Management Rozhodování
Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky
Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v Brně (LDF) s ohledem na disciplíny společného základu 1 reg. č. CZ.1.07/2.2.00/28.0021 za přispění finančních prostředků EU a státního rozpočtu České republiky
Manažer Manažerské funkce (činnosti) SEKVENČNÍ: • Plánování • Organizování • Personalistika a vedení • Kontrola PRÚBĚŽNÉ: • Analýza • Rozhodování • Implementace 2
Rozhodování Rozhodování a princip volby Rozhodování je jednou z nejdůležitějších činností manažerů. Správná rozhodnutí to jsou správné volby variant určených k realizaci. I ostatní manažerské funkce jako je plánování, vedení, organizování, vedení, kontrola aj. obsahují rozhodování. Rozhodování je klíčovým prvkem řízení. 3
Rozhodování Život člověka je spojen s neustálým rozhodováním. Malá rozhodnutí Střední rozhodnutí Velká rozhodnutí
4
Malá rozhodnutí Opakovaná drobná rozhodnutí. Vykonáváme je rutinně až povědomě, intuitivně, na podkladě zvyku. Chyba v rozhodnutí nemusí způsobit škodu. Chybu lze napravit.
5
Střední a velká rozhodnutí Nacházíme se: • v nepřehledné situaci, • máme nedostatek informací, • vidina úspěchu ale také riziko neúspěchu. Proto hledáme návody jak rozhodovat ???
6
Stupeň determinace Čím je rozhodnutí podmíněno- determinováno. Jakými pravidly. • Etické zásady (desatero). • Předpisy- zákony, vyhlášky. • Předpisy organizace- dávají návod jak se rozhodnout.
7
Manažerské rozhodování • Manažer rozhoduje v zájmu svého nadřízeného. • Jeho rozhodnutí jsou realizována zpravidla podřízenými. • Rozhodování je ovlivněno úrovní řízení. • Vrcholový manaqement má velký prostor pro rozhodování.
8
Rozhodování
9
Stránky rozhodování
10
Organizační stránka rozhodování To co platí o dělbě práce- platí také pro rozhodování. V organizační struktuře je nutné mít definováno: Kdo má o čem rozhodovat.
11
Rozhodování Rozhodovací proces a jeho členění do etap • identifikace rozhodovacího problému, • analýza a formulace problému, • tvorba variant rozhodování, • stanovení kritérií hodnocení, • určení důsledků variant, • hodnocení variant a volba varianty určené k realizaci, • realizace zvolené varianty, • Kontrola výsledků. 12
Rozhodování Identifikace rozhodovacího problému Když není rozhodovací problém není o čem rozhodovat ale problém tu může být a manažer o něm nemusí vědět. Identifikace problému je založena na zjištění odchylky od stavu žádoucího, chtěného, plánovaného. K tomu slouží především kontrolní procesy. Například pomocí ukazatelů vývoje nákladů a výnosů. Zvýšený počet reklamací apod.pokračování 13
Rozhodování pokračování to jsou problémy existující a pokud se nebudou řešit bude to mít negativní důsledky V budoucnu ale mohou vznikat problémy například v důsledku vzrůstu cen energií, vstupu konkurence. To jsou potenciální problémy a těm je třeba předcházet, připravit se na ně.
14
Rozhodování Analýza a formulace problému Jde o bližší poznání problémové situace a příčin jejího vzniku. V rámci tohoto poznání je třeba: • zjistit podstatu a trend problému, • vymezit okruh osob kterých se problém týká, • stanovit cíle řešení a jejich priority.
15
Rozhodování Tvorba variant rozhodování Etapa s vysokými nároky na tvůrčí činnost řešitelů. Jde vytváření souboru koncepčně odlišných variant z kterých se následně vybírá varianta, která je považována za optimální, výhodnou.
16
Rozhodování Stanovení kritérií hodnocení Odvozují se od stanovených cílů řešení problému. Kritéria mohou být: Kvantitativní – lze vyjádřit číselně například zisk, rentabilita, produktivita práce Kvalitativní – nelze ( nebo nevíme jak) je vyjádřit číselně. Jde například o kritéria bezpečnosti práce. 17
Rozhodování Určení důsledků variant Podstatou je zjištění předpokládaných dopadů a účinků jednotlivých variant z hlediska zvoleného soboru hodnotících kritérií. Například souborem ekonomických kritériínáklady, výnosy, zisk. U složitějších problémů- například s důsledky na životní prostředí lze používat buď modelů, algoritmů ale také hodnocení expertů. 18
Rozhodování Hodnocení variant a výběr varianty určené k realizaci Stanovení takové varianty řešení, která splňuje nejlépe cíle řešení. První fáze - vyloučit nepřípustné varianty. Druhá fáze – přípustné varianty jsou hodnoceny a z nich je vybrána nejvhodnější.
19
Rozhodování Kontrola výsledků rozhodování Spočívá ve stanovení odchylek skutečně dosažených výsledků realizace vzhledem ke stanoveným cílům. Zjišťuje se: • zda problém o kterém se rozhodovalo byl vyřešen a jak, • zda nevznikl problém jiný, • v případě nevyřešení se hledá odpověď proč se tak stalo, kdo za to může ( mohou to být špatně nastavené cíle) 20
Rozhodování Typologie rozhodovacích problémů • Dobře strukturované rozhodovací problémy jednoduché, často opakované s dobrou možností algoritmizace, standartní řešení.
• Špatně strukturované rozhodovací problémy složité, nové, neopakovatelné, s obtížnou možností algoritmizace, neobvyklá nestandartní řešení.
21
Rozhodování • Dobře strukturované rozhodovací problémy Označujeme je také jako jednoduché, programované, taky algoritmizované, řeší se na nižších úrovních řízení - Rozhodnutí o vytížení výrobního pásu - Rozhodnutí kdo bude pracovat na stroji - Stanovení velikosti objednávky
22
Rozhodování • Špatně strukturované rozhodovací problémy Řešení vyžaduje rozsáhlé znalosti, intuici, tvůrčí přístup, není standartní způsob řešení: – je mnoho faktorů ovlivňujících řešení – nejistota budoucího vývoje – existence velkého počtu rozhodovacích kritérií Příkladem může být vytvoření společného podniku, Rozhodnutí o inovaci, velké investici
23
Rozhodování podle úrovně Typy rozhodovacích problémů podle úrovně řízení:
24
Rozhodování Rozhodovací procesy za jistoty, rizika a • Rozhodování za jistoty
nejistoty
Rozhodovatel má úplné informace a s jistotou ví jaké budou mít varianty důsledky.
• Rozhodování za rizika Rozhodovatel má neúplné nepřesné informace, zná pravděpodobnost možných důsledků variant
• Rozhodování za nejistoty Rozhodovatel nezná pravděpodobnost důsledků variant 25
Rozhodování Metody pro podporu rozhodování Příklady: Při fázi identifikace problému Paretova analýza ( 20:80)- každý problém se skládá s mnoha prvků, elementů ale 20 % je podstatných na které je třeba se zaměřit.
26
Rozhodování Příklady: Při analýze a formulaci problému: Analýza silového pole Východiskem je rozdělení působící síly na • pozitivní, pomáhající, urychlující, • negativní , bránicí, zpomalující Diagram příčin a následků ( rybí kostry) 27
Analýza • SWOT analýza • Příležitosti a hrozby jsou externími vlivy, které samy o sobě neovlivníme, pouze je můžeme předvídat či na ně různě reagovat. (různě přizpůsobovat či měnit naše plány) • •STRENGHTS (SILNÉ STRÁNKY) • •WEAKNESSES (SLABÉ STRÁNKY) • •OPPORTUNITIES (PŘÍLEŽITOSTI) • •THREATHS (HROZBY) 28
Rozhodování Diagram příčin a následků
29
Rozhodování Rozhodovací strom:
30
Rozhodování Počítačová podpora rozhodování: Informace: databáze zdrojů, pracovníků, finanční situace, okolního prostředíkonkurence, může jít o minulost, současnost
Matematické modely: Rozhodovací počítačové podpůrné programy
Expertní forma
31
Rozhodování
Příklady při tvorbě variant rozhodování
Metody tvůrčího myšlení Intuitivní metody Burza nápadů ( brainstorming) Brainwriting (písemná modifikace předcházející metody) Delphi metoda- náměty se získávají od odborníků dotazováním- výsledky jsou zpracovány zobecněny a dány odborníkům k dalším. Gordonova metoda Řízená diskuse Systematické metody – analogie, matematicko logické.
32
Rozhodování Příklady vyhodnocování variant Prosté vyhodnocení jednoho kritéria – tabulka výhod a nevýhod mezi variantami – diferenciální přístup- kvantifikace rozdílů mezi variantami – jednoduchá bodová tabulka – přidělujeme body variantám
33
Rozhodování Příklady vyhodnocování variant Metody vícekriteriálního hodnocení Jde o řadu technik s těmito společnými znaky: – – – – – –
určení kritérií pro vyhodnocení určení vah významu jednotlivých kritérií expertní určení priorit kritérií metoda pořadí a poměrů metoda párového srovnání metoda vhodného sjednocení rozdílných měrných jednotek( Kč) – spojení dílčích ukazatelů do syntetických ukazatelů( zisk) 34
Rozhodování- závěry • Manažerské rozhodování, byť využívá velice široké spektrum často velmi přesných a systematických nástrojů, ve skutečnosti dává velmi přesné výsledky z velice nepřesných čísel. • Výsledek celého rozhodnutí totiž velice výrazným způsobem ovlivňuje volba kritérií, volba jejich vah a expertní odhad budoucích dopadů jednotlivých variant, který je následně v podobě již kvantifikovaných hodnot zanesen do hodnotícího modelu. • Manažerské rozhodování nemá vůbec smysl provádět je-li činěno ledabyle či neúplně, protože pak jeho výsledky budou zcela jistě nepřesné. Úplné a správné provedení je však časově a finančně velice náročné. 35
