management Stop met bouwen zorg John van Haaren, vastgoedbedrijf Unibail-Rodamco Het nieuwe werken geeft productie een boost voor wildgroei

manage m e nt scope

management

nr. 04 / 2012 / € 9,80

/ nr. 04 / 2012 / € 9,80

‘Stop met bouwen’ John van Haaren, vastgoedbedrijf Unibail-Rodamco Het nieuwe werken geeft productie een boost

dossier

zorg CHRIS ZOOK pas op voor wildgroei

KLEM TUSSEN KILLE CIJFERS EN INVOLVEMENT

inhoud

18

17

Yvonne Kroese

JAGUAR XF 2.2D LIMITED EDITION VANAF € 49.990 LUXE KRIJGT TIJDELIJK EEN NIEUWE DIMENSIE. De Jaguar XF. Standaard imponerend. Wat dacht u van een nieuwe krachtige 2.2 liter dieselmotor. Goed voor 190 pk (140 kw) en een koppel van 450 Nm. Met 8-traps automaat en intelligent Stop/Start systeem.

HOW A LI V E A RE YOU ?

Gemiddeld brandstofverbruik varieert van 5,4 l/100 km tot 12,5 l/100 km. Gemiddelde CO2-uitstoot varieert van 149 g/km tot 292 g/km.

‘De cloud, BYO, sociale media en het nieuwe werken: productiviteit explodeert’ Kees Smaling, Aegon, pagina 18

8 JOHN VAN HAAREN Het motto van de directeur van Unibail-Rodamco Benelux: concentreren en niet meer bijbouwen. 14 Analyse Om duurzaam gezonde organisaties te bouwen, is een andere manier van leidingeven nodig. 17 WANDELGANGEN De directie van Schiphol vliegt weer een vrouw in: Els de Groot wordt de nieuwe cfo. Het toestel van de vorige vrouw in de directie trok al snel weer op. 18 TECHNISCHE TRENDS  ict-directeuren in discussie over sociale media, cloud computing en andere trends. ‘Het is onmogelijk álle kennis in huis te hebben’

De Jaguar XF is leverbaar als gelimiteerde XF 2.2D LE vanaf ¤ 49.990,– incl. BTW en BPM. Prijs- en specificatiewijzigingen voorbehouden. 3 jaar fabrieksgarantie zonder kilometerbeperking. Leaseprijs vanaf ¤ 999,– p/m excl. BTW op basis van Operational Lease (Bron: Jaguar Financial Services, 48 maanden, 20.000 km/jaar).

W W W.JAGUAR.NL

nr. 04 / 2012 . 3

Sebastiaan Westerweel

Marcel Bakker

8

dossier

zorg Anouck Wolf

28

Yvonne Kroese

34

28  PAULINE SNIJDERS De directeur Control van het AMC laveert tussen bedrijfsvoering en het publiek belang. 34 KLANTVRIENDELIJKHEID In gastvrijheid zit de echte waardecreatie in de zorg. 38 BESTUURDERS IN DE ZORG De discussie over kwaliteit versus geld, daar kom je niet uit. 44 OPINIE: THUIS ZIJN WE CEO Op het werk mogen we maar een beperkte taak uitvoeren.

ad nuis

38

46 FRANS HAVERKAMP, CIO UWV Balanceren tussen veiligheid en nieuwe media. 50 PUBLIEK & PRIVAAT Er is behoefte aan mensen die in beide werelden thuis zijn.

Yvonne Kroese

44

Lex DRAIJER

52

4 . manage m e nt

scope

52 MANAGEMENTDENKER CHRIS ZOOK Minder dan tien procent van de bedrijven groeit tien jaar winstgevend.



Elke maand

4 6 7 17 25

colofon kort editorial wandelgangen column

colofon

nr. 04 / 2012

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans ADMINISTRATIE Alice Ferguson VORMGEVING Thielenpeters ARTDIRECTION Marian Konings MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard van den Berg, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Suzanne Karsters, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Irene Schoemakers, Mark Uyl, Sebastiaan Westerweel, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Rob van der Hoeven (Citrix), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected] ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2012 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

kort

Tekst Rob Hartgers

Op overnamepad Veel Nederlandse bedrijven hebben dit jaar overnameplannen. Dat stelt PwC op basis van de jongste Private Companies Barometer. PwC ondervroeg ruim tweehonderd directieleden en dga’s van niet-beursgenoteerde ondernemingen. Van de ondervraagden verwacht 35 procent dit jaar nog een overname te doen. Slechts zes procent verwacht activiteiten te moeten verkopen. Volgens PwC bewijst dit dat dit type ondernemingen tegen gunstige voorwaarden is gefinancierd. Dat moet ook wel, want voor de financiering van de overnames zijn de ondernemingen grotendeels aangewezen op eigen kapitaal of bancair krediet. Bijna tweederde van de ondervraagden zegt dat het aanvragen van krediet lastiger is dan een jaar geleden. Een even grote groep verwacht dat dit het komende jaar nog moeilijker gaat worden.

ICT-problemen Nederlandse werknemers verdoen acht procent van hun werktijd aan slecht functionerende ict en gebrekkige digitale vaardigheden. Bij laagopgeleiden ligt dat percentage op tien procent. Dit kost het bedrijfsleven jaarlijks negentien miljard euro. Dat becijferde onderzoeker Alexander van Deursen van de TU Twente. Volgens Van Deursen is er behoefte aan meer gestructureerde icttrainingen, het verbreden van de rol van helpdesks en het formeler maken van spontane hulp van collega’s. Een mogelijke oplossing is het aanwijzen van ict-buddy’s op afdelingen. www.digivaardigdigibewust.nl

GEDEELD

Maaiveld

Door leiderschap te delen wordt de kwaliteit daarvan beter en komen de bedrijfsresultaten op een hoger niveau. Dit is de boodschap van Jelle Dijksta en Paul-Peter Feld in hun boek Gedeeld leiderschap. Gedeeld leiderschap is uitgeroepen tot het Managementboek van het Jaar 2012 tijdens het Managementboekengala in maart. Waarom is dit het beste boek? De jury heeft de keuze laten vallen op het boek dat zij het meest vernieuwend, praktisch, toegankelijk en verfrissend vond. ‘Een boek over nieuwe vormen van organiseren en samenwerken. Nieuw leiderschap is nodig: leiderschap als resultaat van co-creatie.’ De auteurs geven duidelijk aan welke ontwikkelingen het nodig maken om de manier van organiseren, werken en leidinggeven aan te passen. Het gaat om economische

en technologische ontwikkelingen, vergrijzing, andere culturen, andere arbeidsverhoudingen en -omstandigheden. Deze ontwikkelingen en trends vertalen ze naar nieuwe vormen van leiderschap. Een van de belangrijkste conclusies van het boek is dat de hiërarchische organisatie zal verdwijnen. Formele posities moeten plaats maken voor vertrouwen. En daar hoort een ander type leider bij die in staat is het leiderschap te delen. Gedeeld leiderschap – Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld. Uitgever: Dijkstra OAPM, prijs € 29,95

Bonus en leeftijd Ceo’s die de pensioengerechtigde leeftijd naderen, zijn eerder bereid om in te gaan op een overnameof fusiebod. Anders dan jongere bestuursvoorzitters, doen zij dit zelfs als de voorwaarden niet optimaal zijn. Dat blijkt uit onderzoek van Stanford University. Uit eerder onderzoek is bekend dat een overname zelden goed is voor de carrière van de ceo van het overgenomen bedrijf, of deze nu aanblijft of opstapt. Wellicht dat jongere ceo’s, met een carrière voor de boeg, daarom minder happig zijn op een overname. De Stanford-onderzoekers

suggereren om de bonusregelingen aan te passen aan de leeftijd van de ceo. Dit om ervoor te zorgen dat een ceo bij beslissingen over overnames of fusies het belang van het bedrijf het zwaarst laat wegen, en zich niet laat leiden door eventuele financiële voor- of nadelen die de deal voor hem persoonlijk kan hebben. Het kan beteken dat de ‘gouden handdruk’ van de oudere ceo beperkt moet worden, terwijl het in andere gevallen de bonusregeling van een jongere ceo juist verruimd moet worden. CEO Preferences and Acquisitions, Dirk Jenter en Katharina Lewellen. www.strategy-business.com quote

‘Duitsland is onze bakermat voor groene technologie’ René van der Bruggen, ceo Imtech (NYSE Euronext Update) 6 . manage m e nt

scope

In een democratie komen middelmatige leiders bovendrijven. Amerikaanse wetenschappers hebben in een serie experimenten aangetoond dat mensen hun eigen competentie per definitie overschatten en niet in staat zijn om de competenties van anderen op waarde te schatten. Goede ideeën, worden door de meerderheid van de mensen niet begrepen en dus niet gewaardeerd. Dat speelt vooral bij complexe onderwerpen zoals belastinghervormingen. De Duitse socioloog Mato Nagel bouwde op basis van deze aanname een computermodel van een democratische verkiezing. Uitkomst: kandidaten die net iets beter presteren dan gemiddeld maken de meeste kans om te winnen. Kandidaten met veel meer leiderschapscapaciteit dan gemiddeld zijn kansloos. Het enige goede nieuws is dat kandidaten die veel slechter scoren dan gemiddeld evengoed kansloos zijn. Dat is volgens Nagel dan ook het enige fundamentele voordeel van de democratie boven de dictatuur. www.lifeslittlemysteries.com

5,1

Nederlandse werknemers hebben slechts een vaag idee van de werkzaamheden van hun directie. De stelling ‘Ik vind dat de directie voldoende communiceert over waar zij zich mee bezighoudt’ wordt gemiddeld beoordeeld met een 5,1. Dat is het resultaat van een onderzoek van hr-specialist Effectory onder 300.000 werknemers. In alle sectoren vinden medewerkers dat de directie niet goed weet wat er speelt op de werkvloer. De zorgsector scoort in het onderzoek het slechtst.

Nieuwe MODELLEN

edito rial

De wereld- en businessleiders op het World Economic Forum hadden begin dit jaar een spannend gespreksthema: The great transformation: shaping new models. In Davos draaide het om nieuwe organisatie-, business- en leiderschapsmodellen. Uiteraard zijn er op dat moment geen nieuwe modellen ontwikkeld, maar het belang ervan werd wel op grote schaal gedeeld en bediscussieerd. Ceo’s ter plaatse deden uitspraken als ‘we moeten dingen anders doen’ en ‘dit is een historisch moment.’ De gezamenlijke conclusie in Davos was dat verbinding het belangrijkste element van het nieuwe leiderschapsmodel zal zijn. ‘Leiders moeten zich bewust zijn van alle mogelijke opties in business en in samenwerking, zij acteren in een multistakeholder world. Bovendien moeten zij empathisch genoeg zijn om te weten wat hun medewerkers en klanten werkelijk bezighoudt.’ Of er nu concreet al veel verandert in de bestuurskamers? Nog niet, maar ook daar worden de modellen tegen het licht gehouden. Ook wetenschappers en managementdenkers zijn naarstig op zoek naar nieuwe vormen voor het leiden van ondernemingen. Volgens managementgoeroe Chris Zook (pagina 52) hebben we ceo’s nodig met eigenschappen die passen bij de drie principes die een organisatie succesvol maken: een heldere propositie die anders is dan die van de concurrentie, duidelijke uitgangspunten die niet onderhandelbaar zijn en een helder en goed feedbacksysteem. Ook Ronald Meijers schetst op pagina 14 waarom we naar een nieuw leiderschapsmodel moeten. Leiders gebruiken consequent de tien procent minst effectieve manieren om het beste uit mensen te halen. En waarom doen ze dat? Omdat ‘iedereen het doet’, consultants het aanraden en omdat onze belonings- en budgetteringssystemen daarop ingericht zijn. Dat moet dus anders. Maar om duurzaam gezonde organisaties te bouwen is een bewuste ommekeer nodig. Van ‘eerst zien, dan geloven’ naar een model gebaseerd op vertrouwen, meent Meijers. Dat onderschrijven Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld in hun boek Gedeeld leiderschap. Formele posities moeten plaats maken voor vertrouwen. Net als de leiders in Davos zien zij dat het nieuwe leiderschap gericht moet zijn op alle stakeholders van het bedrijf.

Leiders acteren in een wereld met veel stakeholders

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope nr. 04 / 2012 . 7

inter view

‘Kwart van de winkelmeters verdwijnt’ Met het uit de grond stampen van winkelcentra valt veel geld te verdienen, maar de markt is daar niet bij gebaat. ‘De landelijke overheid moet sterker reguleren’, vindt John van Haaren. Interview Rard Rijcken Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker

J

ohn van Haaren, managing director van Unibail-Rodamco Benelux, ontvangt zijn bezoek in het hoofdkantoor van Unibail-Rodamco Nederland, gevestigd in Schiphol WTC. Je zou denken: dat hoofdkantoor is ongetwijfeld eigendom van Europa’s grootste beursgenoteerde commerciële vastgoedbeheerder, -investeerder en -ontwikkelaar, goed voor een portfolio ter waarde van een slordige 26 miljard euro. Maar nee, het Hollandse hoofdkantoor van de Frans-Nederlandse vastgoedreus wordt gewoon gehuurd, grijnst Van Haaren. Want de kantorenmarkt, met uitzondering van die van Frankrijk, is geen speerpunt meer in de strategie van Unibail-Rodamco. Het gros van de portefeuille betreft ruim vijftig grote winkelcentra, verspreid over elf 8 . manage m e nt

scope

Europese landen. Interviewer Rard Rijcken, Vice President Energy Related Services van Vattenfall, vraagt Van Haaren eerst naar de strategie van Unibail-Rodamco. ‘We hebben onze portefeuille in Nederland de afgelopen jaren flink afgebouwd, van zeg vier miljard euro terug naar anderhalf miljard euro. Dat staat op zich los van de huidige crisis. We investeren vanuit strategisch oogpunt liever in retail, want op winkelcentra kunnen wij meer invloed uitoefenen dan op kantoren. Door onze keuze van huurders kunnen we de aantrekkelijkheid van een winkelcentrum namelijk in grote mate beïnvloeden. In Europa zijn wij bijvoorbeeld de grootste verhuurder van winkelpanden aan Apple. Zodra Apple in een winkelcentrum zit, komen daar meer consumenten op af.

En daar profiteren andere huurders van. Dat resulteert in hogere winkelomzetten en dus, op termijn, in hogere huren en een waardestijging van ons vastgoed. Daarnaast is het niet noodzakelijk dat je als investeerder je risico spreidt over meerdere vastgoedcategorieën. De eindbelegger kan dat op de beurs prima zelf doen, dat is veel efficiënter en duidelijker.’

°

In hoeverre vormt de opkomst van online shopping een bedreiging voor winkels, en daarmee voor UnibailRodamco? ‘De multichannel-ontwikkeling voegt een dimensie toe aan het winkel- en koopgedrag van de consument. Daardoor verandert de functie van winkelcentra. Die verschuift meer van alleen de traditionele koopfunctie naar een functie van branding, van het nr. 04 / 2012 . 9

interview

laten zien van showcases. Kom kijken in de winkel en koop later online, is steeds vaker de realiteit. In een rapport van ING werd onlangs ook geconcludeerd dat retailers steeds minder fysieke locaties nodig hebben. Maar waar ze blijven zitten, moeten ze wel een beter aanbod laten zien, zich sterker profileren. Die trend hebben wij al jaren geleden zien aankomen en daar tijdig onze strategie op afgestemd. De toplocaties in de steden blijven prima functioneren, zoals ook de grote winkelcentra. Daar willen winkeliers zich nog steeds graag vestigen. Daar richten wij ons op.’

°

Hoeveel grote winkelcentra telt Nederland? ‘Volgens onze criteria in feite maar elf. Die vind je onder andere in Amstelveen, Almere en Zoetermeer. Voor de winkels waar je je dagelijkse boodschappen doet, zie ik zeker nog wel een toekomst. Maar vooral voor de kleinere winkelcentra – een mix van winkels voor dagelijkse boodschappen en echte grote centra – wordt het nu lastig, en dat geldt ook voor de ‘aanloopstraten’ van reguliere stadscentra. De bezoekersaantallen nemen af en daarmee de winkelresultaten. De leegstand neemt toe, er komt druk op de huurprijzen. We hebben in Nederland nu meer dan voldoende winkelmeters. Ik denk dat op termijn twintig tot dertig procent daarvan gaat verdwijnen. Nee, dat betekent niet dat je nooit meer nieuwbouw neerzet. Maar wel dat je daar erg restrictief in moet zijn. Mijn motto is: eerder verdichten en concentreren, en niet meer bijbouwen, zeker niet in de periferie.’

‘Duurzaamheid zit tussen je oren’ 10 . manage m e nt

scope

°

Ligt daar voor marktpartijen, zoals ook Unibail-Rodamco, een maatschappelijke taak? Winkelcentra zijn toch bedoeld om burgers, ook in kleinere steden en dorpen, te voorzien van hun dagelijkse behoeften? ‘Nederland heeft een erg grote winkeldichtheid. Het vraagstuk draait in feite om de keuzes die je maakt in ruimtelijke ordening. En daar gaat het mis in het niveau van besluitvorming. Ruimtelijke ordening gebeurt met name op gemeentelijk niveau. Feit is dat veel gemeentes nú geld nodig hebben. Als je dan landbouwgrond een andere bestemming geeft, bijvoorbeeld retail, creëer je heel simpel een aanzienlijke waardetoename. Dat kan zo niet langer, de landelijke overheid moet hierin sterker reguleren. Planmatiger denken. Neem een project dat nu loopt in de periferie van Almere. Daar willen ze in een weiland een winkelcentrum uit de grond stampen. Onder de noemer ‘thematische retail’ wordt er dan groen licht gegeven, maar reken maar dat je daar de gewone winkelformules aan gaat treffen. Wie zit daar nou op te wachten? Vanuit maatschappelijk en duurzaam oogpunt moet je dat niet willen. Als investeerder kun je daar op korte termijn geld mee verdienen, maar dan moet je toch ook denken aan je maatschappelijke verantwoordelijkheid. En dus niet instappen.’

°

Zou een keuze voor een factory outlet zoals Batavia Stad in Lelystad dan nog wel kansrijk zijn? ‘Dat is een specifiek type retail, waar we in Nederland nu drie voorbeelden van hebben. Dat is een goede ontwikkeling geweest, maar daarmee is de behoefte van de Nederlandse consument inmiddels grotendeels afgedekt. Maar wat zie je? Er liggen nu plannen voor nog eens vier van die factory outlets! Die hebben we echt niet meer nodig. Detailhandel Nederland verzet zich er ook tegen, maar ja, gemeentes verdienen aan de gronduitgifte, dus die duwen door. Dat leidt tot meer winkelcentra en daarmee tot volstrekte kannibalisatie. We gaan in deze crisis met z’n allen echt

John van Haaren (44) Opleiding Bedrijfskunde (Nyenrode), bedrijfseconomie (Erasmus Universiteit) en opleiding tot registercontroller (VU) Loopbaan 2011 - heden Managing Director Unibail-Rodamco Benelux 2008 - 2010 Ceo Corio Nederland 2000 - 2008 Cfo en later ceo bij Corio Spanje.

Meer over John van Haaren op www.managementscope.nl

niet meer geld uitgeven aan zaken als kleding. En als zo’n nieuw winkelcentrum er eenmaal staat, redeneren de grote winkelketens: “Ik heb er eigenlijk geen zin in, maar laat ik er ook maar in gaan zitten want anders verlies ik marktaandeel” .’

°

Op de corporate website van Unibail-Rodamco gaan jullie uitgebreid in op zaken als duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Wat zijn de belangrijkste motieven? ‘Vanuit onze grote aandeelhouders komt de nodige druk. Zij verlangen van ons dat we duurzaam opereren. Het is niet zo dat we hierin zozeer ideologisch zijn, we zijn geen Triodos Bank. Maar we willen als Europees marktleider wél leading zijn als het gaat om duurzaamheid. En dat zijn we ook. Er zit ook een marketingkant aan: in wezen verkopen wij aan onze

retailers een x-aantal bezoekers, door de locatie en aantrekkelijkheid van een winkelcentrum. En daar past duurzaamheid naadloos in; zo hebben we al onze winkelcentra in Nederland uitgerust met oplaadpunten voor bezoekers die elektrisch rijden. Om eerlijk te zijn, daar wordt nu nog nauwelijks gebruik van gemaakt. Waarom we het dan toch doen? Dat is een kip-ei-verhaal. Wij zien dat toch als een investering in een duurzame toekomst.’

°

En huurders? Stellen zij duurzaamheidseisen aan de panden die ze van jullie willen huren? ‘Niet of nauwelijks. Er is onder retailers een beperkte vraag naar duurzaamheid. In de kantorenmarkt is dat overigens heel anders, daar is het wel degelijk een issue. Als organisaties in een duurzaam pand zitten, wordt dat met trots gecommuniceerd. Wij spelen daarop in. Op dit

moment verduurzamen we – voor eigen risico en rekening – het kantoor Rotterdam Plaza. We willen met dit pand energieklasse A halen, omdat veel huurders op dat soort toplocaties willen voldoen aan de hoogste duurzaamheidseisen.’

°

U gaat zelf, voor Unibail-Rodamco Nederland, op zoek naar nieuwe kantoorruimte. Zoekt u dan ook iets duurzaams? ‘Uiteraard. Walk the talk. Wij zijn niet alleen een grote, maar ook een duurzame belegger in commercieel vastgoed. We kregen hiervoor vorig jaar nog de ‘Groene Baksteen’, dat is een prijs van Jones Lang LaSalle, voor de meest duurzame vastgoedbelegger. Dan vind ik natuurlijk ook dat ons nieuwe kantoor bijzonder duurzaam moet zijn. Liefst dichtbij een knooppunt van openbaar vervoer, anders komt iedereen toch nog met de auto.’

°

U accepteerde vorig jaar de eindverantwoordelijkheid voor de activiteiten van Unibail-Rodamco in Nederland, in hoeverre speelde daarbij het aspect duurzaamheid voor u persoonlijk een rol? ‘Dat speelde zeker mee. Ik wil geen dingen doen waar ik niet in geloof. Bijvoorbeeld geen kantoorontwikkeling in perifere locaties, daar voel ik me niet prettig bij. Voor mij wegen zaken als ruimtelijke ordening en duurzaamheid tamelijk zwaar, daarom steek ik nu ook veel tijd in overleg met partijen als Detailhandel Nederland. Duurzaamheid is ook iets wat tussen je oren zit. Bij mijn vorige werkgever nam ik de top-25 van het management mee naar het kantoor van het Wereld Natuur Fonds in Zeist; daar kregen we een rondleiding, dat gebouw is een gerenoveerd laboratorium, zeer duurzaam en volledig CO2-neutraal. Zo’n bezoek werkt heel inspirerend.’ nr. 04 / 2012 . 11

interview

°

Terug naar jullie eigen winkelcentra. Moeten die aan minimale duurzaamheidseisen voldoen? ‘Daar werken we voortdurend aan, dat is een continu proces. De huurders zijn zelf verantwoordelijk voor bijvoorbeeld het energieverbruik. Als ze het huurcontract tekenen, tekenen ze ook voor de appendix waarin een flink aantal duurzaamheidsmaatregelen staat opgesomd. Dat is een integraal onderdeel van het huurcontract. Daarin geven wij onze huurders de opdracht om maatschappelijk verantwoord bezig te zijn. Dat gaat best ver. Als een huurder aanmerkelijk meer water of energie verbruikt dan andere huurders in het pand, moet hij corrigerende maatregelen nemen. Daarnaast moet hij zoveel mogelijk het afval scheiden. En werknemers stimuleren om te carpoolen of gebruik te maken van openbaar vervoer. Dergelijke huurcontracten tekenen we al een paar jaar, we sturen echt aan op een gedragsverandering van onze huurders.’

°

Wat als huurders zich niet aan die duurzaamheidsmaatregelen houden? Ontbinden jullie dan het huurcontract? ‘Dat is nog niet gebeurd, maar dat is in theorie wel mogelijk. We hebben huurders al wel aangesproken op hun gedrag. Kijk, als voldoende huurders hebben getekend en zich daarmee hebben verplicht tot duurzaam gedrag, kun je het beter handhaven. Binnen de sector wordt dit al enige tijd gedaan met grote huurders. Feit is wel dat het onderwerp duurzaamheid door de crisis nu minder zwaar weegt dan een paar jaar geleden, dat merken we wel. Dat is jammer, het is onze rol en taak om huurders scherp te houden op dit punt.’

°

Als u nu de beschikking zou krijgen over honderd miljoen euro, waar zou u die dan in investeren? ‘In verbetering van de kwaliteit van onze winkelcentra. In Nederland is deze beduidend onder niveau, zeker als je het vergelijkt met het buitenland. Dat komt omdat veel winkelcentra zijn 12 . manage m e nt

scope

‘Onder retailers is een beperkte vraag naar duurzaamheid’

ontwikkeld in de jaren zeventig, en dus niet meer voldoen aan de eisen van nu. Daarnaast wordt de ondermaatse kwaliteit veroorzaakt door de Nederlandse huurwetgeving. Het rare daarvan is dat huurcontracten in principe oneindig zijn. Een huurder kan altijd blijven zitten.’

°

Tot de dood ons scheidt? ‘Dan nog niet, want de erfgenamen kunnen een huurcontract doorverkopen, zonder inspraak van de eigenaar. Dus als eigenaar hebben wij heel weinig stuurmiddelen op het winkelaanbod in onze winkelcentra. Voor nieuwe, goede retailers is dan soms geen plek, omdat de bestaande huurders allemaal blijven zitten. Gevolg: de kwaliteit van winkelcentra neemt af. We klagen toch allemaal dat het winkelaanbod overal identiek is? Dat is echt een groot probleem. Van die honderd miljoen zou ik een gedeelte ook gebruiken om huurcontracten af te kopen van minder aantrekkelijke huurders en om nieuwe retailers binnen te halen. In het buitenland zijn huurcontracten wel eindig en kunnen winkelcentra dus veel makkelijker het winkelaanbod verversen en verbeteren. Overigens zijn we hier in praktijk al hard mee bezig. Met een kwart van onze huidige huurders gaan we naar de kantonrechter om te zorgen dat de huurcontracten eindig zijn. Dat opkopen van bestaande huurcontracten kost ons veel geld, maar dat hebben we er graag voor over.’

°

Werken jullie met andere marktpartijen samen om de kentering richting meer duurzaamheid tot stand te brengen? ‘Ja, we werken hard aan partnerships. In ons hoofdkantoor in Parijs hebben we een speciale afdeling van vijf collega’s die continu contact onderhouden met onze belangrijkste prime retailers, denk aan Apple, H&M en Zara. Dan gaat het allang niet meer om locatie en huurprijs, maar om samenwerking over duurzame winkelen retailconcepten. Dat is voor ons belangrijk, want met die kleine groep van toonaangevende huurders willen we graag verder.’

°

Bent u optimistisch over verbetering en verduurzaming van het winkelaanbod? ‘Ja, anders zou ik me er niet meer voor inzetten. We moeten met z’n allen voorkomen dat ontwikkelaars en bouwondernemingen maar blijven doordenderen, gesteund door krachtige lobby’s. Zij hebben er veel belang bij dat er op korte termijn wordt bijgebouwd, maar de markt heeft daar geen behoefte aan. Ik geloof erin dat we door een verstandige ruimtelijke ordening het winkelaanbod kunnen verbeteren en verduurzamen.’

Rard Rijcken is VP Energy Related Services van Vattenfall.

analyse

Best practice is boerenbedrog Leidinggevenden en consultants putten bewust uit zinloze middelen om mensen in het gareel te houden. Tekst Ronald Meijers

e uitkomst van wetenschappelijk onderzoek en wat managers en bestuurders doen met die wijsheden zijn twee zeer verschillende dingen. De meeste managers zitten gevangen in een aansturingslogica die steeds opnieuw dezelfde problemen veroorzaakt omdat elke keer dezelfde recepten worden gebruikt, ondanks overweldigende bewijzen voor het gebrek aan effectiviteit van deze zogenaamde best practices. Hoe kan dit gebeuren? Door de invloed van MBAthink die humans tot resources heeft gereduceerd. Bij het managen van deze resources putten leidinggevenden – daarin gesteund door consultants en hr-professionals – consequent uit de tien procent minst effectieve manieren om het beste uit mensen te halen. Neem variabele beloning. Onderzoek wijst uit dat geld in het algemeen en de variabele beloning in het bijzonder hooguit op korte termijn motiveert en intrinsieke motivatie zelfs frustreert. De geboden financiële compensatie devalueert in feite de gevraagde prestatie. Toch ver14 . manage m e nt

scope

tonen commissarissen en executives die gewenst gedrag willen bevorderen een Pavlov-reactie: ze grijpen massaal naar incentives. We weten ook allang dat mensen niet geëngageerd raken van het verhogen van aandeelhouderswaarde. Desondanks blijft dat in de meeste bedrijven de hoogste prioriteit. Controle op naleving van regels en mensen bekritiseren als ze iets verkeerd hebben gedaan, leiden tot compliant behaviour. Als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel. En toch mikt een bekende energiemaatschappij met maatregelen als ‘na drie overtredingen volgt ontslag’ op naleving als hoogste ambitie van het veiligheids- en gezondheidsbeleid. De maatregelen sturen niet op duurzamer commitment en al helemaal niet op engagement. Een grote internationale organisatie betaalde onlangs een miljoen euro aan een bekend strategiebureau om alle taakomschrijvingen te vernieuwen, vanuit de gedachte dat deze helderheid de prestaties zou verbeteren. Terwijl bekend is dat die taakomschrijvingen, net als arbeidscontracten, alleen uit de la worden gehaald als het fout gaat.

Een al even hardnekkig en improductief fenomeen is competentie-management: het op papier zetten van verwachte gedragingen op verschillende niveaus van maturiteit. Dit vanuit dezelfde illusie dat als je het maar duidelijk opschrijft, de kans toeneemt dat mensen zich goed ontwikkelen en zich makkelijker op hun (onder-)presteren laten aanspreken. Niets blijkt minder waar, al was het maar omdat de lijsten zo lang en de omschrijvingen zo minutieus zijn dat managers nauwelijks de moed kunnen opbrengen ernaar te kijken. Het gaat ook mis door de dwaze gedachte dat door de top geformuleerde targets als inspirerende doelen – die consequent uitgedragen worden via webcasts, road shows, sociale media en gelikte brochures – worden omarmd. Wetenschappers hebben allang vastgesteld dat doelstellingen, net als afspraken, alleen werken als ze in goed overleg tot stand komen en ontegenzeggelijk tot wederzijds voordeel strekken. Ik kom nogal eens managers tegen die vinden dat in hun bedrijf een cultuurprobleem heerst omdat ‘afspraak geen afspraak is’. Nader on-

derzoek leert dan vaak dat wat zij als afspraak bestempelen door de medewerker als een mededeling is ervaren. Pijnlijk

Waarom gaan zoveel intelligente mensen juist bij grote internationale bedrijven zo enthousiast en systematisch de fout in? Hoe komt het dat specialisten, inclusief adviesbureaus als het mijne, doorgaan met het verkopen en leveren van oplossingen waar opdrachtgevers en bestuursvoorzitters om vragen, terwijl we weten dat ze eigenlijk behoefte hebben aan iets anders? Misschien is het antwoord even simpel als pijnlijk: omdat iedereen het doet. Omdat het te ingewikkeld, te vermoeiend en bovendien vaak tevergeefs is om spelbreker te zijn. Als wij de gevraagde oplossing niet leveren, doet iemand anders het wel. Het probleem is dat specialisten daarmee onderdeel van het probleem zijn geworden. Ze dragen tegen beter weten in actief bij aan het in stand houden van een vicieuze cirkel, waarin – als alles meezit – het maximaal haalbare prestatieniveau voor iedere organisatie ‘acceptabel’ is, on target. Veel mensen groeien en bloeien óndanks deze context van ineffectieve, irritante, tijdverslindende instrumenten, erp-systemen, gedetailleerd omschreven processen, maandrapportages en repressieve of niet bestaande feedback. Organisaties werken vaak eerder ondanks dan dankzij het management: mensen hebben de neiging om zich aan te sluiten bij een merk en zich af te keren van een baas. Onderzoek na onderzoek levert op dat minder dan de helft van de mensen hun leidinggevende vertrouwt, laat staan als inspirerend ervaart. En vraag een gemiddelde groep professionals naar een voorbeeld van echt leiderschap: hoeveel van hen noemen dan hun huidige baas? Argwanend

De wortel van het kwaad is een fundamenteel cynische en competitieve kijk op de mensheid: als jij wint, verlies ik. Als jij carrière maakt, is er voor mij geen

Leiders sturen op een irritante en zinloze manier hun mensen aan

plek. Er kan er maar één de eerste en de beste zijn. Jouw salarisverhoging gaat ten koste van mijn dividend. Onder het mom van realisme accepteren velen van ons dat ‘het nu eenmaal zo werkt’. Gegeven de intrinsiek argwanende houding tegenover andermans intenties is het niet vreemd om alleen diegenen te vertrouwen die zich bij herhaling aan onze kant hebben geschaard. Domweg besluiten om een nieuweling ons vertrouwen te schenken, zou naïef zijn. En we zijn het er toch allemaal over eens dat meten weten is, en dat vertrouwen goed is, maar controle beter? Deze houding blijft niet zonder gevolgen. Het beste wat er kan gebeuren is dat werknemers precies doen wat ze beloven. Niet minder, maar liever ook niet meer. Want als ze het stukken beter doen dan verwacht, straffen we ze de volgende keer gewoon met hogere doelstellingen. Overpresteren is bovenal een teken van armzalige budgettering en de meeste (financiële) directeuren komen er rond voor uit dat ze een hekel hebben aan verrassingen. Geen wonder dus. WEINIG FOUTEN

Het spel is: doe precies wat er van je wordt verwacht of presteer hooguit marginaal beter om aan de veilige kant te zitten. Carrière maak je door vooral weinig fouten te maken. Als we onze doelen keurig halen, hebben we recht op ons deel van de taart. Het gaat per slot van rekening om een eerlijke beloning, dat wil zeggen: vooral niet minder dan onze gelijken. Waarom zouden we anders zo hard werken? Als veiligheidsnet is de filosofie van controleren en in het gareel houden bijzonder geschikt: er zijn nu eenmaal

mensen die echt niet te vertrouwen zijn. Maar het is niet efficiënt als organisaties consequent negentig procent van hun energie investeren in het managen van de tien procent van de medewerkers die niet te vertrouwen is. Voor het inspireren en tot volle wasdom brengen van de overgrote meerderheid die oprecht wil bijdragen, is een fundamenteel andere logica nodig. De oplossing is in theorie heel simpel. En bestaat allang. Maar ik ben ervan overtuigd dat we de oplossing alleen serieus zullen nemen als we beseffen in welke dominante logica we gevangen zitten. En hoe we die steeds weer voeden met de altijd beschikbare voorbeelden van het menselijk tekort. Om werkelijk andere, duurzaam gezonde en fundamenteel constructieve organisaties te bouwen, is een bewuste sprong nodig. Geen geleidelijke ontwikkeling, maar een radicale ommekeer. Van verticale logica, waarin ‘de kip of het ei?’ een relevante vraag is, naar circulaire logica, waarin die relevantie vervalt. Van voetstoots aannemen van conventionele onwijsheden als ‘eerst zien, dan geloven’ naar onderkennen dat het omgekeerde waar is: pas als je gelooft dat het kan, ben je in staat het te zien. Vertrouwen is een keuze. Goed bestuur vraagt om eenheid van leiding. Dat het ‘allemaal om geld gaat’, is onzin. Geld is een afspraak en afspraken bestaan bij de gratie van vertrouwen. Hiërarchie is een hulpmiddel om effectief samen te werken. Welke topprestaties zouden onze organisaties kunnen leveren als we deze obstakels uit de weg ruimen?

Ronald Meijers is talentpartner en lid van het group management team van Deloitte. nr. 04 / 2012 . 15

wandel gangen

komen & gaan

IN

uit

Bestuurders

Commissarissen

Bestuurders

Phillips Calavia

Frank Rövekamp

Jean-Luc Schnoebelen

Alexander Collot d’Escury

Adriaan Roggeveen

Harry Hendriks

Bedrijf Air France-KLM Functie cfo

Bedrijf Stern Functie commissaris

Jan Wolters

Rokus van Iperen

Bedrijf Canon Europe Functie ceo

Hans de Jong

(per 1 mei) Bedrijf Philips Benelux Functie ceo

Eric Rondolat Bedrijf Philips Functie lid rvb

Bedrijf Stern Functie voorzitter rvc

Frederic Gagey

Michiel Herkemij Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie ceo

Harm-Jan van Pelt Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie coo

Euginio Minvielle

Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie coo

Linda Galipeau

Bedrijf Randstad Functie lid rvb

16 . manage m e nt

scope

Pieter Verboom

Bedrijf Schiphol Group Functie cfo

(per 1 mei) Bedrijf AkzoNobel Functie commissaris

Bedrijf Stern Functie commissaris

Rob Abrahamsen

Bedrijf Fugro Functie commissaris

Timo Huges

Virginia Bottomley

Dick Eykel

Harrie Noy

Rob Frohn

Bedrijf PostNL Functie voorzitter rvc

(per 1 mei) Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb

Jan Dekker

Rob Frohn

Jan Bennink

Klaas Westdijk

Sari Baldauf

Piet Hein Meeter

Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie commissaris

Bedrijf Schiphol Group Functie cfo

(per 1 mei) Bedrijf Philips Benelux Functie ceo

Bedrijf KLM Royal Dutch Airlines Functie commissaris

Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie commissaris

Els de Groot

Bedrijf Grontmij Functie coo

(per 1 mei) Bedrijf AkzoNobel Functie commissaris

Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie voorzitter rvc

Bedrijf Deloitte Functie ceo

Stef Kranendijk

(per 1 oktober) Bedrijf Desso Functie voorzitter rvc

Ben Verwaayen

(per 1 mei) Bedrijf AkzoNobel Functie commissaris

Marieke Bax

Bedrijf Vastned Functie commissaris

Sir Nigel Sheinwald Bedrijf Shell Functie commissaris

yvonne kroese

(per 1 oktober) Bedrijf Desso Functie ceo

Bedrijf PostNL Functie commissaris

Commissarissen

Patrick Morley (per 1 mei) Bedrijf TMG Functie coo

Greg Netland Bedrijf Randstad Functie lid rvb

Bedrijf BAM Groep Functie commissaris

(per 1 mei) Bedrijf Vastned Functie commissaris

Turbulentie Touch down! De directie van Schiphol vliegt weer een vrouw in: Els de Groot wordt de nieuwe cfo van de luchthaven. Ze landt op 1 mei om Pieter Verboom op te volgen. De luchthaven mag uit voorzorg wel ambulances en brandweerauto’s neerzetten om haar landing goed te laten verlopen, want dit keer mag er niets misgaan. Bij de vorige vrouw in de directie was dat wel het geval: het toestel van Marike van Lier Lels trok veel te vroeg weer op. Natuurlijk had dat alles te maken met de vorige luchtverkeersleiding: topman Gerlach Cerfontaine en president-commissaris Jan Kalff. Ze wezen Van Lier Lels de deur, officieel omdat ze niet zou functioneren, officieus omdat Cerfontaine niet gediend leek te zijn van tegenspraak bij zijn plannen voor privatisering en expansie. Inmiddels is Cerfontaine echter weggevlogen naar een andere hub – het hoogleraarschap – en wordt Schiphol bestuurd door Jos Nijhuis, met presidentcommissaris en oud-Heineken-topman Anthony Ruys als copiloot. Bovendien kunnen de twee vrouwelijke commissarissen, Trude Maas en Margot Scheltema, bij eventuele turbulentie in de top wellicht fungeren als slide. De Groot is overigens zelf ook wel het een en ander gewend. Zo werkte ze ruim twintig jaar bij ABN Amro en was ze cfo ad interim

bij Van Lanschot Bankiers. Als je in de bankwereld kunt overleven, kun je het overal. En als ze toch even behoefte heeft aan rust: ze is ook nog commissaris bij Beter Bed. Hoewel dat natuurlijk geen excuus mag zijn om als toezichthouder te gaan zitten slapen. Toch is dat wat de commissarissen van Vestia lijken te hebben gedaan. Maar van enig zelfverwijt is geen sprake bij de toezichthouders van de in problemen geraakte woningcorporatie. Het debacle met de derivatenportefeuille is niet hún schuld, maar die van de inmiddels vertrokken topman Erik Staal: die heeft zijn commissarissen niet wakker gemaakt terwijl het huis in brand stond! Niet netjes, klagen Siwart Kolthek en Nico Dijkhuizen – tot voor kort president-commissaris en commissaris bij Vestia – en Susan Baart, nog steeds toezichthouder. Had de raad van commissarissen niet zelf een brandalarm in de vergaderzaal hangen of de neus getraind op het waarnemen van een brandlucht? Kennelijk niet, terwijl alternatieve informatiekanalen en een gut feeling voor onraad toch een vereiste vormen voor goed toezicht. Gevoel voor maatschappelijk sentiment is ook nooit weg. Toch staat voormalig presidentcommissaris Jan Remmerswaal nog steeds achter het hoge salaris dat Staal in

de jaren negentig kreeg toebedeeld. ‘Er heerste een totaal gevoel bij de raad van “we moeten die vent niet kwijt”, aldus de 83-jarige Remmerswaal in het FD. Nu Staal Vestia aan de rand van de afgrond heeft gebracht, wilde men hem juist maar ál te graag kwijt. Maar ook Staals vertrek kostte weer geld: een pensioenpot van 3,5 miljoen euro. Hopelijk hebben de toezichthouders een goede brandverzekering... Ook Piet Klaver brandde als presidentcommissaris van PostNL zijn handen aan het hot issue van de bestuurdersbeloningen. Klaver had naar eigen zeggen nog wel zo zijn best gedaan om ‘zuinig’ te doen, door het salaris van bestuurders Jan Bos en Herna Verhagen na de splitsing niet in één keer te verhogen, maar in twee stappen. Toch ontstond grote commotie toen bleek dat ex-topman Peter Bakker ruim vijf miljoen meekreeg en het basissalaris van Bos en Verhagen twintig procent steeg. Gek hè, als duizenden medewerkers worden ontslagen en pensioen moeten inleveren. Ook Klaver begint het inmiddels te dagen. ‘Als de bevolking de koning niet meer steunt, overleeft de koning niet’, zei hij in het FD. Hij doelde daarmee op bonussen, maar het zou ook wel eens voor het commissariaat zelf kunnen gelden. nr. 04 / 2012 . 17

ronde tafel

Rob van der Hoeven, José de Leeuwe en Kees Smaling

Productiviteit explodeert Organisaties willen mee met cloud computing, bring your own, sociale media en het nieuwe werken. Hoe zorg je dat je niet achterop raakt in de maalstroom van nieuwe trends? Interview Rob van der Hoeven Tekst Leo Klaver Fotografie Sebastiaan Westerweel 18 . manage m e nt

scope

rganisaties worden gemangeld. Ze moeten zich aanpassen aan een almaar sneller veranderende wereld. Er is een enorme hoeveelheid technologie beschikbaar om daarbij te helpen, maar dat alleen is niet voldoende. De mens moet ook mee en juist die factor is onvoorspelbaar. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat er ongewenste berichten op Twitter geplaatst worden? Het buiten de deur houden van sociale media, iPads, tablets of wat dan ook is geen optie, menen José de Leeuwe (programmadirecteur VolkerWessels) en Kees Smaling (voorzitter directie ICT Aegon), die plaats hebben genomen aan de

ronde tafel. Over één ding zijn ze het al meteen eens: zonder sociale media zou de democratisering van de burger – zonder Twitter was er naar alle waarschijnlijkheid geen Arabische lente geweest – maar ook die van de werknemer lang niet zo ver gevorderd zijn als nu. Maar over de consequenties van het bestaan van sociale media op de lange termijn voor organisaties weten we eigenlijk nog niets. Ook ontwikkelingen als het nieuwe werken en cloud computing staan nog in de kinderschoenen. En dus is het devies: leren, aanpassen en bijstellen totdat er een nieuw, maar tijdelijk evenwicht is bereikt. nr. 04 / 2012 . 19

RONDE TAFEL

José de Leeuwe

°

Hoe krijgt het nieuwe werken bij jullie vorm? Smaling: ‘Onze insteek is dat we alles samen willen doen, met medewerkers, met klanten. Dat behelst ook het project Aegon werkt Samen, dat gelijk opliep met de bouw van een nieuw pand in Den Haag. Binnen Aegon heeft niemand meer een eigen kantoor – óók de directie niet – en zijn er vergevorderde plannen om het werken met elk gewenst apparaat mogelijk te maken.’ De Leeuwe: ‘Dat is bij VolkerWessels niet het geval. De organisatie bestaat uit 120 autonome dochters die allemaal worden afgerekend op hun eigen P&L en die in vijf clusters hun eigen automatiseringsomgeving hebben. Het concernkantoor is net verhuisd naar een nieuw pand in Amersfoort. In zo’n corporate omgeving neem je mensen niet zo snel hun kantoorplek af. Dat dient geen doel. Belangrijk is wel dat je met elkaar dicht op de business wilt zitten en elkaar wilt kunnen vinden in het grote netwerk. Daarvoor is technologie beschikbaar, bestaand en nieuw, maar de uitdaging is deze technologie – cloud computing, sociale media, Facebook – overal in een decentrale ict-omgeving in te zetten.’

°

Outsourcen is een middel om de bestaande operatie zo efficiënt mogelijk te laten verlopen om zo geld vrij te spelen voor noodzakelijke innovaties. Aegon outsourcet alle beheer en onderhoud op bestaande systemen. VolkerWessels doet dat juist niet. Heeft outsourcing bij Aegon een rol gespeeld in de wens om werkplekken te transformeren tot plekken waar je met het nieuwe werken goed uit de voeten kunt? Smaling: ‘Nee. Het nieuwe werken-concept hebben we omarmd omdat we altijd al het idee hadden dat medewerkers effectiever werken als ze elkaar meer ontmoeten en het leuk vinden om naar kantoor te komen. Het onderbouwt daarnaast de wens een transparante en open organisatie te zijn. Verder helpt het om filedruk te reduceren en om werk en privé beter te combineren. Wat ook speelt, is dat we aantrekkelijk willen zijn en blijven voor nieuwe werknemers. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken hoort bij de tijdgeest. Net zoals het werken met apparatuur die je zelf van huis meeneemt. We hebben net een directievergadering gehad waarin we hebben besloten wat onze richting wordt in de bring your own device-omgeving.’ 20 . manage m e nt

scope

°

Wat is de uitkomst van die bijeenkomst? Smaling: ‘Dat we medewerkers de keuze geven: of je neemt de standaard laptop van Aegon, die we ook supporten, of je neemt je eigen spullen mee. Met je eigen device heb je op een veilige manier toegang tot de bedrijfsinformatie en -applicaties die voor het werk nodig zijn, maar als er iets is met het apparaat, dan is dat niet ons probleem. Bij telefonie hetzelfde verhaal: neem de standaard telefoon of kies voor je eigen iPhone of welk apparaat dan ook. Door de snelheid waarmee zaken veranderen, kunnen we simpelweg niet van alle nieuwe zaken een standaardoplossing maken. Maar de eerste reactie intern toen de iPad uitkwam was wel: we moeten hiervoor een beheerorganisatie opzetten. Maar dat is kansloos, want overmorgen is er weer iets anders. Dat voelt niet altijd comfortabel, want je wilt wel de controle houden.’

°

Het nieuwe werken maakt efficiënter gebruik van kantoorruimte mogelijk. Hoe krijgt dat vorm bij jullie organisaties? De Leeuwe: ‘Ik vind het knap om te zien hoe organisaties als Aegon het voor elkaar krijgen dat iedereen gebruik kan maken van het totaal aan beschikbare floorspace. Bij VolkerWessels is dat niet het geval. Op het hoofdkantoor heeft vrijwel iedereen, ook de directie, een eigen kamer. Het flexibel inzetten van floorspace moet wel zin hebben en passen bij de functies die worden uitgevoerd.’ Smaling: ‘We hebben een soort ‘vlekkenorganisatie’. Van de ict-afdeling wil je wel weten waar ze ongeveer in het gebouw zitten. Het concept van vrije floorspace is overigens het meest succesvol als er veel mensen in een pand zitten. Hoe minder mensen en hoe meer beschikbare vierkante meters, des te meer plankjes met fotolijstjes je op vaste plaatsen ziet verschijnen.’ De Leeuwe: ‘Het nieuwe werken is een samenspel van ict, hr en facilitaire zaken. Als je die drie niet samen hebt, dan gaat het niet goed. Het zou niet goed zijn als ict de driver is achter het nieuwe werken, maar het moet ook niet iets zijn van hr of van een architect. Overigens, als je minder floorspace wilt, dan moet je gewoon minder bouwen, waarbij ik wil opmerken dat de noodzaak tot efficiënter gebruik van floorspace natuurlijk wat gekunsteld aandoet in een tijd waarin veel kantoorgebouwen leegstaan.’

Smaling: ‘Het is zeker een samenspel, maar wel een spel dat je moet leren spelen. De directie had een eigen flexplek, maar ik zat altijd achter hetzelfde bureau. Op een gegeven moment dacht iedereen: dat is het bureau van Kees, daar kun je dus niet zitten. Daarmee werkte het concept niet. Dus zeiden we: “Die bureaus moeten eruit.” Alleen als ik een memo moet schrijven of een presentatie wil voorbereiden, zoek ik een ruimte op waar ik geconcentreerd kan werken.’ De Leeuwe: ‘Het niet altijd geconcentreerd kunnen werken is zeker een van de nadelen die verbonden is aan zo’n kantoorconcept. Daarnaast is niet iedereen geschikt voor plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Er is een populatie die je moet aansturen. Ik organiseer mijn eigen leven wel, maar niet iedereen kan dat. Je denkt al snel dat de nieuwe generatie niets anders wil dan flexibel werken met iPhone of iPad, maar ook deze generatie moet je soms managen en sturen. Wij hebben een autistische zoon en daardoor heb ik geleerd op een andere manier te kijken naar mensen. Het zou zomaar kunnen dat je door het hanteren van een nieuwe manier van werken een bepaalde populatie onvoldoende begeleidt.’ Smaling: ‘Je moet natuurlijk wel kiezen voor concepten die passen bij je organisatie. Als flexibele werkplekken daarbij passen, voer het dan uit. Accepteer dat een aantal mensen niet lekker in het concept zal zitten. Als je als organisatie een bepaalde lijn consequent volhoudt, dan krijgt je ook de mensen die zich daarin happy voelen. In de transitieperiode naar de nieuwe situatie is het wel de vraag hoe strikt je bent richting medewerkers die er al zijn.’

°

Wat is je ervaring? Wie vertrekt? Wie blijft? Smaling: ‘Ik zie dat iedereen die in aanraking komt met de nieuwe manier van tijds- en plaatsonfhankelijk werken daar enthousiast over is. Veranderingen leveren altijd weerstand op, maar als het nieuwe werken goed wordt begeleid, dan ziet men de enorme potentie daarvan. Maar het duurt even.’ De Leeuwe: ‘Het sluit natuurlijk ook prima aan bij maatschappelijke ontwikkelingen als samen voor de kinderen zorgen. Toch vraag ik me af of het huidige schoolsysteem wel mensen oplevert die goed in een omgeving van het nieuwe werken kunnen functioneren. Zo is er laatst een onderzoek geweest onder scholen waaruit naar voren kwam

is programmadirecteur bij VolkerWessels. In het verleden was ze onder meer manager operations bij Vialis en ict-manager bij Friesland Bank. De Leeuwe is voorzitter van Vrienden van Matthias (fondswerving), lid van de advisory board van CIONet en voorzitter van de werkgroep eFramework Nederland. Ze is gehuwd en heeft twee kinderen.

‘Een gedragscode versterkt awareness’

dat veel leerlingen de concentratiespanne die nodig is bij zelfstandig werken, niet aankunnen en dat ze vaak niet het vermogen hebben om zichzelf te sturen. Misschien heb je wel gelijk dat het omarmen van een bepaald concept een soort natuurlijke selectie oplevert, en dat een organisatie die mensen krijgt die nodig zijn. Maar ik ben er niet van overtuigd dat je per definitie kunt zeggen: “Dit is voor ons de standaard manier van werken.” Het nieuwe werken is geen wetenschap. Iedereen is anders.’ Smaling: ‘Iedereen experimenteert ermee, of het nu KLM is of welk ander groot bedrijf dan ook. Niemand beweert exact te weten hoe het moet. Maar zoals wij ermee omgaan, denk ik dat het aardig passend is.’ De Leeuwe: ‘Het is inderdaad een reis met onbestemde bestemming en resultaten. Gaat de efficiency van het werken wel omhoog? Het is onbekend. Het nieuwe werken gaat ook om vertrouwen.’ Smaling: ‘De productiviteit van medewerkers is de laatste jaren wel geëxplodeerd. Natuurlijk kun je je afvragen of het effectief is wat we doen en of we er wijzer van worden, maar het is belangrijk dat de manier van werken binnen de tijdgeest past en dat is met het nieuwe werken het geval. We moeten flexibel zijn. Het is niet voor niets dat kleine organisaties het zo fantastisch doen. Nieuwe toetreders zijn slagvaardig. Grote organisaties hebben daar stuk voor stuk last van, tenzij ze zelf innovator zijn, zoals Apple.’ nr. 04 / 2012 . 21

RONDE TAFEL

Kees Smaling (44) is voorzitter van de directie ict bij Aegon. Van 2001 tot 2007 was Smaling werkzaam bij Getronics PinkRoccade. Hij is bestuurslid van SIVI en lid van de raad van commissarissen van Meetingpoint. Smaling is getrouwd en heeft vijf kinderen.

‘Twitter gaf boost aan Arabische Lente’

22 . manage m e nt

scope

°

Managers van nu hebben naast de bedrijfsstrategie te maken met een ict-strategie, waarin consumerization, apps die vaak een stuk beter zijn dan de grote enterprisesystemen en cloud computing een rol spelen. Dan is er nog het beheer van data. We willen allemaal een hoog security-niveau. Hoe gaan jullie hiermee om? Smaling: ‘Dat is de grote strijd van nu. Aan de ene kant ben je de beheerder van de fabriek van dertig jaar geleden, aan de andere kant zijn er allemaal zaken die niet in de plaats van zijn gekomen, maar erbij.’ De Leeuwe: ‘Ik hoor in mijn omgeving geluiden als: “Ik laat het allemaal maar gebeuren, je verwacht van mij toch niet dat ik het allemaal weet?” Ik weet het ook niet allemaal, je kúnt ook niet alles weten. Het dendert maar door. Daarom ben ik wel voorstander van de decentrale ict bij onze dochterondernemingen. Laat ze maar ondernemer zijn, hun eigen plan trekken. Ik weet al lang dat ik cloud computing wil, maar er is natuurlijk wel het aspect van security. Ik vernam recent het bericht dat je niet meer veilig aan video-conferencing kunt doen. Zijn we nog veilig?’ Smaling: ‘Het heeft voor een bedrijf geen enkele zin om sociale media dicht te zetten. En dat kan ook niet, omdat mensen hun eigen communicatiemiddelen hebben. Als ik een presentatie geef aan medewerkers, dan heb ik niet in de hand wat ze doen met hun eigen apparaten. Ze kunnen opnemen, filmpjes

maken, twitteren. Een iPad is in principe safe, er wordt gescrambled. Je kunt niet van buiten naar binnen, maar wat doen mensen als ze thuis zijn? Dan mailen ze eerst het nodige van de iPad naar hun privéadres. Je kunt apparaten wel beveiligen, maar mailen houd je daarmee niet tegen. Vandaar dat we proberen awareness te creëren en medewerkers eigen verantwoordelijkheid te geven. We monitoren het gebruik van sociale media, zodat wij adequaat in kunnen spelen op situaties of online rumors. Je moet je bewust zijn van het feit dat er geen rigide scheiding meer is tussen intern en extern.’ De Leeuwe: ‘In feite praat je over een gedragscode met bijbehorende waarden. Hoe krijg je dat voor elkaar vanuit de hr-kant? Zo’n code is nog geen garantie dat het allemaal goed gaat, maar het zou de awareness kunnen versterken. Wees bewust van wat je doet.’ Smaling: ‘Er is binnen Aegon een gedragscode opgesteld en dit heeft zeker impact op wat medewerkers op sociale media doen. Maar uiteindelijk is een medewerker zelf verantwoordelijk, en dus ook voor eventuele schade. Overigens vervaagt het begrip privacy enorm. Vijftien- en zestienjarigen begrijpen totaal niet waar we ons druk om maken. Als er iets op Twitter staat, wat dan nog?’ De Leeuwe: ‘En dat soort types komen jouw organisatie binnen. Vroeger was dat reden voor ontslag op staande voet.’ Smaling: ‘Voor alle duidelijkheid, ik ben gek op sociale media. Met Twitter weet je gewoon alles. De impact van sociale media wordt zwaar onderschat. De hele Arabische Lente is in een stroomversnelling gekomen door Twitter. De ontwikkeling is ongelofelijk krachtig. En kijk naar de kansen met sociale media op het gebied van marketing. Het effect van een campagne via Facebook is vele malen groter dan via een billboardactie en ook nog eens veel goedkoper. In de toekomst zullen via dit kanaal zeker spaar- en verzekeringsproducten worden verkocht.’ De Leeuwe: ‘Het is er allemaal, maar je moet niet vergeten jonge mensen daarin te begeleiden. Het is nieuw, ook voor hen. Wij moeten leren daar goed mee om te gaan, maar zij ook.’

Rob van der Hoeven is Area Vice President & Managing Director bij Citrix Systems.

Peter Oudshoorn De-door-deextreme-regenval-van3-januari-ondergelopenstripboekenwinkel-vande-heer-Jacobsmanager

De schademanager van Nationale-Nederlanden Suske, Wiske en de heer Jacobs hadden samen al veel avonturen beleefd. Maar toen de winkel van de heer Jacobs was ondergelopen, werd het hem toch te spannend. Gelukkig werd hij geholpen door zijn persoonlijke schademanager, Peter Oudshoorn. Vanaf het begin regelde Peter de behandeling van de schade en alles wat daarbij kwam kijken. En als de heer Jacobs iets wilde vragen, belde hij Peter op zijn persoonlijke nummer. Wel zo handig, want Peter was volledig op de hoogte van het schadedossier. Wilt u ook zorgeloos vooruit na een ongeluk, schade of diefstal? Bel dan met uw verzekeringsadviseur of de schademanagers van Nationale-Nederlanden. Want of het nu gaat over een doorweekte Kuifje of over een ondergelopen fabriekshal, zij helpen u graag verder. Wilt u meer informatie? Kijk dan op nn.nl of bel uw verzekeringsadviseur.

column

zoveel waard

m

N

Masterclasses

Kennisnetwerken

e

E-Magazine

P

Publicaties

P

Practica

LL

Ledencontact

M Management Scope

w

Workshops

Uw lidmaatschap verdient u driedubbel en dwars terug bij het NIVE in de ontwikkeling van uw management. • • • • • • • • • •

H

Omvangrijk bijeenkomstenprogramma Grootste managersnetwerk van Nederland Exclusieve kennis- en relatienetwerken Leden voor leden activiteiten Uitwisseling in practica Professionalisering in vakgroepen Toegang opleidingsprogramma’s Gratis abonnement Management Scope Speciale publicaties Multifunctioneel lidmaatschap

Niet voor niets zijn vrijwel alle grote organisaties en talloze middelgrote en kleine bedrijven al jarenlang lid. Wilt u weten wat NIVE u oplevert? Wij rekenen het u graag voor. Bel of mail Romy Blankenspoor (070 711 87 29 of [email protected]) voor een oriënterend gesprek.

Vooraf beleven waar u achteraf op kunt rekenen? Neem dan kosteloos deel aan één van onze bijeenkomsten. Kies uit de agenda op www.nive.org, klik op de bijeenkomst van uw keuze en meld u aan met NiveZelfZien als code.

Bezuidenhoutseweg 187 e 2594 AH Den Haag t 070 711 87 29 • f 070 33 51 080 [email protected] • www.nive.org

et lezen van een verslag van de raad van commissarissen lijkt soms op het bestuderen van foto’s van het politbureau van het Kremlin in de Koude Oorlog. Wie of wat is er weggeknipt? Tot deze conclusie kwam ik in 2010 samen met medeonderzoeker Margot Scheltema. Een rvc-verslag vraagt om close reading. Wat is er anders dan vorig jaar en wat niet? Wat kwam erbij en wat ging eraf? Deze stelling leidde tot een interessant experiment. Een groepje studenten bepaalde bij zes ondernemingen met behulp van plagiaatsoftware de overlap in het rvc-verslag in twee opeenvolgende jaren. Op de universiteit is plagiaat een ernstig vergrijp en vooral scripties worden via software gecontroleerd op overeenkomsten met eerder verschenen publicaties van anderen. Naast het gebruik maken van andermans teksten of ideeën zonder directe bronvermelding, is ook het opnieuw indienen van ongeveer dezelfde eigen tekst, die al eens ingediend is voor een vak, plagiaat. De studenten hebben in het experiment aan de hand van woordgroepen van minimaal vijf woorden gekeken in hoeverre het rvc-verslag van 2010 overeen kwam met het verslag van 2009. De scores varieerden van dertig procent tot 77 procent overlap. Een voorbeeld uit één van de verslagen: ‘The Supervisory Board wishes to express its gratitude to the members of the Executive Board and all employees for their dedication and contributions to strong results in 2009.’ In 2010 is de zin identiek, maar is strong results vervangen door the results (uiteraard is het jaartal 2009 veranderd in 2010). De resultaten waren overigens in 2010 beter dan in 2009, waardoor het weglaten van strong intrigeert. Ook in ons eerdere onderzoek bij zestig beursondernemingen zagen wij dat het verslag van de raad van commissarissen van het jaar ervoor als uitgangspunt wordt genomen. Vaak zelfs letterlijk, met hier en daar een actualisering. Het proces van schrijven is daarmee efficiënt, maar geeft weinig inzicht. Wij pleiten dan ook voor een standaardindeling waarbij de meer statische informatie, elk jaar vrijwel gelijk, gescheiden wordt van de dynamische informatie: het verslag van de werkzaamheden in het boekjaar. Dit vergemakkelijkt het schrijven, zorgt ervoor dat er geen omissies zijn, maar hierdoor kan ook het zwaartepunt verlegd worden naar de werkelijk interessante inhoud. Zo zou een plagiaatscore van vijftig procent ook helemaal geen slechte zaak hoeven te zijn. Als de andere helft dan maar wél het gevraagde inzicht in toezicht geeft, zodat we niet meer hoeven te zoeken naar wat er is uitgeknipt.

Het rvc-verslag is voor driekwart hetzelfde

fotografie suzanne karsters

3x

Plagiaat?

Uitgerekend kiest u voor het Nive

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen.

* Het onderzoek naar de rvc-verslagen is in zijn geheel te vinden in het Jaarboek Corporate Governance 2011-2012

nr. 04 / 2012 . 25

U wilt kosten besparen én duurzamer ondernemen. dossier

Zorg

Daarom hebben wij Nicolette. Nicolette is expert op het gebied van energie besparen en duurzaamheid. Samen met een team van besparingsexperts geeft zij u inzicht in het energieverbruik van uw organisatie. Vervolgens worden alle besparingsmaatregelen voor u in kaart gebracht, waarbij niet alleen gekeken wordt naar kosten, maar ook naar CO 2-uitstoot. En onze experts ondersteunen u graag bij het uitvoeren van de door u gekozen maatregelen. Wilt u ook besparen en duurzaam ondernemen? Mail naar [email protected] of kijk op nuon.nl/energiebesparing

Alle tijd voor een koele hand op het voorhoofd van de patiënt versus de druk om waarde te creëren voor alle stakeholders: de zorg opereert op het snijvlak van involvement en kille cijfers.

28 Interview Waar voor je zorgeuro

34 Analyse

Klantvriendelijkheid loont de moeite

Dossier in samenwerking met Eiffel

38 Ronde tafel

Gezondheidswinst boven alles

dossier

inter view

DE MAATSCHAPPIJ ALS AANDEELHOUDER Als directeur Marktontwikkeling & Control van het AMC laveert Pauline Snijders tussen rationele bedrijfsvoering en het publiek belang om waarde te creëren voor alle stakeholders. Interview Monique Noomen Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf

B

uiten koesteren patiënten – in rolstoel of met infuuspaal – zich in het eerste lentezonnetje, binnen haast een groep witgejaste artsen zich naar de dagelijkse ronde visites. Het Academisch Medisch Centrum is een wereld op zich: alleen al de vele gangen in het ziekenhuis tellen bij elkaar zo’n 95 kilometer, druk belopen door de circa zevenduizend medewerkers, die elk jaar bijna 375.000 poliklinische behandelingen en dertigduizend opnames uitvoeren voor ruim 120.000 nieuwe patiënten. Nederlands bekendste (academische) ziekenhuis is een high involvement organization, waar leven en dood vlak bij elkaar liggen. Om 28 . manage m e nt

scope

voeling te houden met de patiënt en de drieledige maatschappelijke rol van zorg-, onderwijs- en onderzoeksinstituut, stuurt Pauline Snijders haar controllers en verkopers regelmatig ‘het huis in’: door de publieksruimten en langs de verpleegafdelingen. Vanaf de etage waar de raad van bestuur en staf zetelen kan namelijk ook een uitgang genomen worden die rechtstreeks naar buiten leidt. De langere route door het ziekenhuis maakt echter in één klap duidelijk dat het bij optimale waardecreatie niet alleen draait om een strakke regie van het financiële resultaat of het opvoeren van de efficiency, maar eerst en vooral om kwalitatieve zorg voor de patiënt. Het AMC is im-

mers ook een high value organization, die integraal stuurt op de belangen van álle stakeholders. Juist dat aspect deed Snijders kiezen voor een loopbaan die zich tot nu toe geheel afspeelde in de publieke sector. Die oriëntatie heeft ze van geen vreemde. ‘Mijn vader was gemeentesecretaris. Ook ik wil graag een bijdrage leveren aan de maatschappij’, vertelt ze vanuit haar werkkamer die een kleurig contrast vormt met de steriele ziekenhuisomgeving. Tegelijkertijd zit ze met investment bankers aan tafel om over kredieten van zes- tot zevenhonderd miljoen euro te praten en begeleidt ze de aanvraag voor een grote lening bij de Europese Investeringsbank (EIB) nr. 04 / 2012 . 29

DOSSIER interview

‘We willen zo min mogelijk winst maken’

Pauline Snijders (47)

stellen, vraagt dat inzicht in ons zorgportfolio. Simpel gesteld: wat leveren we en tegen welke prijs? Meer inzicht in je productie helpt bovendien om weloverwogen keuzes voor kerntaken te maken en een scherper focus te hanteren.’

°

voor een verbouwing van de operatiekamers. ‘Samen met mensen van de EIB heb ik een operatie bijgewoond waarbij een stuk darm werd verwijderd van een patiënt met de ziekte van Crohn. Artsen vinden het prachtig om hun kunsten te laten zien en voor ons leken is het uitermate leerzaam. De bankiers van de EIB dachten dat die patiënt minstens een week in het ziekenhuis zou moeten blijven en pas dagen later weer zou kunnen eten, maar nee hoor: de patiënt kon na drie dagen al naar huis en diezelfde avond alweer van een gewone maaltijd genieten. Geweldig toch?’

°

Hoe lastig is waardecreatie in de zorg? ‘Voorheen was dit een budgetgerichte organisatie: als academisch ziekenhuis kreeg je een zak met geld en daarmee ging je gewoon aan de slag. Sinds enkele jaren is de druk op transparantie toegenomen: je moet nu goed kunnen verantwoorden wat je met je geld doet. Daartoe moet je eerst zelf beter inzicht krijgen in je productie. De raad van bestuur heeft mij zeven jaar geleden dan ook binnengehaald om buiten naar binnen te halen en binnen meer naar buiten te brengen. Ik heb al snel een ‘afdelinkje Verkoop’ opgezet. Dat heb ik bewust zo genoemd, ja. Intern leidde dat wel tot opgetrokken wenkbrauwen: “Verkoop?” Maar we leveren hier gewoon zevenduizend producten en daarvoor moest een prijs worden bepaald. De zorgverzekeraar hanteert een inkoopgids en als wij daar een verkoopcatalogus tegenover willen 30 . manage m e nt

scope

Hoe vertaal je dat vervolgens in je strategie? ‘Begin 2011 zijn we met honderd key decision makers, studenten en mensen van de werkvloer drie dagen in Noordwijk gaan zitten. We hadden ook net een nieuwe bestuursvoorzitter, dat gaf de bijeenkomst een extra impuls. In een action learning-achtige setting hebben we toen bottom-up een nieuwe strategie bedacht. We willen nog steeds de beste zijn in onze drie kerntaken: geneeskunde, onderwijs en onderzoek. Maar die ambitie hebben we nu vertaald in concrete doelen, waarop we daadwerkelijk kunnen sturen. Zo willen we basisbehandelingen vaker uitbesteden aan algemene ziekenhuizen, zodat wij ons als academisch ziekenhuis kunnen richten op de complexe zorg. Dáár ligt onze grootste toegevoegde waarde. Verder willen we ons ontwikkelen tot een Europese topspeler op het gebied van medisch onderzoek. We kwamen tot de conclusie dat we dat niet in ons eentje kunnen, maar wél met het VU medisch centrum. Daar stonden ze wel even te kijken van onze uitnodiging tot het sluiten van een strategische alliantie. Traditioneel leek de relatie tussen het AMC en het VUmc toch een beetje op die tussen Ajax en Feyenoord. Maar uiteindelijk is de alliantie er gekomen en creëren we samen waarde. Een volledige fusie is gezien de grootte van ons verzorgingsgebied en de bestuurbaarheid van zo’n organisatie niet de insteek, maar we kijken wel hoe we samen de kwaliteit en toegankelijkheid van zorg en onderzoek kunnen verbeteren. Zoals het concentreren van hoogcomplexe zorg met een laag volume.’

°

Hoe betrekt u de werkvloer bij waardecreatie? ‘Het echte werk ge-

beurt hier natuurlijk op de werkvloer. We hebben Lean Six Sigma geïmplementeerd. Daarmee profiteer je direct van de kennis van de werkvloer bij het stroomlijnen van de processen. Verpleegkundigen zien waar het in de praktijk misgaat. Als artsen bijvoorbeeld niet goed communiceren tijdens het visitelopen, heeft dat een negatieve invloed op het hele vervolgtraject. Door die input te gebruiken om het proces te verbeteren, bevorder je niet alleen de doelmatigheid, maar vergroot je ook de operational excellence voor patiënten. Tenslotte hebben zíj direct last van ruis in de communicatie of een slechte overdracht. De verpleegkundigen kwamen ook met het voorstel om een waaier te maken met tien verbeterpunten. Dat zijn waardevolle ideeën. Het is wel belangrijk dat je constant met de werkvloer in gesprek blijft. Zo was het project Het zal je moeder maar wezen bedoeld om de bejegening van patiënten te verbeteren: behandel de patiënt alsof het je moeder is, bel na ontslag binnen een dag nog even op. Dat heeft geleid tot een patiëntenmanifest, dat je vervolgens wel wilt waarmaken. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden is daarbij cruciaal. We zijn daarom onlangs met een leiderschapsprogramma begonnen: hoe kun je je ontwikkelen tot een rolmodel voor je mensen?’

‘Premiebetalers moeten waarde krijgen voor hun zorgeuro’s’

Opleiding Bestuurskunde aan de Universiteit Twente en Public Controlling aan de Vrije Universiteit Loopbaan 2004 - heden Directeur Marktontwikkeling & Control AMC 2000 - 2004 Lid raad van toezicht Woonpartners MiddenHolland 1998 - 2004 Controller Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 1994 - 1998 Financieel beleidsadviseur VNG 1990 - 1994 Researcher Algemene Rekenkamer 1992 - 1993 Stafmedewerker Parlementaire Enquêtecommissie Sociale Zekerheid Interesses Reizen, Food & Fashion Thuis Getrouwd, twee kinderen

Meer over Pauline Snijders op www.managementscope.nl

°

En hoe krijg je de specialisten mee? ‘Bij het AMC zijn artsen in loondienst en werken ze niet in een maatschap. Ze voelen de gevolgen van een andere werkwijze dus niet meteen aan hun omzet. Maar als wetenschappers staan ze wel open voor bewezen resultaten. Zo hebben we inmiddels een grote database opgebouwd met gegevens over behandelingen van patiënten én de kosten daarvan. Dat koppelen we aan landelijke gegevens, zodat we de prestaties van het AMC kunnen benchmarken tegen andere ziekenhuizen. Als blijkt dat een bepaalde operatie bij ons duurder is dan het landelijk gemiddelde, gaan we daarover met de arts in gesprek. Vaak blijkt dan dat operaties langer duren omdat we complexere patiënten behandelen. Maar zo’n operatie bleek ook wel eens duurder te zijn door ‘het net’: alle klaargelegde instrumenten. Soms blijkt dan dat de arts de helft daarvan helemaal

niet nodig heeft, waardoor de kostprijs omlaag kan. Tegelijkertijd stelt de database specialisten in staat de resultaten van behandelingen op medisch gebied met elkaar te vergelijken. Zo vind je elkaar halverwege. Je moet artsen dus nadrukkelijk betrekken bij waardecreatie. Onze hoogleraar procesorganisatie bijvoorbeeld is zelf ook arts. En de voorzitter van de stuurgroep voor het intern budgetteringstraject is verantwoordelijk voor de afdeling chirurgie. Budget- en portfoliokeuzes krijgen pas betekenis als artsen het gevoel hebben dat ze ermee uit de voeten kunnen.’

°

Kunt u zelf goed uit de voeten met die bedrijfsmatige aanpak, terwijl u tot nu toe alleen in de non-profitsector heeft gewerkt? Een lach en een knipoog: ‘Iedereen kan een winkeltje beginnen, toch? Maar zonder gekheid, ik heb veel ervaring opgedaan in de non-profit in een tijd dat verza-

kelijking en marktwerking steeds belangrijker werden. Ook haal ik bewust mensen en expertise uit andere sectoren binnen. We willen nu bijvoorbeeld de planning & control-cyclus herzien. Daarvoor gaan we langs bij TomTom. Het is ook nuttig dat onze raad van toezicht een aantal zwaargewichten uit het bedrijfsleven telt. Die kunnen hele scherpe vragen stellen: “Maar wat is nu je verkoopstrategie?” Of ze challengen je vanuit het audit committee. Prachtig vind ik dat.’

°

Is er een grens aan die bedrijfsmatige aanpak? Of is het bijvoorbeeld denkbaar dat het AMC ooit naar de beurs gaat? ‘Vorig jaar zat ik voor het eerst met de banken aan tafel voor het afsluiten van een grote lening van 635 miljoen euro. De banken vroegen toen: “Wat zijn uw winstdoelstellingen?” Mijn antwoord was: “We willen juist zo min mogelijk winst maken en nr. 04 / 2012 . 31

- AdvertoriAl -

DOSSIER interview

‘Ik maak deel uit van een geweldig stelletje kritische herriemakers’

zoveel mogelijk geld terugpompen in de zorg.” Er is in deze sector dus sprake van een andere dynamiek dan in het beursgenoteerde bedrijfsleven. Desondanks proberen we het AMC wel zoveel mogelijk aan te sturen als een beursgenoteerde onderneming, maar dan met de maatschappij als aandeelhouder. Premiebetalers moeten immers zoveel mogelijk waarde terugkrijgen voor hun zorgeuro’s. Een belangrijke waarde die we voor de maatschappij creëren, is het vertrouwen dat patiënten altijd bij een academisch ziekenhuis terecht kunnen, hoe complex hun aandoening of hoe kostbaar de behandeling ook is.’

°

Maar u heeft ook te maken met andere stakeholders, zoals een bezuinigende overheid en zorgverzekeraars, die juist zo min mogelijk zorgeuro’s willen besteden. Waar botsen die belangen met dat van de patiënt? ‘Bij de huidige bezuinigingen krijgen de financiële key performance indicatoren (KPI’s) even meer nadruk dan de kwalitatieve indicatoren. Het is nu gewoon alle hens aan dek. Zorgverzekeraars bijvoorbeeld stellen zich momenteel puur op als schadelastverzekeraar. Ze kijken alleen naar het geld en onvoldoende naar kwaliteit. Dat maakt de onderhandelingen erg lastig. Ze zouden juist het lef moeten hebben om ook in deze tijden meer op kwaliteit in te kopen en niet alle ziekenhuizen over één kam te scheren. Wij moeten dus onze kosten verlagen, maar daarbij willen we zo min mogelijk inleveren op kwaliteit. Daarom is Lean Six Sigma ook zo belangrijk, omdat je daarmee meer efficiency kunt bereiken via procesoptimalisering, zodat je bijvoorbeeld de ligduur kunt verkorten.’ 32 . manage m e nt

scope

°

U heeft zelf op het ministerie van VWS gewerkt. Komt dat goed van pas bij de lobby in Den Haag? ‘Je weet beter hoe de hazen lopen, ja. Je kunt bijvoorbeeld meedenken over hoe een bepaalde kwestie het best kan worden voorgelegd aan de minister of de Tweede Kamer. Ik ben er inmiddels al een lange tijd weg, maar er zijn regelmatig werkbezoeken over en weer, anders raak je je netwerk ook snel kwijt, hoor.’

°

Werken jullie bij het ontwikkelen van kennis en verbeterpotentieel ook samen met de andere academische ziekenhuizen, naast het VUmc? ‘Absoluut. De financieel directeuren van alle acht Nederlandse academische ziekenhuizen komen periodiek bij elkaar om kennis en ervaringen uit te wisselen, van het afsluiten van een gezamenlijke brandverzekering tot best practices voor de inrichting van een internal audit. We leren veel en vaak van elkaar. Zo was het AMC bijvoorbeeld vroeg met de introductie van het kostprijsmodel, daar profiteren anderen dan weer van. En toen wij toe waren aan een nieuw SAP-systeem, zijn we eerst bij het academisch ziekenhuis in Maastricht gaan kijken, omdat zij daarmee inmiddels al een paar jaar ervaring hebben. Je creëert niet alleen waarde voor jezelf, maar ook voor elkaar.’

zeven uur ’s morgens. Ik vind wel dat de workload eigenlijk binnen een normale werkdag moet passen. Maar thuis gaat het werk vaak gewoon door, email is een zegen en een vloek ineen. Mijn kinderen zijn gelukkig ook geïnteresseerd in mijn werk, ze gaan wel eens mee naar een open dag en zijn dan ook een beetje trots dat ik hier werk.’

China

°

Overweegt u ooit nog een overstap naar het bedrijfsleven? ‘Ik zal wel altijd in de publieke sector blijven, denk ik. Je moet hier permanent laveren tussen rationele bedrijfsvoering en publiek belang. Juist dat spanningsveld maakt het leuk. Bovendien opereer je in een sterk veranderende omgeving, wat goed aansluit bij mijn hang naar nieuwe ervaringen. Zo heb ik enorm veel geleerd van die grote financieringsprojecten. Ik maak hier ook deel uit van een heel leuk team, een geweldig stelletje kritische herriemakers. Ik heb nog nooit ergens gewerkt waar zoveel gelachen wordt als hier. En uitdagingen genoeg. We gaan nu bijvoorbeeld een zwaar ombuigingsprogramma inzetten. Er is hier dus nog heel veel waarde te creëren: voor het AMC en voor mezelf.’

°

Houdt u voor uzelf nog een beetje quality time over? Ze lacht. ‘Dit is een hele drukke baan. Je werkt in een 24-uursomgeving en er speelt veel. Dan is het soms werken tot ’s avonds laat. Hard werken is hier ook de cultuur. Artsen gaan altijd door, die spreken bijvoorbeeld rustig met je af om

Meer mogelijk in

Monique Noomen is directielid bij Eiffel.

China is voor velen een zeer aantrekkelijke markt door de enorme groei die het land doormaakt en de daarmee gepaard gaande productievolumes. Bovendien is het een markt die steeds opener wordt. Interessant dus, maar het vraagt wel om een gedegen voorbereiding en een partner met expertise van de lokale situatie. China heeft een geheel eigen financiële structuur en wat op het eerste gezicht misschien bekend terrein lijkt, kan eenvoudig vastlopen op lokale regelgeving. Om echt te kunnen profiteren van de mogelijkheden die het land biedt op het gebied van import en export moet je zeer goed op de hoogte zijn van het continu veranderende financiële landschap, van de steeds verdergaande deregulering, en van hoe je zaken als cash management en valutahedging efficiënt kunt structureren. Transacties in renminbi China stond lang niet toe dat de eigen munt, de renminbi, internationaal vrij verhandelbaar was. Chinese en buitenlandse ondernemingen betaalden elkaar veelal in Amerikaanse dollars. Op 2 maart jl. heeft de People’s Bank of China de zogenaamde MDE (Mainland Designated Enterprise) regel ingetrokken. Daardoor kunnen Nederlandse importeurs nu elke Chinese toeleverancier in renminbi betalen vanuit goederen-

www.deutschebank.nl

en dienstentransacties. Met producten en diensten als FX4Cash en Autobahn Treasury is Deutsche Bank in het internationale betalingsverkeer mondiaal een van de grootste spelers. Deutsche Bank is sinds 1872 actief in China, was een van de eerste banken wereldwijd die transacties in renminbi voor klanten kon faciliteren en is in Nederland nog steeds koploper. Eén rekening voor 126 valuta Fx4Cash staat voor ‘foreign exchange for cash’. Hiermee is het niet meer nodig om een vreemde valutarekening aan te houden in Nederland of een lokale valutarekening in het buitenland. Met Fx4Cash kan namelijk met één eurorekening in 126 valuta worden betaald, die in totaal 175 landen beslaan. Dat geldt dus voor de Chinese renminbi, maar ook voor bijvoorbeeld de Maleisische ringgit. Gebruikers van Fx4Cash kunnen ook in vreemde valuta geld ontvangen. Autobahn Treasury biedt

gebruikers vierentwintig uur per dag, zeven dagen in de week, onafhankelijk van waar zij zich bevinden, de mogelijkheid om valutatransacties uit te voeren. Op het gebied van treasury dienstverlening (zoals het afdekken van valuta-, rente- en commodityrisico’s) en ‘trade finance’-producten en -diensten voor de financiering van internationale handelsstromen is Deutsche Bank koploper. En, niet onbelangrijk, de bank kan voor klanten trapped cash vrijmaken, geld dat anders moeilijk China uit is te krijgen door het nog steeds restrictieve monetaire beleid. Global expertise, local delivery Met kantoren in meer dan zeventig landen, goed gespreid over alle belangrijke regio’s en sterk vertegenwoordigd in de opkomende markten, neemt Deutsche Bank een prominente internationale positie in. Daarnaast is de bank ook uitstekend op de hoogte van wat er speelt op de lokale markten. In Nederland heeft Deutsche Bank zeventien kantoren. De grote internationale ervaring, het eigen netwerk en de zeer goede producten, maken het mogelijk om ondernemers ook lokaal zeer goed te adviseren en te ondersteunen. Kort samengevat: Global expertise, local delivery.

dossier

Zorg

Zorg voor gastvrijheid Echte waardecreatie in de zorg zit in klantvriendelijkheid. Door te investeren in goed gastheerschap kunnen instellingen zich onderscheiden in de concurrentieslag om de klant en de beste medewerkers en specialisten. Tekst Hans Lotgerink Illustratie Yvonne Kroese

at kan de zorg leren van een bedrijf als Mercedes Benz? Of van een hotelketen als Hilton? Het antwoord op deze vraag is pijnlijk duidelijk voor iedereen die wel eens een paar uur heeft doorgebracht in de wachtruimte van de afdeling spoedeisende hulp, of voor wie vanuit een ziekenhuisbed heeft kennisgemaakt met de houding van zorgverleners: ‘Wij weten wat goed voor u is’. De logistiek experts van Mercedes zouden de haperende doorloop op de eerste hulp waarschijnlijk in no time stroomlijnen tot een efficiënt proces en het baliepersoneel van de hotelketen zou patiënten warm en respectvol ontvangen als welkome gasten. Zorgverleners doen er goed aan eens bewust over de grenzen van hun eigen sector heen 34 . manage m e nt

scope

te kijken om klantvriendelijk gedrag aan te leren, bijvoorbeeld door mystery clients in te zetten en af en toe stage te lopen in het bedrijfsleven. De zorgsector investeert veel tijd en geld in gebouwen, medische apparatuur en slimme techniek, maar te weinig in de ontwikkeling van menselijk kapitaal op het gebied van klantgerichtheid. Want échte waardecreatie in de zorg zit vooral in de kleine dingen: minder wachttijden, een vriendelijker bejegening van de klant aan de balie of spontaan iemand de weg wijzen tijdens bezoekuren. Dat soort zaken bepaalt immers de positieve of negatieve beleving van de patiënt en daarmee de onderscheidende waarde van een ziekenhuis in een dynamisch speelveld met steeds meer concurrentie om de juiste klanten, de beste medewerkers en de meest gerenommeerde specialisten.

De klant vormt het belangrijkste schaakstuk van het stakeholderbord waarop de zorg dagelijks opereert. Net als in een echt schaakspel veranderen de stukken voortdurend van positie: patiënten worden mondiger, zorgverzekeraars stellen strengere eisen, de inspectie probeert meer grip te krijgen op de kwaliteit van de dienstverlening en ook de politiek betoont zich steeds kritischer. Zorginstellingen zullen de competenties moeten ontwikkelen om integraal waarde te creëren voor al die verschillende stakeholders en flexibel in te spelen op de voortdurende veranderingen in het speelveld. Zo moeten zorgmanagers niet langer alleen goed met cijfers kunnen omgaan, maar ook een heldere visie ventileren en zorgen voor een goede maatschappelijke inbedding door het onderhouden van een breed netwerk van (lokale) over-

heid, ketenpartners en patiëntenorganisaties. Marketing en ondernemerschap moeten hun intrede binnen zorginstellingen doen om slagvaardig in te spelen op de toenemende concurrentie. En medische professionals moeten niet langer alleen een zorginhoudelijke bijdrage leveren, maar ook goed kunnen communiceren met de patiënt, zijn familie en andere belanghebbenden. Frisse blik

Om de juiste talenten voor die integrale waardecreatie aan te trekken en optimaal in te zetten, zullen zorginstellin-

gen zich sterker moeten positioneren als een aantrekkelijk werkgever op een bredere arbeidsmarkt. Veel zorginstellingen kenmerken zich door een traditioneel personeelsbestand: manager en medewerkers die in de zorg zelf zijn opgegroeid, lange dienstverbanden en ingesleten gewoonten. Het aantrekken van medewerkers uit bedrijfsleven, onderwijs of de financiële wereld kan een belangrijke impuls geven aan het vereiste klantgericht denken en handelen. Er wordt vaak gezegd dat medewerkers van buiten ‘de taal van de zorg moeten spreken’, andersom kunnen zorgverle-

ners juist ook veel leren van hun frisse blik en gerichte deskundigheid. Zorginstellingen zullen ook meer moeten investeren in het koesteren en ontwikkelen van de high potentials in eigen huis. Veelbelovende medewerkers moeten niet alleen de ruimte krijgen om door te groeien, maar ook om breed geschakeerde ervaring op te doen, door tussen afdelingen te rouleren en regelmatig buiten de deur te kijken om nieuwe ideeën en vaardigheden op te doen. Zorginstellingen zouden op sectorniveau bijvoorbeeld afspraken kunnen maken over het wederzijds creëren van nr. 04 / 2012 . 35

ar ja n el ev el d

DOSSIER analyse

mogelijkheden voor het cultiveren en ontwikkelen van jong talent. Dat is immers een gezamenlijk belang. Lastige cultuuromslag

Meer instroom van buiten moet het interne ondernemerschap, de klantvriendelijkheid en de flexibiliteit binnen zorginstellingen stimuleren. Daarnaast vraagt het creëren van die lastige cultuuromslag om een andere aansturing: niet top-down, maar bottom-up, binnen een structuur die verantwoordelijkheden laag in de organisatie legt en mensen uitdaagt tot meedenken en eigen initiatief. Buurtzorg bijvoorbeeld kent een kleinschalige structuur van teams die zelfstandig de verantwoordelijkheid voor de zorg in de wijken dragen, en die daardoor optimaal de zorg op de cliënt kunnen afstemmen. Binnen een dergelijke ondernemende structuur moeten managers hun medewerkers de ruimte durven geven om binnen heldere kaders zelf in te vullen hoe ze de gevraagde output willen realiseren. Laat afdelingen zelf targets op het gebied van klantvriendelijkheid stellen, maar reken hen daar vervolgens ook op af: afspraak is afspraak. Het aanspreken van mensen op hun prestaties is binnen de zorg immers vaak nog ver te zoeken. Als de verantwoordelijkheid voor de zorg bij de professional wordt neergelegd, worden mensen vanzelf geprikkeld om zich bijvoorbeeld minder snel ziek te melden, zuiniger om te springen met middelen en vanuit het belang van de klant te leren denken. Nichestrategie

Voor duurzame waardecreatie moeten managers dus niet langer eisen tot drie cijfers achter de komma van bovenaf opleggen, maar durven loslaten en een permanente interne dialoog voeren. Dat laatste vormt ook de sleutel voor het betrekken van medisch specialisten bij waardecreatie. De druk op enerzijds productieverhoging en anderzijds kostenverlaging door overheid en zorgverzekeraars kan gemakkelijk leiden tot een intern belangenconflict. Management en specialisten moeten dan ook op zoek 36 . manage m e nt

scope

Goede service levert keiharde euro’s op

gaan naar hun gezamenlijk belang: niet alleen roepen wat niet kan, maar kijken wat wél kan. Door samen te zoeken naar het creëren van waarde kunnen de ziekenhuisorganisatie en artsen elkaar versterken. Meeliftend op de trend naar specialisatie kan de orthopeed zich bijvoorbeeld exclusief richten op datgene waarin hij het best is en waarin hij dus de meeste waarde toevoegt, zoals knieoperaties. De voordelen van een dergelijke nichestrategie: het ziekenhuismanagement profiteert van meer efficiency in het zorgproces en kan naam en faam opbouwen in een marktniche, terwijl de arts op zijn beurt kan excelleren in zijn vak en maximaal gefaciliteerd wordt in de vorm van de allerbeste middelen en voorzieningen op zijn terrein. Samen het laaghangend fruit in algemene ziekenhuizen plukken voorkomt dat de specialist zich ontwikkelt tot een toekomstige concurrent die voor zichzelf begint of overstapt naar een hooggespecialiseerde privékliniek. Een voorbeeld: bij Ziekenhuisgroep Twente in Hengelo hebben management en specialisten samen een zelfstandige onderneming voor orthopedie opgezet binnen de ziekenhuismuren: efficiënte inkoop gaat samen met een hoge kwaliteit, de beste operatiekamers en uitstekende voor- en nazorg. Dat creëert niet alleen waarde voor management en staf, maar vooral voor de klant, om wie het uiteindelijk allemaal draait. De scalpel snijdt aan meer kanten. In zo’n aparte onderneming ontstaat

ook gemakkelijker een klantgerichtere cultuur, waarin mensen uit eigen beweging doorwerken tijdens de pauze als dat nodig is en meedenken over nieuwe marktmogelijkheden en klanten – waarvoor ze vervolgens ook extra beloond mogen worden. Het zorgt ervoor dat medewerkers bereid zijn om de betuttelende bejegening van patiënten in te ruilen voor luister- en inlevingsvermogen om achter de échte klantvraag te komen en deze zo goed mogelijk te faciliteren. Management en staf moeten daarbij het goede voorbeeld geven, bijvoorbeeld door de speciaal voor hen gereserveerde parkeerplaatsen bij de hoofdingang op te geven ten gunste van extra parkeerruimte voor hun gasten, want wat zijn patiënten anders? Thuis leg je gasten toch ook in de watten, waarom brengen we ten aanzien van klanten dan vaak niet hetzelfde gastheerschap in de praktijk?

Verbeteren zonder reorganiseren

Maak je organisatie

FIT

Verbeteren zo nder reorganisere n

Eendaags seminar FITinaDay FITinaDay gaat over leiderschap dat niet gericht is op de persoonlijke carrière, maar op het realiseren van succes voor de gehele organisatie. FIT staat voor Focus, Involvement en Trust, de bepalende factoren van de succesvolle organisatie. Dit seminar is van grote waarde voor bestuursleden, directeuren, leidinggevenden en senior HR professionals die vermoeden

Paradox

- of weten - dat het potentieel van hun

Bij veel zorginstellingen zit een dergelijke vorm van klantgerichtheid echter niet in de genen. De organisaties die aantoonbaar wél over het juiste dna beschikken, worden daarvoor beloond door een positieve klantbeleving. Zeker in het huidige transparantietijdperk kan dat een belangrijke bijdrage leveren aan het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie. Naast een hogere kwaliteit vertaalt zich dat op de lange termijn in keiharde zorgeuro’s, die vervolgens ten gunste van alle stakeholders kunnen worden geherinvesteerd. Paradoxaal genoeg creëert het kleinste menselijk gebaar dus de grootste financiële én maatschappelijke waarde.

organisatie niet volledig wordt benut. Deze eendaagse pressure cooker kan de toekomst van uw organisatie en uzelf ingrijpend verbeteren. U ontvangt bovendien het boek ‘Maak je organisatie FIT’ van Arjan Eleveld. FITinaDay Donderdag 21 juni 2012 9.30 uur – 17.30 uur Het Rosarium Amsterdam Volledige informatie en aanmelding: www.ltp.nl/FITinaDay

Exclusief voor lezers van Management Scope: € 200,- korting Hans Lotgerink is manager zorg bij Eiffel.

Meld u aan via www.ltp.nl/FITinaDay. Vul bij actiecode het nummer 2106 in, dan betaalt u slechts € 595,- i.p.v. € 795,- voor uw deelname.

dossier

ronde tafel

Gezond bestuur Het is de kunst om te sturen op verbinding, want een discussie over kwaliteit versus geld, daar kom je niet uit. Interview Monique Noomen Tekst Marike van Zanten Fotografie Ad Nuis

Edwin Maalderink, Thijs Stoop en Peter Langenbach 38 . manage m e nt

scope

nr. 04 / 2012 . 39

DOSSIER RONDE TAFEL

‘Als je meer kwaliteit levert, komt de efficiency vanzelf’

Peter Langenbach (42)

is sinds september 2011 lid van de raad van bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch, na daar drie jaar lang directeur Financiën en Control te zijn geweest. Daarvoor bekleedde hij een managementfunctie bij het St Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg. Daarvoor werkte hij, na de afronding van de KMA, bij de Koninklijke Luchtmacht, in verschillende functies. In 2011 werd hij uitgeroepen tot Zorgfinancial van het jaar. 40 . manage m e nt

scope

ens sana in corpore sano, oftewel: een gezonde geest in een gezond lichaam. De zorgbestuurders aan tafel brengen dit citaat van Juvenalis alle drie in de praktijk. Thijs Stoop van GGZ inGeest speelde tot voor kort hockey op hoog niveau, Peter Langenbach van het Jeroen Bosch Ziekenhuis is in training om per racefiets zes keer de Alpe d’Huez te bedwingen om geld in te zamelen voor KWF Kankerbestrijding en Edwin Maalderink van het UMC St Radboud koesterde ooit de droom profwielrenner te worden en klimt ook nu nog regelmatig op de fiets. Een goede conditie is belangrijk om de aanhoudende hectiek in de zorgsector en de eigen organisatie het hoofd te kunnen bieden. ‘Het besturen van een zorginstelling is óók topsport’, zegt Langenbach, lid van de raad van bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch en Zorgfinancial van het jaar 2011. Zijn organisatie rondde vorig jaar een nieuwbouwproject af, waarna een grote verhuizing moest plaatsvinden en aanloopproblemen opgelost moesten worden. Al eerder werd een fusie van vijf ziekenhuizen tot één topklinische instelling afgerond. Ook GGZ inGeest is aan het fuseren: met het VU medisch centrum. Bestuurslid Thijs Stoop moet daarnaast bezuinigingen het hoofd bieden die de

geestelijke gezondheidszorg eerder en harder troffen dan de ziekenhuiswereld. Met een paar jaar opleiding tot chirurg is hij de enige medisch geschoolde bestuurder in het gezelschap. Bovendien werkte hij een aantal jaren bij zorgverzekeraar Agis, waardoor hij ervaring heeft aan de andere kant van de onderhandelingstafel. Edwin Maalderink is bedrijfseconoom en medetrekker van het veranderprogramma Beter worden in het Radboud, dat na de crisis bij het hartcentrum van het Nijmeegse UMC St Radboud – het centrum werd in 2006 door de Inspectie voor de Gezondheidszorg gesloten – geïntroduceerd werd. De situatie leidde tot het vertrek van de voltallige raad van bestuur. De nieuwe bestuursvoorzitter Emile Lohman – inmiddels gepensioneerd en voor zijn komst bij UMC St Radboud verandermanager bij onder meer Koninklijke Bijenkorf Beheer – vroeg Maalderink om ‘te komen klussen’ en een nieuwe organisatiestructuur in de steigers te zetten. ‘De crisis kon ontstaan doordat te ver van de bal gevoetbald werd’, aldus Maalderink, inmiddels stafdirecteur Financiën. ‘De afdelingen zelf moesten weer balbezit krijgen.’ En dus werden bij het nieuwe Radboud de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie neergelegd, een structuurverandering die ook het JBZ en inGeest de afgelopen jaren doormaakten. De inrichting van het bestuur van de drie instellingen vertoont eveneens overeenkomsten: er is nadrukkelijk gekozen voor duale verantwoordelijkheden van managers en medici. Zo heeft Stoop bij inGeest niet alleen de medische kwaliteit in portefeuille, maar ook het operationele proces en de relatie met de zorgverzekeraar. Langenbach gaat met zijn militaire vorming aan de KMA en economiestudie ook over onder meer de afdelingen kindergeneeskunde, gynaecologie en apotheek, terwijl de voorzitter van de raad van bestuur de portefeuille communicatie beheert. ‘Door de verantwoordelijkheden kruislings te verdelen over staf en zorg creëer je begrip voor elkaars situatie’, aldus Langenbach. De introductie van resultaatverantwoordelijke eenheden en een matrixstructuur vormen het fundament van de high value organizations die de bestuurders aan tafel dagelijks verder proberen uit te bouwen, tegen de achtergrond van bezuinigingen, wisselende bekostigingsmodellen en een sterk in complexiteit toenemend speelveld met grote dynamiek in het stakeholdersprofiel.

Edwin Maalderink (37) is Stafdirecteur Financiën van Universitair Medisch Centrum St Radboud. Hij vervulde bij het academisch ziekenhuis diverse financiële functies sinds de afronding van zijn studie Beleidsgerichte economie in 1998. Maalderink werd drie keer genomineerd als (zorg)financial van het jaar, waaronder in 2011 toen hij in competitie was met Peter Langenbach.

°

Hoe creëert u in die kortetermijngerichte omgeving een high value organization voor de lange termijn? Maalderink: ‘De financiële spelregels en prikkels in de zorg zijn vooral gericht op productie, polibezoeken, opnamen, transplantaties en dergelijke. Ook de derde generatie bekostigingsmodellen kenmerkt zich weer door een productiegedreven beloning. Terwijl bij een high value organization niet alleen de productie van belang is, maar eerder de bereikte gezondheidswinst. We moeten veel meer kijken naar de toegevoegde waarde. Voor maximale gezondheidswinst zijn de kwaliteit van de zorg, de snelheid waarmee mensen worden geholpen en de service voor de patiënt van doorslaggevend belang. Waarom zijn de financiële prikkels niet daarop gericht?’ Langenbach: ‘De bekostigingsmodellen gaan ook voorbij aan de gezondheidswinst in maatschappelijk opzicht. Je krijgt als zorginstelling bijvoorbeeld geen vergoeding voor preventie. Terwijl het grote winst voor de samenleving zou opleveren als we meer investeren in stoppen met roken, programma’s tegen obesitas en dergelijke. Dat zijn conflicterende belangen. Dat conflict tussen korte en lange termijn zie je ook terug in je strategie als zorginstelling. Onze doelstelling voor de lange termijn is dat we het meest patiëntveilige en -vriendelijke ziekenhuis van Nederland willen zijn. Op korte termijn streven we naar een solvabiliteit van vijftien procent. Om je rendement te vergroten, kun je er bijvoorbeeld toe besluiten om slecht renderende zorg af te stoten, terwijl dat niet altijd in het belang van de patiënt is.’ Stoop: ‘Ook wij definiëren onze toegevoegde waarde vanuit het perspectief van de patiënt, maar dat kan botsen met de financiering die een veel enger definitie hanteert. Door een analyse van het zorgaanbod krijgen we steeds beter inzicht in de kostprijs en de opbrengsten. Sommige vormen van zorgaanbod zijn met de huidige financiering niet kloppend te krijgen. Daar zou je om puur economische redenen mee willen stoppen. Aan de andere kant voel je je verplicht om die zorg te blijven leveren, omdat die voldoet aan de vraag van de patiënt.’

°

Hoe ervaart u de relatie met die zorgver-zekeraar? Langenbach: ‘Er moet een gezamenlijke stap gemaakt worden naar meer kwaliteit. Wij beginnen de onderhandelingen altijd met een kwaliteitsdag. De medisch specialisten vinden het mooi om hun

‘Financiële prikkels moeten gericht zijn op gezondheidswinst’

product te laten zien en de zorgverzekeraar vindt die content inspirerend. Toch praat je bij de onderhandelingen uiteindelijk weer alleen over financiële aspecten. Op de lange termijn heeft de veranderde relatie met de zorgverzekeraar echter ook tot goede dingen geleid, zoals inzicht in de kostprijzen en meer transparantie over de performance.’ Stoop: ‘Die transparantie is veel belangrijker dan het streven om overal een eurootje af te halen. Als zorginstellingen opereren wij allemaal vanuit onze eigen koker, terwijl de zorgverzekeraar zicht heeft op alle prestaties in het umfeld. Die gegevens koppelen ze naar ons terug, zodat wij met alle ketenpartners de doelmatigheid en de kwaliteit kunnen verbeteren.’ Maalderink: ‘Maar dan moeten zorgverzekeraars ook gerichter zorg gaan inkopen. Nu is het een eenheidsworst: overal wordt 2,5 procent ingekocht, terwijl de zorgverzekeraar juist zorg zou moeten inkopen bij instellingen waar de kwaliteit het hoogst is: bij de ene instelling misschien drie procent en bij de ander slechts één procent.’ Langenbach: ‘Als zorginstelling denken wij vaak dat de patiënt zit te wachten op een mooie wachtkamer of het nieuwste type tv op zaal, maar die vindt een luisterend oor of een schouderklopje vaak veel belangrijker. Fred Lee beschrijft in zijn boek If Disney Ran Your Hospital het voorbeeld van een ziekenhuismedewerker die de vader van een ernstig ziek kind bij een verloren parkeerkaart niet terugstuurt naar de automaat, maar de slagboom voor hem opent. Dát is pas echt waarde voor de patiënt.’ nr. 04 / 2012 . 41

DOSSIER RONDE TAFEL

Thijs Stoop (40)

is efficiency, een ander dat patiënten recht hebben op gelijke zorg.’ Stoop: ‘De laatste jaren zijn we vooral gegroeid in omzet, nu moeten we groeien in toegevoegde waarde. Dat vraagt om een integrale aansturing. Daarom geloven wij in een duale managementstructuur, waarbij een directeur Behandelzaken en een directeur Algemene Zaken in één circuit samen de integrale verantwoordelijkheid dragen.’

is sinds 2009 lid van de raad van bestuur van GGZ inGeest. Daarvoor zat hij aan de andere kant van de onderhandelingstafel als Manager Zorginkoop bij Agis Zorgverzekeringen. Ook werkte hij als consultant bij OC&C Strategy Consultants. Voor zijn overstap naar advies- en managementfuncties was hij twee jaar arts-assistent in opleiding Chirurgie bij het Medisch Centrum Rijnmond Zuid. Hij studeerde Geneeskunde aan de Erasmus Universiteit.

‘Je bent als bestuurder de duurste overhead in de organisatie’

42 . manage m e nt

scope

°

°

Hoe gaat u met deze dilemma’s om bij de inrichting van uw organisatie? Maalderink: ‘Nederlandse zorginstellingen zijn nog steeds sterk aanbodgedreven en georganiseerd naar specialismen, terwijl je ook de patiënt en diens vraag als uitgangspunt kunt nemen. De patiënt is expert van zijn eigen ziekte en de dokter is expert van de behandeling daarvan. Patiënt en dokter vormen samen een team. Daarbij hoort dat je niet meer denkt in specialismen, maar in processen en gebruikmaakt van alle technische mogelijkheden die deze tijd biedt. Als bijvoorbeeld een polibezoek niet geregisseerd wordt vanuit het ziekenhuis, maar volgens de behoefte van de patiënt wordt ingepland, draagt dat zowel bij aan de tevredenheid van de patiënt als aan de doelmatigheid. We moeten ook meer over de ziekenhuismuren heen kijken en als team samenwerken met bijvoorbeeld de eerstelijnszorg. De gefragmenteerde bekostiging heeft voor schuttingen gezorgd en leidt tot slechte afstemming binnen de keten, terwijl juist die samenwerking de sleutel vormt voor betere kwaliteit.’ Langenbach: ‘Het inrichten van zorgpaden in ziekenhuizen binnen de sector levert dus direct meer toegevoegde waarde op. Als je meer kwaliteit levert door een betere procesinrichting komt de efficiency vanzelf. Daarmee verlaag je bijvoorbeeld ook de ligduur en daarmee de kosten. De kunst is het sturen op verbinding, want een discussie over kwaliteit versus geld, daar kom je niet uit. Wij hebben zes dimensies van kwaliteit geformuleerd: één daarvan

Hoe lastig is het de medisch specialisten mee te krijgen bij dit soort keuzes? Langenbach: ‘Wij zijn nu bezig met het formuleren van onze toekomststrategie: waar willen we groeien en welke producten laten wij over aan anderen? Die strategie laten we bewust bottom-up tot stand komen, waarbij we ook de medische staf nadrukkelijk betrekken bij de portfoliokeuzes. Maar als je in een maatschapstructuur met medisch specialisten spreekt over keuzes maken, heeft dat voor hen ook financiële gevolgen en daar heb ik begrip voor.’ Maalderink: ‘Voor het UMC St Radboud als geheel hebben we drie speerpunten benoemd: de patiënt als partner, aantoonbaar onderscheidende kwaliteit en doelmatigheid. Daarbinnen vindt ook bij ons strategievorming van onderaf plaats, waarbij iedere afdeling zijn eigen marktanalyse maakt. Maar bij ons zijn dokters in loondienst, dus is er sprake van een andere dynamiek.’ Stoop: ‘Toch is er ook in een maatschap sprake van een gezamenlijk belang. Juist omdat we dokters in een duale structuur hebben betrokken bij resultaatverantwoordelijkheid, kunnen we bijvoorbeeld ook makkelijker met ze praten over de koppeling tussen inhoud en financiën van de geleverde prestatie. Wij hebben twintig locaties, dus die vormen een mooie benchmark. Dokters vinden het leuk om te zien hoe ze scoren ten opzichte van hun collega’s. En als ze minder presteren kunnen ze met hun collega’s in gesprek gaan om verbetering te realiseren.’

°

Moet er voor waardecreatie ook een cultuurverandering plaatsvinden? Maalderink: ‘Je hebt leiderschap en ondernemerschap nodig. Niet alleen in de top, maar in de hele organisatie. Als je mensen integraal verantwoordelijk maakt, moet je ze ook het stuur in de hand geven, ze vertrouwen en steunen. Vóór de crisis was het UMC St Radboud een vrij star ziekenhuis waar niks kon en veel plannen verzandden in bureaucratie. Nu geven we mensen bewust de ruimte voor ondernemerschap en is er nieuwe energie ontstaan.’ Langenbach: ‘Als iemand met een goed idee komt, moet je meteen doorpakken als onderne-

hun werk kunnen doen. Daarbij is fairness richting elke afdeling van ons UMC belangrijk voor mij, zeker in deze lastige financieel economische tijd.’ Stoop: ‘Je bent als bestuurder de duurste overhead in de organisatie. Dus moet je je in dienst stellen van het primaire proces, focus aanbrengen en bewaken en de lijnen bij elkaar brengen.’ Langenbach: ‘Mijn grootste toegevoegde waarde ligt in voorbeeldgedrag bij het invoeren van een meer resultaatverantwoordelijke cultuur: hard werken, zeggen wat je doet en doen wat je zegt, jezelf blijven en zichtbaar zijn.’

mend ziekenhuis. Zo hebben wij samen met medisch specialisten een dialysekliniek geopend met een private equity-partij. We lopen bij dat ondernemerschap wel tegen externe grenzen op. Sinds de nieuwbouw en de verhuizing zijn we tien procent gegroeid, terwijl de overheid slechts een groei van 2,5 procent toestaat. We zullen dus keuzes moeten maken. Een andere externe factor die in de toekomst belemmerend kan werken is de vergrijzing: kun je nog genoeg medewerkers aantrekken om aan de groeiende zorgvraag te voldoen? Wij hebben in ons risicomanagement het behoud van talent geformuleerd als een van de grootste uitdagingen.’

°

°

Hoe gaat u om met het binden en boeien van dat talent? Stoop: ‘Een van de redenen voor een fusie met het VUmc is het bieden van betere ontwikkelingsmogelijkheden en carrièreperspectieven aan onze mensen. Het is onze ambitie om de beste mensen die wij opleiden voor onze organisatie te behouden. Door onze patiëntenzorg met die van het VUmc te combineren, is die kans groter.’ Langenbach: ‘Ook wij proberen als opleidingsziekenhuis onze mensen te binden. Zo hebben we een talentenbank opgericht met drie andere ziekenhuizen. Verder speelt innovatie een belangrijke rol. Zo zetten wij gaming in voor ons klantgerichtheidsprogramma en hebben wij als een van de eerste ziekenhuizen in Nederland een twitterspreekuur geïntroduceerd. Dat soort vernieuwingen spreekt jongeren enorm aan.’ Stoop: ‘Daarmee zet je innovatie meteen ook in voor patiëntparticipatie. Om te anticiperen op de toekomstige demografische schaarste moeten we als zorginstellingen niet alles meer zelf willen doen. Zorg kan soms ook op afstand verleend worden. Bovendien maak je zo het proces efficiënter, waardoor je meer tijd overhoudt voor kwaliteit.’ Langenbach: ‘Het bepalen van een bloedbeeld of het meten van de bloeddruk kan straks ook prima via een app.’ Maalderink: ‘We zetten ook de sociale media in, tik maar eens ‘Radboud’ in bij de Appstore. Andere voorbeelden zijn zorgnet.nl en parkinsonnet.nl. Er staat nogal eens een flinke file voor de Waalbrug in Nijmegen. Wij zeggen daarom regelmatig: “U hoeft zelf niet de brug over te komen, wij komen digitaal naar u toe”.

‘Als de brug dicht is, komen wij digitaal naar u toe’

Gaat u bewust ‘het huis’ in, de werkvloer op? Maalderink: ‘Ja, je moet je organisatie goed kennen.’ Stoop: ‘Wij hebben twintig locaties, dus dat is best lastig. Maar ik probeer het wel zo veel mogelijk. Deze week ben ik bijvoorbeeld naar twee locaties geweest. Die bezoeken geven me zowel energie als een beter inzicht in wat echt belangrijk is. Bovendien kun je op die momenten goed je waardering voor je medewerkers laten zien.’ Langenbach: ‘Je creëert ook wederzijds begrip. Ik heb een dag meegelopen met een verpleegkundige van de afdeling verloskunde. Ik rende de benen uit mijn lijf. Om kwart over tien dronk ik pas mijn eerste kop koffie van die dag. De verpleegkundige straalde betrokkenheid, liefde, geduld en zorg naar haar patiënten uit. Op haar beurt heeft zij een dag met mij meegelopen, van onderhandelingen met de zorgverzekeraar tot overleg met de bank. Ze wist niet dat het zo complex was. Zo leer je elkaar beter begrijpen.’

°

Hoe houdt u focus in die complexiteit? Langenbach: ‘Ik stel mezelf een aantal vastomlijnde doelen. Je moet je oorlogen kiezen. Als je te veel veranderingen tegelijk wilt realiseren, is dat niet goed voor de organisatie.’ Stoop: ‘Je wilt het elke dag een stapje beter doen, maar topsporters pieken ook niet elke dag.’ Maalderink: ‘Vraag je af: welke wedstrijd wil je écht winnen en waar is gelijkspel ook voldoende?’

°

Hoe voegt u als bestuurder persoonlijk waarde toe? Maalderink: ‘Ik zie het als mijn taak om zorgprofessionals optimaal te faciliteren zodat zij fatsoenlijk

Monique Noomen is directielid bij Eiffel. nr. 04 / 2012 . 43

opinie

Manager laat mensen onderpresteren Een huishouden runnen kunnen we allemaal, van financiën tot hr. Waarom geven managers hun werknemers dan maar zo’n beperkte taak? Tekst Gert van der Houwen Illustratie Yvonne Kroese

N werknemers worden gedegradeerd tot taakvervullers 44 . manage m e nt

scope

ieuwe medewerkers worden vanaf het moment van binnenkomst bij een organisatie in een dwangbuis gestopt. Er wordt uitgelegd waar de werkplek is, welke verantwoordelijkheden er bij de functie horen en hoe de procedures in elkaar steken. Vervolgens monitoren we via persoonlijke ontwikkelingsplannen en functioneringsgesprekken de ontwikkeling van de medewerkers en bewaken we een mogelijk carrièrepad. Wat mij hieraan verbaast, is het feit dat mensen die – afhankelijk van ervaring en leeftijd – meer of minder volwassen in het leven staan, in een gesegmenteerde omgeving (bijvoorbeeld cliëntservices of debiteurenbewaking) worden ingezet, terwijl de organisatie vervolgens een beroep doet op slechts een deel van de kwaliteiten van de medewerker. Wat kunnen medewerkers eigenlijk nog meer? Thuis zijn zij vaak verantwoordelijk voor het runnen van een heel

huishouden. Een snelle blik op wikipedia.nl leert ons dat ‘huishouden’ het volgende inhoudt: ‘activiteiten die worden ondernomen om de leefsituatie van één of meer personen in stand te houden’. Wel eens geanalyseerd welke activiteiten er moeten worden ondernomen om de leefsituatie van een of meerdere personen in stand te houden? Ik laat er een aantal de revue passeren. In een gemiddelde leefsituatie zal er een beeld zijn bij ‘aangenaam’. Zo’n aangename situatie omvat bijvoorbeeld twee keer per jaar op vakantie gaan, een auto, afspraken over hoe om te gaan met monogamie, afspraken over de opvoeding van de kinderen, in welk soort woning de leefsituatie zich afspeelt en hoe de situatie er na het werkende leven uit zou kunnen zien. Er is kortom sprake van een visie en een missie met gedeelde kernwaarden. En hoe beter gedeeld, hoe groter de kans op succes. Om bovenstaande mogelijk te maken dient er een financieel beleid gevoerd te worden. Er moet dus een inkomen

gecreëerd worden, men gaat verplichtingen aan voor de woning (lening, verzekering), er zijn potjes nodig voor vervangende investeringen en de overtollige liquiditeiten (erfenis van oma) moeten in een renderende vorm worden weggezet. In een gemiddeld gezin bezit men een digitale tv, drie tot zes desktops of laptops, een iPad, twee printers, vier mobiele telefoons en diverse iPods. Alles wordt scherp ingekocht en alle gadgets worden met elkaar verbonden. Alles werkt en de jaarlijkse downtijd van het draadloos internet is te verwaarlozen. Interessant is natuurlijk ook om even te verkennen wat de ‘leefsituatie’ oftewel het primaire proces nu eigenlijk is. De gezinsleden moeten worden gevoed, gewassen en gekleed. Ze moeten naar werk, school en clubs, feestjes, tandarts of dokter. Het huis moet worden opgeruimd, aangepast aan het jaargetijde en permanent gemoderniseerd. En binnen dit geheel moeten ook de relaties worden beheerd; verjaardagen, jubilea, vrienden en andere netwerken. Kortom, met als

basis een goed crm-systeem (de huisagenda), wordt de marketing van de leden van het gezin goed verzorgd. Hierboven wordt geschetst over welke vaardigheden een gemiddelde medewerker dient te beschikken om in onze maatschappij te functioneren en om überhaupt in onze organisaties in te stromen. Zodra deze medewerker zijn entree maakt bij een bedrijf of andere organisatie, beginnen de beperkingen. De medewerker is thuis verantwoordelijk voor strategie, financiën, hr, ict, de operatie én marketing. Maar binnen een bedrijf mag hij slechts een beperkte taak uitvoeren, tenzij hij of zij ceo is. Organisaties laten enorm veel potentieel liggen. Bovendien creëren we veel frustratie bij werknemers die thuis volwaardig aan het stuur staan en in de organisatie worden gereduceerd tot medewerkers met een deeltaakje en – als ze geluk hebben – ook nog wat verantwoordelijkheid. Doordat de meeste organisaties geen opvatting hebben ontwikkeld van wat management binnen hun orga-

nisatie is of zou moeten zijn, blijven ze strikt aan dit proces vasthouden. Als het huishouden het laten reilen en zeilen van een huisgezin is, dan is management het laten reilen en zeilen van een organisatie. Managers moeten doen wat nodig is om de organisatie op koers te houden, en niet bezig zijn met het in stand houden van zichzelf. Zolang management en managers eraan bijdragen dat waardevolle medewerkers bij de poort van de organisatie worden gedegradeerd tot eendimensionale taakvervullers, dragen zij zeker niet bij aan de behouden vaart van organisaties.

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers. nr. 04 / 2012 . 45

inter view

‘We zijn terughoudend’ Investeren in security en tegelijk ruimte laten voor het nieuwe werken is geen sinecure, aldus Frans Haverkamp, cio van UWV. Interview Rob van der Hoeven Tekst Leo Klaver Fotografie Marco Bakker

F

rans Haverkamp wilde na jaren in directiefuncties bij ict-leveranciers wel eens ict-kwesties vanuit klantperspectief bezien. ‘UWV stond niet direct op mijn radar, maar toen deze functie langskwam, besefte ik direct hoe uitdagend het zou zijn om invulling te geven aan de taakstellingen in het regeerakkoord.’ De overgang naar het publieke domein bleek groot. ‘Als er hier iets gebeurt, dan is dat binnen een uur landelijk nieuws en binnen twee uur worden er Kamervragen over gesteld. Dit is een heel andere dynamiek dan in het bedrijfsleven. Incidentmanagement maakt nu eenmaal onderdeel uit van het Haagse politieke bedrijf. Ik heb grote bewondering voor minister Kamp, die zich niet laat leiden door dit type management, maar de grote lijnen weet vast te houden en gewoon doorgaat met het bewandelen van de weg die we met elkaar hebben afgesproken.’

46 . manage m e nt

scope

Uitdagend is de functie van Haverkamp zeker, vooral nu het UWV tot 2015 in totaal zeshonderd miljoen euro moet bezuinigen op ict, huisvesting en staf. Er gaan vijfduizend banen verloren. Ondertussen gaat het UWV stug door met het uitvoeren van werknemersverzekeringen zoals de WW, WAO, WIA, Ziektewet, Wajong, Toeslagenwet en WAZ, het verstrekken van uitkeringen en het re-integreren van arbeidsongeschikten. Haverkamp vertelt hoe UWV, ondanks bezuinigingen die far beyond de kaasschaaf zijn, de dienstverlening op peil houdt: ‘Door diensten aan burgers en bedrijven meer en meer digitaal te verlenen.’ De focus op digitalisering betekent niet dat het nieuwe werken en sociale media de normaalste zaak van de wereld zijn bij het Uitvoeringsinstituut. ‘Daar zijn we zeer terughoudend in.’

°

Betekent die terughoudendheid dat het nieuwe werken geen intrede doet bij het UWV? ‘Als ik me beperk tot ict-

gerelateerde onderwerpen binnen het nieuwe werken, dan is het antwoord: beperkt. Maar het nieuwe werken gaat om meer dan ict alleen. Het gaat ook om zaken als mentaliteit en cultuur. De grote lijn binnen UWV is dat er sprake is van een migratie naar outputgestuurde processen. We sturen dus minder op aanwezigheid. Het duurt even voordat je daar bent. Gelijktijdig werken aan het optimaliseren van de technologische omgeving en het veranderen van de cultuur is in de praktijk nog niet zo makkelijk. Er wordt al snel meer aandacht gegeven aan de techniek. Ik probeer er evenwicht in te brengen. Dat we voorzichtig zijn met het nieuwe werken en alles wat daarbij hoort aan plaats- en tijdonafhankelijk werken, heeft te maken met het gegeven dat we een organisatie zijn waar mensen zeer privacygevoelige informatie aan hebben toevertrouwd. We hebben nagenoeg alle gegevens van de Nederlandse beroepsbevolking hier opgeslagen. De kwetsbaarheid van onze data brengt met

Frans Haverkamp (62) Opleiding HBO in Finance, informatietechnologie en bedrijfskunde Loopbaan CSC, Getronics, Atos Origin, Eneco Interesses Tennis, golf, fietsen Thuis Gehuwd nr. 04 / 2012 . 47

interview

doel dat zoveel mogelijk mensen in ons land kunnen deelnemen aan het arbeidsproces. Dit kabinet zet terecht zwaar in op wat mensen wel kunnen in plaats van niet. Er staan meer dan 200.000 mensen aan de zijlijn, veel mensen hebben nauwelijks een toekomst op de arbeidsmarkt. Ik vind dat een bloody shame. Die mensen moeten we weer in een maatschappelijke rol zien te krijgen.’

°

zich mee dat we bovengemiddeld aan beveiliging moeten denken. Daarom weeg ik alles wat te maken heeft met data, de toegang tot data en het ontsluiten ervan op een goudschaaltje. Bedrijven en burgers moeten erop kunnen vertrouwen dat aan ons toevertrouwde gegevens in veilige handen zijn. We kunnen gewoon het risico niet lopen dat data op verkeerde plekken terechtkomen. We zijn er zeer voorzichtig mee, ook in pilotomgevingen. Ook in het gebruik van sociale media als Facebook en Yammer zijn we terughoudend. Dat neemt niet weg dat er voldoende mogelijkheden zijn om medewerkers flexibiliteit te verschaffen. Met bestaande office- en e-mailapplicaties geven we hen de gelegenheid om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken.’

°

Geldt dat voor alle functies? ‘We proberen flexibel werken vooral voor de kenniswerkers mogelijk te maken. Die willen we zo goed als mogelijk in hun werk faciliteren, uiteraard met als eind48 . manage m e nt

scope

Om mensen aan het werk te helpen heeft u, in het kader van de digitalisering van uw dienstverlening, een scala aan mogelijkheden. Ik denk aan apps die meer kunnen dan traditionele systemen of aan cloud computing. Tegelijkertijd moet u wel bezuinigen en sterk focussen op de veiligheid van gekozen oplossingen… ‘Ik doe niets met de public cloud. Dat is te onveilig. Als ik cloud computing zou inzetten, dan zou het een overheidscloud zijn met private eigenschappen. Maar dat zit binnen de overheid nog volledig in de sfeer van verkenning. Het is ook maar de vraag of UWV voordelen zou hebben van het werken in een dergelijke overheidscloud. UWV heeft zijn data opgeslagen in twee datacentra en de mogelijkheden van consolidatie, standaardisatie, virtualisatie en rationalisatie zijn binnen UWV al behoorlijk uitgenut.’

‘We laten ons periodiek hacken’ °

Maar is het vanuit kostenoverwegingen voor UWV toch niet interessant om generieke ict-componenten, zoals officeapplicaties, in een cloudmodel te stoppen? Het feit dat we met z’n allen elektronisch bankieren in de cloud geeft toch wel aan dat dit model aan hoge eisen van security voldoet. ‘Zou kunnen, waarbij ik wil opmerkingen dat we als organisatie te allen tijde willen weten waar onze informatie wordt opgeslagen, wat de toegangsmogelijkheden zijn voor onszelf en dat we wat betreft inkijken, muteren en verwijderen

de volle honderd procent zeggenschap willen hebben. Als er maar één procent inbreuk op zou kunnen plaatsvinden, dan is het een no-go. Als gegevens opgeslagen zouden worden buiten Europa, dan is er sowieso een absolute no-go. Beveiliging vinden we zo belangrijk dat we het initiatief hebben genomen tot het opzetten van een expertisecentrum voor informatiebeveiliging en privacy, om daar kennis over het onderwerp te verzamelen en te delen met iedereen. Die kennis is nodig omdat er een groot haasje-over effect is. Vorig jaar hebben we met onze belangrijkste ict-leveranciers en hun securityspecialisten een securitycongres georganiseerd. Dat het onderwerp de grootst mogelijke aandacht verdient, werd op die dag nog eens bevestigd door een Microsoft-specialist die vertelde dat zijn bedrijf wereldwijd ongeveer 300.000 keer per dag wordt aangevallen door hackers. Ik heb afgesproken niets te zeggen over de hoeveelheid aanvallen op UWV – het zijn er overigens niet zoveel als bij Microsoft, maar het gebeurt wel. Dat is ook een van de redenen dat we ons periodiek laten hacken door specialisten die we daarvoor inhuren. We moeten weten waar we risico lopen. Uit deze periodieke testen komt naar voren dat onze beveiliging nu voldoende is, maar ik wil op het sterkste niveau zitten en blijven zitten, zeker wat betreft onze websites die steeds intensiever gebruikt zullen worden door de ontwikkeling naar e-dienstverlening. Ik laat ook periodiek onderzoeken welke zaken er aan het netwerk hangen die daar niet horen of die wij niet kennen. Een download van wat dan ook kan al zorgen voor een potentiële doorverbinding van onbevoegden naar data.’

°

Hoe staat UWV tegenover bring your own? ‘Ook daarin voeren we een terughoudend beleid. iPads worden wel gebruikt, maar zeer afgeschermd en niet in de buurt van primaire businessapplicaties. Het gebruik van dropbox is niet toegestaan, omdat we niet het risico willen lopen dat businessdata buiten gecontroleerde omgevingen komen. Natuurlijk ervaren we de druk van mensen die willen werken met apparaten die ze

thuis ook hebben, maar hier hanteren we andere normen en hebben we andere afspraken waar we niet aan willen tornen. We zijn ook voorzichtig omdat we pas anderhalf jaar volop bezig zijn met de digitalisering van de dienstverlening richting bedrijven en burgers en daardoor zwaar moeten opschalen wat betreft beschikbaarheid en robuustheid. Onze learningcurve is daarmee veel korter dan bij banken, die daar al veel langer mee bezig zijn. Gelukkig kunnen we van hen leren. Maar het blijft een uitdaging om te investeren in security en tegelijkertijd ruimte te laten voor het nieuwe werken. Dat is geen sinecure.’

°

Gebruikt u zelf een iPad? ‘Ja, maar bepaald niet de hele dag. Ik geloof niet dat ik onmiddellijk de noodzaak zie om elke medewerker daarmee uit te rusten.’

°

Als u mensen niet toestaat om met deze apparatuur te werken, bent u dan nog wel voldoende aantrekkelijk als werkgever? ‘Het is niet mijn ervaring dat mensen UWV geen aantrekkelijke werkgever vinden. We hebben verrekt interessant werk. Neem nou wat wij hier aan digitalisering doen, hoe we werken aan ontwikkelingen binnen het webdomein of hoe wij aan webcoaching doen bij het bemiddelen naar werk. Dat is dat zeer uitdagend en zeer aantrekkelijk. Dat werknemers niet op alle fronten hun zin krijgen wat bring your own device of sociale media betreft, maakt UWV niet tot een onaantrekkelijke werkgever.’

°

Wat doet UWV met sociale media? ‘Over vijf jaar zal onze dienstverlening primair steunen op digitale dienstverlening met het web als belangrijkste kanaal. We willen zo goed mogelijk gebruik maken van sociale media. We onderschatten de invloed en mogelijkheden van sociale media niet, maar ook hiervoor geldt weer dat we terughoudend zijn in het gebruik, omdat we veilig moeten werken. We hebben inmiddels een webcare-team dat niets anders doet dan sociale media scannen om te zien waar UWV wordt genoemd op sites als LinkedIn en Twitter. Dit team reageert

‘Het proces van digitaliseren is nooit af’ op vragen van klanten en neemt als er een bericht wordt gemultiplied direct contact op met de bron, om te horen waarom het bericht is verstuurd en wat we kunnen doen om de verspreiding van misverstanden en misinformatie via het web te voorkomen of recht te zetten.’

°

Is omgaan met sociale media lastig? ‘Het gaat in ieder geval dwars door je organisatie heen. Er zitten technische en juridische aspecten aan en vraagstukken op het gebied van hr, beveiliging en privacy. Tien jaar geleden vroegen we ons af of we het gebruik van internet toe moesten staan in bedrijven. We zitten nu midden in eenzelfde soort discussie: laten we het gebruik van sociale media toe? Ik ben niet iemand die zegt: “We gooien alle luiken open, we gaan alles proberen.” Ik wil weten wat de consequenties zijn, want ik word er – terecht – op aangesproken als gegevens van burgers op straat liggen.’

°

Sociale media zijn wellicht ook in te zetten om mensen aan het werk te helpen. Dan zouden ze passen binnen de core business van UWV. ‘We verversen iedere dag al onze vacatures richting fora als monsterboard.nl en vacaturebank.nl. Alles in de periferie van de dienstverlening haakt daarop in. Er zijn talloze samenwerkingsverbanden met uitzendbureaus in de regio, er worden speeddates georganiseerd, werkzoekenden kunnen googlen op vacatures binnen de regio die vallen binnen hun belangstellingsveld. De eerste apps waarmee iemand kan aangeven in welke sectoren of beroepen en in welke regio hij werk zoekt, zijn geïntroduceerd. De relevante vacatures krijg je op je mobiel. Kortom: álles begint met het updaten van het vacaturebestand. Dat moet goed

zijn. De kunst is om vervolgens die data te ontsluiten daar waar het relevantie heeft. Sociale media kunnen een kanaal zijn, maar hoe we die media in willen zetten, daar zijn we nog niet over uit.’

°

Daarbij moet u nog steeds bezuinigen. Zal daar in de komende jaren een remmende invloed vanuit gaan? ‘Als de digitale dienstverlening moet worden opgetuigd, dan moet daar geld voor vrijgemaakt worden. Dat is de way out bezuinigingen te faciliteren. Daarnaast moeten we niet vergeten dat er veel interactie is tussen UWV en organisaties als de Belastingdienst, DUO en SVB. Allemaal organisaties die ook zwaar inzetten op digitalisering. UWV moet daarin meegaan. Maar de hoeveelheid geldelijke middelen zijn wel beperkt. Ook voor ict.’

°

Wordt UWV door de digitalisering juist niet steeds kwetsbaarder? Haverkamp staat op en laat een krantenknipsel zien. De kop: Criminelen stelen cv’s op website UWV. ‘Malafide personen deden zich op onze site voor als bedrijf, om op die manier in bezit te komen van cv’s van de zwakkeren in onze samenleving. [De langdurig werklozen werden door de criminelen benaderd om tegen betaling mee te werken aan fraude met creditcards en witwaspraktijken, red.] Het is een voorbeeld van hoe misbruik gemaakt kan worden van de faciliteiten die UWV biedt. Het gaat niet alleen om misbruik van data – de mogelijke vormen van fraude zijn onuitputtelijk. Het is lastig om daar proactief iets aan te doen. Criminaliteit doet zich steeds in andere vormen voor, in een gedigitaliseerde omgeving, of daarbuiten.’

Rob van der Hoeven is Area Vice President & Managing Director bij Citrix Systems. nr. 04 / 2012 . 49

analyse

Een wereld van verschil

Er bestaat nog steeds een waterscheiding tussen overheid en bedrijfsleven als het gaat om arbeidsmobiliteit. Terwijl er juist grote behoefte is aan mensen die vertrouwd zijn met beide werelden. Tekst Hanneke Möhring

deels te maken met normen en waarden. Overheid en bedrijfsleven wisselen elkaar door de jaren heen af in populariteit als werkgever. Geliefd zijn, of juist niet, heeft te maken met de tijdgeest. In de jaren ’60 en ’70 van de vorige eeuw was vooral de overheid populair vanwege – gechargeerd – de nadruk op het maatschappelijk belang. Bedrijven werden gezien als te eenzijdig winst gedreven en conservatief. In de jaren ’80 en ’90 veranderde dat: de private sector stond te boek als motor voor groei en innovatie en was geliefder dan als bureaucratisch en vastgelopen bestempelde overheidsorganisaties. De afgelopen jaren laten een genuanceerder beeld zien: enerzijds is er sprake van een toegenomen rol van de overheid (die soms zelfs bedrijven van de ondergang moest redden!) en stevige reputatieschade voor delen van de private sector, anderzijds is er het besef dat zonder groei in die private sector het behoud van welvaart onmogelijk is. Comfort zone

oor wie in het bedrijfsleven werkt, lijkt de overheid een parallel universum. Vice versa geldt precies hetzelfde. De private en publieke sector staan ver uit elkaar. De bereidheid om zaken samen op te pakken is er zeker, maar de belevingswereld en de manier van werken lopen sterk uiteen. Dat er verschillen zijn is natuurlijk niet zo gek. Beide sectoren kennen elk hun eigen bestaansredenen, doelstellingen en waardensystemen. Waar bedrijven uiteindelijk gericht zijn op het behalen van een goed rendement, gaat het bij overheidsorganisaties om maatschappelijk nut. Dat vraagt om andere organisaties, andere afrekensystemen en soms ook om een ander type werknemer. Bij dat laatste punt gaat het vaak mis, en dat heeft alles te maken onze rigiditeit. Personeel dat bij de overheid werkt, is honkvast. Ook mensen die in het bedrijfsleven starten, blijven op dezelfde plek aan hun carrière bouwen. Dat geldt op de werkvloer, maar net zo goed op managementniveau. Overheid en bedrijfsleven vormen gescheiden circuits die elkaar niet goed kennen en niet goed begrijpen. Het gevolg: gemiste kansen en ineffectiviteit. Want zeker in een periode van economische crisis is zowel publiek als privaat gebaat bij een soepel samen optrekken en elkaar versterken. 50 . manage m e nt

scope

Voorbeelden van transfers op hoog niveau tussen overheid en bedrijfsleven zijn schaars. De voorbeelden die iedereen kan opnoemen zijn vaak al verjaard: Lubbers, Winsemius, Wijffels, Heinsbroek. Mannen uit de profitsector die de overstap maakten naar de landelijke politiek en het tot minister schopten. Wijffels en Heinsbroek gaven na hun ministerschap opnieuw gehoor aan de lokroep van de private sector, Winsemius en Lubbers bleven (deels) in de publieke sector actief. BALKENENDE

Omgekeerd zijn er recentere voorbeelden. Balkenende, Bos en Eurlings vertrokken alle drie na een langjarige politieke loopbaan naar het bedrijfsleven. In raden van commissarissen van grote Nederlandse bedrijven komt men ook nog wel eens een oudminister of -premier tegen. Maar de aantallen zijn beperkt. Opvallend is dat de schaarse overstapbewegingen zich vooral in en naar de politiek afspelen, en veel minder van en naar de ambtelijke topregionen. Want hoeveel voorbeelden kennen we van topambtenaren die overstappen naar een bedrijf, of van topmensen uit het bedrijfsleven die aan de slag zijn gegaan in de publieke sector? Het zijn er weinig, en dat is jammer. De scheiding tussen publiek en privaat in het topsegment van de arbeidsmarkt heeft

De oriëntatie op publiek ofwel privaat begint al tijdens studies. Met een MBA of een studie bedrijfskunde word je klaargestoomd voor een functie in de private sector. Studenten bestuurskunde of politicologie sorteren ook voor. Voor wie aan het begin van zijn carrière de ene wereld binnenstapt, is de drempel om er weer uit te stappen mentaal gezien relatief hoog. Dat geldt nog eens extra voor mensen die vanuit een maatschappelijke overtuiging voor de overheid kozen. Eenmaal aan het werk in een van beide sectoren, zijn er diverse factoren die een overstap onaantrekkelijk maken. Denk aan de hoge salarissen in de top van het bedrijfsleven die een rem zetten op transfers naar de overheid, terwijl ambtenaren vanwege hun aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden en rechtspositie ook liever hun comfort zone niet verlaten. De hoge drempels tussen de publieke en private sector zijn dus goed te verklaren, maar het blijft jammer. Waarom? Omdat de grenzen tussen de private en de publieke wereld aan het vervagen zijn. Banken komen in overheidshanden, overheidsondernemingen worden geprivatiseerd, er ontstaat een grijs middengebied van semi-publiek en semi-privaat. In dat gebied is het heel handig als er mensen zijn die vertrouwd zijn met beide werelden.

HOGE AMBTENAREN EN TOPBESTUURDERS KENNEN ELKAAR NIET

them tick. Iemand uit het bedrijfsleven die afhankelijk is van overheidsbeleid zal de achtergronden en bedoelingen van dat beleid veel beter begrijpen als hij zelf ook heeft gezien hoe overheden in complexe besluitvormingsprocessen verschillende maatschappelijke belangen tegelijk moeten afwegen. Vooralsnog is dit geen bestaande praktijk. De top van de ambtelijke wereld en hun collega’s uit het bedrijfsleven kennen elkaar vaak simpelweg niet. Er wordt gehandeld vanuit onbekendheid, gebaseerd op veronderstellingen. Illustratief is de verhouding tussen de energiesector en het ministerie van Economische Zaken (inmiddels EL&I), die ten tijde van de splitsingswet door onbekendheid over en weer en verkeerde inschattingen van beide kanten jarenlang verstoord is geweest. Een derde reden om de publieke en private werelden beter met elkaar te verbinden, ligt bij management development-beleid en arbeidsmarktperspectief. Wanneer het zou lukken om de afstand tussen de twee werelden minder groot te maken, ontstaat er meer arbeidsmobiliteit, meer flexibiliteit en meer ontwikkelingsmogelijkheden voor individuen. Er ligt een belangrijke rol bij leidinggevenden en bestuurders van publieke en private organisaties. Als zij de voordelen inzien van meer beweging en werven buiten de geijkte circuits, ontstaan er vanzelf meer crossovers. Bovendien kunnen zij talentvolle jonge medewerkers stimuleren. Als die elkaars wereld leren kennen, zullen ze vanzelf verder kijken dan hun eigen werkomgeving. Omdat het gaat om de bestuurders van de toekomst, is dit ook op de langere termijn effectief. Toezichthouders

Er is dus een attitudewijziging nodig en daarbij moeten we vooral de top zelf niet vergeten. Ook daar kunnen contacten gestimuleerd worden. Dat kan in werksituaties, maar ook door settings te creëren waarin men elkaar makkelijker ontmoet. Mooie voorbeelden daarvan vinden we in het toezichthouderscircuit, waarin individuen uit beide werelden relatief makkelijk lijken te mengen. Het kán dus wel, zeker met een gezamenlijk belang.

Stimuleren

Dat onbekend onbemind maakt, is om meer redenen jammer. Een ambtenaar die beleid maakt voor bedrijven, kan dat beter en effectiever doen als hij weet wat de mensen aan de top van die bedrijven beweegt, waar ze wakker van liggen en what makes

Hanneke Möhring is partner bij Boer & Croon. nr. 04 / 2012 . 51

manage ment denker

CHRIS ZOOK:

‘De ceo is een bewaker’ De overeenkomsten tussen honderden succesvolle bedrijven en merken blijken terug te voeren op drie principes. ‘Wees uniek, veranker dat in je hele organisatie en blijf leren.’

‘Pas op voor wildgroei, geen avontuurtjes in andere markten’

Interviewer Gert van der Houwen Tekst Leonard van den Berg Fotografie Lex Draijer

A

ls eerste in Nederland kregen wij de gelegenheid om Chris Zook uitgebreid te spreken over Repeatability: Build Enduring Advantage for a World of Constant Change, de kroon op zijn eerdere boeken. De dag dat we hem treffen op zijn kantoor van de Nederlandse vestiging van Bain & Company in de Rembrandttoren in Amsterdam, heeft hij net een bezoek van een delegatie van de overheid van Singapore achter de rug. Thuis, vlakbij het Leidseplein, staat zijn koffer bij wijze van spreken nog onuitgepakt na een

52 . manage m e nt

scope

meeting in Davos met businessminds van over de hele wereld. En intussen zijn de voorbereidingen voor een presentatie in Brazilië in volle gang, waar Zook als een popster voor een gehoor van zevenduizend managers zijn nieuwste boek zal toelichten.

° Repeatability is gebaseerd op vijftien jaar onderzoek. Is het kernachtig samen te vatten? ‘Jazeker. We hebben de strategie van honderden langdurig succesvolle bedrijven onderzocht, van Nike en Lego tot Sonr. 04 / 2012 . 53

managementdenker

dexo en Ikea. We hebben hun werkwijze en structuur geanalyseerd en interviews gehouden met de ceo’s. Doel was om antwoorden te krijgen op de vraag waarom het maar zo weinig bedrijven, nog niet eens tien procent, lukt om tien jaar achtereen gezond en winstgevend te groeien. Waardoor kunnen deze bedrijven zich wél tijdig aanpassen aan veranderingen, waar bedrijven als Kodak, Xerox en General Motors de aansluiting verloren? Daarbij keken we vooral naar de designprincipes.’

° Wat was het antwoord? ‘We ontdekten drie opvallende overeenkomsten. De succesvolle bedrijven hadden op de eerste plaats allemaal core differentiation: een heel heldere propositie die duidelijk anders is dan die van hun eventuele concurrenten. Daarnaast hanteerden ze een aantal duidelijke uitgangspunten waarover geen discussie mogelijk is – de zogeheten non-negotiables. Op de derde plaats hadden ze allemaal een helder en krachtig systeem voor het verkrijgen en verwerken van feedback: een closed-loop learning system.’

‘Snijden vergt lef en doet pijn’ 54 . manage m e nt

scope

° Klinkt overzichtelijk. Waarin zit dan de briljantheid? ‘Deze drie factoren helpen enorm om je organisatie gefocust te krijgen én te houden. Core differentiation geeft je als bedrijf en als merk een uniek eigen gezicht. De non-negotiables maken dat iedereen weet waar je voor staat. Dat wordt het dna van je merk, van je bedrijf. En de continue feedback en verbetering maakt dat je niet tot stilstand komt terwijl de wereld om je heen steeds sneller verandert, maar dat jezelf steeds blijft verbeteren en dat iedereen in de organisatie alert blijft.’ ° Wat maakt dit model ‘repeatable’? ‘Als je deze drie design principles

hanteert, heb je een model dat je heel makkelijk kunt kopiëren en opnieuw kunt toepassen, keer op keer, desnoods ook in andere sectoren. Vandaar de term The Great Repeatable Model. Vanuit onze zoektocht naar de kern van een robuuste ondernemingsstrategie kwamen we hierop uit. Dit is de beste definitie. Dat klinkt overigens eenvoudiger dan het is. Het is als de vijf elementen van een goede golf swing van Ben Hogan. Stuk voor stuk lijken ze simpel, totdat je probeert ze allemaal tegelijk uit te voeren…’

° Wat voor ceo past daarbij? ‘De drie design principles bleken uitstekend overeen te komen met de conclusies op het World Economic Forum onlangs in Davos, waar het ging over de eigenschappen die een goede ceo nodig heeft, nu en in de toekomst. De conclusies waren: authenticiteit, empathie en zelfbewustzijn. Je moet bestand zijn tegen turbulente tijden, snellere veranderingen en toenemende onzekerheid – factoren die vaak aarzeling, vertraging en complexiteit veroorzaken. Terwijl de wereld juist vraagt om meer snelheid, snellere be-

slissingen, snellere aanpassingen en meer vernieuwing.’

° U noemt de ceo een guardian, beschermer. Waarom? ‘Omdat de ceo als geen ander de bewaker en uitdrager moet zijn van de vaste waarden. Een van de bedrijven die we hebben onderzocht is Vanguard, een Amerikaanse fondsbeheerder in indexfondsen, die op een gegeven moment 42 procent van alle beleggingen in de VS beheerde. Oprichter John Bogle zei dat hun non-negotiables hem enorm hielpen om bij zijn core business te blijven. Geen wildgroei, geen avontuurtjes in andere markten, hoe verleidelijk die soms ook waren. Een heldere lijn die iedereen binnen en buiten de organisatie herkent. De ceo is bij uitstek de bewaker daarvan.’ ° Is dat zo hard nodig? ‘Ja, want die focus bepaalt of mensen kunnen geloven in de ethiek en de waarden van het bedrijf. Ook de eigen medewerkers: Snap ik waar het bedrijf heen wil? Kan ik een ander in één zin uitleggen waarin ons bedrijf uniek is? Onderzoek van Effectory onder driehonderdduizend werknemers liet zien dat gemiddeld maar veertig procent van de mensen bleek te weten wat de koers is van het bedrijf waar ze werken. Stel je voor dat je een fanfare hebt waarvan maar veertig procent van de mensen weet wat de bedoeling is… De kracht van een repeatable formula is de helderheid: het maakt de koers helder en keuzes eenvoudig. Dat helpt bureaucratie voorkomen - extra lagen in de organisatie die alleen maar dienen om de ceo te isoleren van de frontline, beslisprocessen te vertragen en onnodige kosten toe te voegen. Hoe complexer je bedrijf is, hoe meer kleine verschillende subculturen er ontstaan. Daardoor gaan mensen voelen dat ze ‘voor

Strategie bepalen is één. Onze 509 consultants zorgen voor implementatie. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

pInc.13 16 INTERNATIONAL KEYNOTE SPEAKERS 7 ONVERWACHTE INTERMEZZO’S 500 UNIEKE BEZOEKERS

22 MEI 2012

Chris Zook Opleiding Chris Zook heeft een bachelor in wiskunde en economie van het Williams College, een M.Phil in economie van het Exeter College, Oxford University en een MPP (Masters in Public Policy) en PhD van de Kennedy School of Government van Harvard University. Loopbaan Chris Zook is partner bij Bain & Company Amsterdam en was vijftien jaar lang co-hoofd van de Global Strategy Practice. Zook schreef diverse boeken voor Harvard Business Review Press waaronder zijn nieuwe titel Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change. Chris Zook kreeg diverse bijzondere vermeldingen voor zijn werk op het gebied van strategie, zoals een plek in de top-50 Business Thinkers (Times of London). FT Guide to Strategy noemde hem een van de meest interessante actieve strategisch denkers van deze tijd. Zook is een veelgevraagd expert en spreker op internationale businessmeetings zoals het World Economic Forum.

MAY 22 2012 ZEIST

Thuis Zook woont samen met zijn vrouw afwisselend in Boston en Amsterdam, maar besteedt tegenwoordig zijn meeste tijd in onze hoofdstad. Zook heeft twee zoons. Interesses In zijn vrije tijd is Zook een enthousiast amateurfotograaf, speelt hij golf en competitief tennis bij Leimonias in Den Haag.

www.pInc.nl

Meer over Chris Zook op www.managementscope.nl

andere afdelingen’ werken, terwijl iedereen alleen maar voor de klant moet werken.’

° Waarom gebeurt dat toch, al die bureaucratie? ‘De meeste bedrijven beginnen simpel: één founder, één product, één klant. De problemen ontstaan als bedrijven in de verleiding komen om dingen erbij te gaan doen, naast de kern van hun core business. Groeien in andere landen, nieuwe markten, nieuwe productvariaties. Om dat te kunnen blijven beheersen, creëren ze overhead en extra managementlagen, r&d-afdelingen en it-systemen. Hoe diverser je activiteiten, hoe sterker dat effect.’ ° Herkenbaar. Hoe groot is het probleem? ‘Een jaar geleden hebben we vijftig ceo’s gevraagd wat ze het moeilijkst vonden in hun werk. Veruit de meesten noemden de complexiteit en het managen van hun tijd en energie. Sommige zaten let-

terlijk gevangen in meetings en andere verplichtingen. In een ander onderzoek vroegen we 377 executives wat de grootste drempels waren die hen ervan weerhielden om hun doelen te bereiken: 85 procent worstelde vooral met interne factoren; slechts vijftien procent noemde externe invloeden zoals concurrentie. Overal om ons heen zien we dat complexiteit bedrijven vertraagt. Als de wereld nou steeds langzamer zou gaan draaien, was dat niet zo’n punt. Maar de toekomst komt in steeds hoger tempo dichterbij. Je moet elke dag leren, elke dag aanpassen. Als je complex en bureaucratisch bent, heb je een groot probleem. En niemand gaat met enige regelmaat met een grote stofkam door de hele organisatie heen om dat er weer uit te halen.’

° Hoe komt dat? ‘De meeste mensen zijn heel goed in het toevoegen van dingen, maar niet goed in afscheid nemen. Dat geldt op het nr. 04 / 2012 . 57

Deloitte’s Executive Programma Waar het draait om uw agenda

managementdenker

menselijke vlak, maar ook in bedrijven. Vandaar dat veel matig lopende non-core activiteiten kunnen blijven doorsudderen. Want snijden vergt lef en doet pijn. Het schrijven van dit boek was overigens ook privé een openbaring. Mijn vrouw en ik realiseerden ons opeens dat we slaven waren geworden van onze bezittingen, onze gewoontes en onze verplichtingen. Geïnspireerd door het idee van simplificeren hebben we zestig procent van onze bezittingen verkocht en veel sociale plichtplegingen beëindigd. Dat voelde bevrijdend. En zeker voor herhaling vatbaar...’

° Veel bureaucratie komt voort uit de behoefte aan controle. Moeten we niet terug naar elkaar vertrouwen? ‘In een organisatie wil je erop kunnen vertrouwen dat iedereen uit zichzelf de juiste dingen doet. Hier komen de heldere differentiatie en de nonnegotiables weer om de hoek kijken: daardoor weet iedereen, van hoog tot laag, waar het bedrijf voor staat en wat de juiste beslissing is. Hoe helderder de principes, hoe makkelijker je de verantwoordelijkheden laag in de organisatie kunt leggen. Dat is een enorme extra kracht als het gaat om snelheid, continuïteit en lerend vermogen.’ ° Zouden uw design principles ook werken voor overheden? ‘Dit model is ongetwijfeld geen universeel medicijn, maar ook in samenlevingen geldt dat meer bureaucratie de besluitvorming vertraagt door de veelheid van belangengroepen, meningsverschillen, betrokkenen en lobbyisten. En ook voor individuen helpt het om zelfbewust te zijn, complexiteit te vermijden en leergierig en flexibel te zijn.’ ° Zijn er regeringen waar u deze principes (deels) terugziet? ‘Singapore 58 . manage m e nt

scope

is een goed voorbeeld. Het heeft een sterke en stabiele overheid, al tientallen jaren. Als je daar een tijdje bent, merk je dat de mensen weten waar het land over gaat. Het heeft wel iets weg van Nederland: geen rijke natuurlijke bronnen, relatief klein, niet bijzonder gunstig gelegen, en toch sterk en welvarend dankzij focus op een beperkt aantal zaken waarin ze willen uitblinken. Door de nadruk op de rol als financial center is het de afgelopen dertig jaar misschien wel de meest succesvolle economie van heel Azië geweest. Daarbij zijn de mensen er relatief gelukkig. En doordat je niet elke paar jaar een andere regering hebt, kun je een langetermijnkoers uitzetten én vasthouden.’

‘Bewaak heldere principes met je leven’

° Is er volgens u een principieel verschil tussen een leider en een manager? (lange stilte) ‘Dat is een interessante vraag. Ik heb me dat vaak afgevraagd. Leiders heb je in alle lagen van een organisatie. Er zijn er ook die zonder veel initiatief doen wat er van ze wordt gevraagd, en misschien is dat is wat sommige mensen een manager noemen. Maar er zijn ook mensen van hoog tot laag niveau in organisaties die leiderschapskwaliteiten hebben. In elke functie kun je leider zijn. Of je nou chef bent van de acht-uur ploeg van een speelgoedwinkel, of van een vestiging, of van de complete keten. Het komt neer op helderheid geven, goede keuzes maken en inspireren. En dat is niet wezenlijk anders dan goed management.’ ° Dan zijn we weer terug bij de guardian? ‘Inderdaad. De kunst is om de oorspronkelijke uitgangspunten te blijven bewaken. Zodat glashelder is en blijft waarom jij in de business bent, waarom je doet wat je doet, en waarom jij anders en beter bent dan de rest. Die waarom-vraag is enorm belangrijk.’

Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief platform voor topbestuurders en toezichthouders in de private en publieke sector in Nederland. Binnen het Executive Programma bestaan deelprogramma’s voor Chief Financial Officers, Chief Human Resource Officers, commissarissen & toezichthouders en vrouwelijke bestuurders & toezichthouders. Ieder deelprogramma biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge netwerk te versterken, de dialoog aan te gaan over actuele en relevante thema’s en kennis met elkaar te delen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jan Buné, Voorzitter Executive Programma, via [email protected] of bezoek onze website: www.deloitte.nl/ep

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.

© 2012 Deloitte The Netherlands nr. 04 / 2012 . 59

HELLO

PETROLHEADS

345 HYBRIDE PK, 20% BIJTELLING DE NIEUWE GS 450h Hybride betekent letterlijk ‘de nauwe vermenging van twee ongelijksoortige zaken’. En dat is precies wat de nieuwe GS 450h Hybrid doet. Sportieve prestaties (252 kW / 345 PK) gaan perfect samen met comfort. Kracht met efficiency. De nieuwe GS 450h biedt naast alle standaard luxe uiteraard ook de service die u van Lexus mag

20%

A

verwachten. Zoals een vaste monteur die u en uw auto door en door kent, en haal- en brengservice bij elke grote onderhoudsbeurt. U rijdt de nieuwe Lexus GS 450h vanaf € 61.750,-. Lease vanaf € 999,- per maand, 20% bijtelling bij registratie voor 1 juli. Kijk voor meer informatie over de nieuwe GS 450h op www.lexus.nl

Welkom bij Brandstofverbruik varieert van 5,9 L/100 km (17,0 km/L) t/m 6,2 L/100 km (16,1 km/L) CO2 uitstoot 137 – 145 gr/km. Op basis van Full Operational Lease, 60 maanden/20.000 kilometer per jaar, 75% bonus/malus en exclusief brandstof en BTW. De leasetarieven zijn in euro’s per maand en indicatief. Importeur: Louwman & Parqui B.V. Meer info: 0162 - 585 288 of kijk op www.lexus.nl.