri. Web Manajemen Talenta yang berisi gambaran umum tentang Manajemen Talenta telah dapat diakses melalui jaringan internet pada alamat www.sdm.kemenkeu. go.id. Web dan Aplikasi Manajemen Talenta telah diuji coba pada Simulasi Manajemen Talenta. Membangun Ownership dan Komitmen Para Pimpinan. Ownership dan komitmen Para Pimpinan merupakan salah satu hal utama yang perlu dibangun untuk mendorong agar konsep Manajemen Talenta dapat ditetapkan dan diimplementasikan di

pembahasan RPMK Manajemen Talenta dalam Forum Sekretaris

50

Kementerian Keuangan. Upaya yang dilakukan adalah membahas perkembangan Manajemen Talenta pada forumforum pimpinan, mengintensifkan koordinasi dengan pengelola kepegawaian unit-unit eselon I, melibatkan para pimpinan dalam pendefinisian dan penentuan critical position dan penyempurnaan infrastruktur Manajemen Talenta, melibatkan para pimpinan pada Forum Pimpinan; dan melibatkan para pengelola kepegawaian pada Monitoring dan Evaluasi Pilot Project. 5.

Mengajukan RPMK Kepada Menteri Keuangan. RPMK Manajemen Talenta telah dibahas bersama para Sekretaris dan Kepala Bagian Kepegawaian unit eselon I, dipaparkan kepada Sekretaris Jenderal, kemudian disesuaikan dengan masukan Sekretaris Jenderal, dan telah mendapatkan telaahan legal drafting oleh Biro Hukum (saat ini dalam proses telaahan legal drafting kedua hasil penyesuaian atas masukan Sekretaris Jenderal). Setelah telaahan legal drafting kedua diselesaikan, RPMK Manajemen Talenta kemudian akan diajukan kepada Sekretaris Jenderal untuk disetujui dan selanjutnya diajukan kepada Menteri Keuangan.


6. Sosialisasi. Dalam upaya untuk meningkatkan komitmen dan dukungan para pimpinan, telah dilakukan One-on-One Meeting kepada beberapa pimpinan di internal Kementerian Keuangan, yaitu Wakil Menteri Keuangan, Staf Ahli Bidang OBTI, Staf Ahli Bidang Penerimaan Negara, dan Direktur Jenderal Perbendaharaan. Selain itu, dilakukan sosialisasi kepada pengelola kepegawaian unit eselon I untuk menjamin terciptanya semangat yang sama untuk mengimplementasikan Manajemen Talenta. Sosialisasi dilaksanakan melalui kegiatan pembahasan bersama konsep pedoman Manajemen Talenta

(RPMK Manajemen Talenta) dalam forum berseri, yakni Forum Sekretaris yang dipimpin oleh Staf Ahli Bidang OBTI dengan audiens para Sekretaris Unit Eselon I yang didampingi oleh para Kepala Bagian Kepegawaian (tanggal 13 Mei 2015 di Sekretariat Jenderal). Seri Forum dimaksud kemudian dilanjutkan dengan pembahasan bersama para Kepala Bagian Kepegawaian Unit Eselon I (20 Mei 2015) dan ditutup dengan kembali menggelar Forum Sekretaris (21 Mei 2015). Ke depan, setelah PMK Manajemen Talenta ditetapkan, sosialisasi akan dilanjutkan dengan mensosialisasikan PMK Manajemen Talenta.

7. Pendampingan. Tindakan ini dilaksanakan dengan memberikan pendampingan pelaksanaan fungsi Manajemen Talenta kepada unit-unit eselon I dalam pelaksanaan Pilot Project. Pendampingan yang diberikan berupa pemberian panduan atas permasalahan teknis yang terjadi selama pilot project serta

penjelasan konsep Manajemen Talenta dalam forum-forum. Secara keseluruhan dapat dinilai bahwa apa yang dilakukan telah sesuai dengan apa yang direncanakan, terkecuali pada key outcome Melaksanaan Pilot Project Ulang, yang atas arahan Sekretaris Jenderal belum dapat dilanjutkan.

One-on-one Meeting Manajemen Talenta dengan Wakil Kementerian Keuangan

51


F1. Rencana Transisi Menuju Organisasi SDM Terintegrasi, Dengan Pemberdayaan Unit Eselon I

Selama ini, strategi SDM tersebar di dalam Kementerian Keuangan sehingga menyebabkan ketidakefektifan dan ketidakefisienan dukungan SDM, terutama karena fokus signifikan pada kegiatan operasional dan administrasi di SDM Sentral, ketidakjelasan dalam peran dan tanggung jawab antara SDM Sentral dan di tingkat Unit Eselon I, serta tidak adanya faktor penentu strategis, seperti Sistem Informasi SDM yang terintegrasi, kemampuan dan kapabilitas SDM, serta optimalisasi struktur. Oleh karena itu, inisiatif ini diusulkan sebagai upaya untuk membenahi, memperbaiki, menetapkan peran SDM Sentral serta pembagian tanggung jawab antara SDM Sentral dan Unit Eselon, melakukan penyelarasan proses-proses SDM yang utama, pembangunan kapabilitas SDM, serta optimalisasi struktur agar lebih efektif dan efisien. Outcome yang diharapkan dari implementasi inisiatif ini adalah penataan organisasi yang tepat fungsi, struktur, dan nomenklatur yang menangani SDM, serta tersedianya pedoman mengenai peran SDM sentral sebagai mitra strategis yang ditargetkan dapat dilaksanakan pada awal tahun 2018. Sedangkan output yang dicapai di tahun 2015 adalah sebagai berikut: 1. Konsep identifikasi unit organisasi SDM terintegrasi. 2. Konsep proses bisnis dan mekanisme tata kelola organisasi SDM terintegrasi. 3. Standar basis data kepegawaian Kemenkeu. 4. Konsep kerangka pengambilan keputusan (RASCI) dalam organisasi SDM terintegrasi. Selama tahun 2015, telah dilakukan pembahasan untuk mengidentifikasi unit-unit yang melaksanakan tugas dan fungsi di bidang SDM dan pemisahan fungsi strategis dan administratif pada tanggal 11 s.d. 12 Mei 2015. Hasil dari pembahasan dimaksud berupa Konsep Identifikasi Unit Organisasi SDM Terintegrasi, yang menjelaskan pembagian fungsi, tata

52

kelola, dan wewenang antara SDM Sentral dan SDM Unit Eselon I sebagai mitra strategis, yakni: 1. Pembagian fungsi Biro SDM dan Biro Organta ke dalam fungsifungsi strategis (SHCM) dan layanan operasional/administratif (LOOS) 2. Pembagian fungsi BPPK dan sebagian fungsi Biro SDM ke dalam fungsi strategis SLD yang bertugas menyusun kebijakan pendidikan dan pelatihan sekaligus menyelenggarakan pelatihan tingkat Sentral (khusus unit non-E1) dan program pengembangan kepemimpinan Kementerian Keuangan (termasuk Talent Pool) Menindaklanjuti hasil pembahasan di atas, dilakukan penyusunan konsep proses bisnis organisasi SDM terintegrasi yang terdiri dari SHCM, SLD, dan LOOS pada tanggal 7 s.d. 8 Desember 2015. Kegiatan lain yang dilakukan dalam mendukung terwujudnya SDM yang terintegrasi adalah pengembangan standar basis data kepegawaian melalui pembentukan data kustodian dan pembangunan Human Resources Information System (HRIS). Data Kustodian merupakan tool yang dimiliki oleh Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek) dalam rangka pertukaran dan sinkronisasi data, dalam hal ini data kepegawaian antara Unit Eselon I dengan Biro SDM. Kegiatan ini melibatkan pengelola kepegawaian seluruh unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan. Masingmasing unit menyiapkan struktur data kepegawaian yang akan disinkronisasi sesuai dengan format yang telah disepakati, yaitu data current untuk pegawai aktif (data pokok, jabatan, pangkat, dan pendidikan) dan data pegawai tidak aktif dalam kurun waktu 2 (dua) tahun.


Data Pegawai Aktif

Data Pegawai Tidak Aktif

Setelah seluruh data diriviu secara bersama-sama oleh Biro SDM, Pusintek, dan pengelola kepegawaian unit Eselon I, dilakukan ujicoba penarikan data dari data kustodian oleh Biro SDM. Pada saat ujicoba terdapat 3 (tiga) kondisi, yaitu: 1.

Unit yang sudah masuk data kustodian, yaitu DJP, DJBC, DJPB, DJKN, Itjen, dan BPPK.

53

2.

3.

Unit yang belum masuk data kustodian karena masih melakukan pengembangan sistem informasi SDM, yaitu DJA dan DJPK. Unit yang tidak masuk data kustodian karena masih menggunakan Simpeg SDM, yaitu DJPPR dan BKF.


Kemudian, pada tanggal 23 Oktober 2015 dilakukan koordinasi penarikan data kustodian tahap II untuk melakukan ujicoba penarikan data untuk Unit Eselon I yang pada tahap I masih mengembangkan sistem informasi SDM. Data yang dapat ditarik dari masing-masing Unit Eselon I dipersiapkan untuk digunakan dalam aplikasi pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan yang berdasar pada KMK nomor 467/KMK.01/2014 tentang Pengelolaan Kinerja Kementerian Keuangan dan PP nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil. Secara keseluruhan, kegiatan inisiatif “Memperkuat SDM” dapat berjalan dengan lancar sesuai dengan yang telah direncanakan. Namun terdapat beberapa kendala yang perlu mendapat perhatian sebagai berikut: 1. Dalam penyusunan pedoman perencanaan SDM, belum ada alignment dengan peraturan nasional sebagai payung hukum. Saat ini, belum ada peraturan khusus tentang Perencanaan SDM yang dikeluarkan oleh Kementerian PAN-RB atau BKN. Perubahan Undang-Undang Kepegawaian menjadi UndangUndang ASN setidaknya berimbas dua hal pada perencanaan SDM. Pertama, perubahan struktur Pegawai Negeri Sipil mempengaruhi strategi jalur pemenuhan kebutuhan pegawai baru. Kedua, Rancangan Peraturan Pemerintah (RPP) sebagai peraturan pelaksanaan Undang-Undang ASN salah satunya memuat tentang waktu penyampaian usul kebutuhan pegawai baru kementerian/ lembaga kepada Kementerian PAN-RB yang cukup signifikan perbedaannya dari praktik yang selama ini ada (satu tahun lebih awal), namun sampai sekarang RPP dimaksud belum ditetapkan. Menindaklanjuti hal ini, RKMK tentang Pedoman Perencanaan SDM telah disesuaikan dengan RPP terkait. Namun demikian, proses penetapan RPP tersebut

54

2.

3.

4.

5.

6.

perlu terus dipantau bilamana terdapat perubahan pengaturan tata cara dan waktu penyampaian usul kebutuhan pegawai baru. Belum ada payung hukum tentang pedoman pelaksanaan rekrutmen prohire. Sekretariat Jenderal berusaha untuk terlibat secara aktif dalam pembahasan RPP dimaksud serta penyusunan pedoman program orientasi bagi pegawai baru baik PNS maupun prohire. Berdasarkan hasil survei kepemimpinan, terdapat perilaku pemimpin yang berpotensi membawa energi yang dinilai dapat merusak kepemimpinan (toxic leadership). Untuk itu perlu dibuat desain pengembangan bagi para pimpinan sebagai upaya untuk meminimalisir unsur perilaku yang merusak energi positif yang telah dimiliki oleh pimpinan di lingkungan Kementerian Keuangan. Dalam penyusunan kebijakan dialog kinerja, terdapat kesulitan dalam menemukan best practice atas implementasi kebijakan dialog kinerja. Dalam penyusunan desain program penghargaan, terdapat kesulitan dalam proses penentuan kriteria dari penerima penghargaan dikarenakan masing-masing unit Eselon I di Kementerian Keuangan memiliki tugas dan fungsi yang berbedabeda dan sifatnya spesifik. Untuk itu, akan dilakukan benchmarking baik ke Pemerintah Pusat/ Daerah atau Perusahaan Swasta yang memiliki unit-unit kerja heterogen dan koordinasi dengan unit-unit Eselon I di Lingkungan Kementerian Keuangan untuk menentukan kriteria penerima penghargaan. Dalam pelaksanaan Manajemen Talenta, terdapat kendala yaitu, belum lengkapnya data kinerja pegawai terkini pada basis data yang akan digunakan untuk menentukan posisi pegawai/ calon talent dalam tahap seleksi talent, belum sempurnanya


web dan aplikasi manajemen talenta yang terbatas pada pengelolaan dalam tahapan Identifikasi Talent dan sebagian dari tahapan Pengembangan Talent, serta belum diperolehnya kesepahaman tentang bentuk manajemen talenta. Ke depan direncanakan untuk melanjutkan meningkatkan komitmen pimpinan dan menumbuhkan awareness pegawai dengan melakukan program branding melalui pelaksanaan Kick-Off Manajemen Talenta, sosialisasi kepada para pimpinan yang belum tersosialisasi, dan pendampingan intensif dalam implementasi Manajemen Talenta Kementerian Keuangan. Komitmen dan dukungan para pimpinan terhadap konsep Manajemen Talenta Kementerian Keuangan masih perlu diperkuat untuk dapat ditetapkan dan diimplementasikannya kebijakan Manajemen Talenta di Kementerian Keuangan sebagai manifestasi dari meritokrasi dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia di Kementerian Keuangan. Untuk jangka pendek, komitmen dan dukungan sangat diharapkan demi ditetapkannya Peraturan Menteri Keuangan tentang Manajemen Talenta Kementerian Keuangan oleh Menteri Keuangan. Dengan ditetapkannya kebijakan Manajemen Talenta Kementerian Keuangan dalam sebuah pedoman implementasi, maka implementasi Manajemen Talenta Kementerian Keuangan akan memiliki dasar hukum yang kuat dan memiliki pegangan yang jelas dalam pelaksanaannya. Untuk mewujudkan perencanaan SDM strategis yang terstandar melalui optimalisasi pemenuhan kebutuhan pegawai, terdapat dua inisiatif utama yang harus dilakukan. Pertama, menstandarkan dan melembagakan mekanisme perencanaan pegawai yang dikendalikan unit eselon I dan kedua pembentukan unit redeployment untuk menyeimbangkan kebutuhan pegawai. Finalisasi RKMK tentang Pedoman Perencanaan SDM

55

merupakan pijakan pertama dari serangkaian tindakan utama yang harus dilakukan dalam inisiatif ini. Implementasi hasil penetapan RKMK perlu diimbangi dengan upskilling kapabilitas pada level yang lebih dalam dan luas. Penyiapan pembentukan unit redeployment juga memerlukan perhatian tersendiri mengingat hal ini merupakan sesuatu yang baru di lingkungan Kementerian Keuangan. Untuk itu diperlukan dukungan dari berbagai pihak, meliputi pengelola SDM pusat, pengelola SDM unit eselon I, serta para pemangku kepentingan terkait. Mengenai arah organisasi SDM ke depan yang merupakan bagian dari Transformasi Organisasi Central dan Learning berdampak pada perubahan struktur, tugas dan fungsi organisasi (penggabungan dan/atau peleburan unit), sehingga dibutuhkan komitmen pimpinan dan seluruh unit dalam melaksanakan implementasi transisi organisasi SDM dimaksud.


56


Manajemen Perubahan diharapkan dapat menginformasikan seluruh program Transformasi Kelembagaan kepada seluruh jajaran pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal sehingga dapat memberikan dukungan dan partisipasi terhadap program transformasi yang sedang berjalan.

• Pelaksanaan Manajemen Perubahan

57


Pelaksanaan Manajemen Perubahan

S

elama 2015, Manajemen Perubahan (Change Management) telah mendiseminasikan cetak biru transformasi kelembagaan Kementerian Keuangan khususnya Sekretariat Jenderal. Kegiatan yang dilakukan antara lain berupa pembagian buku transformasi kelembagaan, penyebaran informasi perkembangan kegiatan PMO (broadcast progress report) secara berkala melalui email dan website transformasi kelembagaan setjen dan penyelenggaraan PMO sharing session di beberapa kota. Berbagai kegiatan tersebut mendapatkan apresiasi positif dari pegawai Sekretariat Jenderal. Hal ini ditunjukkan dari antusiasme peserta pada setiap acara yang diadakan PMO Sekretariat Jenderal. Berbagai kegiatan yang dilakukan selama tahun 2015 merujuk pada peran Manajemen Perubahan (Change Management) untuk melaksanakan strategi komunikasi dalam rangka penyampaian rencana dan hasil program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal. Peran Manajemen Perubahan tertuang dalam Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor KEP-3/SJ/2015 tentang Tim Reformasi Birokrasi Dan Transformasi Kelembagaan Unit (Project Management Office) Sekretariat Jenderal Tahun 2015. Lingkup kegiatan yang dilaksanakan oleh Manajemen Perubahan pada tahun 2015

Program Kegiatan

Rincian dari kegiatan manajemen perubahan yang telah dilaksanakan di tahun 2015 sebagai berikut:

1. Pembuatan Menu Transformasi Kelembagaan pada Website Setjen

Menu TK Setjen dapat diakses melalui http://www.setjen. kemenkeu.go.id/transform. Adapun

58

ditujukan untuk mendukung, memastikan, dan mengakselerasi pengimplementasian Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan, khususnya di lingkungan Sekretariat Jenderal. Output yang diharapkan dari adanya Manajemen Perubahan adalah terinformasikannya seluruh program Transformasi Kelembagaan kepada seluruh jajaran pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal sehingga dapat memberikan dukungan dan partisipasi terhadap program transformasi yang sedang berjalan. Untuk mewujudkan hal tersebut, Manajemen Perubahan mendesain dan melaksanakan program kegiatan sebagai berikut: a. Pembuatan buku Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal untuk masing-masing inisiatif. b. Penguatan Team Work Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal. c. Pembuatan visualisasi progress report Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal. d. Pembuatan media cetak sebagai salah satu saluran komunikasi pengimplementasian Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal.

konten yang dapat di-update melalui laman tersebut adalah Laporan Kinerja PMO Setjen Tahun 2014 dan Capaian Tema Sentral seperti SIMPeL, Better Practice Guide (Panduan Penganggaran Berbasis Kinerja), dan progress report bulanan PMO setjen, dan lain-lain.


2. Broadcast Info TK Setjen melalui email

Broadcast email yang telah dilaksanakan, yaitu: a. Pada bulan Maret, dengan materi broadcast berupa Informasi Menu TK Setjen pada Website Setjen. b. Pada bulan April, dengan materi broadcast berupa Pengenalan SIMPeL (Sistem Informasi Manajemen Pengadaan Langsung) sebagai salah satu Quick Wins Setjen. c. Pada bulan Mei, dengan materi broadcast berupa Dukungan terhadap 8 Fungsi Inti Korporat Sekretariat. d. Pada bulan Juni, dengan materi broadcast berupa penyampaian progres report PMO Setjen bulan Februari s.d. Mei 2015. e. Pada bulan Juli, dengan materi broadcast berupa penyampaian Berita Aktual Informasi (BERAKSI) Edisi I Tahun 2015 dan progress report PMO Setjen bulan Juni 2015. f. Pada bulan September, dengan materi broadcast berupa penyampaian BERAKSI Edisi III Tahun 2015.

3. Pembuatan Buku Saku Setjen

Buku Saku Setjen Jilid II telah dicetak dan telah didistribusikan pada acara-acara bertema Transformasi Kelembagaan, seperti pameran, roadshow, dan open forum. Buku tersebut berisi capaian pelaksanaan inisiatif Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal.

59

4. Pembuatan Media Cetak sebagai sarana penyebarluasan informasi Transformasi Kelembagan Sekretariat Jenderal

Media cetak yang telah dibuat terdiri dari leaflet tentang RASCI dan banner tentang informasi Transformasi Kelembagaan. Leaflet didistribusikan pada saat eventevent seperti Pameran dan Open Forum, sedangkan Banner akan dibagikan kepada KPTIK di seluruh Indonesia.

5. Pembuatan visualisasi progress report inisiatif Transformasi Kelembagaan Setjen Visualisasi progress report dibuat dalam bentuk video animasi mengenai pentingnya SOP Berbasis RASCI sebagai suatu kerangka pengambilan keputusan. Hal ini perlu disebarluaskan kepada para pejabat dan pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal agar setiap unit Eseleon II dapat segera menyesuaikan SOP yang ada dengan SOP berbasis RASCI tersebut.

6. PMO Informal Meeting (PIM)/ Sharing Session PMO Informal Meeting merupakan kegiatan pengenalan TK yang


Partisipasi dalam Kegiatan yang diselenggarakan oleh CTO

sengaja diperuntukkan bagi pejabat khususnya eselon IV di lingkungan Sektretariat Jenderal yang dianggap tidak pernah “tersentuh” informasi mengenai TK. Kegiatan ini cukup mendapat apresiasi dari para peserta dan pada setiap sesi-nya selalu penuh dengan diskusi yang aktif dari setiap peserta. Adapun PMO Informal Meeting telah dilaksanakan sebanyak tiga kali, yaitu: a. Pada tanggal 24 Maret 2015, dengan tema: Pengenalan Transformasi Kelembagaan (secara umum). b. Pada tanggal 28 April 2015, dengan tema: Implementasi SIMPeL sebagai salah satu Quickwins Program Transformasi Kelembagaan PMO Setjen. c. Pada tanggal 17 Juni 2015, dengan tema: Sharing Session TK Setjen bersama Sekretariat Pengadilan Pajak. Selain itu, PMO Setjen juga menyelenggarakan Sharing Session Progress Report implementasi inisiatif strategis Transformasi Kelembagaan Setjen pada tanggal 21 Agustus 2015. Acara tersebut dihadiri oleh Seluruh Anggota PMO Setjen, perwakilan CTO, dan Duta Transformasi Sekretariat Jenderal.

60

7. Penguatan Team Work PMO Setjen

Capacity Building ini diadakan untuk mempercepat jalinan kerjasama dan meningkatkan etos kerja Tim PMO Setjen diselenggarakan di Lembang, Bandung pada tanggal 6 s.d. 8 Mei 2015. Acara tersebut dihadiri oleh hampir seluruh anggota PMO Setjen dan dikemas secara santai dan hangat sehingga seluruh anggota PMO dapat berinteraksi secara akrab antara satu dengan yang lainnya.

8. Partisipasi dalam Kegiatan yang diselenggarakan oleh CTO a.

b.

Workshop Duta Transformasi dan Peluncuran Pojok Transformasi Kelembagaan yang dilaksanakan pada tanggal 21 April 2015 bertempat di Aula Mezzanine, Gedung Djuanda I, Jakarta. Roadshow dan Kunjungan Kerja Transformasi Kelembagaan di Makassar tanggal 22 Mei 2015.


Capacity Building PMO Setjen, Lembang, Bandung

c.

d.

Evaluasi

Roadshow Program Transformasi Kelembagaan di Surabaya tanggal 22 s.d. 23 Oktober 2015 dengan tema: Peluncuran Capaian Inisiatif Strategis Untuk Penyempurnaan Berkelanjutan. Roadshow Program Transformasi Kelembagaan di Medan tanggal 24 s.d. 25

Dalam melaksanakan seluruh rencana kegiatan Manajemen Perubahan, hampir tidak terdapat kendala yang berarti karena Manajemen Perubahan memiliki tim yang solid yang saling menopang satu sama lainnya. Tingkat kesibukan masing-masing anggota dalam kapasitasnya menjalankan tugas dan fungsi di unit masing-masing juga tidak menjadi penghalang kinerja Manajemen Perubahan karena hal tersebut dapat teratasi dengan komunikasi dan konsolidasi internal yang telah tercipta dengan baik.

61

e.

November 2015 dengan tema: Sinergi Kepemimpinan dan Percepatan Implementasi Transformasi Kelembagaan Kemenkeu. Open Forum Program Transformasi Kelembagaan Kemenkeu di Kantor Pusat Ditjen Pajak tanggal 8 Desember 2015.

Kegiatan yang tidak dapat dilaksanakan hingga akhir tahun 2015 yaitu kegiatan Internalisasi Tahap II yang rencananya mengangkat tema “Organisasi Baru Setjen”. Hal tersebut mengingat PMK234/PMK.01/2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan baru ditetapkan pada tanggal 21 Desember 2015. Namun demikian, kegiatan tersebut direncanakan untuk dilaksanakan pada awal tahun 2016.


Terima kasih disampaikan setulusnya kepada Tim PMO Sekretariat Jenderal Tahun 2015 atas kerja keras, kerja cerdas, dan kerja ikhlasnya

Koordinator Inisiatif PMO Setjen

Tim Manajemen Kinerja PMO Setjen

Dedi Riswandi Nur Eko Budiantoro Zaenal Imtihan Eka Saputra Moch. Asep Kurniawan Suroso Finaldo Mulat Handayani M. Lucky Akbar Saifurrahman Edy Gunawan Sugeng Wardoyo Didik Hariyanto Zanaria Rachmad Solik Piotun Yunarto Simanjuntak Zuraida Retno Pamungkas Gendro Hartono Barri Jatimaihantoro Yandho Septianto

Wardjianto Armanzah Ahmad Ghufron Budi Prayitno F.X. Cahyo Wijayanto Ambar Tri Bawono Arie Purnomo Trisnanto Ingga Yanuar Muhammad Arif Rheanne Thea S. Eka Sari Ningsih Yasiir Erafat Niar Irianti Agil Wibowo Beni Iskandar

Admin MITRA PMO Setjen Putri Siregar Agus Dwiatmoko Dhesya Sukmaputra Aldy Anindita Wirmadi Pratomo Wibowo Cecep Hedi Herdiman Yussan Priadi Maria Pransiska Megananda Hervita P Dian Nurfajriah Dini Rahmiati Rakhma Atrikarini Ria Wulandari Dewi Prasetya Yuda Alfarisi Nasution Rizki Febrian

62

Tim Manajemen Perubahan PMO Setjen Ali Hakim Rahmat Widiana Henny Haniifah Noviana P. Nugraheni Yeti Wulandari Rezha Sahhilny Amran Eris Praghina Helmi Fikroni Fatihatul ‘Aliimah Rita Lestari Shindy Aldila R. Mei Chrissye Darliyanti Ferry Irwandi


63

MEMBANGUN MOMENTUM PERUBAHAN

Recommend Documents