Meerjaren- Beleidsplan Vijf collecties, één museum

MeerjarenBeleidsplan 2012-2015 Vijf collecties, één museum

Meerjarenbeleidsplan 2012-2015

Inhoudsopgave Voorwoord

4

1

Managementsamenvatting

6

1.1

Missie

6

1.2

Ambitie voor 2012 - 2015

6

1.3

Prioriteiten

6

1.4

Bezuinigingen

8

1.5

Verzelfstandiging

8

1.6

Organisatieontwikkeling

8

2

Terugblik MBP 2008 - 2011

10

2.1

Publiek en programmering

10

2.2

Gebouw

12

2.3

Collectie & Onderzoek

12

2.4

Management & organisatie

12

2.5

Financiële situatie

13

Trends en ontwikkelingen

15

een toekomstvisioen van een museum in 2030

15

Publieksgroepen

17

4.1

Breed cultuurgeïnteresseerden

17

4.2

Specialistische museumbezoekers

17

4.3

Experimentele alleseters

17

4.4

Incidentele bezoekers

18

4.5

Onderwijs in groepsverband en Zakelijke bezoekers

18

Missie en visie

19

5.1

Missie

19

5.2

Visie

19

Doelstellingen en prioriteiten

20

6.1

De identiteit versterken van ‘5 collecties, 1 museum’

21

6.2

Het experimenteren met het museum als werkplaats

26

6.3

Toegankelijkheid vergroten door open, bruisend en leerrijk te zijn

29

6.4

Het aangaan van duurzame relaties vanuit een maatschappelijk bewustzijn 32

3 3.1 4

5

6

7

Bedrijfsvoering

37

2


7.1

Financiën

37

7.2

Huisvesting en facilitaire zaken

38

7.3

Management en organisatie

39

Bijlagen

42

8.1

BIJLAGE 1. MEERJARENBEGROTING

43

8.2

BIJLAGE 2. ORGANISATIESCHEMA

44

8

3


Voorwoord Het museumbeleidsplan beschrijft waar het Centraal Museum in de periode 2012 – 2015 voor staat. Publiek heeft hierin een centrale plek. We streven naar hoge kwaliteit. Duurzaamheid is daarbij een bewuste keuze. Deze drie elementen verbinden we met ‘Utrecht’, ‘participatie’ en ‘ontwikkeling’. ‘Utrecht’ is de directe omgeving van onze activiteiten. Daar zijn we thuis en vinden we ons draagvlak. We verhouden ons direct tot de kunstenaars en vormgevers die er wonen en werken en we betrekken ze bij ons museum. We zien die omgeving als een creatieve topografie. Als museum is Utrecht voor ons ook belangrijk in de zin van toerisme, recreatie, dagverblijf en stadspromotie. Vanuit die positie in de stad kiest het Centraal Museum voor een nationaal en internationaal perspectief. We doen dat door ons te positioneren ten opzichte van collega-musea en door op strategische wijze samenwerkingspartners te kiezen. Internationale kunstenaars en vormgevers vinden in Utrecht een warm onthaal binnen een rijk en breed inhoudelijk programma. De vijf collecties die samen het Centraal Museum gezicht geven, worden op een avontuurlijke manier in wisselwerking met elkaar getoond. Die collecties zijn stadsgeschiedenis, oude kunst, moderneen hedendaagse kunst, toegepaste kunst en mode en kostuums. Meer specifiek betreft het de historische en actuele betekenis die kunst en vormgeving in de samenleving hebben. ‘Participatie’ is het in contact treden met een publiek dat nieuwsgierig en actief is. Het Centraal Museum stelt het publiek in de gelegenheid concreet deel te nemen aan het maken van en denken over kunst. ‘Jeder Mensch ist ein Künstler’, schreef Joseph Beuys. We willen dat kunstenaarschap aanboren en tot zijn recht laten komen. We doen dat door het museum als Werkplaats te laten functioneren. Museumbezoekers maken zelf de objecten die door de kunstenaars en de vormgevers worden voorgesteld: kleding, meubels, tekeningen enzovoort. De eerste uitwerkingen hiervan de afgelopen twee jaar zijn uiterst succesvol gebleken. ‘Participatie’ krijgt er een nieuwe betekenis door. Het publiek is jong en oud, spreekt vele talen, kent vele achtergronden en ontwikkelt zich voortdurend. ‘Ontwikkelen’ houdt in dat we het onbekende verkennen en wij faciliteren dat. Ontwikkeling geldt ook voor het museum intern, een organisatie die vooruit kijkt, in dialoog met aankomende talenten, opleidingen, verzamelaars, publiek, kunstenaars en vormgevers. Het is een kwestie van er zo open mogelijk over denken. Op het gebied van ‘duurzaamheid’ wil het Centraal Museum op verschillende niveaus opereren. Dat kan variëren van investeringen die de levering en omgang met energie betreffen, tot en met het blijvend verbinden van diverse publieksgroepen aan het museum. Via school komt de jonge generatie wel naar het museum. Maar het gaat erom dat museumbezoek leeft bij de onderwijskrachten, de schoolleiding, de ouderraad en in de wijk. ‘Duurzaamheid’ dient ook een strategisch doel. Bijvoorbeeld door buiten de eigen muren en beperkingen te opereren. Gesteund door onder meer Basis voor Actuele Kunst (BAK), Stichting Nicolaïkerk, Louis Hartlooper Complex, Stichting Altrecht, het museumkwartier en ondernemersvereniging Twijnstraat krijgen deze intenties vorm. De ontwikkeling van het NS station Vaartsche Rijn (Museumkwartier) speelt daarin een belangrijke rol. Het museum wil de eigen omgeving, zijn tuin en het voorplein toegankelijk

4


maken. Een nieuwe indeling van het museumgebouw maakt het mogelijk de museum- en publieksfuncties te verbeteren. We doen dat door het uitvoeren van het plan ‘Het Centraal Museum treedt naar buiten’. ‘Kwaliteit’ is veelzijdig, zoals de maatschappij nu, zoals het publiek nu. Smaak en kennis komen niet langer alleen uitscholing voort. Maatschappelijke omstandigheden zijn er sterk van invloed op, met name de mengelmoes van nationaliteiten op de schoolpleinen, in de bus en op het station. Bepalend is datgene wat de generatie bindt en verbindt. Het Centraal Museum zoekt die verbinding op. We kunnen in dit verband het beste spreken van een ‘oversteek’ tussen verschillende smaken, kennis en cultuur. Het voornemen het Centraal Museum te positioneren als een onderzoekende Werkplaats is hierbij belangrijk.. Met andere woorden: het Centraal Museum is principieel een educatieve instelling in dienst van het publiek. We doen dat met een eigen programma vanuit de vijf collecties die het museum beheert. Mode is bijvoorbeeld een zeer directe afspiegeling van de samenleving en daarom voor het Centraal Museum essentieel als verbindende factor. De beeldende kunst boort diepere lagen aan. De hedendaagse vormgeving speelt daarop in en ontleent er ideeën aan. Hoe we kunst en vormgeving ook wenden of keren, museumwerk is mensenwerk en wat uiteindelijk telt is wat we laten zien. Edwin Jacobs Directeur

Marco Grob Adjunct-Directeur

De Werkplaats Rietveld, Foto: Robert Glas

5


1

Managementsamenvatting

1.1 Missie Het Centraal Museum is een voor iedereen aansprekend podium voor kunst en vormgeving, verleden, actualiteit en toekomst, praktijk en reflectie.

1.2 Ambitie voor 2012 - 2015 Het Centraal Museum stelt het publiek centraal. We willen meer publiek naar het Centraal Museum trekken en mensen intensiever betrekken bij de activiteiten om ze blijvend aan ons te binden Het Centraal Museum gaat de komende beleidsperiode: meer bezoekers uit de stad en provincie Utrecht verbinden aan het museum; bezoekers intensiever betrekken en hen iets wezenlijks meegeven; potentiële nieuwe doelgroepen binnenhalen waaronder de doelgroep ‘experimentele alleseters’; als cultuurpromotor en provinciale merklocatie nationaal en internationaal publiek naar Utrecht trekken.

1.3 Prioriteiten Om deze ambities te realiseren formuleert het Centraal Museum voor de komende periode de volgende prioriteiten: 1. het positioneren van het profiel van het Centraal Museum als ‘5 collecties, 1 museum’ 2. het experimenteren met het museum als Werkplaats; 3. het vergroten van de toegankelijkheid door open, bruisend en leerrijk te zijn; 4. het aangaan van duurzame relaties vanuit een maatschappelijk bewustzijn.

1.3.1

het positioneren van het profiel van het Centraal Museum als ‘5 collecties, 1 museum’ De vijf collecties van het museum zijn: stadsgeschiedenis, oude kunst, moderneen hedendaagse kunst, toegepaste kunst en mode en kostuums. We tonen de collecties zoveel mogelijk in samenhang met elkaar. Dat doen we door betekenisvolle kunstwerken en objecten beter zichtbaar te maken en meer bekendheid te geven. De verschillende collectieonderdelen gaan een verrassende relatie met elkaar aan. Bovendien stellen concrete en heldere presentaties de bezoeker in staat om zelf relaties te leggen tussen verleden, heden en toekomst.

1.3.2 Het experimenteren met het museum als Werkplaats Dat doen we door het werkplaatsmodel, waarbij de bezoeker zelf proefondervindelijk kunst en vormgeving beoefent, verder te ontwikkelen. Door de communicatiestrategieën te verbeteren en ook de online bezoeker beter te bedienen vergroten we de zichtbaarheid en herkenbaarheid van de veelzijdige collecties. Door een onderzoekende benadering verwachten we meer publiek (blijvend) naar het Centraal Museum te trekken. Het Centraal Museum benadert de bezoeker op een

6


actieve, participerende wijze. In het museum is altijd wat te doen, met een inhoudelijke link naar een actuele presentatie. Hiermee beleeft de bezoeker kunst met verschillende zintuigen. We betrekken zoveel mogelijk mensen bij een gevarieerd programma over kunst en vormgeving van vroeger en nu. Het bezoekersaantal groeit van 135.000 naar minimaal 150.000 per jaar.

Bezoekers bij De Verwondering in de tuin van het Centraal Museum 1.3.3

Het vergroten van de toegankelijkheid door open, bruisend en leerrijk te zijn Het Centraal Museum vergroot zijn toegankelijkheid door open, bruisend en leerrijk te zijn. Dit vindt zijn uitwerking in het delen van kennis en door een rol te spelen bij het wegen en waarderen van informatie. Hiermee is het museum een kennisinstituut rondom actuele thema’s. Naast het programma spelen de entourage en de voorzieningen een steeds grotere rol bij de positieve ervaring van de bezoeker. Daarom besteedt het museum veel aandacht aan publieksfaciliteiten in de uitvoering van het herinrichtingsplan ‘Het Centraal Museum treedt naar buiten’. Daarin krijgt de monumentale sfeer van de gebouwen de ruimte en verbeteren we de bezoekersfaciliteiten.

1.3.4

Het aangaan van duurzame relaties vanuit een maatschappelijk bewustzijn Het museum gaat duurzame relaties aan met het milieu, de gemeenschap en de lokale economie vanuit een maatschappelijk bewustzijn. We verminderen de milieugevolgen veroorzaakt door het maken van tentoonstellingen, het onderhoud van het gebouw, collectiebeheer en kantoorwerkzaamheden.

7


Het Centraal Museum vergroot zijn duurzame rol als cultureel platform voor culturele en commerciële partners in de stad en regio door deze een podium te bieden en langdurige samenwerking aan te gaan. In overleg met het onderwijs ontstaat een gezamenlijk leerplan. Hierbij betrekken we de directe omgeving van de leerlingen. Daarnaast vergroot het museum zijn draagvlak in de stad door individuele (of verenigde) Utrechters uit de stad en provincie nadrukkelijker te binden aan het museum. We zoeken de kunstenaars en vormgevers die in Utrecht wonen en werken actief op. Als grootstedelijk museum geven we onze rol als regionale voorziening (moedermuseum) invulling door expertise, collecties en personeel te delen met andere musea. Op nationaal en internationaal niveau functioneren we in een netwerk van musea en private partijen om te komen tot publiek-private samenwerking op het gebied van verzamelen en presenteren. Het Centraal Museum heeft economische betekenis voor de stad. We werken samen met commerciële partners om de aantrekkelijkheid van de zuidelijke binnenstad te vergroten. Als cultureel ondernemer bieden we ondernemers goede faciliteiten om evenementen te organiseren in Utrecht en niet buiten de stad.

1.4 Bezuinigingen Bovengenoemde ambities worden begrensd doordat het museum fors moet bezuinigen. De prioriteiten voeren we uit binnen het gekrompen budget. Het Centraal Museum geeft de komende jaren invulling aan een structurele taakstelling van € 550.000 per jaar. Het toepassen van de kaasschaafmethode is niet toereikend voor de opvang van deze taakstelling. Het museum heeft daarom een totaal bezuinigingsplan opgesteld waarin duidelijke keuzes worden gemaakt. Naast de inzet op extra inkomsten van € 100.000 brengt het Centraal Museum zijn uitgaven terug met € 450.000. We ontkomen er niet aan om in de formatie te snijden.

1.5 Verzelfstandiging In de zomer van 2011 startte een onderzoek naar de varianten en randvoorwaarden van verzelfstandiging. Zowel het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Utrecht als de directie van het Centraal Museum zijn voorstander van verzelfstandiging. Het onderzoek moet uitwijzen hoe we dit bereiken, welke wijzen van verzelfstandiging er zijn en onder welke randvoorwaarden het Centraal Museum kan verzelfstandigen. Naar verwachting zal het college in de winter van 2011/2012 hierover een besluit nemen. Het streven is dat het Centraal Museum in 2013 overgaat in de nieuwe rechtspersoon.

1.6 Organisatieontwikkeling Het Centraal Museum streeft naar een mobielere, flexibelere organisatie. We besteden de komende jaren veel aandacht aan de ontwikkeling van onze medewerkers. Daarbij staat de publieksgerichte benadering centraal: het museum als nieuw sociaal netwerk. Belangrijk is het houden van aansluiting bij online ontwikkelingen. Voor de conservatoren betekent dit dat de nadruk binnen hun functie meer komt te liggen op de presentatiefunctie. Het wetenschappelijk werk wordt duidelijker en in een vroeg stadium ingebed in de programmering. Voor de vervulling van wetenschappelijke taken gaan de conservatoren meer samenwerken met universiteiten en andere onderzoeksinstellingen.

8


Het gebruik van nieuwe media, zoals internet en mobiele telefonie neemt nog altijd toe. Het Centraal Museum wil hiervoor een beleid ontwikkelen, waarbij het internet een belangrijke plaats inneemt. Een eerste stap is gezet met de realisering van een nieuwe website die veel interactieve toepassingen kent en door de online bezoeker gekoppeld kan worden aan de eigen sociale media. Om de online activiteiten te redigeren stellen we een ‘online & new media coördinator’ aan. We handhaven de ingezette koers van professionalisering van het integrale planningsproces door projectmatig werken. Dat gebeurt in combinatie met een (interne) klantgerichte benadering van de facilitaire onderdelen.

9


2

Terugblik MBP 2008 - 2011

In april 2008 verscheen van de hand van directeur ad interim Gert-Jan van der Vossen een meerjarenbeleidsplan (MBP) voor de periode 2008-2010. Het plan schetst een globale artistieke ontwikkelrichting en geeft aan wat de basiselementen van een gezonde bedrijfsvoering zijn. Het document markeert een jaar van verandering onder leiding van de interim directeur. “Alleen al vanwege die status moet dit plan als een tussenstation worden beschouwd”, aldus Gert-Jan van der Vossen. We blikken kort terug op wat er in de afgelopen drie jaren is gerealiseerd uit het MBP 2008-2010.

2.1 Publiek en programmering Vanaf 2009 heeft de nieuwe directie de ambitie van een groei in het aantal bezoekers en het aantrekkelijk worden voor meerdere doelgroepen omarmd. Daarbij is nadrukkelijk toenadering gezocht tot de ambities van Utrecht, stad van kennis en cultuur. Het Centraal Museum heeft laten zien een substantiële rol te willen spelen in het realiseren van de ambities van Utrecht. Er zijn onder andere concrete samenwerkingsafspraken gemaakt met de stichting Vrede van Utrecht, de Nicolaikerk, Utrecht Manifest, BAK en Altrecht. Ook is het Centraal Museum een podium geworden voor verschillende festivals in de stad en spelen we een actieve rol in het samenwerkingsverband van het Utrechts museumkwartier. Het versterken van die samenwerkingsverbanden is een belangrijke doelstelling voor de komende beleidsperiode. Het museum heeft invulling gegeven aan een andere publieksbenadering door de benoeming van doelgroepen bij iedere tentoonstelling en het hierop afstellen van het tentoonstellings- en publieksprogramma. Via onder andere het programma Holland Art Cities en deelname aan internationale manifestaties (Milaan, Venetië, New York) is aandacht geschonken aan de werving van internationaal publiek. Het streven was tussen de 125.000 en 150.000 bezoekers per jaar te ontvangen. Deze doelstelling is gerealiseerd met een gemiddeld aantal bezoekers in de afgelopen jaren van 135.000 bezoekers. In 2009 stonden de grote tentoonstellingen Scorels roem en Beyond the Dutch geprogrammeerd in het Centraal Museum, in 2010 waren dat Stof tot nadenken, Recht voor zijn raap, Op papier gezet en Rietvelds Universum. Ook het jaarlijks terugkerende zomerprogramma De Zomer van Dick Bruna trok veel extra bezoek naar het dick bruna huis, vooral ook door de ludieke acties waarmee gratis toegang kon worden verkregen (“iedereen met snor of bloemetjesjurk gratis naar binnen”) Door middel van integratie van verschillende collectieonderdelen heeft het Centraal Museum de afgelopen twee jaar beeldende en toegepaste kunst, cultuurhistorie en mode met elkaar weten te verbinden. De collecties worden in samenhang getoond. Het laten zien van die samenhang vraagt om een andere inrichting van het gebouw. Een belangrijke doelstelling uit het MBP 2008-2011 is het centraal stellen van de beleving in de benadering van het publiek. Vanuit een integrale visie is educatie/overdracht uitvoerig in alle onderdelen van de tentoonstellingen tot

10


uitdrukking gekomen. De huidige aanpak en ambitie gaan met het werkplaatsmodel een stap verder. Voorbeelden hiervan zijn het zeer goed ontvangen naaiatelier op zaal bij de tentoonstelling Stof tot nadenken, de audiotour met de stem van Gerrit Rietveld zelf bij Rietvelds Universum en de door jong en oud drukbezochte Werkplaats Rietveld. Daarnaast zijn in samenwerking met het vakonderwijs, dan wel voor individuele bezoekers tal van workshops, kunstenaarsgesprekken en rondleidingen georganiseerd. Het recente succes van het collectief maken van een tekening onder leiding van Robbie Cornelissen als een onderdeel van zijn solotentoonstelling bevestigt ons in het belang van het doorzetten van deze werkwijze. Deze vorm van publieksparticipatie en de verdere ontwikkeling daarvan staan in de komende beleidsperiode hoog op de agenda.

Kunstenaarsgesprek met Alexander van Slobbe In de afgelopen jaren is een aantrekkelijk op ‘Utrechtse helden’ en de Utrechtse context georiënteerd programma gerealiseerd. Er werd speciaal aandacht besteed aan de aanwezigheid van verschillende collectieonderdelen in het programma per periode. Utrechtse helden zoals Jan van Scorel, Ruud Kuijer, Frank Halmans, Dick Bruna, Pyke Koch, Charles Donker, Peter Vos en Gerrit Rietveld waren in specifieke tentoonstellingen te zien. De Utrechtse context kwam in al deze tentoonstellingen naar voren. Meer mensen hebben in 2010 het Rietveld Schröderhuis bezocht. In maart 2009 is het ticket office voor het huis geopend en in augustus 2010 is het aantal rondleidingen teruggebracht om het aanbod aan de populaire audiotourgeleide

11


bezoeken uit te kunnen breiden, wat bovendien een kostenbesparing heeft opgeleverd. In 2010 is gestart met de ontwikkeling van een nieuwe website en een nieuwe huisstijl.

2.2 Gebouw Er is onderzoek gedaan naar de publieksfaciliteiten binnen het museumgebouw en de uitwerking van de resultaten hiervan vindt momenteel gefaseerd plaats. Allereerst is gekeken naar publieksfaciliteiten die dringend om verbetering vroegen. Naar aanleiding hiervan zijn de entree en winkel, de garderobe en het museumcafé gerenoveerd en opnieuw ingericht. In de loop van 2011 wordt ook de Refter (museumrestaurant) aangepast in de geest van het oorspronkelijke ontwerp van de Nederlandse ontwerper Richard Hutten. Aan de hand van een aantal publieksonderzoeken brengen we een betere bewegwijzering aan, deels in de nieuwe huisstijl. Voor de middellange termijn is een plan ontwikkeld voor een totale herinrichting van het Centraal Museum en zijn nabije omgeving. ‘Het Centraal Museum treedt naar buiten’ wordt de komende jaren verder uitgewerkt. Daarmee vergroten we onze toegankelijkheid en zichtbaarheid.

2.3 Collectie & Onderzoek In de zomer van 2009 verscheen editie ‘0’ van het nieuwe Collectieplan van het Centraal Museum. Dit plan beschrijft het beleid op het gebied van verzamelen, afstoten, beheer en behoud, openbaarmaking en gebruikmaking van de verzamelingen. In het bijzonder besteedt het aandacht aan de belangrijke kerntaak ‘verzamelen’. Dit plan is positief gewaardeerd, waardoor we zijn opgenomen in de aankoopregeling van de Mondriaan Stichting. Dit betekent een jaarlijkse bijdrage van € 75.000 voor aankopen, tot en met 2011. In het voorjaar van 2009 is het vernieuwde depot geopend. Dit uitgebreide en heringerichte depot is de komende tien jaar toereikend voor de groei van de collectie. De belangrijkste onderdelen van de collecties zijn de afgelopen jaren digitaal vastgelegd, met als hoogtepunt het online beschikbaar stellen van de gehele Rietveldcollectie in 2010. Deze collectie werd in 2010 (vanaf 20 oktober) door ruim 10.000 mensen online geraadpleegd. Het wetenschappelijk onderzoek concentreert zich op prioriteiten in de programmering. Dit heeft de afgelopen jaren een monografie van Gerrit Rietveld, de catalogus bij de tentoonstelling Rietvelds Universum en de Engelstalige collectiecatalogus Catalogue of Paintings 1363-1600 opgeleverd.

2.4 Management & organisatie Een belangrijk onderdeel van de geactualiseerde versie van het MBP uit 2009 zijn de plannen die invulling geven aan het ontwikkelen van een gezonde bedrijfsvoering.

12


In mei 2009 heeft de Ondernemingsraad positief geadviseerd over de reorganisatie, waarna een formeel directiebesluit is genomen. Vervolgens zijn alle functies beschreven en gewaardeerd. In de afgelopen jaren is stevig ingezet op een verdere professionalisering van het integrale planningsproces door projectmatig werken. Sinds 2009 passen we projectplannen, projectteams en projectfasering toe bij alle tentoonstellingen. Daarnaast is de voorgestelde overlegstructuur ingevoerd. In het najaar van 2010, naar aanleiding van een evaluatie binnen de organisatie en een benchmark met andere musea, is een verbetering aangebracht. Daardoor is er nu meer onderscheid tussen het overleg over strategische (beleids)zaken enerzijds en actuele (operationele) zaken anderzijds. Bij het opstellen van de begroting 2010 is het financiële informatiesysteem opnieuw bekeken en op onderdelen aangepast. Er is een aanvullend managementinformatiesysteem ontwikkeld waarbij meer ruimte is voor het invullen van kengetallen. Daarmee zijn de kwaliteit en interpretatiemogelijkheden van de financiële informatie vergroot. Het vergroten van de betrokkenheid van de budgethouders bij het interpreteren van financiële informatie (prognoses) door de controller verbetert de invulling van het budgethouderschap en daarmee de sturing op financiën. We voeren het kengetallensysteem vanaf 2011 in. In 2009 is het resultaatgericht werken als leidend sturingsprincipe vastgesteld. De kennis hierover in de organisatie is versterkt via een aantal studiedagen. In de loop van 2011 breiden we dit systeem uit met een loopbaanscan. De gewenste managementstijl en organisatiecultuur is zichtbaar gemaakt door het vaststellen van organisatie-brede en individuele competenties. Naast sturing op taken sturen en beoordelen we medewerkers ook op gedrag. De karakteristieken uit het vorige MBP zijn daarbij nog steeds van kracht. Het ziekteverzuim is ten opzichte van voorgaande jaren teruggelopen. Het ziekteverzuimpercentage over 2010 bedroeg 4,91%. In 2008 was dit 7,72%.

2.5 Financiële situatie In het voorgaande museumbedrijfsplan was een structureel tekort van € 410.000 zichtbaar. De gemeenteraad heeft ter dekking van dit tekort € 200.000 beschikbaar gesteld, de overige € 210.000 dient het Centraal Museum zelf te realiseren door het aantrekken van aanvullende middelen en het besparen op uitgaven. In 2009 kreeg het Centraal Museum opnieuw te maken met bezuinigingen. Vanuit de afdeling Culturele Zaken van de gemeente werd een structurele bezuinigingsmaatregel opgelegd van € 200.000 en vanuit de afdeling Bedrijfsvoering een taakstelling van € 100.000. Daarnaast werden reserves van het Centraal Museum afgeroomd. Door het afromen van de reserve van het depot is er geen dekking meer voor het exploitatietekort op de bouw van het depot van circa € 40.000 per jaar. Het Centraal Museum wist dit in 2009 en 2010 op te vangen met incidentele meevallers als gevolg van nagekomen inkomsten en vacatureruimte. Dit biedt geen structurele oplossing. Daarom is er in de zomer van 2010 een meerjarenbezuinigingsplan opgesteld dat ervoor zorgt dat we ook op de langere termijn met

13


een gezonde begroting blijven werken. We gaan daarbij ingrijpende en moeilijke voorstellen niet uit de weg. In het hoofdstuk ‘Bedrijfsvoering’ meer hierover.

14


3

Trends en ontwikkelingen

3.1 Een toekomstvisioen van een museum in 2030 De museumsector verandert. Dat is merkbaar in ons beleid voor de komende vier jaar. De hierin gepresenteerde ambities zijn onder andere ontstaan vanuit het nadenken over een langere termijn visie op het museum anno 2030. Welke rol speelt het museum dan in de maatschappij? Hoe ziet deze eruit? Wat ervaren/wensen bezoekers in 2030? Een interessante en inspirerende beschouwing van een museum in 2030 is het pamflet Rethinking the Museum dat Steven Corner opstelde voor de Museums Association in Engeland. Door fragmenten uit deze tekst op deze plek te presenteren verleiden we de lezer van dit meerjarenplan om even uit het hier en nu te stappen en zich een beeld te vormen van een niet onrealistische schets van een museum in 2030. “Een succesvol museum in 2030 is een plek die bezoekers verbindt en betrekt; dat de bijzonderheid van het originele object toont en het koppelt aan de gezamenlijke verhalen en geschiedenis. De transformatie wordt voortgebracht door nieuwe samenwerking, innovatie en een heldere open blik op de veranderende samenleving. De musea transformeren in centra waarin ook ruimte is voor andere bestemmingen zoals werken leefeenheden voor de creatieve éénlingen en hippe senioren, stedelijke eetgelegenheden en biedt faciliteiten voor technologische ontwikkelingen. De verhalen worden bewaard en gedeeld en op deze manier maken musea niet enkel deel uit van het sociaal medianetwerk maar worden zij zelf een nieuw sociaal medianetwerk. Zij richten zich op het maken van verbindingen, het verzamelen van hun culturele geschiedenis en het bieden van een krachtig mechanisme voor zelfexpressie. Musea worden in toenemende mate, als een vernieuwend en levendig netwerk, het centrum van de dialoog. Centraal staan de problemen en ontwikkelingen van het moment. De interpretatie van de collecties zal in toenemende mate met de tijdsgeest geconfronteerd worden en daarmee relevanter worden. Musea zijn in de toekomst een plaats waar de bezoeker los kan komen van de waan van de dag. Musea creëren voor de mensen de ruimte (reflectie) die ze nodig hebben. Daarnaast geven zij de bezoekers nieuwe ervaringen mee. Het is een tijdperk waarin ervaringen een hogere waarde dragen dan consumptiegoederen. Succesvolle musea hebben geleerd hoe zij geld kunnen verdienen en besparen. Op deze manier zijn zij in staat om de unieke en waardevolle publieksdiensten te blijven leveren. Dit is dan bereikt met behulp van de ‘zero waste’-revolutie. In het museum draait het steeds meer om zelfvoorzienend zijn. Musea gaan een sociale onderneming worden die betaalde diensten levert, zij zullen een gezond netwerk van vrijwilligers en leden hebben en zich meer dan ooit gaan richten op (financiële) bijdragen van individuen.

15


Het museumgebouw is niet langer alleen een white cube, waarin kunst en erfgoed traditioneel het beste tot hun recht komen, maar de gebouwen zijn transparanter. Deze fungeren meer als publieke huiskamers. Musea zijn onderdeel geworden van het publieke domein van de stad, waar commercie en cultuur volledig zijn vervlochten. Het museum is ontwikkeld van een passieve presentatieplek naar publiek productiehuis. In 2030 is er meer ruimte voor ruilhandel en uitwisseling van de collecties tussen musea. De uitwisseling van de collecties heeft voor de bezoekers een showbizzwaarde en er wordt veel gebruik gemaakt van de merknaam van het grote museum. Teksten als “nu te zien uit het Victoria & Albert Museum” worden ingezet in de communicatie-uitingen. Ook worden sommige collecties teruggeven aan de gemeenschap in ruil voor de verhalen en social history die de objecten in leven houden. Deze verhalen worden bewaard en gedeeld. Op deze manier maken musea niet enkel gebruik van de sociale medianetwerken, maar musea worden zelf een nieuw sociaal netwerk door connecties te leggen, culturele geschiedenis te verzamelen en het bieden van een krachtig medium voor zelfexpressie. Meer dan alle andere plaatsen zijn zij een plek waar mensen zich mee willen verbinden omdat musea te vertrouwen zijn. Musea hebben passie voor, kennis en eerlijke informatie over de geschiedenis en de ideeën die er toe doen. Zij bieden ook de plek waarin de bezoeker in steeds grote mate ervoor kiest om te ontspannen en hun beslissingen over grote levensvragen te nemen. Grotere musea fungeren als een regionale voorziening die andere musea helpen met expertise, collecties en personeel. Ook is er een kennisdatabase die voor iedereen toegankelijk is waardoor er meer wordt samengewerkt. Er komt een gedeelde infrastructuur voor al het fysieke, digitale en menselijke verkeer. Wat duidelijk is, is dat de gehele sector een grote rol zal gaan spelen in het ontrafelen van verhalen, de educatie en participatie van het publiek” In het hoofdstuk ‘Ambities en speerpunten 2012-2015’ wordt bovenstaande toekomstbeschouwing vertaald in de ambities die het Centraal Museum voor de eerstkomende jaren heeft.

16


4 Publieksgroepen De bezoekersdoelgroepen zijn opnieuw gedefinieerd om helder voor ogen te krijgen welke publieksgroepen het museum wil aanspreken, welke groepen als doelgroepen worden gehanteerd en welke ambitie het Centraal Museum hierin nastreeft. De volgende zes publieksgroepen worden vastgesteld: 1. Breed cultuurgeïnteresseerden 2. Specialistische museumbezoekers 3. Experimentele alleseters 4. Incidentele bezoekers 5. Onderwijs in groepsverband 6. Zakelijke bezoekers 4.1 Breed cultuurgeïnteresseerden De groep breed cultuurgeïnteresseerden omvat (groot)ouders met kinderen (zowel kleine kinderen als tieners en volwassenen) maar ook cursus- of vriendinnengroepen en toeristen met algemene kunst- en cultuurinteresse. Cultuur is vanzelfsprekend en museumbezoek is daar een onderdeel van. Deze groep weet de weg in het culturele leven goed te vinden, maar tegelijkertijd is de concurrentie om hun tijdsbesteding hoog en zijn de keuzemogelijkheden in culturele activiteiten groot. Naamsbekendheid, imago en onderscheidend vermogen van het Centraal Museum zijn cruciaal om op te vallen in het ruime aanbod aan cultuuropties. Voor deze groep is het bezoek aan het museum een (familie)dagje uit en dus vormen horeca en bijzondere (gezins)activiteiten er een belangrijk deel van. Deze groep is landelijk en in de regio Utrecht veruit het grootsten vormt daardoor een enorm potentieel voor het Centraal Museum. Het binnenhalen van deze groep en het stimuleren van hun herhaalbezoek heeft de komende beleidsperiode prioriteit. 4.2 Specialistische museumbezoekers De specialistische museumbezoekers bestaat uit regelmatige museumbezoekers, kunst- en cultuurprofessionals en kunst- en cultuurstudenten. Musea zijn voor hen vanzelfsprekend en deze groep vindt zijn weg in het culturele leven – en daarmee ook naar het Centraal Museum – zeer goed. Deze doelgroep is veelal in het bezit van een museumkaart en gaat regelmatig naar musea of werkt als kunst- of cultuurprofessional. Zij zijn kritisch en verwachten nieuwe inzichten te verkrijgen via een tentoonstelling, een lezing of door middel van een workshop of andere activiteiten. Ook een vernieuwende vormgeving speelt een grote rol. Online interactie wordt van steeds groter belang. Het Centraal Museum vindt dit een belangrijke publieksgroep. In de communicatieaandacht krijgt deze echter niet de hoogste prioriteit, want deze groep weet ook zonder extra aandacht het museum goed te vinden. 4.3 Experimentele alleseters De groep experimentele alleseters bestaat uit jongere bezoekers of bezoekers die jong van geest zijn en gericht op experiment, vernieuwing en beleving. Cultuur is vanzelfsprekend, maar het museum is een optie en moet met andere voorzieningen concurreren. Deze bezoekers weten de weg in het culturele leven zeer goed te vinden, maar een museum is niet hun eerste keus. Ze staat open voor alles wat nieuw is. Deze - binnen Utrecht oververtegenwoordigde groep - is een kansrijke

17


groep die met gerichte activiteiten en vooral door samenwerking met andere culturele instellingen, festivals en cross-selling te bereiken is. Het Centraal Museum vindt dit een uitdagende doelgroep en geeft er hoge prioriteit aan vanwege de potentie en de lage concurrentie van andere musea in Utrecht.

Bezoekers tekenen lijnen in Studio Vertigo 4.4 Incidentele bezoekers De incidentele bezoekers zijn onder andere provinciale dagjesmensen en lichte cultuurliefhebbers. Deze groep heeft niet veel belangstelling voor cultuur maar is potentieel geïnteresseerd in toegankelijke genres en grote namen. Sfeer in het museum is heel belangrijk en kortingsregelingen zijn aantrekkelijk maar grote investeringen in doelgroep-communicatie hebben weinig tot geen effect. Deze doelgroep is van harte welkom maar heeft niet direct prioriteit bij onze interpretatie- en communicatie-inspanningen. 4.5 Onderwijs in groepsverband en zakelijke bezoekers De laatste twee publieksgroepen komen naar het museum in groepsverband: het onderwijs (primair en voortgezet onderwijs, MBO/HBO/WO) en de zakelijke bezoekers. Vaak is de basis van het bezoek een georganiseerde activiteit in combinatie met een onderwijsprogramma of evenement. Onderwijsdeelnemers vormen het publiek van de toekomst en via deze groep kunnen ook ouders, aanverwante groepen en verenigingen benaderd worden. De uitdaging voor het Centraal Museum is om meer te doen met voortgezet en hoger onderwijs. Door de acquisitie in de zakelijke markt te intensiveren en de faciliteiten op dit terrein de komende jaren te verbeteren, wil het Centraal Museum het aantal zakelijke bezoekers de komende jaren verdubbelen.

18


5 Missie en visie 5.1 Missie De missie geeft aan wat het Centraal Museum wil zijn voor zijn belanghebbenden in de breedste zin. De missie vormt de basis van waaruit de visie, ambitie en speerpunten van de organisatie worden afgeleid. De missie van het Centraal Museum luidt: Het Centraal Museum is een voor iedereen aansprekend podium voor kunst en vormgeving, verleden, actualiteit en toekomst, praktijk en reflectie.

5.2

Visie

Het Centraal Museum is: een aantrekkelijk podium voor een breed publiek, waar bezoekers zich welkom en uitgedaagd voelen, zodat ze graag terugkomen; een verrassende plek, waar de bezoeker kennismaakt met vernieuwingen in de kunst en met nieuwe mogelijkheden om die kunst te presenteren en ervaren; een leerrijke werkplaats, waar de bezoeker op verschillende manieren kennis en inzicht kan verwerven; een bezinningsplek, waar de bezoeker ontsnapt aan de waan van de dag; het stedelijke museum van Utrecht, dat dienst doet als aanjager van de culturele dynamiek in de stad en de provincie; de organisator van een internationaal aantrekkelijk programma; een zakelijke onderneming met culturele én commerciële activiteiten (winkel, horeca, zaalverhuur); een moderne instelling die maatschappelijk verantwoord ondernemerschap nastreeft en duurzaamheid op ecologisch, sociaal en economisch vlak; een aantrekkelijke werkgever, die zijn werknemers aanmoedigt om talenten te ontplooien.

19


Doelstellingen en prioriteiten Het Centraal Museum stelt het publiek centraal. We willen meer publiek naar het Centraal Museum trekken en mensen intensiever betrekken bij onze activiteiten om ze blijvend aan ons te binden. Het museum streeft in de komende beleidsperiode naar een structurele stijging van het bezoek met ruim 10% naar 150.000 bezoekers per jaar. Door een aantrekkelijk nationaal en internationaal georiënteerd programma te presenteren kunnen we meer mensen uit de doelgroep ‘breed geïnteresseerde cultuurliefhebbers’ trekken. Met een dergelijk programma profileert het Centraal Museum zich ook als cultuurpromotor en merklocatie van de stad en provincie Utrecht. Door een verrassende en experimentele invulling van het programma willen we ook de doelgroep ‘experimentele alleseters’ bereiken. In de komende periode zet het museum daarnaast actief in op participatie van met name Utrechters uit stad en provincie, zowel via het onderwijs als individueel bezoek. Hiermee beoogt het Centraal Museum de betrokkenheid van deze groep bij het museum te vergroten en (herhaal)bezoek te stimuleren. Het publiek wezenlijke betekenisvolle zaken meegeven, is daarbij een belangrijke drijfveer. We gaan daartoe het werkplaatsmodel nader invullen. Om de verschillende doelgroepen te bereiken is het belangrijk dat het Centraal Museum nog meer investeert in samenwerking met culturele en commerciële partners en dat het zijn herkenbaarheid en zichtbaarheid in de komende periode vergroot. We vergroten de betrokkenheid van kunstenaars en ontwerpers die in Utrecht wonen en werken. Dat is vooral een kwestie van goodwill en het nemen van regionale verantwoordelijkheid voor het bevorderen van het kunst- en cultuurklimaat. Kort samengevat gaat het Centraal Museum de komende beleidsperiode: meer bezoekers uit de stad en provincie Utrecht verbinden aan het museum; bezoekers intensiever betrekken bij het museum en hen iets wezenlijks meegeven; potentiële nieuwe doelgroepen binnenhalen waaronder de doelgroep ‘experimentele alleseters’; als cultuurpromotor en provinciale merklocatie nationaal en internationaal publiek naar Utrecht trekken. Om deze ambities te realiseren formuleert het Centraal Museum voor de komende periode de volgende prioriteiten: het versterken van de identiteit van ‘5 collecties, 1 museum’ het experimenteren met het museum als werkplaats het vergroten van de toegankelijkheid door open, bruisend en leerrijk te zijn het aangaan van duurzame relaties vanuit een maatschappelijk bewustzijn

20


5.3 De identiteit versterken van ‘5 collecties, 1 museum’ De opdracht waarvoor we ons hebben gesteld is om de komende jaren het profiel van het Centraal Museum te versterken. Het Centraal Museum bezit een veelzijdige collectie met daarbinnen verschillende topstukken. Grofweg is de collectie van het Centraal Museum te onderscheiden in vijf onderdelen: stadsgeschiedenis, oude kunst, moderneen hedendaagse kunst, toegepaste kunst en mode en kostuums.

Modeshow in de tuin met creaties van bezoekers 5.3.1 Vijf collecties als gids voor één museum Voor de bezoeker moet het duidelijk zijn dat de verschillende onderdelen allemaal in één museum te zien zijn. Aan de bezoeker moet geregeld worden uitgelegd dat nijntje van Dick Bruna en de Rood-blauwe stoel van Gerrit Rietveld in één museum zijn opgesteld. De bezoeker moet weten dat het Centraal Museum verschillende bekende kunstenaars en objecten in huis heeft, die zich veelal ook op zaal bevinden. Het beeld van het Centraal Museum wordt in de eerste plaats gevormd door zijn collecties. De centrale vraag is: welke objecten uit de collectie ‘gidsen’ de blik van de bezoeker? Sommige werken uit de collectie zijn diep verweven met de historie van het museum en stad en regio Utrecht, dan wel met de nationale historie. Daardoor hebben ze een status aparte, zoals nijntje en de Rietveldcollectie waar het beroemde Rietveld Schröderhuis deel van uitmaakt. Maar overige gidsstukken als de werken van Jan van Scorel en Abraham Bloemaert, de creaties van Viktor & Rolf en Iris van Herpen, het Utrechtse schip, de werken van Pyke Koch en Moesman zijn in potentie minstens zo betekenisvol. Worden deze ook door een breed publiek herkend als de gidstukken van het Centraal Museum? En hoe

21


is het gesteld met het werk van meer hedendaagse topkunstenaars als Marlene Dumas, Robbie Cornelissen en Edward Lipski?

5.3.2 Programma 2012-2015 Vanaf 2011 is op de eerste verdieping van de Jaren Twintig Vleugel een begin gemaakt met het samenstellen van collectieopstellingen die een keuze tonen uit de diverse collecties met werken van sterke Utrechtse persoonlijkheden: Rietveld, Koch en Bruna. Werken van deze persoonlijkheden zijn binnen de termijn van de meerjaren programmering in een verschillende context permanent te zien. Het experiment wordt gevormd door de verschillende collectieonderdelen een relatie met elkaar te laten aangaan. Het Utrechtse schip wordt letterlijk in een bijzonder licht gezet. Zo krijg je een nieuwe kijk op bestaande verworvenheden. Er kan op vernieuwende wijze naar de oude kunst collectie worden gekeken door het opnemen van gastpresentaties van hedendaagse kunstenaars. Ook combineren we in een andere opstelling oude kunst met kostuums en mode. In een ander voorbeeld gaat nijntje een relatie aan met verschillende collectiedisciplines. Een eerste uitwerking daarvan is ‘nijntje in de mode’ in 2011. Hiermee kiest het Centraal Museum bewust voor een andere, vernieuwende wijze om een tentoonstelling uit te werken. Het Centraal Museum beoogt hiermee de kijker te verrassen, ‘de ogen op steeltjes te zetten’. Het Centraal Museum biedt verhalen uit 2000 jaar geschiedenis en 650 jaar kunstgeschiedenis en benadert die vanuit de hedendaagse samenleving en de betekenis van kunst en vormgeving voor vandaag en de toekomst. Het Centraal Museum voorziet in gemengde opstellingen van historische objecten en kunstvoorwerpen. Het inhoudelijk model is ahistorisch en thematisch. Objecten worden gerangschikt aan de hand van vooraf vastgestelde doelen voor de wijze van ervaring. Het is de bedoeling om te ontdekken, te begrijpen, te bezinnen, mee te doen of een combinatie daarvan te vormen. Afhankelijk van deze keuze wordt consequent de bijbehorende interpretatiebenadering ontwikkeld inclusief de bijbehorende faciliteiten. Het gaat hierbij om bijvoorbeeld de begeleidende teksten, afbeeldingen, audiotours, media, enzovoort. Met zijn inhoudelijke programma richt het Centraal Museum zich niet alleen op de stad en de regio, maar oriënteert zich ook nationaal en internationaal.. Zo wordt in samenwerking met het Staatliches Museum in Schwerin (Duitsland) gewerkt aan de tentoonstelling Het Bloemaert Effect in 2011. Met musea uit Rastatt (Duitsland), Baden (Zwitserland), Madrid en Toledo (Spanje) bereiden we in 2012 de internationale tentoonstelling over de Vrede van Utrecht in 2013 voor. In samenwerking met Fine Arts Museum in San Francisco werken we aan een tentoonstelling over Joachim en Peter Wtewael in 2014.

22


Programma 2012-2015 (dit is een plaatje, dus ik ken er niet in wijzigen (nijntje met een N bijv.) (wijzigingen voorbehouden)

2012

2013 Vrede van Utrecht

2014

2015

stallen lente

God save the queen

Wtewael

stallen zomer

Ab van HanegemWolfgang Flad Driessens Verstappen Joris van den Moortel Vrede van Utrecht

Experimentele mode en toegepaste kunst

Kruisridders en weldoeners

Het verpaapte China, expositie over surrealisme

Internationale hedendaagse kunst

stallen herfst/ winter

Fashion lab

Former West (ism BAK)

jaren 20 vleugel

Wonder en de topstukken uit de collectie oude kunst

Expositie over mode en (toegepaste) kunst oude kunst uit 18e eeuw opstelling

jaarlijks wisselende opstelling 5 collecties 1 museum in het jaarlijks wisselende kader van het opstelling 5 collecties 1 verschijnen van het museum, evt in ism stripboek over Jan utrechtse kunstenaars van Scorel jaarlijks wisselende Van Baaren museum thema expositie

Bovenkapel

2x per jaar kleine expositie over vormgeving en toegepaste kunst videowerk Pipilotti Rist

jaarlijks wisselende opstelling 5 collecties 1 museum, evt in ism utrechtse kunstenaars

oude kunst opstelling

jaarlijks wisselende opstelling 5 collecties 1 museum, evt in ism utrechtse kunstenaars

jaarlijks wisselende jaarlijks wisselende jaarlijks wisselende thema expositie thema expositie thema expositie 2x per jaar kleine expositie over vormgeving en toegepaste kunst

4x per jaar presentatie van nieuwe aanwinsten, 2 x per jaar kinderwerkplaats



Projectkamers


Zolder

collectie opstelling PUG collectie opstelling collectie opstelling collectie opstelling (archeologie) PUG (archeologie) PUG (archeologie) PUG (archeologie)

Dick Bruna Huis

Nijntje en vormgeving

Nijntje en de Nijntje en geschiedenis van hedendaagse kunst Utrecht

Verrassingsnijntje

23


5.3.3 Zichtbaarheid en herkenbaarheid vergroten In de komende periode positioneert het Centraal Museum zich door sterker in te zetten op topstukken en het idee van ‘5 collecties, 1 museum’. Tegelijkertijd werken we aan de zichtbaarheid en herkenbaarheid van het museum. Dit betekent dat de communicatiestrategieën zich in de komende periode niet alleen richten op de grote tentoonstellingen, maar dat ook een campagne wordt opgezet rond het museum als totaal. Vanuit deze ambitie werken we momenteel aan de ontwikkeling van een nieuwe huisstijl, waardoor concerncommunicatie de gewenste herkenbaarheid oplevert. Daarnaast willen we met name de bezoekers uit de doelgroepen ‘breed geïnteresseerden’ en ‘experimentele alleseters’ verleiden met huidige en toekomstige topstukken. Daarbij investeren we in de zichtbaarheid en herkenbaarheid van die gidsstukken die momenteel nog niet als zodanig door de bezoeker worden gezien. Deze stukken tonen immers de veelzijdigheid van het museum. Het Centraal Museum is niet alleen het museum van Nijntje en Rietveld, maar het heeft veel meer te bieden.

Kinderen krijgen een rondleiding Daarnaast dient ook de online bezoeker niet te worden vergeten. Verschillende groepen in het museum (conservatoren, collectiemedewerkers, stagiairs, educatief medewerkers) produceren aan de lopende band waardevolle content over tentoonstellingen, over de collectie, over activiteiten. Helaas weet deze content de weg naar de online bezoeker op dit moment nog niet goed te vinden. De verwachting is dat de komende jaren bewegend beeld, audio en augmented reality essentiële componenten in overdracht zijn. Daarnaast zorgt de overvloed aan

24


bronnen en open content voor een nieuwe rol, namelijk die van betrouwbare informatieverstrekker. In ieder tentoonstellingsplan moet dus vanaf heden ook een online plan opgenomen worden. Het museum investeert de komende jaren hier actief in en creëert hiervoor de functie van ‘online & new media coördinator’. Vanaf 2011 start het Centraal Museum met een nieuwe reeks publieksboekjes die voor een zeer publieksvriendelijke prijs kunnen worden aangeschaft. Het Centraal Museum biedt op deze wijze de bezoeker de mogelijkheid een betaalbare herinnering mee te nemen en maakt tegelijkertijd de collectie op een laagdrempelige wijze beter zichtbaar. Ook als gebouw wil het museum beter zichtbaar worden. Naast het verplaatsen van de ingang wil het Centraal Museum de poorten in de tentoonstellingsruimtes in de stallen reconstrueren en weer open zetten. Hierdoor ontstaan vanuit de Singel en de Nicolaasdwarsstraat boeiende doorzichten, zodat zichtbaar wordt wat zich in de buitentuin afspeelt. De toegangsweg naar de huidige entree, een verdiepte hellingbaan, wordt verhoogd naar het vroegere pleinniveau waardoor de relatie met het plein wordt hersteld en de relatie met de andere omliggende gebouwen (Nicolaïkerk, en in de toekomst BAK) wordt versterkt. In de komende periode onderzoeken we daarnaast of het toevoegen van gevel- en tuinpresentaties mogelijk is. Door deze ingrepen treedt het Centraal Museum letterlijk meer naar buiten, stelt het zich open en wordt het beter zichtbaar.

5.3.4 Samengevat Het positioneren van het Centraal Museum als experimenteel museum van ‘5 collecties, 1 museum’ geschiedt door het vergroten van de bekendheid van het aantal gidsstukken en het zichtbaar maken daarvan. De verschillende collectie onderdelen gaan een relatie met elkaar aan. Bovendien wordt door concrete en heldere presentaties de bezoeker in staat gesteld om zelf relaties te leggen tussen verleden, heden en toekomst. Door de communicatiestrategieën te verbeteren en ook de online bezoeker beter te bedienen vergroten we de zichtbaarheid en herkenbaarheid van deze veelzijdige collecties en de experimentele benadering hiervan. Daarmee trekt het museum blijvend meer publiek.

25


5.4 Het experimenteren met het museum als werkplaats Het museum laat bezoekers via activiteiten in de werkplaats het bijzondere van kunst en vormgeving meemaken. Beleving en ervaring komen zo centraal te staan tijdens het museumbezoek. Passief kijkenwordt actief beleven. Proefondervindelijk ondergaat de bezoeker het belang van wat het museum te bieden heeft. Het Centraal Museum benadert de bezoeker op een actieve participerende wijze. Wat er te doen is heeft altijd een inhoudelijke link met datgene wat er op dat moment te zien is. Het doel van deze benadering is de bezoeker met verschillende zintuigen op een toegankelijke manier kunst te laten beleven. De Werkplaats wil het publiek daadwerkelijk iets meegeven en van extra betekenis zijn. Deze dynamische plek blijft voortdurend in ontwikkeling en komt in wisselende vormen steeds terug binnen het museum. Uit recent onderzoek naar de Werkplaats blijkt dat bezoekers door de deelname aan de activiteiten een positievere houding ten opzichte van museumbezoek hebben gekregen. Ook geven bezoekers aan de waarde van kunst en musea anders (en positiever) te zien na een bezoek aan de Werkplaats. Hieruit blijkt dat het een leerrijke plek is voor zowel jong als oud. Andere leerrijke ervaringen doet de museumbezoeker op via activiteiten, zoals musicals en kinderopera’s in het Dick Bruna huis, speciale onderwijsprogramma’s en lespakketten, de (kinder)museumnacht, workshops, enzovoort. Deze dragen bij aan een bijzondere museale ervaring.

De Werkplaats Rietveld, Foto: Robert Glas

26


Ook op het gebied van verzamelen wil het Centraal Museum participatie bevorderen. Hierbij wordt gebruikgemaakt van sociale media en crowdcollecting (variant op crowdsourcing). Een pilot met deze vorm van hedendaags verzamelen gaat met de deelverzameling Utrechtse geschiedenis van start. De samenstelling van de bestandscatalogus 20ste-eeuwse vormgeving komt op een interactieve wijze tot stand met gebruikmaking van aspecten van crowdsourcing. Verschillende publieksgroepen zullen actief betrokken worden bij het verzamelen van informatie over de collectie. Als de informatie vervolgens door de (wetenschappelijke) staf is gecontroleerd en geaccordeerd, zal deze beschikbaar worden gesteld aan het brede publiek. Iedereen zal uit de verzamelde informatie vervolgens zelf een eigen 'custom made' catalogus kunnen samenstellen.

5.4.1 Nieuwe betekenislagen en vormen In het Centraal Museum verbinden de collecties de verschillende disciplines met elkaar. De opzet van tentoonstellingen en projecten, evenals het aankoopbeleid, vullen we met de bezoeker in het achterhoofd in. De wisselwerking tussen ‘toen’, ‘nu’ en ‘straks’ bepaalt de maatschappelijke context. Met andere woorden: een presentatie is zo helder en concreet dat het publiek in staat is om zelf de verbindingen met het verleden en de huidige tijd te leggen én over een toekomstvisie na te denken. In dat laatste zoekt het museum het experiment op. Dit doen we door het publiek (of publieksgedachtes) al in een zeer vroeg stadium bij de ontwikkeling van de tentoonstelling te betrekken. De boodschap die we overbrengen staat voorop. De wijze waarop we die vervolgens met de keuze van objecten verbeelden volgt daarna. Deze benadering verduidelijkt het belang van het museum voor de samenleving. Er ontstaat een samenhang tussen diverse verantwoordelijkheden die de motor van de activiteiten vormt. De kunstenaar excelleert in zijn kunst, de curator in het maken van tentoonstellingen, de afdelingen educatie en communicatie blinken uit in het sociale verkeer. De omgang hiermee is het onderzoek waarmee het museum zich profileert. Het maakproces staat hierbij voorop. Het Centraal Museum past de komende jaren een ander verzamelmodel toe. De bestaande verzamellijnen (de vijf collecties) handhaven we, maar met een focus op de aansluiting met de actualiteit. Dit andere verzamelbeleid kent vier pijlers: verbetering van kwaliteit en samenhang door beperkt en bewust te verzamelen. Het aanbrengen van een focus op het voortzetten van bestaande verzamellijnen, collectiekernen en objecten. Voorkeur wordt gegeven aan objecten die de context en coherentie binnen de verzameling versterken en aansluiting hebben op de actualiteit; democratisering van het verzamelproces (door te experimenteren met biografisch en participerend verzamelen, het museum als coproducent op te laten treden en de commissie te versterken); verweving van verzamelen en andere kerntaken zoals presentatie, educatie en onderzoek. Verwervingen zijn gericht op objecten met een grote zeggingskracht en een directe inzetbaarheid;

27


afstemming met externe relaties. Kiezen voor transparantie in verzamelbeleid, afstemming met de Collectie Nederland en het doen van gezamenlijke aankopen.

5.4.2 Samengevat Het Centraal Museum wil het publiek een grotere verantwoordelijkheid geven in het actief beleven van het programma. Dat doen we enerzijds door per thematentoonstelling bezoekers in de Werkplaats de gelegenheid te geven zelf praktisch aan de slag te gaan en anderzijds door ze deelgenoot te maken van het verzamelbeleid van het museum.

28


5.5

Toegankelijkheid vergroten door open, bruisend en leerrijk te zijn Het Centraal Museum trekt nu jaarlijks gemiddeld 135.000 bezoekers We willen dit de komende jaren verhogen naar 150.000 bezoekers per jaar. Naast het programma spelen de entourage en voorzieningen een steeds grotere rol bij de positieve ervaring van de bezoeker. Om tegemoet te komen aan de vraag van het publiek maken we op alle niveaus (gebouw, de medewerkers en activiteiten) het museum meer open, bruisend en leerrijk.

Dansvoorstelling op zaal, Foto: Kris van Veen 5.5.1 Kennis delen Het Centraal Museum heeft een reputatie als belangrijk kennisinstituut en als betrouwbare autoriteit. Doordat tegenwoordig een overvloed aan informatie beschikbaar is via het web, maar niet controleerbaar is in hoeverre deze informatie juist is, kan het museum zich onderscheiden als deugdelijke leverancier van kennis en informatie. Het museum is informatiespecialist op verschillende terreinen, niet alleen binnen het eigen segment, maar ook voor andere partijen zoals (cultuur)marketing partijen, winkeliersverenigingen en maatschappelijke partijen. Het Centraal Museum wil zijn kennis delen, informatie wegen en waarderen. Het is daarmee een instituut dat kennis, inzicht en creativiteit stimuleert rondom actuele thema’s. 5.5.2 Participatie bevorderen Het Centraal Museum is van mening dat de ontwikkeling van de sociale media van invloed is op de emancipatie van creatie en creativiteit op vele fronten. Kunstacademies zijn niet meer de enige aanbieders van kunstonderwijs. VMBO’s en ROC’s bieden kunstgericht onderwijs en tijdens de tweede fase van HAVO en VWO

29


kunnen kunstprofielen worden gekozen. Het tijdperk waarin het museum hier los van stond, is voorbij. Het publiek dat het museum bezoekt, is veranderd: het is verfijnd en verlangt een ervaring rijker naar huis te gaan. Met andere woorden, er is sprake van een nieuwe, creatieve samenleving die bereid is, als het daartoe wordt uitgedaagd, via een kwalitatief hoogwaardig aanbod te reflecteren, te reageren en stil te staan (te ervaren). De wijze waarop het museum zich kan onderscheiden in een complexe, gesofisticeerde omgeving, is door het aanbieden van ruimte, professionaliteit en reflectie op de taal die velen verstaan, de beeldende taal. Ook al is die taal zelf aan veranderingen en verschuivingen onderhevig, het museum is de plek waar die kan worden verkend, onderzocht en (aan)geleerd. De interactie tussen publiek en museum leidt tot een instituut dat met beide benen in de wereld staat en er deel van uitmaakt. Hierdoor ontstaat een nieuw museum met andere taken en nieuwe uitingsvormen. Het gaat er dan niet meer om dat het museumpersoneel en de exposerende kunstenaars ‘hun kunstje doen’. Het publiek is deelgenoot van een groter geheel waarbij diverse creatieve inzichten en mogelijkheden samenkomen.

5.5.3 Bezoekers beter faciliteren Het Centraal Museum bruist en trekt jaarlijks meer bezoekers. Om deze aanwas goed te kunnen stroomlijnen passen we in de komende periode de bezoekersfaciliteiten en de routing aan. In het herinrichtingsplan ‘Het Centraal Museum treedt naar buiten’ zijn ideeën uitgewerkt om de mogelijkheden van het gebouw beter te benutten. Het Centraal Museum vergroot de toegankelijkheid door veel aandacht te besteden aan publieksfaciliteiten. Voor informatie over het museum en de collectie kan de bezoeker na de herinrichting van het gebouw zonder toegangskaartje terecht. We maken het mogelijk dat iedereen, ook de niet-museumbezoeker, het museumcafé kan bezoeken. Daarnaast kunnen allerlei verenigingen, bedrijven en instellingen gebruik maken van de multifunctionele ruimte, die als (verhuur)locatie kan fungeren voor lezingen, films, ontvangsten en debatten. Om in tentoonstellingen bezoekers beter te faciliteren staan we eerder in het ontwerp van tentoonstellingen stil bij de bezoekers. Dat doen we door een keuze te maken in de opstelling en het verhaal dat de tentoonstelling wil overbrengen. Al bij het programmeren van tentoonstellingen bepalen we voor welke bezoekersdoelgroepen de tentoonstelling interessant is. Naast het programma spelen de entourage en voorzieningen een steeds grotere rol bij de positieve ervaring van de bezoeker. Het Centraal Museum vindt het daarom belangrijk dat de bezoeker zich welkom voelt en zijn/haar bezoek in een plezierige sfeer kan ervaren. Om dit naast de aanwezigheid van allerlei bezoekersfaciliteiten mogelijk te maken, investeert het museum ook in de medewerkers. We trainen jaarlijks medewerkers op het gebied van klantvriendelijkheid, kennis, bedrijfshulpverlening en dergelijke. Hierdoor leveren de medewerkers een belangrijke bijdrage aan een open, bruisend en leerrijk museum.

30


5.5.4 Samengevat Het Centraal Museum vergroot zijn toegankelijkheid door open, bruisend en leerrijk te zijn. Dit vindt zijn uitwerking in het delen van kennis en spelen van een rol bij het wegen en waarderen van informatie. Hiermee is het een kennisinstituut rondom meerdere actuele thema’s. Naast het programma spelen de sfeer en voorzieningen een steeds grotere rol bij de positieve ervaring van de bezoeker. Daarom besteedt het museum veel aandacht aan zijn publieksfaciliteiten door het uitvoeren van het herinrichtingsplan ‘Het museum treedt naar buiten’.

31


5.6

Het aangaan van duurzame relaties vanuit een maatschappelijk bewustzijn Op het museumcongres van de Nederlandse Museumvereniging in Middelburg in 2009 is door de gezamenlijke musea een resolutie aangenomen. Deze luidt als volgt: “De Nederlandse musea gaan proactief de gemeenschap en de politiek benaderen om vanuit onze kerntaken en met respect voor authenticiteit, plannen en programma’s te ontwikkelen ter ondersteuning van sociaal maatschappelijke opdrachten en projecten. Hiermee verwacht de museumbranche dat er een wederkerigheid met de gemeenschap en de politiek ontstaat, met andere woorden, dat de politiek met ons meedenkt over de gemeenschappelijke opdrachten en de benodigde voorwaarden daarvoor schept.” Het Centraal Museum is enthousiast over deze resolutie en benoemt deze voor het eigen beleid in termen van duurzaamheid. We willen, net als het Utrechtse gemeentebestuur, de zorg voor een goed milieu en aandacht voor de Utrechtse gemeenschap op een duurzame manier met elkaar verknopen. Het Centraal Museum vertaalt deze ambitie in het aangaan van duurzame relaties met het milieu (uitgewerkt in de paragraaf ‘een groener museum’), de gemeenschap (uitgewerkt in de paragraaf ‘samenwerken’) en het stimuleren van de lokale economie. Op deze wijze voert het Centraal Museum zijn taak uit vanuit een maatschappelijk bewustzijn.

5.6.1 Een ‘groener’ museum Lange tijd waren energie-intensieve benaderingen van de zorg voor hun collecties de standaard voor veel musea. Deze aanpak staat echter sinds kort ter discussie. De klimaatinstallatie wordt steeds minder gezien als alleenzaligmakend. Het blijft wel zaak klimatologie met alle zorgvuldigheid te benaderen. Het gebruik van minder energie is niet alleen goed voor de omgeving, maar het kan het museum ook helpen geld te besparen. Het museum denkt na hoe de milieugevolgen van allerlei middelen die we gebruiken bij tentoonstellingen, collectiebeheer en kantoorwerkzaamheden kunnen worden beperkt. Bovendien willen we ons afval verminderen. De gemeente Utrecht kiest ervoor om als organisatie in 2012 CO2-neutraal te zijn. Het Centraal Museum sluit zich hierbij aan. CO2-neutraal staat allereerst voor een zuinige omgang met energie door te investeren in energiebesparing en duurzame energie (en de restuitstoot te compenseren). Daarnaast wil het museum voor zijn horeca en evenementenactiviteiten vóór 2012 in het bezit zijn van een zogenoemd ‘golden green key’-certificaat. Het Centraal Museum is dan het derde museum in Nederland dat deze status zal behalen. Om werkelijke duurzaamheidresultaten te bereiken is het van het grootste belang eerst te investeren in de bewustwording van de noodzaak hiervan. Het staat of valt met het gedrag van mensen. Onder meer het bewust omgaan met bijvoorbeeld elektriciteit en het streven naar papierarmer werken moet breed gedragen worden en deel uitmaken van de gewenste werkcultuur. Concreet betekent dit dat we de komende tijd investeren in een mindset (het geven van instructies/tips die uitgevoerd moet worden), maar dat we ook een heartset bij de directie en medewerkers willen bereiken. Een duurzame houding is iets wat je doet vanuit je eigen ‘hart’ en betrokkenheid.

32


Het museum wil naast het gemeentelijke traject dat al sinds 2007 loopt alle mogelijkheden onderzoeken om versneld zo duurzaam en kostenbesparend mogelijk te werken. Uiteindelijk wil het museum als duurzaam museum voorop lopen, en duurzaamheid onderdeel laten zijn van alle aspecten van de bedrijfsvoering. Sinds het voorjaar van 2011 is een projectgroep binnen het museum actief om aan deze ambities invulling te geven. Daarnaast wordt onderzocht of er binnen een bestaande functie capaciteit vrij gemaakt kan worden om de rol van duurzaamheidscoördinator in te vullen. Hiermee wordt blijvende aandacht voor duurzaamheidseffecten gewaarborgd.

5.6.2 Investeren in samenwerken en duurzaam verbinden Het Centraal Museum gaat duurzame relaties aan met de gemeenschap door zijn rol als cultureel platform voor culturele en commerciële partners in de stad en regio te vergroten. Dit doen we door hen een podium te bieden en langdurige samenwerking aan te gaan. Hierdoor kunnen er interessante cross-overs ontstaan tussen beeldende kunst en andere disciplines zoals muziek, dans, film, theater en animatie. Daarbij maken de partners gebruik van elkaars expertise, zoals doelgroepenkennis, maar ook van elkaars naamsbekendheid onder de eigen achterban. Het Centraal Museum werkt nu al samen met de musea in het Utrechtse museumkwartier, Impakt, Nederlands Filmfestival, Culturele Zondagen, Holland Animation Festival en Springdance, maar bouwt deze relaties uit en voegt andere culturele partners aan het rijtje toe. Daarnaast verdubbelen we het aantal zakelijke evenementen, om een groter deel van het publieksprogramma hieruit te financieren (cultureel ondernemerschap). De Nicolaïkerk is een belangrijke samenwerkingspartner. De binnentuin die het museum met deze kerk deelt, speelt een belangrijke rol in de ontwikkeling van het gebied. Door de handen ineen te slaan ontstaat er een synergie waarbij beide partijen ruimte aan elkaar beschikbaar stellen. Ook denkt het Centraal Museum mee met de ondernemers van de Twijnstraat en de aanliggende culturele instellingen om de toegankelijkheid van de zuidelijke binnenstad te verbeteren. De routing naar dit gebied verandert door de komst van het station Museumkwartier (voorheen Vaartsche Rijn). We geven het auditorium - dat op de huidige plek voor rolstoelgebruikers niet toegankelijk is - een andere functie en maken in ruil op een andere plaats een multifunctionele ruimte. Hierdoor verdubbelen we de capaciteit zodat meer mensen kunstenaarsgesprekken, debatten en lezingen kunnen volgen. Doordat de ruimte ook op andere manieren is in te richten kunnen organisaties en individuele bezoekers er ook terecht voor ontvangsten, recepties of workshops. Er kan dan een plek worden geboden aan 250 personen. Deze multifunctionele ruimte is door zijn ligging ook zonder extra kosten buiten de openingstijden van het museum te gebruiken. Door deze ruimtelijke aanpassing kan het Centraal Museum zich verder ontwikkelen als een platform voor verbinding en debat tussen het museum en het bedrijfsleven, onderwijs, de samenleving, (amateur)kunstenaars, enzovoort. Het Centraal Museum fungeert dan als netwerker en mediator voor uiteenlopende groepen in de samenleving. Actuele thema’s kunnen hierdoor binnen het museum op verschillende wijze vorm krijgen en zorgen daarmee voor het op gang komen van dialoog. Het Centraal Museum intensiveert de relatie met enkele onderwijsinstellingen in de stad om zo te komen tot een duurzame samenwerking en een verdieping van het

33


leerprogramma. Daar betrekken we de directe leefomgeving van de leerlingen van deze onderwijsinstellingen bij: de ouders, sportverenigingen, wijkactiviteiten enzovoort. Het Centraal Museum wil zijn draagvlak in de stad verstevigen door individuele (of verenigde) Utrechters uit stad en provincie nadrukkelijker te verbinden aan het museum. De wijze waarop, bijvoorbeeld via uitbreiding van de vriendenvereniging CM club, is nog punt van nader onderzoek. Daarnaast wil het Centraal Museum als grote museale instelling een stedelijke en regionale voorziening zijn waarbij expertise, collecties en personeel gedeeld worden met andere musea. Binnen het museumkwartier worden nu de eerste verkenningen gedaan om te kijken welke bedrijfsvoering activiteiten gezamenlijk kunnen worden uitgevoerd. Het Centraal Museum kan daarbij als facilitaire instelling opereren. Het is ook denkbaar dat een extern bedrijf gezamenlijke diensten levert. Op nationaal en internationaal niveau functioneert het Centraal Museum in een netwerk van musea en private partijen, met name op de verzamelterreinen hedendaagse kunst, vormgeving, mode en oude kunst. Het doel daarvan is om inspirerende publiek-private samenwerkingen met betrekking tot verzamelen en presenteren aan te gaan die leiden tot synergie voor de betrokken partijen. In samenwerking met bureau Renee Steenbergen hebben we hiervoor een praktisch denkkader ontwikkeld.

De Werkplaats Van Slobbe

34


5.6.3 Een bijdrage leveren aan een duurzame lokale economie Het Centraal Museum heeft economische betekenis voor de stad en de directe omgeving. Het museum vormt een bron van activiteiten, zorgt voor reuring en heeft aantrekkingskracht. Er komen daardoor veel toeristen op het museum (en daarmee Utrecht) af. Dat stimuleert de werkgelegenheid en zorgt voor aantrekkingskracht van de stad voor bedrijven en bewoners. Met zijn monumentale gebouwen geeft het museum gezicht aan de zuidelijke binnenstad van Utrecht. Dit vergroot de ruimtelijke kwaliteit van dit gebied, wat goed is voor de omringende winkeliers en horecagelegenheden. De komst in 2015 van het station Museumkwartier (Vaartsche Rijn) en de bijbehorende stedenbouwkundige veranderingen gaan het zuidelijk deel van de Utrechtse binnenstad een impuls geven. Waar het gebied in de huidige situatie als eindpunt functioneert voor een bezoek aan de Utrechtse binnenstad, wil het Centraal Museum in de route vanaf het nieuwe station juist een sterke positie innemen als toegangspoort van het museumkwartier. Samen met de Nicolaïkerk, de ondernemers van de Twijnstraat, belanghebbenden in de buurt en de gemeente heeft het museum de ambitie om het Nicolaaskerkhof te transformeren tot het hart van het zuidelijk museumkwartier: een plein dat als startpunt voor de museumroute gaat functioneren en mogelijkheden biedt voor manifestaties en als verbindend element werkt tussen de verschillende gebouwen, instellingen en bewoners. Het museum als bedrijf onderneemt ook een aantal commerciële activiteiten zoals het exploiteren van drie museumwinkels, een museumcafé en het verhuren van museale ruimtes. Op deze wijze verwerft het museum eigen inkomsten waarmee het zijn culturele activiteiten mede kan financieren. In de komende periode willen we de mogelijkheden voor het verhuren van museale ruimtes beter benutten om een verdubbeling van de inkomsten te realiseren. Onze commerciële activiteiten oefen we op verantwoorde wijze uit. Producten die het museumcafé verkoopt zijn in principe fair-trade en biologisch. Er wordt gestuurd op het produceren van zo min mogelijk afval. Ook het samenwerken met Utrechtse toeleveringsbedrijven is een aandachtspunt. Dit doen we zowel vanuit de duurzaamheidsgedachte als vanuit de ambitie om het museum te ontwikkelen tot netwerkplek. Wat betreft het voorraadbeleid van de winkel gaan wede productie en inkoop beter afstemmen op de te verwachten verkoop, zodat er minder opslag nodig is.

5.6.4 Samengevat Het museum gaat duurzame relaties aan met het milieu, de gemeenschap en de lokale economie vanuit een maatschappelijk bewustzijn. We onderzoeken hoe we de milieugevolgen van allerlei middelen kunnen verminderen. Allereerst investeren we de komende tijd in bewustwording van de noodzaak hiervan. Uiteindelijk wil het museum als duurzaam museum voorop lopen. Het Centraal Museum gaat duurzame relaties met de gemeenschap aan door als cultureel platform samen te werken met culturele en commerciële partners in de stad en regio. Het onderwijs speelt hierin een grote rol. We willen tot een gezamenlijk leerplan komen en bovendien personen uit de directe omgeving van de leerlingen bereiken. We vergroten ons draagvlak in de stad door individuele (of

35


verenigde) Utrechters uit de stad en provincie nadrukkelijker te verbinden aan het museum. Als groot stedelijk museum vullen we onze rol als regionale voorziening (moedermuseum) in door expertise, collecties en personeel te delen met andere musea. Het Centraal Museum heeft economische betekenis voor de stad en wil daarmee een bijdrage leveren aan een duurzame lokale economie. We werken samen met commerciële partners om de aantrekkelijkheid van de zuidelijke binnenstad te vergroten. Daarnaast verleidt het museum als cultureel ondernemer bedrijven met het aanbieden van goede faciliteiten om evenementen in Utrecht zelf te organiseren.

36


6 Bedrijfsvoering De publieksambities van het Centraal Museum zijn alleen realiseerbaar met een gezonde bedrijfsvoering. Op dit terrein doet zich de komende jaren een aantal ontwikkelingen voor dat in dit hoofdstuk wordt beschreven. De ambities worden begrensd doordat het museum moet bezuinigen. De prioriteiten worden dus binnen het gekrompen budget uitgevoerd.

6.1 Financiën Het Centraal Museum gaat de komende jaren invulling geven aan een structurele taakstelling van € 550.000 per jaar. Met de kaasschaafmethode kunnen we deze taakstelling niet uitvoeren. In een totaal bezuinigingsplan hebben we duidelijke keuzes gemaakt. Naast extra inkomsten van € 100.000, te realiseren door in te zetten op extra inkomsten uit de stijging van het bezoekersaantal, extra omzet van horeca en evenementen en het betaald inzetten van de expertise van de staf voor derden, brengt het Centraal Museum de uitgaven terug met € 450.000. Het museum ontkomt er niet aan om in de formatie te snijden. Het Centraal Museum bezuinigt niet op communicatie en marketing en educatie. Educatie krijgt voorrang binnen alle activiteiten. We bezuinigen zeer beperkt op de programmering. Het Centraal Museum financiert momenteel vrijwel alle tentoonstellingen voor minimaal 50% met externe bijdragen. Het is niet verantwoord deze dekking in de begroting verder te verhogen. Het aankoopbudget is in het verleden al gehalveerd. Bij een verdere bezuiniging hierop verliezen we de subsidie van de Mondriaan Stichting, omdat dan niet meer wordt voldaan aan de minimale eigen bijdrage aan de aankopen. Om het restant van de taakstelling van € 450.000 te realiseren snijdt het Centraal Museum de komende jaren fors in de uitgaven. Enkele voorbeelden daarvan zijn: Vanaf 2011 wordt er € 75.000 minder uitgegeven aan externe inhuur voor onderhoudsprojecten, technische dienst medewerkers (voor inrichting van tentoonstellingen) en schoonmaak; In de periode 2011 – 2014 wordt er circa 5,0 fte bezuinigd op de vaste formatie. Dit levert in 2011 € 62.000 op en vanaf 2014 structureel € 232.000. Om deze taakstelling te kunnen realiseren worden de volgende maatregelen getroffen: o Het dick bruna huis gaat vanaf 1 juni 2011 pas om 11 uur open (in plaats van 10 uur), daarmee zijn de openingstijden gelijk aan die van het Centraal Museum (hoofdgebouw). De gevolgen van deze aanpassing kunnen we nog niet overzien; o Het uitvoeren van verschillende organisatieonderzoeken (managementlagen/teams, tentoonstellings organisatie en beveiliging) om hiermee een structurele besparing te realiseren. Vanaf 2011 wordt er € 55.000 minder uitgegeven aan het beheer van de collectie door te bezuinigen op restauratiekosten en verzekeringskosten;

In 2011 en 2012 stelt het Centraal Museum investeringen en grote onderhoudsprojecten tijdelijk uit. Dit om de taakstelling ook in de eerstkomende jaren te kunnen dekken;

37


In 2011 onderzoekt het Centraal Museum of het mogelijk is om te bezuinigen op energie door het treffen van duurzame maatregelen. Dit zou uiteindelijk € 20.000 structureel op moeten leveren; Vanaf 2011 kort het Centraal Museum verschillende budgets binnen de begroting om invulling te kunnen geven aan de taakstelling zoals dienstreizen, opleidingsbudget, aanschaf boeken, opslag, enzovoort. Het bezuinigen op de vaste formatie en de beperking van externe inhuur heeft tot gevolg dat onder andere de wetenschappelijke taak van het museum anders moet worden ingevuld om kunsthistorisch onderzoek uit te kunnen blijven voeren, het huidige programma in stand te kunnen houden en de concurrentie met andere musea in Nederland aan te blijven gaan. Het is noodzakelijk om met meer universiteiten intensiever samen te werken om de wetenschappelijke taak van het museum op niveau te houden. Met het treffen van de maatregelen ten aanzien van de eigen collectie loopt het museum risico. Bij beschadiging of vermissing van collectieonderdelen is er geen bijdrage meer om het object te herstellen of te vervangen. Dit betekent dat deze onderdelen voor het publiek niet te zien zullen zijn. Ook de verlaging van het restauratiebudget heeft tot gevolg dat kunstwerken langer niet of helemaal niet meer te zien zijn. Deze maatregelen hebben geen gevolgen voor de objecten die in bruikleen zijn gegeven aan musea of waarover speciale afspraken zijn gemaakt met derden. Met het uitstellen van de onderhoudsprojecten in de komende jaren doorbreekt het museum de ingezette lijn van het wegwerken van achterstallig onderhoud. Het achterstallig onderhoud van de gebouwen neemt hierdoor toe.

6.2

Huisvesting en facilitaire zaken

Herinrichting museum Het museum heeft de ambitie om het herinrichtingsproject ‘Het Centraal Museum treedt naar buiten’ uit te voeren. Daarin komt de monumentale sfeer van de gebouwen meer tot zijn recht en worden de bezoekersfaciliteiten verbeterd. De museumentree wordt verplaatst naar de Agnietenstraat waardoor de indeling van het gebouw overzichtelijker wordt en de band met het dick bruna huis duidelijker. De nadruk van het project ligt op het verbeteren van de ondersteunende voorzieningen van het museum, zoals een multifunctionele ruimte voor evenementen, de museumwinkel, de entree, het café en een auditorium. Er komt meer oppervlakte ter beschikking voor het tonen van kunst. Ook wordt het makkelijker en minder kostbaar om delen van het museum buiten de reguliere tijden open te stellen. Verplaatsing ticket office Het ticket office van het Rietveld Schröderhuis wordt opnieuw gevestigd aan de Prins Hendriklaan. Deze ruimte ligt strategisch beter. Het is voor de bezoeker beter zichtbaar en de medewerker van het ticket office heeft zicht op het gebouw. Daarnaast levert het een bijdrage aan de bezuinigingstaakstelling, omdat de huur van het gebouw aan de Erasmuslaan wordt opgezegd. Nieuw beveiligingsconcept

38


In 2011 is een nieuw beveiligingsplan tot stand gekomen. Dit wordt in de periode 2011-2014 ingevoerd. Hierdoor wordt de organisatie van de beveiliging geoptimaliseerd. De focus ligt op een gefaseerde uitvoering van de verbetering van de beveiliging in het algemeen, met een nadruk op bouwkundige en elektronische voorzieningen en het efficiënter inzetten van het beveiligingspersoneel. De basis voor deze aanpak ligt in de risicoanalyse en het beveiligingsconcept (een geheel van geïntegreerde maatregelen voor alle medewerkers van het museum) opgesteld in samenwerking met een externe beveiligingsadviseur. Met de invoering van het nieuwe beveiligingsconcept wordt bespaard op de formatie. Hiermee wordt een bijdrage geleverd aan de bezuinigingstaakstelling.

Lijntekening in Studio Vertigo

6.3

Management en organisatie

Onderzoek naar verzelfstandiging In de zomer van 2011 start een onderzoek naar varianten van en randvoorwaarden voor de verzelfstandiging van het Centraal Museum. Zowel het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Utrecht als de directie van het Centraal Museum zijn voorstander van verzelfstandiging. Zij hebben daarvoor de volgende motivatie: het museum kan zich meer gedragen als culturele onderneming en daarmee slagvaardiger en bedrijfsmatiger opereren; de verhouding tussen museum en gemeente wordt transparanter omdat de posities van de partijen veel duidelijker zijn gedefinieerd;

39


verzelfstandiging leidt tot meer autonomie en dus tot minder overleg en kortere besluitvormingslijnen. Het onderzoek moet uitwijzen welke wijzen van verzelfstandiging er zijn en onder welke randvoorwaarden het Centraal Museum kan verzelfstandigen, hoe men dat denkt te bereiken, wanneer dat eventueel gerealiseerd kan zijn en wat de kosten zijn die daarmee samenhangen. De verwachting is dat het college in de winter van 2011/2012 een besluit neemt over de verzelfstandiging en de voorwaarden waaronder dit gaat plaatsvinden. Het streven is om het Centraal Museum in 2013 over te laten gaan in de nieuwe rechtspersoon. Organisatieontwikkeling Het Centraal Museum streeft op onderdelen naar een meer mobiele en flexibele organisatie. In vergelijking met andere musea heeft het Centraal Museum een hoog percentage vast personeel. Het museum streeft er naar dit te flexibiliseren. Op onderdelen gebeurt dit nu al, bijvoorbeeld bij de winkels, entree, horeca en evenementen. In de komende periode bekijken we ook de mogelijkheden bij andere teams. Daarnaast voeren we in het kader van de bezuinigingen twee onderzoeken uit: of het aantal managementlagen kan worden teruggebracht van drie naar twee en of het effectief en/of wenselijk is om het huidige aantal teamleiders (elf personen) te verminderen, bijvoorbeeld door teams samen te voegen. Ook bekijken we de organisatie van tentoonstellingen. Mogelijk kunnen we door een andere wijze van werken of verdeling van werkzaamheden besparen op personeelskosten. Bij beide onderzoeken is het de bedoeling dat we de besparingen in 2013 bereiken. Het museum besteedt de komende jaren veel aandacht aan de ontwikkeling van zijn medewerkers. Centraal daarbij staat de publieksgerichte benadering (het museum als nieuw sociaal netwerk) en het vinden van aansluiting bij online ontwikkelingen. Verschillende medewerkers hebben in 2011 al een training over sociale media gevolgd. Dit breiden we in de komende jaren uit. Om de online activiteiten te organiseren is vanaf najaar 2011 de nieuwe functie ‘online & new media coördinator’ nodig. In 2012 en 2013 wordt deze betaald uit incidenteel geld van de gemeente Utrecht voor innovatie. Na de implementatie van de bezuinigingen in 2013 moet er ruimte zijn om de functie structureel te kunnen financieren. Wetenschappelijk onderzoek is een belangrijk onderdeel van het takenpakket van de conservatoren. Het onderzoek is gerelateerd aan de collectie en de tentoonstellingen. Voor het versterken van de publieksgerichte benadering wordt het wetenschappelijk werk van de conservatoren duidelijker en in een eerder stadium ingebed in de programmering en daarvan afgeleid de publicaties en andere activiteiten. Bij het opzetten van onderzoeksactiviteiten worden de resultaten omschreven en gerelateerd aan educatie en participatie. Wetenschappelijk onderzoek zal mede gebruikt worden om subsidies en sponsorgelden aan te trekken. Door het inzetten van stagiaires, het scouten van vrijwilligers die onderzoeksvragen oppakken en het aangaan van actieve samenwerkingsverbanden met universiteiten en andere onderzoeksinstellingen kan de beschikbare wetenschappelijke ruimte binnen het taakgebied van de conservatoren optimaal worden benut. De eigen expertise en de resultaten van het wetenschappelijk

40


onderzoek fungeren als vliegwiel voor de presentatiefunctie en daarmee dus voor de overdracht ervan aan het publiek. Het versterken van de interne organisatie is ook in de komende jaren een belangrijk aandachtspunt. De organisatie stelt zich bij de verzelfstandiging in op deze nieuwe situatie. Het is daarom belangrijk dat professionalisering van het integrale planningsproces door projectmatig werken wordt gehandhaafd in combinatie met een (interne) klantgerichte benadering van de facilitaire onderdelen.

41


7 Bijlagen

42


7.1

BIJLAGE 1. MEERJARENBEGROTING

43


7.2

BIJLAGE 2. ORGANISATIESCHEMA

Directie Directie onders teuning

Directeur

Adjunct directeur

B ijzondere projecten

Afd. C ollectie en Onderzoek

C ollectiebeheer K ennis en Informa tie

C ons erva toren

T echnis che diens t

E duca tie & Interpr.

F a cilita ire za ken

Ma rketing & C om.

P ubliek en P res enta tie F ina ncien & C ontrol P ers oneels za ken Horeca & E venem. E ntree, R S H, winkels DB H winkel

44


COLOFON Tekst en samenstelling

CONTACT Jessica Offenberg Marco Grob Edwin Jacobs

Centraal Museum Marco Grob, Adjunct-directeur Postbus 2106, 3500 GC Utrecht Telefoon: 030- 2362 362 [email protected] www.centraalmuseum.nl

Eindredactie

Alex de Vries Hans Schopping

Ontwerp en opmaak:

Lesley Moore

Datum

Augustus 2011

45

Meerjaren- Beleidsplan Vijf collecties, één museum

Recommend Documents