Meerjarenbeleidsplan Huisvesting CWI

Centrale organisatie Werk en Inkomen

Naritaweg 1 Postbus 58191 1040 HD Amsterdam

Meerjarenbeleidsplan Huisvesting CWI 2005 - 2009

“Verder bouwen aan samenwerking, flexibiliteit en transparantie”.

Amsterdam Versie: 7.1.2 (definitief) Datum: 29 september 2004

Tel 020-7515000 Fax 020-7515099 www.cwinet.nl

2

Centrale organisatie Werk en Inkomen Meerjarenbeleidsplan Huisvesting CWI

Inhoudsopgave

1.

Inleiding en samenvatting

5

2.

Relevante context

9

2.1

Algemeen

9

2.2

Wet- en regelgeving en relevant regeringsbeleid

9

2.3

Visie op de organisatie en inrichting van de eigen organisatie

10

2.4

Takenpakket CWI en relevante ontwikkelingen daarin

12

2.5

CWI als “huisbaas”

13

2.6

Implicaties van het werken in het publieke domein

14

3.

Doorvertaling naar visie op de huisvestingsportefeuille

14

4.

Specifieke knelpunten en risico’s

15

4.1

Gemeenten pakken hun rol als BVG-regisseur onvoldoende op

16

4.2

Soms politieke obstakels

17

4.3

Slechte staat boedel

17

4.4

Wisselende bezetting als gevolg van conjunctuur en beleid

18

4.5

Spanning tussen kort-cyclische ontwikkelingen vs. langjarige contracten

18

4.6

Spanning tussen visie op huisstijl van de diverse partners

18

4.7

Spanning tussen top-down aansturing en bottom -up uitvoering

19

4.8

Onvoldoende scheiding tussen werkproces en huisvestingsproject

19

4.9

Spanning tussen centraal geformuleerde normen versus lokaal maatwerk

20

5.

Beleid / keuzes ten aanzien van knelpunten en risico’s

20

5.1

Kaders

21

5.2

Beleidsuitgangspunten

21

5.3

Kwaliteitsbeleid huisvesting

25

Centrale Organisatie Werk En Inkomen

Meerjarenbeleidsplan Huisvesting CWI

3

6.

Bestaande huisvestingsportefeuille CWI

27

6.1

Opbouw en spreiding

27

6.2

Locatiekeuze in relatie tot bereikbaarheid voor de klant

28

6.3

Benodigde vierkante meters / aantal panden

30

7.

Ontwikkeling van de huisvestingsportefeuille

32

8.

Financiële aspecten

35

8.1

Financiële kaders

35

8.2

Werkelijke exploitatielasten

39

8.3

Investeringsplanning

43

9.

(Administratieve) organisatie (AO) en procedures

43

9.1

Verantwoordelijkheden

43

9.2

Uitvoering en kwaliteitsbewaking

44

9.3

Projectadministratie en AO

45

9.4

Samenhang, afhankelijkheden, fasering, planning en interne en externe afstemming

45

10.

Bijlagen

47

10.1

BVG-procesomschrijving, versie 1

47

10.2

Beschrijving AO-procedure

51

10.3

CWI Vestigingenoverzicht

53

10.4

Tabellen behorende bij grafieken

55

4


1. Inleiding en samenvatting Door de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is in de zogenaamde Meibrief 2004 de eis aan de zelfstandige bestuursorganen in de keten van Werk en inkomen (CWI, UWV en SVB) opgelegd om een meerjarenbeleidsplan huisvesting op te stellen. Het meerjarenbeleidsplan bevat conform de leidraad van de Minister de strategische overwegingen van het huisvestingsbeleid. Dit plan vormt de basis voor de verdere uitwerking van het huisvestingsbeleid en de concrete beslissingen die daaruit voortvloeien. Het gaat hierbij met name om de volgende aspecten: het takenpakket van de organisatie en voorziene ontwikkelingen daarin, de visie op de organisatie en inrichting van de eigen organisatie, de visie op de relatie met de klant en met derden en de implicaties van het werken in het publieke domein. Verder gaat het meerjarenbeleidsplan uitvoerig in op de relatie van het bovenstaande met de ontwikkeling van de huisvestingsportefeuille van het CWI en de financiële consequenties hiervan. Het meerjarenbeleidsplan omvat de jaren 2004 t/m 2009. Samenvattend zijn onderstaand de hoofdlijnen van het strategisch huisvestingsplan weergegeven: • In de strategische visie van het CWI zal het takenpakket van het CWI zich voortdurend verder ontwikkelen. Gecombineerd met de conjuncturele schommelingen van de economie en met veranderingen in werkprocessen zal de dynamiek van de organisatie in de periode 2004 t/m 2009 een permanent karakter hebben. • Huisvesting dient deze dynamiek zo goed mogelijk te faciliteren; flexibiliteit en samenwerking zijn kernwoorden die van toepassing zijn op het te voeren huisvestingsbeleid. • Huisvesting onder één dak in bedrijfsverzamelgebouwen is hierbij een speerpunt: het biedt de klant het gemak van één loket en het verbetert de samenwerking tussen de ketenpartners hetgeen de snelheid en kwaliteit van de dienstverlening ten goede komt. • Het proces om in 110 kerngemeenten 125 bedrijfsverzamelgebouwen te realiseren is weerbarstig. Het tempo van BVG-vorming heeft nog niet de gewenste snelheid. CWI wil pro-actief opereren en daar waar nodig de regierol op zich nemen. • De huisvestingsportefeuille zal in omvang een dalende lijn laten zien: van 214.000 m² verhuurbaar vloeroppervlak (v.v.o.) in 2004 naar 184.000 m² v.v.o. in 2009.



5

•

•

•

De kwaliteit van de huisvestingsportefeuille zal toenemen: herhuisvesting naar bedrijfsverzamelgebouwen betekent in veel gevallen verhuizing naar modernere, beter geoutilleerde kantoorpanden. De huisvestingskosten per m² v.v.o. zullen per saldo stijgen; hogere huurprijzen per m² v.v.o. en hogere afschrijvingslasten ingevolge de inrichting van BVG-en zijn hier debet aan. Ook het effect van BTW-compensatie voor panden die minder dan 10 jaar oud zijn speelt hierbij een rol (zie blz. 40). Desalniettemin blijven de huisvestingskosten per m2 v.v.o. rondom het niveau van een gemiddelde dienstverlenende organisatie. Tenslotte is CWI zich bewust van haar verantwoordelijkheid als speler in het publieke domein. Met als uitgangspunten sober en doelmatig wil CWI kwalitatief passende huisvesting realiseren tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten. Periodiek zal CWI hierover verantwoording afleggen richting haar belanghebbenden.

De bovenstaande hoofdlijnen geven een indruk van de grootschalige transitie die zich op het gebied van huisvesting voltrekt. In het beleidsplan wordt in hoofdstuk 4 daarom uitgebreid ingegaan op de knelpunten en risico’s die CWI hierbij signaleert. Deze zijn onderstaand samengevat, inclusief de beleidsmaatregelen die CWI hier tegenover stelt : Knelpunten / Risico’s

Beleidsmaatregelen CWI

•

Tempo BVG-vorming vertraagt omdat gemeenten hun regie-rol onvoldoende waarmaken Politieke obstakels op lokaal niveau

• •

Slechte staat van een aantal CWI-panden die vooralsnog niet naar een BVG-pand verhuizen

•

• •

•

Initiatiefrol overnemen Betrokkenheid SZW vergroten middels periodieke rapportages Pro-actieve rol Raad van Bestuur op landelijk niveau Verbouwing van deze panden mits die niet eerder dan ca. 4 jaar verhuizen naar een BVG

• Wisselende bezetting CWI vanwege conjuncturele / beleidsmatige veranderingen • Spanning tussen kort-cyclische ontwikkelingen vs. langjarige contracten

• Continue monitoring van veranderingen in werkprocessen, bezetting etc.. • Indien nodig kunnen ontwikkelingen leiden tot beleidsaanpassingen en budgetconsequenties • Zoveel mogelijk toekomstgericht plannen van de ruimtebehoefte (referentie 2004 is ruimtebehoefte in 2006) • Inbouwen van een flexibiliteitsschil m.b.t. de aan te huren m²’s • Toepassing van op flexibiliteit gerichte bouwkundige voorzieningen • Huurcontracten afsluiten voor 5 jaar + 5 optiejaren

Knelpunten / Risico’s • Geen eenduidige huisstijl

Beleidsmaatregelen CWI • CWI ontwikkelt een catalogus waarin diverse huisstijlelementen zijn opgenomen die kunnen worden toegepast bij de inrichting van het

6


CWI-deel in een BVG • CWI communiceert haar huisstijlbeleid met de overige ketenpartners • •

•

Spanning tussen top-down aansturing en bottom-up uitvoering Spanning tussen centraal geformuleerde normen versus lokaal maatwerk

• Vergroten huisvestingsdeskundigheid (in brede zin) op decentraal niveau • Inzetten voldoende capaciteit op centraal niveau t.b.v. controlling, coördinatie, advisering, toetsing en besturing

Onvoldoende scheiding tussen werkproces en huisvestingsproject

• •

•

•

Spanning tussen centraal geformuleerde normen versus lokaal maatwerk

•

Dienstverleningsovereenkomsten tussen ketenpartners dienen als basis voor het huisvestingsproces Definiëren van voorkomende BVG-varianten Centraal geformuleerde huisvestingsnormen zijn taakstellend; afwijking in uitzonderings gevallen na goedkeuring RvB Adequate voortgangsrapportages door districten

Om ook in financieel opzicht het BVG-vormingsproces te beheersen heeft CWI een aantal centrale normen opgesteld. De belangrijkste zijn onderstaand samengevat: Omschrijving

Norm

Aantal fte’s 2006 Toegestane m²’s per fte (vestigingen)

CWI Kostenmodel 09 Afhankelijk van omvang vestiging, landelijk gemiddelde = 29 m² v.v.o. per fte 23 m² v.v.o. per fte € 420,-- per m² v.v.o. Verschilt per kerngemeente; norm (band-breedte) conform huurprijsmonitor DTZ die periodiek t.b.v. CWI wordt geactualiseerd

Toegestane m²’s per fte (district, HK en Juza) Investeringskosten inbouwpakket Huurprijzen

De beheersing van de diverse huisvestingsprojecten (waarvan BVG-vorming de belangrijkste is) wordt in het kort als volgt vorm gegeven: • Vrijgave van investeringsbudgetten vindt plaats aan de hand van door de Raad van Bestuur goedgekeurde projectplannen; • Tijdens de uitvoering wordt regelmatig voortgangscontrole gehouden; de voortgang wordt eveneens getoetst aan de hand van de masterplanning; • De AO-procedure is uitgangspunt voor de financieel-administratieve bewaking van verplichtingen en uitgaven; In hoofdstuk 9 wordt de beheersstructuur uitgebreider toegelicht. Het meerjarenbeleidsplan huisvesting CWI 2004-2009 is een voortzetting van reeds eerder voorgelegde plannen. CWI heeft in de eerste jaren van haar bestaan dankzij gericht uitgevoerde transformatieprojecten een goede basis gelegd voor het huisvestingsbeleid. Maar we zijn er nog niet. In 2004 zal een forse inspanning nodig zijn



7

om diverse knelpunten op te lossen. Dit heeft te maken met het feit dat het gewenste tempo van BVG-vorming in 2004 nog niet is bereikt. Sommige vestigingen zullen zelfs pas na 2008 in een bedrijfsverzamelgebouw gehuisvest zijn, waardoor er in de tussenliggende periode extra aanpassingen in bestaande CWI’s (b.v. het creëren van een beursvloer conform het programma van eisen) uitgevoerd moeten worden die niet meer uitgesteld kunnen worden. De subtitel van dit meerjarenbeleidsplan huisvesting CWI luidt: verder bouwen aan samenwerking, flexibiliteit en transparantie. Middels dit plan wil het CWI laten zien hoe zij, samen met anderen, op een verantwoorde manier haar huisvestingsopgave wil vervullen. Bouwen is veel meer dan stenen stapelen; juist het proces dat hieraan vooraf gaat bepaalt op langere termijn het succes. Door in dit proces maximaal aandacht te geven aan de inhoud van voornoemde drie steekwoorden heeft CWI de terechte ambitie om als een slagvaardige en betrouwbare partner gezien te worden. Wij verwachten dat dit meerjarenbeleidsplan een goed vervolg is op de reeds bestaande samenwerking met partijen in en buiten de keten en voorts heldere uitgangspunten biedt voor de toekomst. In het Jaarplan Huisvesting 2005 zal het meerjarenbeleidsplan huisvesting nader worden uitgewerkt op programmaniveau. Hier zullen met name concrete huisvestingsbeslissingen worden opgenomen en onderbouwd.

8


2. Relevante context 2.1 Algemeen Vanuit de gedachte dat huisvesting het primaire proces optimaal moet ondersteunen, zijn de ontwikkelingen binnen het primaire proces van het CWI maatgevend voor de wijze waarop het huisvestingsbeleid wordt vorm gegeven. De relevante context van het meerjarenbeleidsplan huisvesting is dan ook rechtstreeks gerelateerd aan het overallmeerjarenbeleidsplan 2005 – 2009 van het CWI. In dit laatstgenoemde meerjarenbeleidsplan is onder meer de visie van het CWI op de arbeidsmarkt, de inrichting van de keten van werk en inkomen en het dienstenpakket van het CWI weergegeven. Deze visie vormt het vertrekpunt voor het meerjarenbeleidsplan huisvesting.

2.2 Wet- en regelgeving en relevant regeringsbeleid De SUWI-wet vormt het kader voor de CWI-organisatie. In de SUWI-wet is het takenpakket van de ketenpartners werk en inkomen weergegeven. Ook is de taakverdeling tussen de ketenpartners in deze wet bepaald. Samenwerking tussen de ketenpartners is daarin een belangrijk uitgangspunt (zie art. 8). “De Centrale organisatie werk en inkomen, het Uitvoeringsinstituut werknemersverzekeringen en de Sociale verzekeringsbank werken samen met elkaar en met burgemeester en wethouders van de gemeenten om de inschakeling van uitkeringsgerechtigden en werkzoekenden in het arbeidsproces te bevorderen. Tevens werken zij samen met diensten en instellingen die werkzaamheden verrichten die verband houden met de uitoefening van hun taken. …………………

Het inrichten van bedrijfsverzamelgebouwen vervult een belangrijke rol in het kader van de hierboven bedoelde samenwerking. Het toenmalige kabinet Paars II heeft in haar kabinetsstandpunt dd. 24-01-2000 hierover het volgende verwoord:

“Uit oogpunt van optimale dienstverlening aan de klant en een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering werken CWI’s, gemeente en UWV met elkaar samen en stemmen hun werkprocessen op elkaar af. Dat voorkomt het risico van dubbel werk en onzorgvuldige overdracht tussen organisaties. Dit kan, waar het gaat om klantcontacten, het beste gerealiseerd worden door gezamenlijke huisvesting in een “ bedrijfsverzamelgebouw”. Ook private organisaties die op het terrein van reïntegratie en bemiddeling actief zijn, zoals uitzendbureaus en reïntegratiebedrijven / arbodiensten, kunnen zich hier vestigen.



9

De volgende ontwikkelingen op het gebied van weten regelgeving zijn verder van invloed op de dienstverlening van CWI : •

Wet Werk en Bijstand (WWB) . Op 1 januari 2004 is de WWB in werking getreden. Door de WWB is het financiële belang van gemeenten toegenomen om zoveel mogelijk cliënten aan het werk te helpen en fraude met uitkeringen te bestrijden. Gemeenten zijn in 2004 gestart met het vormgeven van het beleid voor een activerende bemiddeling van cliënten met een bijstandsuitkering. De ervaring is dat gemeenten CWI inschakelen om mede uitvoering te geven aan dit beleid. Hierdoor neemt het aantal cliënten bij CWI toe en wordt van CWI gevraagd maatwerkarrangementen aan te bieden.

•

Experimenteerartikel SUWI. In 2004 is een Algemene Maatregel van Bestuur in werking getreden die het mogelijk maakt om te experimenteren buiten de kaders van SUWI. In de Amvb zijn randvoorwaarden opgenomen waaraan experimenten moeten voldoen. CWI gaat op basis van het experimenteerartikel in 2004 een zevental experimenten starten met verschillende gemeenten om de effectiviteit van de keten te vergroten.

•

De Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw). Deze wet richt zich op personen met ichamelijke, l verstandelijke of psychische beperkingen die van dusdanige aard zijn dat het verrichten van arbeid onder niet-aangepaste omstandigheden niet (meer) mogelijk is. De Wsw is dus een voorziening voor personen die vanwege hun handicap niet onder normale omstandigheden kunnen werken, maar desondanks wel willen werken en daarvoor uitsluitend op de Wsw zijn aangewezen. De gemeenten zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de Wsw. Op dit moment besluiten de gemeenten zelf of iemand tot de doelgroep voor de Wsw behoort. Zij doen dat op basis van een advies van een indicatiecommissie. In het kader van de modernisering van de Wsw is de eerste stap van het Kabinet de overdracht van de Wsw-indicatie naar CWI. De bedoeling is dat door de landelijke aansturing van CWI een meer uniforme en onafhankelijke indicatie ontstaat. CWI zal een voor beroep en bezwaar vatbare beschikking afgeven en levert daarmee integrale dienstverlening voor deze groep arbeids gehandicapten.

De algemene conclusie is dat samenwerking en afstemming tussen ketenpartners steeds belangrijker wordt en steeds meer terreinen beslaat. Deze samenwerking en afstemming kan veel eenvoudiger en effectiever tot stand komen als de betrokken partijen op één locatie gehuisvest zijn.

2.3 Visie op de organisatie en inrichting van de eigen organisatie Het primaire proces van het CWI vindt plaats op de CWI-vestigingen. Daar vinden de klantcontacten plaats, daar wordt in directe zin invulling gegeven aan de taakopdracht die in de Wet SUWI is neergelegd: het vervullen van de rol als poortwachter “aan de kop” van het totale dienstverleningsproces rond werk en inkomen. CWI streeft ernaar een klantgestuurde organisatie te zijn. Zij stelt een breed scala aan instrumenten

10


beschikbaar om de cliënt de kortste weg naar werk te wijzen: via de beursvloer, via internetdiensten of via persoonlijke dienstverlening in de vorm van workshops en bemiddelingsactiviteiten. Maar de klantsturing (of vraagsturing) gaat nog verder: in het Meerjarenbeleidsplan CWI geeft de Raad van Bestuur aan deze ook door te willen trekken naar de interne werkprocessen binnen de CWI-organisatie. Hierbij gaat het om de activiteiten zoals die worden verricht op districtskantoren en hoofdkantoor. Uitgangspunt is dat alle ondersteuningscapaciteit bij CWI moet worden aangewend ten dienste van de vestigingen. De rol van het hoofdkantoor is daarnaast om via het opstellen van landelijke kaders bekostigingsoptimalisatie, instrumentontwikkeling, arbeidsmarktinformatievoor-ziening en de verantwoordingsfunctie te realiseren. Op dit moment, mei 2004, kent de CWI-organisatie op hoofdlijnen de volgende organisatie-onderdelen, zie ook onderstaand organogram: • CWI-vestigingen (129x) • CWI-districtskantoren (6x) • CWI Hoofdkantoor

• Juridische Zaken (uitvoeringslocaties) • Juridische Zaken (centraal)

Raad van Bestuur

Arbeidsmarkt kennis en advies

Adj. directeur

Communicatie Product en kwaliteit

Juridische zaken

Corporate Controller

Secretaris RvB Secretaris Uitvoering

Financiën & Control

Beleidsplanning & -evaluatie

HRM

Operational audit

Informatie Management Facilitair Management Office Implementatie begeleiding

Bedrijfsjuridische advisering

Uitvoeringsproj . BKWI

Districtskantoren

Uitvoeringslocaties Juridische zaken

Districtsserviceteam

CWI’s



11

2.4 Takenpakket CWI en relevante ontwikkelingen daarin Het takenpakket van het CWI is ontleend aan de vier hoofddoelstellingen van het CWI : 1.

CWI draagt zorg voor een transparante arbeidsmarkt a.

CWI

maakt

informatie

over

beroepen,

competentieprofielen,

opleidingen

en

arbeidsmarktperspectieven transparant

2.

3.

b.

CWI maakt het actuele aanbod van vacatures en arbeidsaanbod transparant

c.

CWI maakt rechten en plichten transparant

d.

CWI voorziet in informatie omtrent ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

CWI verleent diensten aan werkgevers a.

CWI biedt instrumenten voor zelfvervulling van vacatures

b.

CWI draagt op verzoek werkgevers actief bij aan de vervulling van vacatures

c.

CWI ondersteunt branche- en koepelorganisaties bij specifieke acties

d.

Behandelen van aanvragen voor tewerkstellingsvergunningen.

CWI stimuleert ontwikkeling en benutting van talent voor de arbeidsmarkt en voorkomt danwel bekort de uitkeringssituatie

4.

a.

CWI voorkomt onnodige en onterechte instroom van direct kansrijke werklozen

b.

CWI bekort de uitkeringsduur voor de direct kansrijke werklozen

c.

CWI ondersteunt op verzoek niet direct kansrijke werkzoekenden

d.

CWI stimuleert werkloze jeugdigen, (her-)intreders en ouderen tot arbeidsparticipatie

e.

CWI werft vacatures om de slaagkans van werkzoekenden te vergroten

CWI is ketenpartner Werk, werkvoorziening en Inkomen a.

CWI levert tijdig en volledig intake-, reïntegratie- en indicatiegegevens

b.

CWI draagt bij aan hoogwaardige handhaving

c.

CWI participeert pro-actief in ontwikkeling en functioneren van bedrijfsverzamelgebouwen

In dit takenpakket doen zich in 2004 en latere jaren de volgende ontwikkelingen voor: Multichanneling In het meerjarenbeleidsplan is de visie van CWI opgenomen inzake electronische dienstverlening: multichanneling, dienstverlening via meerdere kanalen. Dit houdt onder meer in dat in te vullen formulieren (werk en inkomen) via internet beschikbaar worden gesteld, dat het mogelijk gemaakt wordt om via internet de inschrijving te verlengen, aanvragen te doen voor tewerkstellingsvergunningen, ontslagvergunningen etc. Ook ontstaat de mogelijkheid voor de cliënt om een eigen dossier te beheren op internet. Het klantcontactcentrum (KCC) zal verder daarbij telefonisch assisteren.

12


Indicatiestelling De uitvoering van de Wsw-indicatiestelling (zie blz. 10) binnen de organisatie betekent voor CWI een verdere verbreding van zijn rol als onafhankelijk indicatiesteller. In het meerjarenbeleidplan van het CWI wordt dit als een belangrijke ontwikkeling gezien : In 2005 wil CWI het geheel van indicatiestellingen, adviezen, instrumenten en voorliggende voorzieningen evalueren en zo mogelijk evolueren. Met name de onafhankelijke positie van het CWI is daarbij een belangrijk gegeven, maar ook het landelijk dekkend netwerk van vestigingen is een sterk punt om activiteiten verder uit te bouwen.

Uitvoeren van experimenten in het kader van SUWI De minister van SZW heeft bij besluit van 22 maart 2004 ruimte gegeven aan de ketenpartners (CWI, UWV en gemeente) om experimenten uit te voeren inzake de “taakverdeling tussen de genoemde bestuursorganen met betrekking tot de beoordeling van en advisering over arbeidsinschakeling en het aanvragen van uitkeringen, toeslagen of bijstand, met het oog op een doeltreffender uitvoering van taken, met dien verstande dat CWI geheel of gedeeltelijk de taak blijft vervullen aanvragen voor uitkeringen in te nemen”. Dit kan invloed hebben op het referentiewerkproces en daarmee op de huisvesting van het CWI.

Al deze ontwikkelingen laten zien dat de huisvesting van het CWI steeds meer en/of andere processen moet gaan ondersteunen. De combinatie van de steeds wijzigende inrichting van het proces, de uitbreidingen op dat proces en de te behalen efficiencywinst maken het daarbij moeilijk normen voor de huisvesting te ontwikkelen die langere tijd stabiel blijven. De ene ontwikkeling leidt naar alle waarschijnlijkheid tot minder fte’s, de andere ontwikkeling vraagt juist om extra fte’s.

2.5 CWI als “huisbaas” De samenwerking met ketenpartners leidt niet zelden tot de vraag of CWI ook werkplekken ter beschikking wil stellen in de diverse CWI-vestigingen. CWI hecht er aan om deze vragen zo veel mogelijk positief te beantwoorden, indien de ruimte in haar vestigingen dit toelaat. Zo is CWI “huisbaas” geworden voor UWV-Casemanagers en zal zij dit worden voor de Arbeidsadviseurs. Waar het gaat om herhuisvesting naar bedrijfsverzamelgebouwen regelt CWI alle inrichtingsaspecten voor de UWVcasemanagers. UWV betaalt naar rato van de afgenomen vloeroppervlakte haar deel van de projectkosten en investeringen.



13

2.6 Implicaties van het werken in het publieke domein CWI vervult haar taken als een zelfstandig bestuursorgaan, ressorterend onder het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Als onderdeel van het publieke domein rapporteert CWI per kwartaal aan het Ministerie van SZW over de bereikte resultaten, de besteding van de beschikbare middelen, etc. Huisvesting maakt een integraal onderdeel uit van de kwartaalrapportages. Een ander aspect van het werken in het publieke domein is het voldoen aan de door de overheid gestelde norm ‘sober en doelmatig’ inzake de kwaliteit van huisvesting. In het centraal programma van eisen is deze eis de leidraad voor het omschrijven van de diverse kwaliteitsnormen op het gebied van inrichting, uitstraling e.d.. In het kader van bestuurlijke integriteit heeft CWI een eigen “Regeling integriteitsregels voor voorzitter en leden van de Raad van Bestuur CWI” vastgesteld. Ter zake van de eigen huisvesting van de Raad van bestuur is in deze regeling bepaald dat zij “een eisen- en wensenpakket in acht neemt dat uitgaat van ‘sober maar doelmatig’ huisvesten. Voor de Raad van bestuur betekent doelmatigheid ook functionaliteit en representativiteit”.

3. Doorvertaling naar visie op de huisvestingsportefeuille

14


De ontwikkelingen, zoals in de vorige paragrafen omschreven, zijn de leidraad voor de ontwikkeling van de huisvestingsportefeuille van het CWI. Daarbij staan drie woorden centraal : samenwerking, flexibiliteit en transparantie . Samenwerking Het begrip samenwerking staat in de context van de huisvestingsportefeuille voor het samen met de ketenpartners invulling geven aan de ontwikkeling van bedrijfsverzamelgebouwen. Deze samenwerking moet uiteindelijk op lokaal niveau leiden tot concrete initiatieven. Het is bekend dat het tempo van BVG-vorming in het verleden niet de gewenste snelheid heeft gehad die CWI voor ogen had. Haar doelstelling om in 2006 alle CWI-vestigingen in bedrijfsverzamelgebouwen gehuisvest te hebben zal niet gehaald worden. Voor de oorzaak van de vertraging zijn diverse factoren te noemen; de belangrijkste oorzaak tot dusver is dat de gemeenten hun initiatiefrol veelal onvoldoende invullen. Het ombuigen van deze tendens vraagt om een pro-actieve opstelling van CWI in de toekomst. De directe participatie van leden van de Raad van Bestuur bij de totstandkoming van het bedrijfsverzamelgebouwconcept en hun betrokkenheid bij individuele BVG-trajecten zijn voorbeelden van die pro-activiteit. Flexibiliteit CWI heeft in belangrijke mate te maken met de economische ontwikkeling en, daaraan gekoppeld, specifiek met de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. In tijden van laagconjunctuur met relatief hoge werkloosheidscijfers zal de dienstverlening en daarmee het aantal dienstverleners moeten worden opgeschaald en andersom. De organisatie moet ook flexibel kunnen reageren op veranderingen in werkprocessen (o.a. ICT-ontwikkelingen) en in het dienstenpakket. Het financiële kader 2004 – 2009 dwingt CWI bovendien om de lasten voortvloeiend uit de huisvestings-portefeuille om te buigen. De flexibiliteiteis conflicteert met de gebruikelijke huurcontracttermijnen van 5 jaar + 5 optiejaren. Aan de risicobeheersing die hiervoor noodzakelijk is zal CWI daarom veel aandacht besteden. Transparantie CWI is een open organisatie en kent haar verantwoordelijkheden als publieke organisatie. Het huisvestingsbeleid is gericht op kwaliteit, soberheid en doelmatig-heid. CWI maakt dit beleid ook transparant. Door middel van tevredenheidsmetingen legt CWI verantwoording af aan medewerkers en klanten en door middel van een fijnmazige rapportagestructuur genereert en publiceert CWI benchmarkgegevens om daarmee verantwoording af te leggen aan haar belanghebbenden (o.a. het ministerie van SZW) over het gevoerde huisvestingsbeleid. Een nog te implementeren Facility Management Informatie Systeem (FMIS-systeem) zal e.e.a. ondersteunen.

4. Specifieke knelpunten en risico’s



15

In het huisvestingsbeleid 2004 – 2009 dient CWI nadrukkelijk rekening te houden met bijzondere factoren die met name in de transitiefase (van CWI-pand naar huisvesting in een BVG) problemen veroorzaken ten aanzien van kwaliteit, tijd en geld. In dit hoofdstuk worden (in min of meer willekeurige volgorde) de meest knellende zaken opgesomd.

4.1 Gemeenten pakken hun rol als BVG-regisseur onvoldoende op Soms laag tempo / geen actie / geen transparantie. Al eerder in dit meerjarenhuisvestingsplan is dit punt als probleem gesignaleerd. Huisvestingstechnisch gezien heeft CWI zowel vanuit het oogpunt van een adequaat portefeuillebeheer (opzeggen/verlengen van huurcontracten) als vanuit het oogpunt van kwaliteit (het huidige pand kan niet verwaarloosd worden) er belang bij dat gemeenten hun trekkersrol goed vormgeven. Doordat een (substantieel) aantal gemeenten deze rol onvoldoende oppakt wordt CWI geconfronteerd met enkele nadelige gevolgen, zoals: • Er is onduidelijkheid of lopende huurcontracten moeten worden verlengd, en zo ja, voor hoe lang; • Er zijn uitgaven noodzakelijk t.a.v. het op peil houden van de kwaliteit van de panden waarin CWI thans gehuisvest is; kosten die te vermijden waren geweest als het tempo van BVG-vorming hoger had gelegen; • Een aantal gemeenten laat eigen (bredere) belangen prevaleren boven het gemeenschappelijk belang; partners worden geconfronteerd met voorstellen die zowel kwalitatief als budgettair niet corresponderen met gestelde kaders. Zo kan er spanning zijn tussen de locatiekeuze van de gemeente (die bijvoorbeeld een relatie leggen met toekomstige stadsontwikkelingsprojecten en/of renovatieprojecten) en de gewenste soberheid van CWI. Bij dergelijke, vaak prestigieuze, projecten bestaat het risico dat een gemeente andere huisvestingstechnische doelen nastreeft en BVG-vorming als middel gezien wordt om deze doelen te realiseren. De huurprijzen die uit dergelijke processen voortvloeien zijn veelal niet marktconform.

Als gevolg van bovengenoemd knelpunt zal de BVG-vorming pas eind 2008, met een uitloop naar medio 2009 tot afronding komen. Een en ander wordt zichtbaar in de BVGmonitor (zie grafiek 1, blz. 17), waarin het aantal gerealiseerde BVG-en is uitgezet in de tijd.

Grafiek 1

Het beeld dat uit de BVG-monitor naar voren komt is dat het zwaartepunt van BVGvorming plaatsvindt in de periode 2004 – 2006, maar dat ook in de periode daarna nog BVG-ontwikkeling 2001-2008 een substantieel aantal BVG-en in gebruik zal worden genomen. 140 120 100

16

80 60 40


aantal BVG-en

Dit overzicht is gebaseerd op de prognose per mei 2004. Periodiek wordt de BVG-monitor geactualiseerd

4.2 Soms politieke obstakels Doorbraak alleen als CWI risico / voortouw neemt. Een aantal gemeenten heeft aangegeven geen mogelijkheden te zien of te hebben om hun trekkersrol inzake BVG-vorming op zich te nemen. In het verleden heeft CWI daarom in een aantal situaties het voortouw genomen om een BVG van de grond te krijgen. CWI voorziet dat zij in de toekomst vaker initiatieven naar zich toe moet trekken om BVG-ontwikkelingen te versnellen. Concreet betekent dit dat CWI het initiatief neemt om met gemeenten overeenstemming te bereiken over het dienstverleningsconcept dat “onder één dak” wordt aangeboden. Vervolgens ontwikkelt CWI een lokaal huisvestingsplan (op hoofdlijnen) waarin diverse huisvestingsopties zijn uitgewerkt. CWI spant zich vervolgens maximaal in om met de desbetreffende gemeente overeenstemming te bereiken over de optimale huisvestingssituatie.

4.3 Slechte staat boedel Aanpassingen moeten worden uitgevoerd ondanks toekomstige verhuizing. Ingevolge de ontvlechting van de Arbeidsvoorzieningsorganisatie eind 2001 heeft CWI het hoofdhuurderschap gekregen van alle panden waarin zij (en vaak ook andere onderdelen van Arbeidsvoorziening) op dat moment gehuisvest was. De kwaliteit van een groot aantal panden liet sterk te wensen over. CWI heeft als beleid om de noodzakelijke maatregelen tot een minimum te beperken omdat herhuisvesting naar een BVG in het verschiet ligt. Desondanks waren en zijn er in bepaalde situaties drastische ingrepen nodig (b.v. omdat het beschikbare vloeroppervlakte voor beursvloer en frontoffice ver beneden de norm is of omdat de inrichting niet ARBO-conform is en/of niet voldoet aan het Bouwbesluit). Het doel van deze ingrepen is, naast het voldoen aan de genoemde normen, het dynamische bedrijfsproces van CWI mogelijk te maken.



17

4.4 Wisselende bezetting als gevolg van conjunctuur en beleid Nu kiezen op basis van nu beschikbare informatie. Het CWI is een zeer dynamische organisatie, die adequaat en flexibel moet kunnen inspelen op o.a. veranderingen in de markt, ontwikkelingen op het gebied van ICT, conjuncturele tendensen. Dit heeft een steeds wisselende bezetting tot gevolg. De voorspelbaarheid op middellange en lange termijn is laag. Het nemen van beslissingen omtrent het aan te huren vloeroppervlak wordt altijd gebaseerd op gegevens over de (ontwikkeling in de) formatie die op dat moment beschikbaar zijn. Dit kan achteraf gezien leiden tot een tekort of overschot aan vierkante meters.

4.5 Spanning tussen kort-cyclische ontwikkelingen vs. langjarige contracten Panden zijn niet van elastiek. Samenhangend met het voorgaande punt geldt in de regel dat verplichtingen aangaande de huur van gebouwen worden genomen voor een periode van maximaal 5 jaar, vaak nog met 5 optiejaren. Hoewel dit, vanuit de markt bezien, een redelijk korte huurtermijn is, voldoet dit nog niet voldoende aan de wens van CWI om zo flexibel mogelijk over huisvesting te kunnen beschikken. In relatie met het spreidingsplan CWI en de vestigingscriteria is het aanbod van ruimten voor een BVG lokaal gezien vaak beperkt en dit vermindert de mogelijkheid van CWI en gemeenten om flexibele voorwaarden te creëren.

4.6 Spanning tussen visie op huisstijl van de diverse partners Huisstijl nog niet definitief vastgesteld. CWI heeft als beleid dat zij voor haar deel van het bedrijfsverzamelgebouw een eigen, herkenbare huisstijl m.b.t. de inrichting van het gebouw wil hanteren. Dit bevordert een herkenbare (corporate) uitstraling van CWI’s in het land. CWI heeft een eigen huisstijl op het gebied van logo, intern- en extern drukwerk, kleurstelling, bewegwijzering en sinds kort ook meubilair. De ontwikkeling van de overige inrichtingselementen is in de afrondingsfase. Daarnaast heeft het Ministerie van SZW een ontwerper “Fabrique” opdracht gegeven om een huisstijl voor de bedrijfsverzamelgebouwen te ontwikkelen. Ten aanzien van de huisstijl bestaan de volgende knelpunten : •

•

18

Spanningsveld op lokaal niveau : gemeenten hebben soms een andere visie op de uitstraling van het BVG; hierin past niet altijd een eigen identiteit van het CWI; Het risico bestaat dat de “Fabrique-huisstijl” de huisstijl binnen BVG-en en daarmee de eigen huisstijl van CWI te veel beïnvloedt en daardoor de herkenbaarheid van CWI in gevaar brengt;


• •

In de ontwerpfase van een BVG-project moet duidelijk zijn hoe CWI haar ruimte wil inrichten. In één keer goed doen versus later weer over doen; De financiële impact van de implementatie van de huisstijl is nog niet volledig bekend.

4.7 Spanning tussen top-down aansturing en bottom-up uitvoering Uniforme structuur versus organische ontwikkeling Landelijk gezien betekent de herhuisvesting van CWI-vestigingen naar BVG-vestigingen een majeure operatie. De periode van initiatief tot ingebruikname van de nieuwe huisvesting kan soms jaren in beslag nemen. In de praktijk is er sprake van een groot aantal huisvestingstrajecten welke op verschillende wijze plaatsvinden zoals : • Huur / onderhuur; • Bestaande gebouwen / nieuwe gebouwen; • Eigenaar Gemeente / belegger / projectontwikkelaar; Al deze zaken kunnen de planning, kosten en kwaliteit beïnvloeden. In de aanpak van individuele projecten moet hiermee rekening worden gehouden. Dit betekent dat in bepaalde situaties bewust moet worden gekozen voor een min of meer organische ontwikkeling die (geheel of op onderdelen) afwijkt van een uniforme projectmanagementstructuur. Dit kan leiden tot spanningen met betrekking tot de geformuleerde top-down uitgangspunten en aansturing (afwijkingen van de gekozen concepten etc.).

4.8 Onvoldoende scheiding tussen werkproces en huisvestingsproject Eerst de primaire samenwerking uitwerken en dan pas ‘stenen stapelen’. De definitie van een bedrijfsverzamelgebouw volgens SUWI is de realisatie van de samenwerking en optimale afstemming van de processen van CWI, Gemeenten en UWV in een gezamenlijke huisvesting. In deze definitie staan samenwerking en afstemming van processen centraal. Deze aspecten worden op dit moment niet eenduidig ingevuld, waardoor de vertaling in huisvesting ook verschilt. Het blijkt regelmatig dat het afstemmen van de processen van de ketenpartners en het daadwerkelijk inhoud geven aan een gezamenlijk dienstverleningsconcept een langdurig en soms moeizaam traject is. Vrij snel verschuift de aandacht naar de huisvesting en verdwijnt de samenwerkingsovereenkomst uit het zicht. Er is dan geen sprake meer van een iteratief proces. Aangezien huisvesting en inrichting plaatsvinden op basis van in de dienstverleningsovereenkomsten gedefinieerde processen kan dit leiden tot minder optimale huisvesting. Per geval wordt dit op haar merites en risico’s beoordeeld en al dan niet toegestaan/gestimuleerd.



19

4.9 Spanning tussen centraal geformuleerde normen versus lokaal maatwerk Hoge eisen aan deskundigheid, samenwerking en transparantie op centraal en decentraal niveau CWI heeft centrale normen gesteld aan de kwaliteit van de huisvesting (centraal programma van eisen) en aan de kosten van de huisvesting. Deze normen zijn essentieel om op macro-niveau het BVG-proces bestuurbaar te houden. In deze normen wordt rekening gehouden met de langere-termijnvisie. Op basis van de verwachte personeelsomvang in 2006 worden ruimtelijke programma’s opgesteld. In situaties waarin de personeelsomvang op een vestiging op dit moment nog (beduidend) hoger ligt dan in 2006 ontstaat een tegenstelling. Ook de omgeving waarin BVG-vorming op lokaal niveau plaatsvindt laat een groot krachtenveld zien waarin gemeenten risico’s (b.v. afname extra m²’s) zoveel mogelijk bij CWI wil neerleggen. Vervolgens vraagt elke locatie om maatwerk: niet alleen maatwerk in het dienstverleningsproces, maar ook maatwerk m.b.t. het aantal m²’s, de vormgeving van de beursvloer en frontoffice, adequate beveiligingsvoorzieningen, realisatie binnen taakstellende investeringsbudgetten, goede afspraken inzake het facilitair beheer e.d.. Planvorming vindt plaats op decentraal niveau en toetsing en goedkeuring van de plannen vindt plaats op centraal niveau. Door de veelheid aan plannen/locaties, de uiteenlopende bestuurlijke constellatie waarin planvorming plaatsvindt is centrale bewaking van de kwaliteit, de kosten en de tijd een belangrijk aspect. Deze centrale bewaking wordt ook vormgegeven door advisering aan de Raad van Bestuur ten behoeve van besluitvorming over investeringsvrijgaven en ondertekening van huurcontracten en facilitaire overeenkomsten.

5. Beleid / keuzes ten aanzien van knelpunten en risico’s In dit hoofdstuk worden de beleidsuitgangspunten van CWI beschreven ten aanzien van de verschillende in hoofdstuk 4 genoemde knelpunten en risico’s. Hierbij staat altijd voorop dat de doelstelling inzake ketensamenwerking behaald wordt (zowel kwalitatief, tijdig als financieel verantwoord). Hieraan voorafgaand wordt allereerst op een rij gezet binnen welke kaders deze beleidsuitgangspunten zijn verankerd.

20


5.1 Kaders CWI heeft in de circa twee jaar van haar bestaan diverse kaders ontwikkeld waarbinnen de realisatie van het (toekomstige) vastgoedportefeuille moet plaats-vinden. In onderstaand overzicht worden deze kaders op een rij gezet in relatie tot het onderwerp waarop zij betrekking hebben: Document

Inhoud

Centraal Programma van eisen Huisvesting CWI

* * * *

omschrijving werkproces normering m²'s per FTE kwalitatieve eisen aan inrichting (in brede zin) normering huurprijzen per m²

okt-02

Centraal Programma van eisen Huisvesting JUZA

* idem als boven, maar dan specifiek gericht op de Juza-vestigingen

apr-04

Projectplan BVG-vorming

* normering investeringskosten

jul-03

Meerjaren Investeringsbegroting CWI

* * * * * * *

jun-04

Nota huurbeleid, aangevuld met Inventa-

* beleidsuitgangspunten m.b.t. aanhuur van panden * huurprijsranges dd. april 2004

mrt-02 mei-04

* omschrijving van het proces, incl. taken en verantwoordelijkheden van de betrokkenen

jun-03

risatie Huurprijsranges Marktconforme Kantoorgebouwen Procesomschrijving BVG-vorming

BVG-vorming, normatief per vestiging meubilair doorontwikkeling / tijdelijke huisvesting verhuizingen programmamanagement implementatie huisstijl bijzondere ontwikkelingen

Datum

Uiteraard zijn ook de reguliere CWI-kaders, zoals de procuratieregeling en de mandaatregeling, van toepassing bij de realisatie en instandhouding van de CWIhuisvesting. Ingeval er projecten zijn, of onderdelen van een project, waarvan de aanbestedingswaarde de in de wet terzake vermelde bedragen overschrijdt, wordt Europees aanbesteed. De CWI beschikt middels afdeling Facilitair Management over een eigen inkooporganisatie, zo nodig aangevuld met externe specifieke deskundigheid.

5.2 Beleidsuitgangspunten Binnen de hierboven weergegeven kaders heeft de Raad van Bestuur de volgende beleidsuitgangspunten geformuleerd teneinde de voornoemde knelpunten in hoofdstuk 4 op te lossen.

Knelpunt: Beleid CWI:

- Onvoldoende tempo BVG-vorming / geen actie gemeente - Politieke obstakels • CWI (vertegenwoordigd door de vestigingsmanager/districtsmanager) neemt daar waar nodig initiatieven om stagne-rende



21

BVG-ontwikkelingen vlot te trekken. De directe partici-patie van leden van de Raad van Bestuur is één van de opties hierbij. • CWI houdt het Ministerie van SZW periodiek (kwartaalrapportages) op de hoogte over de voortgang van de BVGvorming en de risico’s die voortvloeien uit de opgelegde verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegd-heden binnen dit traject. • CWI wil een pro-actieve rol spelen en betrokken partijen (Ministerie van SZW, ketenpartners, derden) uitdagen om de BVG-vorming hoog op de agenda te zetten op zowel centraal als decentraal niveau. • Daar waar door de gemeente evident andere doelden worden nagestreefd en dit leidt tot minder marktconforme BVGoplossingen zal CWI dit aan de betreffende gemeente kenbaar maken. Dit kan leiden tot (aanzienlijke) vertragingen in het BVG-vormingsproces. Knelpunt: Beleid CWI:

- Slechte staat boedel • Noodzakelijke aanpassingen in bestaande panden vinden alleen plaats wanneer de termijn tot huisvesting in een BVG nog minimaal 4 jaar duurt. In aanmerking komen vestigingen die arbo-technisch niet voldoen of waar het referentiewerkproces onvoldoende tot haar recht kan komen. • De bovengenoemde termijn van 4 jaar kan in uitzonderingssituaties worden verkort, zulks ter beoordeling van de RvB

Knelpunt:

- Wisselende bezetting als gevolg van conjunctuur en beleid - Spanning tussen kort-cyclische ontwikkelingen vs. langjarige contracten • Veranderingen in werkprocessen, takenpakket, omvang van de organisatie c.a. zullen continu worden gevolgd en de consequenties hiervan op huisvesting zullen in beeld worden gebracht. • Uitgangspunt voor de toekenning van m²’s in “nieuwe” panden is de geprognosticeerde bezetting (fte’s) op 01-01-2006, conform het actuele kostenmodel CWI. Hieraan gerelateerd is de toegestane aanhuur van m²’s en de toege-stane investeringsruimte voor advies- en inrichtingskosten.

Beleid CWI:

22


• Door middel van een flexibiliteitschil van 10% van de toegestane normoppervlakte creëert CWI de mogelijkheid om in de eerste plaats pieken in de bezetting op te vangen en voorts onderverhuur aan ketengerelateerde partijen (UWV, werkherkansingsadviseurs, uitzendbureaus e.d.) mogelijk te maken. De extra benodigde m²’s worden in beginsel aangehuurd middels een “huurdersconvenant” waarbij het risico van leegstand gedeeld wordt door de ketenpartners. • Door middel van gerichte bouwkundige voorzieningen (conform centraal programma van eisen, zie onderstaand kader) dient de flexibiliteit van de inrichting vergroot te worden. • Huurcontracten worden afgesloten voor een periode van 5 jaar + 5 optiejaren. Situationeel binnen deze perioden streven naar eenzijdige tussentijdse bijstellingen.

Huisvestingstechnische randvoorwaarden in het kader van flexibiliteit (bron : centraal programma van eisen huisvesting CWI) -

Locatie en huisvesting dienen toekomstige veranderingen in het CWI wat betreft functionele organisatiestructuur en/ of omvang op te kunnen vangen.

-

De huisvesting moet makkelijk kunnen worden aangepast zonder ingrijpende gevolgen voor de bouwkundige en installatietechnische hoofdinfrastructuur.

-

Het bouwkundig (vloerbelasting, dragende wanden) en installatietechnisch (verlichting, temperatuur, ventilatie) ontwerp moeten multifunctioneel gebruik van de ruimten mogelijk maken.

-

De structuur van het gebouw moet goede indelingsmogelijkheden bieden met ruimten van verschillende

-

grootte. Hiervoor moeten ook zo min mogelijk dragende wanden aanwezig zijn en zoveel mogelijk Het gebouw dient modulair ontworpen te worden. Op elk stramien dienen dezelfde bouwkundige en plaatsingsmogelijkheden voor scheidingswanden (let ook op aansluitingen gevel). technische voorzieningen te worden aangebracht (denk aan: verlichting, luchtbehandelingselementen, verwarmingselementen, telefoon/ databekabeling, aansluitmogelijkheden scheidingswanden, plaatsing van (te openen)ramen, aanwezigheid zonwering).

-

De bediening van de verschillende installaties (verlichting, verwarming) dient zowel modulair als geschakeld geregeld te kunnen worden.

-

Verplaatsing van scheidingswanden en aanpassingen van de technische installatie mogen slechts beperkte overlast bezorgen voor de directe kantooromgeving.


- Spanning tussen visie op huisstijl van de diverse partners • CWI hecht een groot belang aan een uniforme uitstraling van



23

haar panden; CWI zal in het verlengde hiervan eisen formuleren m.b.t. de herkenbaarheid (van buitenaf en van binnenuit) van CWI-vestigingen in bedrijfsverzamelgebou-wen. • CWI zal een huisstijlcatalogus ontwikkelen waarin diverse inrichtingselementen zullen worden opgenomen: deels zijn dit verplicht te realiseren elementen en deels kunnen deze elementen naar eigen keuze van de vestiging worden aangeschaft. Bij de samenstelling van de catalogus is de uitkomst van de te volgen Europese Aanbestedings-procedure leidend. • CWI zal haar standpunt over de toepassing van de CWI-huisstijl in relatie tot de BVG-huisstijl afstemmen met het Ministerie van SZW en dit beleid zowel intern als extern communiceren. .



24

- Onvoldoende scheiding tussen werkproces en huisvestings-project • Een huisvestingsproject gaat in principe pas van start nadat ketenpartners een dienstverleningsovereenkomst hebben ondertekend. In uitzonderlijke gevallen kan hiervan worden afgeweken, na goedkeuring door Raad van Bestuur. • De decentrale organisatie-onderdelen, die het dichtst op het vuur van de lokale situatie zitten, zijn er voor verantwoordelijk om (versneld) dienstverleningsovereen-komsten af te sluiten. Zij zullen hierbij worden gestimuleerd en gefaciliteerd door het Hoofdkantoor. Daar waar nodig zal ook vanuit de Raad van Bestuur ondersteuning worden geboden. • De af te sluiten dienstverleningsovereenkomsten zijn zoveel mogelijk uniform. Toch is het realistisch om te veronderstellen dat er op lokaal niveau verschillen bestaan in de mate van samenwerking tussen ketenpartners. Vertaald in huisvesting betekent dit meerdere BVG-varianten. CWI zal deze varianten definiëren en deze definities afstemmen in de diverse ketenoverleggen en met alle interne en externe belanghebbenden.

- Spanning tussen centraal geformuleerde normen versus lokaal maatwerk • Centraal geformuleerde huisvestingsnormen zijn taak-stellend.


In uitzonderlijke gevallen kan hiervan worden afgeweken, na goedkeuring door Raad van Bestuur. • In de voortgangsrapportages dienen de districten, via de door hen ingeschakelde projectleiders, te rapporteren over afwijkingen ten opzichte van de vastgestelde kaders.

Knelpunt:

Beleid CWI:

- Spanning tussen top-down aansturing en bottom-up uitvoering - Spanning tussen centraal geformuleerde normen versus lokaal maatwerk • Verschillen in realisatiemethodiek (organisch versus uniform) op lokaal niveau in een vroegtijdig stadium herkennen en risico’s inzichtelijk maken. • Vergroten van de kennis van huisvestingszaken op decentraal niveau, o.a. door middel van periodiek overleg tussen centrale stafafdeling en districten. In dit overleg worden op een iteratieve wijze kaders ontwikkeld en geïmplementeerd. • Inzetten van voldoende capaciteit op centraal niveau t.b.v. controlling, coördinatie, advisering, toetsing en besturing.

5.3 Kwaliteitsbeleid huisvesting In algemene zin kan kwaliteit worden gedefinieerd als de mate waarin wordt voldaan aan de vooraf overeengekomen (en door het Bestuur geaccordeerde) behoefte van de afnemer. In het kader van de huisvesting van de CWI-organisatie zijn de volgende aspecten verbonden aan kwaliteit : • Het referentiewerkproces; • De huisvesting moet een passende omgeving bieden voor de dienstverlening van het CWI en, nog belangrijker, aan de klant bij diens zoektocht naar werk of werknemers; • Voldoen aan de vigerende weten regelgeving op het gebied van huisvesting (bijvoorbeeld Arbo, Bouwbesluit); • Centraal programma van eisen huisvesting CWI (zie blz. 27 voor de opbouw van het CPVE)). CWI wil vasthouden aan de wettelijk voorgeschreven en vanuit het bedrijfsproces gedicteerde kwaliteitseisen, samengevat in het Centraal Programma van eisen en hier een marktconforme huur en investeringsbijdrage voor betalen. Wanneer dit niet mogelijk blijkt dan zullen de afwijkingen t.o.v. programma van eisen, huurbeleid etc. in een zo



25

vroeg mogelijk stadium expliciet inzichtelijk moeten worden gemaakt waarna de Raad van Bestuur, met in acht name van de belangen van het primaire proces, definitieve huisvestingsbeslissingen neemt. Wanneer in- en externe ontwikkelingen dit noodzakelijk maken, zal het CPVE periodiek worden geactualiseerd. De eerstvolgende actualisatie is gepland eind 2004 / begin 2005.

Hoofdlijnen Centraal Programma van eisen Huisvesting CWI Beschrijving CWI-organisatie

Huisstijl

Het kader van de wetgever

Doelstellingen huisstijl

Structuur Organisatie Centra Werk en Inkomen

Onderdelen Huisstijl

Missie/ visie en uitgangspunten CWI

•

Signing

Kader deelname Bedrijfsverzamelgebouw

•

Gebouwde omgeving (losse en vaste inrichtingselementen)

Organisatiestructuur en werkprocessen

Kleuren

CWI-vestiging

Vorm en materiaalgebruik

Organisatiestructuur Werkprocessen CWI-vestiging •

Primaire proces

•

Bestuurlijk proces

•

Secundair proces

Facilitaire Dienstverlening

Veilighe id

Klanten CWI

Arbo-beleid

Van functionaliteit naar inrichtingsconcept

CWI in BvG

26


Basisfunctionaliteiten Relatieschema

Randvoorwaarden

Inrichtingsconcept

Financiële randvoorwaarden

•

Infobalie

•

•

De beursvloer

•

Front-office

•

Huur

•

Back-office

•

Model ten behoeve van Projectkosten

m²

Ruimteoverzicht

(investeringen) •

Functionele eisen

Kengetallen oppervlakte / ruimtegebruik / aantal

Model voor jaarlijkse huisvestingskosten

Milieu Eisen

Locatie

•

Keuze leveranciers

Totale huisvesting

•

Keuze producten

Primaire ruimten •

Infobalie

•

Beursvloer

•

Front-office

•

Back-office

Eisen aan ICT

Ondersteunende en specifieke ruimten Berekening benodigd oppervlak

6. Bestaande huisvestingsportefeuille CWI 6.1 Opbouw en spreiding De huisvestingsportefeuille van CWI is de resultante van de organisatiestructuur en het spreidingsbesluit. De organisatiestructuur brengt een opsplitsing met zich mee van huisvesting voor de CWI-vestigingen, de districtskantoren, het hoofdkantoor, de landelijke Juza-afdeling en de lokale Juza-afdelingen. Het is 2001 vastgestelde spreidingsplan draagt zorg voor een landelijk dekkend netwerk van kantoren. Voor het formuleren van de spreidingscriteria is het garanderen van kwaliteit aan de burgers die een beroep doen op de diensten van het CWI leidend. Dit komt neer op een laagdrempelige voorziening, een goede bereikbaarheid van de CWI's en een geïntegreerd dienstverleningsaanbod. Om dit waar te maken is een voldoende werkstroom nodig om een CWI-vestiging van zodanige formatieomvang te maken dat alle functionaliteiten geleverd kunnen worden. Bij het opstellen van het spreidingsplan is een afweging gemaakt tussen kwaliteit en doelmatigheid. Het beleid van CWI is erop gericht om het huidige aantal CWI-vestigingen en de



27

gemeente waar men gehuisvest is, ook in de toekomst te handhaven. In de wat grotere stedelijke agglomeraties treedt CWI in overleg met gemeenten over de spreiding van CWI-vestigingen. Dit overleg leidt in een aantal gevallen tot een ver-hoogde concentratie. In bijlage 10.3 is een overzicht gegeven van de locaties van CWIvestigingen, Juza-vestigingen, CWI-districtskantoren en het CWI-hoofdkantoor.

6.2 Locatiekeuze in relatie tot bereikbaarheid voor de klant Is de vestigingsgemeente vastgelegd in het spreidingsplan, voor de locatie van de CWIvestiging in een bepaalde gemeente gelden specifieke eisen in relatie tot de bereikbaarheid voor de klant. Deze eisen zijn vastgelegd in het programma van eisen en betreffen de bereikbaarheid van het pand, de omgeving van het pand en de veiligheid rondom het pand. Op de volgende bladzijde zijn de belangrijkste criteria voor de locatiekeuze op een rij gezet. Uiteraard speelt bij de definitieve locatiekeuze ook het financiële aspect (huurprijs e.d.) een rol. In hoofdstuk 8 wordt hier nader op ingegaan. Voorts kan de vastgoedmarkt in een gemeente zodanig krap zijn dat aan één of meerdere eisen niet tegemoet kan worden gekomen. In dergelijke gevallen dient hierover gerapporteerd te worden aan de Raad van Bestuur die vervolgens een besluit neemt over het al dan niet realiseren van een CWI op de voorgestelde locatie.

28


Bereikbaarheid -

De reistijd naar een CWI mag maximaal 1 uur zijn met het openbaar vervoer.

-

De loopafstand van een OV-halte is maximaal 15 minuten.

-

Er moeten voldoende veilige fiets - en bromfietsstalplekken nabij de ingang zijn voorzien voor klanten (denk aan: kwaliteit van de stalling en de route).

-

Er is voor klanten voldoende (betaalbare) parkeergelegenheid voor auto’s. Ook voor mindervaliden is er parkeergelegenheid nabij de entree (deze moet voldoen aan de voorschriften als omschreven in Handboek Toegankelijkheid, laatste uitgave).

-

Voor medewerkers is er aparte parkeergelegenheid. Tevens is er de mogelijkheid om een afsluitbare fietsenstalling op het terrein te plaatsen.

Omgeving -

Aansluiting bij reeds bestaande voorzieningen met een publieke functie verbetert de bereikbaarheid. (bijv. bibliotheken, postkantoren, stations, wijkcentra). De aanwezigheid van andere publieke voorzieningen garandeert voldoende loop van mensen.

-

De staat van onderhoud van de directe omgeving van het gebouw is goed. Onveiligheidsgevoelens worden beperkt. (denk aan: mate van graffiti, mate van vernieling, mate van vervuiling)

Veiligheid -

De omgeving en de toegangen mogen niet uitnodigen tot crimineel gedrag. Denk aan: goede verlichting, sociale controle (zicht vanuit kantoor, zicht vanuit woningen, geen verstopplekken) goed overzicht, goed onderhoud.

-

Parkeerplaats auto’s personeel: Medewerkers moeten veilig van het kantoor naar hun auto kunnen komen. De kans dat iemand hen ongezien opwacht en aanvalt op deze route moet zo klein mogelijk zijn (denk aan: zicht vanuit kantoor, zicht vanuit woningen, verlichtingsniveau, verstopplekken).

-

Stalling (brom) fietsen personeel: Medewerkers moeten veilig van het kantoor naar hun (brom)fiets kunnen komen. De kans dat iemand hen ongezien opwacht en aanvalt moet zo klein mogelijk zijn (denk aan: zicht vanuit kantoor, zicht vanuit woningen, verlichtingsniveau, verstopplekken).

-

Het kantoor is voor klanten en personeel goed bereikbaar per openbaar vervoer en de haltes en routes tussen haltes en kantoor liggen in het zicht (sociale controle) en zijn goed verlicht.

-

Parkeergelegenheid klanten: Parkeerplaats en route zijn voorzien van sociale controle.

-

Het kantoor ligt direct aan de openbare weg. De omgeving is overzichtelijk en ’s avonds goed verlicht (denk aan: ingang aan openbare weg, zicht vanuit kantoor, zicht vanuit woningen, verlichtingsniveau, verstopplekken).

-

De locatie is goed toegankelijk voor hulpdiensten;



29

6.3 Benodigde v ierkante meters / aantal panden De ontwikkeling in de huisvestingsportefeuille van CWI zal in de planperiode in het teken staan van BVG-vorming. Dit betekent in veel gevallen voor het CWI herhuisvesting in een ander gebouw omdat het huidige CWI-pand niet geschikt is om als bedrijfsverzamelgebouw te dienen. Door CWI wordt een onderscheid gemaakt in het aantal m² dat per fte voor de verschillende bedrijfsonderdelen is toegestaan. Voor CWI-locaties is landelijk gemiddeld 29 m² v.v.o. per fte toegestaan, waarbij wordt opgemerkt dat voor relatief kleine vestigingen een groter aantal m² per fte is toegestaan dan voor grote(re) locaties. Het grotere aantal m² voor kleinere vestigingen is noodzakelijk om ook bij die vestigingen een redelijke beursvloer te hebben waar een belangrijk deel van het referentiewerkproces zich afspeelt. Voor de andere bedrijfsonderdelen (hoofdkantoor, districtskantoren en Juza) is 23 m² v.v.o. per fte toegestaan. Deze normen bepalen de benodigde m² voor de verschillende onderdelen en het totaal maar werken ook door in de kosten. De situatie per 1 januari 2004 is als volgt (afgerond op honderdtal): • • • •

Huisvesting HK + DK Huisvesting JUZA Vestigingen Totaal aantal gehuurde m²’s

: : : :

16.600 m² v.v.o. 7.600 m² v.v.o. 190.100 m² v.v.o. 214.300 m² v.v.o.

ontwikkeling van de totale portefeuille

Grafiek 2 300.000

aantal m² vvo

250.000

200.000

150.000

totaal CWI

100.000

50.000

04

05

06

07

08

09

jaren De onderliggende cijfers zijn weergegeven in bijlage 10.4 (tabel 1)

30


Tot en met 2006 is door BVG-vorming sprake van een toename van het aantal m² v.v.o. (het volume-effect). Dit wordt veroorzaakt door de deels dubbele huisvesting. Vanaf 2007 is sprake van een absolute afname van het aantal gehuurde m² v.v.o.. Huisvesting HK en DK Het hoofdkantoor en de zes districtskantoren bieden huisvesting aan de Raad van Bestuur, de districtsmanagers en hun staven. Voor alle panden zijn 5 of 10 jarige huurcontracten afgesloten. Bijzondere vermelding verdient de huisvesting van de unit Documentaire Informatie Voorziening, onderdeel van de landelijke stafafdeling Facilitair Management. Dit landelijke archiefdepot, gevestigd in een afzonderlijk gebouw in Zoetermeer, heeft een omvang van ± 2.100 m² v.v.o.. Huisvesting JUZA De bedrijfseenheid Juridische Zaken (JZ) is een aparte bedrijfseenheid naast het onderdeel van CWI waarin de CWI-vestigingen zijn gepositioneerd. De bedrijfseenheid JZ houdt zich bezig met de uitvoering van de wettelijke taken (verstrekken van ontslagen tewerkstellingsvergunningen) van CWI en heeft dan ook geen directe functie of betrokkenheid in de taken van de CWI-vestigingen. De afdeling Juridische Zaken is deels centraal en deels decentraal gehuisvest. Het beleid van CWI is om de decentrale Juza-medewerkers zoveel mogelijk te huisvesten in een CWI-vestiging. In de huidige situatie is alleen Juza Apeldoorn elders gehuisvest. De centrale medewerkers zijn gehuisvest in Zoetermeer. Vestigingen Per 01-01-04 telde CWI 129 vestigingen verdeeld over 110 kerngemeenten. Hier wordt uitvoering gegeven aan het referentiewerkproces. Twee vestigingen zijn inmiddels samengevoegd met andere vestigingen. Van deze 129 vestigingen waren er (per 01-0104) 23 gehuisvest in een Bedrijfsverzamelgebouw. Ca. 100 vestigingen zijn gehuisvest in de panden waarvan de huurcontracten in het kader van de boedelscheiding van de Arbeidsvoorzieningsorganisatie zijn overgedragen aan CWI. CWI werd hoofdhuurder, de overige bedrijfsonderdelen werden onderhuurder van het CWI. Inmiddels zijn veel van deze “onderhuurders van het eerste uur” vertrokken. CWI bleef als gevolg van het hoofdhuurderschap met leegstand in de panden achter. Dit verklaart waarom het werkelijk gehuurde aantal vierkante meters (v.v.o.) veel hoger was dan normatief toegestaan. De omvang van de CWI-vestigingen varieert van ca. 250 m2 tot ca. 2.500 m2 v.v.o., afhankelijk van het aantal medewerkers en daarachter liggend de omvang van de klantenstroom.



31

7. Ontwikkeling van de huisvestingsportefeuille Huisvesting HK en DK Uitgangspunt in het beleid rondom de huisvesting van het hoofdkantoor en de districtskantoren is een ongewijzigde organisatievorm. Zowel het hoofdkantoor als de districtskantoren zullen op de huidige locatie gehuisvest blijven, mits de onderhandelingen die in de periode 2004 – 2009 plaatsvinden over de verlenging van de huurcontracten tot het gewenste resultaat leiden. De ruimtebehoefte wordt als ongewijzigd verondersteld t.o.v. de huidige situatie. Huisvesting Juza CWI zal haar beleid om de decentrale Juza-vestigingen onder te brengen in CWIvestigingen / bedrijfsverzamelgebouwen continueren. In eerste instantie zal dit zijn in de gemeenten waar de Juza-vestiging is gehuisvest. Mocht dit om huisvestings-technische redenen niet mogelijk zijn, dan wordt er elders in het district naar een passende huisvesting in een CWI-vestiging gezocht. De herhuisvesting van de centrale Juzaorganisatie zal in de periode 2004 – 2009 nader worden bekeken in het licht van de totale huisvestingsporteuille van het CWI. De ruimtebehoefte wordt als ongewijzigd verondersteld t.o.v. de huidige situatie. CWI-vestigingen De huisvestingsportefeuille zal in de planperiode tot 2009 een grote verandering ondergaan. Volgens prognose van CWI (mei 2004) zullen alle CWI-vestigingen per eind 2008 / begin 2009 gehuisvest zijn in een bedrijfsverzamelgebouw. CWI's wel - niet bewoond als BVG

Grafiek 3

200.000 180.000 160.000

aantal m² vvo

140.000 120.000

bewoond BVG

100.000

bewoond niet-BVG 80.000 60.000 40.000 20.000 0 04

05

06

07

jaren

32

08

09

De onderliggende cijfers zijn weergegeven in bijlage 10.4 (tabel 2)


In de meeste situaties betekent dit een herhuisvesting naar een ander pand. Het tempo van BVG-vorming kan geïllustreerd worden aan de hand van voorgaande grafiek. Hierin wordt duidelijk dat het zwaartepunt van de BVG-vorming op basis van actuele inzichten in de jaren 2004 t/m 2006 ligt. Tegelijkertijd is een afnemend aantal m2’s waarneembaar. Dit heeft te maken met : • een teruglopend aantal fte’s, zoals geprognotiseerd door het CWI (afd. B&E, kostenmodel 09); • het aflopen van oude (‘dubbele’) huurcontracten; • het beëindigen van het hoofdhuurderschap per afloop van huidige huurcontracten (in nieuwe huurcontracten wordt het overschot aan m²’s afgestoten). De weergegeven m2’s in grafiek 3 betreffen een prognose van de daadwerkelijk bewoonde m2’s in een bepaald jaar. De leegstand van panden als gevolg van verhuizing naar een nieuw pand (de zgn. bouwleegstand en de leegstand na vertrek) is hierbij niet meegenomen. Prognose gehuurd aantal m²’s De basis voor bovenstaande prognose is het beleid om de totale ruimtebehoefte te koppelen aan het aantal fte‘s in 2006. Omdat de ontwikkelingen in het aantal fte’s na deze periode vooralsnog onzeker is, is als uitgangspunt voor 2007 e.v. eveneens het aantal fte’s per 2006 genomen. Grafiek 4

invulling van aantal m² vvo CWI vestigingen 250.000

aantal m² vvo

200.000

onderverhuur

150.000

bouwleegstand leeg na vertrek overschot

100.000

norm (kostenmodel 9)

50.000

-

04

05

06

07

08

09




33

Een en ander betekent dat na 2006 de genormeerde oppervlakte vooralsnog constant blijft. Voor de aanname van de ontwikkeling van de onderverhuur is een conservatief scenario aangehouden. Het overschot (aantal gehuurde m²’s -/- genormeerd vloeroppervlak) zien we wel teruglopen, maar zal nooit geheel verdwijnen. Deze flexibiliteitschil moet pieken in het aantal fte’s opvangen dan wel ingezet worden ten behoeve van onderverhuur door derden. Hier zal de vestigingsmanager, gezien de locale inbedding, een belangrijke rol dienen te vervullen. Zoals al gememoreerd in hoofdstuk 5 wil CWI door middel van het afsluiten van een huurdersconvenant het risico van leegstand delen met de ketenpartners (gemeente en UWV). Hierbij geldt dat de extra m²’s primair worden ingezet om extra personeel van CWI te huisvesten (hogere bezetting als gevolg van conjuncturele en/of interne ontwikkelingen) en vervolgens, als er nog steeds sprake is van een overschot, de ruimte onder te verhuren aan derden. Deze onderhuurcontracten kennen bij voorkeur een looptijd van maximaal 1 jaar om zo flexibel mogelijk te kunnen zijn. Als gevolg van het tempo van BVG-vorming zal de bouwleegstand voorafgaand aan ingebruikname van een ander pand en de leegstand na vertrek uit het huidige pand in eerste instantie fors toenemen maar geleidelijk aan weer afnemen. Afkoop is hierbij een optie, echter dit zal situationeel op haar financiële merites beoordeeld worden. Gelet op de huidige marktsituatie zal dat in veel situaties niet of nauwelijks bespreekbaar zijn, dan wel tot een relatief hoge afkoopsom leiden. Met name bij BVG-vorming in “nieuwe” huisvesting zal in een vroegtijdig stadium de huur/bouwleegstand in de (financiële) planvorming worden meegenomen. Huur versus koop De SUWI-wet laat volgens interpretatie van het CWI weinig tot geen ruimte voor koop van panden. Gelet op de gewenste flexibiliteit is huren bovendien een aantrekkelijker optie. Terecht wordt in de meibrief aangegeven dat er wellicht een onderscheid moet worden gemaakt tussen hoofdkantoor en districtskantoren enerzijds, en vestigingen anderzijds. Echter, gelet op het ontwikkelingsstadium waarin het CWI zich bevond op het moment dat keuzes moesten worden gemaakt (de exacte omvang van de staven in de komende jaren was nog niet bekend), is bewust voor huur gekozen. Ook bij de vorming van bedrijfsverzamelgebouwen (BVG-en) is huur het uitgangspunt. Vaak heeft CWI geen keuzemogelijkheden omdat de gemeente een locatie aanwijst. Incidenteel, kan het voorkomen dat het exploitatietechnisch veel aantrekkelijker is om te kopen dan om te huren; in die gevallen zal CWI een expliciete goedkeuring aan de minister vragen.

34


8. Financiële aspecten 8.1 Financiële kaders In deze paragraaf worden de financiële kaders weergegeven in termen van exploitatielasten en investeringen. Vervolgens wordt in paragraaf 8.2 een meerjarenprognose gegeven van de daadwerkelijke huisvestingskosten. Exploitatie Ten behoeve van een objectieve benchmarking van de exploitatiekosten van CWI zijn in grafiek 5 de normatieve huisvestingskosten per m² verhuurbaar vloer-oppervlak (v.v.o.) incl. BTW vergeleken met de FACANA-kengetallen.

FACANA is een databank waarin de facilitaire kosten- en prestatiegegevens van honderden organisaties zijn opgenomen. Op basis hiervan zijn voor diverse sectoren kengetallen ontwikkeld. Door CWI zijn de kengetallen voor de sector “Overheid” als uitgangspunt genomen en gerubriceerd conform de NEN 2632. Voorbeeld : de kosten van de kale huur (excl. servicekosten en incl. BTW) bedragen volgens FACANA in de overheidssector gemiddeld € 166,-- per m² v.v.o.. Voor CWI is het normatieve huurkostenniveau gemiddeld € 141,-- per m² v.v.o..

Grafiek 5 vergelijking normgetallen 2004 (CWI) met kengetallen (FACANA) 300,0

bedragen in € per m² vvo

250,0

200,0

kosten nutsvoorzieningen onderhoudskosten schoonmaakkosten

150,0

servicekosten kosten inbouwpakket huurkosten

100,0

50,0

CWI


FACANA


35

Zoals uit grafiek 5 blijkt, valllen de normatieve kosten per m² v.v.o. beperkt hoger uit dan de FACANA-kengetallen. Het verschil wordt met name veroorzaakt door de kosten verband houdend met de investeringen in de inrichting van een pand (= kosten inbouwpakket); bij de FACANA-kengetallen is een deel van deze kosten verdisconteerd in de huurprijs. CWI heeft echter als beleidsuitgangspunt dat men marktconforme kantoorpanden aanhuurt en zelf zorgdraagt voor de inrichting. Andere oorzaken kunnen worden gevonden in langere afschrijvingstermijnen in de FACANA-systematiek (15 i.p.v. 10 jaar), het niet meenemen van de rentekosten, e.d. Nog opgemerkt dient te worden dat de genormeerde kosten van het inbouw-pakket een afgeleide zijn van de genormeerde investeringsbedragen per m² v.v.o.. De verdeling van huisvestingskosten is weergegeven in onderstaande figuur. De genoemde kostensoorten sluiten aan bij de norm NEN 2632.

Grafiek 6

normatieve huisvestingskosten CWI in %

3%

6%

9%

huurkosten kosten inbouwpakket

9%

servicekosten 50%

schoonmaakkosten onderhoudskosten kosten nutsvoorzieningen

23%

De onderliggende cijfers zijn weergegeven in bijlage 10.4 (tabel 4)

Toelichting per kostensoort : Een groot deel van de jaarlijkse huisvestingskosten wordt gevormd door de huurkosten. In grafiek 6 wordt nog geen rekening gehouden met het prijseffect van de BVG-vorming (afstoten van huidige relatief goedkope huisvesting voor duurdere maar ook kwalitatief betere huisvesting) op de gemiddelde huurprijs voor de toekomstige jaren zoals die in feite uit grafiek 7 (blz. 40) naar voren komt. 36


De kosten van het inbouwpakket zijn een afgeleide van de normbedragen voor investeringen in de inrichting van nieuwe huisvesting (zie goedgekeurd projectplan BVG-vorming) en de gebruikelijke afschrijvingsregels. Voor de vergelijkbaarheid met de markt is tevens rekening gehouden met rentekosten. Als gevolg van de historie (CWIorganisatie is per 1 januari 2002 ontstaan uit oude Arbeidsvoorzienings-organisatie waarbij is overeengekomen dat bedrijfsmiddelen zijn overgenomen met boekwaarde 0) en het feit dat de BVG-vorming nog gaande is, zal het normbedrag voor het inbouwpakket met name de eerste jaren organisatiebreed niet worden bereikt. Ten aanzien van de onderhoudskosten geldt dat deze ten dele soms in de servicekosten (met name het eigenaarsdeel) zijn verdisconteerd. Daarnaast geldt dat de afgelopen jaren onderhoud soms vanuit transformatiegelden is gefinancierd of achterwege is gebleven in verband met de op korte termijn te verwachting nieuwe huisvesting in het kader van BVG-vorming. Het nu gereserveerde/genormeerde bedrag is bestemd voor regulier, normaal onderhoud dat op een gestructureerde wijze voor CWI-panden zal worden opgepakt. Grootschalige aanpassingen om veranderingen in het referentiewerkproces in panden te kunnen opvangen worden verondersteld op een andere wijze te worden gefinancierd (investeringen). Met betrekking tot de componenten parkeerkosten en BTW-compensatie geldt dat deze op dit moment onvoldoende afzonderlijk inzichtelijk kunnen worden gemaakt maar deel uitmaken van de huurkosten. Deze kosten maken derhalve onderdeel uit van de huurkosten. Investeringen CWI heeft geen panden in eigendom. Voor wat betreft de benodigde financiële middelen kan een driedeling worden gemaakt : Vaste inrichting, honoraria en meubilair. In het vervolg wordt een korte toelichting gegeven. Vaste inrichting: De aan te huren gebouwen en/of gebouwdelen dienen te voldoen aan bepaalde basiseisen om te voorkomen dat extra investeringsgelden nodig zijn om de aan te huren ruimten op te waarderen. Dit wordt getoetst aan de hand van het Centraal Programma van Eisen. De inrichting vindt plaats aan de hand van technische specificaties zoals deze zijn weergegeven in het Centraal Programma van Eisen. Met betrekking tot de inrichting van de beursvloer geldt dat de pilot huisstijl op hoofdlijnen, na besluitvorming door de Raad van Bestuur, richtinggevend zal zijn.

Het begrote bedrag per m² v.v.o. inrichting is bestemd voor binnenwanden Centrale Organisatie Werk En Inkomen


37

(flexibele/demontabele scheidingswanden), aanpassingen aan bestaande plafonds (bijvoorbeeld om de beursvloer van frontoffice te onderscheiden + akoestische aanpassingen om bijvoorbeeld ruimten geschikt te maken voor vergaderingen), afwerkschilderwerk, aanpassen van de E-installatie (extra wandcontactdozen e.d.), databekabeling, beveiligingsinstallaties (inbraak, brand, calamiteiten) en aanpassingen W-installaties (bijvoorbeeld aanpassen van koeling om het op de beursvloer mogelijk te maken dat er relatief veel personen per m² aanwezig kunnen zijn). De tot op heden gehanteerde kengetallen zijn als volgt : Opbouw investeringsbedrag vaste indeling per m² VVO incl. BTW Binnenwanden € 66,00 Binnenkozijnen € 26,00 Vloerbedekking € 42,00 Plafonds en geluidsbarrière € 30,00 Schilderwerk € 10,00 Wandafwerking kantoren € 21,00 Vaste inrichtingselementen € 37,00 Aanpassing E-installaties € 73,00 Databekabeling € 29,00 Beveiligingsinstallatie € 18,00 Aanpassing W-installaties € 48,00 Subtotaal € 400,00 Indexering € 20,00 Totaal (prijspeil medio uitvoeringsperiode) € 420,00

Deze kengetallen zijn tot stand gekomen in samenwerking met een onafhankelijk kostenmanagement-bureau; op basis van de adviezen van dit bureau heeft CWI medio 2003 bovengenoemd kengetal verhoogd van de oorspronkelijk gehanteerde van € 350,00 naar € 400,00 (excl. indexering). Projectadvisering e.d. Binnen de post projectadvisering wordt de volgende disciplines onderscheiden: • Projectmanagement (inschakeling na DO-fase) : € 35.000,-- per locatie • Architect / makelaardij / E/W-adviseur e.d. : € 56,-- per m² v.v.o. Meubilair Op basis van het Centraal Programma van Eisen is een gemiddeld CWI in BVG doorgerekend qua meubilairbehoefte en hiervan is een benodigd budget afgeleid.

Het budget is bestemd voor: • inrichting van de beursvloer (balie, pc-werkplekken, bezoekersstoelen

38


• •

vacaturedisplay’s e.d.); werkplekken voor de frontoffice (bureau’s, bureau- en bezoekersstoelen + kasten); flexmeubilair ten behoeve van de backoffice (bureau’s, bureau- en bezoekersstoelen + kasten).

Daar waar van toepassing wordt verondersteld dat bestaand meubilair kan worden hergebruikt. De landelijke stafafdeling Facilitair Management (unit Inkoop) draagt er zorg voor dat bij aanvragen voor nieuw meubilair eerst het bestaande meubilair wordt getoetst aan vigerende (Arbo-)normen. Wederoplevering van verlaten panden Met betrekking tot de kosten voor de wederoplevering van verlaten panden (terugbrengen in de oorspronkelijke staat waarin het pand gehuurd werd), geldt dat CWI ingevolge de nieuwe huurwetgeving kan bedingen dat er geen terugbouwverplichting bestaat. In veel lopende huurcontracten geldt echter nog de bepaling dat CWI die verplichting wel heeft. In eerste instantie zal CWI met de gebouweigenaar onderhandelen over een vergoeding van door CWI aangebrachte voorzieningen, maar indien de gebouweigenaar volhoudt dat het gebouw in de oorspronkelijke staat teruggebracht moet worden, zal CWI hiervoor zorg dragen.

Financiering Voor de financiering van de geplande investerings- en exploitatiekosten wordt verwezen naar hoofdstuk 3 van het Meerjarenbeleidsplan CWI (“Partner CWI”) 2005 – 2009.

8.2 Werkelijke exploitatielasten



39

Op basis van opgedane ervaringen voor ruim 30 nieuwe (deels nog toekomstige) BVGlocaties mag verondersteld worden dat de huurprijs per m² v.v.o. van nieuw aan te huren panden, nog afgezien van toekomstige prijsindexering en ondanks het feit dat CWI als beleidsuitgangspunt hanteert dat er sprake dient te zijn van een marktconforme huurprijs, boven de gemiddelde huurprijs van de te verlaten panden ligt. De ontwikkeling van de huurprijzen is in onderstaande figuur weergegeven :

ontwikkeling huurprijzen

Grafiek 7 170 165

huurprijs per m² vvo

160 155 150 vestigingen

145

CWI totaal

140 135 130 125 120 04

05

06

07

08

09


De hogere huurprijs wordt veroorzaakt door kwalitatief betere huisvesting, het gegeven dat bij nu in gebruik zijnde panden sprake is van een relatief lage huurprijs en het effect van de BTW-compensatietoeslag*. *CWI kan niet opteren voor met BTW belaste verhuur. De eigenaar van het gebouw dient dan de ten tijde van de bouw terugontvangen BTW over de stichtingskosten aan de fiscus terug te betalen. De eigenaar wil hier-voor gecompenseerd worden (de BTW-schade). Dit kan totaal eenmalig huurkosten of in jaarlijkse termijnen (opslag op de huur).

bedragen * € 1000

Als we40.000 het volume-effect (zie grafiek 2, blz. 30) en het prijseffect combineren leidt dit tot een ontwikkeling van de totale huurkosten (gesplitst naar de diverse bedrijfsonderdelen) 35.000 zoals in grafiek 8 (blz. 41) weergegeven. Door hogere huurprijzen dalen de totale 30.000 huurkosten minder snel dan op grond van de afname van het aantal m²’s verwacht kon worden. 25.000 Juza 20.000

HK + dk-en vestigingen

15.000 10.000

Grafiek 8

5.000

40

Centrale organisatie Werk en Inkomen Meerjarenbeleidsplan Huisvesting CWI 0 04

05

06

07

jaren

08

09

Totale huisvestingskosten per fte De totale huisvestingskosten (organisatiebreed) per fte zijn weergegeven in grafiek 9. Per organisatie-onderdeel worden deze op de volgende bladzijden toegelicht. Grafiek 9

Exploitatiekosten per fte 14.000

12.000

bedragen in €

10.000

8.000

HK + dk-en vestigingen

6.000

Juza

4.000

2.000

0 04

05

06

07

08

09


•

vestigingen De huisvestingskosten per fte zijn tot stand gekomen door de totale kosten (excl. de kosten welke voor onderverhuur worden gemaakt) te relateren aan de fte’s in 2006 volgens kostenmodel 09. Uit grafiek 10 (kosten per fte), gebaseerd op de kosten van de vestigingen, komen duidelijk de tendensen van de BVG-vorming naar voren. De afname van het huurvolume resulteert in de loop der jaren in aanzienlijk lagere kosten per fte (afname van de huurcomponent). Deze afname wordt ten dele afgezwakt door de reeds eerder vermelde hogere huurprijs per m² v.v.o..

Grafiek 10



41

kosten per fte 14.000

12.000

bedragen in

10.000

kosten nutsvoorzieningen onderhoudskosten

8.000

schoonmaakkosten servicekosten kosten inbouwpakket

6.000

kosten agv extra investeringen huurkosten

4.000

2.000

0 04

05

06

07

08

09


Als gevolg van de toename van de BVG-en zullen de rente- en afschrijvingskosten kosten toenemen. In 2009 zal praktisch het gehele gehuurde vloeroppervlakte bestaan uit BVG-m²’s.

42

•

Hoofdkantoor en districtskantoren Tot en met 2006 vertonen de exploitatielasten per fte een stijgend verloop, vanaf 2007 zijn deze gelijk aan 2006. De kosten per fte voor hoofdkantoor en districtskantoren stijgen de eerste jaren beperkt (volume-effect). Verhoudingsgewijs is sprake van relatief hoge kosten per fte. Hiervoor zijn een aantal redenen aan te geven, te weten: het effect van het centraal archief + centrale functies die niet in fte’s zijn uit te drukken, er is geen rekening gehouden met projectfte’s en daarnaast is sprake van in verhouding nieuwe huisvesting op relatief dure locaties (geen periferie) tegen weliswaar marktconforme huurprijzen.

•

Juridische Zaken (Juza) Bij de ontwikkeling van de kosten van Juza per fte komt duidelijk het effect van verhuizen naar BVG-locaties tot uiting. Juza is grotendeels al gehuisvest in CWIvestigingen en verhuist met de vestiging mee naar een (duurder) BVG. Vanwege het feit dat Juza als onderhuurder werd/wordt beschouwd in de CWIlocaties komen kosten van eventuele overmaat niet in de kosten per fte voor


Juza tot uiting.

8.3 Investeringsplanning In de meerjareninvesteringsbegroting van het CWI zijn de investeringen op het gebied van huisvesting opgenomen in de periode 2004 – 2009. Het overgrote deel hiervan is bestemd voor de realisatie van CWI’s in bedrijfsverzamelgebouwen. In grafiek 11 is de investeringsplanning weergegeven, gerelateerd aan het tempo van BVG-vorming

Grafiek 11

benodigd investeringsbudget (advies- en inrichtingskosten BVG) 70.000.000

60.000.000

50.000.000

40.000.000 benodigd investeringsbudget 30.000.000

20.000.000

10.000.000

0 jan-02

jan-03

jan-04

jan-05

jan-06

jan-07

jan-08

9. (Administratieve) organisatie (AO) en procedures 9.1 Verantwoordelijkheden De Raad van Bestuur (RvB) CWI heeft de primaire en integrale verantwoordelijkheid voor het functioneren van de CWI-organisatie. Om deze verantwoordelijkheid te kunnen nemen beschikt de RvB over middelen. De RvB geeft jaarlijks in zijn bedrijfsplan op hoofdlijnen aan welke middelen nodig zijn (voor zowel uitvoering als transformatie en investeringen). Bij de implementatie van het bedrijfsplan blijkt, aan de hand van de projectplannen, welke middelen concreet nodig zijn voor transformatie en investeringen. Indien in de



43

loop van het jaar blijkt dat de schatting uit het bedrijfsplan sterk afwijkt van de realisatie, of ontwikkelingen bijstelling van de oorspronkelijke projectplannen vereisen, overleggen CWI en SZW (binnen de reguliere procedure) over een bijstelling van het bedrijfsplan i.c. transformatieplan op dit punt. De RvB beslist zelf over de aanwending van deze middelen om op deze wijze zijn verantwoordelijkheden ten volle waar te kunnen maken. De RvB legt daar (in een directe relatie) verantwoording over af aan de Minister van SZW. Daarnaast verantwoordt de CWI zich periodiek volgens de kaders die de wetgeving daarvoor geeft. De IWI houdt (onafhankelijk) toezicht op de CWI. Zij hanteert daarbij als belangrijk uitgangspunt het concept van “single audit”. Dat betekent dat de IWI er van uitgaat dat het afleggen van verantwoording de primaire verantwoordelijkheid van de CWI zelf is. De IWI beoordeelt de verantwoordingsrapportages van de CWI en voert indien hij dat wenselijk acht aanvullend onderzoek uit. De IWI brengt zijn beoordelingen en onderzoeken zelfstandig in de publiciteit. In deze verdeling van verantwoordelijkheden is sprake van een heldere scheiding tussen beleid (SZW), uitvoering (CWI) en toezicht (IWI) en de verantwoording daarover. De verantwoordelijkheidsverdeling zoals hiervoor geschetst heeft betrekking op de taken die de CWI uitvoert. Daarbij gaat het natuurlijk allereerst om de reguliere uitvoering, maar bij nader inzien ook op de uitvoering van projecten (incidentele uitvoering). Ook daar moet sprake zijn van een scheiding tussen beleid, uitvoering en toezicht.

9.2 Uitvoering en kwaliteitsbewaking Voor de uitvoering van huisvestingsprojecten (incidentele uitvoering) heeft de CWI een beheerstructuur ingericht in de vorm van een projectorganisatie. De kern hiervan bestaat uit de Stuurgroep Facilitair Management, waarbij een lid van de RvB optreedt als voorzitter. Aan een stuurgroep nemen alle voor het project van belang zijnde personen deel. De stuurgroep komt eenmaal per maand bijeen. Middels het Operationeel Overleg worden besluiten van de Stuurgroep c.q. van de Raad van Bestuur gecommuniceerd aan de districtsvertegenwoordigers die belast zijn met decentrale huisvestingstaken. Andersom worden vanuit het Operationeel Overleg zaken aangedragen die door de centrale stafafdeling worden vertaald in voorstellen die ter besluitvorming worden voorgelegd aan de Stuurgroep. Uit het voorgaande blijkt dat de RvB CWI zowel ten aanzien van de reguliere als van de

44


incidentele uitvoering (projecten) een beheerstructuur heeft ingericht die verzekert dat de RvB zowel greep op de uitvoering houdt, als verantwoording hierover aflegt. De beheerstructuur voor de uitvoering van de projecten vormt de kern voor de sturing op, bewaking van en verantwoording over projecten. Via de kwartaalrapportages aan SZW wordt door CWI inzicht verschaft in de voortgang van de projectactiviteiten, de behaalde resultaten en wordt verantwoording afgelegd over de bestede financiële middelen.

9.3 Projectadministratie en AO De administratieve organisatie (zie ook bijage 10.2) rondom de CWI-huisvesting(sprojecten) is geborgd door middel van de bestaande procedures, zoals : • Procedure onderverhuur; • Procedure bestellingen (binnen of zonder landelijk contract); • Procedure investeringen (excl. BVG); • Procedure BVG-investeringen; • Procedure servicedesk. Naast deze AO-procedures heeft CWI eveneens een procesomschrijving ontwikkeld waarin de diverse actoren bij de vorming van bedrijfsverzamelgebouwen zijn benoemd als ook de taakafbakening (zie bijlage 10.1). CWI is bezig om de budgetverantwoordelijkheid inzake BVG-vorming meer decentraal te beleggen. De spelregels bij het vrijgeven door de RvB van investeringsbudgetten per locatie maken ook onderdeel uit van deze procesbeschrijving. De procesomschrijving is een dynamisch document, dat wil zeggen dat op basis van ervaringen in de praktijk telkens getoetst zal worden of de omschreven werkwijze gehandhaafd dan wel aangepast moet worden.

9.4 Samenhang, afhankelijkheden, fasering, planning en interne en externe afstemming Bij de projecten wordt de relevante relatie met andere projecten steeds aangegeven. Ook wordt hier ingegaan op de samenhang tussen de diverse projecten en hun onderlinge afhankelijkheden. Voorts worden per project de mijlpalen, voor zover van toepassing, en de tijdsplanning aangegeven. Per project wordt ingegaan op de partijen waarmee zowel intern als extern mee afgestemd dient te worden. Door middel van interne audits wordt periodiek getoetst of het huisvestingsbeleid, en in het bijzonder het proces van BVG-vorming, zodanig wordt beheerst dat de doelstellingen op de meest effectieve en efficiënte wijze worden gerealiseerd. Verslagen van de interne audits, inclusief verbetervoorstellen, worden voorgelegd aan de Raad



45

van Bestuur die vervolgens ook toeziet op de implementatie van die verbetervoorstellen. Op financieel/beleidsmatig gebied wordt de beheersing van de geldstroom die gemoeid is met het integrale huisvestingsbeleid (reguliere huisvestingskosten, investeringen en transformatiegelden) bewaakt middels een hecht samenspel tussen de stafafdelingen Facilitair Management, Financiën en de Corporate Controller.

46


10. Bijlagen 10.1 BVG-procesomschrijving, versie 1



47

1. 1.a

1.b 1.c

2. 2.a

2.b

2.c

2.d 2.e

3. 3.a

3.b

3.c

3.d

3.f 4. 4.a

Processtap Vestigingsmanager wil BVG De vestigingsmanager en ketenpartner(s) hebben een dienstverleningsconcept en willen een bedrijfsverzamelgebouw (BVG) realiseren en kerngemeente geeft opdracht tot maken plan van aanpak. De vestigingsmanager maakt startdocument en stuurt dit na ondertekening naar de districtsmanager. De districtsmanager ondertekent mede het startdocument ten behoeve van de vraag om aanwending van het gereserveerde investeringsbudget t.b.v. onderzoek tot en met het Ontwerp BVG en stuurt deze naar de landelijke projectleider BVG. Raad van Bestuur geeft akkoord start BVG De landelijke projectleider BVG zorgt voor registratie van (gegevens uit) het startdocument en stuurt het startdocument naar (het lid van) de Raad van Bestuur. (Het lid van) de Raad van Bestuur geeft akkoord op ondersteuning en geeft het onderzoeksbudget vrij en stuurt het getekende startdocument naar de landelijke projectleider BVG retour. De landelijke projectleider BVG informeert de betreffende accountmanager, de districtsmanager en de vestigingsmanager en stuurt een kopie van het getekende startdocument naar F&C ten behoeve van de budgetboeking. F&C boekt het budget ten gunste van het project onder vermelding van vastgestelde projectcoderingen De accountmanager start met de vestigingsmanager het voortraject en maakt, aan de hand van het door de kerngemeente opgeleverde plan van aanpak, een haalbaarheidsdocument op. Intentieverklaring BVG door partijen De vestigingsmanager, ondersteund door de accountmanager, maakt principeafspraken met de BVG-partners omtrent de huurprijs en de facilitaire voorzieningen op basis van het model CWI in BVG. De accountmanager is akkoord met het plan van aanpak en de haalbaarheid aangaande de projectkaders en maakt een intentieverklaring op en tekent de intentieverklaring. De vestigingsmanager is akkoord met het plan van aanpak, de principeafspraken omtrent de huurprijs en de facilitaire voorzieningen en de haalbaarheid aangaande de uit te voeren dienstverlening en tekent de intentieverklaring. De districtsmanager is akkoord met het plan van aanpak, de principeafspraken omtrent de huurprijs en de facilitaire voorzieningen en de haalbaarheid aangaande de exploitatie van het pand en tekent de intentieverklaring. De accountmanager maakt een toepassingsdocument PvE op. Dit lokale PvE is ten behoeve van het ontwerp BVG. Vaststellen ontwerp BVG De accountmanager vraagt aan de contracthoudende ontwerpende bureaus (architect, installatie-adviseur E+W+data) om offerte en legt deze met advies voor aan de districtsmanager.

Paraaf

48

Overig

DK Stafafdeling

HK Stafafdeling

CWI-manager

Districtsmanager

Toelichting: Teneinde dit proces effectief te laten verlopen, is een goede samenwerking tussen het district (districtsmanager en facilitair coördinator) en het hoofdkantoor (adviseur huisvesting & facilities en landelijk projectleider BVG) cruciaal. Dit uit zich door de officiële documenten mede te ondertekenen cq te paraferen.

Legenda B = beslissen C = Controleren R = Registreren U = Uitvoeren Raad van Bestuur

Procesnaam : BVG vorming Nr. Proceseigenaar : Facilitair Management

B

U U

R

B

U

R U

U

B

B

B

U

U

Versie

0.3

Datum

17-06-2003

Pagina

1 van 3


4.b 4.c

4.d

4.e

5. 5.a 5.b

5.c

5.d 5.e

5.f 5.g

5.h 5.i 6. 6.a 6.b 6.c 6.d 6.e 6.f 6.g 6.h 6.i

De districtsmanager beslist omtrent de gunning van de opdracht. De accountmanager maakt een opdracht tot levering ten behoeve van het maken van een (definitief) ontwerp van het BVG, tekent deze en stuurt deze naar het betreffende bureau en registreert een kopie. De accountmanager toetst het voorlopig ontwerp en (in een later stadium) het definitief ontwerp van de vaste indeling van het CWI oppervlak en legt deze voor aan de districtsmanager, tezamen met te maken een realisatieplan. De districtsmanager accordeert het definitief ontwerp en vraagt door tussenkomst van de landelijke projectleider BVG met het realisatieplan om aanwending van het investeringsbudget t.b.v. de realisatie van het BVG. Voorbereiding BVG De landelijke projectleider BVG toetst het realisatieplan en stuurt deze, geparafeerd na akkoord, door naar het (lid van) de Raad van Bestuur. (Het lid van) de Raad van Bestuur tekent het realisatieplan en geeft het realisatiebudget vrij en stuurt het getekende realisatieplan naar de landelijke projectleider BVG retour. De projectleider BVG informeert de districtsmanager, de vestigingsmanager en de accountmanager en stuurt een kopie van het getekende realisatieplan naar F&C ten behoeve van de budgetboeking. F&C boekt het budget ten gunste van het project onder vermelding van vastgestelde projectcoderingen. De accountmanager vraagt aan de contracthoudende projectmanagementbureaus om offerte en legt deze met advies voor aan de districtsmanager en maakt een opdracht tot levering en stuurt deze na ondertekening door de districtsmanager, naar het geselecteerde projectmanagementbureau. De districtsmanager tekent de opdracht tot levering. Het geselecteerde projectmanagementbureau levert met inschakeling van een architectenbureau een bestek op ten behoeve van de uitvoering van het BVG door een hoofdaannemer. De adviseur huisvesting & facilities toetst het bestek aan het CPvE. De accountmanager initieert in het maken van een concept huurovereenkomst en in het maken van een concept overeenkomst gebruik faciliteiten. Realisatie BVG De accountmanager maakt een aanbestedingsbrief ten behoeve van één van de contracthoudende hoofdaannemers ter realisatie van de vaste inrichting. De districtsmanager tekent de aanbestedingsbrief. De accountmanager draagt zorg voor de definitieve huurovereenkomst en de overeenkomst gebruik faciliteiten (Het lid van) de Raad van Bestuur tekent de huurovereenkomst. De districtsmanager tekent de overeenkomst gebruik facilitaire voorzieningen. Bij beoogd meerwerk legt het projectmanagementbureau een onderbouwd voorstel voor aan de accountmanager. De accountmanager legt het voorstel met advies voor aan de districtsmanager. De districtsmanager beslist omtrent het meerwerk en tekent de opdracht. De accountmanager maakt een opdracht tot levering ten behoeve van het meerwerk, tekent deze en stuurt deze naar het geselecteerde projectmanagementbureau.

Paraaf



Overig

DK Stafafdeling

HK Stafafdeling

CWI-manager

Districtsmanager




B U

C

B

C B

U

U U

B U

C U

U B U B B U U B U

Versie

0.3

Datum

17-06-2003

Pagina

2 van 3

49

6.j 6.k 7. 7.a

7.b

7.c 7.d 7.e 7.f 8. 8.a 8.b

8.c 8.d

Het projectmanagementbureau roept het door het CWI geselecteerde meubilair op het geëigende moment af, mits niet eerder al besteld en geleverd is. Het projectmanagementbureau coördineert het inrichten met de, door het CWI ingekochte, facilitaire voorzieningen. Oplevering BVG Het projectmanagementbureau levert een proces verbaal van oplevering aan, eventueel met restpunten, en draagt het BVG over aan de accountmanager (als gedelegeerd opdrachtgever). De accountmanager draagt het BVG over aan de vestigingsmanager ter gebruik en aan de districtsmanager ter exploitatie door middel van een overdrachtsdocument. De accountmanager tekent voor overdracht. De vestigingsmanager tekent voor ingebruikname. De districtsmanager tekent voor exploitatie. Dit is tevens startmoment voor afschrijving van de investeringen. Het projectmanagementbureau regelt de verhuizing. Nazorg Het projectmanagementbureau regelt de uitvoering van de restpunten op basis van een nazorgplan. De accountmanager, de vestigingsmanager en het projectmanagementbureau houden een evaluatie en de accountmanager rapporteert (evaluatiedocument) hierover aan de landelijk projectleider en de districtsmanager. De districtsmanager verklaart het project afgerond en tekent het evaluatiedocument. De landelijk projectleider geeft schriftelijk, door middel van een afsluitingsbrief, decharge aan het projectmanagementbureau.

Overig

DK Stafafdeling

HK Stafafdeling

CWI-manager

Districtsmanager




U U

U

U

B B B U U U

U

U

B B

Definities Accountmanager Facilitair Coördinator District, ingehuurde functionaris of Adviseur Huisvesting & Facilities, Projectmanagementbureau Ingehuurde mantelcontracthouder ter begeleiding van de realisatie van een BVG vanaf definitief ontwerp tot en met de nazorg. Vaste inrichting: De vast inrichting wordt door de hoofdaannemer ingekocht behoudens scheidingswanden en vloerbedekking. Deze onderdelen worden als z.g.n directielevering door het CWI ingebracht. De afdeling inkoop van het CWI heeft op deze onderdelen mantelcontracten afgesloten. Deze onderdelen dienen wel door de hoofdaannemer te worden ingericht en hij ontvangt daarvoor 3% coördinatiekosten (van de prijs van de wanden en vloerbedekking).

Paraaf

50

Versie

0.3

Datum

17-06-2003

Pagina

3 van 3


10.2 Beschrijving AO-procedure



51

Samenvatting AO in relatie tot (huisvestings)projecten Onderstaand staat samengevat de procedurele afhandeling van een project in de organisatie in relatie tot de AO. Na goedkeuring van een project- of investeringsplan door de stuurgroep wordt een plan van aanpak ingediend bij de unit Projectencontrol. In samenwerking met de afdeling F&C wordt zowel de inhoudelijke argumentatie, als de beoogde financiering getoetst en wordt een budgetcode toegekend. Na goedkeuring door de RvB wordt een budgetbrief opgesteld door de afdeling F&C in samenwerking met de unit Projectencontrol. De door (een lid van) de RvB ondertekende budgetbrief, wordt vervolgens toegezonden aan de verantwoordelijke manager c.q. projectleider. De ondertekende budgetbrief vormt de legitimering voor de start van het project. In de financiële administratie (FA) wordt ieder project afzonderlijk geregistreerd. Registratie van de baten en lasten geschiedt zowel voor het budget als de realiteit per project op kostensoortniveau. De afdeling FM (unit Inkoop) ontvangt voor een bestelling een geautoriseerd opdrachtformulier. Afhankelijk van de omvang van de opdracht is Europese aanbesteding van toepassing of worden drie offertes aangevraagd. Het secretariaat legt de offerte vast. De unit Inkoop legt haar advies aan de projectleider voor, die alleen gemotiveerd kan afwijken van het advies. De projectleider tekent de definitieve offerte en een kopie van dit contract gaat naar de FA. De uit het contract voortvloeiende verplichting wordt in de FA vastgelegd. Voor de geleverde producten en/of diensten wordt een zogeheten prestatieverklaring ondertekend door de verantwoordelijke medewerker, die vervolgens de projectleider laat aftekenen. Deze prestatieverklaring gaat naar de FA die bij ontvangst van de factuur de handtekeningen checkt en een vergelijking maakt met het eerder ontvangen contract. De factuur wordt door een medewerker van de crediteurenadministratie vastgelegd in de FA. Een andere medewerker van de crediteurenadministratie maakt de betaling van de factuur aan. Deze betaling wordt op juistheid en volledigheid door het hoofd van de afdeling gecontroleerd. Daarna wordt de betaling ondertekend door het management. Zowel tussentijds als aan het einde van het project legt de projectleider verantwoording af aan de stuurgroep op basis van uit de FA verkregen informatie. De Rvb dechargeert de projectleider formeel bij afronding van het project op basis van een ingediende eindrapportage. Het bovenstaande vormt een samenvatting uit de officieel in de organisatie gehanteerde AO, welke in overleg met de accountant is opgesteld en goedgekeurd.

52


10.3 CWI Vestigingenoverzicht



53

54


10.4 Tabellen behorende bij grafieken



55

Tabel 1 behorend bij grafiek 2 Ontwikkeling van de totale portefeuille op pagina 30

totaal aantal m² v.v.o.

2004

2005

2006

2007

2008

2009

215.000

231.000

244.000

226.000

200.000

184.000

Tabel 2 behorend bij grafiek 3 CWI’s wel/niet bewoond als BVG op pagina 32

aantal m² v.v.o. niet bewoond als BVG aantal m² v.v.o. bewoond als BVG

2004

2005

2006

2007

2008

2009

139.000 36.000

101.000 65.000

61.000 96.000

27.000 121.000

11.000 133.000

175.000

166.000

157.000

148.000

144.000

1.000 141.000 142.000

Tabel 3 behorend bij grafiek 4 Invulling van aantal m² vvo CWI vestigingen op pagina 33

norm (km 09) overschot leeg na vertrek bouwleegstand onderverhuur totaal

56

2004

2005

2006

2007

2008

2009

106.000 41.000 8.000 8.000 27.000 190.000

106.000 42.000 33.000 8.000 19.000 208.000

106.000 37.000 56.000 7.000 14.000 220.000

106.000 28.000 51.000 4.000 14.000 203.000

106.000 24.000 29.000 3.000 14.000 176.000

106.000 22.000 19.000 0 14.000 161.000


Tabel 4 behorend bij grafiek 5 Vergelijking normgetallen 2004 (CWI) met kengetallen (FACANA) op pagina 35

CWI huurkosten

FACANA

141

166

kosten inbouwpakket

63

6

servicekosten

24

10

schoonmaakkosten

25

30

8

21

onderhoudskosten kosten nutsvoorzieningen totaal

15

24

276

257

Tabel 5 behorend bij grafiek 7 Ontwikkeling huurprijzen op pagina 40

2004

2005

2006

2007

2008

2009

137 142

141 145

145 148

152 155

159 161

162 164

vestigingen CWI totaal

Tabel 6 behorend bij grafiek 8 Totaal huurkosten op pagina 41

vestigingen totaal HK en dk juza totaal

2004

2005

2006

2007

2008

2009

26.168.000 3.129.000 1.032.000 30.329.000

29.117.000 3.126.000 1.059.000 33.302.000

31.945.000 3.126.000 1.090.000 36.161.000

30.726.000 3.126.000 1.142.000 34.994.000

27.820.000 3.126.000 1.192.000 32.138.000

25.949.000 3.126.000 1.216.000 30.291.000



57

Tabel 7 behorend bij grafiek 9 Totale huisvestingskosten per fte op pagina 41

HK en dk-en vestigingen Juza

2004

2005

2006

2007

2008

2009

11.900 11.600 5.500

11.800 13.600 5.900

11.800 15.400 6.400

11.800 15.200 6.900

11.800 14.100 7.200

11.800 13.400 7.400

Tabel 8 behorend bij grafiek 10 Kosten per fte op pagina 42

huurkosten kosten inbouwpakket servicekosten schoonmaakkosten onderhoudskosten kosten nutsvoorzieningen

58

2004

2005

2006

2007

2008

2009

6.200 400 1.000 1.100 200 700 9.600

7.200 800 1.200 1.200 200 800 11.400

8.000 1.200 1.300 1.400 200 900 13.000

7.700 1.600 1.200 1.200 200 800 12.700

7.000 1.800 1.000 1.100 200 700 11.800

6.600 1.900 1.000 1.000 200 600 11.200


Meerjarenbeleidsplan Huisvesting CWI

Recommend Documents