MBAce in Management for Competitiveness. Vzdělávací program Master of Business Administration Czech Executive v řízení pro konkurenceschopnost

MBAce in Management for Competitiveness Vzdělávací program Master of Business Administration Czech Executive v řízení pro konkurenceschopnost

Dokumentace modulu: Organizace, prostředí, chování a řízení organizace 16. a 17.11.2013

Lektorský tým výukového modulu Ing. Miloš Drdla, Dr., MBA Vysokoškolský učitel, zaměření na problematiku managementu a procesu implementace strategických změn v organizacích, 20 let zkušeností v různých akademických a výkonných funkcích. Absolvent Vysokého učení technického v Brně, obor ekonomika a management, doktorát v oblasti využití fuzzy – logiky v podmínkách mezinárodních finančních obchodů, MBA Nottingham Trent University, Velká Británie. Absolvent stáží a odborných pobytů ve více než 20 zemích, publikační činnost. Kontakty: [email protected], 775 958 734

Ing. Pavel Svobodník, MBA Dlouholetý lektor a konzultant manžerských programů MBA a MSc, zkušenosti s vnitropodnikovým vzděláváním na všech úrovních. Absolvent VUT v Brně a následně britského programu MBA na Nottingham Trent University. Bohatá řídící praxe v komerčním prostředí např. AHOLD, WINSTON, THOMAS International doplněná o lektorské a konzultační zkušenosti v desítkách organizací a v rámci několika vzdělávacích projektů celostátního charakteru. V rámci výuky se specializuje na problematiku organizačního chování, strategického řízení organizace a osobního rozvoje managementu organizací. Kontakty: [email protected], 736 626 318

Master of Business Administration Czech Executive

MBAce in Management for Competitiveness

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace (dokumentace k modulu)

Ing. Miloš Drdla, Dr., MBA Ing. Pavel Svobodník, MBA 2013/2014

Autoři tohoto studijního materiálu prohlašují, že tento zpracovali v souladu s mezinárodními autorskými právy. Autoři se zavazují uhradit veškerou škodu vzniklou jejich případným porušením.

Organizace, organizační chování a řízení © Ing. Miloš Drdla, Dr., MBA [email protected] 2013/2014

Obsah 1 1.1 1.2 1.3 1.4

Identifikace studijního modulu Vyučující a konzultanti Představení modulu a cíle výuky Získané kompetence a znalosti Závěrečná práce modulu a její hodnocení

2

Strategické řízení Strategické řízení organizace Implementace strategie jako proces řízené změny

2.1 2.2 3

Doporučená literatura

4

Zadání a náměty pro samostudium

5

Prezentace k modulu Organizace a management organizace Strategické řízení a struktura firemních strategií Akceptace změn v organizaci a její flexibilita Modely zavádění změn do organizace

5.1 5.2 5.3 5.4 6

Přílohová část

Centrum akademických a vzdělávacích služeb a.s.

3

1. Identifikace studijního modulu 1.1 Vyučující modulu Ing. Miloš Drdla, Dr., MBA Interní lektor Centra akademických a vzdělávacích služeb, lektor manažerských programů Brno International Business School a odborný asistent Provozně ekonomické fakulty MZLU v Brně. Garant vysokoškoslkých modulů Organizace, organizační chování a řízení, Organizační sturktury a změny, Rozvoj podnikání a modulu Bankovnictví a pojišťovnictví. Více jak 20 roků akademické praxe, bohatá konzultační činnost pro komerční organizace. Aktivní účast v mnoha domácích i mezinárodních projektech vzdělávacího a výzkumného zaměření. Více jak 20 studijních textů, účast na 5 publikacích, 40 příspěvků na konferencích (domácí i zahraniční). Více jak 70 studijních a pracovních pobytů v zahraničí ve vice než 20 zemích. tel.: +420 702 054 264 e-mail: [email protected] Ing. Pavel Svobodník, MBA Interní lektor Centra akademických a vzdělávacích služeb, dlouholetý lektor a konzultant manžerských programů MBA a MSc, bohaté zkušenosti s vnitropodnikovým vzděláváním na všech úrovních. Absolvent VUT v Brně a následně britského programu MBA na Nottingham Trent University, účastník řady specializovaných kurzů jak obecně metodického, tak i úzce odborného zaměření. Bohatá řídící praxe v komerčním prostředí AHOLD, WINSTON, THOMAS International doplněná o lektorské a konzultační zkušenosti v desítkách organizací a v rámci několika vzdělávacích projektů celostátního charakteru. V rámci výuky se specializuje na problematiku organizačního chování, strategického řízení organizace a osobního rozvoje managementu organizací. Spoluautor studijních textů, účast na odborných konferencích a seminářích. tel.: +420 736 626 318

e-mail: [email protected]

Organizace modulu: Ing. Miloš Drdla, Dr., MBA Ing. Pavel Svobodník, MBA

garant modulu, lektor, konzultant lektor, konzultant


4

1.2 Představení modulu a cíle výuky Modul Organizace, organizační chování a řízení je zaměřený vysvětlení základní problematiky organizačních procesů, role managementu v organizaci, chování organizace jako takové a především na role a chování lidí v organizaci. Modul sestává ze čtyř základních komponent, které na sebe logicky navazují: 1. 2. 3. 4.

Organizace a management organizace Strategické řízení a struktura firemních strategií Akceptace změn v organizaci a její flexibilita Metody zavádění změn do organizace

Předmětná problematika je poměrně široká, věnuje se jí spousta teoretiků, na dané téma byla napsána spousta knih a pojednání. V anglické terminologii se dané téma označuje zpravidla jako Organisational Behaviour. Vzhledem k omezenému časovému prostoru na výuku a maximálně praktickému pojetí dané problematiky se zaměříme zejména na čtyři výše uvedené komponenty. Prvý blok je zaměřený na obecnou problematiku organizace, základní principy organizačního chování a především pak roli managementu v organizaci. Znalost těchto základních principů umožní analytický pohled na organizaci jako takovou a ve své podstatě umožní její další zkoumání, respektive konstruktivní přístup k budoucímu rozvoji. V této souvislosti bude zmíněna problematika teoretického instrumentária, běžně používaná řídícími pracovníky v každodenní praxi. Druhý vzdělávací blok je zaměřený na problematiku řízení organizace, zejména pak na oblast strategického řízení. Tato poměrně široká oblast je postavena na teoretické platformě Johnson, G., Scholes, K. Exploring Corporate Strategy, 3rd ed. New York, Prentice Hall, 1993. Posluchači se seznámí s problematikou strategického řízení obecně, problematikou strategické analýzy v jejích jednotlivých úrovních, zejména pak s problematikou vyvozování strategických závěrů, následně s problematikou strategických úrovní a formulace strategií pro jednotlivé řídící stupně a v neposlední řadě bude věnován prostor srovnání s dalšími strategickými proudy a pohledy. Třetí vzdělávací blok je zaměřen na problematiku implementace změn v organizaci, respektive na vytváření podmínek pro akceptaci změn. Formulace odpovídající strategie je pouze jedním ze dvou důležitých kroků. Druhým stejně významným krokem je schopnost implementace strategie a její dlouhodobá akceptace organizací, respektive lidmi, kteří organizaci tvoří. Problematiku zvyšování flexibility lze považovat za jeden z významných faktorů konkurenceschopnosti a budoucí schopnosti přežít v konkurenčním střetu. Poslední čtvrtý blok je věnován problematice implementace strategie do podmínek organizace a to cestou teoretických, zároveň dlouhodobě ověřených modelů. Centrum akademických a vzdělávacích služeb a.s.

5

Cíle výuky lze ve své podstatě rozdělit do několika oblastí, které spolu vzájemně souvisejí. Na tyto cíle se zaměřuje jak příprava, tak výuka samotná a především pak následné samostudium a zpracování osobního úkolu. 1. Oblast teoretická 2. Oblast získaných znalostí a zkušeností 3. Oblast vytvořených návyků získaných osobním aktivním přístupem Prvou komponentou, oblastí výuky je samostatná příprava a aktivní účast ve výuce. Posluchač by se měl seznámit s danou problematikou ještě před zahájením výuky samotné, měl by si projít dokumentaci k modulu. V rámci výuky se pak seznámí jak s teoretickými předpoklady problematiky organizace a jejího chování, ale především pak s praktickými příklady, které danou problematiku vysvětlují. Důležitou součástí je i identifikace související literatury a širokého spektra informačních zdrojů, které lze použít při dalším samostudiu, či rozšiřování znalostí. Základní komponenty modulu posluchače seznámí s problematikou organizace a organizačního chování, s problematikou lidského faktoru v organizaci, zejména pak s rolí managementu organizace na jeho jednotlivých stupních, následně s problematiku implementace strategie do podmínek organizace a jejím dlouhodobým naplňováním. Forma výuky je vedena tak, aby diskutovaná problematika korespondovala s reálnou praxí posluchače, respektive aby získané znalosti bylo možno okamžitě konfrontovat s vlastními zkušenostmi z každodenní praxe. Druhou oblastí je výměna znalostí a zkušeností, která probíhá nejen mezi vyučujícím, ale zejména mezi posluchači samotnými. Cílem je tedy výměna názorů a vlastních zkušeností. Mnohá témata diskutovaná v rámci výuky mohou být chápána odlišně v různých oborech, v odlišných podmínkách jednotlivých organizací, případně odlišně podle naturelu konkrétního člověka. Diskusí osobních postřehů a odlišných názorů na problematiku lze vytvořit prostor pro hledání nových pohledů a nových řešení. V této souvislosti lze doporučit zejména aktivní přístup v průběhu výuky. Třetí oblastí je vytvoření vlastního pohledu na danou problematiku, nejlépe cestou vlastní zkušenosti. Důležitou součástí výuky je zpracování konkrétního úkolu souvisejícího s danou problematikou, v tomto případě s formulací strategie organizace a její implementací do reálných podmínek. Úkolem posluchače je identifikace problému, jeho vyřešení a zpracování příslušného prováděcího reportu. Touto cestou a pod vedením konzultačního týmu získá posluchač vlastní pohled na danou problematiku a zároveň vyřeší reálný úkol reálné organizace.


6

1.3 Získané kompetence a znalosti Absolvování modulu Vám umožní získat velmi dobrou orientaci v problematice organizace jako takové, v problematice organizačního chování a problematice strategického řízení a implementace strategie. Budete moci posoudit vztahy mezi organizačními strukturami, kulturou a strategiemi. Toto přispěje k pochopení některých možností změn organizace s přihlédnutím ke všem podstatným vazbám a vývojovým tendencí ve světě podnikání. Po absolvování modulu by posluchač měl být schopen: -

Pohledu na organizaci jako živý, strukturovaný organismus

-

Kritické analýzy existujících procesů v organizaci

-

Kritického pohledu na cíle organizace a způsoby jejich dosahování

-

Kritického pohledu na flexibilitu organizace a schopnost absorpce změn

-

Konstruktivního přístupu k formulaci cílů organizace a jejich implementaci

-

Kreativního přístupu k dlouhodobému rozvoji organizace

Rozvoj osobních znalostí a dovedností studentů Během tohoto modulu budou studenti rozvíjet schopnosti a dovednosti, které jim umožní kritický pohled na zvolenou organizaci, identifikaci probíhajících procesů a stanovení adekvátní reakce, volbu nástrojů a postupů v rámci procesu řízení organizace, zejména pak strategického řízení.


7

1.4 Závěrečná práce modulu a její hodnocení Cílem závěrečné práce modulu je demonstrace aktivního přístupu k řešení konkrétní problematiky strategické analýzy, formulaci strategie a plánu její implementace v organizaci. Tento plán by měl reagovat na konkrétní situaci a prezentovat Vaši schopnost provázat analytické a konstruktivní myšlení. Výsledný materiál by měl být jak analytického, tak i návrhového charakteru. Spektrum úkolů, které můžete pro tento účel použít je skutečně široké, stejně tak i případné teoretické instrumentárium. Vaším úkolem je demonstrovat schopnosti řešit konkrétní situace a zpracovat určitou formu konzultačního reportu. Koncipujte Váš materiál tak, aby měl svého příjemce a aby byl pro tohoto příjemce konkrétním přínosem! To znamená, investujte svůj čas, svoji energii a své znalosti do řešení naprosto konkrétní situace a využijte přitom zkušeností a znalostí získaných studiem tohoto modulu.

Zadání závěrečné práce modulu

„Pro Vámi zvolenou organizaci zpracujte zjednodušenou strategickou analýzu, formulujte základní strategická doporučení a navrhněte způsoby jejich zavedení do praxe“. V prvé řadě identifikujte organizaci, která bude předmětem Vašeho zájmu. Optimální volbou bude taková organizace, kterou poměrně dobře znáte, nebo ke které máte dobrý přístup. Jedná se zejména o dlouhodobý přístup k informacím týkajícím se dané organizace. Informace potřebujete pro vytvoření reálného pohledu, zpracování reálných analýz a návrhů. Je výhodné zpracovat pro danou organizaci i další materiály (související s Vaším studiem) proto budete potřebovat další informace a tedy i dlouhodobý přístup k nim, respektive otevřený kontakt o organizací. V rámci této organizace identifikujte problém strategického charakteru, nejlépe na vrcholové úrovni. Problém zpravidla identifikujete předběžným šetřením, odborným odhadem situace, nebo na základě konzultace s managementem. Dalším úkolem bude zpracování podrobnějšího analytického šetření a formulace doporučení strategického charakteru. Obě tyto součásti je třeba zpracovat s dostatečným akademickým nadhledem, zároveň však ve srozumitelné podobě, vhodné pro předem identifikovaného příjemce. Navazující součástí bude formulace doporučení pro implementaci, respektive doporučení pro management dané společnosti, který by měl být zodpovědný za případné zavedení Vašich strategických návrhů do praxe. Poslední součástí bude zpracování abstraktu, ve kterém stručně shrnete řešený úkol a Váš pohled na danou problematiku.


8

Doporučená osnova materiálu Dále uvedená osnova má charakter doporučení, to znamená, že Vaše konkrétní řešení se může od tohoto v některých bodech odchylovat. Za formálně předepsanou však považujte kapitolu prvou a kapitolu abstrakt. Materiál by měl vždy dodržovat základní logiku, a posloupnost:

Abstrakt 1. Úvod 2. Popisná část, identifikace reálií organizace 3. Analytická část zakončená shrnutím 4. Návrhová část 5. Doporučení pro implementaci 6. Závěr Seznamy, přehledy, přílohy

Materiál by měl vždy obsahovat ABSTRAKT, ve kterém sumarizujeme v několika větách podstatu celého materiálu. Tento abstrakt je stručnou a výstižnou zkratkou, která by měla zaujmout a informovat zároveň. Navazující částí je prvá kapitola materiálu, která má předepsaný a pokud možno závazný formát. Tato kapitola představuje předložený materiál jako celek a její jednotlivé součástí (podkapitoly) mají konkrétní význam. Bylo by dobré dodržet jak logiku, tak i obsahovou náplň těchto kapitol. Druhá kapitola, navazující popisná část, představuje klíčový prostor, ve kterém identifikujete organizaci jako takovou, klíčové reálie, historii a veškeré relevantní informace o současném stavu. V tomto prostoru pouze popisujete. Proto zde neanalyzujte a nevyvozujte jakékoliv závěry, od tohoto je kapitola následující. Druhou kapitolu je dobré ukončit identifikací důvodu pro zpracování analytické částí a vytvoření následné konstrukce. Pokud by bylo vše v pořádku, není nutné psát dále. Jedná se tedy o jakýsi spojovací můstek mezi úvodem a popisem na jedné straně a vlastní prací na druhé. Třetí kapitola je věnována analytickému pohledu na problematiku. Veškeré analýzy, které v materiálu použijete, je vhodné umístnit do této kapitoly. Doporučujeme postup od obecného ke konkrétnímu a vyvozování konkrétních závěrů. Celková analýza by měla být zakončena závěrečnou sumarizací, zpravidla se bude jednat o identifikaci SWOT faktorů. Následuje návrhová část, která by měla být postavena na analytických závěrech. Dodržujte pravidlo, že návrh by měl mít vždy opodstatnění v analýze. Součástí návrhové části jsou i doporučení pro implementaci. Centrum akademických a vzdělávacích služeb a.s.

9

0. Abstrakt 1. Úvod 1.1.

Formulace řešeného úkolu

1.2.

Identifikace dílčích cílů

1.3.

Teoretické nástroje použité při zpracování

1.4.

Práce s informacemi a případný výzkum

1.5.

Identifikace příjemce materiálu

2. Identifikace organizace a jejich reálií 2.1.

Popis organizace a klíčové body jejího vývoje

2.2.

Identifikace základního strategického rámce

2.3.

Identifikace sledované jednotky SBU

2.4.

Současná strategická pozice

2.5.

Důvody pro reformulaci strategických cílů

3. Strategická analýza 3.1.

SLEPT analýza (včetně závěrů)

3.2.

Porterova analýza konkurenčního prostředí

3.3.

Analýza klíčových interních faktorů

3.4.

Analýza rozhodujících stakeholders

3.5.

Kritické zhodnocení SWOT analýza

4. Formulace strategických doporučení na úrovni Business strategie 4.1.

Price (cena)

4.2.

People (lidé)

4.3.

Process (procesy)

4.4.

Planning (plánování)

4.5.

Place (místo)

4.6.

Promotin (propagace)

4.7.

Product (produkt)

4.8.

Zhodnocení strategických návrhů ve vztahu k analytickým závěrům

5. Doporučení pro implementaci 5.1.

Vytvoření podmínek pro implementaci strategie

5.2.

Formulace doporučení pro implementaci

5.3.

Identifikace rizik spojených s implementací a jejich eliminace

6. Závěry a doporučení pro management Seznamy, přehledy, přílohy Centrum akademických a vzdělávacích služeb a.s.

10

Abstrakt Cílem a úkolem abstraktu je ve zkratce představit předložený materiál jako celek. Abstrakt musí obsahovat klíčové údaje o předloženém materiálu, zejména však: identifikaci řešeného úkolu a důvodů pro jeho řešení, identifikaci dílčích cílů materiálu, způsoby řešení daného problému (jak analytická, tak i návrhová část), výsledky řešení a celkové zhodnocení daného procesu, respektive aktuální stav v okamžiku předložení daného materiálu. V neposlední řadě je třeba zdůraznit postupy, kterých jste při řešení použili, Vaše osobní postřehy získané v procesu zpracování a kompetence, které jste řešení získali. Pokud považujete kterýkoliv z Vámi řešených kroků za unikátní a nestandardní, zmiňte se o něm v abstraktu rovněž.

Abstrakt by měl být obecným informačním memorandem, které neobsahuje konkrétní identifikaci organizace a konkrétní dílčí údaje. Jeho úkolem je zobecnit a informovat ve zkratce širší okolí a příjemce materiálu. Rozsah abstraktu v rozmezí ½ až 1 strany textu.

Úvod (kap.1.) Navazující částí je prvá kapitola materiálu má víceméně předepsaný formát, strukturu. Tato kapitola představuje předložený materiál jako celek a její jednotlivé součástí (podkapitoly) mají konkrétní význam. Formulace řešeného úkolu (kap.1.1.) V prvé řadě formulujte, respektive identifikujte téma práce a důvody pro jeho zpracování. Správně identifikované téma a s tím související název práce považujte za důležité předpoklady úspěchu. Název práce musí jednoznačně souviset se zvoleným tématem. Od nich se dále odvozují dílčí cíle práce. Formulovaný úkol by měl mít nacionální základ, měl by mít příjemce a řešení by pro tohoto příjemce mělo představovat užitek. Uveďte časový horizont, který pokrývá budoucí návrhová část. Vyřešení takto formulovaného úkolu, nebo dosažení cílů nelze v okamžiku odevzdání práce kontrolovat. Jedná se víceméně o hypotetickou záležitost. Rozsah kapitoly v rozmezí ½ až 1 strany textu.

Identifikace dílčích cílů (kap. 1.2.) V této podkapitole máte prostor pro prezentaci logiky celého materiálu a dílčích úkolů stanovených v jednotlivých kapitolách (a jejich souvislostí). Zpravidla se doporučuje každému z cílů věnovat jednu kapitolu. Ve vašem případě se jedná o formulaci 4 cílů odpovídajících kapitolám 2 až 5. Tuto podkapitolu můžete zpracovat jak na počátku, tak až v samotném závěru. Věnujte jí však maximální pozornost. Pro toho, kdo má váš materiál prostudovat a zhodnotit jej, je tato kapitola velmi významnou. Pro vás


11

jako autory je to šance představit co a jak řešíte. Naplnění dílčích cílů uvedených v této kapitole je předmětem hodnocení práce jako takové !!! Rozsah kapitoly v rozmezí ½ až 1 strany textu.

Teoretické nástroje použité při zpracování (kap. 1.3.) Při vlastním zpracování budete používat obecně uznávané teoretické modely (analytické i návrhové), modifikace těchto modelů přizpůsobené konkrétním situacím, řešeným ve vašem materiálu, případně Vaše nově formulované postupy. V této kapitole máte příležitost vše zdůvodnit a vysvětlit. U standardně používaných modelů stačí jejich identifikace, stručné zdůvodnění a citace (zdroj, ve kterém je daný model popsán). V případě, že tyto teoretické modely upravíte pro vlastní potřebu, je třeba navíc identifikovat a stručně zdůvodnit tyto úpravy. V případě, že formulujete své nové přístupy, či modely, je třeba konstatovat absenci obecně doporučovaných přístupů vhodných pro řešení vaší konkrétní situace, a stručně identifikovat váš originální přístup. Nedílnou součástí této kapitoly je i stručný přehled klíčových pojmů, se kterými budete v materiálu nadále pracovat (v rozsahu 10-20 hesel a jejich velmi stručné vysvětlení). Předmětem hodnocení je schopnost stručně, výstižně a komplexně identifikovat použitý teoretický aparát. Rozsah kapitoly v rozmezí ½ až 1 strany textu.

Práce s informacemi a případný výzkum (kap. 1.4) Mezi klíčové činnosti tohoto modulu patří práce se značným množstvím údajů a informací. Zpravidla jsou v různé kvalitě, v různé formě, z různých zdrojů a zpracovány různými lidmi (členy týmu). Jejich identifikace, vyhodnocení a vyvození závěrů jsou přitom klíčové pro návrhovou část. V této kapitole identifikujte zdroje informací použité při zpracování, práci s těmito zdroji, jejich vyhodnocení a forma v jaké jsou prezentovány v assignmentu. V případě, že jste realizovali určitou formu výzkumu, popište průběh tohoto procesu. Realizace výzkumu není v žádném případě podmínkou pro tento assignment a jeho vypuštění se neprojeví žádným způsobem na hodnocení práce. Předmětem hodnocení je schopnost identifikovat zdroje informací, jejich zpracování a následné použití v rámci assignmentu. Rozsah kapitoly v rozmezí ¼ až ½ strany textu.

Identifikace příjemce materiálu (kap. 1.5.) Každý materiál by měl mít svého příjemce. Jedná se o osobu, skupinu osob, případně o celou organizaci. Materiál musí odpovídat potřebě příjemce v daném místě a daném čase. Jiný pohled na firemní problematiku bude mít vlastník, financující banka nebo předák odborové organizace. Z tohoto důvodu je důležité materiál jako celek přizpůsobit příjemci a jeho potřebám, možnostem a schopnostem. Identifikace příjemce, nebo příjemců je stručným výčtem a případným komentářem. Rozsah kapitoly v rozmezí několika řádků až odstavců.


12

Identifikace organizace a jejich reálií (kap. 2.) Druhá část textu je především popisného charakteru. V této části je identifikována společnost a SBU, pro kterou podnikatelský záměr formulujete. Další součástí je alespoň elementární identifikace základního strategického rámce společnosti (na úrovni Corporate) a podstatně více detailní identifikace strategického rámce na úrovni Business (nejlépe identifikací 7P faktorů). Popis organizace a klíčové body jejího vývoje (kap. 2.1.) V této kapitole identifikujte organizaci jako celek, popište její hlavní součásti, jakou má strukturu, co je předmětem činnosti, jaké má postavení na trhu, jaká je interní situace, jaká je historie, případně další významné informace související se současností a minulostí. Tato kapitola by měla prezentovat to nejdůležitější o předmětné organizaci, nejedná se o žádný rozbor, či dokonce vyvozování závěrů. Rozsah kapitoly v rozmezí 1 až 2 stran textu.

Identifikace základního strategického rámce (kap. 2.2.) Navazující kapitola by měla obsahovat identifikaci všech nadřazených strategických úrovní, které nebudeme ani kritizovat, ani je měnit. V této kapitole je třeba identifikovat nadřazenou strategii (strategie), které považujeme za opěrný bod a ze kterých bude vycházet budoucí návrh jim podřízené strategie. Zpravidla se bude jednat o identifikaci mise a vize, v případě, že budeme formulovat korporátní strategii. Nebo budeme identifikovat korporátní strategii, pokud budeme formulovat Business strategii. Nebo budeme identifikovat Business strategii, v případě, že se budeme zabývat některou z funkčních strategií. Rozsah kapitoly v rozmezí ½ a 1 strany textu.

Identifikace sledované jednotky SBU (kap. 2.3.) Následující kapitola popisuje úroveň jednotky, která bude předmětem analýz a pro kterou budeme formulovat návrhovou část. V této souvislosti za jednotku (SBU = Strategic Business Unit) můžeme považovat celou organizaci, její složku či oddělení, produktovou řadu, případně i některé další struktury. Tato jednotka je identická s organizací popisovanou v kapitole 2.1. nebo bude její podmnožinou. Rozsah kapitoly v rozmezí ½ a 1 strany textu.

Současná strategická pozice (kap. 2.4.) Jednotka popisovaná v předchozí kapitole má zpravidla svoji současnou strategickou pozici, své dlouhodobé – strategické cíle. Mnohdy i v tom případě, že nejsou v písemné podobě, nebo o nich v organizaci pouze tuší. Předmětem této kapitoly je identifikace této (zpravidla již nevyhovující) strategie, která bude předmětem změny, nebo identifikace něčeho, co tuto strategii nahrazuje. Rozsah kapitoly v rozmezí ¼ až 1 strany textu. Centrum akademických a vzdělávacích služeb a.s.

13

Důvody pro reformulaci strategických cílů (kap. 2.5.) V této kapitole je uveden důvod další práce, respektive nedostatky současného stavu. Tyto, pokud možno pádné důvody jsou předpokladem další analytické a návrhové činnosti. Můžeme zde uvést pravděpodobnou nevhodnost a neaktuálnost strategie, kterou budeme měnit, nebo aktuální neexistenci formální strategie… Tato kapitola představuje jakýsi spojovací můstek mezi úvodem, ve kterém popisujeme a vlastní prací (analýzy, návrhy). Rozsah kapitoly v rozmezí ¼ až ½ strany textu.

Strategická analýza (kap. 3.) Třetí kapitola je věnovaná analytickému šetření a zabývá se postupně rozborem relevantního prostředí, ve kterém se organizace nachází. Analytická část je složena z několika dílčích kroků a postupuje od obecného ke konkrétnímu. Každá analytická kapitola má několik částí, podkapitol, zaměřených na komponenty té či jiné analytické techniky (individuálně). Každá analytická kapitola by však měla končit dílčím závěrem, ve kterém jsou indikovány nejvýznamnější SWOT faktory. Z těchto dílčích závěrů je pak sumarizována závěrečná SWOT kapitola, která představuje kritické zhodnocení situace. Začlenění dále uvedeným analytických kroků je pouze indikativní a zpravidla používané. Případ od případu se může měnit. Zde končí analýzy, dále se již neanalyzuje, pouze navrhuje. SLEPT analýza (včetně závěrů) (kap. 3.1.) Tato kapitola analyzuje základní komponenty obecného prostředí a vyvozuje závěry zejména v rovině OT (příležitosti a hrozby). Obsahuje podkapitoly 3.1.1. Sociální faktory, 3.1.2. Legislativa, 3.1.3. Ekonomické faktory, 3.1.4. Politické faktory a 3.1.5. Technologické faktory a sumarizační kapitolu 3.1.6. Sumarizace SLEPT ve které jsou indikovány významné OT faktory. Rozsah kapitoly v rozmezí 2 až 5 stran textu.

PORTERova analýza (včetně závěrů) (kap. 3.2.) Tato kapitola analyzuje základní komponenty oborového prostředí a vyvozuje závěry zejména v rovině SWOT (silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby). Obsahuje podkapitoly 3.2.1. Síla dodavatelů, 3.2.2. Síla odběratelů, 3.2.3. Hrozby vstupu do odvětví, 3.2.4. Hrozby substitutů, 3.2.5. Rivalita na současném trhu a kapitolu 3.2.6. Sumarizace, ve které jsou indikovány významné SWOT faktory. Rozsah kapitoly v rozmezí 2 až 5 stran textu.

Analýza klíčových interních faktorů (včetně závěrů) (kap. 3.3.) Tato kapitola analyzuje klíčové interní záležitosti organizace, zejména pak lidské zdroje, finance, výrobu, obchodní model a další. Posledním blokem je sumarizace SW faktorů. Rozsah kapitoly v rozmezí 2 až 5 stran textu. Centrum akademických a vzdělávacích služeb a.s.

14

Analýza rozhodujících stakeholders (včetně závěrů) (kap. 3.4.) Tato kapitola analyzuje klíčové stakeholdery organizace a jejich budoucí očekávání, respektive predikci jejich zájmů a budoucích kroků. Posledním blokem je sumarizace SWOT faktorů. Rozsah kapitoly v rozmezí ½ až 2 stran textu.

Kritické zhodnocení SWOT analýza (kap. 3.5.) Tato kapitola je sumarizací dílčích analytických kroků, které jsou zpracovány v předchozích analytických kapitolách. Svým způsobem se jedná o agregaci předchozích dílčích závěrů. Formátem této SWOT sumarizace může být tabulka, nebo komentář. Rozsah kapitoly v rozmezí ½ až 2 stran textu.

Formulace strategických doporučení na úrovni Business strategie (kap. 4.) Čtvrtá kapitola je kapitolou návrhovou. Od tohoto okamžiku se zpravidla již pouze navrhuje a neanalyzuje. Návrh je konstrukcí, které je postavena na analytických závěrech, zejména na kapitole 3.5. Návrh by měl mít konkrétní strukturu daného nástroje, v případě našeho příkladu, kdy se jedná o Business strategii, by měl mít formát 7P faktorů. Zpracování každého z nich by mělo mít formát SMART (strategický, měřitelný, akceptovatelný, realistický, time – časově vymezený). Rozsah dílčích kapitol je různý a to podle významu faktoru a podle potřeby příjemce dokumentu, respektive daného řešení. Kapitoly 1-7P (kap. 4.1. až 4.7.) Každá kapitola se věnuje jednomu z „P“ faktorů, řeší nastavení cílů v té konkrétní oblasti, je postavena na dílčích závěrech SWOT se kterými musí korespondovat. Dílčí strategické cíle v navrhované podobě musí být v souladu s nadřazenou strategií (diskutovanou v kapitole této2.2.), respektive mají na tuto navazovat. Nemělo by se stát, že si budou spolu odporovat. Rozsah každé této kapitoly (je jich 7) v rozmezí ¼ až 1 strany textu.

Zhodnocení strategických návrhů ve vztahu k anal. závěrům (kap. 4.8.) Tato kapitola je stručným shrnutím návrhového bloku, kde se konstatuje jak jednotlivé „P“ faktory čerpají z pozitiv indikovaných v analytickém závěru (SO) a jak minimalizují negativa (WT). Formátem této kapitoly je stručná tabulka, nebo komentář těch nejvýznamnějších faktorů a návrhů. Jedná se pouze o indikaci, nikoliv o rozbor či podrobnější diskusi. Rozsah kapitoly v rozmezí do 1 strany textu.


15

Doporučení pro implementaci (kap. 5.) Pátá kapitola představuje doporučení, zejména pro management, jakým způsobem s danou strategií naložit a jak ji uvést do života. Jedná se o maximálně praktickou část materiálu a měla by se zaměřit zejména na tři oblasti, které řeší hlavní komponenty tohoto úkolu. Je třeba zdůraznit, že se nejedná o jakýkoliv obecný komentář, ale o konkrétní doporučení, jak v dané organizaci (kap. 2.) zavést konkrétní strategii (kap. 4.). Je otázkou individuálního přístupu, zda-li bude použit formát komentáře, formát určitého úkolovníku, formát interních příkazů, či jakýkoliv jiný formát. Vytvoření podmínek pro implementaci strategie (kap. 5.1.) V této kapitole je třeba vyřešit všechny záležitosti související s odporem vůči zavádění nové strategie a všechny záležitosti související s její podporou. Jedná se zejména o práci s lidskými zdroji. Výstupem je plán, který povede k vytvoření podmínek maximálně podporujících zavedení nové strategie a její budoucí akceptaci v organizaci. Rozsah a pojetí tohoto bloku je zcela individuální. Rozsah kapitoly v rozmezí 1 až 5 stran textu.

Formulace doporučení pro implementaci (kap. 5.2.) V této kapitole je třeba vyřešit postup konkrétní implementace. Předpokládejme, že organizace je připravena strategii akceptovat a nyní je třeba rozdat úkoly. Je otázkou individuálního přístupu, zda-li bude použit formát komentáře, formát určitého úkolovníku, formát interních příkazů, či jakýkoliv jiný formát. Tato kapitola ve své podstatě odpovídá modelům implementace změny v organizaci. Je zcela individuální, jaký model, či kombinace jakých modelů bude použita. Rozsah kapitoly v rozmezí 1 až 5 stran textu.

Identifikace rizik spojených s implementací a jejich eliminace (kap. 5.3) Tento blok by měl upozornit na všechna možná rizika spojená s implementací nové strategie. A to jak ve fázi přípravy a zavádění, tak i ve fázi náběhu na tuto novou strategii. Jedná se zejména o identifikaci rizik, jejich stručný popis a vyhodnocení, indikaci možných následků. Zároveň je třeba identifikovat možnosti, jak daným rizikům předejít a jak je řešit, v případě, že by daná situace nastala. Formátem této kapitoly může být tabulka, nebo seznam, nebo prosté komentáře související s danými rizikovými faktory. V této souvislosti je dobré doporučit maximálně pragmatický přístup k realitě. Rozsah kapitoly v rozmezí 1 až 5 stran textu.

Závěry a doporučení pro management (kap. 6.) Poslední kapitola je spíše formální záležitostí, určitou sumarizací celého materiálu. Konstatuje se zde co a jak bylo vyřešeno, jak by s tím měl příjemce materiálu naložit a jaký autor očekává další vývoj situace. Pokud tento názor má. Rozsah kapitoly v rozmezí ½ až 1 strany textu. Centrum akademických a vzdělávacích služeb a.s.

16

Seznamy, přehledy, přílohy Při zpracování tohoto assignmentu by mělo být vaší ambicí použití alespoň 5-10 zdrojů, ze kterých budete v materiálu citovat, případně, na které se budete odkazovat. Nebojte se citací, nebojte se používání cizího textu (citovaného!) a nebojte se používání jakýchkoliv souvisejících materiálů. Je slušné a především etické tyto zdroje uvést! Doporučujeme citovat a hlavně využívat i své vlastní zdroje (cokoliv jste již napsali). Vaším zdrojem jsou zpravidla: knihy, časopisy, vaše předchozí assignmenty, databáze, internet, firemní katalogy a prospekty, závěry z jednání a zápisy, televizní reportáže, atd…. Při vlastním zpracování se Vám naskytne mnoho příležitostí, jak Vaše tvrzení doplnit konkrétními údaji, tabulkami, články, přehledy, atd. Údaji, které s problematikou souvisí, avšak není vhodné je zařadit do hlavního textu. Toto vše je vhodné vložit do přílohové části.

Formální náležitosti závěrečného úkolu: Celkový rozsah základní části materiálu (kapitola abstrakt, kapitoly 1 až 6, včetně seznamu citací a zdrojů, včetně povinné přílohy) činí 15 – 30 stran textu A4. Tento rozsah dodržujte. Příliš velký rozsah některých kapitol můžete vyřešit přesunutím textu do nepovinné přílohové části. Materiál včetně přílohové části odevzdávejte v podobě jediného (!) souboru formátu *.DOC, *.DOCX nebo *.PDF. Přílohovou část tedy zařaďte do tohoto jediného souboru (pozor na technické limity související s velkým rozsahem v případě zařazení grafických příloh). Tento soubor zašlete emailem administrátorovi programu, v budoucnu jej vystavte na INTRANETU. Vždy se přesvědčte o vystavení správného souboru a možnosti jeho otevření. V případě, že soubor nelze otevřít, nelze také co hodnotit.

Přehled hodnotících kritérií: Schopnost zvolit dané téma a rozpracovat jej do podoby dílčích cílů (kap. 1.1.a 1.2.). Schopnost zvolit, identifikovat a správně využít odpovídající teoretický aparát. Schopnost identifikovat a shromáždit odpovídající informační zdroje a tyto následně využít při zpracování assignemntu (kap. 1.3. a 1.4.). Schopnost identifikovat a popsat základní fakta týkající se dané problematiky (stručně, konkrétně, výstižně, komplexně). Opomenutí strategického rámce, respektive hlavních strategických předpokladů lze považovat za poměrně závažný nedostatek materiálu. Schopnost identifikovat fakta, která budou předmětem analýz, schopnost analyzovat a vyvozovat závěry klíčové pro návrhovou část a jejich relevance pro následující návrhovou část (kap. 3.) Centrum akademických a vzdělávacích služeb a.s.

17

Schopnost formulace vlastních originálních a především racionálních návrhů (cílový stav a postup při implementaci). Návrhů, které jsou provázány s analytickými závěry a které ve své podstatě rozpracovávají identifikovanou strategii. Úplnost písemného výstupu ve všech předepsaných bodech a dodržení předepsaného rozsahu. Nedodržení předepsaných kapitol je předmětem penalizace. Nedodržení rozsahu textu směrem dolu je předmětem penalizace. V případě příliš velkého rozsahu můžete část textu přesunout do příloh. Zpracování povinné přílohy. Práce s literaturou, zpracování a využití dostatečného množství literárních a jiných pramenů. Dodržení formálních náležitostí.

Při hodnocení materiálu platí následující stupnice: Méně než 50%

nevyhovující materiál s nutností přepracování, respektive dopracování

50% až 59%

kvalitní materiál vykazující drobné nedostatky

60% až 69%

vynikající materiál obsahující veškeré očekávané náležitosti

70% a více

vynikající materiál obsahující veškeré náležitosti a precizně (logicky) provázané jednotlivé kapitoly, výborně a komplexně formulovaná kapitola prvá a celkový závěr, velmi kvalitně zpracovaná povinná příloha a zařazení adekvátního množství nepovinných příloh

Konzultace Vašeho assignmentu Důležitou součástí výuky je konzultace. Pokuste se zpracovat draft Vašeho textu a pošlete jej ke konzultaci. Zde máte jedinečnou možnost zjistit, zda-li je Váš materiál připraven k odevzdání, nebo je třeba jej ještě dále dopracovat. Pokud jste ještě nic nesepsali, může být konzultace dobrou příležitostí pro vyjasnění Vašeho tématu a sestavení struktury. V případě potřeby zašlete vedoucímu modulu k odsouhlasení téměř hotový text, nebo alespoň jeho základní teze. Předmětem konzultace není jeho předběžné hodnocení, ale odsouhlasení základní struktury a logiky práce. To znamená, že nebude obsahovat zásadní strukturální nedostatky. Materiál, do kterého jste zapracovali komentáře získané v rámci konzultací bude pravděpodobně vyhodnocen jako (minimálně) vyhovující, nebo výborný.

Pokud jste v rám ci konzultací narazili na nějaké kontroverzní tém a, nebo jste si nechali odsouhlasit nestandardní tém a, připojte záznam z této konzultace (poznám ky z osobní konzultace, nebo kopii elektronické zprávy) jako přílohu. Upozorníte tím hodnotitele na již proběhnuvší kom unikaci, usnadníte tím proces hodnocení a předejdete případným nedorozum ěním m ezi různým i hodnotiteli.


18

Monica Belcourt, Phillip C.Wright: Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Grada Publishing, Praha 1998. ISBN 80-7169-459-2.

Saun Tyson, Tony Jackson: Organizační chování. Grada Publishing, Praha 1997. ISBN 80-7169-296-4.


Jiří Dědina, Václav Cejthamr: Management a organizační chování. Grada Publishing 2005, Praha 2005.

Charles Coates: Efektivní řízení. Grada Publishing, Praha 1997. ISBN 80-7169-392-8.

19

Michael Ward: 50 základních manažerských technik. Management Press, Praha 1998. ISBN 80-85943-59-X.

Start Crainer: Kompendium managementu – 50 knih, které změnili management. Computer Press, Brno 1998. ISBN 80-7226-109-6.

Stehen R.Covey: 7 návyků vůdčích osobností. Pragma, Praha 1989. ISBN 80-8521341-9.

Steven ten Have, Wouter ten HAve, Frans Stevens, Marcel van der Elst: Key Management Models. Pearson Education Limited, Harlow 2003. ISBN 0-273-66201-5.


20

Chow-Hou Wee, Khai-Sheang Lee, Bambang Walujo Hidajat: SUN TZU War and Management. Addison-Wesley Publisher, Singapure 1996. ISBN 0-201-62858-9.

Peter Urs Bender: Niterný leadership. Management Press, Praha 2002. ISBN 807261-069-4.

Laird W.Mealia, Gary P.Latham: Skills for Managerial Success. Irwin Book Team, Canada 1996. ISBN 0-256-12454-X. Centrum akademických a vzdělávacích služeb a.s.

21

MBAce Management for Competitiveness

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Brno 2013-11-16 a 2013-11-17

www.cavs.cz

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Ing. Miloš Drdla, Dr., MBA Ing. Pavel Svobodník, MBA

|2


22

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Organizace a management organizace Strategické řízení a struktura firemních strategií Akceptace změn v organizaci a její flexibilita Modely zavádění změn do organizace 1) Co mám řídit? 2) Jak má vypadat řízení? 3) Jak budu nové věci prosazovat?

|3


Vývoj a teorie organizace a managementu. Mechanistický přístup (Teorie byrokracie – Max Weber, Klasické řízení, Vědecké řízení – Frederick Taylor), Teorie lidských vztahů, Humanistický přístup (Teorie X a Y – Douglas Mc Gregor, Sebektualizace – Abraham Maslow), Moderní teorie (Obecná teorie systémů – Ludwig von Bertalanfy, Teorie kontingence, Kybernetické přístupy, Teorie Z – William Ouchi), Postmoderní přístup (Racionalita jazyk a moc, Teorie chaosu – Tom Peters, Organizační metafory – Gareth Morgan, Postmoderní organizace – Stuart R Clegg, Učící se organizace – Peter Senge)….

|4


23

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace 50 knih, které změnily management Sun Tzu

The Art of War (500 př. n.l.)

Nicolo Machavelli

The Prince (1513)

Adam Smith

The Wealth of Nations (1776)

Frederick W.Taylor

The Principles of Scientific Management (1911)

Henri Fayol

General and Industrial Management (1911)

Henry Ford

My Life and Work (1923)

Dale Carnegie

How to Win Friends and Influence People (1937)

Chester Barnard

The functions of Executive (1938)

|5

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Mary Parker Follet

Dynamic Administration (1941)

Max Weber

Theory of Social and Economic Organisation (1947)

Abraham Maslow

Motivation and Personality (1954)

Peter F. Drucker

The Practice of Management (1954)

C.N.Parkinson

Parkonson‘s Law (1958)

Frederick Herzberg

The Motivation to Work (1959)

Douglas McGregor

The Human Side of Enterprise (1960)

Ted Levitt

Innovation and Marketing (1962)

Alfred Chandler

Strategy and Structure (1962)

Thomas Watson jr.

A Company and Its Beliefs (1963)

Alfred P. Solan

My Years With General Motors (1963)

|6


24

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Igor Ansoff

Corporate Strategy (1965)

Philip Kotler

Marketing Management (1967)

Peter F.Drucker

The Age of Discontinuity (1969)

Robert Townsend

Up to Organization (1970)

Henry Mintzberg

The Nature of Maangerial Work (1973)

Ch.Agrys and D.Schon

Organizational Learning (1978)

James McGregor Burns

Leadership (1978)

Michael Porter

Competitive Strategy (1980)

Alvin Toffler

The Third Wave (1980)

R.Pascale and A.Ththos

The Art of Japanese Management (1981)

T.Peters and R.Watermann In Search of Excellence (1982)

|7

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Kenichi Ohmae

The Mind of Strategist (1982)

W.E. Deming

Out of the Crisis (1982)

Rosabeth Moss Kanter

Change Masters (1983)

Meredith Belbin

Management Teams (1984)

W.Benins and B.Nanus

Leaders (1985)

Edgar Schein

Organisational Culture and Leadership (1985)

Joseph M.Juran

Juran on Planning for Quality (1985)

Ch. Bartlett and S.Ghoshal Managing Across Borders (1989) Charles Handy

The Age of Unreason (1989)

Kenichi Ohmae

The Borderless World (1990)

Michael Perter

The Competitive Advantage of Nations (1990)

Richar Pascale

Managing of the Edge (1990) |8


25

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Peter Senge

The Fifth Discipline (1990)

Tom Peters

Liberation Management (1992)

Ricardo Semler

Maverick (1993)

J.Champy M.Hammer

Reengineering the Corporation (1993)

Fons Trompenaars

Riding the Waves of Culture (1993)

H.Minzberg

Corporate-Level Strategy (1994)

G.Hamel C.K.Prahalad

Competing for the Future (1994)

|9

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Co lze považovat za organizaci? … sdružení lidí se stejným cílem, kteří v daném čase spojili své síly a prostředky, mezi kterými existují organizační a společenské vztahy … Jak identifikovat management? … smyslem managementu je cílené ovlivnění příslušných činností s úmyslem jejich zajistit jejich účelnost a efektivitu, dále pak jejich směřování k očekávaným cílům … Jaké jsou v organizaci zájmové skupiny? | 10


26

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Jaké organizace jsou úspěšné? … existují kritéria úspěšnosti organizace, jaká kritéria to mohou být, lze je ovlivňovat, lze úspěšnost organizace nastavit, respektive řídit, jaké organizace jsou úspěšné a jaké nikoliv .. Jaká jsou významná aktiva organizace? … organizace pracují s různými aktivy, jaká aktiva jsou pro existenci důležitá, jaká aktiva jsou kritická pro úspěch, lze s těmito aktivy pracovat, firemní kultura …

| 11

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Zdroje chování organizace … personální zdroje zaměstnanci se svými individuálními schopnostmi a předpoklady (sociální, intelektuální a finanční kapitál lidí) … materiální zdroje, které tvoří předměty a prostředky, které jsou předmětem transformace … finanční zdroje které jsou využívány pro zajištění transfromačního procesu a které jsou cílem aktivit … informační zdroje které představují soubor znalostí a údajů nutných pro transformaci vstupy

transformace

výstupy | 12


27

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Co je úkolem manažera? … plánování, organizování, vedení, kontrolování, strategické řízení, marketing – řízení trhu, financování, lidské zdroje, řízení kvality, řízení informací, řízení změn, krizové řízení ………………………

1. Identifikace

strategie

2. Stanovení cílů

taktika

3. Dosažení cílů

operativa

… úkoly pro jednotlivé stupně, kariérní postup a osobní schopnosti, role managementu jednotlivých stupňů ….

| 13

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Důležité atributy manažera organizace Poznejte sami sebe, identifikujte potenciál - ujasněte si své osobní hodnoty a své osobní cíle - snažte se pochopit logiku a myšlení významných podnikatelů - pečujte o Vaše vztahy (rodina, přátelé, komunita) - monitorujte sami sebe v roli nadřízeného (kriticky) - monitorujte své přednosti i nedostatky, rozvíjejte se - přebírejte znalosti a zkušenosti těch nejlepších - rozvíjejte své jedinečné schopnosti - buďte vnímaví k reakcím z okolí | 14


28

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Důležité atributy manažera organizace Poznejte sami sebe, identifikujte potenciál - ujasněte si své osobní hodnoty a své osobní cíle - snažte se pochopit logiku a myšlení významných podnikatelů - pečujte o Vaše vztahy (rodina, přátelé, komunita) - monitorujte sami sebe v roli nadřízeného (kriticky) - monitorujte své přednosti i nedostatky, rozvíjejte se - přebírejte znalosti a zkušenosti těch nejlepších - rozvíjejte své jedinečné schopnosti - buďte vnímaví k reakcím z okolí | 15

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Poznejte své zákazníky - poznávejte strukturu svých zákazníků a jejich motivů - udržujte s nimi (nebo alespoň s klíčovými) dobré prac. vztahy - poznávejte problémy a úspěchy zákazníků, jejich plány - pomáhejte získat svým zákazníkům konkurenční výhody Poznejte prostředí kde se pohybujete - sledujte trendy a naučte se je předpovídat - nestavte se proti globálním trendům - vytvářejte flexibilní systémy schopné rychle reakce - získávejte a vyhodnocujte informace a pak je využívejte

| 16


29

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace - učte se od těch nejlepších ve vašem oboru - zbavujte se morálně zastaralých postupů a technologií - vytvářejte zájmové aliance

Poznejte svůj tým - formulujte potřeby lidských zdrojů - zaměstnávejte jenom ty, které opravdu potřebujete - zaměstnávejte především ty, které chcete - své lidi poznejte, buďte jim k dispozici a komunikujte - hodnoťte výsledky, poskytujte zpětnou vazbu a oceňujte - vychovávejte si své nástupce, kteří budou firmu rozvíjet - nebojte se konkurence, vytvářejte svá pravidla růstu | 17

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Plánujte svoji a firemní budoucnost - uvědomte si svůj potenciál a využívejte jej - uvědomte si vývojovou fázi organizace a reagujte na ni - formulujte své osobní vize a strategické plány - formulujte taktické a operativní plány - nebojte se změn, naopak se jich aktivně účastněte - buďte cílevědomí a systematičtí

| 18


30

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Případová studie:

Business the Bill Gates Way

1. Buďte v pravý čas na pravém místě Podivíni zvítězili.

Tom Peters, spisovatel

Vše začalo na jedné schůzce s IBM – jak IBM selhala V každém počítači byl MS-DOS, skvělý trojský kůň Buďte v pravý čas na pravém místě Udržujte si štěstí a výhodné postavení na trhu Vyhrává ten, kdo nastavuje laťku Nechte technologii formovat vaši strategii

| 19



2. Zamilujte se do technologie Existuje celý nový svět standardních modelů, které musíme rozpracovat. Moji lidé tomu dobře rozumí a nikdo jiný se tím nezabývá. Bill Gates

Technologie musíte skutečně pochopit Vytvořte firemní kulturu, která technologie využívá Začínejte s těmi nejmladšími Investujte více než ostatní Veďte technologii aby formovala vaši budoucnost

| 20


31



3. Neberte zajatce Gates je neústupný. To je děsivé… Jeho formou zábavy je trhání lidí na kousky. Stewart Alsop, vydavatel

Hledejte nejvýhodnější místo na trhu Kupujte pragmaticky schopnosti a dovednosti Nedovolte aby emoce ovlivňovali obchodní rozhodování Uveďte riziko do rovnováhy s potenciálním ziskem Buďte vytrvalí

| 21



4. Přijímejte jen velmi chytré lidi Gatesův promyšlený způsob budování organizace, založený na oceňování chytrých lidí, je velmi důležitým a úmyslně přehlíženým aspektem úspěchu Microsoftu. Randall E. Stross, profesor obchodu

Přijímejte jen ty nejchytřejší Podporujte kreativitu Nesnižujte standardy Pracujte pilněji než ostatní Vytvářejte závislost zaměstnanců na rozvoji společnosti | 22


32



5. Naučte se přežít Úspěch je mizerný učitel – svádí chytré lidi myslet si, že nemohou prohrát. Bill Gates

Držte se především toho, co umíte nejlépe Vytvořte studijní (učící se) organizaci Vytvářejte zpětné vazby Vyzkoušejte své produkty na skutečných zákaznících Poznávejte sami sebe

| 23



6. Neočekávejte poděkování Máme v podstatě dvě možnosti. Můžeme hodnotit Gatese jako Antikrista, Microsoft jako říši zla, softwaru jako šmejdu a úspěchu společnosti jako podvodů. Nebo věřit, že svými úmysly zavedla revoluci v osobních počítačích... Randall E. Stross, profesor obchodu

Nedovolte aby vás rozházela žárlivost K prodeji svých výrobků používejte média Pište knihy o budoucnosti (své) technologie Držte se úspěšných, bohatých a populárních

| 24


33



7. Staňte se vizionářem Uspějí jedině velké společnosti, které překonají vlastní výrobky dříve, než to udělá někdo jiný. Bill Gates

Seďte a myslete – předvídejte budoucnost Přijímejte kritiku a reagujte na ni Hlídejte si záda – nezastavujte se Lépe pozdě, než nikdy | 25



8. Zabývejte se všemi možnostmi Jestliže jen klidně sedíte, hodnota toho, co máte, klesne dost rychle na nulu. Bill Gates

Mějte prsty v mnoha věcech Nikdy se nepřestávejte učit Méně spěchu, více rychlosti Buďte dlouhodobě aktivní Pojistěte si sázky

| 26


34



9. Vybudujte společnost „Bajtové“ velikosti Velikost působí proti skvělosti. I když jsme velká společnost, nemůžeme jako velká společnost myslet, zabilo by nás to. Bill Gates

Vytvořte kulturu malých týmů Udržujte ducha malé společnosti Mějte jednoduchou a čitelnou hierarchii Podělte se o bohatství Měřte výsledky a vše co měřit lze | 27



10. Nikdy nespouštějte oči z míče Výrobky soustavně zastarávají, měli byste se proto zabývat přípravou příští verze. Připomíná to hrací automat – zahrajete-li dobrou hru, odměnou je, že můžete hrát další. Bill Gates

Nepokoušejte se vysvětlovat Neohlížejte se zpátky Plánujte nástupnictví Vytvářejte budoucnost Zůstávejte nenasycení | 28


35

MBAce (Master of Business Administration)

Děkuji za pozornost

| 29


36



www.cavs.cz



|2


37

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Organizace a management organizace Strategické řízení a struktura firemních strategií Akceptace změn v organizaci a její flexibilita Modely zavádění změn do organizace 1) Co mám řídit? 2) Jak má vypadat řízení? 3) Jak budu nové věci prosazovat?

|3


Jak dobrou strategii sestavit? Business Environment (úvod do strategického řízení)

Ing. Pavel Svobodník, MBA

4


38


Strategické řízení a jeho význam • Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80%. • V konkrétních přístupech k řešení praktických problémů strategického řízení však již tato shoda zdaleka neexistuje. • V literatuře lze nalézt značné množství pojetí, přístupů a konceptů strategického řízení, o nichž většinou není možno formulovat obecně platné soudy stran jejich úspěšnosti při jejich aplikaci v praxi.

5


Úloha Firmy Vstupy: pracovní síla, suroviny, know-how, kapitál, data, informace Transformační proces: procesy předvýroby a výroby Výstupy: výrobky, služby, odpad, informace, zisk

vstupy

transformační proces

výstupy

6


39


7


Navíc je třeba vzít v úvahu, že management = věda (řemeslo?) + umění (zejména schopnost vycítit a využít příležitosti) + štěstí

8


40


Důvody k analýze vnitřního a vnějšího prostředí •Snaha firmy o přežití v tvrdém konkurenčním prostředí. •Pouze 5 ze 43 společností, které byly v roce 1983 zmíněny v knize „Serch of Excellence“ bylo stejně úspěšných i v roce 2000. (T.Peters, autor Search of Exellence, 1982) •Výsledky analýz jsou východiskem pro změnu ve firmě. •„Change or die“ (přizpůsob se nebo zanikni).

9


Strategické řízení (management)

10


41


Analýza vztahu strategie, organizace a firemní kultury

11


Strategické řízení jako nikdy nekončící proces

12


42


Atributy strategie (Johnson a Scholes) 1.

Strategie míří do vzdálenější budoucnosti.

2.

Strategie by měla firmě zajistit specifickou konkurenční výhodu.

3.

Strategie určuje především základní parametry podnikání, soubor výrobků, služeb, objem výroby, trhy atd.

4.

Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami firmy a jejím prostředím.

13

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace 5.

Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech (angl. competencies) firmy.

6.

Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů potřebných pro realizaci strategie.

7.

Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a operativní úrovni řízení.

8.

Strategie musí zohledňovat i firemní hodnoty, očekávání „stakeholderů“ a firemní kulturu.

14


43


Pojetí strategie dle Keřkovského • Strategie = množina strategických cílů a cest jejich naplnění/realizace • Strategické cíle by měly splňovat podmínky SMART • Strategie by měla mít atributy uvedené výše • Měla by mít časový horizont a rovněž zajistit stabilní vývoj.

15


Co ovlivňuje časový horizont strategie? • Fixní náklady odvětví. • Možnost predikce/odhadu vývoje a turbulence/stabilita prostředí. • Názory stratégů, případně jejich postoj k riziku. • Časový horizont nadřazených strategií.

16


44


Poslání (mise) firmy, firemní principy a elementární hodnoty Každá firma (organizace, instituce) byla zakládána a existuje proto, aby naplňovala svoje určité poslání ‐ výrobu, či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání (mise) firmy koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat.

17


U firem ve vyspělých zemích je zcela běžné, že mise firmy je vyjádřena v hutné podobě v písemné formě. Mise pak plní několik funkcí současně: • Vyjadřuje základní dlouhodobý/strategický záměr vlastníků a top managementu firmy, přičemž strategie firmy na její misi navazují a konkretizují ji v čase. • Mise má výrazný vnější informační význam, protože deklaruje poslání firmy směrem k veřejnosti a vystavuje tímto způsobem firmu veřejné kontrole. • Směrem dovnitř firmy představuje mise základní normu pro chování managementu i řadových zaměstnanců.


45


Například: Harley‐Davidson: Plníme sny tím že zákazníkům umožníme neobyčejný zážitek jízdy na motorce. Dodáváme motocykly a značkové produkty určitým zákazníkům na cílové trhy. Tesco: Zvětšovat obraty prostřednictvím spokojených zákazníků – získáním jejich celoživotní loajality.

19


Firemní principy, zásady:

Tesco: Nikdo nerozumí zákazníkům lépe než my. Starejme se o zákazníky tak, jak bychom chtěli, aby se někdo staral o nás. www.tesco.com Pfizer: Abychom dosáhli své vize, ctíme následující hodnoty: “Integrita, Leadership, Inovace, Výkon, Týmová práce, Zaměření na zákazníka, Respekt k lidské společnosti.“ www.pfizer.com 20


46


Goodwill a Corporate image • Mise, vize, firemní principy a hodnoty pomáhají významně vytvářet goodwill a corporate image firmy. • Na rozdíl od konkrétních strategií a strategických záměrů by měly být maximálně komunikovány (i vůči okolí firmy).

21


Strategické obchodní jednotky • Strategická obchodní jednotka (SBU) je definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používanými technologiemi výroby. • Strategické obchodní jednotky mají relativně oddělené strategické plánování, jsou schopny samostatně čelit specifické konkurenci a mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska. • SBUs jsou vyčleňovány zejména proto, že pro každou SBU je formulována samostatná strategie

22


47


Tři (resp. čtyři) přístupy k vymezení SBU: • Organizační • Strategicko‐marketingový • Projektový • Kombinace předchozích způsobů

23


Kontrolní otázky, které umožní prověřit, zda je SBU vymezena správně: • Existují pro každou SBU její vlastní zákazníci a konkurenti? • Dá se pro SBU zformulovat její business strategie, která se nepřekrývá se strategiemi ostatních SBUs? • Dá se každá SBU vybudovat nebo zrušit, aniž by bylo nutné měnit vymezení ostatních SBUs ?

24


48


Hierarchie strategií

25


Jak má probíhat strategické řízení? • Top‐down • nebo Bottom‐up?

26


49


Corporate strategie 1. Vyčlenění SBUs, (organizační, marketingový a

nebo projektový přístup). 2. Určení jejich základních strategických cílů

směrů a cest rozvoje. 3. Generický charakter business strategií

jednotlivých SBUs. (Kdo? Co? Jak?) 27



50


Postup při formulaci strategie obecně 1. Identifikace stávající strategie a vymezení SBU (SBUs) 2. Strategická analýza by měla zahrnovat •

Identifikaci požadavků nadřazené úrovně strategického řízení,

•

vnější analýzu,

•

analýzu očekávání a uspokojování potřeb důležitých „stakeholders“,

•

analýzu vnitřního prostředí.

29


3. Formulace návrhu strategie 4. Zdůvodnění, výběr a schválení optimální varianty strategie ∙ vhodnost (angl. suitability), ∙ přijatelnost (angl. acceptability), ∙ uskutečnitelnost (angl. feasibility).

5. Implementace strategie a kontrola její realizace


51


31


Jak lze vyjádřit růst, útlum, pokles? Definicí několika základních strategických cílů SBU, například: Cíl/rok Prodeje Zisk Produktivita/prac.

2005 105 10 1,8

2006 115 15 2,1

2007 121 22 2,5

32


52


Generický charakter strategie

33


Náměty k diskusi: • Vztahuje se generický charakter strategie k celé firmě nebo ke konkrétní SBU? • Je nějak management při volbě generického charakteru strategie limitován? • Jaký by měl být typický vývoj nově vzniklé SBU z hlediska generického charakteru její strategie? • Časový horizont strategií?

34


53

Strategická analýza ‐ zásady Obecné prostředí substituty konkurence vnitřní prostředí Vnitřní prostředí transformační proces

vstupy

zákazníci

výstupy

dodavatelé

Konkurenční prostředí

technologické a ekologické faktory

35

Obecné okolí

S.W.O.T. analýza

Vnitřní situace

Oborové okolí Porter

Stakeholders

Sociální

Vize společnosti

Výzkum a vývoj Corporate strategy

Politické

Kdo jsou Síla a důvod

SBU

Marketinkové faktory

SBU Zájmy SBU

Technologické Hrozba substitutu

Výrobní faktory Firemní kultura

legislativní

Business strategy

Konkurenční rivalita

Firemní struktura

Sektor dodavatelů

Lidské a firemní zdroje

ekonomické


Hrozba vstupu Sektor zákazníků

54


Analýza vnějšího prostředí – SLEPT (ozn. též PESTL, STEP, PEST atd.) Smyslem je odhalit: • • • • •

S … Social L … Legal E … Economical P … Political T … Technological trendy/faktory ovlivňující v budoucnu vývoj firmy/SBU Je‐li firma/SBU významný exportér/importér, mělo by být analyzováno i její zahraniční okolí. 37

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Analýza vnějšího prostředí – SLEPT (ozn. též PESTL, STEP, PEST atd.) Sociální faktory -věková struktura populace, pohlaví, vzdělání, příjmy, výdaje, životní styl, sociální odpovědnost a etika podnikání

Legislativní a právní faktory - zákoník práce, daňové zákony, zákony na ochranu spotřebitele Ekonomické faktory

inflace, nezaměstnanost, HDP, růst, deregulace, monetární politika (úroky), fiskální politika(daně), globalizace

Politické faktory

- politika lokální, národní i globální, administrativní bariéry, daně, lobbying -ekologické a environmentální faktory=oteplování, znečištění, vliv Evropy, globální vlivy

Technologické faktory

-informační technologie, nové materiály, nové zdroje energie, mikrotechnologie, biotechnologie, Cost/benefit,… 38


55

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Uplatnění metody MAP (Monitor, Analyse, Predict) při analýze SLEPT 2.1. Politický sektor 2.1.1. Ovlivňující faktory • Stabilita politické situace • Podpora procesu transformace ekonomiky • Integrační proces do evropských struktur • Podpora přechodu k "informační společnosti" • Přístup vlády k liberalizaci trhů

39

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace 2.1.2. Analýza současného stavu • Současnost je charakteristickým obdobím povolební politické změny ….. • Doposud není zcela dokončen proces transformace společnosti … • Proces integrace do evropských struktur je jednou z priorit současné politiky … • Státní administrativa projevuje značnou bezradnost ve svém postoji k informatice a informačním technologiím …

40


56

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace 2.1.3. Předpoklad dalšího vývoje • Dá se s velkou mírou pravděpodobnosti předpokládat, že směřování k evropským a celosvětovým strukturám je určitou zárukou budoucího stabilního vývoje, který bude vázán na evropský hospodářský kontext. To bude mít pozitivní vliv na celkové prostředí podnikatelských subjektů, …. • Jako záporný faktor tohoto vývoje bude patrně rychle se zvyšující konkurence ve všech oblastech, což vyplývá z podepsaných asociačních dohod s EU v loňském roce. • Stát s největší pravděpodobností nebude uplatňovat ochranářskou politiku …


Analýza konkurenčního okolí ‐ kritéria Kvantitativní Cena pracovní síly

Cla

Ceny materiálů, energií

Náklady udržování zásob

Obvyklá výše režijních nákladů

Platební podmínky a výkyvy směnných kursů

Dopravní náklady

Inflace

Náklady na balení při dopravě

Vládní podpora investic

Pojištění

Možnosti přesunů zisku

Daně

42


57

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Kvalitativní Politická stabilita

Jazykové bariéry

Ekonomické klima

Podmínky investování

Legislativa a míra regulace ekonomiky

Obchodní bariéry

Rozsah „šedé“ ekonomiky, kriminalita

Velikost trhu a jeho saturace

Síla odborů

Kvalifikace pracovní síly

Mezinárodní aspekty (např. embarga, války)

Klima

Kulturní rozdíly



58


2. krok Porterovy analýzy: • Poté co identifikujeme v prvním kroku analýzy nějaké hrozby (například vysokou vyjednávací sílu zákazníků, rostoucí konkurenční rivalitu atd.) měla by analýza pokračovat s cílem odhalit nějaké příležitosti, které by mohly identifikované hrozby eliminovat. • Na výstupu Porterovy analýzy by měly být identifikovány S, W, O, T!

45


Analýza nejvýznamnějších zákazníků, konkurentů a dodavatelů Smyslem této analýzy je: • odhalit „na koho a v čem si dát pozor“ – například na konkurenty, zákazníky. • Koho a čím si připoutat/stabilizovat – například dodavatele, zákazníky. • Identifikovat možné aliance/dohody – s konkurenty, dodavateli, odběrateli.

46


59


Odpovědi na strategické otázky: • Jak snížit vyjednávací sílu zákazníků? • Jak zvýšit bariéry vstupu nových konkurentů? • Jak snížit vyjednávací sílu dodavatelů? • Jak snížit vyjednávací hrozbu substitutů?

47

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Matice (analýza) EOP (Expectations, Objectives, Power) Stakeholders

Expectations

Objectives

Power

Vlastníci Management Zaměstnanci Odbory Zákazníci Konkurenti Obchodní partneři Kap. trhy Vláda


60

Analýza Stakeholders (akterů ovlivňujících Organizace, prostředí, chování a řízení organizace úspěšnost firmy) Skupina

Jak přispívají?

Co chtějí?

Důležitost Co můžeme dělat?

Vlastníci, investoři Zaměstnanci Manažeři Dodavatelé Zákazníci Legislativci Bankovní domy Regionální úředníci 49


Interní analýza – benchmarking • • • • •

faktory vědeckotechnického rozvoje,R&D marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů faktory finanční a rozpočtové.

50


61


Analýza faktorů R&D by měla být zaměřena na následující kritéria • schopnost výzkumu a vývoje výrobků uvnitř podniku, • schopnost sladění vyvíjených výrobků s požadavky zákazníků, • možnosti zlepšování nových technologií, příp. v užití nových materiálů • vybavenost laboratoří a testovacích zařízení,

51


• úroveň a zkušenosti vědeckého a technického personálu, • pracovní prostředí a jeho vhodnost pro kreativitu a inovace, • řízení procesu vědeckotechnického rozvoje uvnitř podniku, • schopnost provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru.


62


Kritéria pro marketingové a distribuční faktory • Konkurenční struktura trhu, celkový a relativní podíl podniku na trhu. • Hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu. • Účinnost cenové strategie pro výrobky a služby. • Hospodárnost a účinnost prodejní síly.

53


• Vztahy s klíčovými zákazníky, zranitelnost v případě koncentrace prodejů pouze na několik zákazníků. • Fáze životního cyklu hlavních výrobků, komplexnost sortimentu a služeb. • Kvalita výrobků a služeb (tzv. „product ‐ servis mix“). • Síla vedoucího postavení u hlavních výrobků. • Hospodárnost a kvalita balení výrobků.


63


• Účinnost reklamy, hospodárnost a účinnost marketingových podpůrných aktivit jiných než reklama. • Hospodárnost a účinnost servisu po nákupu. • Hospodárnost a účinnost kanálů distribuce a geografického pokrytí. • Patentová ochrana. • Pocity zákazníků o podniku a o jeho výrobcích a službách.


Kritéria pro faktory výroby • úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence, • dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky, • pružnost (flexibilita) výroby z hlediska požadavků zákazníků, • spolehlivost a stabilita výrobních systémů,

56


64


• hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení, energií, surovin a polotovarů, • dostupnost energií, surovin a polotovarů, výrobních zařízení a nářadí, • umístění vnitropodnikových jednotek, • hospodárnost a účinnost systému řízení zásob a procesů řízení výroby včetně řízení kvality, • hospodárnost a účinnost technické obsluhy výroby.


Kritéria pro faktory podnikových a pracovních zdrojů • image a prestiž podniku, • účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií, • velikost podniku v rámci oboru, včetně posouzení velikosti výstupů z hlediska optima výrobních nákladů,

58


65


• účinnost struktury a práce štábních útvarů podniku, • zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým, kvalita zaměstnanců, • vztahy s odbory, • hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky, • účinnost systému strategického řízení, • účinnost informačního systému.


Kritéria pro faktory finanční a rozpočtové • Ukazatelé likvidity • EVA • Break Even analýza Jde o to zjistit finanční zdraví firmy a návratnost projektů (cílů) ve vztahu ke strategickým záměrům!

60


66


Interní analýza pro neexistující (novou) SBU? Místo firemních faktorů analyzujeme zdroje. Analýza už ale potom nemusí být čistě interní, například analýza pracovního trhu.

61


Shrnutí analýzy ‐ SWOT

62


67


SWOT může být použita dvojím způsobem: Jako sumář uskutečněných dílčích analýz (u každé takové analýzy by měly být na výstupu identifikovány nějaké S, W, O nebo T) 2. Jako samostatný analytický nástroj 1.

63


Jak vnést do návrhu strategie logiku? SWOT Návrh by měl eliminovat všechny „W“ a „T“ a využít při tom „O“ a „S“.

64


68


Jak při formulaci strategii postupovat?

65


Formulace návrhu strategie 1. Je třeba vytyčit strategické cíle SMART pro jednotlivé důležité aspekty strategie a naznačit cesty jejich realizace. 2. Návrh má korespondovat s výsledky analýzy.

66


69


Zdroje informací při analýze zaměřené na formulaci corporate strategie • Nadřazená úroveň = mise, vize, firemní principy • „Expectations“ a „objectives“ ‐ vlastníci firmy a další důležití „stakeholders“. • Vnější analýza ‐ ekonomika a odvětví přicházející v úvahu pro podnikání. • Současná interní situace uvažovaných SBUs existují‐li, pokud ne, tak disponibilní zdroje.

67


Zdroje informací při formulaci business strategie • Nadřazená úroveň = Corporate strategie • „Expectations“ a „Objectives“ rozhodujících „stakeholders“ dané SBU • Vnější analýza ‐ vývoj ekonomiky a daného odvětví • Vnitřní situace dané SBU (firemní faktory, organizace, kultura atd.)

68


70


Zdroje informací při formulaci funkční strategie • • • •

Nadřazená úroveň = business strategie Očekávání rozhodujících „stakeholders“ z pohledu dané funkční oblasti řízení Vnější analýza – specificky zpracovaná s ohledem na řešenou problematiku (dle zaměření strategie) Vnitřní situace SBU z pohledu dané funkční oblasti řízení.

69


Business strategie

70


71

• • • • • • •

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Obsah business strategie Product (soubor výrobků/služeb dané SBU), Price (cenovou politiku), Place (vymezení trhu), Promotion (distribuční kanály), People (lidské zdroje, pracovníci), Process (vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční, informační, případně další procesy nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků SBU) a Planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané SBU)


Komplexní test správného vymezení SBU Pokud se v některém aspektu business strategie („P“) dají pro určitou část podnikání SBU formulovat strategické cíle odlišně od „zbytku“, pak by mělo být vymezení SBU zrevidováno.

72


72


Funkční strategie Business strategie by měla být rozpracována do funkčních strategií pro jednotlivé důležité oblasti: • • • • •

Marketingu R&D Finanční Lidských zdrojů IS/IT

73


• • • •

Výrobní Investiční Výrobkovou Změny firemní kultury atd.

74


73


Strategie marketingu

75


Strategie R&D

76


74


Výrobní strategie

77


Personální strategie

78


75


IS/IT strategie

79


Co by mohla definovat finanční strategie? 1. Objem a způsob zajištění finančních zdrojů na reprodukci výroby. 2. Vymezení proporcí nákladových položek. 3. Tvorbu a použití zisku. 4. Dividendovou politiku.

80


76


Podmínky pro formulaci společné funkční strategie? • Generický charakter nadřazené business strategie stejný. • Podobná problematika dotyčných SBUs.

81


Horizontální strategie Definuje strategické cíle společné pro více SBUs. Smyslem její definice je řešení vzájemných strategických vztahů obchodních jednotek, které, pokud by nebyly řešeny, by mohly vést k oslabování strategického úsilí firmy jako celku, k její desintegraci.

82


77


Obsah horizontální strategie: • Politiky/zásady (nákupu, personální, bezpečnostní atd.) • Strategické cíle regulující vztahy mezi jednotlivými SBUs (například interní ceny, objem vzájemných kooperací atd., společně sdílené rezervy/zdroje/služby). • I v horizontální strategii by měly být strategické cíle SMART.

83



78


Výběr a schválení optimální varianty strategie V této fázi jde o to, posoudit návrh strategie z hledisek: • vhodnosti (angl. suitability), • přijatelnosti (angl. acceptability), • uskutečnitelnosti (angl. feasibility).

85


Při úvahách o vhodnosti strategie je nutno zejména zvážit, zda: • Hodnocená strategie je konzistentní s misí společnosti a s nadřazenými, případně s navazujícími funkčními strategiemi, zda vyhovuje klíčovým „stakeholders“. • Návrh logicky vyplývá z uskutečněné strategické analýzy, zda při strategické analýze a návrhu strategie byly vzaty v úvahu všechny relevantní faktory a skutečnosti.

86


79


• Návrh využívá klíčové schopnosti (angl. core competencies), jimiž firma disponuje a je reálný z hlediska zajištění zdrojů. • Návrh nejde za hranice možného, tj. respektuje ekonomické zákonitosti, je v souladu s existujícím ekonomickým a politickým prostředím, s právním řádem a s etikou podnikání.

87


Přijatelnost strategie znamená především skutečnost, že uvažovaná strategie v případě přijetí uspokojí všechny rozhodující zainteresované „stakeholders“. Uvažovaná strategie by v této fázi měla být hodnocena především z pohledu kritérií, která se výše uvedených „stakeholders“ bezprostředně týkají, například z hledisek: • reálnosti uvažované tržní ceny výrobků, • možnosti uspokojení tržní poptávky,

88


80


• • • • •

podílu firmy na trhu, vztahů s konkurenty, návratnosti vynaložených prostředků, vývoje kapitálové struktury a tržní hodnoty firmy, ziskovosti, vývoje nákladů, mezd, zaměstnanosti,

• dopadů na životní prostředí atd.


Uskutečnitelnost strategie je především míněna ve smyslu zajištění výrobních faktorů potřebných pro realizaci strategie: kapitálu, technologií, pracovní síly s požadovanou kvalifikací, energií, surovin a materiálů, know‐how, licencí, informací, distribučních kanálů, atd. Nesmí se zapomenout ani na to, že k podnikání jsou nezbytná i nejrůznější povolení, atesty, licence.

90


81

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace • Jde také o to, aby potřebné zdroje byly k dispozici v pravý čas. Součástí této analýzy by proto měla být analýza „strategického cash flow“. • Strategie by také měla být v souladu s existující firemní kulturou a organizací, alespoň do té míry, že jejich předpokládané změny v průběhu realizace strategie, z hlediska dané strategie pozitivní, jsou reálné. • Posledním významným aspektem, který je nutno v této fázi zvažovat, je hledisko stabilního vývoje organizace (podniku, firmy), která se bude strategií řídit.


Děkuji za pozornost a otevírám diskusi

| 92


82



www.cavs.cz



|2


83


Organizace a management organizace Strategické řízení a struktura firemních strategií Akceptace změn v organizaci a její flexibilita Modely zavádění změn do organizace

|3

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Akceptace změn v organizaci a její flexibilita

Organizovali jste v minulosti nějakou zásadní změnu? O jakou změnu se jednalo? Co bylo její příčinou? Jak probíhala? … změna organizační struktury, změna obchodního modelu, náhrada a výměna informačního systému, změna strategie organizace, přestěhování organizace, vytvoření nové obchodní jednotky, zrušení stávající obchodní jednotky, fůze, akvizice, přechod na vyšší technologii …

|4


84


Považujete Vaši firmu za úspěšnou? Jaká jsou Vaše kritéria úspěšnosti? Mohou se tato kritéria časem změnit? Co determinuje budoucí úspěch Vaší organizace? Mění se organizace ve které pracujte? Bude se měnit v budoucnu?

|5


Příčiny změn v organizacích…. Růst organizace

Regulace, konkurence

Fúze a akvizice

Změny tržního prostředí

Změny v managementu

Tlak na snižování nákladů

Technologie

Společenské změny

|6


85


Úrovně relevantního prostředí na které reagujeme Globální prostředí Lokální ekonomika Tržní segment Regionální faktory Interní faktory

|7


Faktory globálního prostředí Rostoucí komercionalizace Globalizace prostředí Zrychlování procesů Rostoucí konkurence Suverenita zákazníka Technologický rozvoj Politické, sociální a demografické vlivy Jaké změny v oboru se udály za posledních 10 roků ? Co bude za 10 roků ?? Co za 20 ??? |8


86


Lokální ekonomika

Regionální faktory

Sociální hlediska

Síla odběratelů

Legislativní hlediska

Síla dodavatelů

Ekonomické faktory

Konkurence v segmentu

Technologické faktory

Bariéry vstupu pro nové konkurenty Existence substitutů

|9


Interní faktory Finanční situace

(rozvoj lineárně, spojitě)

Lidské zdroje Technologie a procesy

(rozvoj nelineární …)

Produkt Organizační faktory

20 let

100 forbes

6 let

100 mld

(stupeň specializace, stupeň byrokracie, komunikace, struktura, exekutiva / vlastnictví)

| 10


87


Analýza silového pole Identifikace faktorů podporujících změnu Identifikace faktorů bránících změně

+

-

Úkolem je volba takových nástrojů a realizace takových opatření, která povedou k maximálnímu výsledku při minimální investici... organizace práce, lidské zdroje, technologie, dislokace, požadavky zákazníků … | 11


AB + CD > EF + GH osobní výhody současná nespokojenost zdroje změny

obavy

míra rizika + +


míra nespokojenosti

-

| 12

88


Faktory lidské rezistence Osobní zvyklosti Vzájemné závislosti a vazby Strach z neznámého, osobní pasivita Ekonomické důvody Ztráty pozic a výhod Organizační faktory, časté změny, struktura Omezené zdroje a fixované investice Smlouvy a nejasné majetkoprávní vztahy … | 13


Akceptace změny Akceptace změny lidmi je vlastně manažerským obchodem. Platidle jsou peníze, čas a rozhodovací prostor! Přímé zapojení a participace na výsledku Vyjednávání a spolurozhodování Konzultace a komunikace Komunikace Základní informovanost

Kritické faktory Společné cíle, schopnost komunikace, shoda formálních a neformálních rolí způsoby řešení konfliktů, problémy v rámci odvětví … | 14


89


SUCCESS Shared vision Understanding the organisation Cultural alignment Communication Experience help hwere necessary Strong leadership Stakeholder buy-in

| 15



| 16


90



www.cavs.cz



|2


91


Organizace a management organizace Strategické řízení a struktura firemních strategií Akceptace změn v organizaci a její flexibilita Modely zavádění změn do organizace

|3

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Modely zavádění změn do organizace

Proces řízené změny

Lewin

KDE je třeba zasahovat? … rozdělení, strukturování problematiky do intervenčních oblastí, jejich řešení v čase a průběžné monitorování výsledků … KDO bude zasahovat? … rozdělení zúčastněných osob do skupin (sponzor, agent, target), rozdělení podle širšího, nebo užšího pojetí, migrace mezi skupinami … KDY bude zásah proveden? … rozdělení to tří realizačních etap (přípravná, realizační a fixační) JAK bude zasahováno? … seznam SMART úkolů (strategické, měřitelné, akceptovatelné, realistické, termínované) JAK bude monitorován výsledek? |4


92


8 kroků změny organizace (Kotter) 1) Posilujte pocit naléhavosti 2) Sestavte vůdčí tým 3) Formulujte správnou vizi 4) Šiřte vizi změny a získávejte stoupence 5) Uvolňujte prostor pro jednání a komunikaci 6) Vytvářejte příležitosti k úspěchům 7) Nepolevujte v případě problémů 8) Upevněte dosažené změny

|5


Posilujte pocit naléhavosti - upozorněte ostatní na potřebu změny - předveďte závažný až dramatický důkaz - eliminujte sebeuspokojení současným stavem - souhlas vedení není všelékem - eliminujte nevšímavost - využijte krize ve svůj prospěch - i bez funkce můžete hodně dokázat

|6


93


Sestavte vůdčí tým - projevujte angažované zaujetí - poskytujte vzor důvěry - vytvořte správný model setkání vůdčího týmu - věnujte svoji energii kroku 1. - nespoléhejte na slabé a dočasné - konfrontaci připusťte jenom někdy - neobcházejte sponzory

|7


Formulujte správnou vizi - identifikujte budoucnost - formulujte jednoduché a jasné vize - hledejte motivační a odvážné vize - samotné plány nestačí - neopírejte svoje vize na šetření ale na rozvoji - nehledejte ve vizích vždy logiku

|8


94


Šiřte vizi a získávejte stoupence - komunikujte jednoduše - komunikaci věnujte pozornost a prostor - pomáhejte jiným překonat obavy - dejte ostatním prostor vytvořit si vlastní pohled - nezanedbávejte komunikaci - nestaňte se jediným komunikujícím - nerozcházejte se ve slovech a činech

|9


Uvolněte prostor pro jednání - opírejte se o zkušené jednotlivce - vytvořte systém pobídek a odměn - zajistěte zpětnou vazbu - umožněte nesouhlasícím vlastní zkušenost - nepřehlížejte sponzory - nesnažte se vyřešit vše naráz - eliminujte pesimismus

| 10


95


Vytvářejte příležitosti k úspěchu - dosáhněte rychle prvního úspěchu - prezentujte své úspěchy a využijte emocí - zaměřte se na osobně významné skutečnosti - oslovujte vlivné aktéry - nebojte se drobných úspěchů - neřešte 100 projektů najednou - neoddalujte první úspěchy - nelakujte skutečnost narůžovo

| 11


Nepolevujte - delegujte - udržujte pocit naléhavosti - využívejte příležitostí k pokračování - buďte pružní - nepodvádějte sami sebe - s byrokracií se utkáte vždy a všude - věnujte prostor relaxaci

| 12


96


Upevnění dosažených změn - zjistěte zda-li je změna fixovaná - využívejte zájmu spolupracovníků - povyšujte ty, kteří jsou loajální novým věcem - nezapomínejte na možnost návratu problémů - vytvořte logickou vazbu mezi změnou a výsledky - nespoléhejte na jednotlivce byť vlivné

| 13


Hlavní atributy procesu změny.. Znalost prostředí a odhad budoucího vývoje Organizace a její aktuální možnosti Vaše role a Vaše schopnosti v procesu !!!!! Řízení procesu změny v organizaci Budování kultury umožňující změny

| 14


97

Organizace, prostředí, chování a řízení organizace Modely zavádění změn do organizace Co je třeba 100% znát !!! 1) Je změna nutná? 2) Co je cílovým stavem ? 3) Jak vypadá plán na dosažení tohoto cíle? 4) S kým budu tento cíl dosahovat? 5) Jak poznám, že je hotovo? 6) Jak se připravím na další změny?

| 15



| 16


98

MBAce in Management for Competitiveness. Vzdělávací program Master of Business Administration Czech Executive v řízení pro konkurenceschopnost

Recommend Documents