De Hollandsche Molen. Meerjarenbeleidplan 2011 tot en met De Hollandsche Molen Meerjarenbeleidplan

De Hollandsche Molen

Meerjarenbeleidplan 2011 tot en met 2015

De Hollandsche Molen – Meerjarenbeleidplan 2011 - 2015

1

Inhoud Samenvatting

3

1. Inleiding

4

2. Missie en visie

5

3. Omgevingsanalyse

7

4. Strategische doelen voor de beleidsperiode 2011 t/m 2015

13

5. Uitwerking strategische doelen 2011 t/m 2015

14

6. Ontwikkeling eigen organisatie

19

7. Activiteitenschema

20

8. Financiën

22


2

Samenvatting Dit meerjarenbeleidplan betreft de periode 2011-2015. De huidige maatschappelijke veranderingen vragen van het molenveld om in plaats van subsidieafhankelijk meer ondernemend te opereren, naast het belang van werktuig, het bredere maatschappelijke belang van molens centraal te stellen, naast het technisch belang meer het beeldmerk centraal te stellen en op zoek te gaan naar alternatieve financieringsbronnen. Deze ontwikkelingen stellen ook andere eisen aan De Hollandsche Molen. De vereniging wil een katalysator zijn, een voorloper die het molenveld stimuleert en ondersteunt om benodigde stappen te zetten. Zo kan het molenveld gezamenlijk zorg dragen voor een blijvende plek van de molens in de Nederlandse samenleving om zo de instandhouding te garanderen. Dit meerjarenbeleidplan kenmerkt zich door een focus op het vergroten van de rol van de molen in de samenleving. Zorg dragen voor het in stand houden van molens is hier onlosmakelijk mee verbonden. Dit betekent dat in de plannen zowel publieksactiviteiten als ook restauratie, onderhoud, lobby en dergelijke zijn opgenomen. De Hollandsche Molen heeft strategische doelstellingen op 4 terreinen. Draagvlakverbreding Concrete doelen zijn het versterken van het bezoek aan molens, het positief beïnvloeden van de publieke opinie, verspreiden van kennis, educatieprojecten, communicatie, het vergroten van de rol van de molen in de samenleving en fondsenwerving ten behoeve van De Hollandsche Molen. Belangenbehartiging De Hollandsche Molen is dé koepelorganisatie die zich richt op lobby en beïnvloeding bij met name de rijksoverheid om de voorwaarden voor het in stand houden van molens te verbeteren. Dit doet de vereniging in nauwe afstemming met de moleneigenaren. Secundair richt De Hollandsche Molen zich op gemeenten en provincies. Advisering Advisering aan moleneigenaren, gemeenten of provincies. De advisering betreft bijvoorbeeld biotoop, onderzoek naar technische aspecten of het gebruik van sociale media om de eigen molens te promoten. Fondsenwerving tbv derden De Hollandsche Molen heeft een spilfunctie als het gaat om de advisering van culturele fondsen en verdeling van beschikbare budgetten over de verschillende molens in Nederland. Het betreft budgetten voor restauratie, onderhoud en ook bijvoorbeeld publieksprojecten. Om ook financieel gezond te worden zal veel aandacht gaan naar het vermarkten van de diensten van De Hollandsche Molen en fondsenwerving voor de eigen organisatie. Hierbij is aandacht voor het vergroten van de naamsbekendheid van De Hollandsche Molen essentieel. Ook zal nadrukkelijk aandacht worden gegeven aan de verdere professionalisering van het bureau.


3

1. Inleiding In de achterliggende 15 jaar heeft De Hollandsche Molen drie maal een meerjarenbeleidplan opgesteld (resp. voor de periode 1996-2000, 2000-2005 en 2006-2009). Het jaar 2010 was een tussenjaar. Dit meerjarenbeleidplan betreft de periode 2011-2015. Gecombineerd met de jaarplannen legt het de basis voor planmatig werken. Dit meerjarenbeleidplan is opgesteld uitgaande van lid 2 van het reglement CBF-keur (zie bijlage 1). Achtereenvolgens komen de missie en visie van De Hollandsche Molen aan de orde, vindt een omgevingsanalyse plaatsen worden strategische doelen geformuleerd en uitgewerkt. Afgesloten wordt met een financieel meerjarenplan. Dit meerjarenbeleidplan is vastgesteld in de bestuursvergadering van 9 november 2011. Het bestuur bestaat uit: • de heer drs. P.C. van den Brink Vice-voorzitter • de heer mr. drs. E.S. Rijnders Secretaris • de heer J.A.G. Stallinga Penningmeester • mevrouw dr. H. Kaag-Van der Boon • de heer drs. D.J. Braay • de heer drs. L.M. van Term


4

2. Missie en visie De Hollandsche Molen is een sterk merk onder molen- en monumentenliefhebbers. De vereniging wordt gezien als dé koepel en landelijke belangenbehartiger. De Hollandsche Molen noemt zichzelf tot nu toe dan ook: vereniging tot behoud van molens in Nederland. Drie woorden springen er bij deze ondertitel uit: Behoud (en in stand houden): Dit begrip heeft in de loop der geschiedenis een ontwikkeling doorgemaakt. In het begin ging het om het behoud van in bedrijf zijnde molens. Na de Tweede Wereldoorlog onderving overheidssteun het wegvallen van de economische basis voor het behoud. Met de opkomst van de vrijwillige molenaars vanaf de jaren zeventig kwam het maalvaardig laten functioneren van molens centraal te staan en kreeg de omgeving van de molen veel meer aandacht. De afgelopen vijf jaar is het molenbeleid ter discussie gesteld. In 2010 leidde dit tot het Visiedocument Molenbehoud van De Hollandsche Molen, waarin molens als historische werktuigen zijn gedefinieerd en gekozen is voor een integrale aanpak van molenbehoud vanuit verschillende invalshoeken: historie, techniek, omgeving, functie en gebruik. In oktober 2011 verscheen de nota Een toekomst voor molens, waarin de Rijksdienst voor het Cultureel erfgoed aangeeft dat de monumentale waarde eerder uitgangspunt van beleid is dan het laten werken van de molen. Men zou kunnen zeggen dat daarmee een andere invulling aan het begrip “behoud” wordt gegeven. Molens: Van oudsher behartigt De Hollandsche Molen de belangen van wind- en watergedreven molens als historische werktuigen, c.q. gebouwen (betonmolens, koffiemolens vallen buiten de definitie). Maar ook windmotoren en door andere kracht aangedreven molens behoren tot het werkterrein van de vereniging: rosmolens, getijdemolens, tredmolens, etc. Ten slotte rekent de vereniging de molenrestanten ook tot haar werkterrein, voorzover ze beschermd zijn als monument. Windturbines, zijnde moderne “windmolens” die dienen voor de opwekking van elektriciteit, behoren niet tot het werkterrein van De Hollandsche Molen, vanwege het ontbreken van ambachtelijkheid. Vereniging: De Hollandsche Molen wordt gedragen door een achterban van actieve, betrokken en veelal kritische molenliefhebbers. In 2010 is de vraag aan de orde gesteld of De Hollandsche Molen een vereniging moet blijven of getransformeerd moet worden in een stichtingsvorm. De conclusie was: De Hollandsche Molen is een vereniging van betrokken leden. Dat moet zo blijven. Het lidmaatschap draagt bij aan de verbondenheid tussen leden en organisatie. Bij een stichting wordt dat veel afstandelijker. Bovendien is de invloed op het beleid bij een stichting veel minder. De vereniging wil de leden en donateurs actief blijven betrekken bij het verenigingsbeleid. Ook wil de vereniging nadrukkelijk nieuwe manieren vinden om mensen aan de vereniging te binden. Vooruitkijkend op de komende periode is duidelijk dat de huidige maatschappelijke ontwikkelingen vragen om veranderingen van het molenveld. Zo moet het veld: • meer ondernemend opereren in plaats van uitsluitend afhankelijk te zijn van subsidies; • het bredere maatschappelijke belang van molens centraal stellen naast het belang van de molen als (historisch) werktuig; • meer het beeldmerk centraal stellen naast het technisch belang; • op zoek gaan naar andere financieringsbronnen. De Hollandsche Molen wil een katalysator zijn die het gehele molenveld voorbereidt op en begeleidt bij deze ontwikkelingen. Ze wil een voorloper zijn die een voorbeeld kan geven hoe verder te ontwikkelen en zo anderen te inspireren en stimuleren stappen te nemen. Op deze manier kunnen we gezamenlijk zorg dragen voor een blijvende plek van de molens in de Nederlandse samenleving om zo de instandhouding te garanderen.


5

Missie De Hollandsche Molen omschrijft haar missie tot nu toe als volgt: De vereniging streeft ernaar alle nog bestaande wind- en watermolens in Nederland in stand te houden. De vereniging wil dit doel bereiken door: • de belangstelling voor en kennis van molens te stimuleren; • molens als historische werktuigen in stand te houden, te doen functioneren en zorg te besteden aan hun omgeving. In dit beleidsplan komt naar voren dat De Hollandsche Molen de molens een blijvende plek in de samenleving wil geven. Na jaren van aandacht voor restauratie en onderhoud staan de meeste molens in Nederland er goed bij. Het is nu tijd om de molens als het ware terug te geven aan de samenleving. Hierbij past een meer externe houding, die ook meer past bij de huidige ontwikkelingen in de maatschappij. In de beleidsperiode wil De Hollandsche Molen onderzoeken of de beschrijving van haar missie nog optimaal past bij de nieuwe situatie. De Hollandsche Molen moet haar nieuwe rol in één zin kunnen aangeven, en de kern van haar werk in enkele woorden kunnen weergeven. Vervolgens kan dit leiden tot een nieuwe ondertitel of nieuwe payoff. Deze zin die de kern van het werk beschrijft ondersteunt de focus van de uitvoering van de activiteiten.

Visie De Hollandsche Molen zet zich in voor de instandhouding van molens als historische werktuigen; daarin ligt hun cultuurhistorische waarde. Molens zijn onmisbare onderdelen van onze omgeving zonder deze ¨landmarks¨ neemt de kwaliteit van het Nederlandse landschap sterk af. Molens zijn immers hét symbool van Nederland. In deze beleidsperiode wordt de discussie gevoerd over welk beeld De Hollandsche Molen wil schetsen. Molens behouden betekent aandacht voor het werktuig zelf, voor zijn geschiedenis, biotoop, landschappelijke of stedenbouwkundige inbedding en bestemming en gebruik. Zeker is dat de rol van de molen in de samenleving meer centraal komt te staan. Waar in het verleden veel aandacht was voor het behoud van de molen als object, is het nu tijd de molen terug te geven aan de samenleving. Dit integrale molenbehoud leidt tot verschillende waardestellingen bij molens en borgt de diversiteit binnen het molenbestand. De Hollandsche Molen kan dit doel alleen bereiken als onafhankelijke, particuliere organisatie van zoveel mogelijk betrokken leden. De Hollandsche Molen richt zich op alle molens in Nederland en profileert zich als dé landelijke koepelorganisatie voor alle molens in Nederland.


6

3. Omgevingsanalyse Ontwikkelingen binnen het molenveld. Aantallen Eind 2010 telt Nederland ongeveer 1.100 wind- en een kleine 100 watergedreven molens, ongeveer 100 windmotoren en 30 rosmolens. Vergeleken met vijf jaar geleden stijgt het aantal molens nog steeds door het completeren van molenrestanten en bouwen van nieuwe molens, zij het dat deze groei afvlakt. Het aantal molens kan de komende jaren nog licht stijgen als gevolg van nieuwbouw. Tussen wind- en watergedreven molens is de in het vorige meerjarenbeleidplan genoemde discrepantie blijven bestaan: van een inventarisatie van restanten van watergedreven molens en mogelijke plaatsing op de rijksmonumentenlijst is nog steeds geen sprake. Eigendom molens De huidige trend in de eigendomsverhoudingen zal zich de komende jaren voortzetten: stijging van het aantal molens in eigendom van molenorganisaties, tegenover een daling van particuliere molens en molens in eigendom van de overheid (m.n. gemeenten). Vooral de laatste categorie zal in aantal snel teruglopen nu gemeenten ingrijpend moeten bezuinigen en de te ontvangen subsidie in het kader van de instandhoudingsregeling relatief laag blijft. Opmerkelijk is verder het in eigendom verwerven van molens door provinciale landschappen. In toenemende mate zien zij hun taak in de combinatie van “rood” en “groen”. Landschappen kunnen voor het molenbehoud niet alleen daadkrachtige partners zijn, maar ook coalitiegenoten in het streven naar een mooi Nederland. De Hollandsche Molen bezit daarnaast ook zelf twaalf molens. Naar verwachting zal De Hollandsche Molen een deel van haar eigen molens verzelfstandigen. Verbreding draagvlak De verdere groei van het particulier initiatief biedt mogelijkheden voor de verbreding van het molenbehoud. Plaatselijk en regionaal werkzame molenstichtingen en –verenigingen zorgen nu al voor het zo noodzakelijke draagvlak voor de instandhouding van deze historische werktuigen. Enerzijds door groei van donateurs, anderzijds door eigen fondsenwerving. Deze ontwikkeling, die zich doorzet de komende jaren, vraagt om nieuwe impulsen. Maatschappelijke veranderingen vragen van het molenveld een andere houding: • in plaats van subsidieafhankelijk, ondernemend opereren; • in plaats van het belang van werktuig, het bredere maatschappelijke belang van molens centraal stellen; • minder het technisch belang en meer het beeldmerk centraal stellen; • op zoek gaan naar alternatieve financieringsbronnen. Het is aan De Hollandsche Molen om aan dit proces sturing te geven en plaatselijk en regionaal werkzame molenstichtingen en –verenigingen te ondersteunen en op landelijk niveau de belangen te behartigen. De Hollandsche Molen ziet zichzelf hier als katalysator, voorloper van deze nieuwe ontwikkelingen. Restauratie- en onderhoudsbehoefte Het aantal molens dat nog gerestaureerd moet worden (exclusief de rompen) bedroeg 450 in 2004, volgens opgave van de toenmalige Rijksdienst voor de Monumentenzorg. In de achter ons liggende periode is een groot deel van de achterstand ingehaald. Met het Jaar van de Molens 2007 als katalysator is tussen de 25 en 35 miljoen euro extra in het molenbehoud geïnvesteerd. In de Tweede Monitor Gebouwd Erfgoed van de Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed is te lezen dat eind 2009 25 procent van de molens in een matige tot slechte conditie verkeerde. In de monitor wordt 7 procent van de molens als slecht getypeerd, wat overeenkomt met een kleine honderd molens (peildatum eind 2009). Dit zijn de potentiële restauratiegevallen. Genoemde percentages zullen naar verwachting nog verder dalen als eind 2011 alle restauraties in het kader van de achterstandsregelingen gereed zijn. Hoeveel molens daarna nog gerestaureerd moeten worden is dan beter te bepalen; naar schatting zijn dat er tussen de 100 en 200.


7

Ontegenzeggelijk gaat in de beleidsperiode 2011-2015 het accent verschuiven van restauratie naar instandhouding. Het is van groot belang dat er een systeem komt, waarbij regulier onderhoud, groot onderhoud en ingrijpend herstel (restauratie) op elkaar afgestemd worden. Zo kan voorkomen worden dat molens te snel na een restauratie er qua onderhoudstoestand op achteruit gaan, waardoor weer een restauratie nodig is. Goed onderhoud voorkomt ook dat cultuurhistorisch waardevolle onderdelen te snel vervangen worden. Het behoud van de monumentale waarden van molens is in het nieuwe molenbeleid van de rijksoverheid niet voor niets een speerpunt. Molenaars Voor het laten draaien van alle molens is een constante instroom van nieuwe vrijwillige molenaars noodzakelijk. Deze blijft vooralsnog stabiel, al verandert het type vrijwillige molenaar (ouder, minder op techniek en meer op historie gericht). Tegenover deze stabiele instroom staat echter wel een hogere uitstroom, nu de eerste generatie vrijwillige molenaars afzwaait. Aangezien de nieuwe aanwas steeds meer bestaat uit oudere vrijwilligers wordt de gemiddelde leeftijd van de molenaar steeds hoger. Deze ontwikkeling heeft de aandacht van De Hollandsche Molen. In de vorige meerjarenbeleidsperiode heeft herziening van opleiding en examens gelukkig veel aandacht gekregen. Dit heeft geleid tot onder andere meer aandacht voor het gastheerschap en veiligheid op de molen. Het is belangrijk dit verder uit te werken en volledig te implementeren in de beleidsperiode 20112015. Biotoop Veel zorgen blijven er over de biotoop van molens. Steeds meer molens worden in hun functioneren bedreigd door oprukkende bebouwing en vooral begroeiing. Tegenover de vele verslechteringen staan te weinig verbeteringen. De belangstelling voor de omgeving van molens verandert ook. Steeds meer wordt gezocht naar een verantwoorde inpassing van de molen in landschap en stedenbouw. Niet voor niets staat in de Modernisering van de Monumentenzorg (MoMo) het monument in zijn ruimtelijke context centraal. Het is van belang hierbij goed aan te sluiten. Bij adviezen over de molenbiotoop zal steeds meer aandacht komen voor landschappelijke inpassing en historische en sociale context. Adviesbureaus In de afgelopen jaren is het werk voor zelfstandig gevestigde molenadviesbureaus toegenomen. Oorzaken hiervoor zijn de grote toename van advieswerk, met name het begeleiden van restauraties, en anderzijds de terugtredende overheid. Molendeskundigen van de RCE maken geen bestekken meer en begeleiden ook niet langer het werk. Ook de verschillende Monumentenwachten profiteerden van deze opmerkelijke groei. In het Molenplatform van de RCE wordt regelmatig overleg gepleegd tussen de bureaus en worden specifieke technische thema’s behandeld. De adviesbureaus zijn gevestigde en belangrijke spelers op de molenmarkt en zullen bij de verdere professionalisering van het molenbehoud een belangrijke rol spelen. Overheidsbeleid Rijk Voor het behoud van wind- en watermolens in ons land blijft de rijksoverheid van groot belang. Het kabinet Rutte heeft in het regeerakkoord vastgelegd het erfgoed zo veel mogelijk te ontzien. Bij de grote bezuinigingen is de monumentenzorg vooralsnog buiten schot gebleven, met uitzondering van een generieke korting van 5%. Binnen het budget voor monumenten wordt de komende regeerperiode naast geld voor de instandhoudingsregeling Brim een regulier budget voor restauraties vastgesteld. Daarbij ligt het accent op een revolving fund voor herbestemming en een restauratieregeling samen met de provincies. Aan het laatste is het principe van matching verbonden, iets dat de komende jaren ongetwijfeld veel aandacht krijgt. Het principe biedt ook kansen voor het molenbehoud, gelet op de groei van particuliere fondsenwerving in de sector. Voor molens zijn de instandhoudingssubsidies in het kader van de Brim minstens zo belangrijk. De vereniging heeft er o.a. voor gezorgd dat in 2012 bijna 800 molens weer een subsidieaanvraag kunnen De Hollandsche Molen – Meerjarenbeleidplan 2011 - 2015

8

indienen. Dit betreft de molens die in 2006 een Brim-subsidie kregen en nu na zes jaar weer instromen. Het is zaak ook voor de molens die de jaren daarna instromen een Brim-subsidie zeker te stellen. De regeling wordt ondertussen geëvalueerd, waaraan De Hollandsche Molen als vertegenwoordiger van het molenveld een bijdrage levert. Het is van belang daarbij veilig te stellen dat molens niet zonder subsidie kunnen, vanwege het ontbreken van economisch rendement. Alleen is het niet meer zo dat een eigenaar eerst zijn hand op kan houden voor subsidies om daarna dat bedrag aan te vullen met particulier geld van fondsen, bedrijven en/of donateurs. In toenemende mate wordt aan eigenaren eerst een eigen inspanning gevraagd op het gebied van fondsenwerving. Het is aan De Hollandsche Molen deze veranderingen te ondersteunen en eigenaren daarover te informeren en te adviseren. Provincies Van oudsher zijn de provincies een belangrijke partner bij het molenbehoud. De afgelopen jaren hebben we echter gezien dat de betrokkenheid van provincies bij molens vermindert. Subsidieregelingen worden afgeschaft, deskundigheid wordt niet meer geboden. Aan de andere kant zijn er in sommige provincies meer budgetten voor molens beschikbaar gekomen (o.a. NoordBrabant) als gevolg van de verkoop van aandelen in energiebedrijven. Daarnaast krijgen provincies van het kabinet Rutte een grotere rol in de ruimtelijke ordening. Gemeenten Gemeenten hebben te maken met nieuwe verantwoordelijkheden en tegelijkertijd met minder middelen. Dat leidt enerzijds tot het afstoten van molens in eigendom van gemeenten en anderzijds tot minder financiële steun voor restauratie en onderhoud. Het zichtbaar maken van het belang van molens voor de lokale bevolking is dan ook een belangrijke opgave voor de molenstichtingen en – verenigingen in ons land. Maatschappelijke context Ook het molenveld heeft te maken met maatschappelijke veranderingen in de Nederlandse samenleving: • Nederland gaat in de richting van een kennissamenleving met een sterke belevingseconomie. • Belangstelling voor de eigen omgeving, de persoonlijke geschiedenis van mensen en historische beleving neemt toe. • Belangstelling voor de nationale identiteit neemt toe naast die voor globalisering. • Vooral voor jongeren is de wereld digitaal. • Toenemend aantal ouderen leidt tot een grotere doelgroep potentiële ondersteuners. • Het wordt moeilijker om vrijwilligers te vinden, vooral voor bestuursfuncties bij molenorganisaties. • Meer eigen verantwoordelijkheid en een zich terugtrekkende overheid • De 21ste eeuw laat een ander type consument zien, die zich niet voor lange termijn aan goede doelen wil verbinden, maar veel meer projectmatig wil ondersteunen. • De druk op de ruimte blijft onverminderd groot. Voor veel molens is de strijd om zoveel mogelijk vrije windtoetreding van cruciaal belang. Molens kunnen lokaal vaak op veel draagvlak rekenen, met name als een grote restauratie nodig is. Het is nu zaak om dit draagvlak verder te vergroten en te behouden. Om dit gericht te doen moet duidelijk zijn welke betekenis de molen nu speelt voor de doelgroepen van De Hollandsche Molen. Worden zij gezien als een verfraaiing van het landschap, ankerpunt of ontmoetingsplek? En wat zijn de verwachtingen van een bezoek aan een molen? In welke mate is de bezoeker geïnteresseerd in de historie, de techniek en op welke manier wil deze de molen beleven? De molenaar speelt hierbij uiteraard een belangrijke rol. Duidelijk is dat het molenveld meer met het gezicht naar de samenleving moet opereren en ook het grote publiek moet aanspreken.


9

Ontwikkelingen bij De Hollandsche Molen In de beleidsperiode 2006 tot en met 2009 is veel aandacht besteed aan de interne organisatie. Met de tijdelijke aanstelling van een bureaumanager werd enerzijds planmatig werken ingevoerd en anderzijds op het gebied van ledenadministratie, financiële administratie en automatisering een kwaliteitsverbetering beoogd. Er wordt gewerkt aan een jaarlijks activiteitenplan, waarbij interne toetsing van geplande werkzaamheden regelmatig plaats vindt. Op administratief gebied is een grote operatie uitgevoerd: het oude ledenadministratiesysteem en allerhande losse adressenbestanden zijn geïntegreerd in één systeem: CRM - Customer Relation Management. Voor de financiële administratie werd een bureau ingeschakeld, waarbij de aansluiting van de administratie op de wijze van verslaglegging op grond van het CBF-keur veel tijd en aandacht vergde. Ten slotte hebben inspanningen op het gebied van automatisering ertoe geleid dat de vereniging een up-to-date systeem van computers en servers heeft. In de meerjarenperiode 2006-2009 werd veel tijd en aandacht besteed aan de zorgelijke financiële positie van de vereniging. Na de constatering in januari 2009 dat de tekorten structureel van karakter waren, inventariseerde de directeur in opdracht van het bestuur een groot aantal mogelijkheden om baten te verhogen en kosten te beperken. Dit resulteerde in de loop van 2009 in een aantal maatregelen en besluiten. Zo is onder meer met ingang van 2010 de minimumcontributie voor leden verhoogd en is het lidmaatschap voor eigenaren ingevoerd. Ook werd ingezet op verschillende vormen van betaalde dienstverlening en fondsenwerving. De komende beleidsperiode wil De Hollandsche Molen verder gaan op het pad van professionalisering en stappen zetten om de werkprocessen nog effectiever en efficiënter te maken. Speerpunten zijn een professionele financiële administratie, aandacht voor bedrijfsvoering en planning en gerichtheid op fondsenwerving. Documentatie en archief In het verleden is het grote belang van het archief en de collecties molendocumentatie van De Hollandsche Molen nadrukkelijk genoemd. Het belang dat de vereniging aan dit werk hecht, is o.a. te zien aan de realisering van het grote documentatiecentrum op de eerste verdieping van het verenigingskantoor. Het beheer van bibliotheek, archief en collecties molendocumentatie is in handen van de Stichting Molendocumentatie (SMD). Met vrijwilligers probeert zij niet alleen de collecties te beschrijven en te ordenen, maar ook toegankelijk te maken voor bezoekers. In de afgelopen beleidsperiode is een groot project uitgevoerd – Allemolens.nl – gericht op het digitaliseren van de collecties en het ontsluiten via de gelijknamige website. Voor de komende beleidsperiode is de vraag aan de orde welke plek documentatie en archief binnen het verenigingsbeleid moet hebben en hoe deze organisatorisch vorm is te geven. Daarbij moet betrokken worden het toenemend belang van bouwhistorisch onderzoek. Als kenniscentrum liggen hier kansen voor De Hollandsche Molen. Communicatie Wil De Hollandsche Molen zijn beleidsdoelstellingen behalen, dan is het zaak om strategisch en structureel aandacht te schenken aan verschillende vormen van communicatie. In de loop der tijd heeft De Hollandsche Molen verschillende middelen ontwikkeld waarmee uiteenlopende doelgroepen geïnformeerd worden over (de activiteiten van) de vereniging. De uitdaging is deze middelen effectiever en efficiënter in te zetten en nieuwe middelen te ontwikkelen om nieuwe doelgroepen aan de vereniging te binden. Uit enquêtes en tijdens verschillende interne besprekingen is een aantal uitgangspunten naar voren gebracht die betrekking hebben op het beeld dat met name de leden en de direct betrokkenen van De Hollandsche Molen hebben: De vereniging heeft een oubollig/stoffig imago; De vereniging is voor jongeren niet zo interessant ; De vereniging wordt door de leden niet als innovatief ervaren; De Hollandsche Molen – Meerjarenbeleidplan 2011 - 2015

10

De vereniging is vrij intern gericht, maar heeft met de Molendagen, de website en sociale media belangrijke instrumenten in handen om een breed publiek te bereiken; De verenigingsnaam moet gehandhaafd blijven.

De Hollandsche Molen positioneren als de autoriteit op het gebied van Nederlandse molens. Dit betekent dat: De naamsbekendheid onder het brede publiek vergroot gaat worden; Molenliefhebbers en andere geïnteresseerden zullen weten wat De Hollandsche Molen voor hen kan betekenen; In de communicatie minder het accent gelegd zal worden op ‘behoud’ en meer op ‘ontwikkeling’ en ‘beleving’ (zien, horen, voelen, ruiken, proeven) van ons nationale erfgoed. Van ‘serieus, ambachtelijk’ naar ‘fun, uitje’; Het gebruik van nieuwe media een belangrijke rol gaat spelen. Deze doelstellingen worden in een communicatieplan nader geconcretiseerd. Ook zal aandacht worden besteed aan de definitie van de doelgroepen van De Hollandsche Molen. Naast de meer interne doelgroepen als molenaars en moleneigenaren zal De Hollandsche Molen steeds meer het grote publiek willen bereiken. Mogelijk dat een nieuwe payoff of logo kan helpen deze doelstelling te ondersteunen. Ook wordt bekeken op welke manier het beeldmerk van een molen (positief/Nederlands) verder kan worden gebruikt. Ledenwerving en fondsenwerving eigen organisatie In de afgelopen beleidsperiode is het aantal leden gedaald van 5.226 per 1 januari 2006 tot 4.443 leden per 31 december 2010. Het ledenverlies wordt primair bepaald door natuurlijk verloop. De stap voor mensen om direct lid te worden van De Hollandsche Molen blijkt in de praktijk te groot. Naast de daling van het aantal leden valt wel een stijging van het aantal donateurs te constateren tot 653 eind 2010. Dit wijst erop dat belangstellenden zich liever voor een kortere periode aan de vereniging willen verbinden dan een langdurige verbintenis aangaan als lid. Het verlies aan begunstigers wordt ten slotte niet gecompenseerd door leden- en donateuraanwas; de inspanningen op dit gebied zijn te beperkt gebleken. Het bedrag aan ontvangen schenkingen, legaten en erfstellingen bedroeg de afgelopen beleidsperiode gemiddeld € 166.400 per jaar. Gebleken is op grond van onderzoek dat de vereniging zelf veel actiever moet zijn in de werving van nalatenschappen, teneinde voor continuïteit te zorgen. Eind 2011 heeft De Hollandsche Molen een nieuw fondsenwervingplan gereed, dat onderdeel wordt van het meerjarenbeleidplan. In samenhang met dit plan zal De Hollandsche Molen invulling geven aan ‘cultureel ondernemen’ zoals het vermarkten van onze dienstverlening. Fondsenwerving ten behoeve van derden In de afgelopen beleidsperiode is de positie van De Hollandsche Molen als centraal aanspreekpunt voor culturele fondsen enerzijds en eigenaren op zoek naar financiering van restauraties anderzijds bestendigd. De overeenkomst met de BankGiro Loterij werd gecontinueerd en kwam uit op jaarlijks € 400.000, terwijl voor het Jaar van de Molens een eenmalige bijdrage van 1,1 miljoen euro werd verkregen. Begin 2011 werd 1 miljoen euro ontvangen voor de BankGiro Loterij Molendagen van 2011 tot en met 2015. Verder verdeelt de vereniging jaarlijks het molenbudget van de Gravin van Bylandtstichting en adviseert ze andere fondsen. De criteria voor verdeling van gelden ten behoeve van derden werden vastgelegd.


11

SWOT-analyse Sterk: Organisatie geprofessionaliseerd Formaliseren adviespraktijk Opzetten landelijke projecten Betaalde dienstverlening Centraal aanspreekpunt fondsen-molens Verdeling molenbudgetten fondsen Moderne vormen van communicatie (voorloper gebruik van sociale media).

Kans: Noodzaak voor werk De Hollandsche Molen blijft bestaan (150-200 molens nog te restaureren, bedreiging biotoop) Grote belangstelling cultureel erfgoed Molens symbool Nederlandse identiteit Onderhoudstoestand molens relatief goed Begin integrale aanpak molenbehoud Vereniging wordt algemeen erkend als dé koepelorganisatie Aanwezige deskundigheid Belang bouwhistorisch onderzoek Recreatieve mogelijkheden molens In het veld steeds meer kennis aanwezig (steeds meer bureaus, koepels, etc), daardoor mogelijkheid om ons op andere zaken te richten

Zwak: Planmatig werken Financiële processen behoeven verbetering Achteruitgang ledental Structureel financieel tekort Stagnatie legaten en erfstellingen Cultuur De Hollansche Molen te weinig extern Molentechnische kennis kan beter Taken medewerkers weinig uitwisselbaar (want kleine organisatie) Bedreiging: Te weinig aandacht watergedreven molens Terugtreden provincies en gemeenten Lidmaatschap niet populair Interen op eigen vermogen. Onze diensten zijn te vanzelfsprekend en onze naam te onbekend Meer externe partijen die ons werk doen (adviesbureaus, NH molenfederatie, etc)


12

4. Strategische doelen voor de periode 2011-2015 Strategische doelstellingen Uitgaande van de missie en visie komt De Hollandsche Molen tot de volgende strategische doelstellingen. I. Draagvlakverbreding: De Hollandsche Molen maakt molens zichtbaar als icoon van ons nationaal erfgoed. De vereniging stimuleert actief de vergroting van het draagvlak en de belangstelling voor en kennis van molens. Ze is aanjager van nieuwe ontwikkelingen. Ten slotte werkt De Hollandsche Molen actief aan de verbreding en vergroting van de eigen achterban. II. Belangenbehartiging: De Hollandsche Molen profileert zich als dé landelijke koepelorganisatie voor molens. De vereniging is als zodanig herkenbaar voor enerzijds het molenveld en anderzijds de nationale overheid en andere landelijke instellingen. III. Advisering: De Hollandsche Molen stimuleert een integraal instandhoudingsbeleid uitgaande van molens als historische werktuigen, waarbij werkgebieden als techniek, biotoop, instandhouding, beheer, historisch onderzoek, documentatie en archivering onderling verbonden worden. De Hollandsche Molen adviseert waar anderen dat niet kunnen en is lobbyist bij en adviseur van de rijksoverheid. IV. Fondsenwerving tbv derden: De Hollandsche Molen versterkt haar positie als centraal aanspreekpunt voor culturele fondsen enerzijds en moleneigenaren die op deze geldstromen een beroep willen doen anderzijds. Daarnaast ondersteunt De Hollandsche Molen de moleneigenaren bij de eigen fondsenwerving. Het bezit van eigen molens is weliswaar geen strategisch doel van De Hollandsche Molen, wel wordt er in dit hoofdstuk aandacht aan gegeven. Bij de uitwerking van de plannen zal De Hollandsche Molen een nadere stakeholders- en doelgroepenanalyse doen.


13

5. Uitwerking strategische doelen 2011-2015 Ad I Draagvlakverbreding Draagvlakverbreding betekent het versterken van het bezoek aan molens, het positief beïnvloeden van de publieke opinie, het vergroten van kennis over molens en het blijven stimuleren van de educatieve activiteiten. Een goede, integrale communicatie en vergroting van de eigen achterban van De Hollandsche Molen zijn essentieel. Daarom wordt ten behoeve van de doelstelling ‘Draagvlakverbreding’ zowel een fondsenwervingplan evenals een communicatieplan opgesteld. Beiden zijn gereed voor de Algemene Vergadering van 2012. In de plannen komen verschillende onderdelen van draagvlakverbreding terug. Activiteiten die een rol spelen bij draagvlakverbreding zijn: 1. Het versterken van het bezoek aan molens. Een belangrijke activiteit is het project BankGiro Loterij Molendagen, dat dankzij een bijdrage van de BankGiro Loterij van 2011 tot en met 2014 gerealiseerd kan worden. Doelstellingen van het project zijn: a. 800 molens nemen deel aan Nationale Molendag in 2014; b. De Molendag telt in 2014 100.000 bezoekers; c. Jaarlijkse verkiezing Molen van het Jaar, landelijk en provinciaal; d. In iedere provincie een provinciale molendag; e. Toename van het aantal regionale molendagen; f. 50.000 bezoekers per jaar aan provinciale en regionale molendagen; g. Door jaarlijkse activiteiten meer mensen bewust maken van molens en molenbehoud. De Nationale Molendag wordt in 2012 voor de 40e keer gehouden. De Hollandsche Molen vraagt in dit jubileumjaar extra aandacht voor het evenement en stelt een speciaal programma samen. Onderdeel van de Molendagen is de Molenprijs, die mede door de BankGiro Loterij mogelijk wordt gemaakt. De Molenprijs is een geldbedrag voor een specifieke molen die een plan heeft voor verbetering. Dit kan zijn restauratie, verbreding van de functie of het organiseren van een lokaal evenement. De Molenprijs is een echte publieksprijs. Iedereen kan een stem uitbrengen op een van kandidaten. Zowel de aanloop als de bekendmaking van de winnaar genereert veel aandacht voor molens in het algemeen en voor de kandidaten in het bijzonder. Molens worden meer en meer een belevenis. De Hollandsche Molen bekijkt met het molenveld op welke manieren van de kennismaking met molens nog meer een onvergetelijke ervaring te maken. Hierbij zal onder andere het gastheerschap van de molenaar en het cultureel ondernemerschap meer aandacht krijgen. Bijvoorbeeld kan gedacht worden aan excursies, bedrijfsuitjes, ‘molenaar voor een dag’ en overnachtingen in een molen. 2. Beïnvloeden van de publieke opinie. De vereniging blijft de pers actief informeren over haar standpunten. Momenten daarvoor zijn de Algemene Vergadering, Nationale Molendag, Molenprijs en de Molencontactdag. Daarnaast wordt free publicity gezocht bij speciale evenementen (molenopeningen, fondsenwerving, etc.) en zal worden aangesloten bij de actualiteit. Voor het communicatiebeleid zijn moderne media steeds belangrijker. Het gebruik van internet, Facebook, Twitter en het beleid op het gebied van nieuwe media komen terug in het op te stellen communicatieplan. 3. Voor draagvlakverbreding is ten derde kennis van molens essentieel. In de vorige beleidsperiode verschenen van de hand van de vereniging verschillende boeken (Meesters en Molens en een boek over de Kilsdonkse Molen). De vereniging wil om de 2 jaar een publicatie laten verschijnen, gericht op het brede publiek. Hierbij kan gedacht worden aan boeken maar ook aan films, websites en diverse mogelijkheden met de nieuwe media. Een goed voorbeeld is de website Allemolens.nl, die in 2011 is gelanceerd. Historische gegevens zijn middels deze website ontsloten en toegankelijk gemaakt voor iedere geïnteresseerde. De komende beleidsperiode De Hollandsche Molen – Meerjarenbeleidplan 2011 - 2015

14

krijgt ook onderzoek door studenten meer aandacht en worden de mogelijkheden voor het raadplegen van de molendocumentatie vergroot. 4. De activiteiten gericht op educatie worden voortgezet. In het Jaar van de Molens 2007 is een begin gemaakt met moleneducatief.nl. Dit programma krijgt vanaf 2012 een nieuwe impuls met een herziening en uitbreiding van de inhoud. Daarnaast wordt aandacht besteed aan de maatschappelijke stage voor scholieren en molens. Enerzijds door zelf stages voor de eigen organisatie vorm te geven, anderzijds door moleneigenaren te helpen bij het realiseren van stages op locatie (in het kader van maatschappelijke stages). 5. In het communicatieplan worden de verschillende vormen van communicatie nader afgestemd vanuit het principe van integrale communicatie. De afzonderlijke redacties worden gedurende de meerjarenbeleidsperiode samengevoegd. In het communicatieplan wordt onder andere opgenomen: • imago, identiteit en huisstijl • het blad Molens • de digitale nieuwsbrief aan moleneigenaren • koppelen en verbeteren van de website(s) van De Hollandsche Molen • communicatie middels radio en tv • communicatie via niewe media middels smartphone applicaties, QR-codes, layers, twitter, facebook, etc 6. Ten slotte moet toegenomen belangstelling ook omgezet worden in de versterking van de eigen achterban. Dit wordt uitgewerkt in het fondsenwervingsplan. Doelstellingen zijn: a. Toename van de opbrengst uit fondsenwerving tot € 250.000 in 2014 b. Toename van het aantal begunstigers tot 15.000 in 2014 Voor de vereniging zijn de leden en donateurs van cruciaal belang. Voor leden geldt een minimumcontributie, maar hen wordt jaarlijks een vrijwillige verhoging van dit bedrag gevraagd. Op grond van de statuten is de vaststelling van de hoogte van de contributie een verantwoordelijkheid van het bestuur. Het bestuur zal bij een eventuele verhoging van de contributie echter altijd eerst de gevoelens van de leden polsen. Statutenwijziging is daarvoor niet nodig. In 2013 bestaat De Hollandsche Molen 90 jaar. Dit jubileumjaar wordt aangegrepen om het draagvlak te versterken en het aantal leden, donateurs en sympathisanten van De Hollandsche Molen te vergroten. Ook zal bij andere projecten nadrukkelijker worden gekeken op welke manier het aantal begunstigers van De Hollandsche Molen kan worden vergroot. Ad 1I Belangenbehartiging Als koepelorganisatie is De Hollandsche Molen dé gesprekspartner van de rijksoverheid als het om het molenbeleid gaat. Haar lobbyfunctie is verankerd in de deelname aan het bestuur van de Federatie Instandhouding Monumenten (FIM). De FIM is in korte tijd uitgegroeid tot een erkende vertegenwoordiger van het particulier initiatief in de monumentenzorg. De FIM neemt daarbij een aantal taken over van Erfgoed Nederland, welke in 2012 wordt opgeheven. Daarnaast onderneemt De Hollandsche Molen op eigen molenthema’s (bv. veiligheid op molens, verzekeren, brandveiligheid) initiatieven naar relevante partijen op rijksniveau. Doel van deze lobby is de rijksoverheid te committeren aan het terugbrengen van de huidige restauratieachterstand naar minimaal 10 procent van het aantal molens in ons land in 2014. Ten tweede en minstens zo belangrijk is dat voor molens instandhoudingssubsidies beschikbaar zijn, gericht op het in goede staat houden van gerestaureerde molens. En ten slotte blijft de vereniging zich inzetten voor de plek van de molen in de ruimtelijke ordening, dit mede in het kader van de door de rijksoverheid ingezette Modernisering van de Monumentenzorg. Naast de rijksoverheid zijn ook de provincies en gemeenten belangrijke partijen in het molenbehoud. De lobby naar deze overheden is primair een verantwoordelijkheid van resp. provinciale De Hollandsche Molen – Meerjarenbeleidplan 2011 - 2015

15

molenorganisaties en eigenaren zelf. De Hollandsche Molen ondersteunt deze belangenbehartiging met advies. Haar positie als landelijke koepelorganisatie op molengebied verankert en verstevigt De Hollandsche Molen in de beleidsperiode verder. In de eerste plaats door groot belang te hechten aan de inbreng van de molenadviesraad, waarin de grote en belangrijke provinciale en regionale molenorganisaties vertegenwoordigd zijn. Tijdens de beleidsperiode wordt de participatie van vertegenwoordigers in de raad verhoogd van gemiddeld 50% naar 75%. Daarnaast overlegt de vereniging regelmatig met andere, op landelijke schaal opererende molenorganisaties: • Eén keer per jaar met het Gilde van Vrijwillige Molenaars en de Stichting Molendocumentatie; • Tweejaarlijks met de de Nederlandse Vereniging van Molenmakers; • Eén keer in de beleidsperiode met het Ambachtelijk Korenmolenaarsgilde en TIMS-Nederland en Vlaanderen. Jaarlijks houdt het bestuur een bestuursvergadering op locatie, waarbij ook met de betreffende provinciale molenorganisatie overleg plaats vindt. Daarnaast bezoeken directeur en adviseurs jaarlijks drie provincies gedurende de beleidsperiode, teneinde de band met de provinciale molenorganisaties in de betreffende regio’s te verbeteren. De ervaring heeft inmiddels geleerd dat provinciale molenorganisaties “in hun eigen huis opzoeken”, een waardevolle manier is om de onderlinge verhoudingen te bestendigen en te verbeteren. Tenslotte wordt het steeds belangrijker ook buiten het molenbehoud relaties aan te gaan en te onderhouden. Provinciale landschappen verwerven in toenemende mate molens in eigendom en zijn ook belangrijke gesprekspartners als het om de biotoop gaat. Maar ook met andere natuur-, milieuen cultuurorganisaties moeten relaties aangeknoopt worden. Zeker nu binnen de monumentenzorg een verschuiving plaatsvindt naar gebiedsgerichte aanpakken. Ad III Advisering De binnen het molenbehoud te onderscheiden terreinen van advisering (techniek, biotoop, instandhouding, beheer, cultuurhistorische waardebepaling) zijn nog steeds autonoom; er is slechts een begin gemaakt met de integrale aanpak van molenbehoud. Deze “stagnatie” vindt in belangrijke mate zijn oorsprong in de geruime tijd die de rijksoverheid genomen heeft voor het herzien van haar molenbeleid. Deze herziening is in het najaar van 2011 afgerond in de vorm van de nota Een toekomst voor molens. De opdracht is vervolgens dit herziene beleid in samenhang met het Visiedocument Molenbehoud uit te gaan werken in een uitvoeringsagenda en daarbij duidelijke thema’s te benoemen. In het vervolg van deze beleidsperiode dienen de onderscheiden onderwerpen vervolgens aan bod te komen. De uitwerking daarvan vindt in nauwe samenspraak plaats met de Molenadviesraad. Advisering van moleneigenaren is in de achterliggende beleidsperiode geformaliseerd en gestructureerd in het lidmaatschap voor eigenaren en betaalde dienstverlening. In de beleidsperiode 2011-2015 wordt dit voortgezet en waar nodig verbeterd. Het aantal eigenaren dat gebruik maakt van dit lidmaatschap dient toe te nemen tot in principe 100%. In de beleidsperiode zet De Hollandsche Molen projecten op over specifieke thema’s, die relevant zijn voor moleneigenaren, molenaars en anderen: 1. PIP-project: een model instandhoudingsplan voor eigenaren om te voldoen aan de voorwaarden van de instandhoudingsregeling Brim (2011); 2. veiligheid op molens: herziening van de bestaande arbo-map (2011); 3. verzekeren van molens: onderzoek naar de mogelijkheden om molens goedkoper te verzekeren tegen brand- en stormschade en desgewenst een dergelijke vorm van verzekering te stimuleren dan wel te organiseren (2011-2012). 4. molenbiotoopproject: vernieuwing van de website molenbiotoop.nl (2012/2013) 5. brandpreventieproject: inventarisatie en standaardisatie van maatregelen om te voorkomen dat molens door brand verloren gaan (2013); 6. vrijwilligersbeleid: moleneigenaren moeten aandacht besteden aan de wijze waarop ze met vrijwilligers omgaan. Ook nieuwe vrijwilligers als scholieren in het kader van Maatschappelijke Stage vragen aandacht (2012);


16

Op het gebied van documentatie en archivering ontwikkelt De Hollandsche Molen in samenspraak met de Stichting Molendocumentatie een gezamenlijk beleidsplan. Voor de vereniging staat daarbij een efficiëntere manier van werken met behoud van de vrijwilligers centraal, alsmede de toekomst van het molendocumentatiecentrum, mede gelet op de digitalisering van collecties in het project Allemolens.nl. Voor De Hollandsche Molen zal ook de adviseringstaak moeten bijdragen aan het financiële resultaat. Een deel van de adviezen bijvoorbeeld biotoopadvies of bouwhistorisch onderzoek betaald uitvoeren voor bijvoorbeeld gemeenten. Hoe en op welke manier dit mogelijk is zal in het begin van de beleidsperiode worden uitgewerkt en vervolgens worden geïmplementeerd. Ad IV Fondsenwerving voor derden In de beleidsperiode heeft De Hollandsche Molen haar spilfunctie als het gaat om de advisering van culturele fondsen en verdeling van beschikbare budgetten versterkt. De informatie over fondsen die het molenbehoud ondersteunen is op de website gestructureerd en openbaar gemaakt. De bestaande databank is herzien en via molens.nl te raadplegen op het afgeschermde deel van de website. De meerjarenbeleidsperiode loopt vrijwel gelijk op met een nieuwe contractperiode met de BankGiro Loterij. Op basis van het opnieuw afgesloten vijfjarig contract kan de vereniging in totaal 2 miljoen euro verwachten van de loterij voor het ondersteunen van molens van nationaal belang, het restaureren van verweesde molens en slotfinancieringen. De criteria voor de verdeling van deze middelen zijn inmiddels vastgelegd en gepubliceerd op internet. Het onderhouden van goede contacten met de loterij, zowel qua verdeling van de middelen als het uitdragen van de samenwerking, houdt een hoge prioriteit. Ook het onderhouden van goede contacten en samenwerking met andere fondsen behoudt de gewenste prioriteit. Het gaat daarbij om enerzijds verdeling van budgetten (bv. Gravin van Bylandt Stichting) en anderzijds advisering (o.a. Prins Bernhard Cultuurfonds en Bouwcultuurfonds ZuidNederland). In de beleidsperiode wordt ook gekeken naar andere manieren van fondsenwerving ten behoeve van derden. Denk aan particuliere fondswerving, crowd funding, sponsoring door bedrijven of het opzetten van een molenfonds. Naast het vinden van fondsen ten behoeve van het molenveld denkt De Hollandsche Molen dat de voorwaarden waaronder subsidies worden verstrekt tegen het licht gehouden kunnen worden. Niet alleen de kwaliteit van restauraties en onderhoud zouden een rol moeten spelen maar ook bijvoorbeeld activiteiten ten behoeve van draagvlakverbreding.

Eigen Molens Op de Algemene Ledenvergadering in 2011 heeft het bestuur gezegd dat het in bezit hebben en houden van molens geen kerntaak is. Voor de eigen molens wordt dan ook gezocht naar een ‘goed huisvader’ om de molens aan over te dragen. De statuten zullen op advies van de notaris echter niet worden aangepast om het eigendom van molens in de toekomst wel mogelijk te houden. De wens van de leden om één tot drie molens in het bezit van de vereniging te houden, wordt meegenomen bij de invulling van dit beleidsvoornemen. In het begin van de komende beleidsperiode wil De Hollandsche Molen haar beleid op het in bezit hebben van eigen molens verder concretiseren. In de afgelopen beleidsperiode is veel tijd en geld geïnvesteerd in de restauratie van onze eigen molens. We kunnen gelukkig zeggen dat ze er allemaal goed bij staan. Voor alle molens wordt een nieuw instandhoudingsplan (zgn. PIP) gemaakt en wordt een aanvraag voor een Brim-subsidie voorbereid en ingediend. In 2013 vraagt de verantwoording van de eerste ronde Brim-geld de nodige aandacht.


17

6. Ontwikkeling eigen organisatie 1. Bestuur In 2010 is de samenstelling van het bestuur ingrijpend gewijzigd. Voor de beleidsperiode 2011-2015 zijn twee bestuursmutaties te verwachten. In het jaar voorafgaand aan het daadwerkelijk aftreden wordt een profiel voor opvolging opgesteld en begonnen met het actief zoeken naar geschikte kandidaten. Daarbij kan via het eigen netwerk van bestuursleden gezocht worden, maar ook extern geworven worden. In 2012 wordt het functioneren van het bestuur geëvalueerd. Hiervoor wordt een speciale bijeenkomst gehouden onder leiding van een onafhankelijke voorzitter, die geen deel uitmaakt van het bestuur. Doel van deze evaluatie is te komen tot duidelijke afspraken over de rol en functie van het bestuur als geheel en over de profielen van de afzonderlijke bestuursleden. De profielen van het bestuur worden gecomplementeerd en vervolgens worden de competentievelden opgesteld. Ook wordt de verhouding en werkwijze directie – bestuur tegen het licht gehouden. 2. Bureau Het werk van De Hollandsche Molen krijgt voor het overgrote deel vorm door het bureau van de vereniging. In de achterliggende beleidsperiode is met de aanstelling van twee adviseurs een belangrijke kwaliteitsimpuls gegeven. Na het werk van de tijdelijke bureaumanager is er wel behoefte aan meer planning en control binnen de organisatie. Verder behoeft de invulling van de financiële administratie een definitieve oplossing. En ten slotte is er extra capaciteit nodig voor de eigen fondsenwerving en de organisatie van de Molendagen. Dit leidt tot het volgende: 1. ter ondersteuning van de organisatie wordt in 2011 een manager bedrijfsvoering & organisatie aangesteld; 2. in nauwe samenhang hiermee wordt een definitieve voorziening getroffen voor de financiële administratie; 3. voor het uitvoeren van de eigen fondsenwerving en organisatie van de BankGiro Loterij Molendagen wordt eind 2011 bepaald op welke wijze hier invulling aan wordt gegeven. In de beleidsperiode wordt de huisvesting van De Hollandsche Molen nader bekeken. In principe heeft het bestuur besloten uit te gaan kijken naar een ander onderkomen voor de vereniging. De consequenties voor medewerkers en de financiële gevolgen worden eerst in kaart gebracht. Uit het onderzoek zal blijken of verhuizen een goede keuze is en wordt een definitief besluit genomen worden. Daarbij komt eveneens de vraag aan de orde of het zinvol is De Koningspil BV – eigenaar van het verenigingspand aan de Zeeburgerdijk – zelfstandig te laten voortbestaan. In de komende periode zal met de SMD worden bekeken op welke wijze de samenwerking kan worden versterkt en of op termijn beide organisaties kunnen integreren. Ook zal in de komende beleidsperiode worden onderzocht op welke wijze De Hollandsche Molen, FAOM en eventueel De Koningspil kunnen worden omgevormd tot één organisatie. De Hollandsche Molen zal toewerken naar een sociaal jaarverslag waarin aandacht aan bijvoorbeeld medewerkerstevredenheid, vrijwilligersbeleid, huisvesting en duurzaamheid binnen het bureau wordt geschonken. Vrijwilligers In 2009 heeft De Hollandsche Molen het vrijwilligersbeleid geformuleerd. Dit behoeft uitwerking en implementatie in de beleidsperiode. Werkgroepen en commissies De Hollandsche Molen zal in de beleidsperiode invulling blijven geven aan de diverse werkgroepen en commissies (zoals de examencommissie en redactie) en waar mogelijk de resultaten verder verbeteren.


18

7. Activiteitenschema In het schema zijn de activiteiten opgenomen die in dit meerjarenbeleidplan worden genoemd. Het schema vormt de eerste aanzet voor de jaarplannen. Het activiteitenschema geeft niet de volledige uitvoering per jaar weer omdat lopende projecten, reguliere activiteiten en voortschrijdend inzicht niet is meegenomen. Draagvlakverbreding

2011 Molendagen

2012 Molendagen (40e Nat. Molendag)

Molenprijs

2013 Molendagen

2014 Molendagen

2015 ?

Molenprijs

Molenprijs

?

Uitvoering fondswervingplan



Uitvoering communicatieplan



Voortzetting Allemolens.nl



Overleg met FIM, Gilde, SMD



Overleg Korenmolenaarsg ilde, TIMS Molenbiotoop

Overleg Molenmakers

Molenprijs Opzet meerjarenbeleidpl an


Publicatie (boek of film)

Uitvoering communicatieplan Voortzetting Allemolens.nl Definiëring beleid nieuwe media Herdefiniëring missie

Belangenbehartiging

Advisering

Overleg met FIM, Gilde, SMD Project verzekeren Project veiligheid PIP Veiligheid op molens Verzekeren van molens

Nieuwe impuls moleneducatief.nl Overleg met FIM, Gilde, SMD Overleg Molenmakers Verzekeren van molens

Publicatie (boek of film)

Brandpreventie Molenbiotoop Vrijwilligersbeleid Uitwerken vermarkten diensten Beleidsplan documentatie en archivering met SMD Onderzoek nieuwe manieren van fondswerving

Fondswerving derden

Jubileum De Hollandsche Molen 90 jaar

Onderzoek nieuwe manieren van fondswerving

Onderzoek nieuwe manieren van fondswerving Voorstel voorzetting BGL

Organisatie

Opvullen bestuursmutatie

Evaluatie functioneren bestuur

Upgraden CRM Aanstellen manager B&O Besluit huisvesting

Opstellen profielen bestuur Onderzoek integratie SMD CRM uitbreiden


19

ivm fondswerving Planning&control cyclus Onderzoek samenvoegen drie entiteiten

Eigen molens

Restauratie eigen molens

Invullen vrijwilligersbeleid Beleid verzelfstandigen molens Beleid inzet eigen molens


20

8. Financiën 1. Vermogenspositie Financiële beleid Het financiële beleid is erop gericht het vermogen van de vereniging in stand te houden, teneinde de realisatie van de hoofddoelstelling en de uitvoering van de daarvan afgeleide strategische doelstellingen ook voor de verre toekomst te waarborgen. Om dit beleid te borgen, dient het vermogen gerekend over de hele periode van het meerjarenbeleidplan gemiddeld met tenminste het inflatiepercentage (index Algemene Huishoudens) toe te nemen. Het vrij besteedbare vermogen van de vereniging wordt geadministreerd en beheerd door de Stichting Fonds Aankoop en Onderhoud Molens (Stichting FAOM). Geconstateerd is dat er geen noodzaak (meer) is voor het zelfstandig voortbestaan van deze stichting. In 2011 wordt het opgaan van de Stichting FAOM in De Hollandsche Molen voorbereid, zodat het in de AV van 2012 formeel kan worden bevestigd. In 2011 wordt het beleggingsbeleid nader tegen het licht gehouden. De opbrengsten van het vermogen en de inkomsten van de vereniging zijn anno 2010 onvoldoende om alle noodzakelijk geachte strategische doelstellingen in volle omvang te kunnen uitvoeren. Een vermogenstoename in de toekomst wordt dan ook aangewend om het niveau van deze doelstellingen overeenkomstig op te voeren. Het bestuur ziet nadrukkelijk kansen de inkomsten van de vereniging te vergroten door: a. Groei betaalde dienstverlening; b. Efficiënter en doelmatiger werken; c. Projectfinanciering; d. Inkomsten uit loterijen; e. Toename opbrengsten eigen fondsenwerving: i. Toename aantal begunstigers (leden en donateurs); ii. Toename opbrengst nalatenschappen; iii. Sponsoring door bedrijfsleven; Het beleid in de komende beleidsperiode is er nadrukkelijk op gericht deze mogelijkheden te realiseren. De Hollandsche Molen houdt vooralsnog vast aan de geformuleerde ambities en het hoge activiteitenniveau. Deze zijn echter alleen verantwoord als er een reëel vooruitzicht is dat de inkomsten en de uitgaven weer in evenwicht zijn. IJkpunt daarbij is dat het exploitatiesaldo gerekend over de beleidsperiode minimaal op nihil uitkomt. Tussentijdse evaluatie Medio 2013 evalueert het bestuur tussentijds de voortgang van het meerjarenbeleidplan en m.n. de financiële consequenties daarvan. 2. Jaarrekening en tussentijdse rapportages Voor De Hollandsche Molen is een adequate jaarrekening naar de norm van het CBF van cruciale betekenis. Deze jaarrekening en de daarbij behorende accountantscontrole worden altijd voorgelegd aan de Algemene Vergadering in het jaar volgend op het jaar waar de rekening betrekking op heeft. Voor tussentijdse evaluatie van de financiële huishouding van de vereniging worden periodieke rapportages opgesteld.

3. Meerjarenbegroting Bij dit meerjarenbeleidplan behoort een meerjarenbegroting 2011 – 2015. De Hollandsche Molen – Meerjarenbeleidplan 2011 - 2015

21

Meerjarenbegroting 2011-2015

10 11 12 13 14

15 16 17 18 19

BATEN

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

Baten eigen fondsenwerving Aandeel in acties van derden Subsidies Resultaat beleggingen Overige baten Som der baten

476.000 650.000 135.041 140.500 497.000 1.898.541

588.500 620.000 5.000 78.500 264.500 1.556.500

841.000 650.000 5.000 78.500 269.500 1.844.000

766.000 650.000 5.000 78.500 283.000 1.782.500

826.000 650.000 5.000 78.500 279.000 1.838.500

LASTEN

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

Besteed aan doelstellingen Draagvlakverbreding Belangenbehartiging Advisering Fondsen t.b.v. derden Eigen molens Werving baten Kosten eigen fondsenwerving % kosten-baten eigen fondsenwerving Kosten verkopen Kosten van beleggingen

21a 21b 21c 21d 21e 21f

Uitvoeringskosten Salarissen en sociale lasten Pensioenlasten Ov. Personeelskosten Huisvestingskosten Kantoorkosten Overige algemene kosten

Saldo van baten en laten

336.000 175.041 124.500 426.000 222.000 1.283.540

315.000 65.000 82.105 426.000 32.000 920.104

462.500 25.000 38.000 576.000 72.000 1.173.500

390.000 25.000 75.250 526.000 72.000 1.088.249

390.000 25.000 73.750 526.000 72.000 1.086.749

62.000 13% 5.000 5.000 72.000

44.500 8% 5.000 5.000 54.500

42.500 5% 7.500 5.000 55.000

42.500 6% 10.000 5.000 57.500

42.500 5% 10.000 5.000 57.500

293.821 30.000 43.270 44.900 60.650 50.490 523.131 1.878.671

353.131 34.000 36.050 49.400 65.065 44.250 581.896 1.556.500

369.704 32.000 37.132 45.732 68.927 45.578 599.072 1.827.572

396.701 32.500 38.245 47.104 70.845 46.945 632.340 1.778.089

411.632 33.000 39.393 48.517 72.820 48.353 653.715 1.797.964

19.870

0

16.428

4.411

40.536


22

Specificatie 10. Baten eigen fondsenwerving Begroting 2011 Contributies/donaties/giften/schenkingen Actie grote gevers Nalatenschappen Lidmaatschap eigenaren Baten verkopen BankGiro Loterij tbv fondsenwerving Bijdrage fondsen diverse projecten Opbrengst jubileum Baten Gravin van Bylandt Stichting

220.000 150.000 30.000 10.000 40.000

26.000 476.000

Begroting 2012 207.500 25.000 145.000 40.000 10.000 40.000 95.000 26.000 588.500

Begroting 2013 270.000 25.000 145.000 40.000 15.000 40.000 30.000 250.000 26.000 841.000

Begroting 2014 270.000 25.000 145.000 40.000 20.000 40.000 50.000 150.000 26.000 766.000

Begroting 2015 270.000 25.000 200.000 40.000 25.000 40.000 50.000 150.000 26.000 826.000

11. Aandeel in acties van derden Begroting 2011 Bijdrage BankGiro Loterij BankGiro Loterij Molendagen

400.000 250.000 650.000

Begroting 2012 400.000 220.000 620.000

Begroting 2013 400.000 250.000 650.000

Begroting 2014 400.000 250.000 650.000

Begroting 2015 400.000 250.000 650.000

12. Subsidies van overheden en derden Begroting 2011 Allemolens.nl Educatief molenaar WbDuurstede

Begroting 2012

135.041

5.000 5.000

135.041

Begroting 2013 5.000 5.000

Begroting 2014 5.000 5.000

Begroting 2015 5.000 5.000

13. Financiële baten en lasten Begroting 2011 Rente Couponrente (Stock)dividend Dividend ledencertificaten Rabobank Waardeverandering beleggingen Huur appartementen Zeeburgerdijk

Begroting 2012

10.000 60.000 8.000 4.000 50.000 8.500 140.500


10.000 50.000 4.000 6.000 8.500 78.500

Begroting 2013 10.000 50.000 4.000 6.000 8.500 78.500

Begroting 2014 10.000 50.000 4.000 6.000 8.500 78.500

Begroting 2015 10.000 50.000 4.000 6.000 8.500 78.500

23

14. Overige baten

Baten van activiteiten Baten van projecten Baten eigen molens

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

170.000 100.000 227.000 497.000

160.000 47.500 57.000 264.500

170.000 12.500 87.000 269.500

170.000 26.000 87.000 283.000

170.000 22.000 87.000 279.000

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

3.000 3.000 6.000 7.000 151.000 170.000

0 3.000 6.000 0 151.000 160.000

3.000 6.000

3.000 6.000

3.000 6.000

161.000 170.000

161.000 170.000

161.000 170.000

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

30.000

30.000 5.000

5.000 2.500

70.000 100.000

12.500 47.500

5.000 12.500

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

7.000 160.000 60.000 227.000

12.000 0 45.000 57.000

12.000 0 75.000 87.000

12.000 0 75000 87.000

12.000 0 75.000 87.000

14a. Baten van activiteiten

Bijdragen excursie Bijdragen molencontactdag Examengeld vrijwillige molenaars Opbrengst publicaties Opbrengst werk voor derden

14b. Baten van projecten

Arbo-project Opbrengst project brandpreventie Nog te ontwikkelen projecten Opbrengst PIP-project

2.500 1.000 20.000 2.500 26.000

1.000 500 20.000 500 22.000

14c. Baten eigen molens

Huren Restauratiesubsidies Onderhoudssubsidies


24

15. Draagvlakverbreding Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

10.000 3.000 48.000 250.000

10.000 0 35.000 220.000

5.000 15.000 5.000 336.000

5.000 25.000 20.000 315.000

12.500 0 60.000 250.000 100.000 5.000 30.000 5.000 462.500

15.000 0 45.000 250.000 50.000 5.000 20.000 5.000 390.000

15.000 0 45.000 250.000 50.000 5.000 20.000 5.000 390.000

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

CRM Excursie Tijdschrift Molens/Publicaties Molendagen.nl Jubileumcampagne 2013/molenfonds Public relations Internet en nieuwe media Moleneducatief.nl Totaal

16. Belangenbehartiging

Molencontactdag Examens vrijwillige molenaars Allemolens.nl

3.000 12.000 160.041 175.041

3.000 12.000 50.000 65.000

3.000 12.000 10.000 25.000

3.000 12.000 10.000 25.000

3.000 12.000 10.000 25.000

17. Advisering Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

3.000 2.500 9.000 70.000 30.000

3.000 6.955 9.650 12.500 30.000

10.000 124.500

15.000 5.000 82.105

3.000 2.500 10.000 2.500 2.500 10.000 2.500 5.000 38.000

3.000 2.500 10.000 1.250 2.500 50.000 1.000 5.000 75.250

3.000 2.500 10.000 250 2.500 50.000 500 5.000 73.750

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

26.000 400.000

26.000 400.000

426.000

426.000

26.000 400.000 150.000 576.000

26.000 400.000 100.000 526.000

26.000 400.000 100.000 526.000

Technische Advisering Molenbiotoop Advisering Stichting Molendocumentatie Pip-project Arbo-project Nog te ontwikkelen projecten Project brandpreventie Kosten werk voor derden

18. Fondsenwerving t.b.v. derden

Projecten budgetVan Bylandt Stichting Projecten budget BankGiro Loterij Jubileumproject Molenfonds


25

19. Eigen molens

Project verzelfstandiging molenbezit Restauratiekosten Onderhoudskosten Verzekeringen en belastingen Doorbelast bijdrage BankGiro Loterij t.b.v. eigen molens Totaal

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

2.000 160.000 80.000 30.000 272.000

2.000 0 60.000 20.000 82.000

2.000

2.000

2.000

100.000 20.000 122.000

100.000 20.000 122.000

100.000 20.000 122.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

222.000

32.000

72.000

72.000

72.000

20. Kosten eigen fondsenwerving

Fondsenwervingsprojecten Contributieïnning Folder Nalatenschappen Kosten verkopen

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

30.000 12.000 10.000 5.000 5.000 62.000

32.000 7.500 0 5.000

30.000 7.500 0 5.000

30.000 7.500 0 5.000

30.000 7.500 0 5.000

44.500

42.500

42.500

42.500

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

21. Uitvoeringskosten

Salarissen en sociale lasten Pensioenlasten Ov. Personeelskosten Huisvestingskosten Kantoorkosten Overige algemene kosten

293.821 30.000 43.270 44.900 60.650 50.490 523.131

353.131 34.000 36.050 49.400 65.065 44.250 581.896

369.704 32.000 37.132 45.732 68.927 45.578 599.072

396.701 32.500 38.245 47.104 70.845 46.945 632.340

411.632 33.000 39.393 48.517 72.820 48.353 653.715

21a. Salarissen en sociale lasten

Salarissen Wettelijke Sociale lasten Verzuimverz./doorbelaste salariskosten

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

385.000 50.050 141.229293.821

415.160 53.971 116.000353.131

427.615 55.590 113.500369.704

440.443 57.258 101.000396.701

453.656 58.975 101.000411.632


26

21b. Pensioenlasten

Pensioenpremieafdracht Werknemersbijdrage pensioen

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

46.000 16.00030.000

52.000 18.00034.000

48.000 16.00032.000

48.500 16.00032.500

49.000 16.00033.000

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

13.000 1.750 1.050 3.570 13.000 1.200 13.000 7.0005.4002.500 3.100

10.000 1.750 1.000 13.000 1.200 13.000 7.0005.4001.500 3.000 500 3.500 36.050

10.300 1.803 1.030 13.390 1.236 13.390 7.2105.5621.545 3.090 515 3.605 37.132

10.609 1.857 1.061 13.792 1.273 13.792 7.4265.7291.591 3.183 530 3.713 38.245

10.927 1.912 1.093 14.205 1.311 14.205 7.6495.9011.639 3.278 546 3.825 39.393

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

1.200 11.000

1.200 11.000 5.000 5.000 2.600 1.100 12.000 11.000 500 49.400

1.236 11.330

1.273 11.670

1.311 12.020

5.150 2.678 1.133 12.360 11.330 515 45.732

5.305 2.758 1.167 12.731 11.670 530 47.104

5.464 2.841 1.202 13.113 12.020 546 48.517

21c. Overige personeelskosten

Verzuimverzekering Arbodienst Maetis BHV Uitzendbureau's Reis- en verblijfkosten Kantinekosten Leasekosten Doorbelasting leasekosten Eigen bijdrage leasekosten Op de hei-dag Studiekosten Wervingskosten Overige personeelskosten

3.500 43.270

21d. Huisvestingskosten

Afschrijvingen Erfpacht Kosten splitsing appartementen Onderhoudskosten Onroerende Zaak Belasting Opstalverzekering Energiekosten Servicekosten Rioolbelasting

5.500 2.600 1.100 12.000 11.000 500 44.900


27

21e. Kantoorkosten Begroting 2011 Kantoorbenodigdheden Afschrijvingen Computerkosten Abonnementen en contributies Portokosten Telefoonkosten Administratiekosten Kopieerkosten Vakliteratuur Drukwerk Reparatie en onderhoud

Begroting 2012

6.300 20.000 7.000 3.000 5.000 5.200 4.000 1.750 1.200 5.000 2.200 60.650

5.500 24.000 6.500 5.000 5.000 5.500 4.000 1.500 3.065 3.000 2.000 65.065

Begroting 2013 5.665 24.720 6.695 5.150 5.150 5.665 4.120 1.545 3.157 5.000 2.060 68.927

Begroting 2014 5.835 25.462 6.896 5.305 5.305 5.835 4.244 1.591 3.252 5.000 2.122 70.845

Begroting 2015 6.010 26.225 7.103 5.464 5.464 6.010 4.371 1.639 3.349 5.000 2.185 72.820

21f. Overige algemene kosten Begroting 2011 Accountants- en jaarrekeningkosten Kosten CBF-keur Notariskosten KvK Assurantiekosten Representatiekosten Bankkosten Vergaderkosten Overige kosten

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

19.040 1.700

19.000 2.500

19.570 2.575

20.157 2.652

20.762 2.732

5.000 3.000 1.750 12.000 8.000 50.490

5.000 3.000 1.750 11.000 2.000 44.250

5.150 3.090 1.803 11.330 2.060 45.578

5.305 3.183 1.857 11.670 2.122 46.945

5.464 3.278 1.912 12.020 2.185 48.353


28

Bijlage 1 CBF-keur Lid 2 Beleid a. In verband met de continuïteit van de activiteiten dient het bestuur een meerjarenbeleidplan voor een periode van ten minste drie jaren met bijbehorende financiële meerjarenraming op te stellen. Het meerjarenbeleidplan bevat meetbare doelstellingen. Ten behoeve van het maken van het meerjarenbeleidplan is een omgevingsanalyse uitgevoerd. Hierbij is onder ander gekeken naar kansen en bedreigingen. Verder wordt gebruik gemaakt van de evaluaties van de uitvoering van beleidsplannen. b. Het meerjarenbeleidplan en de activiteiten van de fondsenwervende instelling dienen in overeenstemming te zijn met haar statutaire doelstelling. c. Het bestuur, dan wel het toezichthoudend orgaan stelt voor het einde van het boekjaar een jaarplan en begroting vast voor het volgende jaar, waarin het meerjarenbeleidplan wordt vertaald in concrete programma’s en activiteiten met meetbare doelstellingen. In de begroting en het jaarplan zijn in elk geval opgenomen: de verwachte inkomsten, de geplande besteding van middelen aan het goede doel en concrete programma’s en activiteiten, de geplande besteding van middelen aan fondsenwerving en aan ondersteunende functies, de beoogde resultaten (en indien die niet kunnen worden aangegeven: de redenen daarvoor), evenals hoe met de reserves wordt omgegaan. d. Het bestuur, dan wel het toezichthoudend orgaan controleert en evalueert regelmatig aantoonbaar de uitvoering van het beleid. Waar nodig wordt de uitvoering van het beleid bijgesteld. e. Het bestuur, dan wel het toezichthoudend orgaan stelt vast dat de fondsenwervende instelling adequaat is ingericht en toegerust om het beleid uit te voeren. f. Bij het bepalen van de reserves en het beleggingsbeleid dient bijlage 13 van dit Reglement in acht genomen te worden.


29

De Hollandsche Molen. Meerjarenbeleidplan 2011 tot en met De Hollandsche Molen Meerjarenbeleidplan

Recommend Documents