Management Řízení procesů (procesní řízení) část I
Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky
strana 2
Co je to procesní řízení ? • Procesní řízení je soubor činností týkajících se plánování a sledování výkonnosti především realizačních firemních procesů. • Procesní řízení je využití znalostí, zkušeností, dovedností, nástrojů, technik a systémů k definování, vizualizaci, měření, kontrole, informování a zlepšování procesů s cílem splnit požadavky zákazníka za současné optimální rentability svých aktivit.
strana 3
Co je to procesní řízení ? Procesní řízení je nový pohled na organizaci a řízení činností v podniku. Je alternativou vůči útvarovému uspořádání, v němž je podnik rozdělen na provozy, úseky, odbory, oddělení a každý útvar má svoji agendu a svoje odpovědnosti. V tomto modelu mají útvary tendenci vytvářet kolem sebe bariéry (zejména komunikační a informační), čímž trpí kvalita činností, které jsou důležité pro prosperitu podniku.
strana 4
Co je to procesní řízení ? Procesní řízení jako prioritu definuje proces, tj. sekvenci činností, které je třeba udělat a to bez ohledu na organizační uspořádání (např. proces vyřízení zobchodování vytěženého dříví). Teprve následně se stanoví, kdo jednotlivé činnosti provádí a jak jsou pracovníci organizováni. Výsledkem je opět vnitřní struktura podniku, ale přizpůsobená tomu, aby co nejvíce podporovala podnikové procesy.
strana 5
Proč procesní řízení? Nové megatrendy v řízení firem zdůrazňují zvyšující se komplexnost jevů, systémů a jednání lidí. Rostoucí turbulence trhu vyžaduje nárůst produktivity, snižování nákladů, rychlost reakce na změny. Snaha firem vyhovět těmto požadavkům způsobuje vysokou složitost řídících struktur. Narůstá stres, snižuje se výkonnost.
strana 6
Řízení procesů a činností v organizaci Řízení procesů a činností v organizaci je jednou z funkcí managementu související s organizováním. Práce lidí v organizacích se odehrává prostřednictvím jejich činností, které je třeba rozvrhovat do organizační struktury a přiřazovat konkrétním pracovníkům na konkrétních pracovních místech. Stejně jako činnosti, existují přirozeně v každé organizaci také procesy. Z hlediska řízení činností a procesů v organizaci pak existují základní dva přístupy:
strana 7
Řízení procesů a činností v organizaci Funkční přístup (funkční řízení) - byl definován již v roce 1776 Adamem Smithem a vychází z tradiční dělby práce podle specializace a je založen na rozložení práce na nejjednodušší úkony tak, aby byly jednoduše proveditelné i nekvalifikovanými pracovníky. Funkční přístup vede k dělení práce s důrazem na jednoduché činnosti. To vede k rozdělení práce mezi organizační jednotky, které jsou rozdělené na základě odborností (funkcí).
strana 8
Řízení procesů a činností v organizaci Procesní přístup (procesní řízení) - dává do popředí toky činností jdoucí napříč organizací, tedy procesy. Procesní přístup je tedy oproti tradičnímu vertikálnímu funkčnímu přístupu založenému na navrhování a změnách formálních organizačních struktur zaměřen více horizontálně - na procesy. Procesní přístup se stal doslova hitem v 90. letech 20. století, kdy se začalo intenzivně hovořit o procesech a reengineeringu a to mimo jiné díky intenzivnímu nástupu moderních informačních a komunikačních technologií, které umožnily radikálnější změny procesů v organizacích.
strana 9
Co je předmětem projektů procesního řízení ? Tento typ projektů se často nazývá anglickým termínem Business Process Reengineering. Tak jako u všech projektů, měla by firma před jeho zahájením definovat své cíle a kvantifikovat je. Cíle totiž mohou být různé, obvykle to je snížení nákladů, snížení počtu pracovníků, zlepšení služeb zákazníkům, nebo kombinace více cílů.
strana 10
Důvody pro zavedení procesního řízení 1. Zjednodušení. Využití počítačových programů. Automatizovat zastaralé procesy nemá cenu, pokud se nezmění sama povaha práce. Toto varování stále platí, v éře internetu a mobilních zařízení, která znovu a znovu mění způsoby naší práce. BPM projekty začínají zdokumentování stávajících procesů, ale pak se koncentrují na jejich zjednodušení, zrychlení a zefektivnění. Běžné kancelářské potřeby apod. jsou nahrazovány počítačovými procesními modely, u kterých lze dynamicky simulovat a kvantifikovat a ověřovat, zda se dosáhne projektované výkonnost a zlepšení.
strana 11
Důvody pro zavedení procesního řízení 2. Efektivita. Procesní modely popisují pořadí činností, spojených pravidly. Procesní řízení je mění na automatizované implementace, které dávají práci příslušným lidem a systémům, které vynucují dodržování pravidel a sledují dokončování prací v termínech. Výsledkem je významná redukce časových cyklů – z týdnů obvykle na jeden až dva dny – a umožňuje zvládnout za den významně vyšší objem práce bez nárůstu počtu pracovníků. Zvýšení efektivity je prvním ze zdrojů návratnosti investic do procesního řízení.
strana 12
Důvody pro zavedení procesního řízení 3. Soulad a kontrola. Globalizace, fúze, akvizice a různá regulační opatření vyvolaly novou poptávku po konzistenci a transparentnosti procesů. Převzetím kontroly nad procesy a vynucováním pravidel, zajišťuje procesní řízení soulad nejen s politikami a regulačními požadavky ale i s nejnovějšími poznatky, zaměřenými na výkonnostní cíle. BPM podporuje opakované použití procesních fragmentů po celé firmě, přičemž dovoluje obměny tam, kde je to zapotřebí.
strana 13
Důvody pro zavedení procesního řízení 4. Agilita. Koncept architektury, orientované na služby (SOA), představuje novou IT revoluci. SOA odhaluje možnosti opakovaného využití a propojení nových i existujících IT prostředků jako komponent IT služeb. Dramaticky snižuje náklady a pracnost integrace aplikačních systémů standardizací rozhraní mezi komponentami. SOA nabízí pro účely propojení služeb a možnost jejich rychlé modifikace v reakci na rychle se měnící požadavky zákazníků, business logiku, nazývanou „orchestrace“, jinými slovy vzájemné slaďování různých částí procesních a dodavatelských řetězců.
strana 14
Důvody pro zavedení procesního řízení 5. Průběžné zlepšování. Hlavním cílem BPM je optimalizace business výkonnosti organizace. Tytéž metriky a klíčové výkonnostní indikátory, přiřazené a simulované v procesních modelech lze agregovat a zobrazovat v reálném čase na panelu procesního portálu a v sestavách. BPM také podporuje rámcové, strategické metriky, drill-down analýzu a varování, když se výsledky odchýlí od výkonnostních cílů. Parametry, naměřené na skutečných činnostech, lze vložit zpět do procesního modelu a začít další cyklus procesního zlepšování.
strana 15
První kroky k zavedení procesního řízení Protože podmínky v každém podniku jsou odlišné, je prvním krokem přechodu na procesní řízení analýza současného stavu. Její součástí je definice hlavních podnikových procesů, odhad potenciálu jednotlivých procesů ke zlepšení a návrh priorit dalších kroků. Priority mají důležitou roli, protože nelze současně reorganizovat celý podnik. Je nutno vybrat ty procesy, jejichž reorganizace bude pravděpodobně úspěšná a poskytne reálně podložené přínosy.
strana 16
Odpovědnosti a role v procesním řízení Analytik procesů organizace (Business Process Analyst) Je to osoba, které se zaměřuje převážně na taktické aspekty BPM – identifikaci, hodnocení, dokumentování a komunikaci znalostí, souvisejících s procesy organizace pomocí modelování, simulace a analýzy stávajícího i budoucího stavu. Udržuje rovněž v aktuálním stavu informace o tom, kdo je oprávněn provádět dílčí změny procesu a zajišťuje řádné prověření veškerých potřeb větvení procesu. Obvykle provádí i analýzy dat a podává vyššímu vedení informace o hodnotách klíčových výkonnostních
strana 17
Odpovědnosti a role v procesním řízení Architekt procesu Tato osoba se dívá na procesy v organizaci z mnoha různých pohledů a dává dohromady procesní architekturu a business pravidla. Řeší nevyhnutelné rozpory, k nimž dochází mezi procesními analytiky a výkonnými jednotkami organizace. Architekti procesu se v různých organizacích liší. Ve výrobních firmách se obvykle ustavují procesní skupiny z konstruktérů, technologů a řídících pracovníků ve výrobě. Ve finančních organizacích mohou být součástí jejich IT organizací nebo skupiny firemních architektů. To se liší i podle velikosti organizace.
strana 18
Odpovědnosti a role v procesním řízení Manažer procesních znalostí Tato osoba se stává „hromosvodem“ pro shromažďování nejnovějších poznatků (best practices). Často se stará o aktuálnost repozitory pravidel a procesních standardů a udržuje rovněž databázi konzultantů (interních i externích) pro konkrétní projekty, např.: konzultanti se znalostí daňové problematiky konkrétní země. V některých případech patří mezi povinnosti této role i sestavení celého týmu nebo dokonce nového podniku.
strana 19
Odpovědnosti a role v procesním řízení Koordinátor změnového řízení Tato osoba je často školitelem. Jeho role je institucionalizovat změnu hned v zárodku iniciativy přechodu na procesní řízení. Jakmile se tento konkrétní proces identifikuje, pak tato osoba provádí nutná školení, spojená s tímto procesem.
strana 20
Odpovědnosti a role v procesním řízení Konzultant Tato role pomáhá odstartovat projekt vedením pracovních schůzek s pracovníky, kteří plní každodenní úkoly v rámci procesů, kde procesy identifikují a pomáhají komunikovat změny po celé organizaci do všech jejích funkčních oblastí. Je to role, která pomáhá vlastníkovi procesu pochopit, jakou hodnotu mu proces přinese.
strana 21
Odpovědnosti a role v procesním řízení Business analytik Tato role, která je obvykle zařazena v IT oddělení, sbírá požadavky na proces a interpretuje je technickému personálu. Ale zatímco procesní architekt se zaměřuje především na zákazníka procesu, business analytik se tímto pohledem příliš nezabývá. Má za povinnost vnášet do procesních diskuzí IT pohled.
strana 22
Odpovědnosti a role v procesním řízení Role vizionáře Organizace potřebuje někoho, kdo má jasnou vizi, co to znamená být procesně řízenou organizací. Podstatou procesního řízení je využít intelektuální kapitál lidí, kteří v organizaci pracují a v procesním modelu zachytit body, kde dělají rozhodnutí. Vizionář je člověk nebo skupina lidí, kteří si uvědomují hodnotu této změny způsobu řízení a dokáží kolem sebe shromažďovat lidi tak dlouho, dokud tak nezačne fungovat celá organizace. Roli vizionáře rovněž často hrají IT oddělení organizace.
strana 23
Přechod z Funkčně liniového na Procesní řízení Tradiční způsob organizace firem nebo úřadů je funkční: - značně nezávislá oddělení, - vysoký stupeň specializace - standardizované pracovní postupy. V takových organizacích se pracuje byrokraticky s důrazem na centralizované rozhodování a informační toky shora dolů.
strana 24
Přechod z Funkčně liniového na Procesní řízení
strana 25
Přechod z Funkčně liniového na Procesní řízení Na počátku osmdesátých let se začaly v různých organizacích zavádět rozmanité maticové organizační struktury, což bylo vyvoláno novými regulačními opatřeními zejména ve finančním sektoru, kvůli „cizím“ vlastníkům a změnám v konkurenčním prostředí. Maticové organizační struktury rozdělily manažerské odpovědnosti podle typu zákazníků a klíčových procesů. ,
strana 26
Přechod z Funkčně liniového na Procesní řízení Maticové organizační struktury vyvolaly: • Vzájemné závislosti různých interních jednotek organizace • Nový typ koordinace, řízení a kontroly • To všechno znamenalo také potřebu zvýšené „orientace na výsledek“ na straně vedení, a podstatě zrod konceptu „tržně orientované firmy“. Procesy, které přesahují organizační hranice, se navrhují s cílem poskytnutí lepších služeb/výrobků zákazníkovi eliminací činností bez přidané hodnoty a zlepšeným pochopením strategických cílů organizace.
strana 27
Základní pojmy v oblasti řízení procesů: • • • • • • • • • •
BPM (Business Process Modeling) BPM (Business Process Management) BPE (Business Process Engineering) BPO (Business Process Outsourcing) CABE (Computer Aided Business Engineering) CASE (Computer Aided System Engineering) Činnost Mapa procesů Notace Optimalizace procesů (Business Process Improvement) • Proces
strana 28
Základní pojmy v oblasti řízení procesů: • Procesní audit • Procesní analýza • Referenční procesní model (Reference process model) • Reengineering procesů(Reengineering; Business Process Reengineering) • Redesign procesů ( Business Process Redesign) • Taxonomie • Vlastník procesu • Workflow • WFM (Workflow Management)
strana 29
Procesní modelování a zlepšování Procesní modelování/mapování (Business Process Mapping /Modeling) Pod tímto názvem se skrývají činnosti definující, jakým způsobem podnikatelská entita funguje, kdo za co zodpovídá, jaké standardní procesy by měly v organizaci fungovat a jak se určí, přesněji řečeno změří, úspěšné působení organizace. Jakmile tyto činnosti skončí, není již pochyb o tom, jaké jsou požadavky na každý interní proces. Výsledkem je znázornění business procesů – procesní model.
strana 30
Procesní modelování a zlepšování Procesní zlepšování (Business Process Improvement - BPI) V rámci BPI se provádí: – Definice strategických cílů organizace a poslání (Kdo jsme?, Co děláme? A proč to děláme?) – Identifikací, kdo jsou zákazníky organizace (Komu sloužíme?) – Sladění business procesů se strategickými cíli organizace (Jak můžeme fungovat lépe?) Cílem BPI není řada postupných změn, ale radikální změna ve výkonnosti organizace.
strana 31
Procesní reingeneering (Business Process Reengineering BPR) Procesní reingeneering je manažerský přístup, který má za cíl zlepšení ve smyslu zvednutí výkonnosti a efektivity procesů organizace. Klíčem organizace k BPR je podívat se na své procesy z pohledu „nezávislého pozorovatele“ a určit, jak by bylo možno tyto procesy sestavit co nejlépe, aby vedly ke zlepšenému fungování organizace z hlediska úspěšného realizování podnikatelských cílů.
strana 32
CMM – model procesní vyspělosti organizace CMM představuje rámec, který tyto evoluční kroky organizuje do pěti úrovní vyspělosti, které tvoří základy postupného zlepšování procesů organizace. Těchto pět úrovní procesní vyspělosti definuje stupnici pro měření procesní vyspělosti organizace. Tyto úrovně rovněž pomáhají organizacím přidělovat priority jednotlivým zlepšovacím snahám.
strana 33
CMM – model procesní vyspělosti organizace Úroveň vyspělosti = vymezený soubor charakteristických znaků, stanovený a přijímaný jako srovnávací základna pro hodnocení dosaženého daného stupně procesní vyspělosti. Každá úroveň představuje výchozí stav pro další průběžné zlepšování. Dosažení vyšší z vrstev vyšší úrovně znamená uplatnění určitých zásad ve fungování procesů organizace, jejichž výsledkem je procesní způsobilost a vyspělost organizace.
•Výchozí. Proces lze charakterizovat jako "Ad-hoc" a občas chaotický. Definováno je pouze několik procesů a úspěch závisí na osobním nasazení konkrétních jednotlivců – tzv. „spoléhání se na hrdiny“. •Opakovatelná. Jsou implementovány základní procesy. Dodržuje se určitá procesní kázeň, nezbytná pro opakované úspěšné provádění základních procesů. •Definovaná. Procesy jsou zdokumentovány a integrované do činnosti organizace •Řízená. Sbírají se detailní informace o průběhu procesů a provádí se měření jejich výkonnosti. Procesy i ukazatele (KPI a metriky) jsou chápány, řízeny a kontrolovány v rámci celé organizace. •Optimalizovaná. Díky kvantitativním zpětnovazebním údajům z procesu a o inovativních nápadech a pilotech, je umožněno kontinuální zlepšování procesů.
strana 34
CMM – model procesní vyspělosti organizace
•Výchozí. Proces lze charakterizovat jako "Ad-hoc" a občas chaotický. Definováno je pouze několik procesů a úspěch závisí na osobním nasazení konkrétních jednotlivců – tzv. „spoléhání se na hrdiny“. •Opakovatelná. Jsou implementovány základní procesy. Dodržuje se určitá procesní kázeň, nezbytná pro opakované úspěšné provádění základních procesů. •Definovaná. Procesy jsou zdokumentovány a integrované do činnosti organizace •Řízená. Sbírají se detailní informace o průběhu procesů a provádí se měření jejich výkonnosti. Procesy i ukazatele (KPI a metriky) jsou chápány, řízeny a kontrolovány v rámci celé organizace. •Optimalizovaná. Díky kvantitativním zpětnovazebním údajům z procesu a o inovativních nápadech a pilotech, je umožněno kontinuální zlepšování procesů.
strana 35
CMM – model procesní vyspělosti organizace Primární procesní změny, které se odehrávají na každé úrovni, vysvětlují následující charakteristiky pěti úrovní vyspělosti: • Výchozí. Proces lze charakterizovat jako "Ad-hoc" a občas chaotický. Definováno je pouze několik procesů a úspěch závisí na osobním nasazení konkrétních jednotlivců – tzv. „spoléhání se na hrdiny“. • Opakovatelná. Jsou implementovány základní procesy. Dodržuje se určitá procesní kázeň, nezbytná pro opakované úspěšné provádění základních procesů. • Definovaná. Procesy jsou zdokumentovány a integrované do činnosti organizace • Řízená. Sbírají se detailní informace o průběhu procesů a provádí se měření jejich výkonnosti. Procesy jsou chápány, řízeny a kontrolovány v rámci celé organizace. • Optimalizovaná. Díky kvantitativním zpětnovazebním údajům z procesu je umožněno kontinuální zlepšování procesů.
strana 36
Kontrolní otázky 1. Procesní řízení – výklad pojmu 2. Dva přístupy k řízení procesů a činností v organizaci 3. Důvody pro zavedení procesního řízení v organizaci 4. Odpovědnosti a role v procesním řízení 5. Procesní modelování a zlepšování 6. CMM – model procesní vyspělosti organizace
