Management van social profitondernemingen Uitdagingen in een vraaggericht zorglandschap LISELOTTE LIBBRECHT EN GREET VAN DER WIELEN ‘De manager heeft ook een belangrijke taak als ethisch leider.’
Sociaal werk en management hebben een moeilijke relatie met elkaar. De term ‘management’ wordt voortdurend bekritiseerd, nu eens door onderzoekers dan weer door medewerkers binnen het sociaal werk zelf (Desmet, 2009; Roose, 2008). Al vanaf de introductie van deze term in het sociaal werk zou er te weinig aandacht geweest zijn voor mogelijke hindernissen zoals bijvoorbeeld de moeilijkheid om binnen de hulpverlening gegevens te kwantificeren. Wie dat kort door de bocht implementeert, ondermijnt de kwaliteit van hulpverlening. Critici kijken ook bezorgd naar de professionalisering van de zorgsector en het ‘managen’ van de hulpvraag. Dat leidt tot een verhoogde administratieve druk waarvan zowel sociaal werkers als cliënten de dupe zijn (Vandaele, 2008). Maar moeten we de manager inderdaad met alle zonden van de wereld beladen? Deze bijdrage schetst een meer genuanceerd beeld. De auteurs brengen de eigenheid van social profitondernemingen in kaart en koppelen hieraan gevolgen voor de managers die deze ondernemingen leiden. Met als conclusie: managers hebben ook een belangrijke ethische verantwoordelijkheid. Gezien hun expertise richten de auteurs de focus op de orthopedagogische hulpverleningscontext maar ze zijn er van overtuigd dat hun visie ook van toepassing is op het brede sociaal werk. Een eigen logica Het begrip management omvat twee onderscheiden aspecten die niet los staan van elkaar. Aan de ene kant betekent dit begrip ‘leiding geven, besturen en de koers uitzetten’ en aan de andere kant ‘regelen, organiseren, een zaak runnen/draaiende houden’. Maar je kan een organisatie niet leiden zonder ze ook te runnen en omgekeerd (De Kesel, 2008, 5-6). Als we spreken over management en al haar afgeleiden gaan we er dus steeds van uit dat dit betrekking heeft op leiding geven én organiseren. Zo’n brede omschrijving van het begrip kan van toepassing zijn op quasi alle mogelijke samenlevingsvormen, organisaties en diensten. Grootschaligheid is geen voorwaarde: zelfs in een gezin heb je een goede manager nodig die de boel leidt, structureert en organiseert. Iedere organisatie is zich ervan bewust dat er een vorm van bestuur moet zijn die mee kwaliteit kan waarborgen. Maar van oudsher wordt zo’n benadering vooral economisch ingevuld. Dat is niet verwonderlijk want de eerste managementtheorieën werden ontwikkeld met het oog op het managen van industriële bedrijven en dus op een meer efficiënte organisatie van arbeid met het oog op een maximalisatie van de winst (De Kesel, 2008, 17-18). Binnen deze specifieke context hoeft zo’n economische dominantie niet noodzakelijk een probleem te zijn. Deze managementideeën die vaak zeer zinvol zijn om bedrijven met een winstgevend oogmerk te optimaliseren, werden echter vaak zonder aanpassingen toegepast op andere vormen van organisaties waar het economisch winstoogmerk niet primeert: organisaties die zowel op vlak van te realiseren product als te volgen proces veel complexer zijn. ‘Te managen’ organisaties kunnen zich immers situeren op verschillende terreinen: de profitsector, de social profitsector en de publieke sector. Elk van deze sectoren heeft zijn eigenheid. Kan je de manier waarop organisaties binnen een
bepaald domein georganiseerd en gestuurd worden zo maar overnemen en naar eigen goeddunken toepassen binnen een andere setting? Al mag je het onderscheid tussen al deze sectoren niet te strak maken, toch moet je rekening houden met de eigen waarden en wetmatigheden binnen elke organisatie. Iedere organisatie heeft haar basislogica die ze niet zo maar aan de kant zal schuiven (Holemans, 2008, 55). Maatschappelijke meerwaarde In de social profit is de doelstelling van de organisatie gebaseerd op een maatschappelijke behoefte. De meerwaarde die beoogd wordt, is geen financiële maar een maatschappelijke meerwaarde en heeft betrekking op het sociaal of menselijk kapitaal dat gerealiseerd kan worden, vandaar ook ‘social profit’. Het financieel beleid binnen de welzijnssector ondersteunt immers de kernprocessen die gericht zijn op sociale winst, daar waar in de profit de kernprocessen eerder gericht zijn op financiële winst. Dit betekent niet dat organisaties in de hulpverleningssector geen gezond financieel beleid moeten voeren. Ze mogen echter niet afgerekend worden op de winsten of verliezen die ze genereren. Het is dan ook de vraag of deze doelstelling kan en moet teruggebracht worden tot kwantificeerbare eenheden. Waarop moet die social profitsector dan wel afgerekend worden? In haar functie van beleidsmaker is de overheid op dit vlak een belangrijke speler. De sociale sector functioneert immers binnen een regelgevend kader dat via wetgeving, subsidies en erkenningen aangestuurd wordt vanuit de overheid. En om gemeenschapsmiddelen verantwoord te besteden, kijkt die overheid steeds meer in de richting van efficiëntie, meetbare resultaten, pragmatisme en schaalvergroting (Holemans, 2008). Bovendien bepalen verschillende overheidsorganen hoe die sociale sector en haar diensten kunnen en moeten functioneren. Zo is er Europese, federale en decretale wet- en regelgeving. Hierbij komen ook nog de besluiten op gemeentelijk en provinciaal vlak. In die context van ‘mutilayered governance’ moeten managers van social profitondernemingen hun weg vinden (Lammertyn, 2010, 25). Zij moeten daarbij een evenwicht vinden tussen de voorwaarden en regelgeving opgelegd door de overheid en de eigenheid van de hulpverleningssector. Welke eigenheid? We kenmerkten de social profitsector al als een actieterrein waar maatschappelijke nood primeert en de link met overheidsinstanties nooit ver weg is (Holemans, 2008). Het gaat ook om een sector waar het product dat je aflevert een dienst is aan een cliënt (Gevaert, 2008, 27-28). Die dienst is meestal ook een verbintenis op lange termijn waarvan het resultaat vaak onduidelijk is. Vooral het proces om tot een bepaald resultaat te komen, wordt heel belangrijk bij aansturing en evaluatie. En ten slotte, heel eigen aan de hulpverleningssector is de afhankelijkheid van de hulpvrager ten aanzien van de dienstverlenende organisatie. Het is immers vaak een noodzaak voor de cliënt of zijn omgeving om de juiste hulp te bekomen en deze is niet overal te vinden of te ‘krijgen’. Het is ook zo dat in geval van ontevredenheid met de dienstverlening het niet zo eenvoudig is om ergens anders terecht te kunnen. Denk maar aan de lange wachtlijsten waardoor je vaak al ‘blij’ mag zijn dat er één of andere vorm van hulp geboden wordt. Bovendien is deze hulpverleningssector geen statisch gegeven, maar een dynamisch proces waarin trends elkaar opvolgen en invalshoeken elkaar aflossen. Je kan zelfs stellen dat de managementdiscussie samenvalt met een evolutie van een aanbod- naar een vraaggestuurd sociaal
werk. De manager die moet functioneren binnen de eigenheid van de hulpverlening moet dus rekening houden met een hele verandering in visie over de manier waarop deze hulpverlening georganiseerd wordt. En dit binnen een sterk regulerend kader. Kind van z’n tijd Welke accenten de social profitsector in haar dienstverlening legt, hangt ook samen met meer algemene maatschappelijke ontwikkelingen. Zo legt de huidige samenleving een sterke nadruk op kwaliteit van leven, empowerment en zelfbepaling (Van Hove, 2009, 32). Vandaar de vraag naar meer persoonsgerichte zorg en een sterkere participatie van de burger (Lammertyn, 2010). Deze visie staat bekend als het burgerschapsparadigma, waarin ‘kwaliteit van leven’ het centrale thema is. Een hoeksteen daarbij is het ‘volwaardig kunnen deelnemen aan het maatschappelijke leven’ (Van Hove, 2009, 34). Dit geldt voor alle burgers. Maar het verschil tussen burgers zit nu net in de kansen, middelen en vaardigheden om deze deelname zelf te realiseren. Binnen de context van het sociaal werk zie je dat een grote groep burgers uit de boot dreigt te vallen. Het is die groep die bijzondere aandacht verdient bij het centraal stellen van de cliënt. De sociaal werker komt hier voor een grote uitdaging te staan. Om binnen deze nieuwe visie bijvoorbeeld de gepaste hulp te bieden, moeten hulpverleners hun manier van werken soms volledig omgooien. Levenslang leren is hier, net zoals in zoveel andere sectoren, de boodschap. Die flexibiliteit is niet altijd gemakkelijk voor de cliënt, noch voor de sociaal werker. De organisatie waarbinnen zij samenkomen, moet zorgen voor een degelijke ondersteuning. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor de manager. Waar zijn organisatie vroeger op een aanbodgestuurde leest geschoeid was, zal hij die nu vanuit meer vraaggestuurde fundamenten moeten uittekenen. Dat vergt een heel ander type manager dan tot nu toe het geval was. Zowel de ‘oude’ als de ‘jonge’ garde managers moet loskomen van verouderde referentiekaders en zich ontwikkelen in deze richting. Managers moeten daarbij rekening houden met de ondersteuningsnoden van werknemers en cliënten. Dit is een continu proces in een steeds veranderende omgeving die een bepaalde mate van flexibiliteit vraagt van leidinggevenden. Dit is een competentie op zich en weerspiegelt ook een bepaalde attitude. Als de hulpverlener een bruggenbouwer is tussen de cliënt en de samenleving, dan is deze manager een bruggenbouwer tussen de cliënt, werknemer, samenleving en beleid (Van Hove, 2009). Dit is dan niet meer zo maar een brug, maar een heus knooppunt dat gebouwd moet worden. overheid en beleid
overheid en beleid organiseren
werknemer
orthopedagogisch manager leiding geven Cliënt
Een hele opdracht Onder invloed van de evolutie van aanbod- naar vraaggericht en vraaggestuurd werken, zal dus de hele organisatie moeten veranderen (Verbeek, 2011). Elke organisatie zal deze overstap van de aanbod- naar de vraagzijde moeten maken. Je kan dit bekijken als een continuüm, een proces waar verschillende organisaties op een verschillende plaats staan, maar waarin ze toch allemaal in dezelfde richting zullen bewegen. In een aanbodgestuurde organisatie zal de manager zijn medewerkers minder aansturen zolang de winkel goed lijkt te draaien. Een manager binnen een vraaggerichte organisatie zal een meer coachende en participatieve rol vervullen. Samen met een andere stijl van managen, zal ook de structuur, cultuur en het beheer in deze organisaties anders zijn. De manager moet zijn organisatie aanpassen aan de nieuwe paradigma’s binnen de zorg en zijn medewerkers motiveren om mee te zijn in deze evolutie. Hij moet ook zicht krijgen op wat de cliënt nu eigenlijk wil, en dat binnen regulerende structuren die ‘van bovenaf’ opgelegd worden. Dit verloopt niet altijd van een leien dakje. Alleen een ander type van manager is niet voldoende om al deze veranderingen te realiseren. De manager moet het kader creëren waarbinnen gewerkt wordt. De manager heeft als taak de neuzen in dezelfde richting te zetten, maar zowel de organisatie, de medewerkers als de cliënten moeten mee willen en mee kunnen. Omdat een organisatie staat of valt met de competentie van haar medewerkers moeten die voldoende kansen en aandacht krijgen. Medewerkers moeten zich goed voelen in de organisatie waarin ze werken en de kans krijgen zich te ontwikkelen en door te groeien naar een meer vraaggerichte en vraaggestuurde manier van werken. Maar ook de cliënten dienen zich aan te passen aan de veranderende structuren. Zij moeten vertrekken vanuit een ‘actieve opstelling, verantwoordelijkheid durven nemen, vragen stellen, zelf nadenken over de eigen behoeften en informatie zoeken over de mogelijkheden en uiteindelijk ook zelf keuzes maken’ (Verbeek, 2011). Als je als organisatie en als manager het cliëntperspectief centraal stelt dan mag je natuurlijk niet vergeten met deze groep in gesprek te gaan. Enkel op die manier krijg je zicht op de behoeftes en verzuchtingen van de cliënten en kan je hierop inspelen. Er zijn verschillende manieren waarop je dit gesprek kan voeren. Een voorbeeld is de ‘participatiehefboom’. Hierin wordt het kader gecreëerd voor dialoog. Via richtvragen wordt de organisatie, werknemer, cliënt en cliëntsysteem gestimuleerd om na te denken over de gang van zaken in de organisatie. Dit vormt dan de bodem voor een gesprek over deze thema’s en creëert de ruimte om hierin aspecten te veranderen (Vranken, 2011). Een casus Kortom, als je werkt vanuit vraagsturing en vraaggerichtheid dan vindt er zowel op het niveau van de cliënt, de medewerker als de organisatie een veranderingsproces plaats (Verbeek, 2011). De manager van de social profitonderneming moet dit proces in goede banen leiden. Een mooie visie op hoe je dit als manager praktisch kan organiseren, wordt geboden door Der Kinderen (2003), verder uitgewerkt door Houben (2011) in samenwerking met de medewerkers van Jongerenwerking Pieter Simenon. Zij splitsen de organisatie van een sociale onderneming op in een ‘back office’ (o.a. raad van bestuur, directie, administratie) en een ‘front office’ (o.a. de verschillende deelwerkingen die direct communiceren met de cliënten). De manager moet kunnen functioneren op het snijpunt tussen front -en back office. Het is heel belangrijk dat hij zich niet enkel bezig houdt met de secundaire processen zoals het financiële luik of de logistiek maar dat hij voortdurend uitgaat van de werkelijke bestaansreden van de organisatie en deze ook kan aanvoelen. De manager moet in staat zijn een betrokken rol op te nemen en tegelijkertijd van op een afstand het hele proces kunnen
aanschouwen. Hier kan je spreken van een netwerkorganisatie, vertaald in horizontale werkprocessen gericht op de vraag van de cliënt (Houben, 2011). Functioneren in een netwerk, op het snijpunt van de front office en de back office kan worden opengetrokken tot buiten de muren van de eigen organisatie. De manager moet ook in staat zijn om mee te spelen op een hoger niveau dan enkel dat van de organisatie. Ook hier moet hij balanceren op het snijpunt van de belangen van de eigen organisatie en deze van de gemeenschap. Hij moet met een soort van afstandelijk professionalisme beslissingen kunnen nemen zonder de eigen organisatie te verloochenen. Hij moet voortdurend oog hebben voor thema’s die spelen in de maatschappij en deze met een gezonde dosis pragmatisme inzetten ten voordele van de eigen organisatie (Timmerman, 2011). Een voorbeeld. Als de vraag naar het kwantificeren van gegevens gesteld wordt, moet men zoeken naar manieren waar zowel organisaties als overheid zich in kunnen vinden. Een belangrijke richtlijn bij deze zoektocht is misschien wel de vraag of de doelstellingen SMARTER zijn in plaats van SMART: specifiek – meetbaar – acceptabel – realistisch – tijdsgebonden - maar ook ethisch en rechtvaardig (Holemans, 2008, 64). Ethische leiders De ethische rol van de manager kwam tot nu toe nog niet aan bod. Ten onrechte krijgt dat ethisch perspectief weinig aandacht binnen het managementdiscours. De idee dat doelstellingen steeds SMARTER moeten worden geformuleerd, slaat echter de nagel op de kop. De manager heeft immers ook een belangrijke taak als ethisch leider. Zeker binnen de hulpverleningscontext worden organisaties voortdurend geconfronteerd met ethische dilemma’s. Ethische dilemma’s zijn quasi altijd moeilijk omdat er geen juiste of foute antwoorden voor bestaan. Denk bijvoorbeeld aan een sociaal economie bedrijf waar de subsidies verminderen en het economische winstgegeven als gevolg daarvan belangrijker wordt. Hierdoor worden enkel nog de ‘betere’ werknemers ingeschakeld om de nodige quota te halen, voldoende eigen financiële middelen te genereren en zo een sluiting te vermijden die iedereen op straat zou zetten. De vraag die een ethisch manager zich moet stellen in zo’n situatie is: wat is het meest menselijk mogelijke om te doen? De kwaliteit van de leidinggevende wordt dus bepaald door de manier waarop hij in dit dilemma staat en ermee om gaat. Kortom: aangezien je nooit tot een juist antwoord kan komen, maakt het proces het resultaat ethisch en waardevol (Dewulf, 2011). Ethische leiders staan voor een grote uitdaging: beslissingen durven nemen. Als ethisch leider word je voortdurend geconfronteerd met de keuzes die je maakt. Het dilemma spitst zich toe op de vraag of je achter deze keuze kan blijven staan en waar je als organisatie echt voor wil gaan. Het is de kunst om de onderliggende waarden in een organisatie naar boven te halen en deze mee te nemen in het gesprek met medewerkers en cliënten. Bovendien ligt de integriteit van de beslissingen in de verbinding die hierover kan ontstaan bij het team (Dewulf, 2011). Een ethische beslissing staat ook nooit op zichzelf. Het is de taak van de manager om dit te kaderen binnen een volledig integriteitsbeleid van de organisatie. Ze hangt samen met het hele beleid, de visie, doelstellingen, waarden, normen en identiteit van de organisatie (Dewulf, 2011). Naast het managen van een team, de organisatie en de cliënten vanuit een visie waarin de cliënt centraal staat, moet de manager dit dus ook op een ethisch verantwoorde manier realiseren. Bij nader inzien
Deze ethische bouwsteen maakt de taak van manager er dus zeker niet gemakkelijker op, maar geeft wel een grote meerwaarde aan de functie. Zeker bij ethische dilemma’s zullen er momenten zijn waarop je als manager geconfronteerd wordt met tegengestelde meningen. Die ethische fricties kunnen zich op alle niveaus stellen: binnen het team, met cliënten, tussen leidinggevenden, met de overheid. Dit spanningsveld is de natuurlijke biotoop van de manager. Meestal kan er geen unaniem gedragen ‘juist’ antwoord gegeven worden. Het is vooral een kwestie van ervoor te zorgen dat de manier waarop je deze thema’s aanpakt aanvaardbaar zijn voor alle partijen, niet in het minste voor de teams die in hun dagelijkse werking hier vaak mee geconfronteerd worden. Er zijn verschillende voorbeelden van manieren om met ethische dilemma’s aan de slag te gaan (Liégois, 2009). Deze modellen openen de ruimte voor gesprek over thema’s die misschien eerst onbespreekbaar waren. Een manager van een social profitonderneming is dus van vele markten thuis. We hebben eerder gesproken over een knooppunt tussen cliënt, werknemer, samenleving en beleid waarop de manager zich bevindt. Maar dit is niet het enige knooppunt waarin de manager zijn weg moet vinden. Door de verschillende horizontale processen die zich afspelen en de rol van ethiek binnen dit verhaal, komen we tot een oneindig kluwen van verkeersaders waartussen de manager behendig én doortastend zijn weg moet vinden. Of nog, het gaat om een complex gelaagd netwerk met een oneindig netwerk aan draden, waarin de manager als multi-netwerkbeheerder zich beweegt. Het is duidelijk dat dit geen sinecure is en dat er voldoende ondersteuning en opleiding moet zijn. Niet alleen voor de medewerkers die in deze visie moeten functioneren, maar ook voor de managers zelf die hierin de centrale spits vormen. Als management van social profitondernemingen op deze manier opgevat kan worden, kan de moeilijke relatie tussen beide hopelijk een evenwicht vinden.
Liselotte Libbrecht en Greet van der Wielen zijn medewerkers van de BANABA Orthopedagogisch Management, Katholieke Hogeschool Limburg, Departement Sociaal-Agogisch Werk. Deze opleiding wordt georganiseerd door de opleidingen bachelor orthopedagogie van de associatie KU Leuven: KATHO (Kortrijk), HUB(Brussel) en KHLim (Hasselt).Ze zijn voor reacties bereikbaar via
[email protected] en
[email protected].
Verwijzingen De Kesel, M. (2008), ‘Management, macht en democratie. Enkele losse reflecties.’, in Vandaele, H. (red.) Management en de maat van de mens. Een spannend evenwicht?, Kortrijk, CVO VSPW, 5-22. Der Kinderen, H. , Aerts, I. & Vanschoebeke, B. (2003), Een houvast in tijden van verandering, Mechelen, Kluwer. Desmet, M. (2009), Liefde voor het werk in tijden van management, Tielt, Lannoo. Gevaert, H. (2008), ‘Zorgen voor kwaliteit met behulp van zelfevaluatie.’, in Vandaele, H. (red) Management en de maat van de mens. Een spannend evenwicht?, CVO VSPW, Kortrijk, 23-48. Holemans, D. (2008), ‘Tellen of vertellen. Cijfers meten is niet altijd weten.’, in Vandaele, H. (red) Management en de maat van de mens. Een spannend evenwicht?, Kortrijk, CVO VSPW, 49-74. Houben, G. (2011), Netwerkorganisatie en cliëntgerichtheid, een logische combinatie?, Studiedag: De cliënt centraal, wat nu? n.a.v. 5 jaar Banaba ‘Orthopedagogisch Management’ (14/01/2011). Lammertyn, F. (2010), ‘Laatmoderniteit en de zorg voor welzijn’, Tijdschrift voor Welzijnswerk, 34 (307). Liégeois, A. (2009), Waarden in dialoog, Tielt, Lannoo.
Roose, R. (2008), ‘Het beheersen van het onbeheersbare? Het belang van ruimte voor onvoorspelbaarheid in het sociaal werk.’, in Vandaele, H. (red) Management en de maat van de mens. Een spannend evenwicht?, Kortrijk, CVO VSPW, 95-120. Timmerman, R. (2011), Maatschappelijk (on)verantwoord ondernemen in de social profit… Is er een relatie tot cliëntgericht werken?, Studiedag: De cliënt centraal, wat nu? n.a.v. 5 jaar Banaba Orthopedagogisch Management (14/01/2011). Vandaele, H. (2008) (red.), Management en de maat van de mens. Een spannend evenwicht?, Kortrijk, CVO VSPW. Van Hove, V. (2009), ‘De bruggenbouwer’, Sozio, 87. Verbeeck, G. (2011), De cliënt centraal, wat nu, Studiedag: De cliënt centraal, wat nu? n.a.v. 5 jaar Banaba Orthopedagogisch Management (14/01/2011). Vrancken, R. (2011), De innovatiemethodiek: gebruiksgericht vernieuwen en veranderen, Studiedag: De cliënt centraal, wat nu? n.a.v. 5 jaar Banaba Orthopedagogisch Management (14/01/2011).
