Meerjarenbeleidplan Urtica 2011-2015
Ad van der Hulst Ed Taylor
Inleiding Dit meerjarenbeleidplan beschrijft wat we de komende jaren willen gaan aanpakken. Het is tot stand gekomen in een aantal intensieve en vitale bijeenkomsten met medewerkers (medewerkers in loondienst, ondernemers van de CV’s, leden Raad van Toezicht, arts, psychiater en psycholoog) en met de leden van de cliëntenraad van Urtica. We hebben in die bijeenkomsten de identiteit van Urtica zichtbaar proberen te maken. We hebben vervolgens besproken wat deze entiteit nodig heeft, wat er op haar afkomt vanuit de toekomst en de buitenwereld, en wat haar eigen thema’s zijn. We hebben ook gekeken naar de dingen die we in de afgelopen jaren tot stand hebben kunnen brengen. Op basis daarvan is dit meerjarenbeleidplan geschreven. Per jaar wordt een jaarplan vastgesteld waarin aangegeven wordt hoe de concrete thema’s van dat jaar naar verwachting zullen worden uitgewerkt naar het primaire proces, beleid & organisatie, personeel, onderzoek en innovatie, gebouwen en terreinen, ontwikkelingen op het landbouwbedrijf en financiën. Het meerjarenbeleidplan heeft in ons perspectief derhalve de volgende doelstellingen: a. het globaal beschrijven van de beleidsplannen voor de komende jaren (tot en met 2015); b. helderheid bieden aan allen die betrokken zijn bij Urtica: zorg- en hulpvragers, hun mentoren e/o familie, medewerkers, financiers (zorgkantoor), collega instellingen en overheid; c. ondersteuning bieden voor toekomstige beleidsontwikkelingen en investeringen dienaangaande; d. richting geven aan het zorginhoudelijk en financieel kader. Het meerjarenbeleidplan is in de bijeenkomst van de Raad van Toezicht op 15 oktober 2010 definitief vastgesteld. Meerjarenbeleidplannen geven richting bij het op aarde zetten van visies en ideeën. Maar de werkelijkheid is weerbarstig: al vaker is gebleken, dat uit de toekomst ook nieuwe visies en ideeën op ons ‘toe komen’. Openheid voor wat uit de toekomst op ons af komt en ook daar verwerkelijking voor zoeken, is net zo hard gevraagd als het maken van termijnplannen en die uitvoeren. Het is echter niet mogelijk om nu al woorden te geven aan wat op ons ‘toe komt’. Vandaar dat meerjarenbeleid slechts één deel van onze toekomst wil beschrijven: namelijk dat deel, wat we vanuit onze huidige visie en ideeën te pakken hebben kunnen krijgen. Een gedetailleerde uitwerking in meetbare doelstellingen en opstellingen van daarbij behorend geld en tijd is niet zinnig voor de bovengenoemde doelstellingen.
2
1.
Uitgangspunten - Urtica De Vijfsprong is een therapeutische leefwerkgemeenschap. - We werken met de kracht van de combinatie van Landbouw en Zorg. - We halen kracht uit het idee zelf verantwoordelijk te willen zijn voor de eigen ontwikkeling en tegelijkertijd te zoeken naar gezamenlijk resultaat. Dankzij (en niet ondanks) de verschillende kleur van mensen en hun weg ontstaat er gezamenlijkheid. - We ondernemen op een maatschappelijk verantwoorde manier. - We zijn en willen HKZ- gecertificeerd blijven: dat geeft mede vorm aan ons denken en handelen. - Onze inspiratiebron voor samenwerken, samenleven en samenzijn is de antroposofie.
2.
Terugblik op beleidsplan 2006 – 2010 In het vorige beleidsplan zijn de voornemens benoemd. We bespreken ze hier kort. Ze komen in een andere vorm deels weer terug in het nieuwe meerjarenbeleid. Het belangrijkste vraagstuk voor de jaren 2006 - 2010 stond als volgt geformuleerd: Het grote vraagstuk voor de komende jaren zal zijn: op welke gebieden blijven wij de verbinding met elkaar onderhouden en waar geven wij elkaar de ruimte om zelfstandig en ondernemend in het werk te staan. Met name in de nieuwe projecten zal deze vraag van verbinding en verzelfstandiging een grote rol spelen. Daarnaast vermeldde het meerjarenplan meer concrete doelstellingen: - na de renovatie en nieuwbouw op de Reeoordweg is daar voorlopig de menselijke maat voor de zorginstelling met het boerenbedrijf bereikt; - op Hackfort ontstaat een nieuwe gemeenschap met verschillende doelgroepen; - het is tijd om krachtig in te zetten op energie-gevend personeelsbeleid; - zuinig omgaan met wat de aarde ons biedt, staat voorop; - we zoeken naar samenwerking met partners vanuit een gelijkwaardige positie, ook al verschillen we in omvang en doelstelling. Uitgangspunt daarbij is, dat de samenwerking dienstbaar is aan verbreding en/of verdieping van onze zorg- en onze hulpverlening; - nieuwe keuzes toetsen wij aan vijf concrete uitgangsvragen, zodat wij gevoel voor richting krijgen in het keuzeproces. Wat is er van deze doelstellingen geworden? - Nu de bouw van de stal en de daarbij behorende verbouwing van de Pentaan klaar zijn, is wel duidelijk, dat de groei van de Stichting Urtica zich inderdaad verlegt naar plekken buiten de Reeoordweg (met name naar Hackfort, maar ook: de Pastorie). - Bij ons personeelsbeleid hebben wij krachtig ingezet op scholing en ontwikkeling: dat is in het meerjarenbeleidplan een belangrijke voorwaarde genoemd voor een ‘energie-gevend’ personeelsbeleid. - Daarnaast waren er nog twee speerpunten: bewustzijn hebben voor een gezonde werkplek (onderdeel geworden van ons Arbobeleid) en aandacht voor de ouder wordende medewerker. Over dat laatste punt hebben wij gaandeweg besloten geen aparte aandacht daaraan te besteden, daar het telkens niet opportuun bleek daaraan te werken. Vanzelfsprekend is daarmee dit punt niet van de agenda verdwenen. - Gaan we zuinig om met wat de aarde ons biedt? Zowel in onze landbouwmethodiek en de verwerking van de producten als in het landschapsonderhoud (korte tijd op Hackfort) stond en staat dit thema centraal. Daarnaast is er in het groot (duurzaam bouwen bij onze nieuwen verbouwprojecten) als in het klein (tot aan het gebruik van gerecycled papier in onze instelling) aandacht voor dit thema. In 2010 zijn we gestart met onderzoek naar het verduur3
zamen van onze energievoorziening op de Reeoordweg. Op Hackfort is vrijwel alle energiegebruik al duurzaam dankzij de projecten van Natuurmonumenten in samenwerking met de Nuon. - Het samenwerken was thema, zowel op Hackfort als tussen CV, Zorginstelling & Beheerstichting. Daarnaast is het ook onderwerp van gesprek met onze regionale partner GGNet. In de komende jaren zal ook dit onderwerp op de agenda blijven. - Hebben wij gebruik gemaakt van de vijf vragen bij keuzemomenten? Enkele keren is dat gebeurd, maar gaandeweg is dit uit het oog verloren. Samenvattend: er zijn veel activiteiten in lijn geweest met wat wij ons in het meerjarenbeleidplan hadden voorgenomen. Deze activiteiten hebben in veel gevallen geleid tot realisatie van de gemaakte plannen.
4
3.
Hoofdthema’s voor de komende jaren
3.1.
Onderhouden van de basis voor de leefwerkgemeenschap Uit onze bijeenkomsten is gebleken dat de stabiele basis van onze leefwerkgemeenschap wordt gevormd door de aanwezigheid en continuïteit van de zorgvragers doelgroep in die gemeenschap. We zullen ons steeds bewust voor ogen dienen te houden dat zij een goede en heldere plek verdienen, zeker ook op die momenten dat de aandacht wellicht meer uit zal gaan naar de nieuwe doelgroep en de uitdagingen die het medewerkers biedt om daarmee te leren omgaan. Evenzo is het op peil houden van de behandelprogramma’s voor de hulpvragers (curatieve GGZ) van belang voor de stabiliteit in onze leefwerkgemeenschap. Een andere duurzame factor daarin is de samenwerking met de CV. De vitaliteit van het biologisch dynamisch bedrijf staat borg voor de gezonde werkomgeving en de structuur door de week en het jaar heen. Het werken met dieren, planten en aarde is helend en ondersteunend in ieders ontwikkeling. We zullen de komende jaren moeten streven naar een blijvende vruchtbare samenwerking vanuit de bestaande op zich concurrerende waarden van economische en zorgrealiteit met in acht neming van de biologisch-dynamische uitgangspunten van het landbouwbedrijf. We hebben de afgelopen jaren gemerkt dat we in staat zijn om op het goede moment besluiten te nemen. Dat vermogen zullen we moeten behouden.
3.2.
Eigen identiteit blijven onderhouden Door: het aanbieden van cursussen, opleidingen, jaarfeesten, culturele momenten en tegelijk ervoor te zorgen dat deze momenten als het kan toegankelijk zijn voor zo veel mogelijk medewerkers en andere geïnteresseerden; helder te zijn in wat we met elkaar aanbieden aan de buitenwereld; goed te kijken naar de verwoording van deze identiteit op de website, in folders en tijdens rondleidingen.
3.3.
Integreren van de nieuw zichtbare geworden doelgroep in onze werkelijkheid De afgelopen tijd hebben we met elkaar ervaring opgedaan met een nieuwe doelgroep te weten jong volwassenen met een LVG indicatie of GGZ indicatie (veelal mensen met autisme of met vragen in de omgang met de -menselijke- omgeving). Het blijkt dat we daar goed mee uit de voeten kunnen. Er is succes. De jong volwassenen die bij ons passen, vinden snel hun weg en maken ook een snelle, individueel passende, ontwikkeling door. Zonder duidelijk naar de hele buitenwereld te uiten dat we deze jong volwassenen ook als onze doelgroep beschouwen, weten zij nu al hun weg te vinden naar Urtica. Dat zien wij dan ook als een bijkomende indicatie dat we hen kunnen beschouwen als een echte doelgroep. Voor deze doelgroep geldt een specifieke doelstelling. In termen van het Zorgkantoor zouden wij dan zeggen, dat wij streven naar extramuralisering van de zorg voor deze zorgvragers, die in staat zijn te groeien naar een situatie, waarin zij -met ambulante begeleiding- zelfstandig kunnen gaan wonen en werken. We zullen dan wel moeten leren omgaan met een flexibeler inkomsten en uitgavensysteem, leer-werktrajecten en actief toewerken naar zelfstandigheid in een relatief korte termijn. We streven dus feitelijk naar helderheid over en integratie van onze doelgroepen. We onderkennen er drie: hulpvragers in de klinische setting en in dagbehandeling (curatieve GGZ), zorgvragers (langdurige zorg voor mensen met een verstandelijke handicap) en zorgvragers, die op weg zijn naar een grotere zelfstandigheid (bijvoorbeeld in de vorm van begeleid wonen) en die dus een kortere periode bij ons in zorg zijn (enkele jaren). Deze laatste doelgroep is er nu al bij ons, maar dat we ons er specifiek op gaan richten, is nieuw. Het zal in de komende jaren veelvuldige reflectie, tegenwoordigheid van geest en creativiteit vragen om een balans te vinden tussen de drie doelgroepen en te bepalen wie van de medewerkers zich zelf het beste voelt bij, en zich ontwikkelen kan met, welke doelgroep. Het is denkbaar dat er een meer integratieve benadering zal gaan ontstaan. 5
3.4.
Flexibilisering van de bedrijfsvoering Door de steeds wisselende vraagomvang aan zorg, hulp en begeleiding en ook steeds grilliger wordende financieringsstromen zal een flexibilisering een thema voor ons worden in de komende jaren. De organisatie zal mee moeten kunnen bewegen met een wisselende opgetelde zorg-, hulp- en begeleidingsvraag (organisatie van de dagbesteding / leerwerktrajecten / huisvesting / zorgprogramma’s / onderlinge relaties en afstemming). Aan de materiële kant ontstaat een belang de constante kosten zo laag mogelijk te houden. Op de personele kant zullen we ook keuzes moeten maken. Dit kan door meer wisselende inzet van vaste medewerkers of kan ook door de organisatie van een groep van flexibel inzetbare medewerkers. We zullen daar in de komende jaren beleid over ontwikkelen, waarbij voorop staat, dat Urtica een gezonde werkplek kan blijven. Tegelijkertijd betekent de flexibilisering van de doelgroep nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden in het vergroten van de vaardigheden, attitude en kennis voor alle mensen van de leefwerkgemeenschap. Dat vraagt om (de wil tot) scholing en ontwikkeling. Daarnaast betekent een nieuwe doelgroep dat we ons ook zullen moeten verdiepen in wet en regelgeving en financieringslogica van deze doelgroep en er voor zullen moeten zorgen dat dit alles wordt geïntegreerd in onze bedrijfsvoering. Dit laatste punt vraagt om extra aandacht gezien de snelle wisselingen in het systeem van bekostiging in de AWBZ en de voorstaande bezuinigingen. De basis van de bedrijfsvoering zal steeds meer moeten zijn dat we heel goed onze eigen processen kennen, erop reflecteren, ze steeds onderhouden & beoordelen op de mate waarin ze waarde toevoegen en alert zullen moeten zijn op efficiënte en effectiviteit.
3.5.
stelselwijzigingen en bezuinigingen AWBZ Naar verwachting zullen de komende tijd kleine en grotere stelselwijzigingen plaats vinden in de AWBZ. Deze zullen hun invloed hebben op onze bedrijfsvoering. De ervaring leert dat een stelselwijziging of een wijziging in wet- en regelgeving in veel gevallen ook een vermindering van inkomsten betekent. Dat brengt ons tot de noodzaak om steeds alles wat we bezitten, beheren, als proces gebruiken of als gewoonte hanteren, kritisch te bekijken op zijn toegevoegde waarde voor de missie van Urtica. Dat wat bijdraagt, mag er zijn. Dat wat niet bijdraagt maar verplicht is, moeten we zo slim mogelijk inrichten. En we zullen eraan moeten wennen dat we ook af en toe afscheid moeten nemen van zaken, die geen toegevoegde waarde hebben, teneinde onze huishouding op orde te houden.
3.6.
Hackfort en het theehuis In de afgelopen jaren hebben we al veel ervaring opgedaan met het relatief los van de bedding en omhulling van de Vijfsprong zorg aanbieden in twee boerderijen van Natuurmonumenten. Deze ervaring zullen we in de komende jaren moeten bestendigen en mogelijk uitbreiden naar nog meer plaatsen. Samen met de mogelijke start van een horecaonderneming in het theehuis bij het kasteel levert dat de kans op voor het ontstaan van een meer zelfstandig werkend ‘Urtica Hackfort. Juist op deze plek zijn er vele mogelijkheden die we in de komende jaren tot werkelijkheid willen laten komen. We denken aan: kwalitatieve drank en voeding, cultuur en educatie, kunst, goed werk en een mooie plek die ruimte geeft voor onthaasting en verbinding. Een dagbestedingsmogelijkheid in de theeschenkerij en op Hackfort levert bovendien de diversificatie op, die voor een verdere ontwikkeling nodig is.
6
4.
Samenwerkingspartners
4.1.
GGNet GGNet is de grote aanbieder voor geestelijke gezondheidszorg in de regio. Urtica biedt op basis van de eigen landelijk erkenning voor antroposofische psychiatrie diensten aan hulpvragers in actieve samenwerking met GGNet. Uit deze samenwerking komen regelmatig nieuwe vragen aan de orde. Deze samenwerking betekent wel dat er binnen Urtica kennis aanwezig dient te zijn van de financieringsstromen, indicaties en wetmatigheden in de GGZsector. Naar verwachting zal de samenwerking in de komende jaren zich verbreden en verdiepen.
4.2.
Zorgkantoor Agis De relatie met het zorgkantoor kenmerkt zich door wederzijds respect. Van de kant van het zorgkantoor is er grote bereidheid om binnen de kaders van wet- en regelgeving zo veel mogelijk van de doelstelling van Urtica te helpen realiseren.
4.3.
Driekant Deze ambachtelijke bakkerij annex opleidings- en kunstwerkplaats is een actieve partner in allerlei initiatieven. Hoewel Driekant feitelijk uit het project op Hackfort is gestapt, zijn er nog altijd over en weer veel contacten en is de samenwerking in tact gebleven. De plannen van Driekant in het centrum van Zutphen (gebak- en ijswinkel) en op de Mars (broodbakkerij en horeca) bieden straks werkplekken voor die mensen, die in een (re-)integratiefase hun plek in het werkleven zoeken. Zeker voor onze nieuwe doelgroep geeft dat mogelijkheden.
4.4.
Volkshuis Deventer Het Volkshuis Deventer is een goed lopend en betrekkelijk autonoom initiatief met een eigen bestuurlijke inbedding. Urtica De Vijfsprong verzorgt een gedeelte van de plaatsen en verzorgt een aantal administratieve diensten. Hoewel de wens van het bestuur van het Volkshuis een grotere zelfstandigheid is, blijft er anderzijds vraag naar samenwerking en inbedding bestaan.
4.5.
Gezinshuis De kleine koning In 2008 is de Kleine Koning gestart met het aanbieden van zorg aan kind & jeugd (acht plaatsen). Ook de Kleine Koning is een betrekkelijk autonoom initiatief met eigen bestuurlijke inbedding. Urtica De Vijfsprong biedt inhoudelijke en facilitaire ondersteuning en is als koepel eindverantwoordelijk voor de gang van zaken.
4.6.
Natuurmonumenten Zoals in de vorige paragrafen duidelijk is geworden is Natuurmonumenten als eigenaar en beheerder van het Landgoed Hackfort een belangrijke en actieve partner van Urtica. Dit is nu al zo en zal in de komende jaren zeker ook zo zijn. Het bijzondere is, dat we het met elkaar niet meer alleen hebben over zorg en landbouw maar over zorg, landbouw en landschapsbeheer. Het boerenbedrijf van De Vijfsprong heeft overigens een al langer bestaande werkrelatie met Natuurmonumenten. Zij pacht ca. vijftig hectare weide en landbouwgrond, zowel in de omgeving van de eigen instelling als op Hackfort. Natuurmonumenten is in voor een groter aantal te verpachten hectares landbouwgrond, waneer dat vrij zou komen.
4.7.
Sensire Sensire heeft onder meer een grote afdeling antroposofische zorg in Zutphen. Het gaat daarbij om huishoudelijke verzorging en (wijk-)verpleging. Met deze antroposofische zorgafdeling bestaat al jaren goed contact. Onder meer verzorgt Sensire een deel van de (antroposofische) scholing van onze medewerkers.
7
4.8.
Tweestromen Polikliniek De Zonnehuizen hebben sinds enkele jaren een polikliniek kinder- en jeugdpsychiatrie in Zutphen. Met deze polikliniek bestaat een goede samenwerking. De laatste tijd spitst deze samenwerking zich toe op plaatsing van jongeren in de werkgebieden (en straks op Hackfort).
4.9.
Therapeuticum De Rozenhof Al jaren maken hulp- en zorgvragers geregeld gebruik van de artsen en therapeuten van de Rozenhof in Zutphen. Deze artsen en (vrij gevestigde) therapeuten werken met ons samen in onze eigen polikliniek (ambulante psychiatrie). Onze instellingsarts is tevens praktiserend huisarts op de Rozenhof.
4.10.
Tactus Vanaf 2009 hebben wij contacten met Tactus, de instelling voor verslavingszorg, die onder meer gehuisvest is op het terrein van GGNet in Warnsveld. Zorgvragers van hen werken bij ons in het vee of op de tuin. Ook is er al langere tijd een groep betrokken bij werkactiviteiten op ons Hofhuis.
5.
Tot stand komen en onderhoud van het meerjarenbeleid Dit meerjarenbeleidplan is tot stand gekomen in een drietal bijeenkomsten met groepen medewerkers. In de eerste bijeenkomst hebben we het Identiteitsspel gespeeld. Als resultaat van dit spel kwam er een gestalte tevoorschijn als beeld voor de entiteit van Urtica. Het verslag daarvan is op het secretariaat op te vragen. In de tweede bijeenkomst hebben we de gestalte met behulp van een kunstenaar ingevuld tot dat er een concrete gestalte zichtbaar werd. Daarna hebben we in werkgroepen gesproken over wat er te onderhouden is om Urtica gezond en vitaal te houden; wat er op Urtica afkomt en wat zij zelf zou willen ondernemen. Het resultaat daarvan is input voor een ruwe werkversie van het meerjarenplan geweest. Deze ruwe werkversie is ter advisering voorgelegd aan alle mensen in onze leefwerkgemeenschap, aan de Raad van Toezicht en aan onze contactpersoon op het Zorgkantoor. Op de derde bijeenkomst hebben wij gewerkt aan een kritische bevraging van die ruwe versie van het meerjarenbeleidplan. De tekst is tegen het licht gehouden, nieuwe elementen zijn aangedragen en besproken en er zijn aanvullingen en wijzigingsvoorstellen aangedragen. De grote lijnen echter werden onderschreven. De adviezen en de bespreking op de derde bijeenkomst hebben geleid tot een nieuwe conceptversie. Die tekst door beleidsvergadering, ondernemingsraad en cliëntenraad van een laatste commentaar voorzien. Na verwerking van dat commentaar heeft de Raad van Toezicht vervolgens het meerjarenbeleidplan 2011 - 2015 vastgesteld.
5.1.
Beleidskeuzes Maken we keuzes? In het voorliggende meerjarenbeleidsplan zijn er eigenlijk twee: de nieuwe gerichtheid op een meer specifiek beschreven doelgroep het onderhouden van datgene wat voor ons identiteitsgevoelig is. Maar onderweg zullen er ook vast nieuwe ontwikkelingen zijn en initiatieven zich aanbieden. Ook dat past binnen ons idee, dat beleid maken tevens betekent: openstaan voor de toekomst. Wanneer er keuzemomenten op ons pad komen, zullen we ze beoordelen door antwoorden te zoeken op de volgende vijf vragen: a. Is er (concrete) vraag? b. Kunnen we het aanbieden (hebben we de mensen, gebouwen, ervaring/kennis of kunnen we die verwerven?)? c. Past het bij onze missie? d. Is het financierbaar? 8
e.
Voelt het goed?
5.2.
Veranderingscapaciteit Het begrip veranderingscapaciteit zal een sleutelbegrip blijven in de komende jaren. Groei en afsterven zijn natuurlijke processen. Om een organische levende organisatie te blijven zullen we moeten onderzoeken en afwegen hoeveel energie we hebben om veranderingen, vernieuwingen, maar eventueel ook afbouw met elkaar te realiseren.
6.
Samenvatting In het meerjarenbeleidsplan 2011 – 2015 staan onderhoud en vernieuwing centraal. Onderhoud Onderhoud van de basis van de leef-werkgemeenschap vraagt om passende zorg en aandacht voor onze zorgvragers die vele jaren lang in onze gemeenschap wonen en werken en om het onderhouden van de behandelprogramma’s van onze hulpvragers (curatieve GGZ). Onderhoud van de samenwerking met de CV de Vijfsprong. Zij vormt het middelpunt van het arbeidzame leven en draagt de gezonde relatie met de natuur, de mensen en de samenleving. Onderhoud van de antroposofische cultuur, waarin ontwikkeling van zorgvragers, hulpvragers én medewerkers een belangrijke plek inneemt. Vernieuwing Vernieuwing zien wij de komende jaren met name in de positieve keuze voor die groep mensen, die op de rand staan van mogelijke (relatieve) zelfstandigheid, maar daar vooreerst nog hulp en zorg nodig hebben om die zelfstandigheid te bereiken. In termen van het Zorgkantoor: wij streven naar extramuralisering van de zorg voor die cliënten, die in staat zijn te groeien naar een situatie waarin zij -met ambulante begeleiding- zelfstandig kunnen wonen en werken. Dat vraagt aandacht voor de wisselende zorg- en behandelvraag en voor de ontwikkeltrajecten van deze (vaak jonge) mensen. Evenzeer vraagt het aandacht voor het in gang zetten en houden van een ontwikkeltraject, waarin het leren op de werkplek een belangrijke functie heeft, mede met het oog op het maatschappelijk zinvol functioneren. Onderdeel van deze vernieuwing is de mogelijke start van de theeschenkerij op Hackfort en het opzetten van een nieuwe dagbestedingsplek aldaar, die diversificatie van het zinvol leren en werken mogelijk maakt. Maar deze vernieuwingen vragen ook moed om flexibel om te kunnen gaan met wisselende populatie, wisselende inkomsten, wisselend medewerkersbestand.
9
Inhoudsopgave Inleiding ........................................................................................................................ 2 1.
Uitgangspunten ................................................................................................... 3
2.
Terugblik op beleidsplan 2006 – 2010 ................................................................ 3
3.
Hoofdthema’s voor de komende jaren ............................................................... 5
3.1.
Onderhouden van de basis voor de leefwerkgemeenschap ......................................... 5
3.2.
Eigen identiteit blijven onderhouden .......................................................................... 5
3.3.
Integreren van de nieuw zichtbare geworden doelgroep in onze werkelijkheid ......... 5
3.4.
Flexibilisering van de bedrijfsvoering ........................................................................ 6
3.5.
stelselwijzigingen en bezuinigingen AWBZ................................................................. 6
3.6.
Hackfort en het theehuis ............................................................................................. 6
4.
Samenwerkingspartners...................................................................................... 7
4.1.
GGNet ......................................................................................................................... 7
4.2.
Zorgkantoor Agis ........................................................................................................ 7
4.3.
Driekant ...................................................................................................................... 7
4.4.
Volkshuis Deventer ..................................................................................................... 7
4.5.
Gezinshuis De kleine koning ....................................................................................... 7
4.6.
Natuurmonumenten ..................................................................................................... 7
4.7.
Sensire ......................................................................................................................... 7
4.8.
Tweestromen Polikliniek ............................................................................................. 8
4.9.
Therapeuticum De Rozenhof ....................................................................................... 8
4.10.
5.
Tactus ...................................................................................................................... 8
Tot stand komen en onderhoud van het meerjarenbeleid ................................. 8
5.1.
Beleidskeuzes .............................................................................................................. 8
5.2.
Veranderingscapaciteit ............................................................................................... 9
6.
Samenvatting ....................................................................................................... 9
10
