/0j:)71kf/L~ ANALISIS PENGARUH IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY
MANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERHADAP KINERJA MANAJERIAL DENGAN BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIA.BEL MOD ERA TING (Studi Kasus pada PT. BPRS Al Salaam) Skripsi Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi Dan Ilmu Sosial Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Disusun Oleh:
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF IDDAYATULLAH JAKARTA 1431 H/2009 M
ANALISIS PENGARUH IMPLEMENTASI TOTAL DUALITY MANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERHADAf KINERJA MANAJERIAL DENGAN BUDAYA ORGANISASI Slfi:BAGAI VARIABEL MODERATING
(Studi Kasus pada PT. BPRS Af Salaam) ''l.f"?"UST• Skripsi
. .J Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi Dan Ilmu Sosial Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi Olch: Ashbah Pratama NII\1: 105082002607 Di Bawah Bimbingan
Pembimbing II
Pembimbing I
~(b-
_1=:,Yf)irl.
A ti . SJb.Ak., M.Si • 150 :110 232
Prof. Dr. Ahmad Rodom NIP. 150 317 955
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSW, UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF IDDAYATUll,LAH JAKARTA
1430 HJ2009 M
1-lari ini Senin Tanggctl 24 Juni Tahun Dua Ribu Sembilan telah dilakukan Ujian Komprehensif alas nama Ash bah Pratama NIM: I 05082002607 dengan judul Skripsi "ANALISIS PENGARUII IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY
lvfANAGEMENT
DAN
SISTEM
REWARD
TERI-IADAP
KINERJA
MANAJERIAL DENGAN BUDA YA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MODERATING (Studi Kasus pada PT. BPRS Al Salaam)''. Memperhatikan penampilan mahasiswa tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah clapat cliterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Smjana Ekonomi pacla Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan llmu Sosial Universitas Islam Negeri Syarifl-liclayatullah Jakarta.
Jakarta, 24 Juni 2009
Tim Penguji Ujian Komprehensif
Rahmawati., SE., MM
Afif Sulfa SE., Ak., M.Si
Sekretaris
Ketua
Prof. Dr. Abdul Hamiel., MS Penguji Ahli
Hari ini Jurnat Tanggal I 0 Desernber Tahun Dua Ribu Sembilan telah dilakukan Ujian Skripsi atas nama Ashbah Pratama NIM: 105082002607 dengan judul Skripsi "ANALISIS PENGARUII IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY
i\LJNAGE111ENT
DAf'i
SlS'fEM
REWARD
TERHADAP
KINERJA
MANAJERIAL DENGAN BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MODERATING (S1utli Kasus pada PT. BPRS AI Salaam)". Memperhatikan penarnpilan rnahasis>Ya tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah clapat cliterirna sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Saijana Ekonomi pacla Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Islam Ncgcri Syari f H idayatu llah Jakarta. Jakarta, 26 Juni 2009
Tim Penguji Ujian Skripsi
/
( AmiJ~\i,
,., Ak. !VI.Si Penguji II
Prof Dr. Ahmad Rocloni Penguji I
I' rof.
,_~/-Azza1J1.-<~
r. ;;:::::::=
Penguji Ahli
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I.
IDENTITAS PRIBADI I. Nama
: Ashbah Pratama
2. Tempat, Tanggal Lahir
: Jakarta, 16 Juli 1988
3. Alamat
: Jl. Atang Sanjaya216 A RT 02 RW 00 I, Kelurahan Bantarjaya, Kecamatan Rancabungur, Bogor, Jawa Barat 16310
4. Telepon
: 085692591180
5. Email
:
[email protected] dan
[email protected]
II. PENDIDIKAN I. SDN Pembina, Toli-Toli
Tahun 1993-1996
2. SDN Kutoharjo V Rembang
Tahun 1996-1999
3. MTs PPM! Assalaam
Tahun 1999-2002
4. SMA Negeri 1 Rembang
Tahun 2002-2005
5. SI Ekonomi UIN SyarifHidayatullah Jakarta
Tahun 2005-2009
III. LATAR BELAKANG KELUARGA l. Ayah
: Ujang Soleh
2. !bu
: Aliyah
3. Alamat
: Jl. Atang Sanjaya 216 A, RT 02 RW 001, Kelurahan Bantarjaya, Kecamatan Rancabungur, Bogor, Jawa Barat, 16310
IV. PENGALAMAN ORGANISASI I. 2008-2011
: Sekretaris Departemen Kaderisasi dan Kemahasiswaan MES (Masyarakat Ekonomi Syariah)
2. 2008-2010
: Presidium Nasional FoSSEI (Forum Silaturahim Studi Ekonomi Islam) bi dang keuangan.
3. 2008-2010
: Direktur PSU ( Pos Solidaritas Umat)
4. 2007 - 2008
:Wakil Koordinator FoSSEI Regional Jabodetabek
5. 2007 - 2008
: Staf HRD Lisensi (Ungkar Stu di EkonomiSyariah)
6. 2008
: Koordinator pelaksana FSLDK Banten
7. 2007 - 2008
: Koordinator Hubtmgan Luar LDK UIN Syahid
8. 2006 - 2007
: StafBidang Syi'ar LDK Fakultas Ekonomi UIN Jakarta
9. 2003 - 2004
: Ketna Umum OSIS SMA I Rembang
10. 2002-2003
: Wakil Ketua II OSIS SMA 1 Rembang
V. PRESTASI I. Juara 2 Olimpiade Ekonomi Islam tingkat Nasional di UI, 2007 2. Penerima penghargaan emas dari International Award For Young People, London. 3. Participant at international youth leadership camp, Malaysia 4. Lulusan SMA terbaik Pertama se-Kabupaten Rembang 5. Lulusan SMA terbaik ke enam se-Provinsi Jawa Tengah 6. Lulusan MTS terhaik pertama untuk EBTA se-Provinsi Jawa Tengah VI. PENGALAMAN MODERATOR DAN PEMBICARA 1. Pemhicara pada seminar dan pelatihan ekonomi islam, UIN Jakarta, 23 Desember 2008. 2. Pembicara pada seminar dan pelatihan ekonomi syariah, Universitas Indonesia, 15 November 2008. 3. Pembicara pada seminar "Peran Mahasiswa Dalam Pengembangan Ekonomi Syariah", STEKPI, 4. Pembicara pada kajian umum "Implementasi Ekonomi Syariah Pada Mahasiswa'', Univiersitas Negeri Jakarta, 10 Oktober 2009. 5. Moderator pada seminar nasional "Solusi Ekonomi Syariah terhadap krisis global'', UIN Jakarta, 2 Juni 2008. 6. Moderator pada konferensi nasional ekonomi islam "Merumuskan Kebijakan Menciptakan SDM Ekonomi Syariah" UL
THE INFLUENCE OF TOTAL QU,1LITYMANAGEMENT AND REWARD SYSTEM TO 1\IAN/1 GE/UAL PERFOR111ANCE WITH ORGANIZATIONAL CULTURE /JS J'vlODERATING VARIABLE ABSTRACT This research aims to analyze the influences of total quality management and reward system to managerial performance with organizational culture as moderating variable in BP RS Al Salaam. The research design was survey and quantitative approach 1Pith 55 samples of middle manager and staff, the total population was 60 persons. It used the multiple regression analyzed method and linear regression method with moderating variable. The result of research showed that total quality management implementation and reward system influence significantly to managerial performance and organizational culture is not moderating variable ro rhe relationship between total quality management implementation and reward .system lo managerial pe1formance.
Keywords: To/al Quality lvfanagement, Reward System, Organizational Culture, l'vfanagerial Peiformance
ANALISIS PENGARUH Il\IPLEMENTASI TOTAL QUALITY MANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERIIADAP KINERJA MANAJERIAL DENG AN BUDAY A ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MODERATING ABSTRAK
Penelitian ini benujuan untuk menganalisis pengaruh implementasi total quality managemenl clan sistem reward terhaclap kinc1ja manajerial clengan buclaya organisasi sebagai variabel moderating di Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif clengan desain survei. Responden aclalah manajer tingkat menengah clan para staf clengan sampel SS orang clari total populasi 60 orang. Teknik analisis data untuk menguji hipotesis aclalah regresi linear berganda clan regresi linear dengan variabel moderating. Hasi I penguj ian menunjukan bahwa implementasi total quality management clan sistem reward berpengaruh signifikan terhadap kine1ja manajerial, clan buclaya organisasi bukan variabel moderating pada hubungan implementasi to/al <Jlfll!ily management clan sistem reward terhadap kine1ja 1nanajerial. Kata kunci: Total Quulity Management, Sistem Reward, B udaya Organisasi, dan Kinerja Manajerial
KATAPENGANTAR
Segala puji bagi Allah S.W.T yang telah memberikan rahmat dan karunia· Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini yang berjudul ANALISIS PENGARUH IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY
MANAGEMENT
DAN
SISTEM
REWARD
TERHADAP
KINERJA
MANAJERIAL DENGAN BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MODERATING. Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi sebagian syaratsyarat guna mencapai gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Pada kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini terutama kepada: 1.
Allah S. W. T atas rahmat dan karunia-Nya yang diberikan kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.
2.
Kedua orang tua dan adik kembarku Restu dan Resti yang telah memberikan semangat serta doa yang tiada henti-hentinya kepada penulis.
3.
Keluarga besarku yang telah menyemangati dan memberikan banyak inspirasi dalam menyelesaikan skripsi ini.
4.
Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
5.
Bapak Afif Sulfa, SE., Ak., M.Si selaku Ketua Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UlN SyarifHidayatullah Jakarta.
6.
Ibu Yessi Fitri SE., Ak., M.Si selaku Sekretaris Jnrusim Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UlN SyarifHidayatullah Jakarta.
7.
Bapak Prof. DR. Ahmad Rodoni selaku dosen Pembimbing Skripsi l yang telah bersedia meluangkan waktu, memberikan pengarahan dan bimbingan dalam penulisan skripsi ini.
8.
Bapak Amilin SE., Ak., M.Si selaku dosen Pembimbing Skripsi 11 yang telah bersedia mel uangkan waktu, memberikan pengarahan dan bimbingan dalam pennlisan skripsi ini.
9.
!bu Rahmawati selaku dosen review yang telah mendorong penulis di awal penelitian ini clibuat.
I 0. Rikawati, S.E scbagai teman sekaligus closen pembimbing 3 yang sabar membantu penelili menyelesaikan penelitian ini. 11. Seluruh staf pengajar dan karyawan Universitas fslarn Negeri yang telah
memberikan bantuan kepacla penulis. 12. Sahabat-sahabatku di akuntansi A khususnya Heriyanto, Fikri Aulawi,
Munanclar Efencli, Ryan Ardhi, Rokhly, Dincla, Lili Mujiati, lea, Mayang dan lain-lain. 13. Kawan-kawanku di akuntansi manajemen lis, Dinda Dwi, lta, Upi, lean,
Bram, !!ham, Hirfan, Mas Mui, Ajeng clan lain lain. 14. Saudara seperjuanganku di Lembaga Dakwah Kampus (LDK) UJN yang
menjacli tempat kuliah mengenal Allah clan mensyukuri setiap ha! yang telah cliberikan kepacla saya. 15. Sauclara seperjuanganku di
Forum Silaturahim Studi Ekonorni Islam
(FoSSEI) yang tel ah rnenjaclikan penulis jatuh cinta terhadap ekonomi isl am. 16. Saudara seperjuanganku di Pos Soliclaritas Umat (PSU) beserta aclik-adik
binaanku yang mcmbuatku banyak belajar tentang kepeclulian clan berbagi. 17. Sauclaraku di mentoring pekanan ASA, AJ, MA, MA, dan AK yang bersedia
menjadi tempat penulis menumpahkan mimpi clan cita-cita. 18. Adik-adik mentoringku yang kucintai karena Allah yang menjadi sarana clan
tempat investasi peneliti menuju surga Allah; ES, R, D, F, N. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masihjauh dari sempurna dikarenakan terbatasnya pengalaman clan pengetahuan yang dimiliki penu!is. Oleh karena itu, penulis 111engharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang n1e1nbangun dnri berbagai pihak.
Jakarta, 14 Desember 2009
(Ashbah Pratama)
Daftar Isi Halaman .Judul .............................................. . Lembar Pcngesahan Skripsi .
........................................................
ii
Lembar Pengcsahan Uji Komprehcnsif ....................................
iii
Lembar Pengesahan Uji Skripsi .............................................
IV
Daftar Riwayat Hidup ...................................................... ..
v
Abstract ............... ..
viii
Abstrak ........... ..
IX
. .........................................
Kata Penganlar ... .
x
.. . .. . .. . . . . . . . . . . ... . . . . . . .. . .. . ..... .. . . xii
Daftar Isi ............ .
. ..........................................
Daftar Tabel .... ..
xv
Daftar Gambar ...
xvii
Daftar Lampiran ........
xviii
BAB I
PENDAIIUIJJAN ........................................... . /\. L. . atar Belakang .............................................. .
B. Ru1nusa11 Masalah ............................................. 9 C. Tuj uan Pen el itian .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . ... 10
D. l'vlanfoal Penelitian .......................................... 10 BAB II
TJN,JAUAN PUSTAKA ...................................... 12 A. Ti11_jaua11 Literatur ........................................... 12
I. l'emlekatan lrnplementasi To/al Quality Aianagemenl
pad a I nclustri l'erbankan Syariah............ ... .. .. .. .. 12
2. Sistem Rel!'ard ............................................. 31
3. Budaya Organisasi .. ... .. . .. . . . . ... .. ... . ... .. . .. . . . . .. 33 4. Kinerja Manajerial ......................... ... .... ...... 37 B. Keterkaitan Antara Variabel ............................ ..
39
1. Implementasi Total Quality Management dengan Kinerja Manajerial.. ... .. . .. . .. . . . . .. . .. . .. . .. . . . . .. . .... 39 2. Sistem Reward dengan Kinerja Manajerial.. .. .. .. .. 40 3. Budaya Organisasi dengan Kinerja Manajerial.. .... 41 4. Implementasi Total Quality Management dan Sistem Reward dengan Kinerja Manajerial.. .. . .. .. . . . .. .. . .. 42
5. Implementasi Total Quality Management dan Sistem Reward dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabel
Moderating Terhadap Kinerja Manajerial . . . . . .. ...
43
C. Model Penelitian.. .. . ... .. .. . . .. . .. . .... .. . ...... .. . .. . .. . ... 50 D. Perumusan Hipotesis . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . ... .. . .. . .. . .. . .... BAB ID
51
METODOLOGI PENELITIAN . . .. . .. . .. . .. . ... .. ... . .. . . 52 A. Ruang Lingkup Penelitian . . .. . .. . .. . .. . .. . ... .. . .. . .. . . . . . 52 B. Metode Penentuan Sampel ................................. 52 C. Metode Pengumpulan Data . . .. . . .. .... .... .. . . .. ..... .. . ... 53 D. Metode Analisis Data . . ... ... . .. . .... ... ... . .. . .. . .. . . . . .. . . 53 E. Operasionalisasi Variabel.. .. . ..... ... .. . .. . .. . .. . . . . .. . ..... 61
BAB IV
PENEMlJAN DAN PEMBAHASAN . . .. .. . . .. . .. . .. . ....
68
A. Gambaran Um urn Objek Penelitan .. .. .. .... .... .. .. .. ..
68
1. l'rolil BPRS Al Salaam .. . .. .. .... ... .. . .. . .. .. .. .......
68
2. Tempat clan Waktu Penelitian .. .. .. .. . .. .. .... .. .....
74
3. Karakteristik Responden .. .... .. .. . . .. .. .. .. .... .. .....
75
B. Hasil Uji lnstrumen Penelitian ..... ...... ................. 76 I. Hasil Uji Statistik Deskriptif............................. 76 2. Hasil Uji Kualitas Data ..................................
77
3. Has ii Uji Asumsi Klasik.......... .... ... .. .. .. ... .. .... . 85
3. Jlasil Uji Hipotesis ....................................... 92 C. Pembahasan . .. .. .. .. .. .. . .. . .. . .. .. .. .. . .. ... .. .. ... .. ... ..... 99 BABV
PENUTUP . .. .. .. ... . .. .... .. .. .. . .. .. ... .. . ... ... .... .. . .. .... .
I 01
A. Kesirnpulan ..................................................
IOI
B. lmplikasi clan Keterbatasan ................................
102
C. Saran .......................................................... 104
Da fta r Pustalrn ........................................................................................ . I06 Lam piran-Lampiran
Daftar Tabcl
Tabcl 2. I
Perbanclingan Penelitian Terclahulu Dcngan Penelitian lni.. ... 45
Tabel 3.1
Tabel Opcrasional Variabel ......................................... 63
Tabel 4.1
Data Distribusi Sampel Penclitian ................................. 74
Tabel 4.2
Data Sampet Penelitian ............................................. 75
Ta be I 4.3
Deskripti f Responclen............................................ ... 75
Tabel 4.4
Hasil Uji Statistik Deskriptif ..................................... 76
Tabel 4.5
1-Jasil Uji Validitas Total Quality 1\fanagement .................. 77
Tabel 4.6
Hasil Uji Valiclitas Sistem Reward ................................ 78
Tabel 4.7
Hasil Uji Vaticlitas Setelah SR 10 dikeluarkan ................... 79
Tabel 4.8
Hasil Uji Validitas Buclaya Organisasi ............................ 80
Tabel 4.9
Hasil Uji Validitas Setelah BO I, BO 3, clan BO./ cliketuarkan ............................................. 81
Tabel 4.1 0 1-Jasil Uj i Val iditas Setetah BO 2 clikeluarkan ...... " .. ".... ... 82 Tabet 4.1 t Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial. .......................... 82 Tabel 4.12 1-Jasil Uji Retiabilitas Total Quality Management..............
83
Tabet 4.13 Hasil Uji Reliabilitas Sistem Reward............................
83
Tabel 4.14 1-lasil Uji Reliabititas Buclaya Organisasi........................
84
Tabel 4.15 Hasil Uji Reliabilitas Kinerja Manajerial. ...................... ,
84
Ta be I 4.16 Has ii Uj i 1Vluttikolonierilas Total Quality Management, Si stem Rnrnl'll clan Kinerja Manajerial...................... ....
85
Tabel 4.17 Hasil Uji 1\lullikolonierilas Total Quality Management, Sistem Reward, l:luclaya Organisasi clan Kinerja Manajcrial.. ... . .. . ... 86
Tabel 4.18 Hasil Uji Koetlsien Determinasi Total Quality Management, Si stem Reward clan Kinerja Manajerial..... ..... .. . .. . .. ... . .. ... 92 Tabel 4.19 Hasil Uji Koellsien Determinasi Total Quality Management, Sislem Remml, Budaya Organisasi clan Kinerja Manajerial... 93 Tabel 4.20 Hasil Uji Stalistik F Tola/ Quality Managemenl, Si stem Reward dan Kinerja Manajerial. .......................... 94 Tabel 4.21 Hasil Uji Statistik F Toted Quality Management, Si stem Reward, Budaya Organisasi dan Kineija Manajerial. .. 95 Tabel 4.22 Hasil Uji Statitik t Total Quality Management, Si stem Reword dan Kine1ja Manajerial. .......................... 96 Tabel 4.23 Hasil Uji Statistik t Total Quality Management, Sistem Rewwd. Budaya Organisasi dan Kineija Manajerial... 97
Daftar Gambar
Garn bar 2.1
Manfaat Tola/ Quality 1\1anagement..........................
Garn bar 2.2
Y71e Frame1Fork of the Quality Nfanagement System Busines Model in Islamic Banking Sector (QMS-BM).....
Garnbar 2.3
16
20
Pengaruh Total Qualify Management dan Sistem Reward Terhaclap Kinerja Manajerial Dengan Buclaya Organisasi Sebagai Variabe! Moderating.................................
50
Garn bar 4.1
Struktur Organisasi BPRS Al Salaam . . . . . .. . .. . .. . . . . .. . ...
70
Garn bar 4.2
Hasil Uji Norrnalitas Menggunakan Graflk P-Plot Total ()11ali1y Management, Sistern Reward dan
Kineija f'vlanajerial..... .. . . . ... . . . . ... . . . .. . .. . . . . . . . ... . . . ... . . Garn bar 4.3
87
Has ii Uj i Normal itas Menggunakan Grafik P-Plot Total Qualify !Vfanagement, Sistem Reward,
Budaya Organisasi dan Kineija Manajerial.. .. . .. . .. . .. . .... Garnbar4.4
Hasil Uji Heteroskedastisitas Total Quality Management, Sistem Re1rnrd dan Kine1ja Manajerial......................
Gambar 4.5
88
90
Has ii Uji l-leteroskedastisitas Total Quality Management, Sistem Reward, Budaya Organisasi dan Kine1:ja Manajerial. ........................... .
91
Daftar Lampiran
Lampiran 1
Kuesioner Penelitian
Lampiran 2
Daftar Jawaban Responden
Lampi ran 3
Has ii Uj i Data SPSS
Lampiran 4
Surat Penelitian Skripsi
BABI PENDAifULUAN
A. Latar Belakang Krisis global yang melanda perekonomian dunia dalam satu tahun terakhir ini semakin menegaskan "ketidakberdayaan" sistem kapitalisme ataupun sistem lainnya dalam menjawab tantangan perkembangan ekonomi kekinian. Sebaliknya, sistem ekonomi Islam semakin mendapatkan pengakuan secara luas sebagai sistem alternatif yang mampu m
industri perbankan syariah. Faktor ini yang menyebabkan nasabah perbankan syariah seringkali pindah ke bank lain karena menganggap pelayanan perbankan syariah kurang profesional. Menurut Agustianto (2008), salah satu masalah atau kendala yang dihadapi adalah terbatasnya Sumber Daya Manusia (SDM) berkualifikasi perbankan syariah baik di level menengah dan atas (direksi, kepala divisi dan kepala cabang) maupun di level bawah. Keberhasilan pengembangan perbankan syariah bukan hanya ditentukan oleh keberhasilan pertumbuhan yang spektakuler atau keberhasilan penyebarluasan infonnasi, penyusunan atau penyempurnaan perangkat ketentuan hukum atau banyaknya pembukaan jaringan kantor, tetapi juga sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya insani para praktisi perbankan syariah itu sendiri, sehingga bank syariah bisa be1jalan sesuai prinsip syariah dan dapat dimanfaatkan masyarakat luas sebagai bagian dari sistem keuangan yang rahmatan lil alamin. Menurut Musari
(2008),
industri
perbankm1
syariah semakin
menghadapi banyak tantangan akibat bergabungnya sejumlah institusi, kolaborasi inter-organisasi, pengembangan berbagai produk dan jasa, serta perbaikan mutu. Untuk merespon dengan efektif berbagai tantangan ini, penciptaan sistem yang memenuhi level "quality" yang sesuai dengan konsep syariah menjadi isu vital nyata yang menantang. Selain itu, menurut Wahyudi (2008:2) untuk memperoleh keunggulan daya saing dalam skala global, suatu perusahaan dituntut harus mampu menyajikan setiap proses yang lebih baik dalam rangka menghasilkan barang atau jasa yang mempunyai kualitas tinggi
dengan harga yang wajar dan mampu bersaing. Jadi kunci utama untuk meningkatkan daya saing adalah melalui kualitas, untuk itu perusahaan perlu lebih terfokus pada kualitas yang dalam ha! ini disebut Total Quality Management (TQM).
Beberapa penelitian terdahulu telah membuktikan bahwa implementasi TQM secara efektif berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi. Ramadhani (2008) meneliti pengaruh Total Quality Management (TQM) dan sistem reward terhadap kinerja manajerial dengan profit center sebagai variabel moderating. Hasil penelitian tersebut menunjukan sistem reward, profit center, dan interaksi TQM dan sistem reward dengan profit center
sebagai variabel moderating berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. Narsa dan Yuniawati (2003) meneliti pengaruh interaksi antara Total Quality Management dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem
penghargaan terhadap kinerja manajerial. Hasil Penelitiannya menunjukan bahwa sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan TQM
secara
parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. Hasil penelitian ini juga menunjukan pengaruh posistif sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, TQM, interaksi sistem penghargaan dengan TQM, dan interaksi sistem pengukuran kinerja dengan TQM secara simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial.
Wahyudi (2008) meneliti hubungan praktek TQM, kinerja bisnis, dan kepuasan
konsumen
pada
industri
manufaktur.
Hasil
penelitiannya
menunjukan terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara praktek TQM dengan kepuasan konsumen dan kinerja bisni.s dan terdapat hubungan yang lemah dan tidak signifikan antara kepuasan konsumen dengan kinerja bisnis. Sularso dan Murdijanto (2004) melakukan penelitian pengaruh penerapan peran Total Quality Management (TQM) terhadap kualitas sumber daya manusia. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa penerapan TQM berpengaruh baik terhadap peningkatan kualitas sumber daya manusia (SDM) di Balai Pengujian Sertifikasi Mutu Barang Jember. Selain penerapan TQM, perusahaan juga perlu menerapkan sistem akuntansi
manajemen
sebagai
mekanisme
untuk
memotivasi
dan
mempengaruhi perilaku karyawan dalam berbagai cara yang memaksimalkan kesejahteraan organisasi dan karyawan. Sistem akuntansi manajemen yang digunakan dalam penelitian ini adalah sistem penghairgaan atau sistem reward. Menurut Simamora (2005:540) dalam Narsa dan Yuniawati (2000:19), penghargaan (kompensasi) merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi. Ittner dan
Larcker (1995) dalam
Ramadhani
(2008:2)
tidak
menemukan bukti bahwa organisasi yang mempraktikan TQM dan sistem akuntansi manajeman dapat mencapai kinerja yang tinggi. Penelitian lain yang dilakukan oleh Kurnianingsih (2000) menunjukan bahwa adanya pengaruh positif dan signifikan antara praktik penerapan TQM dengan sistem akuntansi
manajemen terhadap kinerja. Hal tersebut menunjukan bahwa tidak ada sistem akuntansi manajemen secara universal selalu tepat untuk dapat diterapkan seluruh organisasi setiap keadaan, namun sistem akuntansi manajemen tergantung juga faktor-faktor kondisional yang ada dalam organisasi. Budaya organisasi adalah salah satu faktor yang menentukan kesuksesan implementasi TQM. Joiner (2007) melakukan penelitian pengaruh implementasi TQM terhadap kinerja bisnis dengan budaya organisasi dan dukungan karyawan sebagai variabel moderating.
Pe:nelitian ini dilakukan
pada industri manufaktur aksesoris dan suku cadang kendaraan bermotor di Australia. Populasi penelitian ini sebanyak I 87 perusahaan dengan sampel sebanyak 80 perusahaan. Hasil penelitiannya menunjukan terdapat hubungan positif interaksi implementasi TQM terhadap kinerja manajemen dan budaya organisasi menjadi moderating interaksi TQM dengan kinerja manajemen. Rad (2006) melakukan penelitian pengaruh budaya organisasi terhadap implementasi Total Quality Management (TQM). Penelitian dilakukan tahun 2004 di 12 Rumah Sakit Universitas Isfahan, Iran. Penelitiannya menunjukan bahwa implementasi TQM sangat mempengaruhi proses manajemen, fokus pada pelanggan, dan kepemimpinan. Namun TQM memiliki sedikit pengaruh terhadap fokus kepada suplier, kinerja, sumber daya bahan baku, dan strategis. Masalah strategi, sumber daya dan penilaian kinerja adalah tantangan terbesar dalam implementasi TQM. Kesuksesan TQM ada pada organisasi dengan struktur organisasi yang organik dan memiliki budaya organisasi yang baik
dan TQM akan gaga! apabila diimplementasikan pada struktur organisasi yang birokratik dan memiliki budaya organisasi lemah. Menurut Rad (2006:2), walaupun secara teori implementasi TQM berpengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis, tetapi realitanya beberapa organisasi bisnis gaga! dalam mengimplentasikan TQM. Menurut penelitian yang dilakukan oleh Benson (1993), Schonberger (1992), dan Gatchalian (1997) dalam Rad (2006:3) dilaporkan bahwa implementasi TQM hanya membawa peningkatan kualitas dan produktivitas kepada 20 sampai 35 persen dari keseluruhan perusahaan yang mempraktekan TQM. Menurut Beer (2003), Whalen dan Rahim (1994) dalam Rad (2006:3) kegagalan implementasi TQM pada beberapa organisasi dan perusahaan disebabkan oleh kurangnya komitmen dan dukungan manajemen puncak, gaya kepemimpinan manajer, minimnya pengetahuan tentang TQM, strategi yang kurang jelas, tujuan peningkatan yang kurang jelas, minimnya motivasi kepada kaiyawan bawah, koordinasi tertutup antara manajemen atas dan bawah, kurangnya pelatihan dan pendidikan tentang TQM dan kurangnya disiplin kerja. Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam adalah salah satu dari 134 Bank Pembiayaan Rakyat Syariah yang saat ini ada di Indonesia (Bank Indonesia, 2009: 11 ). Lembaga pembiayaan yang didirikan 29 Februari 1992 ini telah mengalami pertumbuhan yang sangat pesat Ini bisa dilihat dari pertumbuhan asetnya. Pada tahun 200 I asetnya baru Rp 5 miliar selang empat tahun kemudian atau 2005 sudah membengkak menjadi Rp 65 miliar (BPRS
Al Salaam, 2009). Pada tahun 2008, asetnya sudah mencapai Rp. 151, 5 milyar, jumlah pembiayaan yang berhasil disalurkan oleh BPRS Al Salaam kepada masyarakat adalah sebesar Rp 101,73 milyar kepada 7.682 orang nasabah. Sehingga sampai akhir tahun 2008 portofolio pembiayaan diberikan mencapai Rp 122, 78 milyar atau meningkat sebesar 38,29% dibandingkan tahun 2007 (Rp 88, 78
milyar). Peningkatan portofolio pembiayaan
memberikan kontribusi terhadap peningkatan volume usaha dari Rp 111,94 milyar menjadi Rp 151,48 milyar di tahun 2008 atau meningkat sebesar 35,32%. Kemudian, sampai akhir tahun 2008 rasio faktor keuangan bank termasuk dalam peringkat pertama dengan mempertimbangkan kriteria kesehatan bank seperti permodalan, kualitas aktiva, rentabilitas, dan Iikuiditas (BPRS Al Salaam, 2009). Penelitian ini mengadopsi model kerangka Quality Management System pada perbankan syariah di Bahrain (Studi Kasus: Kuwait Finance House). Objek penelitian ini adalah perbankan syariah yang memiliki
karakteristik khusus kepatuhan pada prinsip-prinsip syariah. Rice (2001:10) menyarankan sebaiknya kerangka sistem manajemen kualitas diuji di institusi keuangan syariah yang dipilih. Pengujian bisa dilakukan melalui pendekatan studi kasus karena setiap lingkungan organisasi memiliki perbedaan. Dipilihnya Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS Al Salaam) sebagai objek penelitian karena pertumbuhan dan perkembangannya yang sangat pesat. Untuk memenuhi tantangan tersebut maka BPRS Al Salaam
membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten clari segi kuantitas clan kualitas untuk melaksanakan aktivitas jasa intermedimy berbasis syariah. Oleh karena itu, peneliti termotivasi untuk melakukan penelitian ini karena cukup penting untuk menganalisis pengaruh interaksi implementasi
Total Quality Management clan sistem reward terhadap kinerja manajerial di BPRS Al Salaam. Selain itu, peneliti juga tertarik menguji pengaruh buclaya organisasi sebagai pemoclerasi hubungan implementasi TQM clan sistem
reward terhaclap kine1ja manajerial. Berclasarkan ha! tersebut, maka peneliti melakukan penelitian yang be1judul "Analisis Pcngaruh Implcmcntasi Total
Quality Management dan Sistcm Reward Terhadap Kinerja Manajcrial Dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabcl Moderating (Studi Kasus pada PT. BPRS Al Salaam)". Penelitian ini merujuk pacla penelitian yang clilakukan oleh Ramaclhani (2008). Penelitian ini mempunyai perbeclaan clengan penelitian terdahulunya, yaitu: I. Objek Penelitian Objek penelitian yang cligunakan Ramaclhani (2008) aclalah mana1er tingkat menengah dan para staf PT. Pos Indonesia di Lapangan Benteng Jakarta Kola. Seclangkan objek pada penelitian ini adalah manajer tingkat menengah clan staf Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam.
2. Variabel Penelitian Variabel independen yang digunakan oleh Ramadhani (2008) adalah total
quality management, sistem reward dan profit center sebagai variabel moderating. Variabel TQM yang digunakan pada penelitian Ramadhani (2008) menggunakan instrumen dari Sim dan Killough (1998) dengan memasukan elemen manusia, serta budaya kualitas. Sedangkan variabel independen pada penelitian ini adalah total quality management dan sistem reward dan budaya organisasi sebagai variabel moderating. Variabel TQM pada penelitian ini menggunakan model kerangka quality
management system di Kuwait Finance House yang dikembangkan oleh Saleh (2005:5).
3. Alat Uji yang digunakan Penelitian Ramadhani (2008) menggunakan metode regresi linear berganda untuk menguji hipotesis. Sedangkan 4ji hipotesis penelitian ini menggunakan metode regresi berganda dan regresi dengan variabel moderating uji nilai selisih mutlak.
B. Rumusao Masalah
Masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: I. Apakah implementasi Total Quality Management dan sistem reward berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial?
2. Apakah implementasi Total Quality Management dan sistem reward berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai variabel moderating?
C. Tujuan Penelitian Sesuai dengan rumusan masalah, penelitian ini bertujuan untuk menemukan bukti empiris tentang: I. Pengaruh implementasi total quality management dan sistem reward
terhadap kinerja manajerial. 2. Pengaruh implementasi total quality management dan sistem reward terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai variabel moderating.
D. Manfaat Penelitian
Berdasarkan tujuan penelitian diatas, maka penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi: I. Manajemen Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam,
diharapkan dengan hasil penelitian ini manajemen memberikan perhatian dan sumber daya yang lebih untuk mencrapkan TQM, sistem reward dan memperkuat budaya organisasi dalam rangka meningkatkan kinerja manajerial SDM di BPRS Al Salaam. Hasil penelitian ini juga diharapkan menjadi referensi manajemen BPRS Al Salaan1 untuk mengevaluasi kinerja manajemen dan juga dalam rangka mempersiapkan BPRS Al
Salaam menuju visinya menjadi Bank Perkreditan Rakyat Syariah terbaik di Indonesia. 2. Bagi industri Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) pada umumnya, diharapkan
hasil
penelitian
ini
mendorong
industri
BPRS
mengimplementasikan total quality management, sistem reward dan penguatan budaya organisasi di semua lini operasional. Hasil ini juga diharapkan mendorong BPRS menyiapkan diri me11jadi indnstri keuangan yang mampu bersaing di tengah kompetisi global. 3. Bagi Pemerintah, diharapkan dengan hasil penelitian ini dapat mendukung Bank Indonesia sebagai pengawas perbankan nasional termasuk perbankan syariah
mewujudkan
Good Corporate Governance pada industri
perbankan nasional. 4. Bagi nasabah, diharapkan mendapatkan peningkatan kualitas layanan produk dan jasa BPRS Al Salaam khususnya dan industri BPRS pada umumnya. 5. Bagi akademisi, diharapkan bermanfaat untuk menambah wawasan baru bagi akademisi tentang implementasi TQM dan sistem reward di industri perbankan syariah. Penelitian ini juga diharapkan mendorong akademisi mengembangkan pendekatan inisiasi atas implementasi TQM pada industri keuangan syariah karena selama ini pendekatan yang umum masih digunakan adalah pendekatan adopsi konstruktif.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Tinjauan Literatur 1. Pendekatan Implementasi Total Quality Management pada Industri
Perbankan Syariah Para
pakar
manajemen
telah
berusaha
merumuskan
dan
mendefinisikan mutu jasa atau pelayanan. Maksud perumusan tersebut agar dapat didesain (designable), dikendalikan (controllable), dan dikelola (managable), sebagaimana halnya dengan mutu barang (goods). Secara
konseptual, manajemen mutu dapat diterapkan baik pada barang maupun jasa, karena yang ditekankan dalarn implementasi manajemen mutu adalah peningkatan sistem kualitas (Ariani, 2003:9). Menurut Deming (1982: 176) dalam Nasution (2005:3) kualitas adalah kesesuaian dengan kebutuhan pasar. Garvin dan Davis (1994) dalam Nasution (2005:3) menyatakan bahwa kualitas adalah suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia atau tenaga kerja, proses dan tugas, serta 1ingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan atau konsumen. Menurut Ariani (2003:9) kualitas memerlukan suatu proses perbaikan yang terus menerus yang dapat diukur, baik secara individual, organisasi, korporasi, dan tujuan kinerja nasional. Dukungan manajemen, karyawan, dan pemerintah untuk perbaikan kualitas penting bagi kemampuan berkompetisi secara efektif di pasar global.
Menurut Gaspersz (2005:5) karena kualitas rnengacu kepada segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan, suatu produk yang dihasilkan baru dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan keinginan pelanggan, dapat dimanfaatkan dengan baik, serta diproduksi dengan cara yang baik dan benar. Nasution (2005:7) menyatakan bahwa sistem kualitas modern dapat dicirikan oleh lima karakteristik yaitu berorientasi kepada konsumen, partisipasi aktif dalam proses peningkatan kualitas secara kontinu, pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung jawab yang spesifik untuk kualitas, berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan, dan adanya suatu filosofi yang menganggap bahwa kualitas merupakan suatu jalan hidup. Penjelasan lima karakteristik sistem kualitas modern tersebut adalah sebagai berikut: a. Berorientasi kepada konsumen Produk didesain sesuai dengan keinginan konsumen melalui riset pasar, kemudian diproduksi dengan cara-cara yang baik dan benar sehingga produk memenuhi spesifikasi desain, serta pada akhirnya memberikan pelayanan puma jual kepada pelanggan. b. Partisipasi aktif dalam proses peningkatan kualitas secara kontinu Jika tanggung jawab kualitas didelegasikan kepada departemen pengendalian kualitas saja, maka setiap orang akan memiliki persepsi bahwa kualitas bukan merupakan perhatian kunci. Dengan demikian, dalam sistem kualitas modern, setiap orang menjadi aktif dimana
keterlibatan melalui usaha atau dukungan manajemen puncak terhadap kualitas. c. Pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung jawab yang spesifik untuk kualitas Setiap orang memiliki tanggung jawab spesifik pada kualitas dalam posisi
kerjanya.
Sebagai
misal,
orang
yang
bekerja
dalam
pengembangan produk, bertanggung jawab mendesain produk barn yang
memenuhi
keinginan
pelanggan
dan
secara
konsisten
memperhatikan aspek ekonomis agar dapat diproduksi bagian manufaktur. Begitu juga tanggung jawab bagian pembelian yang harus memperhatikan aspek kualitas bahan baku yang dibeli. d. Berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan, bukan berfokus pada upaya mendeteksi kerusakan saja Meskipun tetap menjadi persyaratan untuk melakukan inspeksi atau audit produk akhir, tetapi usaha kualitas seharusnya lebih difokuskan pada tindakan pencegahan sebelum terjadi kerusakan, dengan jalan melaksanakan aktivitas secara baik dan benar pada waktu pertama kali mulai melaksanakan aktivitas. e. Adanya suatu filosofi yang menganggap bahwa kualitas merupakan suatu jalan hid up Isu kualitas selalu didiskusikan dalam rapat manajemen, semua karyawan diberikan pelatihan tentang konsep kualitas dan metodenya, setiap orang secara sukarela berpartisipasi dalam usaha peningkatan
kualitas. Dengan demikian, sistem kualitas modern dicirikan adanya budaya perusahaan yang melaksanakan proses peningkatan kualitas secara kontinu. Gaspersz (2005 :5) mendefiniskan Total Quality Management (TQM) sebagai suatu cara meningkatkan perfonna secara terns menerus pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia. Ariani (2003 :9) berpendapat bahwa Total Quality
Management menghendaki komitmen total dari manajemen sebagai pemimpin organisasi dimana komitmen ini hams disebarluaskan pada seluruh karyawan dan pada semua level atau departemen dalam organisasi. Menurut
Nasution
(2005:43)
keuntungan
yang
didapatkan
perusahaan karena menyediakan barang atau jasa bcrkualitas baik berasal dari pendapatan penjualan yang lebih tinggi dan biaya yang lebih rendah, gabungan
keduanya menghasilkan
profitabilitas dan
perusahaan seperti tampak pada gambar 2.1.
pertumbuhan
-p E R B A
.......
Memperbaiki posisi persaingan
I
K
~
Hargayang lebih tinggi
4
Meningkatkan pangsa pasar
f----JI
Mengurangi biaya operasi
A
-
-
Meningkatkan penghasilan
I
N
M
u T
-
u
.......
Meningkatkan keluaran yangbebas dari kerusakan
-
Meningkatkan laba
Gambar. 2.1 Manfaat Total Quality Management Sumber: Nasution (2005:43) Di Indonesia, industri keuangan syariah masih terbilang baru sejak tahun 1992 dengan berdirinya Bank Muamalat Indonesia. Keberadaan industri perbankan syariah yang dipertegas dengan lahirnya UndangUndang Perbankan Syariah No 21 tahun 2008 memiliki perbedaan operasional dengan perbankan konvensional yaitu perbankan yang beroperasi dengan prinsip-prinsip syariah. Perkembangan perbankan syariah yang cepat tidak berarti tanpa tantangan. Menurut Musari (2008), untuk merespon dcngan efektif berbagai tantangan ini, penciptaan sistem yang memenuhi level "quality" yang sesuai dengan konsep syariah menjadi isu vital nyata yang menantang. Salah satu tuntutan global agar industri keuangan syariah mampu bersaing adalah terciptanya mutu. Mutu hanya bisa dicapai melalui sebuah perbaikan terus menerus. Intisari dari Total Quality Management sebenarnya sejalan dengan nilai-nilai yang diajarkan Islam. Namun, belum banyak kajian yang intens menyelidiki keterkaitan dan kesesuaian teori-
teori TQM kontemporer dengan prinsip-prinsip syariah. Kebanyakan organisasi berbasis syariah mengadopsi secara total model-model TQM kontemporer beserta turunannya. Namun, sejumlah organisasi lainnya sudah
mulai
mencoba
mengembangkan
model-model
baru
yang
disesuaikan dengan prinsip-prinsip syariah. Jika kita memperhatikan seluruh aspek dalam TQM, maka akan tampak bahwa TQM adalah aplikasi dari ajaran Islam. Intisari dari TQM berupa perbaikan berkelanjutan tercermin dalam Al-Qur'an Surat Ar-
Ra 'du ayat 11 yang artinya " ... Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah keadaan suatu kaum sebelum mereka mengubah keadaan diri mereka sendiri ". Dalam ayat tersebut, Islam mengajarkan kepada manusia untuk terus berusaha memperbaiki suatu keadaan. Ajaran ini didukung pula dalam Al-Qur' an surat al-insyiroh ayat 7 yang artinya "Maka apabila
kamu telah selesai (dari sesuatu urusan), keljakanlah dengan sungguhsungguh (urusan) yang lain". Dalam ayat tersebut, Islam menyuruh kita untuk bekerja sungguh-sungguh atau bekerja dengan performa yang bermutu. Dalam Al-Qur' an dijelaskan, etos produktivitas ini dimaksudkan agar manusia selalu melakukan yang terbaik di dalam sikap dan kerja untuk memperoleh balasan yang baik pula di hari akhir nanti. Seperti yang tercantum dalam Al-Qur'an Surat An-Nahl ayat 30 yang artinya "Dan
dikatakan kepada orang-orang yang bertakwa: "Apakah yang telah diturunkan oleh Tuhanmu? Mereka menjmvab: "(Allah telah menurunkan) kebaikan ". Orang-orang yang berbuat baik di dunia ini mendapat
(pembalasan) yang baik. Dan sesungguhnya kampung akhirat adalah lebih baik dan itulah sebaik-baiknya tempat bagi orang yang bertakwa ".
Selain itu, Allah sangat mencintai perbuatan-perbuatan yang terorganisasi dengan baik, sebagaimana dijelaskan dalam Al-Qur'an surat ash-shajfayat 4 yang artinya "Sesungguhnya Allah sangat mencintai orang-orang yang beljuang di jalan-NYA dalam barisan yang teratur seakan-akan mereka seperti suatu bangunan yang tersusun kukuh ".
Menurut Musari (2008), terkait dengan kondisi saat ini, ada dua pendekatan yang biasa digunakan, yaitu pendekatan inisiasi dan pendekatan adopsi-konstruksi. Mengingat butuh waktu bagi pemikirpemikir konsep mutu syariah untuk menciptakan sesuatu yang baru dan dapat diterima masyarakat global, maka sebagai akselerasi mengejar ketertinggalan banyak yang menggunakan pendekatan adopsi-konstruksi. Melalui pendekatan ini, model-model TQM syariah cenderung lebih mudah dipahami dan cepat diterima oleh dunia global. Dari basil pendekatan adopsi-konstruksi, sejumlah model TQM syariah mulai diperkenalkan, utamanya dalam penciptaan sistem manajemen mutu (quality management system!QMS) syariah. Penelitian Othman dan Owen
(2005) menjelaskan model kualitas pelayanan di industri perbankan Islam. Penelitian tersebut mengembangkan instrumen untuk mengukur kualitas pelayanan pada industri perbankan Islam dengan menggunakan enam dimensi yang dinamakan CARTER (Compliance fully with Islamic law and
principles,
Assurance,
Reliability,
Tangibles,
Empathy,
and
Responsiveness).
Konsep manajemen mutu juga semakin ditegaskan dalam Islamic International Rating Agency (!IRA) dengan menjadikan aspek-aspek
manajemen mutu sebagai salah satu kriteria evaluasi dalam Sharia Quality Rating (SQR). Kriteria evaluasi SQR meliputi Sharia Committee, Internal Sharia Control, Accounting Standardv, Training and Human Resources,
Zakat, Social Impact, Modes of Financing, Identity and Corporate Image, dan Other Consideration (Zaidi, 2006). Di Bahrain, model Quality Management System (QMS) sudah mulai banyak diterapkan oleh
perbankan
syariah.
Model
QMS
yang
memang
didesain
dan
dikonstruksikan untuk perbankan syariah ini meliputi delapan elemen yaitu management leadership and commitment, Islamic bank direction and contribution; including vision, mission, strategic direction, market focus, and distinguished tactics, customer focus a one of the driving force, core business through Sharia principles and its compliance, quality practice tools and methodologies, bottom up contribution (through employees), competitive infrastructure, improvements (Saleh, 2005:4).
dan
data measurement,
analysis,
and
Top Management Commitment and Support] (Strong Communication)
Quality Measure ment
Customer Needs and Requirem ents
[
Vision, Mission
- Sharia' a Principles
- Strategies
- Islamic Banking Standards
- Operational Management
Quality Monitoring, Control, Diagnosis, Maintenance, and Improvement.
Bottom-Up Participation through Kaizen
Customer Focus and Satisfaction
Data Measurement, Analysis, and Improvement (DMAI)
Infrastructure IT, HR, Work Environment, Methodology, Marketing
Gambar2.2 The Framework oftlle Quality Management System Business Model i11 Islamic Ba11king Sectors (QMS-BM) Sumher: Saleh (2005 :5)
Berikut ini adalah penjelasan dari delapan elemen Quality Management System:
a. Komitmen dan Kepemimpinan Manajemen Kepemimpinan manajemen yang kuat sangat berpengaruh pada kemampuan
perusahaan
memimpin
pasar.
Seorang
pemimpin
perusahaan harus mengetahui kebutuhan orang-orang yang terlibat dalam perusahaan dan secara bersama-sama menjadikan kebutuhan stakeholder perusahaan menjadi tujuan bersama organisasi. Drucker (1996) dalam Saleh (2005:6) berpendapat karakteristik manajer efektif yang harus dimiliki adalah mencakup kecerdasan dasar, memiliki nilai yang kuat dan jelas, memiliki energi individu yang tinggi, mempunyai keinginan dan kemampuan untuk tumbuh secara konstan, visioner, mampu menularkan rasa keinginantahuan, memiliki ingatan yang bagus, dan mampu membuat pengikutnya merasa nyaman dengan diri mereka sendiri. Manajemen puncak bersama dengan manajemen senior hams
membangun
petunjuk
yang dibutuhkan
organisasi
dan
memberikan kontribusi dalam mengembangkan visi, misi yang jelas, dan kebijakan kualitas. Manajer hams paham dan menganalisis pengamh mengetahui tujuan bisnis organisasi dengan nilai yang diyakini dalam praktek kerja bersama-sama dengan anggota organisasi. Kepemimpinan dalam manajamen bank syariah, pemahaman terhadap tujuan bisnis dan komunikasi yang jelas kepada setiap level
manajemen merupakan suatu kebutuhan menuju perusahaan yang sukses. b. Kontribusi dan Petunjuk Perbankan Islam; mencakup visi, misi, petunjuk strategis, fokus pada pasar, dan taktik yang berbeda Bank syariah sebaiknya memasukan visi yang islami selain tujuan komersilnya. Membangun visi, misi, taktik adalah strategi awal perencanaan, tetapi ini tidak bisa diwujudkan jika tidak didukung oleh orang-orang yang bekerja dalam bank. Dalam pengembangan ini, penyebaran visi, misi dan strategi oleh manajemen puncak menjadi isu penting. Nilai dalam sebuah organisasi bisnis sangat penting bagi karyawan internal dan pelanggan eksternal. c. Fokus pada kepuasan pelanggan Saat ini semakin banyak pertumbuhan bank-bank. Konsekuensinya, semakin tinggi juga tingkat persaingan dalam industri ini. Maka dari itu, isu kualitas menjadi isu utama yang harus menjadi fokus utama bank. Di sisi yang lain, tanpa mempertemukan apa yang menjadi kebutuhan dan kehendak pelangggan, tingkat kualitas yang diinginkan tidak dapat disediakan karena pelanggan memainkan peran penting dalam meajaga produk dan jasa berkualitas tinggi kepada pelanggan internal dan eksternal perusahaan. Kedalam internal perusahaan, departemen kualitas berperan menyediakan pelayanan yang bernilai tambah kepada semua departemen dalam bank untuk meningkatkan dan
menambah
waktu
penyampaian
clengan
mengidentifikasi
pennasalahan yang besar dan kecil atau kelemahan langsung atau rencana aksi, apakah preventif atau korektif, mana yang harus dikurangi. Di sisi lain, departemen kualitas akan berhubungan langsung dengan pelanggan eksternal yang menggunakan produk dan jasa untuk memuaskan kebutuhan mereka. Jadi, sangat penting untuk menjaga database pelanggan (identifikasi, perilaku, dan preferensi) untuk memulai aksi Ialu bertindak berdasarkan fakta dan infonnasi yang terkumpulkan dari database. Database selanjutnya akan disusun untuk menyediakan berbagai macam informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan di masa depan, yang akan disebar keseluruh depertemen sebagai input dalan pengambilan keputusan. Melalui struktur Iayak yang mempertimbangkan beberapa departemen yang terlibat kontak langsung dengan pelanggan seperti departemen pemasaran, hubungan masyarakat, dan hubungan dengan pelanggan. Selain itu, sangat disarankan untuk mempertimbangkan database terkait pelanggan dan klien yang akan dianalisis untuk mengetahui perilaku pelanggan yang sebenarnya. Segmentasi dan pemasaran adalah salah satu pilar yang penting bagi pernsahaan barn maupun bcrkembang. Saleh (2005:9) ditemukan bahwa 80% keuntungan yang diperoleh bank berasal dari 10%-20% pelanggan. Maka dari itu, sangat penting untuk menjaga program yang tersistem untuk mengidentifikasi dan mensegmentasi pelanggan terbaik dan pelanggan lain yang menjadi prioritas kedua. Setelah teridentifikasi, kita akan bisa
melayani lebih baik nasabah bank. Unit manajemen pelanggan sebaiknya
diusulkan
ada
dibawah
departemen
kualitas
yang
bertanggungjwab untuk menyediakan semua informasi terkait semua segmen pelanggan. Unit ini bertanggungjawab untuk menentukan mekanisme dan proses yang benar untuk segmentasi pasar. Sistem yang dibuat nanti akan membantu fokus perusahaan dengan mengoptimalkan sumberdaya yang ada dan mengembankan program yang dibutuhkan sesuai target segmentasi dan sebab itu akan mengembankan loyalitas terhadap produk perbankan. Setelah itu, depertemen pemasaran akan memainkan peran dalam memberikan menjual produk dan jasa perbankan. d. Kepatuhan kegiatan bisnis terhadap prinsip syariah Bank yang menjalankan operasinya berdasarkan prinsip syariah harus dipastikan prakteknya harus sesuai yang dikehendaki oleh
prinsip
syariah. Organisasi bisnis biasanya memiliki departemen kualitas dan internal audit untuk memastikan praktek yang berjalan sesuai dengan yang dikehendaki oleh kebijakan organisasi. Hal ini juga berlaku pada industri perbankan yang memiliki departemen internal audit yang melaksanakan tugas tersebut diatas. Di sisi lain, perbankan syariah selain harus menyediakan depertemen internal audit, juga harus bersama sama menjalankan tugas untuk memeriksa kepatuhan operasi bisnis terhadap praktek dan standar syariah. Melaksanakan standar prinsip syariah bukanlah pekerjaan yang mudah misalnya perbankan
tidak boleh menjual suatu produk kepada nasabahnya sampai benarbenar produk itu dimiliki oleh bank tersebut. Praktek menjual barang tanpa terlebih dahulu memiliki barang sepenuhnya meajadi praktik umum perbankan tetapi praktek tersebut tidak sesuai dengan prinsip syariah. Dengan contoh sederhana ini, penggunaan dan penyesuaian sistem teknologi informasi memiliki kekuatan dalam implementasi dan pengawasan kepatuhan terhadap prinsip syariah. Dengan kata lain, apapun sistem teknologi informasi yang dipergunakan di bank syariah, harus diadopsi dengan keperluan proses yang dikehendaki prinsip syariah. Selama ini bank syariah masih mengadopsi sistem bank konvensional dan mengubahnya menjadi sistem yang sesuai dengan prinsip syariah. Sistem tersebut sebaiknya diimplementasikan dari awal untuk memastikan transaksi berjalan sesuai pada tempatnya. Ini me1tjadi penting, terutama bagi karyawan yang belum memahami prinsip-prinsip syariah. Hal lain yang sangat pe:nting adalah informasi dan pengetahuan prinsip-prinsip transaksi dan perjanjian yang disiapkan atau dilengkapi dalam bank syariah. Dengan informasi ini, pelanggan dan klien akan mendapatkan akses yang mudah terhadap segala macam informasi yang menunjukan dan membuktikan transaksi yang dijalankan sesuai dengan prinsip syariah. Bank syariah harus melakukan pelatihan dan pembelajaran kepada pelanggan dan kayawannya. Selain itu, infonnasi pengetahuan bank syariah berguna apabila suatu kondisi dimana fatwa tentang kondisi khusus belum
keluar maka pengetahuan bank syariah akan sangat berguna bagi bank untuk tujuan spesifik tersebut. e. Metodologi dan alat menjalankan kualitas Dalam perbankan syariah, kualitas tidak hanya diukur dengan kecepatan waktu pengiriman, penyampaian tepat waktu, produk yang bebas dari cacat, tidak ada kesulitan dalam melakukan penarikan lewat ATM tetapi juga harus menjadikan kepatuhan terhadap prinsip syariah sebagai kebutuhan yang sangat penting untuk pelanggan dan klien. Banyak teknik yang telah diaplikasikan untuk menciptakan sistem manajemen mutu. ISO 900 I telah luas digunakan pada sektor perbankan, balance scorecard sangat berguna untuk sebagian bank, bahkan six sigma menjadi teknik yang paling terkenal di sektor perbankan.
Departemen
kualitas
seharusnya
membangun,
mengembangkan, dan memelihara sistem manajemen mutu dan mempromosikan prakteknya kepada seluruh personel dan mendukung pengembangan sistem mencakup pula komunikasi. Sedangkan untuk pengawasan dan pengendalian dilakukan melalui pengembangan indikator
kinerja
kunci.
Mengidentifikasi
dan
mengevaluasi
permasalahan kualitas dan menyediakan solusi merupakan syarat kritis. Hal lain yang juga penting adalah mempertimbangkan perkiraan biaya yang sesuai dan tidak sesuai untuk kualitas, menindaklanjuti audit kualitas internal dan audit kepatuhan syariah pada departemen, menyiapkan laporan kinerja rutin (mingguan, bulanan, dan empat
bulan), kerugian, kegagalan, pengerjaan ulang atau penolakan produk atau jasa, penghargaan, harapan dan kecenderungan, semua itu harus dipertimbangkan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan di masa akan datang. Di sisi lain, untuk pelanggan ekstemal, departemen kualitas akan mengembangkan sistem manajemen perlindungan nasabah untuk menindaklanjuti segala ha! yang berhubungan dengan komplain, survei, dan analisis data. Sistem ini akan menyelesaikan kerusakan atau kegagalan analisis khususnya yang terkait dengan nasabah, membangun loyalitas nasabah, dan menjaga kemajuannya, mendukung departemen pemasaran di bank dengan database, alat dan studi yang dimiliki, menyediakan analisis dan tren perilaku nasabah dan menjadi benchmark bagi bank-bank lainnya untuk prestasi yang lebih baik dalam inovasi produk. Masih ada beberapa alat, metode dan ide yang mampu menambah level kualitas jasa dan produk, tapi semuanya tergantung bagaimana cara dikerjakan dan disebarkan. f.
Kontribusi dan dukungan seluruh manajemen tingkat bawah Dalam model sistem manajemen mutu diatas, salah satu yang sangat esensial adalah melibatkan tingkat bawah dalam manajemen perbankan untuk berpartisipasi dalam mengembangkan dan meningkatkan praktek dan keadaan sekitar mereka untuk meningkatkan produk dan jasa langsung dengan mudah. Perbaikan kine1ja tim bukanlah aktivitas yang dipaksakan, tetapi keyakinan dan perubahan budaya yang akan menentukan. Perubahan tersebut bisa dilakukan melalui komitmen dari
manajemen puncak kepada seluruh orang di dalam bank. Selain itu, yang paling penting disini adalah manajemen membuat peraturan dan regulasi untuk aktivitas sukarela dari karyawannya untuk diberikan penghargaan karena telah membantu mengimplementasikan produk f''
dan jasa perbankan syariah dengan bai~.
'--~-·
g. Dukungan infrastruktur
Hari ini tidak ada satupun bank yang mampu beroperasi tanpa infrastruktur teknologi informasi yang kompetitif. Untuk memperoleh transformasi dan peluasan layanannya kepada pelanggan internasional, bank syariah membutuhkan infrastruktur teknologi informasi kelas dunia, disamping infrastruktur lainnya seperti lokasi, lingkungan kerja, dan
persyaratan
lain
yang
diperlukan
untuk
meningkatkan
profesionalisme sumberdaya. lnfrastruktur teknologi informasi yang kompetitif harus bisa mengakomodasi pertumbuhan jumlah nasabah dan volume transaksi tanpa menyebabkan dampak yang negatif kepada kinerja. Disamping itu, infrastruktur tersebut juga harus bisa menyan1paikan pelayanan baru yang mampu bersaing seperti telephone banking, mobile banking, dan sms banking.
Bank syariah juga harus memperhatikan dan mempe1timbangkan kepatuhan terhadap prinsip syariah dalam membangun infrastruktur. Beberapa bank syariah mengaplikasikan sistem di bank konvensional dan mengubahnya dengan kebutuhan yang diperlukan sesuai prisnip syariah.
Peran
teknologi
informasi dalam
perbankan
syariah
mempertimbangkan bagaimana kontrak dapat dideteksi saat tidak mematuhi prinsip syariah. Infrasruktur harus diidentifiksi dan dikendalikan agar tidak terjadi ketidakpuasan nasabah. Selanjutnya, sumber daya tidak lengkap tanpa mempertimbangkan lingkungan kerja. Kondisi kerja dapat mempengaruhi kualitas produk dan jasa dan oleh karena itu harus dikendalikan. Selanjutnya, juga penting untuk meningkatkan kualitas mutu yaitu memiliki alat analisis pemasaran dan data yang dapat diubah menjadi informasi yang bernilai. h. Pengukuran, analisis data dan perbaikan Pengukuran, analisis data, dan perbaikan adalah salah satu sistem manajemen mutu yang penting menuju perbaikan
dan persaingan
dalam pasar. Pengukuran dan analisis data meliputi tiga aspek yaitu operasional, kinerja, dan hasil. Departemen kualitas akan menelusuri dan mengamati jenis data berbeda untuk dianalisis demi kepentingan pengiriman yang lebih baik dan perbaikan yang berkelanjutan. Berikut ini adalah kebutuhan yang harus disediakan melalui sistem kualitas yang terotomatisasi sebagai persyaratan dasar yaitu: I) Berapa banyak kontrak yang ditandai sedang menurun, terlunda, dalam proses, dan selesai. 2) Waktu yang dilalui untuk selesainya sebuah kontrak. 3) Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproses kontrak atau kesepakatan.
4) Persentase kontrak yang menurun dan yang disetujui baik harian, mingguan, dan bulanan. 5) Jumlah kontrak yang tidak diproses oleh departemen selanjutnya. Berikut ini adalah sumber penting data yang diterima dan dikumpulkan untuk sistem manajemen mutu yang mampu bersaing di sektor perbankan syariah yaitu: !) Temuan pemeriksaan syariah internal bernamaan dengan usaha
pencegahan dan perbaikannya. 2) Pemeriksaan kualitas internal. 3) Analisis
timbal
balik
nasabah
melalui
kuesioner,
survei,
wawancara, saran dan keluhan. 4) Pengamatan dan pengendalian proses indikator kinerja. 5) Pengamatan dan pengendalian produk dan jasa indikator kinerja (waktu layanan, waktu tunggu). 6) Produk atau jasa yang tidak sesuai dan gagaL Salah satu kategori infmmasi penting adalah kepuasan nasabah karena nasabahlah yang menentukan masa depan organisasi. Untuk melakukan ini, sebaiknya bank perlu mengetahui isu yang penting untuk nasabah lalu mendefinisikan bagaimana bank mengukur apakah nasabah mereka puas. Sebagai bank syariah, kepercayaan yang ditunjukan melalui karyawan dan kepatuhan terhadap prinsip syariah adalah suatu keharusan. Salah satu cara mendapatkan informasi mengenai bagaimana kepuasan nasabah adalah dengan mengamati
keluhan nasabah. Ini adalah praktek yang diinisiasi oleh bank terhadap keluhan dengan merekam, menelusuri, memecahkan masalah, dan mengkomunikasikan kepada semua bagian keuntungan yang diperoleh dengan menghindari kejadian tersebut terulang. Akhimya, bank sebaiknya melakukan perbaikan berkelanjutan. Perbaikan potensial bisa dilakukan dengan proyek jangka pendek dan jangka panjang, dari aktivitas manajemen atas ke manajemen bawah. Apabila terjadi masalah, tindakan perlu diambil untuk meyakinkan bahwa masalah sudah dikoreksi dan tidak akan terulang kembali. Disamping itu, persyaratan lain ISO adalah tindakan pencegahan. Dengan informasi yang tersedia, bank harus mengidentifikasi cara untuk mencegah sebelum terjadinya masalah. 2. Sistcm Reward Menurut Kurnianingsih (2000:23 7), sistem penghargaan adalah pemberian kompensasi kepada para manajer yang terdiri atas pembayaran tetap saja dan pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja manajer. Sistem
p1~nghargaan
yang baik
akan lebih menarik dan memotivasi orang yang berbakat dan memuaskan mereka ketika akan bergabung dengan organisasi. Selain itu, sistem penghargaan yang baik seharusnya mendorong pertumbuhan dan perkembangan diri dan mempertahankan orang yang berbakat agar tidak keluar (Kreitner dan Kinicki, 2005:352).
Jenis
penghargaan
mencakup
penghargaan
ekstrinsik
dan
instrinsik. Termasuk dalam penghargaan ekstrinsik adalah imbalan berupa uang, subsidi kesehatan sehari hari hingga penggantian uang SPP perguruan tinggi sampai pada kepemilikan saham. Termasuk penghargaan instrinsik adalah penghargaan sosial dan psikis. Penghargaan sosial mencakup pujian dan pengakuan dari orang Iain baik di dalam maupun di lnar organisasi. Penghargaan psikis berasal dari perasaan sel.festeem, kepuasan diri, dan terpenuhinya kebutuhan (KJeitner dan Kinicki, 2005:348). Kreitner dan Kinicki (2005:350) menyatakan bahwa empat sistem distribusi penghargaan yaitu untuk memaksimalkan laba, persamaan, keadilan, dan kebutuhan. Keempatnya adalah sebagai berikut: a. Memaksimalkan laba Suatu perusahaan yang memaksimalkan laba akan berusaha untuk membayar upah yang sekecil-kecilnya untuk usaha yang maksimal. Sebaliknya, seorang karyawan yang memaksimalkan perolehan dengan mencari penghargaan yang tertinggi, terlepas dari keuangan organisasi, dan akan meninggalkan organisasi tersebut bila ada tawaran yang lebih baik. b. Persamaan Penghargaan seharusnya dialokasikan secara proporsional dengan kontribusi. Orang yang memberi kontribusi paling besar seharusnya diberi penghargaan paling besar.
c. Keadilan Aturan keadilan penghargaan mengemukakan pe:mberian penghargaan bagi semua pihak secara adil, terlepas dari kontribusi komparatif mereka. d. Kebutuhan Aturan yang berkaitan dengan pendistribusiun penghargaan menurut kebutuhan para karyawan, dan bukannya menurut kontribusi mereka.
3. Budaya Organisasi Menurut Beach (1993: 12) dalam Koesmono (2005:6), kebudayaan merupakan inti dari apa yang penting dalam organisasi. Seperti aktivitas memberi perintah dan larangan serta menggambarkan sesuatu yang dilakukan dan tidak dilakukan yang mengatur perilaku anggota. Jadi budaya mengandung apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh dilakukan sehingga dapat dikatakan sebagai suatu pedoman yang dipakai untuk menjalankan aktivitas organisasi Kreitner dan Kinicki (2005 :79) menyat'.lkan bahwa budaya organisasi adalah satu wujud anggapan yang dimiliki, diterima secara implisit oleh kelompok tersebut rasakan, pikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungan yang beraneka ragam. Menurut Moeljono Djokosantoso (2003: 17) dalam Soedjono (2005:3), budaya korporat atau budaya manajemen ataujuga dikenal dengan istilah budaya kerja merupakan nilainilai dominan yang disebarluaskan di dalam organisasi dan diacu sebagai filosofi kerja karyawan. Sedangkan Robbins (1998:248) dalam Soedjono
(2005:3) mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Schein (I 992) dalam Rizka (2008: 11) memberikan beberapa asumsi dasar yang membentuk budaya organisasi. Asumsi dasar ini dapat dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suatu organisasi. Asumsi dasar tersebut adalah keterkaitan lingkungan organisasi, hakikat realitas dan kebenaran, dan hakikat sifat manusia. Penjelasa11 tiga dimensi tersebut adalah sebagai berikut: a. Keterkaitan Lingkungan Organisasi Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tentang hubungan manusia dengan alam dan lingkungan. Dapat dinilai dengan bagaimana anggota-anggota kunci organisasi memandang hubungan tersebut. b. Hakikat Realitas dan Kebenaran Aspek ini menyangkut pandangan anggota-a11ggota organisasi tentang kaidah-kaidah linguistik dan keperilakuan yang menetapkan mana yang riil dan mana yang tidak, mana yang fakta, bagaimana kebenaran akhirnya ditentukan, dan apakah kebenaran diungkapkan atau ditemukan. c. Hakikat Sifat Manusia Aspek ini menyangkut pandangan segenap anggota organisasi tentang apa yang dimaksud dengan manusia dan apa atribut-atribut yang dianggap intrinsik atau puncak. Terdapat dua dimensi dari aspek ini.
Pertama, tentang sifat dasar manusia yaitu apakah manusia pada dasamya bersifat baik, buruk, atau netral. Kedua, mengenai perubahan sifat tersebut yaitu apakah sifat manusia itu tetap ataukah dapat berubah dan disempurnakan. Kreitner dan Kinicki (2005:83) menyatakan bahwa budaya organisasi memiliki empat fungsi yaitu memberikan identitas organisasi kepada karyawannya, memudahkan komitmen kolektif, mempromosikan stabilitas sistem sosial, dan membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaannya. Empat fungsi budaya organisasi tersebut dijelaskan sebagai berikut: a. Memberikan identitas organisasi kepada karyawannya Perusahaan
menciptakan
budaya
inovasi
dengan
memberikan
penghargaan kepada karyawannya yang mendukung inovasi produk. b. Memudahkan komitmen kolektif Perusahaan dimana para karyawannya bangga menjadi bagian dari perusahaan. c. Mempromosikan stabilitas sistem sosial Stabilitas sistem sosial mencerminkan taraf dimana lingkungan kerja dirasakan positif dan mendukung. Konflik serta perubahan diatur dengan efektif.
d. Membentuk
perilaku
dengan
membantu
manajer
merasakan
keberadaannya Fungsi budaya ini membantu para karyawan memahami mengapa organisasi melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana perusahaan bermaksud mencapai tujuan jangka panjangnya. Para peneliti terdahulu telah berusaha mengidentifikasi dan mengukur berbagai tipe budaya organisasi dalam rangka mempelajari hubungan antara tipe efektivitas budaya dan organisasi. Kreitner dan Kinicki (2005:86) menyatakan bahwa terdapat tiga tipe umum budaya organisasi yaitu budaya konstruktif, pasif-defensif, dan agresif-defensif. Budaya konstruktif adalah budaya di mana para katTawan didorong untuk berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya dengan
cara
yang
akan
membantu
mereka
dalam
memuaskan
kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang. Budaya ini mendukung keyakinan normatif yang berhubungan dengan pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi, dan persatuan. Budaya pasif-defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa karyawan berinteraksi dengan karyawan lain dengan cara yang tidak mengancam keamanan keijanya sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif yang berhubungan dengan persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan penghindaran.
Sedangkan
budaya
agresif-defensif
mendorong
karyawannya untuk mengerjakan tugasnya dengan keras untuk melindungi keamanan kerja dan status mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan
keyakinan normatif yang bercirikan yang mencenninkan oposisi, kekuasaan, kompetitif, dan perfeksionis. 4. Kinerja Manajerial Pengertian kinerja manajerial datam penelitian ini sama dengan definisi yang disampaikan oteh Mahoney et. al., (1965) datam Rahmawati (2008:11) yang mendefinisikan kinerja manajerial didasarkan pada fungsifungsi manajemen yang ada datam teori manajemen klasik, yaitu seberapa jauh manajer mampu melaksanakan fungsi-fungsi manajemen yang metiputi:
perencanaan,
investigasi,
koordinasi,
evaluasi,
supervisi,
pemilihan stat; negosiasi, dan perwakitan. Delapan dimensi kinerja manajerial tersebut dijelaskan sebagai berikut: a. Perencanaan, datam arti kemampuan untuk menentukan tujuan, kebijakan dan tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur, dan pemrograman. b. Investigasi, yaitu kemampuan mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan, dan rekening, mengukur basil, menentukan persediaan, dan analisis peketjaan c. Pengkoordinasian, yaitu kemampuan melakukan tukar menukar infonnasi dengan orang lain di bagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain, dan hubungan dengan manajer lain.
d. Evaluasi, yaitu kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk. e. Pengawasan (supervisi), yaitu kemampuan untuk mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan dan menangani bawahan. f.
Pengaturan staff (staffing), yaitu kemampuan umtuk mempertahankan angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai barn, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai.
g. Negosiasi, yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual, tawar-menawar secara kelompok. h. Perwakilan (representatif), yaitu kemampuan dalam menghadiri pertemuan-pertemuan
dengan
perkumpulan bisnis, pidato pendekatan perusahaan.
kemasyarakatan,
perusahaan
lain,
pertemuan
untuk acara-acara kemasyarakatan, mempromosikan
tujuan
umum
B. Keterkaitan Antara Variabel
1. Implementasi Total Quality Management dengan Kinerja Manajerial
Narsa dan Yuniawati (2003) meneliti pengaruh variabel sistem pengukuran, sistem penghargaan, TQM, interaksi TQM dengan sistem pengukuran kinerja dan interaksi TQM dengan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial PT. Telkom Divre V Surabaya. Hasil penelitian menyatakan interaksi sistem penghargaan dengan TQM pengaruhnya tidak signifikan terhadap kinerja manajerial. Sedangkan lima hipotesis lainnya yaitu interaksi sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial, interaksi sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial, interaksi TQM terhadap kinerja manajerial, interaksi sistem pengukuran kinerja dengan TQM terhadap kinerja manajerial, dan interaksi sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, TQM, dan interaksi sistem pengukuran kinerja dengan TQM secara simultan terhadap kinerja manajerial terbukti berpengaruh positif. Ramadhani (2008) meneliti tentang pengaruh TQM dan sistem reward terhadap kinerja manajerial dengan profit center sebagai variabel moderating. Hasil penelitian tersebut menunjukan TQM tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. Sistem reward berpengaruh secara signifikan terhadap
peningkatan kinerja manajerial, profit center
berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial, TQM dan sistem reward secara bersama-sama tidak berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja manajerial, dan TQM dan sistem reward secara
bersama-sama berpengaruh terhadap peningkatan kinerja manajerial dengan profit center sebagai variabel moderating. Ariani (2003:44) menyatakan bahwa salah satu elemen penting TQM adalah keterlibatan penuh semua karyawan. Menurut Saleh (2005:5), Total Quality Management mensyaratkan penyebaran visi, misi yangjelas,
kebijakan
kualitas
melalui
komunikasi
oleh
manajemen
puncak,
kepemimpinan manajamen yang kuat, penghargaan terhadap karyawan yang mendukung kebijakan kualitas perusahaan didukung dengan pendidikan dan pelatihan. Hal demikian akan memotivasi karyawan, mendorong komitmen dalam organisasi, memunculkan inovasi dan kreativitas, bertanggung jawab pada kinerja organisasi, memunculkan partisipasi dan kontribusi untuk perbaikan terns menerus. Apabila karyawan termotivasi, maka akan berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi (Koesmono, 2005:14).
2. Sistem Reward dengan Kinerja Manajerial Mulyadi
dan
Jhony
(1999)
dalam
Ramadhani
(2008:13)
menyatakan bahwa sistem reward menarik perhatian karyawan dan memberikan informasi atau mengingatkan akan pentingnya sesuatu yang diberi reward dibandingkan yang lain, reward
juga meningkatkan
motivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga membantu karyawan mengalokasikan waktu dan usaha karyawan, reward berbasis kinerja mendorong karyawan dapat mengubah kecenderungan semangat untuk
memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan organisasi. Ichniowski (1997) dalam Ramadhani (2008:14) menyatakan bahwa kinerja yang tinggi dasamya tergantung program pemberian intensif jika dihubungkan dengan pekerjaan yang mendukung, meliputi penilaian kerja, informasi yang merata, dan kemanan kerja. Pemberian intensif mernpakan pemotivasian yang lebih kuat bagi karyawan unt11k meningkatkan kualitas kinerjanya. Selain itu, penelitian Narsa dan Yuniawati (2003), Ramadhani (2008),
dan
Hendrian
(2005)
menuajukan
sistem
penghargaan
berpengarnh signifikan terhadap kinerja manajerial. Dengan demikian pemberian reward mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial.
3. Budaya Organisasi dengan Kinerja Manajerial Hasil penelitian Soedjono (2005) menunjukan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja organisasi. Sedangkan hasil penelitian Koesmono (2005) menunjukan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhada kepuasan kerja, peningkatan kinerja karyawan dan kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi. Meningkatkan kepuasan kerja mempunyai pengaruh terhadap keterlibatan dalam pekerjaan, melahirkan tingkat komitmen yang tinggi dan prestasi tinggi perusahaan (Kreitner dan Kinicki, 2005:274-275). Dengan demikian budaya organisasi secara langsung maupun tidak langsung melalui kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.
4. Implementasi Total Quality Management dan Sistem Reward dengan Kinerja Manajerial Menurut Snell dan James (I 992) dalam Listianingsih dan Mardiyah (2005), sistem reward pada pemanufakturan tradisional karyawan sebagai orang yang pasif, operator mesin yang tidak
berp1~ndidikan,
dan benar-
benar terisolir. Sementara pada pemanufakturan TQM lebih menekankan pada pemberdayaan karyawan, sehingga pendesainan sistem reward merupakan metode yang penting untuk mengurangi dan memperkuat perilaku yang diinginkan untuk keberhasilan penerapan TQM. Penelitian Kumianingsih (2000), Listianingsih dan Mardiyah (2005) menunjukan adanya hubungan positif dan pengaruh signifikan antara praktik penerapan TQM dengan sistem reward terhadap kinerja manajerial. Dengan demikian, pemberian reward merupakan pemotivasian yang kuat bagi karyawan untuk meningkatkan kualitas kinerjanya. Hasil temuan tersebut menunjukkan pengaruh interaksi antara TQM dengan menggunakan
sistem reward terhadap
kinerja,
dengan demikian
pemberian reward merupakan pemotivasian yang kuat bagi karyawan untuk meningkatkan kualitas kinerjanya.
5. Implcmentasi Total Quality Management dan Sistem Reward dengan Bndaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating terhadap Kinerja Manajerial. Penelitian Narsa dan Yuniawati (2003), Listianingsih dan Mardiyah (2005) menunjukan interaksi TQM dan sistem reward berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial. Namun, penelitian Ramadhani (2008) menunjukan bahwa interaksi
TQM dan
sistem reward berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja manajerial. Hasil temuan dalam penelitian tersebut menunjukkan bahwa ada ketidakkonsistenan antara satu penelitian dengan penelitian lainnya. Govindarajan (1986) dalam Riyadi (2000) mengemukakan bahwa untuk menyelesaikan perbedaan dari berbagai hasil penelitian tersebut, biasa dilakukan dengan menggunakan pendekatan kontijensi. Pada penelitian ini, akan digunakan pendekatan kontijensi yaitn variabel moderating untuk mengevaluasi keefektifan total quality management dan sistem reward terhadap kinerja manajerial. Faktor kontijensi yang akan dipilih adalah budaya organisasi. Budaya organisasi memiliki peran yang sangat penting terhadap kesuksesan implementasi TQM. Rad (2006) meneliti pengaruh budaya organisasi terhadap kesuksesan implementasi Total Quality Management. Sampel penelitian ini adalah 12 rumah sakit Universitas Isfaha, Iran. Basil penelitian ini menunjukan bahwa TQM mempunyai dampak yang besar terhadap proses manajemen, fokus kepada pelanggan, kepemimpinan dan
manajemen. Tetapi TQM mempunyai dampak yang lemah terhadap fokus kepada pemasok, hasil kinerja, rencana strategis, dan fokus pada sumber daya bahan baku. permasalahan
Penelitian
ini juga menunjukan hasil bahwa
sumber daya manusia, kinerja yang setengah-setengah,
permasalahan strategis merupakan hambatan yang paling penting dalam kesuksesan implementasi TQM. Selain itu, penel:itian ini juga menunjukan TQM berhasil diimplementasikan pada rumah sakit yang memiliki struktur organik dan mempunyai budaya organisasi yang <;ukup baik, sedangkan TQM gaga! diimplementasikan pada rumah sakit yang memiliki struktur organisasi yang mekanik dan memiliki budaya organisasi yang lemah. Joiner (2007) meneliti pengaruh Total Quality Management terhadap kinerja manajemen dengan budaya organisasi dan dukungan karyawan sebagai variabel moderating. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa praktek TQM berdampak positif terhadap kinerja manajemen. Budaya organisasi dan dukungan kaiyawan memoderasi hubungan antara TQM dengan kinerja manajemen. Soedjono (2005) meneliti pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi dan kepuasan kerja karyawan pada terminal penumpang umum di Surabaya. Hasilnya adalah bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Menurut Moelyono Djokosantoso (2003:42) dalam Soedjono (2005:27) adanya keterkaitan hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja organisasi dapat dijelaskan bahwa semakin baik kualitas faktor-faktor yang terdapat dalam budaya organisasi makin baik
kinerja organisasi tersebnt. Keutamaan budaya organisasi merupakan pengendali dan arah dalam membentuk sikap dan perilaku manusia yang melibatkan diri dalam suatu kegiatan organisasi. St)cara individu maupun kelompok seseorang tidak akan terlepas dengan budaya organisasi dan pada umumnya mereka akan dipengaruhi oleh keanekaragaman sumbersumber daya yang ada sebagai stimulus seseorang bertindak. Dari hasil temuan tersebut menuajukan apabila budaya organisasi dengan
baik
diimplementasikan
dalam
suatu
organisasi
akan
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan akan ikut mendorong kesuksesan implementasi Total Quality Management karena seluruh karyawan terlibat dalam proses tersebut. Total Quality
Management yang diikuti oleh kepuasan kerja karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Tabel 2.1 Perbandingan Penelitian Terdahnlu Dengan Penelitian Ini No I
Peneliti Theresa A. Joiner (2007)
Judul Total Quality Management and Performance: The role of Organization support and coworker support
Variabel Variabel dependen pada penelitian ini adalah kinerja rnanajemen. TQMsebagai variabel independen. Sedangkan variabel budaya organisasi sebagai variabel moderating
Metodolo!!i Penelitian ini dilakukan pada industJi rnarmfaktur aksesoris dan suku cadang kendaraan bermotor di Australia Penelitian ini menggunakan
survei kuesioner yang disebar ke 187 perusahaan dengan sarnpel sebanyak 80 perusahaan.
Penemuan Terdapat hubungan positif interaksi implementasi TQM terhadap kinerja manajemen dan budaya organisasi menjadi moderating interaksi TQM dengan kinerja manajernen.
Tabcl 2.1 (Lanjutan) No 2
Peneliti I Macie Narsa clan Rani 0\vi Yunia\vati (2003)
J uclu l ---+ Variabel Pengaruh variabel lnteraksi Antara penelitian Totcd quality ercliri dari lvfanagetnent i 1na variabel dengan Sisten1 nclependen y aitu siste1n Pengukuran Kinerja clan pengukuran sisten1 k,i nerj a, siste1n Penghargaan penghargaan, terhadap Kine1ja TQM, ivtanajerial nteraksi Studi En1piris antara sistein pada PT. pengukuran Telkom Divre V k'ine1ja dengan Surabaya T QM, clan nteraksi antara siste1n penghargaan ( Jengan TQM. Dan satu ariabel cl epenclen k inerja 111 anajerial. 1
Met.odologi Penelitian ini 1nenggunakan pendekatan kuantitatif
dengan desain
survei. Responden adalah senior 1nanajer dan staff dengan sampel berjumlah 54 orang dari total populasi 90 orang. Teknik anal is is data untuk menguji hipotesis adalah regresi linier berganda.
Pene1nuan Hasil penelitian ini menunjukan bahwa siste1n pengukutan kinerja, siste1n penghargaan, TQM, dan interaksi sistem pengukuran kinerja dengan TQM secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja 1nanajerial. Hasil penelitian ini juga menunjukan pengaruh posistif siste1n pengukuran kinerja, sistem penghargaan, TQM, interaksi sistem penghargaan dengan TQM, clan interaksi sistem pengukuran kinerja clengan TQM secara sitnultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. Namun, penelitian ini menunjukan bahwa interaksi sistem penghargaan clengan TQM tidak berpengaruh signifikan terhadap kine1ja inanajerial
Tabel 2.1 (Lanjutan) No 3
4
Peneliti Arif Ramadhani (2008)
Judul Pengaruh Total Quality Management dan Sistem Reward Terhadap Kinerja Manajerial dengan Profit Center Sebagai Variabel Moderating (Studi Kasus padaPT. Pos Indonesia Lapangan Banteng Jakarta Pusat)
Aida Ainu! Pengaruh Mardiyah sistem dan pengukuran Listianings kinerja, sistem ih reward, dan (2005) . profit center terhadap hubungan antara Total Quality
Variabel Variabel independen pad a penelitian ini adalahTQM dan sistem reward. Variabel Profit center sebagai variabel moderating dan variabel kinerja manajerial adalah variabel dependen.
Metodologi Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan desain survei. Responden adalah manajer tingkat menengah dan pam staf dengan sampel 4 5 orang dari total populasi 50 orang. Teknis analisis data untuk menguji hipotesis adalah regresi linear berganda
Variabel dependen pada penelitian ini adalah kinerja manajerial. Sedangkan variabel independenny a adalah total quality
Subjek penelitian ini adalah adalah manajer tingkat menengah dan manajer pemasaran pad a perusahaanperusahaan manufaktur di
Managen1ent
manage1nent,
dengan kinerj a manajerial.
sistem pengukuran kinerja, sistem reward, dan profit center.
Indonesia. Metode statistik yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah regresi berganda dengan bantuan perangkat lunak SPSS.for Windows
Penemuan TQM pengaruhnya tidak signifikan terhadap kinerja manajerial. lnteraksi TQ M dan sistem reward berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja manajerial. Adapaun tiga hipotesis lainnya dapat diterima, artinya sistem reward, profit center, dan interaksi TQM dan sistem reward dengan profit center berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial Terdapat pengaruh positif antara interaksi total quality management dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial. Namun, terdapat pengaruh negati f antara interaksi total quality
1nanage1nent dengan profit center
Tabel 2.1 (Lanjntan) No
5
Peneliti Danang Wahyudi (2008)
Judul Analisis Hubungan Praktek TQM, Kinerja Bisnis, dan Kepuasan Konsumen pada Industri Manufaktur.
Variabel
Metodologi
Variabel Dalam penelitian independen ini, pemilihan pada sampel penelitian ini menggunakan adalah purposive praktek sampling. uji TQM. hipotesis .Sedangkan penelitian yang variabel dilakukan dengan dependennya Structural ad alah Equation Model kine1ja (SEM). bisnis. Kepuasan konsumen menjadi variabel dependen dan independen. Kepuasan konsumen menjadi variabel dependen untuk variabel independen praktekTQM dan menjadi variabel independen untuk variabel depend en kinerja bisnis.
Penemuan Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara praktekTQM dengan kepuasan Konsumen dan kinerja bisnis. Terdapat hubungan yang lemah dan tidak signifikan antara kepuasan konsumen dengan kinerja bisnis
Tabel 2.1 (Lanjutan) No
Peneliti
Judut
Variabel
6
Ali Mohammad Mosadegh Rad (2006)
The Impact of Organizational Culture on the Successful Implementation of Total Quality Manage111ent
Variabel independen pad a penelitian ini adalah TQM. Sedangkan variabel dependennya ad al ah budaya organisasi
Metodologi
Penemuan
Penelitian ini Hasil peneltian ini menggunakan menunjukan pendekatan bahwa kesuksesan kuantitatif implementasi dengan desain TQMdi rumah survei. Universitas Responden Isfahan adalah ad al ah sedang. karyawan dan lmplementasi manajer di 12 TQMsangat rumah sakit mempengaruhi uni versitas proses Isfahan manajemen, fokus pada pelanggan, dan kepemimpinan. NamunTQM memiliki sedikit pengaruh terhadap fokus kepada suplier, kinerja, sumberdaya bahan baku, dan strategis. Masalah strategi, sumber dayadan penilaiankinerja adalah tantangan terbesar dalam implementasi TQM. Kesuksesan TQMadapada organisasii dengan struktur organisasi yang organik dan memiliki budaya organisasi yang baikdanTQM akan gaga! apabila diimplementasikan pada struktur organisasi yang birokratik dan memiliki budaya organisasi lemah
Tabcl 2.1 (Lanjutan)
No 7
Peneliti
Juclul
Variabel
Pengaruh Total Quality
independen dalam pene!itian ini adalah total
Penelitian sckarang
A1l1J1age111ent
Terhadap Kinerja tv1anajeria!
quality
111anagen1ent clan Sistem Rel-vard. Variabel Dependennya adalah kinerja 1nanajerial. Sedangkan buclaya organisasi adalah variabe1 moderating
dengan Budaya Organisasi Sebagai
Variabet i\lloderating
(Stucli Kasus pad a PT.BPRS Al Salaarn).
L. -~ . ---Sumber: Data primer yang diolah
Metodologi
Penen1uan
Penelitian ini 1nenggunakan pcndekatan
kuantitatif dengan survei.
desain
Responden ad al ah para 1nanajer tingkat menengah
BPRS
Al
Salaam. 'feknis analisis data
untuk menguji hipotesis adalah regresi
linear
bergancla
dan
rcgresi linear dengan variabel
moderating Uji nilai selisih n1utlak
C. Model Penelitian Model
penelitian
yang
digunakan
dalam
penelitian
1111
dapat
digambarkan seperti clibawah ini.
Total Quality Management
\
Kinerja Manajerial
Sistem Re1vartl
Budaya Organisasi
J
Gambar2.3 Pengaruh Total Quality Management clan Sistcm Reward Terhadap Kinerja Manajerial dcngan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating
D. Perumusan Hipotesis
Berdasarkan pemikiran diatas maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: H, 1:
Implementasi total quality management dan sistem reward berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial.
Ha2:
Implementasi total quality management dan sistem reward berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai variabel moderating.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dirancang sebagai salah satu penelitian yang menguji hipotesis dengan menggunakan metode kausalitas. Penelitian ini bertujuan untuk menguj i pengaruh implementasi Total Quality lvlanagement dan sistem reward terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai variabel
moderating.
B. Metode Penentuan Sampel Objek penelitian yang dijadikan dalam penclitian ini adalah manajer tingkat menengah dan staf di PT. BPRS Al Salaam. Populasi pada penelitian ini adalah manajer tingkat menengah dan staf pada tiga kantor cabang Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam yang berjumlah 60 orang. Dasar pemilihan sampel ini menggunakan metode convenience sampling. Convenience sampling adalah metode pemilihan sampel berdasarkan
kemudahan, dimana metode ini memilih sampel dari elemen populasi yang datanya mudah diperoleh peneliti (Nur Indriantoro dan Bambang Supomo, 2002: 130). Responden yang digunakan dalam penelitian ini adalah kepala cabang, kepala bagian operasional, supervisor, account officer, customer service officer, teller, back officer, mm·lceting dan administrasi.
C. Metode Pengnmpulan Data Untuk mengumpulkan data dan infonnasi yang diperlukan dalam penelitian, teknik pengumpulan data yang digunakan adalah sebagai berikut: 1. Data Primer Metode pengumpulan data yang digunakan dalam
penelitian ini
menggunakan data primer berupa persepsi para manajer tingkat menengah dan staf BPRS Al Salaam. Penelitian ini menggunakan metode pengumpulan data berupa kuesioner, yaitu sejumlah pertanyaan tertulis yang diajukan kepada responden untuk memperoleh data yang diperlukan. 2. Data Sekunder Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui penelitian kepustakaan dengan membaca dan mempelajari literatur-literatur berupa buku, artikel, jumal, internet dan sumber lainnya yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.
D. Metode Analisis Data Metode analisis data menggunakan statistik deskriptif, uji kualitas data, uji asumsi klasik, dan uji hipotesis. 1. Statistik Deskriptif Statistik deskripstif digunakan untuk memberikan gambaran atau deskripsi suatu data yang dilihat dari nilai rata-rata (mean), standar deviasi, varian, maksimum, minimum, sum, range, kurtosis dan skewness (kemencengan distribusi) (Imam Ghozali, 2005:19).
2. Uji Kualitas Data Untuk melakukan uji kualitas data atas data primer ini, maka peneliti melakukan uji validitas dan reliabilitas. a. Uji Validitas Uji validitas dilakukan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan Pearson Correlation yaitu dengan cara menghitung korelasi antara
nilai yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan. Apabila Pearson Correlation yang didapat memiliki nilai di bawah 0,05 berarti data
yang diperoleh adalah valid (Imam Ghozali, 2005:45). b. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pemyataan tersebut konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Untuk mengukur reliabilitas digunakan uji statistik Cronbach Alfa (a). Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach 's Alfa > 0,60. Sedangkan, jika sebaliknya data tersebut dikatakan tidak reliabel (Ghozali, 2005:41-42).
3. Uji Asumsi Klasik Untuk melakukan uji asumsi klasik atas data primer ini, maka peneliti melakukan uji multikolonieritas, uji normalitas dan uji heteroskedastisitas. a. Uji Multikolonieritas Pengujian multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independen. Jika
terjadi
korelasi,
maka
dinamakan
terdapat
problem
multikoliniearitas (multiko ). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen. Untuk mendeteksi adanya problem multiko, maka dapat dilakukan dengan melihat ni!ai Tolerance dan Variance Inflation Factor (VIF) serta besaran korelasi
antar variabel independen. Suatu model regresi dapat dikatakan bebas multiko jika mempunyai nilai VIF di sekitar angka I dan mempunyai angka tolerance mendekati I, sedangkan jika dilihat dengan besaran korelasi
antar variabel independen, maka suatu model n:gresi dapat dikatakan bebas multiko jika koefisien korelasi antar variabel independen haruslah lemah (dibawah 0,5). Jika korelasinya kuat, maka terjadi problem multiko (Singgih Santoso, 2000:203-206). b. Uji Normalitas Pengujian normalitas ini bertujuan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi, variabel dependen dan variabel independen atau
keduanya mempunyai distribusi nonnal atau tidak. Model regresi yang baik adalah distribusi data normal atau mendekati normal. Cara mendeteksinya yaitu dengan melihat penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal dari grafik. Jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi nonnatitas. Sedangkan jika data menyebar jauh dari garis diagonal dan atau tidak mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi nonnalitas (Singgih Santoso, 2000:212-214). c. Uji Heteroskedastisitas Pengujian heterokedastisitas ini bertujuan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi, te1jadi ketidaksamaan varians dari residual dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varians dari residual dari suatu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut homoskedastisitas. Jika varians berbeda, disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas. Cara mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas yaitu dengan melihat ada atau tidaknya pola tertentu pada grafik, dimana sumbu X adalah Y yang telah diprediksi, dan sumbu X adalah residual (Y prediksi - Y sesungguhnya) yang telah di studentized. Jika pola tertentu, seperti titik-titik (poin-poin) yang ada membentuk suatu pola tertentu yang teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit), maka telah terjadi heteroskedastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-
titik menyebar di atas dan dibawah angka 0 pada sum bu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas (Singgih Santoso, 2000:208-210). 4. Uj i Hipotesis Teknik analisis data untuk pengujian hipotesis pertama (Ha 1), yaitu pengaruh implementasi total quality management dan sistem reward terhadap kinerja manajerial menggunakan model rei,>Tesi berganda. Model regresi berganda umumnya digunakan untuk menguji pengarnh dua atau lebih variabel independen terhadap variabel dependen dengan skala pengukuran interval atau rasio dalam suatu persamaan tinier (Nur Jndriantoro dan Bambang Supomo, 2002:211 ). Variabel independen terdiri dari total quality management dan sistem reward, sedangkan variabel dependennya adalah kinerja manajerial. Untuk menguji hipotesis tersebut, maka rumus persamaan regresi yang digunakan adalah sebagai berikut
Keterangan: Y
=
Kinerja Manajerial
a
= Konstanta
b 1- b2
=
Koefisien Regresi
X1
=
Variabel total quality management
X2
= Variabel sistem reward
e
= error term
Sementara untuk menguji hipotesis kedua (Ha2), yaitu pengaruh implementasi total quality management dan sistem reward terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi seba.gai variabel moderating, alat
~ii
yang digunakan dengan teknik analisis uji nilai selisih mutlak yang
dikembangkan oleh Frucot dan Shearon (1991) dalam Ghozali, 2005:153). Model ini akan menguji pengaruh moderasi dengan selisih mutlak dari variabel independen dengan rumus persamaan regresi sebagai berikut:
Keterangan: y
= Kinerja Manajerial
a
= Konstanta = Koefisien regresi =
Variabel Total Quality Management
=
Variabel sistem reward
= Variabel budaya organisasi =
Interaksi Total Quality Management dan budaya organisasi
= lnteraksi sistem reward dan budaya organisasi
e
=error term
Dalam uji hipotesis ini dilakukan melalui: a. Koefisien Determinasi Koefisien Determinasi (R2 ) pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara 0 (no!) dan I (satu). Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen (Imam Ghozali, 2005:83). b. Uji Statistik F Uji statistik F menunjukkan apakah semua variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau terikat. Uji statistik F digunakan untuk mengetahui pengaruh semua variabel independen yang dimasukkan dalam model regresi secara bersama-sama terhadap variabel dependen yang diuji pada tingkat signifikan 0,05 (Imam Ghozali, 2005:84). Menurut Singgih Santoso (2000: 120) dasar pengambilan keputusan adalah sebagai berikut: I) Jika nilai probabilitas lebih besar dari 0,05, maka Ho diterima atau
Ha ditolak, ini berarti menyatakan bahwa semua variabel
independen atau bebas tidak mempunyai pengaruh secara bersamasama terhadap variabel dependen atau terikat. 2) Jika nilai probabilitas lebih kecil dari 0,05, rnaka Ho ditolak atau
Ha diterima, ini berarti meuyatakan bahwa semua variabel independen atau bebas mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau terikat. c. Uji Statistik t Uji statistik t menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel dependen dan digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh masing-masing variabel independen secara individual terhadap variabel dependen yang diuji pada tingkat signifikansi 0,05 (Imam Ghozali, 2005:84). Menurut Singgih Santoso (2000:168) dasar pengambilan keputusan adalah sebagai berikut: !) Jika nilai probabilitas Jebih besar dari 0,05, maka Ho diterima atau
Ha ditolak, ini berarti menyatakan bahwa variabel independen atau bebas tidak mempunyai pengaruh secara individual terhadap variabel dependen atau terikat. 2) Jika nilai probabilitas Jebih kecil dari 0,05, maka Ho ditolak atau
Ha diterima, ini berarti menyatakan bahwa variabel independen atau bebas mempunyai pengaruh secara individual terhadap variabel dependen atau terikat.
E. Operasionalisasi Variabel
Pada bagian ini akan diuraikan definisi dari masing-masing variabel yang digunakan berikut dengan operasional dan cara pengukurannya.
I. Total Quality Management (X 1) Gaspersz (2005:5) mendefiniskan Total Quality Management (TQM) sebagai suatu cara meningkatkan performa secara terns menerus pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia. Variabel TQM pada penelitian ini menggunakan sub variabel yang dikembangkan oleh Saleh (2005:4). Dari sub variabel tersebut, dikembangkan menjadi instrumen variabel yang terdiri dari 34 butir pertanyaan. Variabel ini diukur dengan menggunakan skala likert 5 poin dari sangat tidak setuju (!), tidak setuju (2), ragu (3), setuju (4) sampai sangat setuju (5). 2. Sistem Reward (X2) Variabel ini berkaitan dengan sistem kompensasi yang ada dalam perusahaan. Sistem kompensasi yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah pemberian kompensasi manajer yang terdiri dari permbayaran tetap saja dan pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja manajer. Responden diminta untuk memilih altematif sistem kompensasi yang berlaku: (a) kompensasi (gaji + tunjangan) tetap saja, (b) kompensasi tetap + insentifnonkeuangan, (c) kompensasi tetap +
!_ _' ( .'
'
,__+
i
reward keuangan, (d) kompensasi tetap + insentif yang ditentukan
berdasarkan kinerja individual, (e) kompensasi tetap + insentif yang ditentukan berdasarkan kinerja kelompok. Variabel ini diukur dengan instrumen yang digunakan oleh Kurnianingsih (2000) dan dikembangkan oleh Ramadhani (2008). Variabel ini diukur dengan menggunakan skala liker! 5 poin dari sangat tidak setuju (I), tidak setuju (2), ragu (3), setuju (4) sampai sangat setuju (5). 3. Budaya Organisasi (X3) Robbins (1998:248) dalam Soedjono (2005:3) mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Variabel ini diukur dengan mengadopsi instrumen yang dikembangkan oleh Supomo (1998) berdasarkan analisis faktor pada instrumen Hofstede et. al., (1990). Instrumen ini sudah digunakan pada penelitian sebelumnya yang dilakukan Rizka (2008) Variabel ini terdiri dari 16 butir pertanyaan yang diukur dengan skala interval 5 poin. Nilai I menunjukan budaya organisasi rendah dan nilai 5 menunjukan nilai budaya organisasi tinggi. 4. Kinerja Manajerial (Y) Kinerja manajerial adalah kinerja para individu dalam kegiatan manajerial yaitu perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi, dan representasi. lnstrumen yang dikembangkan oleh Mahoney et. al., (1963) dalam Ramadhani (2008), instrumen ini banyak
digunakan dalam penelitian sebelumnya, antara Narsa dan Yuniawati (2003), Ramadhani (2008), Rahmawati (2008), clan Rizka (2008). Setiap responden diminta untuk mengukur sendiri kinerjanya yang terbagi dalam 8 dimensi yaitu: Perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi, dan representasi. Variabel ini diukur dengan menggunakan skala likert 5 poin dari sangat tidak setuju (1), tidak setuju (2), ragu (3), setuju (4) sampai sangat setuju (5).
Tabel 3.1 Tabel Operasional Variabel Variabel Total Quality Manageme11t Saleh,
Sub Variabel I. Komitmen dan manajemen kepemimpinan
2005
Indikator
a Manajer memiliki vi si, misi b.
c. d.
e.
2. Kontribusi dan Petunjuk Perbankan Islam; mencakup visi, misi, petunjuk strategis, fokus pada pasar, dan taktik yang berbeda.
Pengukuran Skala
dan kebijakan kualitas yang jelas. Manajer memahami tujuan organisasi, nilai nilai budaya kerja dan menyebarkannya ke semua level manajemen Manajer memilild informasi dan pengetahuan tentang pasar dan persaingaJmya Manajer memiliki manajemen perbaikan kualitas tim Manajer memiliki perencanaaJ1 memperluas pasar
a. Manajer mengkomunikasikan dengan tepat dan jelas visi, misi, dan kebijak.an kualitas kepada semua level manajemen b. Manajer memasukan visi yang islami ke dalam visi perusahaan c. Melibatkan semua level manajemen mewujudkan
visi, misi, dan strategi perusahaan
Interval
Tabel 3.1 (Lanjntan) Variabel
Sub Variabel
Indikator
Pengukuran Skala
d. Memiliki budaya kerja yang diyakini dalam melaksanakan pekerjaan oleh semua level
tnatlajemen e. Manajer memberikan teladan dalam mewujudkan budaya kerja yang diyakini terse but. 3.
Fokus Pada Kepuasan Pelanggan
4. Kepatuhan Pada Prinsip Syariah
a.
Mengetahui kebutuhan dan orientasi nasabah b. Memberikan solusi terhadap kebutuhan nasabah dengan mematuhi prinsip syariah c. Memiliki sistem untuk mengidentifikasi dm1 mensegmentasi nasabah d. Meningkatkan nitai tambah keselurnh departemen dalam bank syariah
a.
Menjalankan operasi perbankan dengan prinsip prinsip syariah b. Melakukan audit kepatuhan operasi perbankan pada prinsip prinsip syariah c. Memiliki sistem teknologi informasi ym1g mendukung kepatuhan operasi bank terhadap prinsip syariah d. Tersedianya infom1asi dan pengetahuan untuk nasabah dan klien tentang transaksi dan kontrak yang ditakukan perbankm1 syariah
Interval
Tabel 3.1 (Lanjutau) Variabel
Sub Variabel
5. Metodologi dan
Indikator
a. Untuk mengukur kualitas
alat menjalankan kualitas
b.
c. d.
e.
6. Kontribusi dan dukungan sel uruh level manajemen
7. Dukungan Infrastruktur
Pengukuran Skala
memasukan juga kepatuhan operasional perbankan pada prinsip syariah Memiliki dan memelihara sistem manajemen mutu Memilild indikator keberhasilan kinerja Mengkomunikasikan manajemen mutu ke seluruh level manajemen Memiliki Customer Care Management System yang bertugas keluhan, survei, dan analisis data nasabah.
a.
Melibatkan manajemen level bawah (karyawan) untuk mengembankan dan meningkatkan mutu produk dan jasa perbankan b. Adanya komitmen dan praktek langsung dari manajemn puncak untuk meningkatkan mutu. c. Adanya penghargaan untuk karyawan yang berprestasi melakukan aktivitas pengembangan mutu d. Adanya pengawasan dan evaluasi peningkatan mutu ke seluruh level tim.
a.
Memiliki infrastruktur teknologi infonnasi yang mengakomodir pertumbuhan nasabah dan transaksi. b. Memiliki layanan seperti
mobile banking, sms banking, telephone banking, dan internet bankinJ!.
Interval
Tabet 3.1 (Lanjutau) Variabel
Sub Variabel
!ndikator
Pengukuran Skala
c. Memilild hardware dan software untnk mendukung infrastruktnr dalam rangka menjawab perubahan dalam bisnis d. Lingknngan ke1ja yang kondusif untuk bekerj a
8. Pengukuran dan analisis data serta perbaikan
Sistem reward Kumianingsih, 2000
I.
Penghargaan !ntrinsik 2. Penghargaan Ekstrinsik
a. Mengukur dan menganalisis informasi kontrak atau transaksi dengan nasabah Uumlah kontrak, lama waktu yang dihabiskan, persentase kontrak yang di.setujui dan ditolak) untuk meningkatkan mutu layanan. b. Menggunakantemuan audit kepatuhan prinsip syariah untnk selanjutnya dilakukan tindakan perbaikan dan pencegahan c. Memiliki alat analisis untuk mengukur kepuasan nasabah (Kuesioner, survei, wawancara, keluhan, dan saran) a. Kompensasi (gaji+tn1tjangan) tetap saja b. Kompensasi tetap + penghargaan keuangan dan non keuangan c. Kompensasi tetap + intensifyang ditentukan berdasarkan kinei:ia individual d. Kompensasi tetap + intensif yang ditentnkan berdasarkan kinerja kelompok e. Penyesuaian tingkat penghargaan dengan nendidikan
Interval
Tabel 3.1 (Lanjutan) Variabel
Sub Variabel
Indikator f.
Budaya Organisasi
Suporno, 1998
Kinerja Manajerial
Mahoney et. al, 1963
Pengukuran Skala
Penyesuaian tingkat penghargaan dengan kapasitas peke~jaan
I. Menghindari Risiko 2. Usaha yang Terbatas 3. Monoton dari hari ke hari
4. Kesejahteraan berasosiasi dengan prestasi 5. Hanya peduli dengan pekerjaan 6. Pengambilan keputusan individu didasarkan pada kompetensi pekerjaan 7. Berpikir jauh ke depan 8. Berasosiasi dengan pegawai berpendidikan tinggi 9. Transparan dengan pegawai baru I pihak luar I 0. Hampir setiap orang merasa nyaman 11. Pengeluaran perlu waktu relatiflama untuk disetnjui 12. Waktn pertemuan selalu on tim 13. Hampir tidak ada humor 14. Penekauan pada has ii (bukau prosedur) 15. Mengikuti etika bisnis secara praktis 16. Review terhadap hasil komunikasi I. Perencanaan 2. Investigasi 3. Pengkoordinasian 4. Evaluasi 5. Pengawasan 6. Pemilihan Staf 7. Negosiasi 8. Perwakilan 9. Kinerja secara keseluruhan
Sumber: Diperoleh dan beberapa referens1
Interval
Interval
BAB IV PENEMUAN DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Urn nm Objek Penelitian
l. Profil Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS Al Salaam) a. Sejarah Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam PT BPR Amal Salman yang lebih dikenal dengan nama BPR Al Salaam, didirikan pada tanggal 9 Oktober 1991. Pendiriannya diprakarsai oleh para alumni Institut Teknologi Bandung (ITB) yang aktif di Masjid Salman pada saat masih menjadi mahasiswa. Kebersamaan selama menimba ilmu di perguruan tinggi telah mendorong para alumni ini untuk melanjutkan kegiatan amalnya seperti yang telah dilakukan dahulu di Salman ITB dengan membentuk lembaga yang bergerak di bidang sosial dengan nama Yayasan Amal Salman. Salah satu bentuk kegiatan yang ditujukan untuk membantu perekonomian masyarakat adalah dengan mendirikan sebuah lembaga keuangan berbeniuk Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dengan nama BPR Al Salaam (BPRS Al Salaam, 2009). Pendirian BPR Al Salaam juga dimaksudkan untuk turut serta dalam pelayanan lembaga keuangan bagi masyarakat ekonomi menengah ke bawah, dengan corak khusus yaitu pelayanan perbankan dengan nafas keislaman. Berbeda dari badan usaha swasta pada umumnya BPR Al Salaam merupakan usaha yang berlandaskan
kebersamaan (Solidarity Corporate) yang tetap menjunjung tinggi profesionalisme. BPR Al Salaam hadir untuk memberikan pelayanan "retail banking" bagi kemajuan bersama sesuai dengan motto "Maju Dalam Kebersamaan" (BPRS Al Salaam, 2009). Kegiatan operasional BPR ini dimulai pada tanggal 29 Februari 1992 berdasarkan Akte No. 30 dari Abdul Latief, Notaris di Jakarta, diubah dengan akte No.14 tanggal 5 Desember 1991 dari Abdul Latief, Notaris di Jakarta, yang telah disetujui oleh Menteri Kehakiman RI dengan Surat Keputusan No.C2-7937.HT.Ol.Ol.TH.91 tanggal 19 Desember 1991 dan didaftarkan pada Kantor Pengadilan Negeri di Bogor dibawah No. WB.DH.1.PR.01.10.92 serta diumumkan dalam tambahan No.657 dari Berita Negara RI No.13 tanggal 14 Februari 1992 dan tambahan No. 5045 dari Berita Negara RI No. 70 tanggal I September 2000. Jumlah modal yang disetor pada awal berdiri tahun 1991, sebesar Rp. 69,8 juta denganjumlah pemegang saham sebanyak 40 orang (BPRS Al Salaam, 2009). Pada tahun 2003, modal yang disetor telah mencapai Rp. 1,28 milyar dengan jumlah pemegang saham sebanyak 103 orang. Selanjutnya
untuk
mendukung
pengembangan
telah
disetujui
peningkatan modal dasar perseroan dalam RUPS tahun 2003 dari Rp. 1 milyar menjadi Rp. 5 milyar. Peningkatan tersebutjuga telah disetujui oleh Menteri Kehakiman dan HAM RI melalui SK Nomor : C-04029 HT.Ol.04.TH.2004 (BPRS Al Salaam, 2009).
Keinginan para pemegang saham sejak awal pendirian untuk menjadikan BPR Al Salaam sebagai lembaga keuangan bagi masyarakat ekonomi menengah ke bawah dengan corak khusus yaitu pelayanan perbankan dengan nafas keislaman alhamdulillah sudah dapat kami wujudkan dalam bentuk nyata melalui kegiatan operasi Perbankan Syariah sejak tanggal 3 Juli 2006 (BPRS Al Salaam, 2009). b. Struktur Organisasi \TRl"KffR ORG.\XIS.\SI PT. BPR\Al IALU\I .um s.mIF l:·i:-,,~-·
Garn bar 4.1 Struktur Organisasi BPRS Al Salaam Sumber: (BPRS Al Salaam, 2009)
1) Dewan Pengawas Syariah
a) Mohammad Yahya b) Mohammad Akrnasj
2) Dewan Komisaris a) B. Munir Sjamsoeddin b) Mulya Soepardi c) Arisson Hendry 3) Direksi
a) Chotib Muhammad b) Cahyo Kartiko c. Visi, Misi, Motto, dan Tujuan Visi "Menjadi Bank Perkreditan Rakyat Syariah Terbaik di Indonesia"
Misi "Menjadi lembaga keuangan yang menghasilkan produk jasa perbankan terbaik bagi nasabah dan menciptakan kondisi yang kondusifbagi pemerataan pembangunan perekonomian sektoral dengan orientasi pengembangan usaha kecil dan menengah menuju kesejahteraan bagi stake holder"
Motto "Maju Dalam Kebersamaan"
Tujuan l) Dengan profesionalisme tinggi berusaha memberikan pelayanan kepada nasabah melalui penyediaan jasa keuangan yang optimal dalam hal kualitas, kenyamanan, keamanan, dan keuntungan dalam hal berinvestasi. 2) Memberikan tingkat kesejahteraan yang baik bagi seluruh karyawan. 3) Memberikan hasil yang terbaik bagi stake holder (BPRS Al Salaam, 2009). d. Produk l) Tabungan Wadi'ah Merupakan simpanan dana pihak ketiga di BPRS Al Salaam. Setoran awal minimal Rp I 0.000,- dan dapat diambil setiap saat (pada jam kas) (BPRS Al Salaam, 2009). 2) Tabungan Mudharabah Arisan Tabungan arisan dengan akad mudharabah. Setoran tabungan sebesar Rp 100.000,- per bulan dan nasabah berhak mendapatkan hadiah setiap kali pengundian (BPRS Al Salaam, 2009). 3) Deposito Mudharabah Simpanan dana pihak ketiga yang hanya dapat ditarik berdasarkan jangka waktu l, 3, 6, dan 12 bulan serta dapat diperpanjang otomatis, Nominal minimal Rp
1.000.000,-. Nasabah akan
memperoleh bagi hasil sesuai kesepakatan pada saat akad, dan
deposito dapat dipakai sebagai jaminan pembiayaan (BPRS Al Salaam, 2009). 4) Pembiayaan Murababab Pembiayaan dengan prinsip jual beli barang pada barga asal dengan tambahan keuntungan yang telab disepakati, dengan pibak penjual yaitu bank dan pembeli yaitu nasabab. Pembayaran dapat dilakukan secara angsuran sesuai kesepakatan. Pembiayaan murabahah sesuai untuk Anda yang membutubkan tambaban aset namun kekurangan dana untuk melunasinya secara sekaligus (BPRS Al Salaam, 2009). 5) Pembiayaan Musyarakab Pembiayaan dengan prinsip bagi basil antara bank sebagai lembaga keuangan dan nasabab secara bersama-sama mengelola suatu usaha, dimana masing-masing memasukkan penyertaan dana sesuai porsi yang telah disepakati. Namun untuk pengelolaan kegiatan usaba dipercayakan kepada nasabah (BPRS Al Salaam, 2009). 6) Pembiayaan Mudbarabah Pembiayaan dengan prinsip bagi basil sesuai kesepakatan. Pembiayaan ini dapat disalurkan untuk modal kerja berbagai jenis usaha seperti perdagangan, perindustrian dan jasa (BPRS Al Salaam, 2009). 7) Pembiayaan Multijasa Pembiayaan dengan prinsip sewa atas bak guna atau manfaat. Saat ini sasaran utama pembiayaan multijasa BPRS Al Salaam masih
terfokus pada pemberian biaya pendidikan (BPRS Al Salaam, 2009). 2. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam. Peneliti menganalisis pengaruh implementasi total
quality management dan sistem reward terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai variabel moderating. Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner secara langsung kepada para responden. Penyebaran ini dimulai dari 4 November 2009 sampai 9 November 2009 dan dilakukan di tiga kantor cabang BPRS AISalaam dengan distribusi sebagai berikut: Tabel 4.1 Data Distribusi Sampel Pcnelitian Kantor Cabang BPRS AISalaam 1 Kantor Cabang Bogor 2 Kantor Cabang Depok 3 Kantor Cabang Mayestik Total Sumber: Data primer No
Kuesioner dikirim 20 20 20 60
Kuesioner dikcmbalikan 20 17 20 57
Kuesioner yang disebarkan berjumlah 60 buah dan jumlah yang kembali adalah sebanyak 57 buah atau 95%. Jumlah kuesioner yang tidak kembali adalah sebanyak 3 buah atau 5%. Kuesioner yang dapat diolah berjumlah 55 buah atau 91,67% sedangkan yang tidak dapat diolah karena tidak diisi secara lengkap berjumlah 2 buah atau 3,33%. Data sampel ini dapat dilihat dalam tabel 4.2.
Tabel 4.2 Data Sampel Penelitian
No
Keterane:an Total kuesioner yang disebar Total kuesioner yang tidak kembali 3 Total kuesioner vang tidak dapat diolah 4 Total kuesioner yang dapat diolah Sumber: Data Primer yang diolah
Jumlah 60 3 2 55
1 2
Persentase 100% 5% 3,33% 91,67%
3. Karakteristik Responden Dalam deskripsi data ini, peneliti menyaj ikan identitas responden yaitu manajer tingkat menengah dan staf pada tiga kantor cabang BPRS yang terletak di Depok, Bogar, dan Mayestik Tabel 4.3 DeskriptifResponden Deskriptif Jumlah Sampel Jenis Kelamin Umur
Posisi Terakhir
Pendidikan Terakhir
Keterangan Laki-laki Perempuan 20-25 26-35 Kepala Cabang Supervisor Kabag Operasional Account Officer Customer Service Officer Teller Marketing Back Office Administrasi D3 s1 S2 S3
I
Frekuensi 55 34 21 29 26 1 7 1 24 6 5 4 3 4 7 48 0 0
Persentasi 100% 61,81% 38,19% 52,72% 47,28% 1,82% 12,72% 1,82% 43,64% 10,9% 9,09% 7,27% 5,45% 7,27% 12,73% 87,27% 0% 0%
Tabel 4.3 (Ianjntan) Keterangan 1-3 tahun Lebih dari 3 tahun Sumber: Data pnmer yang d1olah Deskriptif Lama Bekerja
Frekuensi 34 II
Persentasi 61,82% 20%
B. Hasil Uji Instrumen Penelitian
1. Hasil Uji Statistik Deskriptif Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini yang meliputi total quality management, sistem reward, budaya organisasi, dan kinerja manajerial akan diuji secara statistik deskriptif seperti yang terlihat dalam tabel 4.4
Tabel 4.4 Hasil Uji Statistik Deskriptif Descriptive Statistics Std. N
Minimu1u Maximum
Sum
Mean Deviation
Total Quality management
55
99
153
7241
131.65
13.384
Sistem Reward
55
22
45
1884
34.25
4.668
Budaya Organisasi
55
32
54
2311
42.02
4.548
Kinerja Manajerial
55
29
45
2013
36.60
3.804
Valid N (listwisc)
55
Sumber: Data pnmer yang d10lah Berdasarkan tabel 4.4 diatas bahwa pada variabel TQM, minimum jawaban responden sebesar 99 dan maksimum sebesar 153 dengan ratarata total jawaban responden sebesar 131,65 dengan standar deviasi sebesar 13,38. Pada variabel sistem reward, minimum jawaban responden sebesar 22 dan maksimum sebesar 45 dengan rata-rata total jawaban responden sebesar 34,25 dengan standar deviasi sebesar 4,67. Variabel
budaya organisasi memiliki minimum jawaban responden sebesar 32 dan maksimum sebesar 54 dengan rata-rata total jawaban responden sebesar 42,02 dengan standar deviasi sebesar 4,55. Sedangkan pada variabel kinerja manajerial minimun jawaban responden sebesar 29 dan maksimum sebesar 4 5 dengan rata-rata jawaban responden sebesar 36,6 dan standar deviasi jawaban reponden sebesar 3,8. 2. Hasil Uji Kualitas Data a. Hasil Uji Validitas Uji validitas diigunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan dalam kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang diukur pada kuesioner tersebut. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan Pearson Correlation, pedoman suatu model dikatakan valid jika tingkat
signifikansinya dibawah 0,05 maka butir pertanyaan tersebut dapat dikatakan valid. Tabel berikut menunjukan hasil uji validitas dari empat variabel dengan 55 sampel responden. Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Total Quality JIJanagement Butir Pertanyaan Pertanvaan I Pertanvaan 2 Pertanyaan 3 Pertanvaan 4 Pertanvaan 5 Pertanyaan 6 Pertanvaan 7 Pertanyaan &
Pearson Correlation 0,7ll ** 0,779** 0,425** 0,691 ** 0,556** 0,653** 0,483** 0,674**
Sig (2-tailed) 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Tabel 4.5 (Lanjutan) Butir Pertanyaan Pearson Correlation Pertanyaan 9 0,725** Pertanyaan 10 0,726** Pertanyaan 11 0,617** Pertanyaan 12 0,603** Pertanyaan 13 0,539** Pertanyaan 14 0,421** Pertanyaan 15 0,523** Pertanyaan 16 0,372** Pertanyaan 17 0,418** Pertanyaan 18 0,599** Pertanyaan 19 0,642** Pertanyaan 20 0,529** Pertanyaan 21 0,425** Pertanyaan 22 0,549** Pertanyaan 23 0,574** Pertanyaan 24 0,750** Pertanyaan 25 0,564** 0,411** Pertanyaan 26 Pertanyaan 2 7 0,289* Pertanyaan 28 0,591** 0,526** Pertanyaan 29 Pertanyaan 30 0,651 ** 0,635** Pertanyaan 31 0,457** Pertanyaan 32 0,381 ** Pertanvaan 33 0,638** Pertanyaan 34 Sumber: Data primer yang diolah
Sig (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,005 0,001 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,032 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,004 0,000
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Tabet 4.5 menunjukkan variabel total quality management mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05.
Tabet 4.6 Hasil Uji Validitas Sistem Reward Butir Pertanyaan Pertanyaan 1 Pertanyaan 2 Pertanyaan 3 Pertanyaan 4
Pearson Correlation 0,325* 0,574** 0,652** 0,755**
Sig (2-tailed) 0,015 0,000 0,000 0,000
Keterangan Valid Valid Valid Valid
Tabel 4.6 (Lanjntan)
Butir Pertanyaan Pertanyaan 5 Pertanyaan 6 Pertanyaan 7 Pertanyaan 8 Pertanvaan 9 Pertanyaan 10
Pearson Correlation Sig (2-tailed) 0,599** 0,000 0,756** 0,000 0,490** 0,000 0,697** 0,000 0,557** 0,000 0,080 0,563 Sumber: Data pnmer yang dtolah
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid
Tabel 4.6 menunjukkan variabel sistem reward mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05, terkecuali satu pertanyaan dari variabel sistem reward yaitu SRI 0 yang dinyatakan tidak valid karena memiliki nilai signifikansi diatas 0,05, sehingga hams dikeluarkan dan tidak diikutsertakan dalam pengujian data selanjutnya. Adapun basil pertanyaan yang tidak valid kemungkinan disebabkan oleh kesibukan responden dan waktu. Pengujian dilakukan kembali berdasarkan pertanyaan SR I 0 yang sudah dikeluarkan. Hasil pengujian berdasarkan pertanyaan yang sudah dikduarkan yaitu SR I 0 dapat dilihat pada tabel 4. 7. Tabel 4.7 Hasil Uji Validitas Setelab SRIO dikeluarkan
Butir Pertanyaan Pearson Correlation 0,357** Pertanyaan I 0,557** Pertanyaan 2 0,678** Pertanyaan 3 0, 749** Pertanyaan 4 0,605** Pertanvaan 5 0,777** Pertanyaan 6 Pertanyaan 7 0,460** 0,696** Pertanyaan 8 0,569** Pertanyaan 9 Sumber: Data pnmer yang dtolab
Sig (2-tailed) 0,007 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Tabel 4. 7 menunjukkan variabel sistem reward mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05. Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi Butir Pertanyaan Pearson Correlation Pertanyaan 1 0,265 Pertanyaan 2 0,280* Pertanyaan 3 0,222 Pertanyaan 4 0,230 Pertanyaan 5 0,513** Pertanyaan 6 0,399** Pertanyaan 7 0,275* Pertanyaan 8 0,391 ** Pertanyaan 9 0,605** 0,353** Pertanyaan 10 Pertanyaan 11 0,410** Pertanyaan 12 0,279* Pertanyaan 13 0,447** Pertanyaan 14 0,365** 0,418** Pertanyaan 15 0,344* Pertanyaan 16 Sumber: Data primer yang diolah
Sig (2-tailed) 0,051 0,039 0,103 0,091 0,000 0,003 0,042 0,003 0,000 0,008 0,002 0,039 0,001 0,006 0,001 0,010
Keterangan TidakValid Valid Tidak Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Tabel 4.8 menunjukkan variabel budaya organisasi mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05, terkecuali tiga pertanyaan dari variabel budaya organisasi yaitu BO 1, BO 3, dan BO 4 yang dinyatakan tidak valid karena memiliki nilai signifikansi diatas 0,05, sehingga harus dikeluarkan dan tidak diikutsertakan dalam pengujian data selanjutnya. Adapun basil pertanyaan yang tidak valid kemungkinan disebabkan oleh kesibukan responden dan waktu. Pengujian dilakukan kembali berdasarkan pertanyaan BO I, BO 3, dan BO 4 yang sudah dikeluarkan. Hasil pengujian berdasarkan
pertanyaan yang sudah dikeluarkan yaitu BO 1, BO 3, dan BO 4 dapat dilihat pada label 4.9. Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Setelah BOJ, B03, dan B04 dikeluarkan Butir Pertanyaan Pearson Correlation Pertanyaan 2 0,215 Pertanvaan 5 0,462** Pertanyaan 6 0,35 l ** Pertanyaan 7 0,341 * 0,370** Pertanyaan 8 0,625** Pertanyaan 9 0,390** Pertanvaan l 0 0,438** Pertanyaan 11 0,374** Pertanvaan 12 Pertanyaan 13 0,416** Pertanyaan 14 0,481 ** Pertanyaan 15 0,500** 0,419** Pertanyaan 16 Sumber: Data primer yang diolah
Sig (2-tailed) 0,116 0,000 0,009 0,011 0,005 0,000 0,003 0,001 0,005 0,002 0,000 0,000 0,001
Keterangan Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Tabel 4.9 menunjukkan variabel sistem reward mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05, terkecuali satu pertanyaan dari variabel budaya organisasi yaitu BO 2 yang dinyatakan tidak valid karena memiliki nilai signifikansi diatas 0,05, sehingga harus dikeluarkan dan tidak diikutsertakan dalam pengujian data selanjutnya. Adapun hasil pertanyaan yang tidak valid kemungkinan disebabkan oleh kesibukan responden dan waktu. Pengujian dilakukan kembali berdasarkan pertanyaan BO 2 yang sudah dikeluarkan. Hasil pengujian berdasarkan pertanyaan yang sudah dikeluarkan yaitu BO 2 dapat dilihat pada tabel 4. I 0.
Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Setelah B02 dikeluarkan Pearson Correlation Butir Pertanvaan 0,469** Pertanyaan 5 Pertanyaan 6 0,437** 0,365** Pertanyaan 7 0,339* Pertanyaan 8 0,632** Pe1tanyaan 9 0,424** Pertanyaan I 0 0,473** Pertanyaan 11 0,380** Pertanyaan 12 0,358** Pertanyaan 13 Pertanyaan 14 0,489** 0,484** Pertanyaan 15 Pertanyaan 16 0,460** Sumber: Data primer yang diotah
Sig (2-tailed) 0,000 0,001 0,006 0,011 0,000 0,001 0,000 0,004 0,007 0,000 0,000 0,000
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Tabet 4.10 menunjukkan variabet budaya organisasi mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nitai signifikansi tebih kecil dari 0,05. Tabet 4.11 Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial Butir Pertanyaan Pearsoon Correlation 0,665** Pertanyaan I 0,673** Pertanyaan 2 0,826** Pertanyaan 3 0,646** Pertanyaan 4 0,712** Pertanyaan 5 0,742** Pertanyaan 6 0,671 ** Pertanyaan 7 0,571 ** Pertanyaan 8 0,590** Pertanyaan 9 Sumber: Data primer yang diolah
Sig (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Tabel 4.11 menunjukkan variabet kine1ja manajeriat mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05.
b. Hasil Uji Reliabilitas Uji reliabilitas ini dilakukan untuk menilai konsistensinya dari instrument penelitian,
instrument dikatakan
reliabel jika nilai
cronbach 's alpha diatas 0,6. Tabel 4.12 Hasil Uji Reliabilitas Total Quality Management Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Based on Cronbach's
Standardized
Alpha
ItenlS .934
N ofltems .935
34
Sumber: Data primer yang diolah Tabel 4.12 menunjukkan nilai croanbach's alpha atas variabel total
quality management sebesar 0,934 sehingga dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini reliabel k:arena mempunyai nilai
cronbach 's alpha lebih besar dari 0,6.
Tabel 4.13 Hasil Uji Reliabilitas Sistem Reward Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Based on Cronbach s
Standardized
Alpha
Items
1
.784
N ofltems .788
Sumber: Data primer yang diolah
9
Tabel 4.13 menunjukkan nilai cronbach 's alpha atas variabel sistem reward sebesar 0, 784 sehingga dapat disimpulkan bahwa pernyataan
dalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai cronbach 's alpha lebih besar dari 0,6. Tabet 4.14 Hasil Uji Reliabilitas Budaya Organisasi Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Based on Cronbach's
Standardized
Alpha
Items
.
N oflterns
.643
.600
12
Sumber: Data primer yang diolah Tabel 4.14 menunjukkan nilai cronbach 's alpha atas variabel budaya organisasi
sebesar
0,600
sehingga dapat
disimpulkan
bahwa
pernyataan dalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai cronbach 's alpha lebih besar dari 0,6.
Tabet 4.15 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Manajerial Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Based on Cronbach's
Standardized
Alpha
Items .845
N of Items .854
Sumber: Data primer yang diolah
9
Ta be I 4. IS menunjukkan ni lai cronbach 's alpha alas variabel kine1ja manajerial
sebesar
0,845
sehingga
clapat clisimpulkan
bahwa
pcrnyataan clalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai cronbach 's alpha lebih besar clari 0,6.
Hal ini menunjukkan bahwa setiap item pernyataan yang cligunakan akan mampu memperoleh data yang konsisten yang berarti bila pernyataan itu diajukan kembali akan diperoleh jawaban yang relatif sama clengan jawaban sebelumnya. 3. Hasil Uji Asurnsi Klasik
a. Hasil Uji Multikolonieritas Pengujian multikolonieritas clilakukan untuk menguji apakah pacla model regresi clitcmukan aclanya korclasi anl:ar variabel independen. Untuk mendeteksi adanya problem rnultiko, maka dapat dilakukan clengan mclihat nilai Tolerance clan Variance Inflation Factor (VIF) scrta besaran korelasi antar variabel indepenclen. Tabel 4.16 Hasil Uji Multikolonieritas Total Qu11/i(J1 Management, Sistem Reward dan Kinerja Manajerial Cocfficientsa
Unstandardized Coefficients Model
13
I (Conslonl)
10.'140
3.939
TTQM
.134
.034
TSR
.250
.097
Standardized Coefficients
Std. Error
a. Dependerll Vannb!e: TKM
Surnber: Data primer yang diolah
Beta
Collinearity Statistics T
Sig.
Tolerance
VIF
2.650
.Oil
.470
3.956
.000
.728
1.374
.307
2.587
.013
.728
1.374
Pada tabel
'1.16
mcnunjukkan
bahwa masing-masing variabel
n1e1npuny'ii nilai 10/erance 1nendekati angka 1 dan nilai variance inflation ji:tctor (VIF) disekitar angka l. Dimana total quality manageinenl dan sistern reward mempunyai nilai tolerance 0,728,
0,728 clan rnempunyai nilni VIF 1,374 clan 1,374. Dengan demikian, clapat disimpulkan bahwa persamaan regresi tidak terdapat problem multiko. Tabcl 4.17 Hasil Uji Multikolonieritas Total Quality ;lfanagement, Sistem Reward, Budaya Organisasi, dan Kinerja Manajcrial Coefficients"
Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients Model
B
Std. Error
I (Constant)
7.237
4.312
TTQM
.121
.035
TSR
.242
.094
.145
.092
Absxl - ;-.J
-1.344
.676
1\bsx2_x3
.292
.493
TBO
Collinearity Statistics
--
Beta
t
Sig. Tolerance
1.679
.100
.425
3.430
.001
.610
1.638
.297
2.587
.013
.708
1.412
.173
1.578
.121
.780
1.282
-.219 -1.987
.052
.771
1.297
.556
.785
1.274
.065
.592
a. Dependenl Vanab!e: TKM
Sumber: Data primer yang diolah Pada tabel
4.17
menunj ukkan
bahwa masing-masing variabel
mempunyai nilai tolerance mendekati angka I clan nilai variance inflation factor (VIF) clisekitar angka
VJF
I. Dimana total quality
management, sistern reward, buclaya organisasi, interaksi Lota! quality 1nanage1nenl dengan budaya organisasi, dan interaksi sistem rev11ard
clengan buclaya organisasi mernpunyai nilai tolerance 0,610, 0,708,
0,780, 0,771, dan 0,785 da11111e111punyai nilai VIF 1,638, 1,412, 1,282, 1,297 clan
1,274. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa
persamaan regresi tidak terclapat problem multiko. b. Hasil Uji Normalitas Pengujian norma\itas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi, variabel dependen clan variabel independen atau keduanya inempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang baik adalah distribusi data normal atau menclclrnti normal.
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: TKM
Observed Cun1 Prob
Sumber: Data primer yang diolah Gambar 4.2 llasil Uji Normalitas Mcnggunakan Grafik P-Plot Total Quality !Vfanagement, Sistem Reward dan Kincrja Manajerial
Dari gambar '1.2 diatas dapat dilihat bahwa titik-titik menyebar
disekitar garis diagonal dan n1engikuti arah garis djagonal.
I~Ial
ini
rnenunjukan bahwa data pada penelitian ini terdistribusi secara normal dan model regresi tersebut layak dipakai untuk memprediksi variabel dependen yaitu kineija rnanajerial berdasarkan masukan variabel inclependen yaitu TQM dan sistem reward
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Tl\M
06
02
Observed Cum Prob
Sumber: Data Primer yang diolah
Gambar 4.3 Ilasil Uji Normalitas Mcnggunakan Grafik P-Plot Total Qu11/ity Management, Sistem Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja Manajcrial
Dari gambar 4.3 cliatas clapat clilihat bahwa titik-titik menyebar disekitar garis diagonal dan n1engikuti arah garis diagonal. I-Ial ini
menunjukan bahwa data pada penclitian ini terdistribusi secara normal clan model regresi tersebut layak clipakai untuk memprediksi variabel depenclen yaitu kinerja rnanajerial berclasarkan rnasukan variabel independen yaitu Iola/ quality managemenl, sistem rewarcl, organisasi.
budaya
internksi rorcil quality managemenl dengan budaya
organisasi dan interaksi siste1n re1vard dengan budaya organisasi. c. 1-lasil Uji 1-!eteroskeclastisitas Pengujian heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi, terjadi ketidaksamaan varians dari residual dari satu pengan1atan ke penga1natan yang lain. Jika varians clari residual dari suatu pengan1atan ke pengan1atan yang lain tetap, 111aka clisebut homoskedastis itas.
Scntterp!ot
Dependent Variable: TKf·•I
0
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Oo
" 0
0
0 0
0 0 0
0
'"
0
Q
Oo
Oo~
'"o'
0
0
Oo 0
0
°00 0
0
,3
,,
,,
D
2
Regression Standardized Predicted Value
Sumber: Data primer yang diolah Gambar 4.4 Hasil Uji Heteroskedastisitas Total Qu11/ily M{Jll{Jgement, Sistcm Rew{J}·d dan Kinerja Manajerial
Dari gambar 4.4 cliatas menunjukan ticlak aclanya heteroskeclastisitas karena titik-titik menyebar secara acak cliatas dan dibawah angka 0 pada sum bu Y sehingga tidak rnembentuk suatu pola tertentu. Dengan clemikian model regresi ini layak cligunakan clalam penelitian.
Scatterplot
Dependent Variable: Tl\M
n
~
0
"·;;; &
•
"
0
2
u
N
·;:;
c
•
3
Ul
D
oo
0
0
"O
0 l)
0
Q
0
0
0
00
'b
u 0
00
0
Q) O~b OJ 0 0
0
o~
0
0
co
0 0
0
0
0 0
' - - - - -----r--·----,---~---~-----~--~~'-' -I
0
3
Regression StandJ.rdized Predicted Value
Sumber: Dara primer yang cliolah. Gambar 4.5 Hasil Uji Heteroskedastisitas Total Quality Management, Sistem Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja Manajerial
Dari gambar 4.5 diatas menunjukan ticlak aclanya heteroskedastisitas karena titik-titik rnenyebar secara acak diatas clan clibawah angka 0 pacla surnbu Y sehingga ticlak rnembentuk suatu pola tertentu. Dengan demikian model regresi ini lnyak digunakan clalam penelitian.
4. Hasil Uji Hipotesis Pengujian hipotesis clalam penelitian ini clengan menggunakan model analisis regresl berganda (nnt!tiple regression anal.ysis) dan regresi dengan variabel moderating menggunakan alat uji nilai selisih mutlak, yaitu: a. 1-lasil Uji Kocftsien Deterrninasi Uji Koefisien cleterminasi digunakan untuk mengetahui seberapa besar kemampurn1
variabel clepenclen clapat dijelaskan oleh
variabel
indepcnden. Tabcl 4.18 Hasil Uji Koefisien Determinasi Total Quality Management, Sistem Reward dan Kinerja Manajcrial iVJodcl Sununary
R
Model
.683a
I
Acljusted R
Std. Error of the
Square
Estimate
R Square .466
.-145
2.833
a. Predictors: (Consrnnt), TSR, ITQf\11
Sumber: Data primer yang diolah Berdasarkan tabel 4.18 diatas diperoleh nilai R sebesar 0,683. Hal ini menunjukan bahwa hubungnn variabel independen terhaclap variabel dependen iidalah kuat clan angka adjusted R square sebesar 44,5%, hal ini berarti kinerja manajerial dapat clijelaskan oleh variabel TQM dan sistem re1rnrd, seclangkan sisanya sebesar (100% - 44,5%)
=
55,5%
clijelaskan oleh faktor-faktor lain yang ticlak climasukan dalam model penelitian
1111
seperti partisipasi anggaran,
motivasi, ko1nitmen
organisasi, sistem pengukuran kinetja clan lain-lain.
Tabel 4.19 Hasil Oji Koefisicn Detcnninasi Tolci/ Q1111/ity /vfa11ageme11t, Sistcm Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja Manajerial J\1odel Sun11nary
Model I
R
.736n
r\djusted R
Std. Error of the
Square
Estilnate
R Square
.541
.495
2.704
a. Predictors: (Constant), Absx2_x3, TfQM, TBO, Absxl_x3, TSR
Sum ber: Data primer yang diolah Berdasarkan tabel 4.19 cliatas diperoleh nilai R sebesar 0, 736. Hal ini menunjukan bahwa hubungan variabel inclependen terhaclap variabel clependen aclalah kuat dan angka adjusted R square sebesar 49,5%, ha! ini berarti ki11e1ja manajerial dapat clijelaskan oleh variabel TQM, sistem re1rnrd, budaya organisasi, interaksi TQM dengan budaya organisasi. dan interaksi sistem reward dengan budaya organisasi, sedangkan sisanya sebesar (l 00% - 49,5%)
= 50,5%
dijelaskan oleh
faktor-faktor lain yang tidak dimasukan clalam model penelitian ini. b. Hasil Uji Statistik F Hasil uji statistik F digunakan untuk menguji hipotesis secara keseluruhan atau simultan variabel independen apakah acla atau tidaknya pcngaruh linear dalam hipotesis terhaclap variabel clependen.
Tabel 4.20 !Iasil Uji Statistik F Total Quality Ma11age111ent, Sistem Reward dan Kinerja lVJanajerial ANOVA"
Su1n of Squares
Model I
Of
l\'Iean Square
Regression
363.970
2
Re:-.idual
4 I 7.230
52
Total
781.200
54
F
I 81.985 22.681
Sig. .000'
8.024
a. Predictors: (Constant). TTQM. TSR b. Dependent Variable: TKrvl
Surnber: Data primer yang cliolah Hipotesis I: Pengaruh im plementasi TQM dan sistem reward terhadap kinerja manajerial Dalarn tabcl 4.20 anova c/i atas diperoleh hasil nilai F clihitung sebesar 22,681 dengan tingkat signifikansinya 0,000 karena nilai 0,000 jauh
lebih keeil rlnri 0.05 rnaka model regresi ini dapat dipakai untuk memprediksi kine1ja manajerial atau dapat dikatakan bahwa variabel TQIVI clan siste1n reward secara bersmna-sama berpengaruh signifikan terhac/ap pen ingkatan kinerja manajerial, clengan demikian dapat disimpulknn H,,, c/iterima.
Tabcl 4.21 !Iasil Uji Statistik F , 1'otal Quality llia11agen1e11t, Sisten1 ReJvar1!, Budaya Organisasi dan Kincrja Manajerial ANOV;\b
Sun1 of Squares
Model I
df
lvlean Square
•422.952
5
84.590
Residual
358.248
49
7.311
Total
781.200
54
Regressi\1n
F
Sig.
11.570 .000"
a. Predictors: (Constant). Absx2_x3. TTQM, TBO, Absxl_.x3, TSR b. Dependent Variable: TKtvl
Sumber: Data primer yang diolah Dalam tabel •l.21 anova cli atas cliperolch basil nilai F dihitung sebesar 11,570 dengan tingkat signifikansinya 0,000 karcna nilai 0,000 jauh
lcbih kecil dari 0,05 maka model regresi ini dapat dipakai untuk memprecliksi ki11e1ja manajerial atau dapat dikatakan bahwa variabel TQM, sistem reward, budaya organisasi, intcraksi TQM dengan
buclaya organisasi, dan interaksi sistem reward dengan budaya organisasi secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kine1ja n1anajerial. c. Hasil Uji Statistik t Hasil uji statistik t dapat dilihat pacla tabel 4.22 dan 4.23. Jika nilai probabilitas
l
lebih kecil clari 0,05 nrnka H, diterima clan menolak H0,
sedangkan jika nilai probabilitas t Jebih besar dari 0,05 maka Ho diterima dun rnenolak H,.
Tabel 4.22 IIasil Uji Statistik t Total Quality Ma11age111e11t, Sistem Reward dan Kiuerja i\Ianajcrial Cocfficicntsn
Unstandardized Coefficients lvlodel
Standardized Coefficients
Std. Error
B
Beta
t
Sig.
10.440
3.939
2.650
TTQlvl
.134
.034
.470 3.956
.000
TSR
.250
.097
.307 2.587
.013
I (Constant)
.Oil
a. Dependent Vririnble: TKfvl
Sumber: Data primer yang diolah Berdasarkan tabel 4.22, variabel total quality management dan sistem reward masing-masing mempunyai tingkat signifikansi sebesar 0,000
clan 0,013 sehingga dapat dikatakan bahwa total quality management clan sistem rem1rd secara individual berpengaruh signifikan terhadap kinerja
n1~1najerial
karena tingkat signifikansi yang clin1iliki variabel
iota/ quali1y 111wwgemen1 clan sistem reward Jebih kecil clari 0,05.
Berdasarkan label 4.22, maka cliperoleh persamaan regresi sebagai berikut:
Y = 10,440 + 0,134X 1 +
~50X 2 + e
l
J'ada persamaan regresi di atas clapat diartikan bahwa nilai konstanta sebesar I 0,440, menunjukan jika variabel independen dianggap tiduk acla n1aka peningkatan kinetja 1nanajerial bernilai I 0,440.
Koetisien regres1 untuk variabel TQ!vl sebesar 0,134,
menunjukan baltwa setiap adanya perubahan I satuan tingkat TQ!vl maka dapar 111enambah peningkatan kinerja manajerial sebesar 0,134.
Koefisien regresi pada variabel sistem rell'ard sebesar 0,250, ha! ini berarli j ika variabel sistem reward bertambah 1 satuan maka variabel kinerja rnanajerial akan bertambah sebesar 0,250. Tabel 4.23 !Iasil Uji Statistik t Total Quality 1Vfanage111e11t, Sistem Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja !Vfanajerial Coefl1cients11 Unst<:1ndardized Coefficients
Model l
B
Standardized
Coefficients
StcL Error
Beta
Sig.
t
1.679
.JOO
.425
3.430
.001
.094
.297
2.587
.013
.145
.092
.173
1.578
.121
Abs., I- .\.3
-1.34•1
.676
-.219
-1.987
.052
,\'.J
.292
.493
.065
.592
.556
7.237
4.312
TTQM
.121
.035
TSR
.242
TBO
(Constant)
;\bS:\~
-
a. Dependent Variable: Tl(!vl
Sumber: Data primer yang diolah Hipotesis 2: Pengaruh implcmcntasi total quality management dan sistem remml terhadap kincrja manajerial dengan
bnclaya
organisasi sebagai variabel 1noderating
Berclasarkan tabel 4.23, variabel total quality management, sistem reward, buclaya organisasi, interaksi TQM dengan budaya organisasi,
clan interaksi sistem reward clengan budaya organisasi masing-masing mempunyai lingkat signitlkansi sebesar 0,001, 0,013, 0, 121, 0,052, clan 0,556. Variabel Iola/ quality managemenl clan sistem reward seeara individual bcrpcngaruh secara signitlkan tcrhadap kinerja manajerial karena tingkat signitikansi yang climiliki variabel total quality
j
',
rnanagemen/ clan sistem reward Jebih kecil dari 0,05. Variabel budaya
organisasi ticlak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial karena tingkat signifikansinya Jebih besar dari 0,05 yaitu 0, J21. Variabel moderating Absxl_x3 clan Absx2_x3 ternyata tidak signifikan yaitu dengan probabilitas signifikansi masing-masing di atas 0,05 yaitu 0,052 clan 0,556. Temuan ini menunjukan bahwa variabel buclaya organ isasi bukan variabel moderating terhadap hubungan implementasi TQM clan sistem reward terhadap kine1ja manajerial. Hasil yang tidak signifikan ini juga mcnunjukan bahwa budaya organisasi 1iclak clapat memperkuat atau memperlemah hubungan antara implementasi TQM clan sistem reward terhadap kine1ja manajerial, clengan demikian dapat disimpulkan H,2 ditolak clan H02 diterima. Berclasarkan tabel 4.23, maim diperoleh persamaan regresi sebagai berikut y
= 7,237 + o,121x,
+ 0,242X2 + 0,145XJ - 1,344[X1- XJ] + 0,292[X2-X3 J + c
Pacla persarnaan regresi cliatas clapat cliartilrnn bahwa nilai konstanta sebesar 7,237, rnenunjukan jika variabel independen dianggap ticlak acla rnaka peningkatan kine1ja rnanajerial bernilai 7,237.
Kuellsicn
regresi
untuk variabel TQM sebesar 0, 121,
rnenunjukan bahwa setiap aclanya perubahan I satuan tingkat TQM rnaka clapat menarnbah peningkatan kinetja manajerial sebesar 0, 121.
Koefisien 1-egresi pada vnriabel sistcm reward sebesar 0,242, ha! ini berarti jika variabel sistcm re1rnrd bertambah l satuan maka variabel kine1ja manajerial akan bertambah sebesar 0,242.
C. Pembahasan
I. Pengaruh implcrnentasi total quality 1nanagement dan sistem reward terhaclap kinerja rnanajerial. Hasil uji ilipotesis menunjukkan bahwa implementasi TQM dan sistem reward berpengaruh signifikan terhaclap kincrja manajerial. Dengan clemikian, semakin tinggi tingkat implementasi TQM clan pemberian re11 1arcl kepada
karya\van n1aka kinerja 1nanajerial akan se1nakin tinggi. Ini
disebabknn kmena irnplementasi TQM mensyaratkan pcnyebaran visi, misi yang jebs, kebijakan kualitas mclalui komunilrnsi olch manajemen puncak, kepcmimpinan manajcmen yang kuat, penghargaan terhadap karyawan yallg menclukung kebijakan kualitas perusahaan cliclukung clengan pendidilrnn clan pelatihan (Saleh, 2005:5). Mulyadi clan Jhony ( 1999) dalam Ramadhani (2008: 13) menyatakan bahwa sistem reward
meningkatkan n10tivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga n1ernbantu karya\van 1nengalokasikan \Vaktu dan usaha karya\van. Relvard
berbasis kinerja menclorong karyawan clapat rnengubah keeenderungan semangat untuk memenuhi kepentingan sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan organisasi. Hasil uji hipotesis ini konsisten dengan penelitian yang clilakukan oleh Kurnianingsih (2000) clan Listianingsih dan
Marcliyah (2005), tetapi tidak konsisten dcngan penelitian yang dilakukan olch Narsa clan Yuniawati (2003) clan Ramadhani (2008). 2. Pengaruh implernentasi
1010/
quality monagement clan sistem reward
terhadap kinerja manajcrial dengan budaya organisasi sebagai variabel 1noderating.
Hasil uji hipotesis mcnunjukkan bahwa budaya organisasi bukan variabel moderating pada hubungan implementasi TQM clan sistem reward terhadap kinerja manajerial. Hasil pengujian tersebut juga didukung oleh pengaruh budaya organisasi yang secara parsial ticlak berpengaruh
signillkan terhadap lcinerja manajerial. Hal
ini bisa
clikarenakan lemahnya implementasi budaya orga111sas1 sebab proses pembentukan buclaya organisasi memerlukan waktu yang lama. Perubahan dalan1 buclaya organisasi 1nensyaratkan kon1unikasi, kepuasan ke1ja yang
meningkat di semua level, partisipasi semua pihak, proses sosialisasi budaya organisasi kepada seluruh karyawan dan intervensi manajer untuk komitmen
n1enjalankan
budaya organisasi (Kreitner clan Kinicki,
2005:91). Selain itu, rnenurut Hughes et. al (1999) clalam Koesmono
(2005: 164)
k~gagalan
budaya organisasi juga bisa disebabkan oleh
kurangnya rnotivasi clan kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian ini konsisten clengan penelitian yang clilakukan oleh Rad (2006) tetapi tidak konsisten dengan lrnsil penclitian yang clilakukan oleh Joiner (2007).
BABY
PENUTUP
A. Kesimpulan Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh implementasi Iota/ qualify managemenl dan sistem reward terhadap kinerja manajerial
dengan buclaya organisasi sebagai variabel moderating. Sampel penelitian ini beijumlah 55 orang rnanajer tingkat menengah clan staf pada kantor cabang Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam yang tersebar di Depok, Bogar clan Mayestik. Berdasarkan pada data yang telah dikumpulkan dan pengujian yang tel ah dilakukan terhadap perrnasalahan dengan menggunalrnn model regresi berganda clan regresi variabel moderating uji nilai selisih mullak, maka dapat cl iambi! kesimpulan sebagai berikut: I. Hasil
uji
regresi
menemulrnn
bahwa
implementasi
lo/al quality
111anage111e111 clan sistern reward berpengaruh signifikan terhadap kinerja
manajerial. Pengaruh secara bersama-sarna implementasi TQM clan sistem reward terhadap kineija rnanajerial pada penelitian ini konsisten dengan penelitian yang clilakukan oleh Kurnianingsih (2000), Listianingsih dan Marcliyah (2005), clan Ramadhani (2008) tetapi ticlak konsisten clengan penelitian yang clilakukan oleh Narsa clan Yuniawati (2003).
2, Hasil uji regresi juga menemukan bahwa budaya organisasi tidak menjadi variabel moderating pada pengaruh implernentasi TQM dan sistem reward terhadap kine1:ja 111anajeriaL Hasil penelitian ini konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh Rad (2006) tetapi tidak konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh Joiner (2007).
Il, Implilrnsi clan Keterbatasan 1. Im plilrnsi
a, Bagi rnanajemen BPRS Al Salaam, diharapkan dengan kine1ja n1anajerial yang baik n1a1npu 1neningkatkan daya saingnya dan n1e1nenangkan ko1npetisi di pasar nasional. J(ine1ja 111anajerial yang
baik akan mendorong seluruh level rnanajernen untuk rnemberikan kepuasan clan nilai tarnbah kepada nasabahnya sehingga akan meningkatkan loyalitas nasabah clan selanjutnya aknn meningkatkan aset perusahaan, Selain itu, budaya organisasi yang tidak berpengaruh signifikan terhaclap kinerja manajerial dan mempunyai interaksi negatif pada pengaruh implementasi TQM terhadap kinerja manajerial akan berimplikasi pada kinerja rnanajemen yang kurang optimal. b. Bagi nasabah, kinerja manajerial yang baik dirasakan dengan meningkatnya nilai kepuasan nasabah.
c. Bagi pemerintah, kinerja manajeria! pada industri BPRS akan mendorong stabilitas kinc1ja perbankan nasional karena operasional perbankan clijalankan oleh Sumber Daya Manusia (SOM) yang tepat. d. Bagi Junia pencliclikan, penelitian ini dapat digunakan untuk menambah referensi basil temuan akaclemik yang berkaitan dengan implementasi total quality management pada lembaga keuangan syariah. 2. Kcterbatasan a. Penggunaan inslrun1en pertanyaan padn variabel buclaya organisasi
yang tidak jelas, schingga beberapa pertanyaan harus dihilangkan karena tidak valid clan clapat mengancam reliabilitas variabel budaya organisasi.
b. Pencarian data yang hanya cliclapat dari persepsi manajer tingkat menengah clan staf melalui kuesioner tanpa melibatkan peneliti lebih dala1n 1nelalui vvfftvancara atau 1nagang n1en1buat saran perbaikan
untuk manajernen tidak rnenclalam. c. Konclisi ternpat penelitian yang seclang melakukan perubahan sistem operasiona I seh ingga sebagian besar sumbcr daya manusianya clifokuskan nntuk bcraclaptasi dengan sistcm baru tersebut. Hal ini membuat peneliti kesulitan memperoleh data yang lebih besar.
C. Saran
Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi manajemen BPRS Al Salaam clan climasa mendatang cliharapkan clapat menyajikan basil penelitian yang berkualitas lagi clengan aclanya beberapa masukan mengenai beberapa ha! cliantaranya: I. Bagi manajemen BPRS Al Salaam, diharapkan memberikan perhatian dan
sumber claya yang dimilikinya untuk mengoptimalkan implementasi buclaya organisasi yang lebih baik. Hal tersebut bisa sebaiknya climulai clengan
kom itmen
bersama
manajemen
puncak untuk melalcukan
perubahan buclaya organisasi yang buruk clan memperlemah basil kine1ja manajemen. Setelah komitmen tersebut clibangun dan dimiliki oleh manajeman puncak selanj utnya adalah melakukan proses sosialisasi budaya organisasi yang dikehendaki oleh 1111mqjemen. Selama proses sosialisasi buclaya organisasi ini berlangsung, manajemen juga cliharapkan memperhatikan motivasi clan kcpuasan ke1ja karyawannya karena syarat kedua agar implementasi buclaya organisasi sukses adalah keterlibatan seluruh level manajemen. 2. Bagi
Pemerintah, diharapkan
memberikan clorongan lebih kepada
perturnbuhan clan perkembangan ekonomi syariah di Indonesia yang telah tcrbukti mcmbantu mcwujuclkan tujuan pembangunan negara clan cita-cita bangsa yang tercantu111 pada undang-unclang dasar 1945.
3. Untuk penelitian rnenclatang, apabila buclaya organisasi dipilih menjadi variabel moderating, pcneliti rnenyarankan agar penelitian berikutnya menggunakan inenjelaskan
instrumen
tt~juan
lain
budaya organisasi agar lebih tepat
penelitian.
4. Untuk penelitian menclatang, clisarankan melakukan penelitian lapangan clengan teijun langsung pada objek penelitian yang clituju melalui praktek keija lapangan agar clapat mengetahui sisten1 re11Jarcl dan budaya organisasi.
langsung implementasi TQM,
DAFTAR PUSTAKA Abdul, Hamiel, "J3uk11 Panduun Penu/isan Skripsi ", Juni, Fakultas Ekonomi clan Ilmu Sosial Universitas Islam Negeri SyarifHiclayatullah, Jakarta, 2007. Agustianto. "Meningkatkan Sdm Perbankan Syariah ", http://bankingsyariah.blogspot.com/200 8/11 /meningkatkan-sdm-banksyari ah.html, cliakses pacla 12 Januari 2009. Ariani, Dorothea Wahyu, " Manojemen Kualitas: Pendekatan Sisi Kualitatij", Cetakan Pertama, PT. Ghalia Indonesia, Jakarta, 2003. Bank Indonesia, "Statistik Perbankan Syariah", www.bi.go.id, cliakses pacla 21 September 2009. BPRS Al Salaam, "Sejarah Perkembangan ", w1vw.bprsalsalaam.com, cliakses pacla 24 Oktober 2009.
_______ , "Laporan Kinerja Keuangan Tahun 2008 ", www.bprsalsalaam.com, diakses pacla 24 Oktober 2009. Departemen Agama RI, "Al-\)ur'an dan Terjemahnya", PT. Syamil Cipta Media, Jakarta, 2005.
Exsa,
"Kendala-Kendala Seputar Perbankan Syariah Di Indonesia", 1-1 ttp ://one.ind oskr i psi. com/j ud ul -skripsi-makal ah-tentang/kenclala-kendalaseputar-perbankan-sY.11riah-cli-incl onesia, cliakses @cla 18 Februari 2009.
Gaspersz, Vincent, "Total Quality Management", Cetakan Keempat, PT. Grameclia Pustaka Utama, Jakarta, 2005. Ghozali, Imam, "Aplikasi Analisis Multivariate dengan program SPSS". BP Undip, Semarang, 2005. Hendrian, ·· Pengaruh Reward System terhadap Ki11e1ja Manajerial dengan Komitmen Organisasi sebagui Voriabel Intervening". Tesis Fakultas Ekonomi Jurusan Universitas Gajah Mada, Yogyakarta, 2005. Akuntansi, Joiner, Therese A, "Total Quality Management and Pe1formance, The Role of Organization Support and Co-H1orker Support", Vol. 24 No. 6, Emerald Group Publishing Limited, International Journal of Quality and Reliability Management, 2007.
Koesmono, H. Teman, ··rengoruh Budaya Organisasi Terhadap lvfotivasi dan Kepuasan
Ke1ja Serta Kinerja Kmymvan pada Sub Sektor IndustriPengolahan Kayu Skala J'vfenengah di Jmva Timur". Vol. 7 No. 2, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Universitas Kristen Petra, 2005. Kreitner, Robert clan Angelo Kinicki. "Perilaku Organisasi-Organizational Behavior", Eclisi 5 Buku I, Salernba Empat, Jakarta, 2005. Kurnianingsih, Retno, "Pengaruh Sistem Pe11gukura11 Kine1jadan Sistem Penghargaan
Terhadap Keefektifcm Penerapan Teknik Total Quality l'vfanagement", Simposium Nasional Akuntansi III, Jakmia, 2000. Listianingsih clan Aida Ainul Marcliya. "Pengaruh Sis/fem Pengukuran Kine1ja, Sistem
Reward, clan Profit Center !erhadap Hubungan Antara Total Quality Management dan Kinerja Manajerial", Simposium Nasional Akuntansi VIII, Surabaya, 2005. Murclijanto clan R.
Andi Sularso, "Pengaruh Penerapan Peran Total Quality lvfanagement Terhadap Kualilas Sumberdaya A1anusia". Vol 6 No. 1, Jurnal Manajemen clan Kewirausahaan, Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Petra, 2004.
Musari,
Khairunisa, ·'TQM pada Perbankan Syariah", khairunnisamusari.blogspot.com/search/label/TQM, diakses pacla 20 Januari 2009.
Narsa, I Macie clan Rani Dwi Yuniati, "Pengaruh Jnteraksi
Antara Total Quality Managemenl Dengan Sis/em Pengukuran Kinerja Dan Sistem Penghargaan Terhadap Kine1ja Monojerial Studi Empiris poda PT. Telkom Divre V Surabaya", Vol 5 No. I, Jurnal Akuntansi clan Keuangan, 2003.
Nasution, M. Nur, "Manajemen lviulu Te1padu (Total Quality lvfanagement) ". Edisi 2, Ghalia Indonesia, Jakarta, 2005 Nur lnclriantoro, Bambang Supomo, "Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi clan lvfanajemen", Eclisi Pertama, BPFE, Yogyakarta, 2002. Othman, Abdul Qowi clan Lynn Owen, "The lvfulti Dimensionality of Carter j\lfodel To
Measure Customer Service Quolity In Islamic Banking Jndust1y: A Study in Kuwait Finance House", Vol 3 No.4, International Journal of Islamic Financial Services. Kuwait, 2005. Mosaclegh, "Tlw Impact of Organizational Culture on 17ie Succesfiil Jmpleme111ation of Total Quality 1Vfanage111ent'', Vol.18 No. 6, The TQM Magazine, Emerald Group Publishing Limited, 2006.
Rael, Ali Mohammad
Rahrnawati, Fitroh, ",,lnalisis Pengaruh Budgermy.goa/ characleristics Dengan Kine1ja Manajerial, Kep11asan Ke1ja, dun Komilmen Organisasi", Shipsi Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Negeri SyarifHidayatullah, Jakarta, 2008. Ramadhani, Arif, "Pengaruh Tora/ Quality lvfanagement dan Sis/em Reward Terhadap Kinerja Manajeriul Dengan Profit Center Sebagai Variabel lvfoderating", Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah, Jakarta, 2008. Rice, Gillian, "Integrating Quality Management, Creativity and Innovation in Islamic Banks", Lariba 8111 Annual International Conference, Pasadena, 200 I. Riyacli, Slamet, "1\1otivasi dan Pelimpahan Wewenang sebagai Variabel 1\1oderating dalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja 1\1anajerial", Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, 2000. Rizka, Aditya, "Pengaruh Portisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kine1ja Manajeria/ Dengun Budaya Organisasi clan Komimen Organisasi Sebagai Variabel lvloderating", Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah, Jakarta, 2008. Saleh, KJ13licl Ahmed, "Qualify in Islamic Banking Sectors A1odel and Framework, Case: Kuwait Finance House-Bahrain". Kuwait Finance House, Bahrain, 2005, Singgih, Santoso, "Buku Lari/um SI'S) Statistik Parametrik", PT. Elex Media Komputindo, Jakarta, 2000. Soedjono, "Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Ki11e1ja Organisasi dan Kepuasan Kerja Kmyawan pado Terminal Penumpang Umum di Surabaya". VoL 7 No. l, Jurnal Manajemen clan Kewirausahaan, Universitas Kristen Petra, 2005, Wahyucli, Danang. "Analisis Hubungan Praktek TQA1, Kinerja Bisnis dan Kepuasan Konsumen Pada Jndustri }vlanufaktur ". The 2 11 d National Conference UKWMS, Surabaya, 2008. Zaidi, Jamal Abbas, "Syari'u Quality Raring". SthAAOIFI Annual Conference Islamic Banking and Finance. 2006
Hal: Permohonan Pengisian Knesioner
Jakarta, November 2009
Kepada Yth. BapaWibn Responde11 Di tempat
Dengan honnat, Sehubungan dengan penyelesaian tugas akhir sebagai mahasiswa Program Strata Satu (SI) Universitas Islam Negeri SyarifHidayatullah Jakarta, saya: Na ma
: Ashbah Pratama
NIM
: 105082002607
Fak/Jur/Smtr : Ekonomi dan Bisnis/Aknntausi/Vlll bennaksud melakukan penelitian ilmiah untuk penynsunan skripsi dengan judul "Analisis l'engaruh Implemcutasi Total Quality Manqge1he11t dan Sistem Reward terbadap Kinerja Manajerial dengan Budaya Organisasi scbagai Variabel Moderating". Untuk itu, saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak/lbn untuk menjadi responden dengan mengisi lembar kuesioner ini secara lengkap dan sebelumnya saya mobon maaf telah menggangu waktu bekerjanya. Data yang diperoleh hanya akan digunakan untuk kepentingan penelitian dan tidak digunakan sebagai penilaian kinerja di tempat Bapak/Ibu bekerja, sehingga kerahasiaannya akan saya jaga sesuai dengan etika penelitian. Informasi yang diperoleh atas partisipasi Bapak/Ibu merupakan fal::tor kunci untuk mengetahui pengaruh implementasi Total Quality Management dan sistem reward terhada!' kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai variabel moderating.
•!• Dimohon untuk membaca setiap pertanyaan secara hati-hati dan menjawab dengan lengkap semua pertanyaan, karena apabila terdapal salah satu nomor yang tidak di isi maka kuesioner dianggap tidak berlaku.
•!• Tidak ada jawaban yang salah atau benar dalam pilihan anda, yang penting meniilih jawaban yang sesuai dengan pendapat anda
Atas kesediaan Bapak/lbu meluangkan waktu untuk mengisi dan menjawab semua pertanyaan dalam eksperimen ini, saya sampaikan terima kasih.
Dosen Pembimbing
Hormat saya, Peneliti
(Amilin SE, AK. MSi)
(Ashbah Pratama)
IDENTITAS RESPONDEN
Nama
0
Jenis Kelarnin
:Q
Umur
: ............ tahun
Laki-laki
Perempuan
Posisi Terakhir Pendidikan Terakhir PengalamanKerja
0 :0
0
D3
:
< 1 tahun
0
SI
0
Qs3
S2
0
1-3 tahun
>3tahun
1. Variabel Total Quality Management (XI) Total Quality Management (TQM) sebag&i suatu cara meningkatkan performa secara terus rnenerus pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari snatu organisasi dengan rnenggunakan semua surnber daya rnanusia dan modal yang tersedia. Berilah tanda silang (X) pada pemyataan di bawah ini 5esuai dengan penilaian anda, dirnana:
I= Sangat Tidak Setuju (STS)
2=TidakSetuju (TS)
4= Setuju (S)
S= Sangat SetuJu (SS)
No
Keterangan
I
Ditempat saya bekerja, manajemen memiliki visi, misi dan kebijakan kualitas yang jelas
2
Ditempat saya bekerja, manajernen memahami tujuan organisasi, nilai-nilai budaya kerja dan menyebarkannya ke semua level manajemen
3
Manajemen memiliki informasi dan pengetahuan tentang pasar dan persqingannya
4
Memiliki manajemen perbaikan kualitas tim
5
Manajemen memiliki perencanaan memperluas pasar
6
Manajemen mengkomunikasikan dengan tepat dan jelas visi, misi, dan kebijakan kualitas kepada semua level manajemen
7
Manajemen memasukan visi yang islami ke dalam visi petusahaan
8
Manajemen melibatkan semua level karyawan mewujudkan visi, misi dan strategi perusahaan
3= Ragu (R)
STS
TS
R
s
SS
I
i
9
No
l
Di tempat saya bekerja, memiliki budaya kerja yang diyakini dalam melaksanakan pekerjaan oleh semua level manajemen Keterangan
10
Manajer memberikan teladan dalam mewujudkan budaya ke1ja yang diyakini tersebut
11
Manajemen mengetahui kebutuhan dan orientasi nasabah
12
Memberikan solusi terhadap kebutuhan nasabah dengan prinsip-prinsip syariah
13
Manajemen memiliki sistem untuk mengidentifikasi dan mensegmentasi nasabah
14
Semua level manajemen saling meningkatkan nilai tambah keseluruh departemen dalam bank syariah
15
Manajemeu menjalankau operasional perbankan dengan prinsip-prinsip syariah
16
Manajemen meiakukan audit kepatuhan operasi perbankan pada prinsip-prinsip syariah
17
Manajemen memiliki sistem teknolt>gi informasi yang mendnkung kepatuhan operasi bank terhadap prinsip prinsip syariah
18
Tersedia informasi dan pengetahuan untuk nasabah dan klien tentang transaksi dan kontrak yang dilakukan perbankan syariah
19
Kualitas juga diuknr dengan kepatuhan operasional bank pada prinsip syariah
20
Manajemen memiliki dan memelihara sistem manaj1Jmen mutu
21
Manajemen memiliki indikator keberhasilan kinerja
22
Di tempat saya bekerja, manajemen mutu dikomunikasikan keseluruh level manajemen
23
Di tempat saya bekerja, memiliki Customer Care Management System yang bertugas menangani
STS TS
' R
s
SS
!
keluhan, survei, dan &nalisis dam nasabah No
Keterangan
24
Di tempat saya bekerja, manajemen level bawah (karyawan) dilibatkan untuk mengembangkan dan meningkatkan mutu produk dan jasa perbankan
25
Adanya komitmen dan praktek langsung dari manajemen puncak untuk meningkatkan mutu
26
Di tenipat saya bekerja, ada penghargaan untuk
karyawan yang berprestasi melakukan aktivitas pengembangan mutu
27
Di tempat saya bekerja, ada pengawasan dan evaluasi peningkatan mutu ke seluruh level tim
28
Di tempat saya bekerja, memiliki infrastruktur teknologi informasi yang mengakomodir pertumbuhan nasabah dan volume transaksi
39
Di tempat saya bekerja, memiliki layanan seperti mobile banking, sms banking, telephone banking, dan internet banking
30
Di tempat saya bekerja memiliki hardware dan software untuk mendukung infrastruktur dalam rangka menjawab perubahan dalam bisnis
31
Di tempat saya bekerja, lingkungan kerja kondusif untuk bekerja
32
Manajemen melakukan pengukuran dan analisis informasi kontrak atau transaksi dengan nasabah (jumlah kontrak, lama waktu proses kontrak, persentase kontrak yang disetujui dan ditolak) untuk meningkatkan mutu layanan
33
Manajemen menggunakan temuan audit kepatuhan prinsip syariah untuk selanjutnya dilakukan tindakan perbaikan dan pencegahan
34
Di tempat saya bekerja memHiki alat analisis untuk mengukur kepuasan nasabah (kuesioner, survei, wawllllcara, keluhan, dan saran)
STS TS
R
s
SS
2, Variabel Sjstem Reward (X2)
Sistem kompensasi yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah pemberian kompensasi manajer yang terdiri dari pennbayaran tetap saja dan pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja manajer. Berilah tanda silang (X) pada pernyataan di bawah ini sesuai dengan penilaian anda, dimana:
No
Keterangan
1
Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap saja
2
Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah penghargaan keuangan seperti bonus
3
Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah penghargaan non keuangan seperti hadiah
4
Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah penghargaan keuangan dan non keuangan
5
Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah intensif berdasarkan kinerja individual
6
Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah intensifberdasarkan kinerja kelompok
7
Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap dltambah bonus tahunan
8
Perusahaan memberikan kompensasi disesuaikan dengan tingkat dan bidang pendidikan karyawan
9
Besarnya kompensasi yang diberikan perusahaan disesuaikan dengan pekerjaan yang dilaktikan
10
Kompensasi yang diberikan perusahaan lnenuntut saya untuk bekerja lebih produktif
STS
TS
R
s
SS
i
!l 3. Variabel Budaya Organisasi (X3) Budaya organisasi adalah suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggotanya yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Berilah tanda silang (X) pada pernyataan di bawah ini sesuai dengan penilaian anda, dimana:
l= Saogat Tidak Pernab (STP)
2= Tidak Pernah (TP)
4= Sering (S)
5= Sering Sekali (SS)
Pertanyaan
No
I
Menghindari risiko
2
Usaha yang terbatas
3
Monoton dari hari ke hari
4
Kesejahtcraan berasosiasi dengan prestasi
5
Hanya peduli dengan pekerjaan
6
Pengambilan keputusan individual didasarkan kompetensi pekerjaan
7
Berpikir jauh ke depan
8
Berasosiasi dengan pegawai berpendidikan tinggi
9
Transparan dengan pegawai baru I pihak luar
10
Hampir setiap orang merasa nyaman
11
Pengeluaran perlu waktu relatiflama untuk disetujui meskipun penting untuk organisasi
12
Waktu pertemmm selalu on time
13
Hampir tidak ada humor
14
Penekanan pada basil
15
Mengikuti etika bisnis secara praktis
16
Review terha(!ap basil komunikasi
3= Ragu-ragu (R)
STP
TP
R
s SS
l l
,I
4. Variabel Kinerja Manajerial (Y) Kinerja manajerial adalal1 kinerja para individu dalam kegiatan manajerial yaitu perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi, dan representasi. Berilah tanda silang (X) pada pernyataan di bawah ini sesuai dengan penilaian kinerja manajerial anda, dimana:
1= Sangat Tidak Setnju (STS) 4= Setuju (S)
No
1
2= Tidak Setnju (TS)
Keterangan Perencanaan Menentnkan tnjuan, kebijakan dan tindakan pelaksanaan dan penjadwalan kerja, penganggaran, rnerancang prosedur, dan pemrograman
2
Investigasi Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untnk catatan, laporan dan rekening, mengukur basil, dan menentnkan persediaan dan analisis pekerjaan
3
Pengkoordinasian Tukar menukar informasi dengan orang di b&gian organisasi yang Iain untuk mengaitkan dan menyesuaikan program dan memberi tahu orang lain
4
Evaluasi Menilai dan mengulrnr propositl, kinerja yang diamati dan dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan basil, penilaian laporang keuangan, dan pemeriksaan produk
5
Pengawasan Mengarahkan, meminlpin dan mengembangkan bawahan, membinlbing, melatih dan meajelaskan peraturan kerja pada bawaban, memberikan tugas pekerjaan dan menangani keluhan
6
3=Ragu (R)
5= Sangat Setuju (SS)
Pemilihan Staf Mempertahankan angkatan kerja, merekrut, mewawancarai, dan memilih pegawai barn,
STS
TS
R
s
SS
menempatkan, mempromosikan dan memutasi pegawai. No 7
Keterangan Negosiasi Pembelian, penjualan, atau melakukan kontrak untuk barang danjasa, merighubungi pemasok, tawar Qlenawar dengan wakil penjual, tawar menawar secara kelompok
8
Perwakilan Menghadiri pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis, pidato untuk acata kemasyarakatan, pendekatan ke masyarakat, mempromosikan tajuan umum perusahaan
9
Kinerja secara menyeluruh harus terlaksana dengan baik
STS TS
R
s
SS
Daftar Jawaban Resoond ------ ----..-------
.
No 1
TQM1 TQM2 TQM3 TQM4 TQMS TQM6 TQM7 TQM8 TQM9 TQM10 TQM11 TQM12 TQM13 TQM14 TQM15 TQM16 TQM17 TQM18 TQM19 TQM20
4 4
4
2 3
3
4
4 5 5 4 3 4
10
5 5 4 3 4 4 4
11
4
12
15
5 5 3 3
16
3
17
4
5 6 7 8
g
13 14
4
4
4 4 4
4 3 3 3 4 4 4
18
2
19
5
21
4 5 4
22
2
2
23
2 3 4 3 4 4
2
20
24
25 26 27
28
4
3
4 4 4 3
5
30
5 4
4
31
4
4
29
4 4
4
5
4
4
5
4
4
4
4
4
4 4
5 4 3 3 4 4 4 4
5 3 4
4
4
5 4 5 4 4 4
5 4 4 3 4 4 4 4 4
4
3 3 2 3 4
4 3
5
3
1 2
3
4
4
3 3 4 4 4 4
4 3 4 4 2
4 4 5 4 4 3 3
4 4 4 4 3 4 4
4
4 4
4 4 4 .4 4
4
4
4
4
1
1
4
4
4
5 3
5 5 3
3
3
3
3
5
4
4 5 3 3
4
3
4 4 4 4 4
3
5 4 4 4 4 4
3
5
4 4
4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
4 3
4
4 4 4 4 4 3 4 4
5
4
5 4
4
3
5 4
4 4
4
4
3 4
4 4
4
4
4
3
4
4
4 4
4 4 4 4 3 3
2
3 3 3
4 3
2
4 5 5 4 4 4
1
2
2
3
1
2
2
3
4
3
3
3
2
3
3
3
4
3
4 4 4 4
3
3 4 4 3 4 3 4
3
4
4 5 4 4
4
3 4 4 4 4
4 5
3 4
3 4 4
4 3
4 5 4
5
5
4
5 4
4
4
4 4
4
5 5 4
3 4 4
3 4
4
4
4 4
4 4
4 4
4 4 2
5 4 4 5 4 3 4 4
4 4 3
s 4 3 3
5 4 2
5 4 3 3
5 4 4 4 3 3
4 4
4
4 4 3
4 5 4
4 4 4
4
4
3
4
4
4
3
4
4 4
4
4 3 4
4 4
4 4 4
4 4 3 3
5 4
4 3 3 3 5
4 4
4 4 4 4
4 4
4
3
4 5 5 4
5
3
5
4
5 4
4
4
4
4
4 4 4
3 3 4 4
3 3 3 4 4 4 3 4 4 4
4
3
4
4
5
5 5 4 4 4 4 4
4
5 4
4 5 4
4
5 3
5 4
s
4
4
4
4
4
3
3
4
3
3 4
4 4
3 4
3 4
4
4
4
4
5 4 4
4 4
4 5 4
5 5 4
5 4 4 4 4 4 3 4 4
3
5 4 4
3
4
3
4 4
3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4
4
4 4 4 4
4 4
5 3 3
4
3
4, 5 4 4 4
5 4 4 4 4
4 4
3
4
3
3
4 4 4
4
4 4
4
4
4
4 3 4 4 4 4 4 4
4
4
3
4
4
4
s
4
5
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
5 4 4 4 4
4 4 3 4
4
4 4 2
32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
49
50 51 52 53 54 55
4 5 5 5
4 4 5 4
5 5 4 5 4
5 5 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
l 4
4 4
4 4 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4
4
4
3 5
4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5
s
4
4 4 4 3 4 4 4
4 4 5 4 4 4
4
4 4
4
5 5 4 5 4 5 4 1
4 4 5 5 4
5 5 3 4 5
4 5
4
5 5 4 4
5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4
4
4
4 3
3 3 3 3 3 4 4 5 4
4
3
4
3 3 3 3 3 4 4 4 3
4
5
4
4
4
4 4 4
5 3 5 4 4 5
4
4 4 4 4 4 4 3 4 4
4 4
3 5 5 5 4 5 5 4
4 4 3 4 4 4 4
4
4 5 4 4 4 5
5 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 3 5 3 4 4 4 4 4 4 5
5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4
3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5
4 4 4 4
5 4 4 4 4 3 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
5 4 4 4 4 4 4
s 5 4 5 4
4 4 4 4 4 4
4 5 4 4 4 4
5 4 4 4 4 4 4 5 4 4
4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4
5 4
4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 3 3 3 4 4 4
4 4 4
4
5 5 4 4 4 5 4 5 4 4
4
5 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4
4
4
4
4 5 4 4 5 4
4 3 4 4
3 3 3 3 3 4
4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 3 3 3 3 3 4
4
4
4
5 4 5 5 3 4 4
5 4
4
4 5 4 4 4 4
4
5 5 4 4 4
4
3
3
4
4
4
4 4
3 4
5
4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4
5 3 4 4 4 4 4 4 3 4
4 3 5
4
4 4
4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4
4 4
4 4 4 4 4 5
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
TQM21 TQM22 TQM23 TQM24 TQM25 TQM26 TQM27 TQM28 TQM29 TQM30 TQM31 TQM32 TQM33 TQM34 TTQM SRl SR2 SR3 SR4 SRS SR6 4 4 3 5 5 5 3 4 4 4 5 3 146 2 5 4 4 5 5 5 5 150 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 2 3 2 2 4 4 5 4 3 3 2 2 5 2 120 2 5 3 4 5 2 4 4 4 4 4 4 2 4 5 5 5 4 153 4 5 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 140 4 4 3 3 4 3 4 4 2 4 4 4 4 2 122 4 4 3 3 4 4 4 2 2 3 3 4 2 4 4 4 3 2 3 2 4 4 1 4 4 3 3 2 119 2 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 144 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 143 2 4 4 4 4 4 4 5 2 3 4 4 3 4 3 4 2 4 5 136 4 5 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 157 2 2 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 151 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 5 4 157 1 5 3 5 4 4 5 4 2 4 4 3 3 4 4 2 124 4 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 4 1 4 5 4 3 1 4 2 4 2 3 3 3 5 5 2 3 3 125 4 4 2 4 4 3 2 3 3 4 2 126 4 3 2 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 2 5 4 2 149 2 4 5 5 5 3 3 4 4 4 3 5 1 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 2 150 4 2 1 1 1 4 4 4 4 4 3 158 2 5 5 5 4 4 5 5 4 4 2 4 4 5 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 157 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 4 3 152 2 3 4 4 4 4 4 2 2 3 3 4 3 2 3 3 3 4 2 125 2 2 2 4 2 2 4 4 4 4 2 3 3 3 2 3 3 3 4 2 122 2 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 143 4 3 3 3 3 4 3 4 4 5 2 3 4 4 4 4 2 3 4 3 4 2 148 4 4 2 2 4 5 2 4 4 4 3 3 4 4 2 4 4 4 5 3 156 4 4 2 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 161 4 4 2 3 3 4 2 4 3 4 4 3 3 141 4 4 3 3 4 4 4 3 1 3 3 4 4 1 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 167 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 3 4 4 4 4 3 1 3 3 4 4 3 158 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 5 3 4 4 4 167 4 4 4 4 3 2 4 2
32
4 4
33 34 35 36 37 38 39 40 41
5 4 4
42
4
43
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
44 45 46
47 48 49 50 51
52 53 54 55
5 4 5 4 4
4 3 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4
4 3 4 3 4 4 5
5 4 4 4 4 5 4
5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 2 4 4 3 5
5
5
3
4 4 4 4 4 4
4
4
4
4 5 4 5 4 4
5 4 2 4 5 4 4 4 4
4
4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 5 4 4 2
5 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4
3 4
5 4
4 5 4 4 5 4 4 4
4
5
4 4 4 4 5 4 4 4
4
3 4 5 4 4
4
4 4 5 4 4 4 4 4
5 4 4
4 4
5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 4 2 1 4 4 3 4
2 3 3 3 1 4 4
3 5 1 5 4 3 4 4
4 4
2 1 1 3 5 4 4
3 4 5 4 3 4 4 4 5 2 4 5 3 3 3 3 3 3 2 1 4 4 4 4
4
4
4 5 4 5
4
4 4
3 4
5 4 4
4 5 4 4 4 3
4 4
4 4 4 4 4
5 4
4
4
4 4
5 4
5 5 4 3 3 3 3 4
4 4 4 3 3 3 3 4 3 4
4 4 5
5
3 3 4
5 4 5
3 4 4 5
4 4 4 4
5 3 4 4 4 4 4
4
4
4
4
4 5 4 3
3 3 2 4
5 4 5
4 4 4
172 170 180 179 179 188 179 191 192 153
4
4
4
4
4
4
4
5
4
2 2
5 4 4 4 4
4 4 3 3 4
5 4 3 3 4 4
5 5 3
2 4 3
4 5 4 4 3 4 4
4 2 2 3 3 5 4 4
5 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5
4 3 4 5 4
4 3 4 5 4 4 4
189 186 168 170 171 181 173 178 175 171 184
3 2 4 4
194 183 208
4 3 4
4 4 4 4
5 4
5 4 4
2 4 4 5 4 5
5 4 3 5 4 4 5 4 5 4 4 4 3 3 5 4 5
5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 4
3 5 4 3 5 4 5 4 3 2 4 3 4 4 5
No SR7 SRS SR9 TSR BOS 606 807 808 809 8010 8011 8012 8013 6014 8015 8016 T80 KMl KM2 KM3 KM4 KM5 KM6 KM? KM8 KM9 TKM 1 2
5 5
3
4
4
5 4 4 4 4 4 4 5
5 6 7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19
4
5 4 4 4
4 4 4 4
3 5 4
5 4 3 1 4 2 2
5 3 3 3 2 3 4
23 24
4
4
4 4 4 4 2 4 4
25
4
3
26
4
4
27
4
4
28 29 30
4 4 5
3 4 5
31
4
4
20 21 22
4 4
4 5 4 5
38
43 36 42
2 4 2 3 2 3 2 2
3 4 4 4 4 3 3 4
2 2
4
4 2 4 4 3 4 3 4
4
4
5 2 1 3 3 3 3 3 2 4
5 4 3 5 3 3 4 3 3 2
4 4
4
4
3
3 3 4
4 4 2 4 4
38 39 33 43 41
5 5 4 4
4 2 4 4 4 4 4 4
45 49 45 46 42 43 44 53 40 55 59 54 46 55 56 54 59 58 61
4 4
65 67
1
4
62
4
4 4 4
4 4 4 4
3 3 1 4 2
3
5 5 4
2
3 5 3 3 4 4 3 2 4
4 4
4 4
5 5 3 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4
2 3 4
4
3
5 3 5 4 3 3 4 4 5
4 4
4 4 3 2 3 5 5 3 4 4 2 2 3 4 4 4 3
3 2 3 4 5 11 4 3 3 3 3 4 4 5 4
5 5
3 3 4
4 5 2 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 2 3 4 5 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3
3 4
5
4
4
3
5 5 4 3 4
4 4 5 2 2 4 5 2 2 3 3 4 4
4
4 3 4 2 2 2 2 3 4 4
3 5
3 4 1 1
4 5 5 5
4 4 4
4 5 4
4
3 3 3 5 4
2 3 1 1 2
5 4 3 2 4
4 3 3 4
4 4 4 3 4
2 4 3 3 2 4 2 4 4 4 4 4
2 2 2 2
4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4
4 4
3 3
2 4 2 1 1 2 4 2 3 3
3
2
4
3
4 4 4 2 4
4 3 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
4 3 5 4
5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3
4
2
2
1
3
3
3 3
3 3
3 1
4
3 3
3 3 4
5
2
1
4
3
3
4 5
43 54
4 4
39 47 44 42 32 38
5 5 5 4 4 4 4 4 4
4
3
4
4 4 5
4
5 4 4 4 4 4
40 37 46 41 42 40
3 4 4
38 40 48 49 47 45 46 37 37
3 4 5 4 4 5 4 4 4
5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4
40 43 43 40 42
4 4 4 4
4 4 4 4
4
38
5
40 42
5 4
5 3 4 4 4 3 5 1 4 3 2 3 5 4 4 5
4 4 4
4 5 4
4 5 4
5
5 4 3 4 4
5 5 4
5 4 4 4 4 2 4
4
4 4 4
4 4 4 5 4 4
3 4 4
4 4 4
5 4 4 4 4 4 4 4
4 5 5 4 5 3 5 3 4 4 4 5 4 2 2 4 4 4 4
4 4
4
4
4
3
4
4 4 3 4
5 4
5 4
5 4
5 4
5 3
5 4
4
4
4
4
4
3
4
2 2 4
4
5 4 4 4 5 4 4
5 4 5 4
2 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4
3 3 2 4 4 3 4 5 4 4
5 3 3 3 4
4 5 4
4 4 4
35 35 31
5 4 4 3 4 4 4 4
5 4 4 4 4 4
45
4
4
3 2 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3
4C 34 34 36 36 35 40 31 40 33 30 33 41 36 36 45 35 29 29
4 4
4 4 4 4 4
36 36 36 35
5 4 4
5
35 45
5 4
35
37
32 33 34 35 36
37 38
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
4 4 5 4 3 5 4 5 4 4
4 5 4 5 4 5 4
3 4 4 3 4 4 5
4 4
2 4 4
4 4 2 4 3
5
4 4
4
5 5 4
4 5 4
5
4 4 4 5 5 5 5 3 5 4 4 5 4 4
5 4 5 5 5 5 3
2 5 3 4 4 5
68 71 65 66 67 71 75 78
80 73 82 79 79 89 84 92 86 80 79 87 83 93 89 97
2 4
4 3
2
5
2
4 4
4 2 4 2 1 4 1 3 2 3 2 2 2
3 4
3 4
4 2 4
4
4 3 1 3 1 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 3 4
4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 3 3 4
4 5
4 4 3
3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3
4 4 4 4
4 4 4 4
4 3 4 4 3
3 3 4 4 4
3
3 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4
3 4 4 2 1 1 1
3
4
4 3
4 4
3 5 4 4
4
4 4
5
1
3
4 4 2 4
3
3
3
4
2
2
3 4 1 4 1 5 3 4 4 4 4 3
2
1
4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2
1 1 4 1 4 3 3 2 2
4 2
2
3
3 4
4 3 5
3 3 5 3 4
2 2 2
2 3 2 4
3 5 2 4
4 5 3 4 4 2 4 5 4 4 4 4 4 3 2 2 2 3 4 3 3 4 4
4 4
4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 5 4
5
5
3
4 4 5 3 5 4
4
4
43 45
4 4 4
42 44
3 3 5 4
3 4 4 4 4 4 4
4 4 4 3 4 4
4 5
39
40 41 46 35 43 35 48 44 42 37 37 37 42 42 39 42 53 41 54
5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4
4 4
5 3 4 4 4 5 4 5 3 3 3 4 4 4 4
4
3 4 4 4 4 4
4
4
4
4
5
4 3
4 3 4 4 4 4 4
4
4 4 4 4 4 4
4 4 4
4 4 4
4 4 4 4
5
5
5
4 4 4 4 5
4
4 3 4
4
4 5
5 4 4 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4
5
5
4
4 4
4 4 4 4
4 5 4 4
4 4 5 4
4 4
4 4 4 4 5 4 3 4 4 4
5
5 4 3 4 5 4 4 4 5 4
4 4 4
4 4
3 4 4 4 4 4 4
4 4 5 3 4 4 5 4 4
3 4 4
5 4 4 4 4
5
5
4 4 1 2 4 5 4 5 4 4 4 5
3 5 4 5
4 4 4
4 4 5 3 5
5
42
5 5 5 4
3E
5 4 5 4 4 4 4 4 4
4 5 4 4 5 4 4 5 4 5
35 35 36
40 36 44 35 31 35 39 34 38 36 41 36 34 38 35 35 38 35 45
- - - - - _ _ _ _ .L_ _ _ _
Correlations
TQM1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation
Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation
Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
55 _7g1··
TOM2 .791·· .000 55 1
.000 55 .500··
55 .419··
.000 55 .572·· .000 55 .529" .000 55 .394.003 55 .307·
.001 55 .583.000 55 .506.000 55 .448·· .001 55 .307·
1
.023 .022 55 55 .488.651·· .000 .000 55 55 .572.665·· .000 .000 55 55 0 .476·· .666·· .000 .000 55 55 1 .525·· .569·· .000 .000 55 55 2 .391·· .489.003 .000 55 55 3 .396.368·· .003 .006 55 55 4 .126 .122 .358 .374 55 55 5 Pearson Correlation .333· .278· Sig. (2-tailed) .013 .040 Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
TQM3 .500·· .000 55 .419·· .001 55 1 55 .372·· .005 55 .538·· .000 55 .316· .019 55 .483·· .000 55 .233 .087 55 .466·· .000 55 .228 .094 55 .326· .015 55 .172 .211 55 .210 .124 55 .097 .479 55 -.018 .898
TQM4 .572·· .000 55 .583.000 55 .372··
TOMS .529·· .000 55 .506.000 55 .538··
TQM6 .394·· .003 55 .448.001 55 .316·
.005 55 1
.000 55 .431.001 55 1
.019 55 .338· .012 55 .275· .042 55 1
55 .431·· .001 55 .338· .012 55 .206 .132 55 .362·· .007 55 .520.000 55 .523.000 55 .193 .157 55 .410.002 55 .564·· .000 55 .367·· .006 55 .315· .019
55 .275· .042 55 .336· .012 55 .358·· .007 55 .545.000 55 .209 .125 55 .438·· .001 55 .184 .179 55 .256 .060 55 .211 .123 55 .188 .168
55 .621·· .000 55 .570·· .000 55 .438·· .001 55 .374·· .005 55 .368·· .006 55 .467.000 55 .448.001 55 .370" .005 55 .311 • .021
TQM7 .307· .023 55 .307· .022 55 .483·· .000 55 .206 .132 55 .336· .012 55 .621·· .000 55 1 55 .343· .Q10 55 .454·· .000 55 .386.004 55 .400·· .003 55 .341· .011 55 .216 .114 55 .236 .082 55 .214 .118
Correlations Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) )
N Pearson Correlation
Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
TOMB .488 ..
TOM9 .572··
.000 55 .651·· .000 55 .233 .087 55 .362·· .007 55 .358·· .007 55 .570·· .000 55 .343· .010 55 1
.000 55 .665·· .000 55 .466·· .000 55 .520·· .000 55 .545·· .000 55 .438·• .001 55 .454·· .000 55 .572·· .000 55 1
55 .572·· .000 55 .662 ..
55 .598.000 55 .549·· .000
.000 55 1 .613·· .000 55 55 2 .632 .. .479·· .000 .000 55 55 3 .316· .384·· .019 .004 N 55 55 4 Pearson Correlation .197 .262 Sig. (2-tailed) .149 .053 N 55 55 Pearson Correlation 5 .483·· .439Sig. (2-tailed) .000 .001 Correlation is siqnificant at the 0.01 level (2-tailed).
TQM10 .476·· .000 55 .666·· .000 55 .228 .094 55 .523·· .000 55 .209 .125 55 .374·· .005 55 .386.004 55 .662 .. .000 55 .598·· .000
55 1 55 .597.000 55 .566·· .000 55 .350·· .009 55 .106 .443 55 .471.000
TQM11 .525·· .000 55 .569 .. .000 55 .326· .015 55 .193 .157 55 .438·· .001 55 .368 ..
TQM12 .391 ..
.006 55 .400-
.000 55 .341· .011 55 .632.000 55 .479 ..
.003 55 .613.000 55 .549·· .000 55 .597·· .000 55 1 55 .510·· .000 55 .120 .384 55 .2.77• .041 55 .436·· .001
.003 55 .489 .. .000 55 .172 .211 55 .410.002 55 .184 .179 55 .467 ..
.000 55 .566.000 55 .510 .. .000 55 1 55 .402.002 55 .360.007 55 _557 .. .000
TOM13 .396·· .003 55 .368.006 55 .210 .124 55 .564·· .000 55 .256 .060 55 .448·· .001 55 .216 .114 55 .316· .019 55 .384·· .004 55 .350·· .009
55 .120 .384 55 .402·· .002 55 1 55 .482·· .000 55 .230 .092
TQM14 .126 .358 55 .122 .374 55 .097 .479 55 .367·· .006 55 .211 .123 55 .370 .. .005 55 .236 .082 55 .197 .149 55 .262 .053 55 .106 .443 55 .277· .041 55 .360·· .007 55 .482·· .000 55 1 55 .134 .328
Correlations Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
2
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
13
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
14
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
15
Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
TOM15 .333· .013 55 .278· .040 55 -.018 .898 55 .315· .019 55 .188 .168 55 .311 • .021 55 .214 .118 55 .483·· .000 55 .439·· .001 55 .471.000 55 .436·· .001 55 .557·· .000 55 .230 .092 55 .134 .328 55 1
TOM16 .230 .091 55 .328· .015 55 .070 .609 55 .326· .015 55 .110 .424 55 .158 .249 55 .039 .778 55 .239 .079 55 .315· .019 55 .363·· .006 55 .076 .583 55 .250 .066 55 .145 .291 55 -.022 .871 55 .377.004
r:nrra.li=itinn ic:. ciinnifir_;:inf :::lf thp 0 01 IP.VP.I (2-tailed).
TQM17 .125 .363 55 .177 .196 55 -.040 .772 55 .402·· .002 55 .153 .266 55 .206 .132 55 .020 .886 55 .219 .109 55 .148 .281 55 .303· .025 55 .007 .962 55 .132 .336 55 .481 ·• .000 55 .189 .166 55 .166 .226
TQM18 .289· .032 55 .364·· .006 55 .167 .222 55 .461·· .000 55 .277· .041 55 .536·· .000 55 .185 .176 55 .367·· .006 55 .331· .014 55 .208 .127 55 .066 .633 55 .413·· .002 55 .538·· .000 55 .383·· .004 55 .268· .048
TQM19 .434.001 55 .455.000 55 .167 .222 55 .461·· .000 55 .369·· .006 55 .344· .010
55 .231 .089 55 .330· .014 55 .236 .083 55 .520·· .000 55 .263 .052 55 .236 .082 55 .299· .027 55 -.055 .691 55 .429·· .001
TQM20 .207 .129 55 .303· .025 55 .166 .225 55 .381·· .004 55 .172 .208 55 .407·· .002 55 .092 .505 55 .213 .118 55 .156 .255 55 .324· .016 55 .041 .766 55 .244 .073 55 .426·· .001 55 .314· .019 55 .147 .284
TQM21 .363.007 55 .387.004 55 .249 .067 55 .302· .025 55 .142 .302 55 .231 .089 55 .190 .166 55 .293· .030 55 .198 .147 55 .423.001 55 .404.002 55 .442·· .001 55 .043 .756 55 -.129 .348 55 .417.002
Correlations
Pearson Correlation
TQM22 .257
.339·
TQM24 .514··
TQM25 .458 ..
TQM26 .381 ..
TQM27 .151
TQM28 .387 ..
Sig. (2-tailed)
.058
.011
.000
.000
.004
.272
.004
55
55
55
55
55
55
55
.371··
.412-
.604··
.508··
.239
.012
.437··
.005
.002
.000
.000
.078
.929
.001
55 .368-
55
55
55
55
55
55
.080
.308·
.245
.151
.089
.353-
.006
.560
.022
.072
.272
.520
.008
55
55
55
55
55
55
55
.307·
.336·
.489..
.227
.115
-.016
.334·
.023
.012
.000
.096
.404
.910
.013
55
55
55
N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
55
55
55
55
Pearson Correlation
.069
.287·
.427··
.369-
.209
.085
.395-
Sig. (2-tailed)
.619
.034
.001
.006
.125
.536
.003
N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
55
55
.092
.408-
.011
.022
.000
.010
.153
.503
.002
55
55
55
55
55
55
55
.133
.300·
.042
-.008
.136
.334
.000
.026
.758
.952
.001
55
55
55
55
Pearson Correlation
.258
.361"
.587-
55 _395 ..
.256
55 .11 ·1
.250
Sig. (2-tailed)
.057
.007
.000
.003
.059
.42'1
.066
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.213
.276·
.705··
55 _537 ..
.281•
.122
.388-
Sig. (2-tailed)
.118
.041
.000
.000
.038
.373
.003
55 _377 ..
55
55
55
55
55
55
.363··
.643-
.386-
.148
.117
.313·
.005
.006
.000
.004
.281
.394
.020
55
55
55
55
55
55
.395··
. 166
55 ,593..
,399"
.341·
.292·
.288·
.003
.226
.000
.003
.011
.030
.033
Pearson Correlation
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
55
55
55
55
55
55
55
55
.558··
.057
.607··
.487"
.211
.063
.197
.000
.681
.000
.000
.122
.650
.150
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.253
.446-
.291·
.196
.097
.049
.295·
Sig. (2-tailed)
.062
.001
.031
.152
.480
.725
.029
55
55
55
55
55
55
55
.390··
.200
.236
.305·
.189
.296·
.295·
.003
.144
.082
.024
.166
.028
.029
55
55
55
55
55
.257
55 .521-
55
.255
.327·
.337·
.104
.109
.000
.015
.012
.450
.430
N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
:5
55 .195
Sig. (2-tailed)
N
4
55 .343·
.441-
Sig. (2-tailed)
3
55 .536··
.537··
N
2
55 .309·
.204
N
1
55 .341·
Pearson Correlation N
0
TQM23
Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
.060 .058 Correlation is sionificant at the 0.01 level (2-lailed).
Correlations TQM29 TQM30 .252 .396·· .063 .003 55 55 .346·· .426.010 .001 55 55 -.030 .236 .826 .083 55 55 .285· .434.035 .001 55 55 .506.244 .072 .000 55 55 .118 .466·· .390 .000 55 55 .051 .300· .713 .026 55 55 .175 .200 .143 .202 55 55 .301· .337· .026 .012 55 55 0 .366·· .250 .006 .066 55 55 1 .191 .321· .162 .017 55 55 2 .122 .080 .374 .563 55 55 3 -.033 .230 .091 .809 55 55 14 .010 .358·· .944 .007 N 55 55 15 Pearson Correlation .228 .099 Sig. (2-tailed) .094 .473 Correlation is sianificant at the 0.01 level (2-tailed). Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
TQM31 .392.003 55 .453·· .001 55 .227 .095 55 .458.000 55 .292· .030 55 .519·· .000 55 .293· .030 55 .298· .027 55 .384·· .004 55 .345.010 55 .357.007 55 .267· .049 55 .379·· .004 55 .248 .068 55 .242 .075
TQM32 .309· .022 55 .249 .067 55 .234 .086 55 .362.007 55 .161 .242 55 .478.000 55 .285· .035 55 .216 .113 55 .299· .026 55 .127 .355 55 .259 .056 55 .165 .229 55 .378·· .004 55 .698.000 55 .089 .517
.TOM33 .176 .198 55 .336· .012 55 .211 .122 55 .367·· .006 55 .180 .189 55 .040 .770 55 .117 .397 55 .182 .184 55 .269· .047 55 .524.000 55 .160 .242 55 .201 .140 55 .258 .058 55 -.027 .847 55 .022 .875
TQM34 .515·· .000 55 .477·· .000 55 .061 .660 55 .485·· .000 55 .265 .050 55 .164 .231 55 .063 .646 55 .345.010 55 .411 ·• .002 55 .432·· .001 55 .359.007 55 .195 .154 55 .190 .166 55 .218 .111 55 .323· .016
TTQM .711.000 55 .779.000 55 .425.001 55 .691.000 55 .556.000 55 .653.000 55 .483.000 55 .674.000 55 .725.000 55 .726·· .000 55 .617.000 55 .603·· .000 55 .539·· .000 55 .421.001 55 .523·· .000
Correlations TQM1 5
N
55
TQM2
TQM3
TQM4
55
TQM5
55
T<;lM6
TQM7
55
55
55
TQM12
TQM13
TQM14
55
55
55
55
TQM18
TQM19
TQM20
55
55
55
55
TQM26
TQM27
TQM28
55
55
55
55 Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). :orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations TOMB 5
N
55
TQM9 55
TQM10
TQM11
55
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). :orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations
5
N
TQM15
TQM16
55
55
TQM17 55
TQM21
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). ;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations
5
N
TQM22
TQM23
55
55
TQM24
TQM25 55
55
-
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). ;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations
5
N
TQM29
TQM30
55
55
TQM31 55
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). ;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
TQM32
TQM33
TQM34
55
55
55
TTQM 55
Correlations TQM1 TOM2 .230 .328· .091 .015 55 55 7 .125 .177 .363 .196 55 55 B .289· .364·· .032 .006 55 55 9 .455·· .434" .001 .000 55 55 0 .207 .303· .129 .025 55 55 1 .363 .. .387·· .007 .004 55 55 2 .371·· .257 .058 .005 N 55 55 3 Pearson Correlation .412 .. .339· Sig. (2-tailed) .011 .002 N 55 55 Pearson Correlation :4 .604 .. .514·· Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55 :5 Pearson Correlation .458·· .508·· Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55 !6 Pearson Correlation .381·· .239 Sig. (2-tailed) .004 .078 N 55 55 t7 Pearson Correlation .151 .012 Sig. (2-tailed) .272 .929 N 55 55 Pearson Correlation ts .387·· .437·· Sig. (2-tailed) .004 .001 N 55 55 Pearson Correlation 19 .346 .. .252 Sig. (2-tailed) .063 .010 N 55 55 lO Pearson Correlation .426 .. .396·· Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
5
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
r:nrrF'!l:=dinn is sinnifir:ant at the 0.05 level (2-tailed).
TOM3 .070 .609 55 -.040 .772 55 .167 .222 55 .167 .222 55 .166 .225 55 .249 .067 55 .368 .. .006 55 .080 .560 55 .308· .022 55 .245 .072 55 .151 .272 55 .089 .520 55 _353 .. .008 55 -.030 .826 55 .236
TOM4 .326· .015 55 .402·· .002 55 .461·· .000 55 .461·· .000 55 .381·· .004 55 .302· .025 55 .307· .023 55 .336· .012 55 .489·· .000 55 .227 .096 55 .115 .404 55 -.016 .910 55 .334· .013 55 .285· .035 55 .434 ..
TOM5 .110 .424 55 .153 .266 55 .277· .041 55 .369 .. .006 55 .172 .208 55 .142 .302 55 .069 .619 55 .287· .034 55 .427·· .001 55 .369 .. .006 55 .209 .125 55 .085 .536 55 _395 .. .003 55 .244.072 55 .506··
TQM6 .158 .249 55 .206 .132 55 .536·· .000 55 .344· .010 55 .407·· .002 55 .231 .089 55 .341· .011 55 .309· .022 55 .536.000 55 .343· .010 55 .195 .153 55 .092 .503 55 .408·· .002 55 .118 .390 55 .466··
TQM7 .039 .778 55 .020 .886 55 .185 .176 55 .231 .089 55 .092 .505 55 .190 .166 55 .204 .136 55 .133 .334 55 .537·· .000 55 .300· .026 55 .042 .758 55 -.008 .952 55 .441·· .001 55 .051 .713 55 .300·
Correlations TQM8
5
Pearson Correlation
Pearson Correlation
.007
.132
.481 ..
.189
.025
.962
.336
.000
.166
TQM11
55
55
55
55
55
55
55
.367··
.331·
.208
.066
.413..
.538··
.383 ..
.006
.014
.127
.633
.002
.000
.004
55
55
55
55
55
55
55
.330·
.236
.520··
.263
.236
.299·
-.055
.014
.083
.000
.052
.082
.027
.691
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.213
.156
.324·
.041
.244
55 .426 ..
.314·
Sig. (2-tailed)
.118
.255
.016
.766
.073
.001
.019
55
55
55
55
Pearson Correlation
.293·
Sig. (2-tailed)
55
55
.198
55 .423..
55
.404··
.442..
.043
-.129
.030
.147
.001
.002
.001
.756
.348
55
55
55
55
.258
.213
55 _395 ..
55
Pearson Correlation
55 _377 ..
.558··
.253
.390··
Sig. (2-tailed)
.057
.118
.005
.003
.000
.062
.003
55 .361 ..
55
55 _353 ..
55
55
.276·
.166
.057
55 .446..
.200
.007
.041
.006
.226
.681
.001
.144
55 .587 ..
55
55
55
55
55
55
.705-
.643··
.593··
.607··
.291·
.236
.000
.000
.000
.000
.000
.031
.082
Pearson Correlation
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
55
55
55
55
55
55
.537-
.386-
55 _399 ..
55
.395-
.487-
.196
.305·
.003
.000
.004
.003
.000
.152
.024
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.256
.281·
.148
.341·
.211
.097
.189
Sig. (2-tailed)
.059
.038
.281
.011
.122
.480
.166
55
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
N
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.111
.122
.117
.292·
.063
.049
.296·
Sig. (2-tailed)
.421
.373
.394
.030
.650
.725
.028
55
55
55
55
55
55
55
.250
.388··
.313·
.288·
.197
.295·
.295·
.066
.003
.020
.033
.150
.029
.029
55
55
55
55
55
55
55
.191
.122
-.033
.010
.162
.374
.809
.944
N
!8
.303·
.281
.109
N
:7
.148
.219
Sig. (2-tailed)
:6
55
Sig. (2-tailed)
N
5
.871
55
Pearson Correlation
N
4
.291
55
55
N
3
.066
55
.019
55
N
2
.583
55
.079
Sig. (2-tailed)
1
.006
Sig. (2-tailed)
N
0
-.022
TQM10 .363··
Sig. (2-tailed)
9
TQM14
.145
.315·
N
B
.IQM12 .250
TQM13
.076
.239
N
7
TQM9
Pearson Correlation
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation
.200
.301·
.366··
Sig. (2-tailed)
.143
.026
.006
55
55
55
55
55
55
55
.175 .337· Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
.250
.321·
.080
.230
.358-
!9
N 10
Pearson Correlation
~nrri::>l:::i,tinn i~ !=tlnnifir~nt ~t
thP. O_Ofi IP-VP.I (2-tailed).
Correlations
6
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
7
1
.503··
.453-
.428··
.191
.495
.000
.001
.001
.163
55
55
55
55
55
55
55
.268·
.314·
.503··
1
.389-
.416-
.250
.048
.020
.000
.003
.002
.065
Pearson Correlation
55
55
55
55
55
55
55
.429··
.314·
.453··
.389··
1
.476··
.563··
.001
.020
.001
.003
.000
.000
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.147
.033
.428··
.416-
.476··
1
.085
Sig. (2-tailed)
.284
.811
.001
.002
.000
Pearson Correlation
Pearson Correlation
.536
55
55
55
55
55
55
55
.417··
.122
.191
.250
.563-
.085
1
.002
.374
.163
.065
.000
.536
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.255
.040
.152
.328·
.375··
.573··
.427··
Sig. (2-tailed)
.060
.770
.268
.015
.005
.000
.001
55
55
55
55
55
55
55
.354··
.566··
.606-
.062
.008
.000
.000
.655
Pearson Correlation
.257
.071
.439-
Sig. (2-tailed)
.058
.606
.001
55
55
55
55
55
55
55
.521··
.291·
.240
.257
.403··
.242
.409··
.000
.031
.078
.059
.002
.075
.002
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.327·
.112
.050
.148
.197
.400··
.248
Sig. (2-tailed)
.015
.414
.719
.281
.149
.002
.068
Pearson Correlation
N
55
55
55
55
55
55
55
.337·
.174
-.055
.295·
.098
.162
.065
.012
.205
.690
.029
.475
.238
.635
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.104
.038
.059
.069
.000
.273·
-.056
Sig. (2-tailed)
.450
.782
.669
.617
1.000
.043
.682
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
N
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.109
.037
.269·
.443··
.393-
.133
.211
Sig. (2-tailed)
.430
.787
.047
.001
.003
.333
.121
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.228
.363··
.204
.189
.432-
.362-
.160
Sig. (2-tailed)
.094
.006
.135
.167
.001
.007
.242
N
N
lO
.374
.122
.094
N
19
.811
.166
Sig. (2-tailed)
m
.020
.226
N
!7
.020
Sig. (2-tailed)
N
!6
TQM20 .033
55
N
:5
TQM21
.314·
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
:4
.495
TQM19
55
N
:3
TQM18 .314·
55
N
2
.094
55
Sig. (2-tailed)
1
.004
TQM17
55
N
0
1 55
Sig. (2-tailed) 9
TQM16
55
N 8
TQM15 .377-
Pearson Correlation
55
55
55
55
55
55
55
.099
.135
.280·
.449-
.490··
.335·
.146
Correlation is significant at the O.D1 level (2-tailed).
'
!
'~
·v
UU'll Correlations 6
7
8
9
0
1
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation
Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
:2
N Pearson Correlation
:3
N Pearson Correlation
TQM22 .040 .770 55 .152
TOM23 .071 .606 55 .439-
.268 55 .328· .015
.001 55 .354·· .008 55 .566.000
55 .375·· .005 55 .573·· .000 55 .427·· .001 55 1
Sig. (2-tailed)
Sig. (2-tailed) N
55 .252 .063
55 .606.000 55 .062 .655 55 .252 .063 55 1
55 .232 Sig. (2-tailed) .009 .089 N 55 55 Pearson Correlation :5 .338· .281· Sig. (2-tailed) .012 .037 N 55 55 Pearson Correlation :6 .244 .180 Sig. (2-tailed) .073 .189 N 55 55 !7 Pearson Correlation .316· .176 Sig. (2-tailed) .019 .198 N 55 55 Pearson Correlation !8 .319· .365·· Sig. (2-tailed) .017 .006 N 55 55 ~g Pearson Correlation .256 .382·· Sig. (2-tailed) .059 .004 N 55 55 lO Pearson Correlation .292· .419·· Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). :4
Pearson Correlation
55 .348··
:orrelation is sianificant at the 0.05 level 12-tailed\.
TQM24 .291· .031 55 .240 .078 55 .257 .059 55 .403·· .002 55 .242 .075 55 .409.002 55 .348·· .009 55 .232 .089 55 1 55 .575·· .000 55 .153 .266 55 .098 .475 55 .321· .017 55 .427.001 55 .385··
.IQM26
TQM25 .112 .414 55 .050 .719 55 .148 .281 55 .197 .149
.174 .205 55 ·.055 .690 55 .295· .029 55 .098 .475
55 .400··
55 .162 .238 55 .065 .635 55 .244 .073 55 .180 .189 55 .153 .266 55 .212 .120 55 1
.002 55 .248 .068 55 .338· .012 55 .281· .037 55 .575·· .000 55 1 55 .212 .120 55 .219 .108 55 .260 .056 55 .359·· .007 55 .205
55 .492··
-
.000 55 .244 .072 55 .236 .083 55 .274·
----
-~,-~
..
... ".UTAM;\ .. "
I
TQM27 .038 .782 55 .059 .669 55 .069 .617 55 .000 1.000
TQM28 .037 .787 55 .269·
55 .273·
55 .133
.043 55 -.056 .682 55 .316· .019 55 .176 .198 55 .098 .475 55 .219 .108 55 .492.000 55
.333 55 .211 .121 55 .319· .017 55 .365.006 55 .321·
1 55 .215 .115 55 .285· .035 55 .287·
.047 55 .443·· .001 55 .393·· .003
.017 55 .260 .056 55 .244 .072 55 .215 .115 55 1 55 .247 .069 55 .730··
Correlations 5
7
8
9
0
1
2
:3
!4
!5
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation
Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
!6
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
TQM29 .363·· .006 55 .204 .135 55 .189 .167 55 .432·· .001 55 .362·· .007 55 .160 .242 55 .256 .059 55 .382·· .004 55 .427·· .001 55 .359·· .007 55 .236 .083 55 .285· .035 55 .247 .069 55 1
TQM30 .135 .326 55 .280· .039 55 .449.001 55 .490·.000 55 .335· .012 55 .146 .287 55 .292· .031 55 .419·· .001 55 .385·· .004 55 .205 .134 55 .274·
.043 55 !7 .287· .034 55 !8 .730·· .000 55 19 .537.000 N 55 55 Pearson Correlation lO .537·· 1 Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). ~orrP.l;:ition
is sinnifir..Bnf at the 0.05 level (2-tailedt
TQM31 .341· .011 55 .319· .018 55 .603·· .000 55 .553·· .000 55 .215 .115 55 .396·· .003 55 .296· .028 55 .288· .033 55 .332· .013 55 .134 .330 55 .222 .103 55 .062 .651 55 .489·· .000 55 .293· .030 55 .590··
TQM32 .060 .662 55 .037 .789 55 .420·· .001 55 .047 .735 55 .282· .037 55 -.124 .366 55 .276· .041 55 .318· .018 55 .135 .326 55 .194 .155 55 .324· .016 55 .211 .121 55 .312· .020 55 .042 .760 55 .453-
TQM33 .413.002 55 .323· .016 55 .298· .027 55 .347.009 55 .246 .070 55 .229 .093 55 .148 .280 55 .135 .326 55 .342· .010 55 .032 .816 55 -.040 .772 55 .101 .464 55 .128 .352 55 .281· .038 55 .113
TQM34 .200 .144 55 .345·· .010 55 .250 .066 55 .393·· .003 55 .316· .019 55 .106 .441 55 .320· .017 55 .480·· .000 55 .400·· .002 55 .301· .026 55 .488·· .000 55 .321· .017 55 .353·· .008 55 .609.000 55 .499··
TTQM .372.005 55 .418·· .001 55 .599·· .000 55 .642·· .000 55 .529·· .000 55 .425.001 55 .549·· .000 55 .574·· .000 55 .750.000 55 .564.000 55 .411.002 55 .289· .032 55 .591·· .000 55 .526.000 55 .651··
Correlations TQM1 ,Q
Sig. (2-tailed) N
•1
TQM3 .083
TQM4 .001
TQM5 .000
TQM6 .000
TQM7 .026
55
55
55
55
55
55
.453-
.227
.458-
.292·
.519··
.293·
.003
.001
.095
.000
.030
.000
.030
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.309·
.249
.234
.362··
.161
.478-
.285·
Sig. (2-tailed)
.022
.067
.086
.007
.242
.000
.035
N
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.176
.336·
.211
.367-
.180
.040
.117
Sig. (2-tailed)
.198
.012
.122
.006
.189
.770
.397
55
55
55
55
55
55
55
.515··
.477··
.061
.485··
.265
.164
.063
.000
.660
.000
.050
.231
.646
N 14
.001
55
N
13
TQM2
.392-
Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
12
.003
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
.000 55
55
55
55
55
55
55
.711 ••
.779-
.425··
.691··
.556··
.653··
.483··
.000
.000
.001
.000
.000
.000
.000
55 55 Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
55
55
55
55
55
TQM12
TQM13
TQM14
I
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Correlations TQM8
lO
Sig. (2-tailed) N
!1
TQM10 .066
TQM11 .017
.563
.091
.007
55
55
55
55
55
55
.384··
.345··
.357-
.267·
.379··
.248
.027
.004
.010
.007
.049
.004
.068
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.216
.299·
.127
.259
.165
.378··
.698··
Sig. (2-tailed)
.113
.026
.355
.056
.229
.004
.000
N
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.182
.269·
.524··
.160
.201
.258
-.027
Sig. (2-tailed)
.184
.047
.000
.242
.140
.058
.847
55
55
55
55
55
55
55
.345-
.411-
.432··
.359··
.195
.190
.218
.010
.002
.001
.007
.154
.166
.111
N 34
.012
55
N
l3
TQM9
.298·
Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
l2
.202
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
55
55
55
55
55
55
55
.674··
.725-
.726··
.617··
.603··
.539··
.421··
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.001
55 . Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
55
55
55
55
55
~
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
55
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations
0
Sig. (2-tailed) N
1
TQM17
TQM18
TQM19
.326
.039
.001
.000
TQM20 .012
TQM21 .287
55
55
55
55
55
55
55
.242
.341·
.319·
.603··
.553-
.215
.396-
Sig. (2-lailed)
.075
.000
.000
.115
.003
.011
.018
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.089
.060
.037
.420-
.047
.282·
-.124
Sig. (2-tailed)
.517
.662
.789
.001
.735
.037
.366
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.022
.413••
.323·
.298·
.347-
.246
.229
Sig. (2-tailed)
.875
.002
.016
.027
.009
.070
.093
N 3
TQM16
.473
Pearson Correlation N
2
TQM15
N
55
55
55
55
55
55
55
.323·
.200
.345-
.250
.393-
.316·
.106
.016
.144
.010
.066
.003
.019
.441
55
55
55
55
55
55
.523··
.372··
.418-
55 .599-
.642··
.529··
.425··
.000
.005
.001
.000
.000
.000
.001
55 55 Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
55
55
55
55
55
TQM24
TQM25
TQM26
4
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
:orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Correlations
;O
Sig. (2-tailed) N
:1
TQM23
.031
.001
.004
.134
.043
TQM27 .034
TQM28 .000
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.296·
.288·
.332·
.134
.222
.062
.489-
Sig. (2-tailed)
.028
.033
.013
.330
.103
.651
.000
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.276·
.318·
.135
.194
.324·
.211
.312·
Sig. (2-tailed)
.041
.018
.326
.155
.016
.121
.020
55
N 12
TQM22
N
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.148
.135
.342·
.032
-.040
.101
.128
Sig. (2-tailed)
.280
.326
.010
.816
.772
.464
.352
55
55
55
55
55
55
55
Pearson Correlation
.320·
.480··
.400-
.301·
.488··
.321·
.353··
Sig. (2-tailed)
.017
.000
.002
.026
.000
.017
.008
55
55
55
55
55
55
.549-
55 .574-
.750-
.564··
.591··
.000
.000
.000
.000
.411 •• .002
.289· .032
.000
55 55 Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
55
55
55
55
55
13
N 14
N ~
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
~orrelation
is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations
~
Sig_ (2-tailed)
N 1
2
TQM29 .000
TQM30
TQM31
TQM32
TQM33
.000
.001
.413
55 .422..
55
55
55
Pearson Correlation
.293·
.590··
1
Sig. (2-tailed)
.030
.000
TQM34
TTQM
.000
.000
55
55
.269·
.355··
55 _535 ..
.001
.047
.008
.000
N Pearson Correlation
55
55
55
55
55
55
55
.042
.453··
.422··
1
-.091
.298·
.457··
Sig. (2-tailed)
.760
.001
.001
.509
.027
.000
N
55
55
55
55
55
55
55
3
Pearson Correlation
.281·
.113
.269·
-.091
1
.122
.381··
Sig. (2-tailed)
.038
.413
.047
.509
.375
.004
55 .609..
55
55
55
.499 ..
55 _355 ..
55
4
N Pearson Correlation
.298·
.122
1
55 _533 ..
.000
.000
.008
.027
.375
55 .526..
55
55
55
55
55
.651-
.635··
.457"
55 .381 ..
.638··
1
.000
.000
.000
.000
.004
.000
55 55 Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
55
55
55
55
Sig. (2-tailed)
N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N
:orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
.000
55
Basil Uji Validitas Sistem Reward Sebelum SRI 0 dikeluarkan Correlations SR! SR! Pearson Correlation
1
Sig. (2-tailed) N
SR3
SR2
SR2 Pearson Correlation
55 -.085
Sig. (2-tailed)
.538
SR4
SR!O
TSR
-.049
-.131
.140
.028
.sos"
.397"
-.202
.325'
.538
.826
.721
.340
.309
.839
.ODO
.003
.138
.015
55
55
55
55
55
55
.620" .478n
.334'
.091
.132
.109
55 .574"
.013
.511
.336
.429
.000
55
55
55
55
55
.049
.310'
.201
-.160
.652"
.723
.021
.141
.244
.000
55
55
55
1
.340'
.419..
.011
.DOI
55
55
I
.681"
55 -.030
.340'
Sig. (2-tailed)
.826
.Oil
.000 55
55
SR4 Pearson Correlation
55 -.049
55 .419°
.681 ..
l
Sig. (2-tailed)
.721
.001
.000
55
55
55
SR5 Pearson Correlation
-.131
.620"
.450"
55 .477"
Sig. (2-tailed)
.340
.000
.001
.000
55
N
SR9
-.Q30
SR3 Pearson Correlation N
SR8
SR7
-.085
55
N
SR6
SR5
.000
.000
55 55 .450" .499" .001
.000
55 55 .477.. .575°
55 55 .284' .376"
55
55
.250
.039
55 .755"
.065
.779
.000
.000
.000
.036
.005
55
55
55 .309'
55
55
55
55
1 .488"
.195
.116
-.038
.599"
.000
.022
.155
.401
.784
.000
55
55
55 .294'
55
55
.324' .352''
-.129
.756°
.000
55
55
55
.140
55 .478°
55
SR6 Pearson Correlation
.499"
.575"
.488"
l
Sig. (2-tailed)
.309
.000
.000
.000
.DOD
.016
.008
.029
.349
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
SR? Pearson Correlation
.028
.334'
.049
.284'
.309'
.324'
l
55 .323'
.276'
.188
.490"
Sig. (2-tailed)
.839
.013
.723
.036
.022
.016
55
55 .091
55 .376''
55
.sos··
55 .310'
.000
.Sil
.021
.005
.155
.008
.016
55
55
55
55
55
55
55
.397"
.132
.201
.250
.116
.294'
.003
.336
.141
.065
.401
.029
.041
.000
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
-.202
.!09
-.160
.039
•.038
-.129
.188
.005
-.076
l
.080
.138
.429
.244
.779
.784
.349
.169
.971
.582
55 .574"
55
55
55
55
55
.1ss··
55 .557"
55
.652"
55 .599" .756n .490'' .697°
55
1'SR Pearson Correlation
55 .325'
.080
1
Sig. (2-tailed)
.oJ5
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.563
55 55 55 ••.Correlation 1s s1gn1ficant at the O.oJ level (2-tailed). *.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
55
55
55
55
55
55
55
N
N
N
SR8 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
SR9 Pearson Correlation
Sig. (2-tailed) N
SRI Pearson Correlation 0 Sig. (2-tailed) N
N
5".) .195 .352"
.016
.041
.169
.000
55
55
55
55
55
.323'
I
.528 ..
.005
.697" .000
.000
.971
55
55
55
55
.276' .528 ..
1
-.076
.557"
.582
.000
.563
55
Hasil Uji Validitas Sistem Reward Setelah SRJO Dikeluarkan Correlations SRI
SR3
SR2
SR4
SR5
SR6
SR7
SR8
SR9
TSR
-.085
-.030
-.049
-.131
.140
.028
.50S..
.397 ..
.3S7"
.538
.826
.721
.340
.309
.839
.000
.003
.007
55
55
5S
55
55
-.085
1
.340.
.334'
.091
55 .132
55
SR2 Pearson Correlation
55 •419 .. .620.. .478"
.557..
Sig. (2-tailed)
.538
.000
SRI Pearson Correlation
I
Sig. (2-tailed)
N
.Oll
55
55
SR3 Pearson Correlation
-.030
.340.
Sig. (2-tailed)
.826
.011
S5
N
55 I
55
S5
.001
.000
.000
.013
.511
.336
5S
SS
55
55
5S
55
5S
.681 .. .450 .. .499..
.049
.310·
.201
.678"
.000
.001
.000
.723
.021
.141
.000
55
55
S5
55
55
55
S5
I •477 .. .575"
.284.
.376"
.250
.749..
55
55
SR4 Pearson Correlation
-.049
.419..
.681 ..
Sig. (2-tailed)
.721
.001
.000
S5
55
55
55
SRS Pearson Correlation
-.131
.620..
.450..
.477"
Sig. (2-tailed)
.340
.000
.001
.000
55
55
S5
55
SR6 Pearson Correlation
.140
.478••
.499"
Sig. (2-tailed)
.309
.000
.000
.000
.000
55
5S
55
55
55
55
SR7 Pearson Correlation
.028
.334.
.049
.2s4·
.309'
.324'
Sig. (2-tailed)
.839
.013
.723
.036
.022
.016
55
55
55
55
55
55
55
.sos"
.091
.310.
.376..
.195 .352''
.323'
.000
.511
.021
.oos
S5
55
55
55
N
N
N
N
N SR8 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N SR9 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N TSR Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N
.000
.000
.036
.005
.065
.000
55
55
55
S5
55
55
I .488"
.309'
.195
.116
.605"
.000
.022
.IS5
.401
.000
55
55
55
55
55
55
.575" .488..
I
.324'
.352"
.294'
.777"
.016
.008
.029
.000
5S
55
55
55
I
.323'
.276'
.460°
.016
.041
.000
S5
55
5S
I
.528"
.696"
.000
.000
.155 55
.008
.016
S5
S5
55
55
55
I
.569••
.397"
.132
.201
.250
.116
.294 •
.276.
.528"
.003
.336
.141
.065
.401
.029
.041
.000
55
SS
S5
55
55
55
55
55
55
55
.357"
.557°'
.678"
.749" .605" .777°
.460 ..
.696"
.569 ..
1
.007
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
55
5S
5S
SS
55
55
55
55
55
••. Correlalton 1s stgmficant at the O.Ol Jevel (2tailed). •. Correlation is significant at the 0.05 level (2tailed).
.000
55
Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi Sebelum BOJ, B03, dan B04 dikeluarkan
BOl
BO l Pearson Correlation
B02 1
Sig. (2-tailed)
N
B02 Pearson Correlation Sig. (2·tailed) N
B03 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
I
N
5S .193
B03
BOS
B06
.QIO
-.094
.211·
.158
.940
.493
SS
SS
SS
1
.158 55
B04
.193
55
B07 BOS
B09
BOIO BOil
.221
.046
.624
.511
.105
.012
SS
SS
5S
SS
S5
-.343 • ·.071
B012 BOl3 B014 BOIS BOl6
TBO
•. 290•
-.215•
.049
.018
.138
-.OS3
.265
.882
.032
.042
.721
.89S
.314
.698
.051
55
55
55
55
55
55
-.108
55 .300· .016
.338• -.020
.068 -.090
55 .2so· ·.138
.186
.058
.015
.174
.o38 -.109
.019
.121
.175
.676
.911
.010
.606
.205
.782
.427
.433
.905
.026
.892
.379
.313
.039
55 .430..
55
55
55
55
55
55 .351°
55
55
55
55
55
55
-.215•
.109
-.252 ·.240
.010
.186
55 55 1 -.350.,
-.222
.222
.940
.175
.009
.001
.062
.175
.738
.259
.258
.009
.042
.430
.063
.077
.104
.103
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.058 -.350 ..
1
-.287'
.102
.163
.155
.064
.245
·.014
.339'
.248
.156
.230
.034
.457
.234
.258
.641
.071
.921
.011
.067
.461
.779
.256
.091
55 55 .346° -.014
55
55
55
55
55
55
I
.253 ·.186 -.046
-.155 -.155
-.102 -.039
B04 Pearson Correlation
-.094
Sig. (2-tailed)
.493
.676
.009
55
55
55
55
55
55
55
.211·
.015
55 .430°
-.287'
1
.4oo··
-.030
.160
.203
-.209
.149
.119
.066
.046
.911
.001
.034
.002
.829
.243
.010
.922
.137
.125
.278
.387
.634
.655
.000
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.068
-.343'
.253
.102
.400"
1
.175
.044
.289"
.081
.Q75
·.164
.065
.179 .399"
.624
.010
.062
.457
.002
.201
.749
.032
.556
.584
.230
.635
.190
.003
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
1
.049
.202 .305'
.155
.087 -.135
55 .268.
.034
.253 .275'
.723
.140
.259
.527
.048
.805
.063
55
55
N
BOS Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
B06 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
55
55
55
BO? Pearson Correlation
-.090
-.071
-.186
.163
-.030
.049
Sig. (2-tailed)
.511
.606
.175
.234
.829
.723
.049 -.039 .723 .776. 55
.023
.324
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
B08 Pearson Correlation
.221
.174
-.046
.155
.160
-.039
.049
l
.175
.226
·.187
-.106
.075
Sig. (2-tailed)
.105
.205
.738
.258
.243
.776
.723
.201
.097
.172
.442
.584
N B09 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.038
-.155
55 55 .064 .346°
55
.338'
.175
.202
.17S
l
.287'
.143
.036
.Q75
.012
.782
.259
.641
.201
.140
.201
.034
.297
.794
.585
N
~
.010
.210· .288' .046
.033
55 55 .474" .294' .000
.029
55 .513" -.062
.042
55 55 .179 .391 .. .190
.003
55 55 .198 .60S .. .148
.000
...--
N
55
BOl Pearson Correlation 0 Sig. (2-tailed)
-.020 .882 N 55 BO l Pearson Correlation -.290" I Sig. (2-tailed) .032
N 55 fBO 1 Pearson Correlation -.215• 2 Sig. (2-tailed) .042
55 BO 1 Pearson Correlation .049 3 Sig. (2-tailed) .721 55 N BO 1 Pearson Correlation .018 4 Sig. (2-tailed) .895 N 55 BO 1 Pearson Correlation .138 5 Sig. (2-tailed) .314 55 N BO l Pearson Correlation -.053 6 Sig. (2-tailed) .698 N 55 TBO Pearson Correlation .265 Sig. (2-tailed) .051 N 55 N
55 55 -.109 -.155 .258 .427 55 55 -.108 .351 .. .009 .433 55 55 .016 •. 215• .042 .905 55 55 .3oo· .109 .430 .026 55 .019 .892 55 .121 .379
55 -.138 .313 55 .2so· .039 55
55 .245 .071
55 -.014 .922
55 -.014 .921 55 .339"
55 .203 .137 55 -.209
.Oil 55
.125 55 .149 .278
-.240
.248 .067 55 -.102 .461 55 -.039
.077 55
.779 55
-.222 .104
.156 .256
55 .222 .103 55
55 .230 .091 55
55 -.252 .063 55
*.Correlation is significant at the 0.05 level (2tailed). **,Correlation is significant at the 0.01 level {2tailed).
55 .119 .387 55 .066 .634 55 -.062 .655 55 513••
.000
55
55 55 551 .044 .305" 226 .749 .023 .097 55 55 55 .289" .155 -.187 .032 .259 .172 55 55 55 .081 .087 -.106 .556 .527 55 55 .075 ·.135 .584 .324
.442 55 ,075
55 .287" .034
55 I
55 55 .143 .012 .297 .934 55 55 .036 .404.. .794 .002 55 55 .075 -.167 .585 .222
55 55 551 .012 .404.. -.167 .934 .002 .222 55 l
55 .084 .541 55 .093 .498
.584 55 55 55 55 55 55 -.164 .268. .210· .474.. .096 .058 .676 .230 .048 .046 .000 .487 55 55 55 55 55 55 .065 .034 .2s3· .294- .073 .091 .635 .805 .033 .510 .029 .597 55 55 55 55 55 55 .400 .. -.093 .179 .253 .179 .198 .190 .063 .190 .148 .003 .499 55 55 55 55 55 55 .399.. .275' .391 .. .605° .353 .. .410° .003 .042 .003 .000 .008 .002 55 55 55 55 55 55
55 .084 .541 55 l
55 .165 .2301 55 .052 .704 55 .261 .055 55 .452..
55 .093 .498 55 .165 .230 55 1
55 .085 .538 55 .156 .255
55 .096 .487
55 .073 .597
55 55 .400" • .353 ..
55 .058 .676 55 .052
55 .091 .510 55
55 55 -.093 .410.. .499 .002 55 55 .452 .. .219•
.704 55
.261 .055 55
.085 .538
.156 .255 55 55 I .282" .037 55 55 .232· l .037
55 55 55 .038 .243 .291' .001 .786 .074 .031 55 55 55 55 .447 .. .365 .. .418 .. .219• .039 .001 .006 .001 55 55 55 55
.003
.008
.001 55
.039 55 .038 .447° .786 .001 55 55 .243 .365 .. .074 .006 55 55 .291 • .418° .031 55
.001
55 344•
55 1
.010 55
55
55 l .344" .010
Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi Setelah BOJ, B03, dan B04 Dikeluarkan Correlations - - --------
B02 B02
Pearson Correlation
B05 I
Sig. (2-tailed) B05
I B06
.015
Sig. (2-tailed)
.911
N
Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
B07
N Pearson Correlation
B09
I
.015
B07
-.343°
B08
B09
BOIO
BOil
.
BOl2
B0!3
B014
BOIS
BOl6
TBO
-.071
.174
.038
-.109
-.108
.016
.3oo·
.019
.121
-.138
.215
.782
.427
.433
.905
.026
.892
.379
.313
.l 16
55
55
55
55
55
55
55
55
55
-.014
.203
.066
-.062
.462 ..
.911
.010
.606
.205
55
55 .400 ..
55
55
-.030
.160
-.209
.149
.119
.002
.829
.243
.OIO
.922
.137
.125
.278
.387
.634
.655
.000
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.049
-.039
.175
.044
.289°
.081
.075
-.164
.065
.179
55 .351 ..
.723
.776
.201
.749
.032
.556
.584
.230
.635
.190
.009
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
I
55
55
•343•
.400°
.010
.002
55
55
l 55
.346°
0
-.071
-.030
.049
.049
.202
.305°
.155
.087
-.135
.268'
.034
.253
.341°
.606
.829
.723
.723
.140
.023
.259
.527
.324
.048
.805
.063
.Oil
N Pearson Correlation
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.174
.160
-.039
.049
I
.175
.226
-.187
-.106
.075
.210·
.2s3·
.179
55 .370 ..
Sig. (2-tailed)
.205
.243
.776
.723
.201
.097
.172
.442
.584
.046
.033
.190
.005
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.175
.202
.175
I
.287'
.143
.036
.075
55 .474 ..
.294°
.198
.62s··
.201
.140
.201
.034
.297
.794
.585
.000
.029
.!48
.000
Sig. (2-tailed) BOS
55
N Pearson Correlation
B06
N Pearson Correlation
.038
55 .346..
Sig. (2-tailed)
.782
.010
N BOlO Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N BO 11 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
I
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
-.014
.044
.305°
.226
.287'
I
.012
55 .404..
55
-.!09
-.167
.096
.073
55 .400..
.427
.922
.749
.023
.097
.034
.934
.002
.222
.487
.597
.003
.003
55 ,390•
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.203
55 .289°
55
-.108
.155
-.187
.143
.012
1
.084
.093
.058
.091
-.093
55 .438 ..
.433
.137
.032
.259
.172
.297
.934
.541
.498
.676
.510
.499
.001
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.016
-.209
.081
.087
-.106
.036
55 .404 ..
55
B012 Pearson Correlation
.084
1
.165
.052
.261
.452 ..
55 .374..
Sig. (2-tailed)
.905
.125
.556
.527
.442
.794
.002
.541
55
55
55
55 ,075
55
55
-.135
55 ,075
-.167
.324
.584
.585
.222
N
N BO l3 Pear.ion Correlation Sig. (2-tailed)
.Joo·
.149
55 ,075
.026
.278
.584
.230
.704
.055
.001
.005
55
55
55
55
55
.093
.165
1
.085
.156
.038
55 .416..
.498
.230
.538
.255
.786
.002
N B014 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N BO 15 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N B016 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
I
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
-.164
.268'
55 .210·
55
.119
.474..
.096
.058
.052
.085
l
.2s2·
.243
55 .481 ..
.892
.387
.230
.048
.046
.000
.487
;676
.704
.538
.037
.074
.000
55
5S
55
55
55
55
55
55
55
55
55
5S
55
55
.121
.066
.065
.034
.288'
.294'
.073
.091
.261
.156
.2s2·
I
.29!'
.500..
.379
.634
.635
.805
.033
.029
.597
.510
.055
.255
.037
.031
.000
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
-.138
-.062
.179
.253
.179
.198
.400°
-.093
.452..
.038
.243
.291'
1
.419..
.313
.655
.190
.063
.190
.148
.003
.499
.001
.786
.074
.031 55 .500 ..
55 .419 ..
.000
.001
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.215
.462°
.351 ..
.34!'
.370°
.625 ..
.390..
.438 ..
55 .374..
55
Pearson Correlation
.416""
Sig. (2-tailed)
.116
.000
.009
.Oil
.005
.000
.003
.001
.005
.002
.481 •• .000
55
55
55
55
55
55
55
55
55
N TBO
55 .019
55 55 N *.Correlation is significant at the 0.05 level (2tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2tailed).
.001 55 I
I 551
Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi Setelah B02 dikeluarkan Correlations 806
805
!BOS Pearson Correlation
I
Sig. (2-tailed)
55
N B06 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
.400 ..
807
.400 ..
.723
55
55
B08 Pearson Correlation
.160
Sig. (2-tailed)
.243
n•
,,.,.
~~"~
.n
8016
TBO -.062 .469 ..
.203
-.209
.149
.119
.066
.125
.278
.387
.634
.655
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.049
8015
.137
55
.829
8014
.922
55
-.030
8013
-.014
55
55
8012
.346...
.243
I
BOil
.160
.829
Sig. (2-tailed)
N B09 Pearson Correlation
-.030
BO!O
.002
N 807 Pearson Correlation N
808
.QIO
.002
55
809
.000
.049
-.039
.175
.044
.289'
.081
.G75
-.164
.065
.179
.437 ..
.723
.776
.201
.749
.032
.556
.584
.230
.635
.190
.001
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.049
.202
.30S'
.!SS
.087
-.135
.268'
.034
.2S3
.36S ..
.723
.140
.023
.2S9
.527
.324
.048
.sos
.063
.006
55
55
5S
55
55
55
55
55
55
55
55
-.039
.049
I
.175
.226
-.187
-.106
.G75
.270'
.288'
.179
.339'
.776
.723
.201
.097
.172
.442
.584
.046
.033
.190
.Oil
55 .474 ..
55
55
.294'
nnn
nnn
I
55
55
55
55
55
55
55
55
55
.346 ..
.175
.202
.175
I
.287'
.143
.036
.075
On•
Hn
On>
nnn
nn•
...
55
.198 '.632 ..
...
---
~
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
-.014
.044
.305"
.226
.287'
1
.012
.404"'
-.167
.096
.073
.400"'
55 .424"'
.922
.749
.023
.097
.034
.934
.002
.222
.487
.597
.003
.001
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
BOI Pearson Correlation
.203
.289'
.155
-.187
.143
.012
1
.084
.093
.058
.091
-.093
.473"'
1
.137
.032
.259
.172
.297
.934
.541
.498
.676
.510
.499
.ooc
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
·.209
.081
.087
·.10!
.036
55 .404..
.084
1
.165
.052
.261
55 .452..
.380"'
.125
.556
.527
.442
.794
.002
.541
230
.704
.055
.001
.004
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
BO I Pearson Correlation
.149
.D75
-.135
.D75
.o?5
-.167
.093
.165
1
.085
.156
.038
.358"'
3
.278
.584
.324
.584
.585
.222
.498
.230
.538
.255
.786
.oo·
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
BO l Pearson Correlation
.119
-.164
.268'
.270'
.474..
.096
.058
.052
.085
1
.282'
.243
55 .489..
4
.387
.230
.048
.046
.000
.487
.676
.704
.538
.037
.074
.000
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
I
.291'
.484''
.031
.000
N BOI Pearson Correlation 0
Sig. (2·tailed)
N Sig. (2-tailed)
N
BO 1 Pearson Correlation 2
Sig. (2-tailed)
N Sig. (2-tailed)
N Sig. (2-tailed)
N BO 1 Pearson Correlation 5 Sig. (2-tailed)
N
BOl Pearson Correlation 6
Sig. (2-tailed)
N
TBO Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
.066
.065
.034
.288'
.294'
.073
.091
.261
.156
.282'
.634
.635
.805
.033
.029
.597
.510
.055
.255
.037
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
-.062
.179
.253
.179
.198
.400"
-.093
.452"
.038
.243
.291'
.655
.190
.063
.190
.148
.003
.499
.001
.786
.074
.031
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
1
.460 .. .000
.469"
.437''
55 .365..
.339'
.632..
.424°
55 .473..
.380..
.358"
.489..
.484"'
55 .460u
.000
.001
.006
.011
.000
.001
.000
.004
.007
.000
.000
.000
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
N 55 55 **.Correlation is significant at the 0.01 level (2tailed).
*.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
55
55 1 55
Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial Correlations KMI KM!
Pearson Correlation
KM2
Sig. (2-tailed)
KM5
KM4 .504·~
,000
.000
.000
55
55
55
55
.512"
I
.455°
.344'
.000
.010
.000
.001
55
55
.000 55
55
55
.455"
I
.513°
.000
.000
55 .504"
.344'
55 .513"
.000
.010
.000
55
55
KM5 Pearson Correlation
.247
.544 ..
55 .s29••
55 .3oo·
Sig. (2-tailed)
.069
.000
.000
.026
55
KM3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N KM4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N
N KM6 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N KM7 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N KM8 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N KM9 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
N
55
.000 55 I
.191
.312'
.665 ..
.001
.001
.162
.020
.000
55 55 .544° .442"
55
55
55
55
.175
.336'
.526°
.673"
.202
.012
.000
.000
55
55
55
55
.529" .592"
.550"
.33!'
.345"
.826"
.000
.000
.000
.014
.010
.000
55
55
55
55
55
55
.300' .432"
.428°
.284'
.069
.246
.646"
.026
.001
.001
.036
,070
.000
55
55
55
55
55
I .5t9"
.265
.246
.101"
55 .712°
.000
.050
,070
.000
.000 55 .742"
55
55
55
55
55
.442°
.592 ..
55 .432"
55
.432 ..
.519"
1
.393"
.349"
55 .350°
.001
.001
.000
.001
.000
.003
.009
.009
.000
55
55
55
55
55
55
55
55
1
.473 ..
.243
.671"
.000
.073
.000
55
55
55
.058
.571°
.676
.000
.428..
.175
.550"
55 .428 ..
.001
.202
.000
.001
.050
.003
55
55
55
55
.191
.33!'
55 .284'
55
.336'
.162
.012
.014
.036
.070 55
55
55
55
55
312'
.526 ..
.345 ..
.246
.020
.000
.010
.070
55
55
55
55
55
.265 .393"
.246 .349"
55 .473"
I
.009
.000
55 .350° .701"
55
55
55
55
1
.590"
.243
.058
.009
.073
.676
55 55 .712 .. .742°
55
55
.671 ..
.571 ..
55 .590"
.000
.000
.000
.000
55
55
55
.000
.673"
.826"
.646"
.000
.000
.000
.000
.000
55 55 55 N **. Correlatlon 1s sigmficant at the 0.01 level (2-tailcd). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
55
55
Sig. (2-tailed)
TKM
.428"'
.247 .432"
.665"
TKM Pearson Correlation
KM9
KM8
KM7
599"
55 .599"
N
KM6
.512°
I
Sig. (2-tailed)
N KM2 Pearson Correlation
KM3
-
55
.000 55 I
55
Basil Uji Rcliabilitas Total Q1111li(J1 M111111geme11t Reliability Scale: All Variable Case Processing Su1nnulry (Yo
N Cases
Valid
55
100.0
0
.0
55
100.0
Excludeda Total
a.
List\visc deletion based on al! \lWiables in the procedure
Reliability Statistics
Cronbach's /\lph<.1 Based on
( '.ronbach1s
Standardized
i\lpha
]lClllS
.934
N ur ltcn1s
34
.935
Hein Statistics l\tlcan
Std. !)eviation
N
TQMI
3.91
.888
55
TQM2
3.95
.705
55
TQ!v13
4.04
.383
55
TQM4
3.82
.696
55
TQM5
"L 13
.695
55
I Q0-16
3.76
.838
55
IQ1\17
.1.(1•1
.693
55
IQM8
3.89
.875
55
IQiV\9
3.73
.679
55
TQivl I 0
3.82
.925
55
TQMll
3.85
.488
55
TQ!vl 12
4.04
.543
55
·1QM13
3.84
.536
55
lQ!vl 14
3.91
.586
55
TQM15
4.11
.599
55
TQM16
4.13
.511
55
IQM17
3.76
.637
55
!nter~ltern
TQl/11 TQM1
TOf\12 TQM3
i.000 79·1
TQt,,t,2
TQM3
Correlation Matrix
TQf\,·14
TOfV15
TQfv16
TQM7
TOMS
TQM9
79f
500
,572
.529
.394
.307
.488
.572
l.000
419
583
.506
448
.307
.651
.665
419
1000
.538
316
.483
.233
.466
583
~·It..
'"o
.372 1_000
431
338
.206
.362
.520 .545
TQl·..14
500 572
TOH5
529
:S06
538
.431
1.000
275
.336
.358
TQMG
3~"·l
..J4B
316
0.:1v
000
.62i
.570
.438
TOfv17
307
·~•Vf
483
.205
275 336
621
1.000
.343
.454
TOMS
..i2.3
35'
233
36:
.35$
570
.343
1.000
.572
.-::-;~,
·3GE
r:.20
545
438
..454
.572
1.000
TOki'\O
476
0,GG
40S :23
'.:·23
.209
374
.386
.662
.598
TOl\11.
5;::5
5t,-:,1
32G
153
438
358
.400
.613
.549
T0!».-18
1
Inter-Item Correlation Matrix TQM10
TQM12
TQM13
TQM14
TQM15
TOM16
TOM17
TQM18
.525
.391
.396
.126
.333
.230
.125
.289
.569
.489
.368
.122
278
.328
.177
.364
.326
.172
.210
.097
-.018
.070
-.040
.167
523
193
410
.564
.367
315
.326
.402
.461
'5
.209
438
184
.256
.211
188
.110
.153
.277
16
.374
368
.467
.448
.370
311
.158
.206
.536
17
.386
.400
341
.216
.236
214
.039
.020
.185
18
.662
.613
.632
.316
.197
.483
.239
.219
.367
1
.476
2
.666
3
.228
4
19
TQM11
.598
.549
.479
.384
.262
.439
.315
.148
.331
110
1.000
.597
.566
.350
.106
.471
.363
.303
.208
111
.597
1.000
.510
.120
.277
.436
.076
.007
.066
Inter-Item Correlation Matrix TQM19
TQM20
11
.434
.207
12
.455
.303
13
167
.166
M
461
.381
A5 A6 A7 A8 A9
TQM22
TQM23
TQM24
TQM25
TQM26
TQM27
.257
.339
.514
.458
.381
.151
387
.371
.412
.604
.508
.239
.012
.249
.368
.080
308
.245
.151
.089
302
.307
.336
.489
.227
.115
-.016
TQM21 363
.369
.172
142
.069
.287
427
.369
.209
.085
.344
.407
.231
.341
.309
536
.343
.195
.092
231
092
190
204
133
537
.300
.042
-.008
330
213
793
.258
361
587
.395
.256
.111
236
156
198
213
.276
105
.537
.281
.122
A10
.520
.324
t123
.377
.363
643
.386
.148
.117
A11
.263
.041
.404
.395
.166
.593
.399
.341
.292
Inter-Item Correlation Matrix TQM28
TQM29
TQM33
TQM34
\11
.387
.252
TQM30 .396
TQM31 .392
TQM32 .309
.176
.515
\12
437
.346
.426
.453
.249
.336
.477 .061
1113
353
-.030
236
.227
.234
.211
1114
.334
.285
.434
.458
.362
367
.485
M5
.395
.244
.506
.292
.161
.180
.265
M6
.408
.118
.466
.519
.478
.040
.164
M7
.441
.051
.300
.293
.285
117
.063
MS
250
.200
175
.298
.216
182
.345
M9
388
301
337
.384
299
269
.411
M10
313
366
2b0
345
127
b24
.432
M11
.288
.191
321
.357
.259
160
.359
lnter~ltem
Correlation Matrix
TOM1 391
TOM2 .489
TOM3 172
TOM4 .410
TOMS .184
TOM6 .467
TOM? .341
TOMB .632
.396 .126
.368
.210
.564
448
.216
.316
.384
.122
.367
.370
.262
.333
.188 .110
.125
.177
.402
153
158 206
.483 .239
17 18
.070 -.040
.315 .326
.439
230
.278 .328
.236 .214
.197
15 16
.097 - 018
.256 .211
289 434 .207
.364 .455
.167 167
.461
277
536
.303 .387
166
.461 .381
.369 .172
344 407
.302 .307
.142
.231
.092 .190
.069
.341
.204
.336 .489
.287 .427
.309
.133
.536
.537
.587
.276 .705
.227
.369
.343
.115 -.016
.209
.195
.395 .256
.537 .281
.085
.092
.300 .042 -.008
.111
.122
.334
.395
.408
.441
.250
.388
12 13 14
19 20 21
.363
311
.039 .020 .185 .231
TQM9 .479
.219
.315 .148
.367
.331
.330 .213
.236 .156
.293
.198
.258 .361
.213
22
257
.371
.249 .368
23
.339
.412
.080
24
.514
.604
.308
'25 126
.458 .381
.508 .239
.245 .151
127
.151
.012
.089
128
.387
.437
129
252
.346
.353 -.030
.285
.244
.118
.051
.200
.301
130
396
.426
236
.434
466
.300
.175
.337
131
392
227
519 478
.336
.293 .285 .117
.298 .216
133
309 .176
.458 .362 .367
.384
132
.453 .249
.506 .292
.182
.299 .269
134
.515
.477
.063
.345
.411
234 .211 .061
.485
.161 .180 .265
.040 164
lnterMltem Correlation Matrix
12 13 114 115 116
TQM10 .566 .350 .106 .471
TQM11 .510
.363
.120 .277 .436
TQM13 .402
TQM14 .360
TQM15
TQM16
TQM17
.557
.132
.482 1.000 .134
.230
.360 557 .250
1.000 .482 .230 .145
.250 .145 -.022
TQM12 1.000 .402
-.022
134 1 000 .377
.377 1.000
.481 .189 .166 .094
TOM18 .413 .538 .383 .268 .314
117
303
.076 .007
.132
.481
.189
166
.094
1.000
.503
118
.208
.066
.413
.538
.383
268
.314
.503
1.000
119
520
.263
236
.299
314
.453
.389
324
041
21\4
426
"055 .314
429
120 121
.033
423
LJ04
tjt12
.043
-.129
1'!7 ,117
.122
.428 .191
.416 .250
122
.3TI
.395
.558
.253
.390
.166
.057
.446
.200
.040 .071
.328
.363
.255 257
.152
123
.439
.354
124
.643
.593
.607
.291
.236
.521
.257
.386 .148
.399 .341
197
.295
.296 .295
.174 .038
.148 .295
.292 .288
327 .337 104
.050 -.055
.117 313
.196 .097 .049
.305 .189
A27
.487 .211 .063
.291 .112
.240
A25 A26
109
.037
.059 .269
A29
.366
.191
122
-.033
.010
.228
.363
.204
A30
.250
.321
.230
.358
.280
.345
.357
.248
~32
.259
.165
.089
.319 .037
.160
.201
.258
.698 -.027
.341 .060
V133
.127 .524
.379 .378
.099 .242
.135
~31
.080 .267
022
.413
.323
.420 .298
V134
432
.359
195
190
.218
323
.200
.345
.250
A28
.069 .443 .189 .449 .603
Inter-Item Correlation Matrix
12 13 14 15 16 17
TQM24
TQM25
.607 .291
.487
TQM26 .211
TQM27 .063
.196
.097
.049
.200 .257 .071
.236 .521
.305 .327
.189 .337
.296 .104
291
.112
240 257
.050
.174 -.055
.059
TQM19 .236
TQM20 .244
TQM21 .442
TQM22 .558
TOM23 .057
.299 - 055
.426
.043 -.129
.253
.446
417
.390 .255
429 .314
.314 .147
.453 .389
.033 428
.122 191
.040 .152
.416
.328
1 000 476
476 1.000
.375 .573
.566 .606
403 242
121 122
.563
085
.062
409
573
.427 1.000
.400 248
375
123 124
566
.606
.252 1.000
3·18 232
.338 .281
.403 .197
.348
.232
1.000
125
.400
.338
.098
.162
.244
.281 .180
.575
126
.153
.212
1.000
.492
127
.000
.273
250 563 085 1 000 427 .062 409 .248 .065 -.056 .211
439 .354
.316
.176
098
.219
.492
1.000
18 119 120
.242
128
.393
.133
A29
432
.362
A30 A31
.490
.335
160 146
.553 .047
.215 .282
.396 -.124
.347 .393
.246 .316
.229 106
A32 ~33 ~34
.252
.148 .197
.038
.295
.069
.098 .162
.000 .273
.065 .244 .180
-.056 .316
.575
.153
.098
1.000
.212
.219
.176
.319
.365
321
.260
.244
.215
.256
.382
427
.419
.222
.148
.288 .318 .135
385 332 135 .342
.236 .274
.285
.292 .296 .276
.359 .205
.324 -.040
.062 .211 .101
.320
.480
400
.488
.321
.134 .194 .032 .301
.287
lnterMltem Correlation Matrix
112 113
TOM30
TOM32
TQM31
TQM33
TQM34
TOM28
TQM29
197
.122
.080
.267
.165
.201
.195
.295
-.033
.230
.379
.378
.258
.190
114
.295
.010
.358
.248
.698
-.027
.218
115
.109
.228
.099
.242
.089
022
.323
116
.037
.363
.135
.341
.060
413
.200
117
.269
.204
.280
.319
.037
.323
.345
11 S
.443
.189
449
.603
.420
298
.250
119
.393
.432
490
.553
.047
347
.393
A20
133
362
335
215
.282
.246
.316
A21
.211
.160
146
.396
-.124
229
.106
A22
319
.256
/92
.296
.276
HS
.320
V123
365
.382
419
.288
.318
135
.480
V124
.321
.427
.385
.332
.135
342
.400
V125
.260
.359
.205
.134
.194
032
.301
V126
244
.236
.274
.222
.324
-.040
.488
V127
.215
.285
.287
.062
.211
.101
.321
V128
1.000
.247
.730
.489
.312
.128
.353
M29
.247
1.000
.537
.293
.042
281
.609
M30
730
.537
1.000
.590
.453
.113
.499
M31
489
.293
.590
1.000
.422
269
.355
M32
312
042
'153
.422
1.000
- 091
.298
M33
128
.281
113
.269
-.091
1.000
.122
M34
.353
.609
499
.355
.298
.122
1.000
ltcm~Total
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance ii ltcn1 Deleted
Statistics
Corrected Itern-Tota! Correlalion
Squared Multiple Co1Telatlon
Cronbach's Alpha if Item Deleted
tM1
127 75
163.008
676
.930
tM2
127.71
164 .914
.757
.930
iM3
127.62
174.907
.401
.933
IM4
127.84
166.732
.662
.931
!MS
127.53
169.254
.519
.932
MG
127.89
165.173
.615
.931
M7
127.62
170.648
.441
.933
M8
127.76
164.110
.635
.931
l M9
127.93
166.402
.699
.930
l M10 l M11
127.84
161.991
.691
.930
127.80
171.311
.593
.932
l M12
127.62
170.648
576
.932
) M13
127.82
171.670
510
.932
) M14
127.75
172.860
.384
.933
) M15
127 .55
171104
4B9
.932
) M16
127.53
174.2!J1
.338
.934
) M17
127 89
172.395
.378
.933
Cl f\1118
1 ?7 RF)
170.193
.570
.932
TQ\V\19
4.00
.577
55
TQM20
4.07
.539
55
TQ\V\21
4.18
.512
55
rQtv122
3.89
.685
55
T()l\!23
3.75
.907
55
·10\V\2.1
3.71
.875
55
l<.)1\125
3.85
.650
55
TQl\126
3.98
.652
55
TQM27
4.07
.466
55
1Qlvl28
3.62
.652
55
l()M29
2.87
1.187
55
TQ1v130
3.58
.786
55
TQ\V\31
4.00
.638
55
IQ\V\32
3.84
.688
55
"! "l)/\t13
·1.09
.6...J-6
55
l()lvl34
3A-4
.898
55
lte1n-Total Statistics Sea le 1\-!CJ.ll i r Scale Variance i ! 1ten1 DclctcJ ltcn1 Deleted
TQMI
127.75
Corrected !tcn1Total CoiTelation
Squared \Vlulliple Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
163.008
.676
.930 .930
T()lv\2
127.71
164.914
.757
T()lv\3
127.62
174.907
.401
.933
TQlvl-1
117.84
166.732
.662
.931
l()\V\5
127.53
169.254
.519
.932
T()lvl6
127.89
165.173
.615
.931
T()\V\7
127.62
170.648
.441
.933
!()\VIS
127.76
l(vl.110
.635
.931
T()M9
127.93
166.402
.699
.930
T()\Vl I 0
127.8-1
161.991
.691
.930
l<)\111
127.80
171.311
.593
.932
H)\112
!27.62
170.6-18
.576
.932
I C)i'vl 13
!27.82
171.670
j
10
.932
T()\11-1
127.75
172.860
.384
.933
!()\VI 15
127.55
171.104
.-!89
.932
TQMl6
!27.53
174.291
.934 .933
TQ\Vl 17
127.89
172.395
.338 .378
TQMIS
127.65
170.193
.570
.932
TQMl9
127.65
169.527
.616
.931
TQM20
127.58
171.766
.500
.932
rQM21
127..17
173.550
.393
.933
TQM22
127.76
169.517
.512
.932
l()lvl23
127.91
166.010
.526
.932
-
..
"""
TQiVl26
127.67
172.372
.369
.934
TQM17
127.58
175.729
.257
.934
IQM28
l 28.0'!
169.221
.558
.932
TQM29
128.78
163.803
.458
.935
TQM30
128.117
166.032
.615
.93 I
TQM31
!27.65
! 68.675
.605
.931
'I QiV132
127.82
171.189
!"QiV1J3
!27.56
172.95,1
·" 15 .338
l'()l'vLl,l
!28.22
16,1.581
.596
.933 .934 .93 l
Scale Statistics Variance
lvlcan
131.65
Std. Deviation
179.119
N
or lten1s
13.384
34
Hasil Uji Reliabilitas Sistem Reovard Reliability Scale: All Variable Case Processing S111nnn1rv \~!()
N ('a:-.es
Valid
55
100.0
0
. (I
55
100.0
!-:~eluded"
rota]
a. J,ist\visc deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach's
Alpha Based on c:ronbnch 's
Standardized lteins
Alpha
N or lten1s
.783
.784
9
Hein Statistics ivlcan
Std. Deviation
N
55
.650
55
SR2
3.53 .J .20
. ').J(l
SRJ
3.36
1.007
55
SR'I SR5
3.56
.938
55
·1.02
.680
55
SRI>
3.53
1.086
55
SR7
4.18
.512
55
SRS
3.80
1.007
55
SR9
·1.07
.690
55
SRI
lntcr-ltc111 Correlation J\'latrb. SRI
SR3
SR2
SR4
SR5
SR6
SR7
SR8
SR9
Rl
1.000
-.085
-.030
-.049
-.131
.140
.028
.505
.397
R2
-.085
].()(JO
.340
.419
.620
.478
.334
.091
.132
R3
-.030
.3'~()
1.11110
.68 I
.450
.499
.049
.310
.201
R4
-.11·19
.·119
.68 I
1.000
.·177
.575
.284
.376
.250
,RS
-.13 !
.h20
.•150
A77
1.000
.488
.309
.195
.116
,R6
. I 111
.·178
.. J
99
.575
.488
1.000
.324
.352
.294
:rn
.028
.33·1
.0-19
.28.--1
J09
.324
1.000
.323
.276
:R8
.505
.091
.310
J76
.195
.352
.323
1.000
.528
:R9
.397
. 132
.201
.250
.116
.294
.276
.528
1.000
ltern-'fotal Statistics Scale !V!can i I' lte111 Deleted
Scale Variance i I ltcn1 J)clctcd
Corrected !tc1nTotal Correlation
Squared
Cronbach's
Mulliple
Alpha if Item Deleted
Correlation
SRJ
30. 73
19.535
.165
SR2
30.05
18.830
.449
.461
.768
SR3
30.89
16.432
.532
.544
.755
SR·I
30.()9
16.10(>
.637
.594
.737
.402
.809
SR:i
:;o .:~ . 1
18.1116
.500
.495
.762
SR6
30.73
L5Jl9!
.65·1
.-178
.733
SR7
30.07
19.846
.367
.306
.778
SRS
30.15
16.253
.556
.527
.750
SR9
30. 18
18.596
.456
.335
.767
Scale Stntistics Mean
Variance
34.25
Std. Deviation
21.786
N of Items
4.668
9
Basil Uji Reliabilitas Budaya Organisasi Reliability Scale: All Variable L'asc Processing Sun1n1ary
{Yo
N
Cases
Valid
55
100.0
0
.0
55
I00.0
1:::-..cludcd.1 Total
a. List\visc deletion based on all variable:-. in the
prnccdurc.
Reliability Statistics Cronbach's
Alpha Based on -.;;1nndnrdizcd
l
lte1n Statistics N
Std. Deviation
lvlean
Jl05
2.76
1.018
55
Ll06
3.56
.834
55
Jl07
·1.15
.678
55
Jl08
3.56
.834
55
Jl()9
3.55
.899
55
llOlll
3.73
.732
55
110 I I
3.51
1.399
55
IlO I.'
3.-12
.832
5S
IJ() 13
2.27
I .IH4
55
llOl·l
3.87
.818
55
llOl 5
3.78
.599
5S
IJO I(>
3.85
.558
55
lnter-lte1n c:orrelation l\tlatrix 1305
1306
ll07
ll08
1309
BOJO
BOl 1
8012
8013
B014
BOIS
B016
BOS
1.000
.400
-.030
.160
.346
-.014
.149
.119
.400
1.000
.049
-.039
.175
.044
.203 .289
-.209
1306
,(J81
.075
-.164
.065
.179
BO?
-.030
.049
1.000
.049
.202
.305
.155
.087
··, 135
.268
.034
.253
BOS
.160
-.039
.0·19
1.000
.175
.226
-.187
-.106
.075
.270
.288
.179
B09
.3<16
.175
.202
.175
1.000
.287
.143
.036
.075
.474
.294
.198
flOIO
-.111 ·I
JJ4•1
.305
.226
.287
1.000
.IJ I 2
.. 104
... J67
.096
.073
.400
JlO I I
.~()3
.289
.I.\'
.012
I. 000
.(184
.093
.OS8
.091
-.093
13012
~.2()9
.081
.08 7
" 187 106
.1·13 .036
.-10•1
.08•1
I .1100
.16S
.052
.261
.452
B013
.1·!9
.075
! 35
.075
.()75
-.167
.093
.165
1.000
.085
.156
.038
B014
.119
-.16•1
.268
.270
.474
.096
.OS8
.052
.08S
1.000
.282
.243
BOIS
.066
.065
.03•1
.288
.294
.073
.091
.261
.156
.282
1.000
.291
8016
-.062
.179
.253
.179
.198
.400
-.093
.-152
.038
.243
.291
1.000
~.
.066
lte1n-l'otal Statistics
Scale f'vlcan i r Scale \I ariance i I lten1 i)e!eted lten1 Deleted
Corrected !tctnTotal Correlation
Squared Multiple Correlation
Cronbach's Alpha ifltem Deleted
1105
39.25
! 7.378
.268
J8.,J5
18Jl67
.271
.353 .359
.576
I\()(,
1307
37.87
18.891
.226
.221
.58S
ll08
38.-15
18.808
.163
.321
.S96
llO'J
38.-17
16.328
.·f88
.426
.527
llOIO
38.:~9
! 8.395
.279
.459
.575
llOl 1
38.51
16.625
'184
.230
.614
.576
ll012
38.60
18.504
.208
.464
.588
BO 13
39.75
18.378
.136
.176
.608
13014
38.15
17.719
.334
.417
.564
llO 15
JS.2-i
18.406
.373
.293
.565
BO 16
38.16
18.658
.356
.412
.570
-.062
Scale Statistics lvf can
.12.02
N oflte111
Std. Deviation
Variance
4.548
20.685
llasil U.ii Reliabilitas Kiner,ja Manajerial Reliability Scale: All Variable Case Processing Su1nn1ary (~--0
N Ca~cs
Valid
55
100.0
ll
.0
55
I00.0
1
1:xcludcd'
l'otal
a. List\visc deletion based on al! vanab!cs procedure.
111
the
Reliability Statistics Cronbach 1s
Alpha Based on ('ronbach's
Standardized !tcn1s
Alpha
N or!ten1s
.854
.845
9
ltc1n Statistics iv lean
N
Std. l)cviation
KM I
·l.13
kl\!:?.
·I. 1.l
.433
55
Kl\ !3
3.85
.848
55
!(I\ l-l
·1.13
.511
55
l(fV\5
·1.0 5 4.09
.6 78
55
55
KIVl6 KIVl7
.511
3.91
.617 .646
KM8
3.98
.782
l(!\il9
4.33
.546
55
55
55 55
lntcr-ltcnt Corrch1tion !\'latrix
KM 1 KIVI I K!Vl2
K!Vl2
K.M3
KIVl4
1.000
.512
.599
.504
.512
1.000
."155
KM3
.599
.-155
K!Vl4
_5(),j
KJvt5
.2--17
KM6
K!V15
KM6
.344
.247 .544
.432 .442
1.000
.513
.529
.592
.3·1-1
.513
I .000
.529
.300
.300 1.000
.432
.5•1·1
.·132
.·l-12
.5'J2
.-132
.519
KIVl7
.·128
.175
.550
A28
KMS K!Vl9
.191
.J36
.33 I
.28,J
.312
.526
.345
.246
K!V17
KiVl8
KiV19
'191 .336 .331 .284
1.000
.428 .175 .550 .428 .265 .393
.246 .349
.312 .526 .345 .246 .701 .350
.265
.393
1.000
.473
.243
.246 .701
.349
.473
.350
.243
1.000 .058
.058 1.000
.519
lte111-·rotal Statistics
Scale tvlcan i r Scale Variance i I ltcin !)elctcd
KMI
ltcn1 Deleted
Corrected ltc1nTotal ('orrclation
Squared Multiple Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
32.·17
12.143
.579
.551
.829
l(iv\2
32.·17
12.,i39
.603
.555
.830
K!Vl3
32.75
9.860
.730
.628
.809
KM4
32.·17
12.217
.557
.361
.831
Kf'v15
32.55
I I .253
.605
.666
.824
KiVl6
32.51
11.366
.654
.455
.820
Uvl7
32.69
l 1.588
.559
.502
.829
Ktv18
32.h2
11.685
.-106
.389
.851
l<..tv19
J2.27
12.313
.48,l
.590
.837
Scale Statistics iVtc;Jn
36.60
Variance 14.467
Std. Deviation 3.804
-
N of !ten1s
9
llasil Uji Asumsi Klasik . Basil Uji Multikolonicritas Hasil Uji Multikolonieritas Hipotcsis Pengaruh lmplemeutasi Total Quality Mmwgement dan Sistem Reward Terhadap Kincrja Manajerial c:ocfficientsa Linstandardi1.cd Coefficients
13
Model
1 (Constant)
Std. Error
10.4·10
3.939
TSR
.250
J)'i7
TTQ1\l
. 134
.OJ· I
Collinearity
Standardi;:cJ
Coefficients Beta
Correlations T
Sig.
Statistics
Zcro-urdcr Partial
Part
Tolerance
VIF
2.()50
.011
.307
2.587
.013
.552
.338
.262
.728
1.374
.·170
3.()56
.000
h30
.481
.401
.728
1.374
a. DcpcnJc111 Variable: ri-:.r,.·1
Coefficient C'.orrclations'1 tviodcl
1
TTQM CotTc!ations
Covariances
TSR
TTQM
1.000
-.522
TSR
-.522
1.000
.001
-.002
-.002
.009
TTQM TSR
a. Dependent Variable: l'J(!V\
Hasil Uji iYlultikolonicritas llipotcsis Pcngaruh lmplcmcutasi Total Quali(I' iVlanagement clan Sistem Reward Tcrhaclap Kincrja Manajerial Dcngan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating C'oefficicutsa
Standardized Un.stand::1rdi1:ed Coefficients B
ode I
Std. Error
7.237
4.312
TTQlvl
.121
.035
TSR
.1.11
Tl30
(Constant)
Abs:-.: l '\3 1\bs"-2 - x3 ... DcpcndcnL Variable: l h.Jv!
Coefficients
Beta
Collinearity Statistics Tolerance
Sig.
l
VIF
1.679
.100
.425
3.430
.001
.610
1.638
.IJ9cl
.297
2.587
.013
.708
1.412
.1·15
.092
.173
1.578
.121
.780
1.282
-1.J·l·l
.676
-.219
-1.987
.052
.771
1.297
.292
.'·l93
.065
.592
.556
.785
1.274
Coefficient Correlations;1 Absx2 :-;_3
ivtoJc! I
-
Correlations
/\bsx2 - \.3
rno
Absxl _x3
TSR
1.000
.067
.044
TTQM
.067
1.000
-.383
-.178
-.473
!BO
.04·1
-.383
1.000
.175
-.028
-.425
-.178
.175
1.000
.049
-.162
-,473
-.028
.049
l.000
.\hs:-.2- x3
.2,13
.001
.002
-.142
-.008
ITQM
.Oil I
.001
-.001
-.004
-.002
1 llO
.1102
-.001
.008
.Oil
.000
.\bs:-. 1 x3 ·-
-.1·12
-.O(M
. 011
.457
.003
l'SI\
-.008
-.002
.000
.003
.009
:\bs.\.I -
x3
!'SR
Covariances
TTQM
-.425
-.162
u. Dependent \'anablc: 11'.0.·1
2. Basil Uji Nonnalitas Hasil U.ii Normalitas Hipotesis Pengaruh lmplementasi Total Quali(F Management dan Sistem Reward Terhadap Kinerja Manajerial
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: ThM
' ·1 ') t1
E
" "~
o 1_:;
u $
(14-
$
a. x
w
Observed Cu1n Prob
Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pengaruh Implementasi Total Quality Management dan Sistem Reward Terhmlap Kincr.ia Manajerial Dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Tl<M
Observed Cu1n Prob
3. Hasil Uji Hctcroskcdastisitas llasil Llji llctcroskcdastisitas I Iipotesis Pcngaru h lmplcmcntasi Total Quali(I' l\1111111ge111e11t clan Sistem Reward Terhadap Kinerja Manajerial
Scatterplot
Dependent Variable:
Tl~M
0
0
a 0
c 0
0
0
0
0
0
Uc
0
Oo
a
0
0
Q
CJ
0
0
0
0
u
CJ
0 0
0
'.1""
--------,
''
Regression St
Basil lJji Hcteroskcdastisitas Hipotesis Pengaruh lmplemcntasi Total Quality ivl111111gement dan Sistem reward Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Budaya Organisasi Sebagai Varaibel Moderating Scatterplot
Dependent Variable: TKM
Ci
=>
0
-0 ~
•• "'' O'.
0
ill
0
·;o
c
"'
.3
0
0
-0
if>
0
u u
n--
nc{:?0:>
c .2
()
a o
0
o~:.
o
(')
0
~ ~
e
0)
-2
0
"'
O'.
~~~.~~~~~~~~-~,~~~~~~
.J
2
0
·1
Regression
St~ndardized
Predicted Value
Hasil lJji Regresi Berganda Variables Entcrcd/Rcn1ovedh ivlndcl
'
Vnrlables
Variables
!-::ntcrcd
Rcn1ovcd
1-TIH!
1-L•J)
!vlcthocl I - ''"'"
3
!Vlodel St11n1naryh Change Statistics
or
Std. Error the Eslin1atc
Adjusted R R
l'vlode!
.683i1
I
Square
R Square
.445
.-1<)6
R Squ111\: f Change dl'I
Chang.c
2.833
22.681
.·}{)()
Sig. F Change
di2 2
52
.000
a. Pn:d1ctors: (Constant). I I <)1\,L I SR b. Dependent Variable: ll(i\:!
Sun1 or Squares
Model I
di'
tvtcan Square
Regression
363.970
2
181.985
Residua!
,117.230
52
8.024
781.200
54
Tota!
.
F
Sig.
22.681
.000'
a. llrcd1ctors: {C'onstan1). l I Qivl. l SR
b. Dependent \'<-1riablc: l!
Coeflicicntsa
Standw\lizcd l 11-;ta11dardi1cd Coc!Ticicnts
Cncllil'icnts
1
i\,lodcl
10.440
3.939
TTQM
.134
.034
TSR
.250
.097
(Constant)
I
Bela
Std. Error
13
... a. l)cpendcnt Vanab!c: l !\.rvl
Sig.
t
2.650
.011
.470
3.956
.000
.307
2.587
.013
Hasil Uji Rcgrcsi Dengan Varaibel Moderating mcnggunakan Uji Nilai Selisih Mutlak
Variables Entered/H.cniovcdh fvlndcl I
Varirtblcs
\ 1ariablcs
Entcn~d
Ren1ovcd
ivlcthod
i\bs\2 :\3. rTQM. 1130. Ab5'1 ,3, TSR"
1-:ntcr
~
a. :\ll requested variables entered. b. Dependent Variable: T!(i'vt
l\!loclel Sun11nary Model
I
R
Adjusted R Square
R Square
.736"
.541
Std. Error orthe Estin1ate 2.704
.495
a. Predictors: (Constant). Abs,2_x3, TTQM. Tl30. Absxl ..x3, TSR A NOVA"
1'vlodel I
Sun1 ol'Squarcs Rcgrcssi(Hl "
.' '
di'
ivtcan St1uare
,122.952
5
84.590
".'.::Cl>") 10
'"
7 1.11
F 11.570
Sig. .000'
1\NO\'Ah
!Vlodel
Regression
I
df
Sun1 of Squares
F
rvtean Square
422.952
5
84.590
Residual
358.248
.j9
7.311
rot
78 l .200
s-i
Sig.
11.570
.000"
b. Dq1cndent Variable: l K\!I
c:ocfficicnts"
Unstandardized Cocrneients Model 1
13 (Constant)
Std. Error
Standardized Cocflicienls Bela
7.237
4.312
TTQIVI
.121
.035
TSR
.2:J2
.094
TilO
. l ~15
.092
/-\bs'\ ! - :-..3
-1..1·1·1
.676
/\bsx2 - :-.:3
.292
.493
.065
a. J)cpendcnt \lannblc:
r Kivi
Sig.
t
1.679
.100
.425
3.430
.001
.297
2.587
.013
. 173
1.578
.121
-.219
-1. 987
.052
.592
.556
DEPARTEMEN AGAMA UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN) SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL Terakredit,1si Berdas;irkan Surat Keputus.in Badan Akredil
1nda No.95, Ciputat 15412, indonesia
Un.01/F.8/0T.01.6/ '{o t{ .:J /2009
Jakarta, 23 Oktober 2009
lzin Penelitian Kepada Yth: Kepala Bagian SOM BPRS Assalam Jl.Cinere Raya Blok A No.42 Limo Depok 16514 Assalamu'alaikum VVr. Wb. Dengan hormat kami sampaikan bahwa : Nam a JurusaFJ/Semester NIM
Ashbah Pratama Ak'Jntansj I IX 105082002607
Adalah mahcisiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, sehubungan dengan penelitian skripsi berjudul : "Analisis Pengaruh lmplemetasi Total Quality Management Dan Sistem Reward Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Budaya organisasi Sebagai Variabel Moderating'', mahasiswa tersebut memerlukan izin penel;tian di lembaga atau perusahaan yang Bapak/lbu/Saudara pimpin. Oleh sebab 'itu kami mohon kesediaan Bapak/lbu/Saudara untuk menerima mahasiswa tersebut dan mernberikan bantuannya. Demikianlah atas pP-rhatian dan bantuan serta kerjasamanya kami ucapkan terima . kasih. Wassalamu'alaikum Wr. Wb. An. Dekan ···"' Pudek $idang Akademik,
.i. · ·.'. ~.··
. PP-Aw "Tl' ~~ TlDAJ>t
ii£o&Ac, WiV\ f PelL~f-JIAU.I\· ·fan: 'EB UIN "Svahid" .Jcik,.,rtci
-..J
', ~-·;.',
..
-·<·
-..rz...'.). 71
,_PwU?Jr. Ahmad Rodoni NIP .~19690203 200112 1 003 "--'-
