Masterclass Ketenborging. 30 mei 2013

Masterclass Ketenborging

30 mei 2013

Agenda 

Inloop en koffie



Opening − − −



Ketenborging in een breder perspectief; Belang van Ketenborging; Relevantie vergelijk vers en DKW.

Unilever − − −

Koffie



Heineken



Loek Hermans & Hans Hoogeveen

08:30 – 09:00

Koen de Vries

09:00 – 10:15

Unilever en de positie van Quality Assurance; In de praktijk: ‘Way of working’ en voorbeelden; Visie/ stip op de horizon.



− − −

08:00 – 08:30

10:15 – 10:30 Paul van der Aar

10:30 – 11:45

Erik Koopman

11:45 – 12:00

Heineken en de positie van Quality Assurance; In de praktijk: ‘Way of working’ en voorbeelden; Visie/ stip op de horizon.

Afsluiting en lunch (optioneel)

SHOWCASE KETENBORGING

2

Agenda 

Inloop en koffie



Opening − − −





Koffie



Heineken




08:30 – 09:00

Koen de Vries

09:00 – 10:15




− − −

08:00 – 08:30


10:30 – 11:45

Erik Koopman

11:45 – 12:00




3

Agenda 

Inloop en koffie



Opening − − −





Koffie



Heineken




08:30 – 09:00

Koen de Vries

09:00 – 10:15




− − −

08:00 – 08:30


10:30 – 11:45

Erik Koopman

11:45 – 12:00




4

ABOUT UNILEVER

Unilever is one of the world’s leading suppliers of fastmoving consumer goods. Our products are sold in over 190 countries and used by 2 billion consumers every day.

FAST FACTS - 2012 EMERGING MARKETS NOW REPRESENT

55% OF TURNOVER

TURNOVER OF

€51 BILLION AT END OF 2012

173,000 EMPLOYEES AT THE END OF THE YEAR

€1 BILLION INVESTED IN R&D WORLDWIDE

190 COUNTRIES IN WHICH OUR PRODUCTS ARE SOLD

CATEGORY HIGHLIGHTS IN 2012 FOODS

PERSONAL CARE

Turnover: €14.4 billion


HOMECARE

REFRESHMENT



OUR € 1 BILLION BRANDS

Personal Care

Foods

Refreshment

Home Care

Merken met Benelux tuinbouw producten

OUR COMPASS STRATEGY Our vision is to double the size of the business, whilst reducing our environmental footprint and increasing our positive social impact. The Compass provides a blueprint for success by identifying what we must do to win share and grow volume in every category and country.

QUALITY | WHAT SUCCESS LOOKS LIKE OUR VISION

OUR PURPOSE

Unbeatable product Quality as a source of pride for everyone in UL, making a difference to consumers every single day

Infusing Quality into the soul of Unilever

Product designs that beat the competition Quality that delights consumers across the social pyramid A Quality capability to win in the market place

Perfect product quality throughout the value chain A robust, simple set of processes and tools, enabled by IT

Authentic, broad-based business leadership for Quality A passion for products and consumers throughout Unilever Skilled and motivated Quality professionals integrated within business teams

QUALITY ORGANIZATION | STANDARD ROLES

Six fundamental Roles … distinctly different focus Group Category Quality

Group Quality Excellence

central

DESIGN

In market

DEPLOY Go-to-Market Quality

Product Group Quality

Logistics Quality Site Quality

EXECUTE

QUALITY | SCOPE IN UL

Led by Brand

Led by R&D Service Excellence

Have Features that Delight

Satisfaction

Product Consumer Shopper Customer

Led by SC

Are free from Failures

Dissatisfaction

Product Excellence

Managed through Unilever Quality Management System

Q in the Enterprise

Strategic Q Planning

Define it

Design & Develop it

Q in Operations

Q Improvement

Make & Deliver it

Make it better

Accountability of Unilever Quality Community

POSITIE VAN KWALITEIT BINNEN UNILEVER 

Focus op centrale procedures : design once, deploy everywhere − − −



Lokale procedures uniformiseren naar centraal; Één kwaliteitssysteem, vanaf 2013 stapsgewijs FSCC22000 overall gecertifieerd; beperkte locale werkinstructies volledig gekoppelt aan het centrale QMS;

Het centrale QMS omvat 4 kernelementen − − − −

Q in the enterprise: Q planning: Q in operations: Q improvement:

Define it Design & develop it Make it & deliver it Make it better



QMS beslaat naast procedures tevens standaarden voor aandachtsgebieden (bevat zowel verplichtingen als wenselijke zaken: MUST / SHOULD)



De focus ligt hierbij op proactieve preventie. Voorbeelden zijn: − − −

Iedere innnovatie moet een risico analyse meenemen gedurende heel het innovatieproces; Voor leveranciers selectie zijn er extra lokale eisen bovenop basiseisen (bv. lokale experten voor China); Leveranciers worden ge-audit op basissystemen en eventueel experten voor bv aseptisch.

INCIDENT PYRAMID | DEFINITION

In the market place/ outside of Unilever control

Within Unilever control

Potential consumer safety impact

A

Significant quality or brand impact

B

Minor quality or brand impact

C

Finished products and finished formulation holds in factory, transportation, DC, repacker or assembler

D

Work-in-process losses in factory

Waste

Materials and components received from suppliers which do not meet InterSpec specifications

Supplier Losses

WAY OF WORKING: RISICO’S WORDEN WAAR MOGELIJK GEËLIMINEERD EN ‘TRACK & TRACE’ VAARDIGHEDEN WORDEN REGELMATIG GETEST 

Ingrijpen



Een proactief beleid is gericht op eliminatie van risico’s in de toeleveringsketen − − − −

Track & Trace procedures 1e prioriteit bij nieuwe leveranciers en/ of logistieke processen: − − −

Keten



Zonder goede T&T worden incidenten crisissen (dus out of control en nog enkel ‘damage control’); T&T MOET in 2 richtingen gecheckt worden (vanuit leverancier en vanuit ontvanger); Er is niet één global T&T systeem, DUS moeten afspraken duidelijk zijn VOORAF;

Ingrijpen bij (dreigende) incidenten verloopt volgens een vaste procedure −

123456

Track/Trace

Ingrediënten uit bepaalde gebieden worden uitgesloten (bijvoorbeeld spruitgroenten uit Egypte); Leverancier is via afgesproken specificaties verplicht om te voldoen aan wetgeving en spec’s; Spec’s zijn strenger dan de wet wanneer er indicaties zijn dat issues komen met de ‘zachtere wetgeving’; Overall monitoring programma; indien afwijkingen: constructief overleg met leverancier: oorzaak, actie…

− − − −

Trigger van issues die incidenten kunnen worden: consumentenklachten, klantenklachten, autoriteiten, eigen analyses, leveranciers, etc.; Start snel issue management team (key om dit veel te doen); Klein groepje, korte (telefonische) meetings; Iedere vertegenwoordiger verantwoordelijk voor zijn discipline (sales, marketing, planning, customer service., communicatie); Oefenen van deze procedures maakt het proces efficiënter en beter werkbaar (het stelt de betrokken partijen in staat mee te denken en verbeteringen aan te dragen);

HELDERE PROCEDURES EN BETROKKENHEID VAN TOP MGT. STELT IN STAAT EFFECTIEF IN TE GRIJPEN EN QMS CONTINU TE VERBETEREN 

Aandacht voor leerproces zorgt voor een continue verbetering van het QMS − − − −

Leren



Cultuur

Top management stuurt actief op leerproces; Incident reporting A-B-C-D, + key reporting lijnen (vermijden van mail overshoot); Centraal volgt categorisatie en wordt gelinkt met interne en externe expertise; Binnen 14 dagen lesson learned (persoonlijk door CSCO aangevraagd naar hem te sturen).

Tijdens van een (dreigend) incident staan consumentveiligheid en brand image voorop − − −

Kosten van non-quality zijn helder; Afgekeurde partijen worden vernietigd; Plaats in organisatie hiërarchie/ mandaat stelt in staat op elk niveau in te grijpen;

HOE VERTAALT DIT ZICH NAAR DE VIJF ASSEN VAN KETENBORGING? Ketenstructuur Lokale eisen boven op basis Ingrediënten uitgesloten Monitoring programma

Voedselveiligheidscultuur Kwaliteit erkent als selling point Cost of Quality inzichtelijk Risicoanalyse bij elke innovatie

Leren van Incident Vooraf gedefinieerde format Aandacht van senior mgt. Aanpassingen HACCP handboeken

Gesloten T&T Afspraken vooraf QMS eisen aan partners

Effectief Ingrijpen Rollen en verantwoordelijkheden helder Multidisciplinaire teams Oefenen van procedures

VOORBEELD UIT DE PRAKTIJK: AFBREKEND TANDJE VAN PROMO-BABYVORKJE Situatie  

Diverse checks en wijzigingen werden vooraf aangebracht; Probleem: consumentenklachten: tandje van de vork breekt af bij gebruik.

Actie   

incident team opgezet ter tracering van product; Verificatie resterende stock sporadisch gelijkaardige problemen; Communicatietraject in gang gezet: Landelijk krantenartikel, Facebook-desk en brief naar alle klanten met het verzoek de boodschap uit te dragen.

Resultaat  

Zeer grote return van producten en positief onthaald bij consumenten. schade beperkt in overleg  overheid, leverancier

Lessen   

Producenten moeten bewijzen dat ze een werkend kwaliteitssysteem hebben; Bij gevoelige groepen en gezichtscontact: verplicht grondige risicostudie (haccp principes); Kwaliteit van promo artikels moet minimaal dezelfde zijn als het reguliere product.

VISIE / STIP OP DE HORIZON “Iedereen in de organisatie heeft kwaliteit in zijn achterhoofd zitten”, ook niet kwaliteit gerelateerde functies Huidig    Visie 

Infuse Q into the soul of Unilever = Engagement in quality Get it everywhere on the agenda Use each opportunity to let other people think about quality and consumer perception. Integrate Q in non-quality related departments; integrate in all leadership = EMBED quality Van klachtenbehandeling naar consumer engagement centers  Sociale media worden snel belangrijker, maar het blijft EN/EN met ‘oude media’

GLOBAL en niet local  Ook door media  Niets is lokaal!  Vb.: voedselschandaal in China heeft steeds Europese gevolgen

Continue verbeteringen  Leren van incidenten;  FSSC22000;  …

Agenda 

Inloop en koffie



Opening − − −





Koffie



Heineken




08:30 – 09:00

Koen de Vries

09:00 – 10:15




− − −

08:00 – 08:30


10:30 – 11:45

Erik Koopman

11:45 – 12:00




20

Agenda 

Inloop en koffie



Opening − − −





Koffie



Heineken




08:30 – 09:00

Koen de Vries

09:00 – 10:15




− − −

08:00 – 08:30


10:30 – 11:45

Erik Koopman

11:45 – 12:00




21

Welcome to Heineken Nederland Supply

Ketenborging binnen Heineken - Agenda 

Introductie



Ketenborging voor Heineken Nederland Supply



Opbouw Tracking & tracing



Waarden en kwaliteitsmanagement systeem



Business Continuity & Crisis response



Verbeteren m.b.t. Total Productive Management

OPCO NETHERLANDS

3 breweries, 9 sales units 1 soft drink operation Beer production : 16 mln. hl Zoeterwoude

Vrumona

Den Bosch

Regionale units

24

Wijlre

Employees : 3.100

HNS Heineken Nederland Supply

Zoeterwoude

Den Bosch

Brand

HNS production :

25

•

approx. 40% domestic market

•

approx. 40% export Heineken USA

•

approx. 20% export rest-of-the world

Customer Service & Logistics

HNS Serving The Planet – Volumes 2012

354 kHL: 6,615 kHL: 4,711 kHL Netherlands 521 kHL UK 494 kHL Duty Free 281 kHL Ireland 323 kHL France 285 kHL Others (20)

228 kHL Germany 17 kHL Slovenia 109 kHL Others (16)

1,153 kHL: 6,937 kHL: 5,490 kHL USA 515 kHL Canada 285 kHL Puerto Rico 176 kHL Brazil 402 kHL Carib+Central Latam (35)

295 kHL Sirocco 71 kHL Congo Rep 65 kHL Angola 722 kHL Others (31)

+/- 16 million HL 165 countries 26

1,248 kHL: 865 kHL Taiwan 127 kHL South Korea 88 kHL Singapore 66 kHL Hongkong 102 kHL Others (9)

Portfolio Heineken Nederland Supply Brands   

 

Heineken 81% Amstel 13% Desperados 2% Brand 2% Others 3%

Packtypes • Bottle 1way 45% • Can 24% • Bottle Return 15% • Kegs 6% • DraughtKeg 4% • Tank 4% • Other 2%

27

The art of brewing

Gerstemout

Hop Gist

Water

The art of brewing

Vermouten Brouwen Vergisting Lagering Filtratie Verpakken

7 dagen 1/2 dag 5 - 14 dagen 3 – 42 dagen 1/2 dag 1/2 dag


Introductie
















The Supply Chain

Suppliers

Brewing

Packaging

Distribution

Sales

Customer Consumer

HNS is set-up to facilitate rapid product innovation

HNS Product complexity # Brands

# Subbrands

# Pack type

# Pack size

# Sec. pack type

# SPC

18

30

81

138

196

1000

# HL

16.200.000 800 label changes in 2012 => every 1,2 year total portfolio renewed abt. 50 NPI’s / year abt. 120 PI’s / year

32

Borging ín de Supply Chain

Brouwmaterialen: Verpakkingsmaterialen: CS&L: Inkoopproces:

80 leveranciers 200 leveranciers 25 Services derden

Borging ín de Supply Chain

Supplier Code Contract (voorwaarden) Master specificaties Tailor made specificaties Quality management systems (in place) Audits Prioriteitstelling op grond van : A. risico analyse B. incidenten/klachten C. last audit expiry date

Jaarlijkse integriteitsanalyses


Introductie
















Tracking & tracing

Suppliers

Brewing

Packaging

discrete producten bulk producten Supplier info; Lot no. Transport data

Distribution

Sales

Customer Consumer

IBC Containers Drum Jerry can Doos Blik ….

Tracking & tracing

Suppliers

Brewing

Packaging

Distribution

WHM

Sales

Customer Consumer

Tracking & tracing

Suppliers

Brewing

Packaging

Distribution

Sales

Customer Consumer

KG Liter Hl Ton Pallet # per 1000 per pallet SSCC no per minuut per kwartier

Tracking & tracing: Alert !

Food Safety Legal requirements Direct customer related quality Indirect customer related quality

Product integrity Market integrity Taste, aroma, bitterness, color, foam, turbidity pH, O2, CO2, original gravity, extract, alcohol,

Voorbeeld uit de praktijk: THT codering Situatie 

foutieve default codering resulteerde in een incorrecte THT datum op product

Actie    

Blokkade batch; Contact Albert Heijn, Jumbo, C100, Vomar, Deen, Plus : terughalen uit warehouse Rest 6 Pallets reeds verkocht Geen voedselveiligheidsincident, maar qua identificatie niet correct. Geen risico, alleen klachten.

Resultaat   

114 pallets retour 1 consumentenklacht Default reset van codeerinstallatie na stroomstoring.

Lessen 

Check defaultssettings van alle codeerapparatuur in HNS

Voorbeeld uit de praktijk: “Dieselguhr” Situatie  

Kieselguhr is een filtrant (diatomeeën) voor helder bier filtratie; Probleem: bij ingangscontrole brouwerij bulk ruikt naar diesel.

Actie     

Blokkade batch; Contact leverancier: verbulkt van zakken naar silo (bulk); Verificatie resterende stock aantal zakken gelijkaardige probleem; Contact met hun leverancier; Intern onderzoek

Resultaat  

Procedure aangepast bij producent van kieselguhr in zakken t.a.v. container handling. Pré-sample voor verbulken ter analyse

Lessen  

Sensorische analyse leverancier onvoldoende  voorlopig bij Heineken; Audit bij leverancier bleek weer erg waardevol


Introductie
















Kwaliteitsmanagement systemen

Our values: brand name, brand image (merkwaarde 6,2 miljard €)

Kwaliteitsrelateerde KPI’s

Quality pyramid

HEINEKEN | Our Values

Enjoyment we bring enjoyment to life Respect for individuals, society and the planet Passion for quality

44

Quality pyramid

0 Recalls/ Withdrawals

Results KPI’s

KLACHTEN FTR - blokkades

Objectives Activities

FTR – control ranges COMPLIANCE ∼kwaliteitssystemen

45

Quality pyramid

0 Recalls/ Withdrawals

Results KPI’s

0

0

consumer HACCP complaints complaints

TTS TTS 3mnd RB fresh <6,1 RB <6,7

Objectives Activities

0

%

%

0

FTR finished blockade product

FTR beer production

customer complaints

0

0 analyt. defect RB % FTR microbiology

0

0

0

CCP NC’s hls + hls issued product missed (month/ for product non sellable YTD)

# 5S/ # suppl. # cons. # NC’s # AV’s/ HON audits complaints Heiquest complaints PI’s OTIF OTIF mnth/YTD LQ + total mnth/YTD LQ + total mnth/YTD

∼kwaliteitssystemen 46

% defects found by SGS

# 5x Why’s LQ + total

# CCP + PRP+ monitored and compliant LQ + total


Nederlandse overheid: “alle voedingsmiddelen fabrikanten moeten een actueel HACCP systeem hebben en er naar werken” Handhaving door de NVWA.


Kwaliteitsmanagement systemen Erkende certificeringen:

49


FSSC22000 FSSC eisen

ISO 22000 ISO 22002-1

50

= PAS 220 = PRP (basisvoorwaarden programma

FSSC 22000

Basisvoorwaarden programma: jaarlijke verificatie Tracking & tracing (in de keten) Jaarlijkse simulatie 3-jaarlijkse certificatie (met jaarlijkse audits) Jaarlijkse managementbeoordeling


Introductie

















Incident timeline

preventive measures

Business Continuity

Risico inventarisatie m.b.v. Britisch Standard 25999 (wordt ISO 22301): Management process that identifies potential threats to an organization and the impacts to business operations that those threats, if realized, might cause, and which provides a framework for building organizational resilience with the capability for an effective response that safeguards the interests of its key stakeholders, reputation, brand and value-creating activities” (BS 25999:2006-1)

Business Continuity

Structuur voor Business impact analysis Kans x Ernst  residual (netto) risk Weging en prioriteitstelling

Veiligheid voor eigen personeel (Voedsel-) veiligheid voor de klant en consument Brand name: brand image Guarantee of supply: On Time In Full

Crisis response

 Maakt deel uit van SHE-procedures  Oefen ze minimaal 1x per jaar  Duidelijke Crisis Management Team procedure: wanneer, wie, waar, wat,… (incl. communicatie kanalen)

 Recall procedure (simulatie min. 1x per jaar)


Introductie
















Verbeteren m.b.v. TPM

58

59

60

Gerichte probleemanalyse

Gerichte probleemanalyse Verschillende tools:

Aanpakken/oplossen:

Checken

Borgen

Progressive Quality Reliability

Product Stability

Reliable Machines & Process

Reliable & Predictable Process

UCL

USL

LCL

LSL

Bronze

Out of Control

In Control

Capability

Capable Process “Guaranteed” Quality

Gold

Silver

Stable

Capable

Hoe vertaalt dit zich naar de vijf assen van ketenborging? Ketenstructuur Rapid innovation Gestructureerde leveranciers selectie

Voedselveiligheidscultuur Heineken rulebook FSSC22000 en onderliggende Cert. KPI Quality Pyramid

Gesloten T&T Interne traceability alsook met aangrenzende schakels Incident Pyramide

Leren van Incident

Effectief Ingrijpen

Continuous improvement Gerichte probleemanalyse Progressive Quality

Rollen en verantwoordelijkheden helder Business Continuity Crisis response

Agenda 

Inloop en koffie



Opening − − −





Koffie



Heineken




08:30 – 09:00

Koen de Vries

09:00 – 10:15




− − −

08:00 – 08:30


10:30 – 11:45

Erik Koopman

11:45 – 12:00




67

Masterclass Ketenborging. 30 mei 2013

Recommend Documents