management Machtigste vrouwen Ruim twintig procent is jonger dan 50 jaar TRANSPARANTIE IS STEMPEL VAN KRACHT OM NIEUW LEIDERSCHAP risk & compliance

manage m e nt scope

management

nr. 05 / 2013 / € 9,80

/ nr. 05 / 2013 / € 9,80

Machtigste vrouwen

Ruim twintig procent is jonger dan 50 jaar Diversiteit aan de top quotum is gewenst

KLANTFOCUS VRAAGT OM NIEUW LEIDERSCHAP

dossier

risk & compliance

TRANSPARANTIE IS STEMPEL VAN KRACHT

inhoud

08

26

18 Machtigste vrouwen

Thuis in Nederland

Thuis in de wereld

Ook financieren op basis van de buitenlandse vestiging. Een vestiging openen in het buitenland? Dat mag natuurlijk niet ten koste gaan van uw activiteiten in Nederland. Daarom financieren wij als enige Nederlandse bank in

‘We hebben moedige mannen nodig om vrouwen door te laten stromen’ Karin Dorrepaal, pagina 28

08 LENI BOEREN De coo van Robeco maakt zich sterk voor diversiteit. ‘Bedrijven zonder vrouwen in het bestuur mogen daar niet mee wegkomen.’ 18 TOP-50 MACHTIGSTE VROUWEN Het jaarlijkse Management Scope-onderzoek naar de meest invloedrijke vrouwelijke bestuurders en commissarissen. Voor de tweede keer voert Margot Scheltema de lijst aan. Zij is onder meer commissaris bij TNT Express, Schiphol en ASR. 26 Diversiteit aan de top Over één ding zijn de vier deelnemers aan de discussie het eens en dat mag verrassend worden genoemd: ze zijn niet tegen, maar juist vóór een quotum.

verschillende Europese landen ook op basis van de buitenlandse vestiging.

Kijk op rabobank.nl/internationaal Samen sterker. Dat is het idee van coöperatief bankieren. nr. 05 / 2013 . 3

dossier

risk & compliance

40

36  GEÏNTEGREERDE AANPAK Bedrijven moeten hun risicobeleid geïntegreerd aanpakken om calamiteiten te voorkomen. 40 PIETER JONGSTRA ‘Omissies in risk & compliance kunnen de ondergang van een bedrijf betekenen’, waarschuwt de ceo van Ernst & Young.

54

60

66

78

46 BEREIKT WETGEVING zijn DOEL? I n discussie met een chief risk officer, accountant, ceo en notaris over de wetgeving op het gebied van risicomanagement. 54 CARLA MAHIEU Volgens de global head human resources van Aegon vraagt klantfocus bij de verzekeraar om nieuw leiderschap. 60 JOOST RAVOO De directeur NS Zakelijk over de mobiliteitsproblematiek van ons land en nieuwe businessmodellen van NS. 66 SHARED SERVICE CENTER  e financiële functie binnen bedrijven D verandert. Een discussie over de voors en tegens van financiële shared service centers. 74 HIGH PERFORMANCE BUSINESS Uit onderzoek van Accenture blijken Unilever en ASML wereldwijd tot de beste bedrijven in hun sector te horen. 78 CEES VAN GENT  e ceo van afvalverwerker Van D Gansewinkel: ‘Juist als marktleider zijn we kwetsbaar.’

6 7 17 33 4 . manage m e nt

scope

Elke maand

kort editorial wandelgangen column

colofon

nr. 05 / 2013

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Luuk Besamusca, Erik Bouwer, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Linda Huijsmans, Suzanne Karsters, Yvonne Kroese, Annette Posthumus, Ad Nuis, Irene Schoemakers, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (BoerCroon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken (Vattenfall), Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist, Maarten Vijverberg (BoerCroon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt 53.000 exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2013 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope 06 2013 verschijnt 20 juni 2013. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 6 juni 2013.

Het KennisBoek zorgt dat u het weet. Actief delen van kennis zit bij Dirkzwager in het DNA. Dat gebeurt via de Dirkzwager Academy, de kennisportal, KennisApp en de openbare juridische bibliotheek. Maar als je een innovatief kantoor bent dan wil je de cliënt blijven verrassen. Kennisdelen kan tenslotte altijd beter. Tijd om het delen van juridische kennis naar een nog hoger niveau te tillen. Met trots lanceren wij het KennisBoek. Onze nieuwe interactieve KennisApp met het antwoord op al uw juridische vragen en de mogelijkheid om deze af te stemmen op uw persoonlijke informatiewens. Daarnaast biedt het KennisBoek ruimte voor interactie. Zo kunt u o.a. reageren op artikelen, deelnemen aan groepsdiscussies en kunt u content eenvoudig delen via social media en dat allemaal in een fraaie app, waar u snel en simpel doorheen “bladert”.

Nieuwsgierig geworden naar de mogelijkheden? Download dan nu gratis het KennisBoek in de App store of kijk op www.kennisboek.nl

kort

Gezag Bestuurders die een controversiële beslissing moeten nemen, kunnen gezag herwinnen door actief verantwoording af te leggen. Dat is de conclusie van een onderzoek waarop bestuurskundige Niels Karsten onlangs promoveerde aan Tilburg University. Karsten vergeleek de manier waarop burgemeesters en wethouders van vijf gemeenten in Nederland en België omgingen met onvrede van burgers. Karsten ontdekte dat bestuurders die begrip probeerden te kweken door het besluitvormingsproces uit te leggen, faalden. Het is veel effectiever om op inhoudelijke punten de discussie aan te gaan. Bestuurders die burgers opzoeken en zelf vragen naar kritiekpunten, zijn daarom het meest effectief. Karsten deed alleen onderzoek naar publiek bestuur, maar zijn bevindingen zijn ook voor het bedrijfsleven de moeite waard. Niels Karsten, Decide and Defend: regaining authority for controversial decisions through rendering account

Niet sociaal Meer dan de helft (52 procent) van de Nederlandse organisaties maakt geen gebruik van sociale media. Volgens accountantskantoor KPMG weten de organisaties niet zo goed wat ze met sociale media aan moeten. Maar ook de organisaties die hier wél in investeren, ontbreekt het vaak aan een visie. De verantwoordelijkheid ligt in veel gevallen laag in de organisatie en het budget voor sociale media wordt vaak gedeeld met dat van marketing of it. Sociale media worden het meest ingezet voor verschillende vormen van klantcontact. Slechts een minderheid van de bedrijven gebruikt sociale media als hulpmiddel bij sales. 6 . manage m e nt

edito rial

Tekst Rob Hartgers

scope

SUCCESVOL

Verbonden

Het is tijd voor actie, vindt Sheryl Sandberg, bestuurslid bij Facebook. ‘Vrouwen moeten risico’s durven nemen.’ Vrouwen zijn oplichters, althans dat denken ze zelf. Volgens Sheryl Sandberg, auteur van Lean in, voelen veel vrouwen zich een bedrieger als ze worden geprezen. Ze hebben niet het idee dat ze de erkenning waard zijn, maar voelen zich schuldig en denken dat iemand zich vergist. Dit is een van de innerlijke barrières die vrouwen dwarszitten in de weg naar de top. Zo zijn er meer innerlijke obstakels die vaak moeilijker te doorbreken zijn dan de externe barrières, zoals een machocultuur of gebrekkige kinderopvang. Sandberg wil vrouwen aansporen de barrières te doorbreken. Ze gebruikt veel aansprekende voorbeelden, ondersteund met onderzoeksmateriaal. Het boek is toegankelijk geschreven. Alleen het eerste hoofdstuk gaat over barrières

en problemen, de rest gaat over hoe het beter of anders kan. Het is zeker niet alleen interessant voor vrouwen. Richard Branson zegt erover: ‘Lean in is een must voor iedereen die de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in leidende posities wil rechtzetten.’ Een ander lezenswaardig boek voor topvrouwen en zij die naar de top willen is Vrouw op de apenrots. Lekker geschreven lessen (met een flinke dosis humor) van auteur Carolina Pruis. Volgens Pruis bestaat het glazen plafond niet en is een quotum onzin. ‘Maak gebruik van je vrouwelijkheid’, is haar advies. Lean in, Sheryl Sandberg. A.W. Bruna Uitgevers, € 19,95 Vrouw op de apenrots, Carolina Pruis. BBNC Uitgevers, € 16,95

Mannenwereld Er zijn maar weinig landen waar minder vrouwen in de top van het bedrijfsleven werken dan in Nederland. De meest recente editie van het jaarlijkse Women in Businessonderzoek van accountants- en adviesorganisatie Grant Thornton laat zien dat het afgelopen jaar het percentage topvrouwen in ons land zelfs is afgenomen van achttien naar elf procent – dit terwijl

er wereldwijd méér topvrouwen kwamen. De Baltische staten en Aziatische landen beschikken over het hoogste percentage vrouwelijke bestuurders. Of de Nederlandse situatie op korte termijn gaat veranderen, is zeer de vraag. Vrijwel geen van de respondenten heeft concrete plannen om het aantal vrouwen aan de top te bevorderen. www.gti.org/publications

quote

‘PENSIOENFONDSEN MOETEN HUN BESTUURSMODEL binnen een jaar OP ORDE HEBBEN’ Joanne Kellermann, directeur bij De Nederlandsche Bank (FD)

Nederland is goed bezig op ictgebied. In de jaarlijkse Networked Readiness Index 2013 (NRI) van het World Economic Forum eindigde ons land op de vierde plek, een stijging van twee plaatsen ten opzichte van vorig jaar. De Index meet de algehele stand van zaken op ictgebied en het vermogen van landen om ict aan te wenden voor het verhogen van het welzijn van de eigen bevolking en het verbeteren van de concurrentiepositie. De lijst wordt net als vorig jaar aangevoerd door Finland, Singapore en Zweden. Nederland scoort vooral goed met de intensiviteit van ons internet en de concurrentie op de mobiele telefoniemarkt. Minpunten zijn de relatief hoge beltarieven en het imperfecte bereik van de mobiele netwerken. Het Nederlandse bedrijfsleven slaagt er volgens de onderzoekers bovendien slecht in om ict in het eigen voordeel te gebruiken; het technologisch ‘absorptievermogen’ van de bedrijven is in vergelijking met andere landen beperkt. www.weforum.org/reports

26%

In 2012 stapte meer dan een op de vier (26 procent) bestuursvoorzitters van een Nederlands beursgenoteerd bedrijf (AEX en Midcap) op. In hetzelfde jaar lag het internationale gemiddelde op vijftien procent. Bovendien moest 46 procent van de Nederlandse topmannen vroegtijdig opstappen, wederom fors meer dan het internationale gemiddelde van negentien procent. Consultancybureau Booz & Company, dat de cijfers naar buiten bracht, weet niet waarom de bestuurders er in zulke groten getale de brui aan gaven.

NEE, GEEN RVB LIEVER COMMISSARIS De meest invloedrijke vrouw uit het Nederlandse bedrijfsleven is voor de tweede maal Margot Scheltema, zo blijkt uit onze jaarlijkse Top-50 Machtigste Vrouwen. Een echte beroepscommissaris. De oud-Shell-cfo heeft een prachtige portefeuille aan commissariaten: ASR, Schiphol, TNT Express, Triodos en ABP, waar ze lid van het audit committee is. Op nummer twee staat Annemiek Fentener van Vlissingen, nog steeds de enige president-commissaris in de Top-50. Het wordt tijd dat meer vrouwen invloedrijke posities bemachtigen. Marjan Oudeman is de eerste vrouw op de lijst die een executive functie vervult. Dat duurt helaas niet lang meer, want zij vertrekt uit het executive committee van AkzoNobel en wordt voorzitter van het college van bestuur van Universiteit Utrecht. Ook een mooie positie, maar voor corporate Nederland een gemis. De volgende vrouw met een executive bestuursfunctie is pas te vinden op nummer negen: ProRail-ceo Marion Gout-van Sinderen. Net als vorig jaar combineert de helft van de Top-50 commissariaten met een bestuursfunctie. Ook uit ons onderzoek naar bestuurswisselingen van het afgelopen jaar, dat we in maart publiceerden, blijkt dat het aantal vrouwelijke executive bestuurders bij de honderd grootste Nederlandse bedrijven gelijk is gebleven. Er vertrokken er vijf en er stapte eenzelfde aantal op. In de raden van commissarissen gaat het wel goed. Van de benoemingen was ruim twintig procent vrouw, van de aftreders was vijf procent vrouw. Het aantal mannen bleef per saldo ongeveer gelijk. Dat is natuurlijk mooi voor het evenwicht. Maar als gaat om werkelijke invloed op het bedrijfsleven, invloed op hoe bedrijven naar de toekomst kijken en waar de accenten gelegd worden, dan ontberen we de vrouwen in het bestuur. Waar ligt dat toch aan, dat vrouwen wel gedijen in een toezichthoudende functie en niet in het uitvoerende bestuur? Is het de interne politiek, de bestuurscultuur of de vrouwelijke ambitie? Volgens Karin Dorrepaal ligt het vooral aan de mannelijke bestuurders. ‘We hebben moedige mannen nodig die bereid zijn vrouwen door te laten stromen. Helaas zijn die in de minderheid.’ Ook een professionelere talentontwikkeling zou kunnen helpen, menen de vrouwelijke bestuurders en commissarissen in de rondetafeldiscussie op pagina 26. Aan de ambitie ligt het niet volgens executive searcher Carien van der Laan. ‘Wie er prioriteit van maakt, vindt de juiste vrouwen.’

Vrouwen gedijen in toezicht, maar niet in het bestuur

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op twitter: @ManagementScope Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl. nr. 05 / 2013 . 7

leider schap

‘Soms werken vrouwen andere vrouwen tegen’ Leni Boeren, coo van Robeco

8 . manage m e nt

scope

nr. 05 / 2013 . 9

leiderschap

18 Leni Boeren (50) Opleiding Economie (propedeuse) en bedrijfskunde (MSc), Erasmus Universiteit Rotterdam

Leni Boeren, coo van Robeco, maakt zich sterk voor meer diversiteit in brede zin: als topvrouw, als institutioneel belegger en wellicht straks als ambassadeur bij het Japanse Orix, de aanstaande eigenaar van de vermogensbeheerder.

Loopbaan 2005 - heden Coo en lid rvb Robeco 2000 - 2005 Lid van het executive committee Euronext 1997 - 2000 Lid directie Amsterdam Exchanges 1994 - 1997 Hoofd marketing & productmanagement Robeco 1992 - 1994 Hoofd investment service strategy, Institute for research and investment services (joint venture van Rabobank en Robeco) 1989 - 1992 Diverse functies bij Rabobank 1983 - 1984 Werkzaam bij Alcredis Bank (Paribas)

Interview Tineke Bahlmann Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf

Z

e is voor het interview even weggelopen uit een investmentforum voor Robecoklanten. Aan het eind van het gesprek haast ze zich weer terug naar het evenement. Klanten moet je koesteren: as a rule, maar zeker nu de financiële sector zich in een vertrouwenscrisis bevindt en aandelenmarkten turbulent blijven. En Robeco (dat werd opgericht in 1929, het jaar van Black Monday) heeft véél klanten: zowel particuliere beleggers en instituten als distributiepartners. Voor hen wordt – vanuit kantoren in vijftien landen – in totaal 189 miljard euro beheerd. Als coo is Leni Boeren wereldwijd verantwoordelijk voor it & operations en voor de assetmanagementbedrijven van

‘Orix kan ons helpen met onze ambitie in Azië’ 10 . manage m e nt

scope

Robeco in Boston en New York (Robeco Investment Management) en in Zürich (Robeco SAM). Als er bij Nederlandse organisaties al een vrouw in de raad van bestuur zit, is het er meestal maar één. Maar Boeren heeft naast drie mannen ook nog een vrouwelijke collegabestuurder: Hester Borrie, mondiaal verantwoordelijk voor distributie en marketing. Vrouw & vermogensbeheer is kennelijk een goede combinatie, want ook bij andere institutionele beleggers zitten relatief veel vrouwen op topposities, zoals bij PGGM (ceo Else Bos) en APG (cio Angelien Kemna en cfro Petri Hofsté). Dames & dilemma’s

Boeren zou overigens graag nog meer vrouwen aan de top zien, om te beginnen in de eigen organisatie. Robeco stelt zich ten doel om het aandeel vrouwen in de top te verhogen van de huidige tien procent naar vijftien procent en in de subtop van tweeëntwintig procent naar vierentwintig procent. Bovendien wil de vermogensbeheerder de uitstroom van vrouwen verlagen tot een vergelijkbaar niveau als dat bij de mannen. Robeco’s vrouwennetwerk PinkCapital, een initiatief van Boeren en Borrie, stelt zich actief op om die doelstellingen te helpen bereiken. Zo organiseert het netwerk de bijeenkomsten

Dames & Dilemma’s: in talkshows en roundtables praten vrouwen (en mannen) over de topics waarmee ze in hun loopbaan worstelen. PinkCapital organiseerde ook een rolmodelverkiezing. Onlangs werd Robeco voor alle inspanningen beloond met de Gouden Pump: een award voor organisaties in de wereld van institutionele pensioenen die actief werk maken van benoemingen van vrouwen in bestuur, toezicht en management. Robeco kreeg de award voor de ‘speelse aanpak’ en ‘doordachte en concrete invulling van het diversiteitsbeleid, waar ook de mannen in de organisatie actief bij betrokken zijn’. ‘We vechten er momenteel om wie de pump op zijn bureau mag zetten’, lacht Boeren, die onlangs ook toetrad tot de Monitoring Commissie van diversiteitsplatform Talent naar de Top. Naast diversiteit in het Nederlandse bedrijfsleven, kijkt ze inmiddels met een schuin oog naar het Japanse bedrijfsleven, waar vrouwen in de top nóg schaarser zijn. Robeco – een volle dochter van Rabobank Nederland – wordt namelijk overgenomen door Orix, een Japans financieel conglomeraat.

°

Om met dat laatste te beginnen: wat gaat er veranderen nu Robeco van Rabobank in andere handen overgaat? ‘Niet zo veel, verwachten we.

Nevenfuncties - Voorzitter bestuur Dutch Fund and Asset Management Association - Lid rvc Nuon Energy - Vicevoorzitter rvt Tergooiziekenhuizen - Lid bestuur Kunsthal en lid bestuur Amsterdam Sinfonietta

Voor Rabobank was Robeco destijds een strategische deelneming. We opereren volledig onafhankelijk. Er heeft nooit integratie plaatsgevonden, wel intensieve samenwerking op het gebied van distributie. We hebben ook altijd veel ruimte gekregen om onszelf te ontwikkelen, te acquireren en te groeien. Hetzelfde verwachten we van Orix. Ook voor hen is Robeco een strategische acquisitie, passend in een langetermijnvisie. Orix wil meer diversiteit in het soort revenuen binnen hun portefeuille. Die is nu vooral balansgedreven en dus afhankelijk van renteinkomsten. Robeco heeft juist weinig eigen kapitaal nodig en is fee-gedreven. Orix wil graag groeien in de sector vermogensbeheer. Met de acquisitie van Robeco, de grootste in hun vijftigjarig bestaan, hebben ze de eerste steen voor die groeistrategie gelegd. Zelf hebben ze geen kennis van assetmanagement en zijn ze dan ook niet voornemens om zich met onze business te bemoeien.

Robeco kan dus onafhankelijk voortbestaan binnen Orix: we houden onze eigen branding, klanten en producten. Ook zullen we op het gebied van distributie blijven samenwerken met Rabobank (die ook nog zo’n tien procent van de aandelen aanhoudt, red.). Voor ons vormt Orix vooral een mogelijkheid voor groei in Azië. Robeco’s business is goed ontwikkeld in Amerika en Europa, maar in Azië hebben we pas een aantal jaar geleden de eerste stappen gezet met lokale vertegenwoordiging. Inmiddels hebben we kantoren in onder meer Zuid-Korea, Hongkong en Japan. Orix kan ons helpen met verdere expansie in Azië, als een belangrijke speler op die markt, met veel lokale kennis en een groot netwerk.’

°

Was verkoop van Robeco aan een private equity-investeerder ook denkbaar geweest? En hoe zou u de klant die overgang naar het snelle geld hebben

Interesses Zeilen, reizen, lezen, koken Thuis Getrouwd, een dochter

Meer over Leni Boeren op www.managementscope.nl nr. 05 / 2013 . 11

leiderschap

‘Bedrijven zonder vrouwen in het bestuur mogen daar niet mee wegkomen’

uitgelegd? ‘Onder de geïnteresseerden waren ook partijen die onderdelen uit Robeco wilden lichten om meer geld te genereren met een snelle exit. Terwijl onze klanten gebaat zijn bij stabiliteit. We hebben als raad van bestuur van Robeco dan ook aangegeven dat verkoop aan dergelijke partijen voor ons niet acceptabel zou zijn. Overigens is de ene private equity-investeerder de andere niet. Er zijn ook investeerders met een langere horizon: van vijf tot tien jaar. Wij zijn blij met de keuze voor Orix als strategische aandeelhouder. Orix heeft geen historie in het snel doorverkopen van bedrijven, mensen werken er lang en de acquisities zijn gericht op de lange termijn.’

°

Het is wel een Japans bedrijf. Welke rol zullen de onvermijdelijke cultuurverschillen spelen? ‘Ik zie cultuurverschillen als een positieve uitdaging. In mijn jaren bij Euronext heb ik op dat gebied een steile leercurve meegemaakt. Amsterdam Exchanges, een typisch Nederlands bedrijf met een historie van vierhonderd jaar, ging in het jaar 2000 een fusie aan met de effectenbeurzen in Frankrijk, België en rap erachteraan 12 . manage m e nt

scope

Portugal. We deden ook nog eens een acquisitie in Engeland. Op een gegeven moment hadden we een raad van commissarissen met een veelheid aan nationaliteiten. Vergeleken daarmee voelt het redelijk eenvoudig dat we nu maar met één cultuur te maken hebben. We zullen ons in elk geval goed moeten verdiepen in de drivers van die cultuur: niet alleen in de Japanse gebruiken, maar ook in de ongeschreven regels van Orix zelf en in hun manier van communiceren. Gelukkig is Orix al een internationaal georiënteerd bedrijf. Ze hebben deelnemingen over de hele wereld, waaronder Amerika. Alle executives met wie wij te maken hebben, hebben in het buitenland gewerkt en gestudeerd. Orix is dus niet een typisch Japans bedrijf dat alleen in een lokale context opereert. Dat maakt een aanzienlijk verschil.’

°

En de eetcultuur: wat doe je met het spreekwoordelijke broodje kaas en glas melk? Ze lacht: ‘Bij een van de eerste lunches waren we zo charmant om geen broodjes te serveren, maar sushi op de hoek te halen. Iemand had er wel een grote kan melk naast gezet, dus die heb ik toen maar snel van tafel gehaald.’

°

Zitten er veel vrouwen in de top bij Orix? Ze lacht opnieuw: ‘Nee, dus daar kunnen we nog wel wat aan doen. Wij klagen hier in Nederland dat we niet snel genoeg vrouwen op topposities krijgen, maar in Japan is het nog veel harder nodig.’

° IJsland heeft een bank waar juist alléén maar vrouwen werken. Laat die

nou als enige bank de crisis hebben over-

leefd. Moeten vrouwen de financiële sector redden? ‘Ik geloof sterk in diversiteit. Ik ben dus ook een groot voorstander van meer vrouwen aan de top. Maar het thema diversiteit is voor mij breder dan alleen man/vrouw. Je moet ook kijken naar variatie in culturele achtergrond, ervaring, leeftijdsopbouw en capaciteit. Diversiteit betekent voor mij vooral meer innovatie. Dat kan niet alleen de financiële wereld helpen bij vertrouwensherstel, maar bijvoorbeeld ook de duurzaamheidsdiscussie een stap verder brengen. Heterogene groepen komen tot betere oplossingen dan homogene groepen. En dat is nodig ook: elke dag komen er tweehonderdduizend mensen bij. In 2050 hebben we meer dan negen miljard mensen en meer dan zeventig procent groei van de voedselproductie, terwijl we nu al een tekort hebben aan energie, water en landbouwgrond. We moeten dus al onze innovatiekracht inzetten, anders kunnen we dit probleem niet oplossen.’

°

Hoe gaan jullie als grote belegger met duurzaamheid om, inclusief diversiteit? ‘Wij hebben ESG (engagement, sustainability & governance, red.) volledig geïntegreerd in bijna negentig miljard euro van onze assets. Daarnaast ben ik verantwoordelijk voor Robeco SAM, een Zwitsers bedrijf dat we in 2006 hebben geacquireerd en dat jaarlijks de Dow Jones Sustainability Index opstelt, gebaseerd op basis van informatie van ondernemingen over de duurzaamheid van hun beleid, de gecreëerde aandeelhouderswaarde en de waarborging van de continuïteit op de lange termijn. Ook diversiteit in brede zin maakt daar deel van uit. We gaan als vermogensbeheerder ook de dialoog aan

Wie vervangt Martin als Martin straks Weg is? Youforce HR-software geeft u continu inzicht in de prestaties en competenties van uw werknemers. Met Youforce zorgt u op tijd voor goede opvolgers. Zo bespaart u op de kosten van werving, tijdelijke vervanging en inwerken. Neem de juiste beslissingen op basis van de juiste informatie.

www.youforce.nl

leiderschap

THE WORLD IS OUR HOME YOU ARE OUR GUEST

‘Als vrouw ben je verplicht op te komen voor diversiteit’

over diversiteit, op aandeelhoudersvergaderingen of daarbuiten. Uit de Female Board Index blijkt dat er vorig jaar slechts veertien vrouwelijke commissarissen zijn benoemd en daarvan ook nog eens acht uit het buitenland. Daar moeten we iets aan doen! Ik kan me niet voorstellen dat er geen geschikte Nederlandse vrouwen zijn. Er is ook per saldo geen enkele vrouwelijke bestuurder bij gekomen.’

°

Kijk uit naar een ontspannen, diepe slaap die u normaal alleen op de grond verwacht. Wij garanderen op lange vluchten in Pearl Business Class volledig horizontale bedden met directe toegang tot het gangpad. Waarom wij zoveel moeite doen? Omdat u onze gast bent.

Dagelijks van Amsterdam naar Abu Dhabi en verder. +31 (0) 20 2035 444

En áls vrouwen de raad van bestuur hebben bereikt zijn ze, anders dan vrouwelijke commissarissen, soms snel weer weg. Hebben vrouwen moeite met de dynamiek in de top, als ze 24/7 tussen die mannen zitten? ‘Ik heb niet zo’n last van die dynamiek. Nou ben ik ook een die hard, dus als er iets speelt, geef ik niet snel op. Ik vind het ook belangrijk dat er meer vrouwelijke bestuurders komen. Als bestuurder ben je dagelijks bezig om het bedrijf een goede toekomst te bieden en waarde te creëren. Als commissaris houd je daar toezicht op. Dat is ook belangrijk, maar toch anders dan het daadwerkelijk zelf doen. Om die reden heb ik destijds mijn handtekening niet onder de advertentie met een roep om een quotum gezet. Er werd namelijk geen onderscheid gemaakt tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen: de genoemde percentages golden voor het geheel. Je kunt het quotum halen, zonder één enkele vrouw op de bestuurdersstoel. Het benoemen van vrouwelijke com-

missarissen kan gebruikt worden als legitimatie: laten zien dat je actief bent op het gebied van diversiteit, maar ondertussen de raad van bestuur ongemoeid laten. Ik vind niet dat bedrijven daarmee weg mogen komen. Het streefcijfer van dertig procent vrouwen in de Wet bestuur en toezicht maakt dit onderscheid wel en is ook geen quotum. Zelf zeg ik bij vacatures altijd: waarom streven we er niet naar om vrouwen deel te laten nemen aan het selectieproces? En als er dan wordt gezegd: er zitten al twee of drie vrouwen, dus nu moeten we weer eens een man, zeg ik: nee, want je moet anticiperen op de dynamiek in de toekomst, als er weer twee of drie vrouwen weggaan. Want anders voel je je straks gedwongen om te zoeken, terwijl het een natuurlijk proces moet zijn. Als je als vrouw een bepaalde positie hebt bereikt, ben je bijna verplicht om op te komen voor meer diversiteit.’

Hetzelfde geldt voor de zes rolmodellen die uit de verkiezing bij Robeco kwamen. Het zijn drie vrouwen en drie mannen. Ik zie de functie van rolmodellen als pick & choose: als je er zes hebt, kun je er één uitkiezen wiens stijl of eigenschappen het best bij jou passen. Of je maakt een eigen combinatie van al die rolmodellen: hun capaciteiten, hoe ze aan de top gekomen zijn of de manier waarop ze een probleem hebben opgelost. Je kunt je eigen keuzemenu samenstellen. Natuurlijk krijg je door dit soort initiatieven ook bij ons die geijkte discussie: is dit nu wel nodig? Wij geven vrouwen toch al de ruimte? Ja, óók bij ons is het nodig. Practice what you preach. Als wij bedrijven waarin we beleggen aanspreken op diversiteit, moeten we er zelf ook aan werken.’

°

Maar vaak zorgen vrouwen niet zo goed voor andere vrouwen… ‘Ook ik heb voorbeelden gezien van vrouwen die op topposities terechtkomen en vervolgens andere vrouwen tegenwerken. Ik heb het zelf ook een paar keer meegemaakt. Dat moet bestreden worden. Als we diversiteit willen bevorderen, dan moeten we niet alleen het gesprek met de heren aangaan omdat ze een glazen plafond zouden creëren, maar ook de dames aanspreken die diversiteit in de kiem smoren. Want als je wordt tegengewerkt door een vrouw in je buurt, kan dat een even grote hindernis zijn als bijvoorbeeld de combinatie van werk en privé. Daarom stellen we het ook ter discussie in onze zogenoemde Dames & Dilemma’s-sessies. Een ander onderwerp dat we daar bespreken, is bijvoorbeeld de angst van sommige vrouwen om hun ambitie te tonen, omdat ze bang zijn dat dat bitcherig overkomt. Andere vrouwen werken op een afdeling met alleen mannen en weten niet hoe ze de discussie kunnen starten om meer vrouwen aan te trekken. Door dit soort dilemma’s concreet te benoemen en in een publicatie te bundelen, maken we ze zichtbaar en bespreekbaar.

Tineke Bahlmann is commissarisbestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie bij de Universiteit Utrecht. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance en leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/manager/ tineke-bahlmann. nr. 05 / 2013 . 15

wandel gangen

komen & gaan

IN Bestuurders Tom Grondin Bedrijf Aegon Functie cro

Darryl Button Bedrijf Aegon Functie cfo

Joost Farwerck

Ian Rooker

Henk van Houtum

Ronald van der Vis

Peter Voser

John Rishton

Carla De Geyseleer

Bedrijf Crown van Gelder Functie commissaris Bedrijf Unilever Functie non-exec

Bedrijf FD Mediagroep Functie cfo

Bedrijf Van Lanschot Functie commissaris Bedrijf Beter Bed Functie commissaris

Bedrijf Macintosh Retail Group Functie commissaris

Laura Cha

Kevin Entricken

Bedrijf Wolters Kluwer Functie cfo

Boudewijn Beerkens Bedrijf SHV Holdings Functie cfo

Cees van Steijn Bedrijf TMG Functie ceo

Bedrijf Unilever Functie non-exec

Mary Ma

Bedrijf Unilever Functie non-exec

Henk Scheffers Bedrijf Heineken Functie non-exec

Gerrit Zalm

Bart Koops

Bedrijf Beter Bed Functie cfo

Robert Otto Bedrijf Achmea Functie lid rvb

Bedrijf Shell Functie non-exec

Leo Lindelauf

Bedrijf Macintosh Retail Group Functie commissaris

Carla Smits-Nusteling

Bedrijf Tele2 Functie commissaris

Amy Ard

Bedrijf AMG Functie cfo

Peter Hartman

Peter Wennink (per 1 juli 2013) Bedrijf ASML Functie ceo

Bedrijf Koninklijke Ten Cate Functie commissaris

Jo van Engelen

Bedrijf Nedap Functie commissaris

Mark Siezen

Louise Gunning

(per 1 juli 2013) Bedrijf NSI Functie coo

Bedrijf SER Functie kroonlid

Commissarissen Karin Dorrepaal Bedrijf Grontmij Functie commissaris

André Jonkman Bedrijf Grontmij Functie commissaris 16 . manage m e nt

Jeanine Helthuis

Bedrijf Crown van Gelder Functie commissaris

scope

Paul Schnabel

Bedrijf SER Functie plaatsvervangend kroonlid

Hans Smits

(per 1 januari 2014) Bedrijf Gasunie Functie vz rvc

uit Bestuurders Jan Nooitgedagt Bedrijf Aegon Functie cfo

Truls Velgaard

Bedrijf Wegener Functie voorzitter rvb

Ben Verwaayen

Bedrijf Alcatel-Lucent Functie ceo

Henk ten Hove Bedrijf Wavin Functie ceo

Boudewijn Beerkens Bedrijf Wolters Kluwer Functie cfo

Herman van Campenhout Bedrijf TMG Functie ceo

Duncan van Hoeve Bedrijf Beter Bed Functie cfo

Hans Smits

Bedrijf Shell Functie ceo

Commissarissen Berry Bemelmans

Bedrijf Crown van Gelder Functie voorzitter rvc

Klaas Schaafsma

Bedrijf Crown van Gelder Functie commissaris

Jan Bernard Wolters Bedrijf Stern Groep Functie voorzitter rvc

Jeroen van der Veer Bedrijf Shell Functie non-exec

Jaap Lagerweij

Bedrijf Macintosh Retail Group Functie commissaris

Adri Baan

Bedrijf Dockwise Functie commissaris

Tineke Bahlmann Bedrijf Nedap Functie commissaris

Truze Lodder

Bedrijf Van Lanschot Functie commissaris

Gert-Jan Kramer Bedrijf ASMI Functie vz rvc

(per 1 januari 2014) Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie ceo

Cas Renders

William Levy

Jean Frijns

Eric Meurice

Stef Kranendijk

Bedrijf AMG Functie cfo

Bedrijf ASML Functie ceo

yvonne kroese

Bedrijf KPN Functie lid rvb

Jacques van den Hoven

Bedrijf Beter Bed Functie commissaris Bedrijf Bouwinvest Functie commissaris Bedrijf Desso Functie chairman

De R van Ruzie Terwijl het hele land viel over het Koningslied en de W van Willem (en dat voorzitterschap van het Nationaal Comité Inhuldiging léék nog wel zo’n onschuldig baantje voor de W van Wijers!), werd er ook in de Nederlandse bestuurskamers flink geruzied. Zoals bij ASMI, waar president-commissaris Gert-Jan Kramer hard de deur achter zich dicht sloeg. Kramer has been chucked, niet door topman Chuck del Prado, maar door diens vader Arthur, die als oud-topman en grootaandeelhouder tegen Kramers herbenoeming stemde. Del Prado senior zou zich onvoldoende geïnformeerd voelen door Kramer. Maar de werkelijke oorzaak voor zijn thumbs down lijkt eerder klassiek: een oud-ceo die het maar moeilijk kan verkroppen dat hij niet langer de dienst uitmaakt en zijn adviseurschap van de raad van commissarissen en zijn secretaresse moest opgeven. Met zijn 81 jaar toont Del Prado zich nog steeds strijdbaar, anders dan Kramer die tien jaar jonger is, maar zegt ‘op zijn leeftijd’ niet meer het gevecht te willen aangaan. Dat laatste bevreemdt, want eerder dit jaar voelde Kramer zich als oud-topman en commissaris van Fugro kennelijk helemaal niet te oud voor een conflict met medecommissaris Frans Cremers over de noodzaak voor meer controle. Cremers vertrok, Kramer trok aan het langste eind. Bij ASMI is het andersom en trok hijzelf het kortste strootje.

Ook bij de Telegraaf Media Groep was het hommeles. Daar moest ceo Herman van Campenhout het veld ruimen onder druk van ontevreden aandeelhouders. Die hadden het na twee jaar gehad met Van Campenhouts eigen koers en die van de beurs. Hij is opgevolgd door interimtopman Cees van Steijn, een associé van BoerCroon. Volgens TMG-presidentcommissaris en oud-Essent-topman Michiel Boersma – die zelf als gedelegeerd commissaris ook een tandje bij zet – moet de nieuwe topman rust brengen, maar tegelijkertijd een sense of urgency creëren en de cultuur helpen veranderen. Dat laatste doet vermoeden dat het de komende maanden juist weleens onrustig zou kunnen worden bij de uitgever van de krant van wakker Nederland. Hoewel Van Steijn niet zou zijn ingehuurd om puin te ruimen, doet zijn trackrecord anders vermoeden. Hij mestte de boel namelijk al eerder uit bij onder meer Amsterdam RAI, Newconomy, Landis, NOB, Veronica, Priority Telecom en Blue Fox Enterprises. Zijn recept voor een goede turnaround (rare natuurlijk) deed hij vorig jaar uit de doeken in het blad Management en Consulting. Geparafraseerd is de bereidingswijze steeds hetzelfde: eerst een goed team om je heen verzamelen (met bij voorkeur een paar jonge koksmaatjes), dan de boter goed heet laten worden en vervolgens het middenmanagement in de

pan en constant in beweging houden. En de keuken moet natuurlijk brandschoon zijn. Van Steijn stelt zich daarbij op als ‘de natte werkster: de trap van boven naar beneden schoonmaken in plaats van andersom. Anders sta je bij elke tree in het nat.’ Ook op de aandeelhoudersvergaderingen gaat het er soms heet aan toe. Bij KPN bijvoorbeeld had president-commissaris Jos Streppel het flink aan de stok met boze beleggers. Een aanzienlijk deel stemde tegen decharge. Alleen door de steun van de Mexicaanse grootaandeelhouder wisten bestuur en de raad van commissarissen de motie van wantrouwen te overleven. Oud-cfo Carla Smits-Nusteling diende die begin vorig jaar al in met haar onverwachte vertrek uit de raad van bestuur. Ze vond dat haar functie werd uitgehold nadat topman Eelco Blok de topstructuur aanpaste. Smits-Nusteling is net commissaris geworden bij ASML, waar ze toezicht gaat houden op vakbroeder Peter Wennink, die topman Eric Meurice per 1 juli zal opvolgen. Naar een nieuwe cfo wordt nog gezocht. Was dát geen mooie baan geweest voor SmitsNusteling, in plaats van de functie van toezichthouder bij het bedrijf? SmitsNusteling is overigens ook voorgedragen als commissaris bij het Zweedse Tele2, een directe concurrent van KPN. De dag die je wist dat zou komen? nr. 05 / 2013 . 17

50 Machtigste vrouwen van corporate Nederland

Margot Scheltema is opnieuw de meest invloedrijke vrouw van corporate Nederland. Wanneer breekt de aanstormende generatie de netwerken van de old girls open? Onderzoek Luuk Besamusca Tekst Marike van Zanten

18 . manage m e nt

scope

van toezicht van onderzoeksinstituut ECN, om te kunnen worden herbenoemd bij TNT Express. Geen verrassende keuze, want ‘veelplegers’ zullen nu eenmaal het eerst schrappen in functies die het minst opleveren, zowel in geld als prestige. Vrouwen vormen daar kennelijk geen uitzondering op. TNT Express gaat sinds kort overigens weer alleen door het leven, nu de Amerikaanse aanbidder UPS is afgehaakt. Ook als de overname wel was doorgegaan, zou Scheltema er overigens voorlopig commissaris gebleven zijn. Nu zal ze moeten toezien op de grootscheepse reorganisatie die de pakjesbezorger heeft afgekondigd. Overigens heeft Scheltema vorig jaar compensatie gezocht in de vorm van een buitenlands commissariaat (die voor de WBT niet meetelt): bij het

Zwitserse beursgenoteerde biotechbedrijf Lonza. Al kan dat zomaar weer afgelopen zijn, nu de Zwitserse AvA’s na een referendum de bevoegdheid krijgen om bestuurders jaarlijks al dan niet te (her)benoemen. Bovendien moeten Scheltema en haar medecommissarissen bij Lonza voortaan érg oppassen met het toekennen van tekenbonussen of golden parachutes. Die worden namelijk verboden en wie de regels overtreedt kan een hoge boete en zelfs een gevangenisstraf van maximaal drie jaar krijgen. In het buitenland is het dus ook niet altijd ‘veilig’: vluchten kan niet meer. Bestuurderslek

Op nummer twee vinden we Annemiek Fentener van Vlissingen, net als vorig jaar runner-up en nog steeds de enige president-commissaris in de Top-50. Kennelijk is er nog steeds een familieconcern (SHV) voor nodig om die positie in de wacht te slepen bij een topbedrijf. Hoewel voorzitterschappen natuurlijk wel dubbel tellen: als meer vrouwen de voorzittershamer zouden hanteren, zou de burn rate van en voor vrouwelijke (beroeps)commissarissen wel heel hoog worden. Fentener van

11

Vlissingen houdt nog steeds toezicht bij De Nederlandsche Bank, Heineken en UMC Utrecht. Vanuit die laatste functie is het maar een klein stapje naar Marjan Oudeman, de nummer drie. De voormalige heldin van Hoogovens voegde toezichtposities bij de Noorse oliemaatschappij Statoil en ons eigen Rijksmuseum – waar ze gezellig met Scheltema de (Nacht)wacht houdt – toe aan haar bestaande commissariaten bij ABN AMRO en NS. Dus steeg ze een plaats en trad ze toe tot de top3. Maar in een volgende editie van deze lijst zal ze wellicht weer flink dalen, want Oudeman vertrekt uit het executive committee van AkzoNobel. Ze wordt voorzitter van het college van bestuur van Universiteit Utrecht, waar ze Yvonne van Rooy (nr. 29) zal opvolgen. Dit is nu al de tweede vrouw die het corporate leven vaarwel zegt voor de universitaire top. In 2009 stapte Pauline van der Meer Mohr (nr. 17) over van ABN AMRO naar het cvb van de Erasmus Universiteit. Tja, dames, zo krijgen we natuurlijk nooit méér vrouwelijke bestuurders bij onze topbedrijven. Ligt de ambitie elders, zijn het politics? Oudeman is in elk geval niet bang voor politiek spel. ‘Als je daar niet tegen

1 (1) Margot Scheltema

rvc TNT Express, Schiphol Group, ASR Nederland, Triodos (vice-vz), rvt ECN, lid audit committee ABP

2 (2) Annemiek Fentener-van Vlissingen

vz rvc SHV Holdings, rvc DNB, Heineken, rvt UMC Utrecht, Groupe Lhoist

3 (4) Marjan Oudeman

Executive committee AkzoNobel, rvc ABN AMRO, NS, Statoil, Rijksmuseum

4 (6) Tineke Bahlmann

hoogleraar Universiteit Utrecht, rvc ING Groep, Nedap, Stedin, vz rvt Maasstadziekenhuis

5 (8) Louise Fresco

hoogleraar Universiteit van Amsterdam, rvc Rabobank, non-exec Unilever, Kroonlid SER, rvt UN University Tokyo

6 (3) Marike van Lier Lels

rvc KPN, USG People, Reed Elsevier, TKH Groep, Maersk Benelux

Spannend meisjesboek: Else Bos

wars van macht

E

en Rotterdamse nuchtere meid met een no-nonsense mentaliteit: die persoonlijkheid heeft Else Bos (53) ver gebracht in de wereld van het grote geld. Na functies bij ABN AMRO en NIBC, stapte ze in 2001 over naar PGGM, waar ze in 2005 ceo investments werd. Onlangs volgde ze Martin van Rijn op als ceo van de op een na grootste uitvoeringsorganisatie van Nederland, die 133 miljard euro beheert voor in totaal vijf pensioenfondsen, waaronder zorg & welzijn. Bos was al enige tijd waarnemend ceo. Haar eerste honderd dagen heeft ze dus al lang en breed achter de rug. Toch maakt ze in de eerste drie maanden na haar officiële benoeming een tour d’horizon binnen en buiten het bedrijf, alvorens haar eigen accenten als topvrouw te bepalen. Het is tekenend voor Bos, die zowel perfectionistisch als generalistisch is, zich goed in anderen kan verplaatsen en niet bang is om zich kwetsbaar op te stellen. Met macht heeft ze niets, haar loopbaan was niet gepland, maar de resultante van nieuwsgierigheid en mensen die haar op het juiste moment een zetje gaven, terwijl haar parttime werkende man en haar moeder de zorg voor het gezin met drie kinderen op zich namen. Ondertussen lijkt Bos haar loopbaan nog steeds als een spannend meisjesboek te beschouwen. Ze heeft regelmatig ‘even-in-mijn-arm-knijpen-momenten’, vertelde ze een aantal jaar geleden in Volkskrant Magazine. ‘Zo heb ik samen met Kofi Annan op het balkonnetje van de New Yorkse effectenbeurs gestaan. En ik heb eens een diner gehad met Madeleine Albright in een hoge toren in Hongkong. Overal glas, je keek over de hele stad uit. Dan denk ik: daar zit ik toch maar weer.’

HOLLANDSCHE HOOGTE

Vrouwen combineren commissariaten met bestuursfuncties

rouwen zijn meestal unboarded, vaak underboarded en zelden overboarded. Toch was die laatste kwalificatie van toepassing op Margot Scheltema. De oud-financieel directeur van Shell Nederland voert voor de tweede keer de Top-50 Machtigste Vrouwen aan met een goedgevulde portefeuille bij ASR, Schiphol, TNT Express, Triodos en ABP, waar ze lid van het audit committee is. Daarnaast is ze lid van de raad van toezicht van het Rijksmuseum en World Press Photo. Als je meer dan vijf commissariaten bij grote rechtspersonen bekleedt, ben je volgens de Wet bestuur en toezicht (WBT) overboarded en moeten er toezichtfuncties overbóórd. Scheltema stapte dan ook uit de raad

Top-50 machtigste vrouwen

nr. 05 / 2013 . 19

20

Veel buitenlandse toezichtfuncties: Annet Aris

Geleerde commissaris

C

Annemieke Roobeek 7 (12) hoogleraar Nyenrode, rvc KLM,

ABN AMRO, RAI Amsterdam, Abbott Health Care, NCWT-NEMO

Karla Peijs 8 (9) rvc Aegon, Q-Park, rvt ANWB, TU Delft, vz VVN

9 (11) Marion Gout-van Sinderen

ceo ProRail, rvc Ymere, rvt Haagse Hogeschool

Herna Verhagen 10 (10) ceo PostNL, rvc Nutreco, SNS Reaal, rvt NCWT-NEMO

Else Bos 11 (23) ceo PGGM, rvc NWB, Amvest,

bod UN PRI, bod Rothman ICPM, rvt Isala Klinieken, St. WEW

Irene Asscher-Vonk 12 (7) rvc Rabobank, KLM,

kunt of aan mee wilt doen, hoor je niet thuis aan de top’, zei ze ooit. Bovendien kunnen decanen zich ook opstellen als warlords en het de top knap lastig maken, zoals we onlangs weer eens hebben gezien bij de VU. Net onder haar aanstaande baas staat Tineke Bahlmann (nr. 4), hoogleraar aan de Universiteit Utrecht en commissaris bij onder meer ING en Nedap (tot 16 april 2013). Weinig verse instroom

In de rest van de top-10 dalen of stijgen de poppetjes telkens een paar plaatsen, maar is er net zomin sprake van verse instroom als bij de eerste drie posities. Op de zesde plaats komen we Marike van Lier Lels tegen. Eigenlijk was na twaalf jaar haar maximale zittingstermijn bij KPN verstreken, maar president-commissaris Jos Streppel wil graag voldoende commissarissen behouden om de twee Mexicaanse pottenkijkers van grootaandeelhouder América Móvil in de raad te kunnen omsingelen en heeft Van Lier Lels verzocht een jaar langer te blijven. Ze

houdt verder nog toezicht bij Reed Elsevier, USG, TKH en Maersk Benelux. Op de tiende plaats staat Herna Verhagen, net als vorig jaar. Ze werd benoemd tot ceo van PostNL na het luidruchtige vertrek van Harry Koorstra wegens een conflict met de raad van commissarissen. Aangezien het eigen vermogen van PostNL flink gekrompen is, (en de cheque voor het belang van dertig procent in TNT Express voorlopig niet geïnd kan worden, nu de verkoop van de pakjesbezorger niet doorgaat) levert het pluche haar echter geen hogere positie op. Verhagen is ook nog commissaris bij SNS Reaal en Nutreco. Kennelijk mag dat gewoon van haar eigen commissarissen, ondanks een forse strategische uitdaging en een lopende reorganisatie ‘thuis’. Verhagen houdt ook nog toezicht bij wetenschapscentrum NEMO, waar ze Annemieke Roobeek (nr. 7) tegenkomt. Overigens heeft Verhagen zelf ook vrouwen in de rvc: Charlotte Insinger (nr. 13) en sinds kort oud-FNV-voorzitter Agnes Jongerius (nog niet op de lijst).

Midlife career change voor Els de Groot

Nieuwe hub

B

ankieren is iets heel anders dan het besturen van een luchthaven: toch zette Els de Groot (48) vorig jaar deze opmerkelijke stap. Na ruim twintig jaar gewerkt te hebben bij ABN AMRO (van 1987 tot 2008), als laatste in de functie executive vice president group risk management, werkte ze ad interim een jaar als cfo bij Van Lanschot, waar oud-ABN AMRO-man Floris Deckers de scepter zwaaide. Kennelijk had ze daarna genoeg bankenlucht gehapt: per 1 mei 2012 werd ze cfo van Schiphol Group, als opvolger van Pieter Verboom die na vijftien jaar met pensioen ging. Dat dacht iedereen tenminste, maar inmiddels is Verboom gewoon weer cfo bij Wehkamp. Met De Groot zit er weer een vrouw in de directie van de luchthaven, na het geruchtmakende vertrek van coo Marike van Lier Lels (nr. 6) in 2005, wegens een conflict met toenmalig topman Gerlach Cerfontaine. Als cfo moet De Groot samen met huidig topman Jos Nijhuis de concurrentie uit Frankfurt, Parijs en Londen zien voor te blijven, de ijzige relatie met grootste klant KLM zien te ontdooien en geld binnenhalen voor investeringen. Zo ondertekende ze begin april stralend in een roodleren jasje de overeenkomst voor een stand-by faciliteit van BNG van honderd miljoen euro voor een periode van twee jaar. Naast haar een al even stralende Pauline Bieringa, directeur public finance van BNG en daarnaast onlangs aangetreden als commissaris bij Kas Bank. En – zowel letterlijk als figuurlijk – op de tweede rij vijf mannen. De Groot is ook nog commissaris bij Beter Bed.

De jongste: 43 jaar

Ondanks het feit dat in de top-10 de beroepscommissarissen domineren (de eerste ‘non-pro’ komen we pas tegen op nummer negen: ProRail-ceo Marion Gout-van Sinderen), overheersen in de rest van de lijst de vrouwen die hun commissariaten met een bestuursfunctie combineren: de helft (26, onder wie zeven ceo’s). De vrouwen op de lijst zijn ook relatief jong voor de functies die ze bekleden: gemiddeld 53,6 jaar. Uit de Female Board Index 2012 blijkt dat vrouwelijke bestuurders en commissarissen vaak jonger zijn dan hun peers van de andere sekse. Volgens de FBI is de gemiddelde leeftijd van de elf vrouwelijke bestuurders 49 jaar en van de 63 vrouwelijke commissarissen 55,3 jaar. Dat is ongeveer vier en zeven jaar jonger dan hun mannelijke collega’s (respectievelijk 52,8 en 62,5 jaar oud). Bij de commissariaten zou dat wellicht verklaard kunnen worden door het feit dat vrouwen in die functie nog vaker actief zijn als bestuurder dan mannen, of al op jongere leeftijd overstappen

naar het beroepscommissariaat. Mannen zetten de stap immers vaak pas na hun pensionering. De jongste vrouw in de Top-50 is 43: Jolanda Poots-Bijl (nr. 27), die van VolkerWessels overstapte naar Ordina. De gemiddelde leeftijd bij de vrouwen lijkt trouwens wel iets op te kruipen: vorig jaar lag die met 52,5 bijna een jaar lager. Heeft dat misschien te maken met een haperende doorstroom?

rvt Rijnland Zorggroep, Blijdorp, Luchtverkeersleiding Nederland

De lijst telt tien nieuwkomers, waarvan zes op basis van nieuwe benoemingen (de overige vier door andere waarderingen). Hoogste binnenkomer is Dorine Burmanje (nr. 19), bestuursvoorzitter van het Kadaster. Ze wordt op de voet gevolgd door oud-politica en huidig ziekenhuisdirecteur Marjanne Sint (nr. 21) – die Yvonne van Rooy opvolgde als commissaris van BNG – en door Els de Groot (nr. 26), die cfo werd bij Schiphol. Yvonne van Rooy is overigens ook meteen de grootste stijger op de lijst (van nr. 46 naar

20 . manage m e nt

scope

Gemiddelde leeftijd vrouwen in de top-50

Geboortejaar vrouwen in de top-50

013 Top-50 2 53,6

‘40-’49 ‘50-’59 ‘60-69 ‘70-’79 6 21 23 0

2012 Top-50 52,5

2011 Top-25 52,3

2010 Top-25 53,2

Pamela Boumeester 14 (5) rvc Ziggo, Heijmans, Ordina,

de Persgroep Nederland, Jaarbeurs, TSM BS, Reinier de Graafgroep

Thessa Menssen 15 (15) cfo Koninklijke BAM Groep, rvc

PostNL, Vitens, rvt Maritiem Museum, Rotterdam Philharmonisch Orkest

Mary Harris 16 (14) rvc Unibail-Rodamco, TNT Express, non-exec J. Sainsbury

Else Boss

Philip Morris NL, Arriva NL

Charlotte Insinger 13 (17) rvc SNS Reaal, Vesteda,

SCHIPHOL

asr

onsultancy is voor sommige vrouwen een goede carrièrespringplank. Zo ook voor Annet Aris (54). Na ruim zeventien jaar bij McKinsey, waarvan negen jaar als partner, is ze sinds 2003 adjunct-professor strategy and management aan INSEAD, waar ze zelf haar MBA behaalde. Haar specialisatie: mediamanagement. Verder heeft ze naast haar Nederlandse commissariaten bij verzekeraar ASR en bij ANP een hele string Duitse commissariaten, een erfenis uit haar McKinsey-jaren: bij Hansa-Heeman, Jungheinrich, Kabel Deutschland en Tomorrow Focus. Verder is ze commissaris bij het Finse Sanoma, waar ze Wolters Kluwer-ceo Nancy McKinstry als medetoezichthouder treft, die haar loopbaan eveneens in de advieswereld begon. Als je eenmaal een paar commissariaten hebt, gaat het verder vanzelf, vertelde Aris in een INSEAD-filmpje. ‘Dan vorm je geen risico meer.’ Het vak van commissaris heeft ze echt moeten leren, gaf ze aan in hetzelfde filmpje: in het begin onderschatte ze het feit dat veel belangrijke onderwerpen buiten de boardmeeting besproken worden en verwachtte ze ‘naïef ’ dat de discussie tijdens de vergadering gevoerd zou worden. Pas later ontdekte ze welke onderwerpen zich lenen voor een formele setting en welke worden voorgekookt. Die ervaring zou niet misstaan in het boek Aan mijn jongere ik, waaraan Aris haar medewerking verleende. Maar daarin waarschuwde ze voor het gevaar van een burn-out en voor het strategisch inzetten van energie. Een verstandig advies, gezien haar portefeuille.

26

17 (13) Pauline van der Meer Mohr

vz cvb Erasmus Universiteit, rvc DSM, ASML, bestuur Duisenberg School of Finance

Leni Boeren 18 (21) coo Robeco, rvc Nuon, bod SAM

Group, rvt Tergooiziekenhuizen, bestuur Kunsthal Rotterdam

Dorine Burmanje 19 (-) ceo het Kadaster, rvc Sligro, ARN, rvt Deltares, ROC Aventus

nr. 05 / 2013 . 21

top-50

uit Annet Aris 20 (19) rvc ASR Nederland, Sanoma, ANP,

V-Ventures, Hansa-Heeman, Kabel Deutschland, Tomorrow Focus, Jungheinrich, adjunct professor INSEAD

Marjanne Sint 21 (-) vz rvb Isala Klinieken, rvc BNG, rvc Bouwinvest, vz rvc ROVA

Truze Lodder 22 (22) rvc Van Lanschot, NS, rvt Maastricht University, St. NJO

HaskoningDHV, Coop VGZ, Zeeman Groep, rvt Stedelijk Museum

Ada van der Veer24 (29) Vergeer

rvc Alliander, LeasePlan, NPO

Merel van Vroonhoven 25 (25) lid rvb NS, rvc Havenbedrijf Rotterdam Els de Groot 26 (-) cfo Schiphol, rvc Beter Bed

Jolanda Poots-Bijl 27 (16) cfo Ordina, rvc Gasunie Nancy McKinstry 28 (20) ceo Wolters Kluwer, bod Sanoma, Abbott, Ericsson

29

(46) Yvonne van Rooy vz NVZ, rvc ING Groep, plaatsvervangend Kroonlid SER, bestuur Koninklijk Concertgebouw Orkest

-) Elfrieke van Galen 30 (partner The RockGroup, vz rvc GITP, rvc Ymere, rvc Oasen

Tini Hooymans 31 (36) rvb TNO, rvc KPN, CBS, Rabobank Vallei en Rijn, rvt Katholieke Universiteit

22 . manage m e nt

scope

Million dollar babes

De lijst bevat overigens nog meer million dollar babes, zoals Robeco-bestuurder Leni Boeren (nr. 18). Bij uitvoeringsorganisatie APG zit cio Angelien Kemna (vorig jaar nr. 45), die dit jaar buiten de Top-50 valt, omdat er een einde kwam aan haar bestuursfunctie bij het Tinbergen Instituut en haar toezichtfunctie bij de Universiteit Leiden. En APG heeft nog meer female finance in de top, want ook de chief financial & risk officer (Petri Hofsté), de directeur van de Interne Accountantsdienst (Ingrid Doerga) en de cfro van APG Asset Management (Céline van Asselt) zijn vrouwen, net als de controlerend accountant: Sonja Barendregt-Roojers van PwC (allen niet op de lijst). En in de raad van commissarissen zitten Ieke van den Burg (nr. 37) en Mirjam van Praag (nr. 49). Dan zijn er ook nog eens de vrouwen op de lijst die een functie vervullen bij het voormalige zusje ABP: bestuurslid Mariëtte Doornekamp – die overigens wel flink is gedaald (van nr. 18 naar nr. 33) vanwege het geslonken eigen vermogen van het pensioenfonds – en lijsttrekker Scheltema, die lid is van het audit committee van ABP. Woman to watch Petri Hofsté wordt trouwens binnenkort commissaris bij BNG, waar ze Sint en Sybilla Dekker (nr. 35) tegenkomt.

Ook in de sector vervoer & logistiek komen we veel vrouwen op sleutelposities tegen. De dames heersen te land, ter zee en in de lucht. Om met dat laatste te beginnen is er de Schipholconnectie: Margot Scheltema en Trude Maas (nr. 36) zijn er commissaris en houden toezicht op cfo De Groot. Charlotte Insinger zit als toezichthouder in de verkeerstoren van de Luchtverkeersleiding. Dan grootste klant KLM: Elfrieke van Galen (nr. 30) had ooit zelf blauw bloed en Annemieke Roobeek en Irene Asscher (nr. 12) zitten in de raad van commissarissen van onze nationale trots. Asscher is ook commissaris bij vervoerder Arriva en maakt daardoor eveneens deel uit van de tweede circle, allemaal in het bezit van de OV-kaart. De harde kern wordt gevormd door ProRail-ceo Gout-van Sinderen en NSdirectielid Merel van Vroonhoven (nr. 25). Ook hun toezichthouders komen we op de lijst tegen: NS-commissarissen Marjan Oudeman en Truze Lodder (nr. 22) en ProRail-commissaris Claudia Zuiderwijk (nr. 38). Bij de bussen stapte naast de al eerder genoemde Asscher onlangs ook Marry de Gaay Fortman (nr. 23) in door toezichthouder bij het Amsterdamse GVB te worden. En dan hebben we nog het water: Marike van Lier Lels was ooit coo van Schiphol en nu onder meer commissaris bij rederij Maersk Benelux. En bij Havenbedrijf Rotterdam zitten Zuiderwijk en Van Vroonhoven

VEERTIGERS IN DE TOP-50 Jolanda Poots-Bijl Merel van Vroonhoven Mirjam van Praag Thessa Menssen Caroline Princen Fieke van der Lecq Herna Verhagen Mary Harris Charlotte Insinger Els de Groot Marry de Gaay Fortman

43 44 45 45 46 46 46 46 47 47 47

Bestuurder-af: Gerlinde Silvis

Duel om een dame

A

ls mannen ruziemaken, gaat het meestal om een vrouw. En dat was volgens Het Financieele Dagblad ook het geval bij Rabobank. Cfo Bert Bruggink zou op zijn zachtst gezegd not amused zijn geweest toen voorzitter Piet Moerland (samen met president-commissaris Lense Koopmans) medebestuurslid Gerlinde Silvis zou hebben ontslagen. Bruggink zou zelfs zes bestuursvergaderingen hebben laten schieten vanwege het conflict. Silvis zou gesandwicht zijn tussen de druk op Rabobank door toezichthouder DNB om de integriteitsregels beter na te leven en de autonome opstelling van de lokale banken. Tja, en dan komt zo’n door goed bestuur afgedwongen benoemingstermijn van vier jaar ineens héél goed van pas. Volgens Koopmans heeft ‘de raad van commissarissen destijds unaniem besloten Gerlinde Silvis niet voor een tweede termijn voor te dragen.’ Dat zou betekenen dat ook de twee vrouwen in de raad, Irene Asscher (nr. 12) en Louise Fresco (nr. 5) vóór Silvis’ vertrek waren. Overigens blijft Silvis gewoon werkzaam bij Rabobank: niet langer in de raad van bestuur, maar als directeur human resources. Zou een man ooit genoegen nemen met een dergelijke demotie?

in de raad van commissarissen. Coo Thessa Menssen (nr. 15) is er net weg om zich als cfo van BAM op weg- én waterbouw te storten. Ruilverkaveling?

Ook de dames hebben dus zo hun netwerkjes. Dat blijkt ook uit een terugblik naar eerdere lijsten: veertien vrouwen – oftewel ruwweg een derde – figureerde ook al in 2010 (en een flink aantal al ver daarvoor) op de lijst. Dat toont ook nog iets anders aan: als organisaties eenmaal een vrouw binnen hebben, houden ze die kennelijk zo lang mogelijk vast. Om in 2016 aan het quotum te kunnen voldoen van minstens dertig procent vrouwen in de ondernemingstop, zullen er echter nog heel wat meer bij moeten komen. Allereerst zal de Wet bestuur en toezicht wellicht een ruilverkaveling op gang brengen tussen de have too much en de have not enough op de lijst, maar hopelijk manifesteert

De dames heersen te land, ter zee en in de lucht

zich naast de arrivées ook een nieuwe generatie. Die zal misschien moeite hebben de veteranen op deze lijst van hun plek te duwen, maar hun opkomst is wellicht wél zichtbaar in de volgende Top-100 Machtigste Commissarissen. Daar zullen hun voorkeursbenoemingen op termijn onvermijdelijk ten koste moeten gaan van de mannelijke hegemonie.

rabobank

Marry de Gaay Fortman 23 (30) partner Houthoff Buruma, rvc Royal

nr. 29) door haar nieuwe commissariaat bij ING. Daar zal ze binnenkort Carin Gorter ontmoeten (nr. 46), die eveneens commissaris wordt bij ING, terwijl ze tot 2008 voor ABN AMRO werkte. Het is te hopen dat Gorter wél vasthoudt aan het bankgeheim. Als haar nieuwe commissariaat wordt meegerekend, zal ze waarschijnlijk stijgen op de lijst. Nu al flink gestegen is Else Bos (van nr. 23 naar nr. 11), die eindelijk definitief benoemd is tot ceo van PGGM, als opvolger van Martin van Rijn, die Den Haag verkoos boven Zeist. Bos was al een paar maanden waarnemend ceo: had de selectiecommissie niet meteen kunnen zien dat Bos de nieuwe Boss moest worden?

Mirjam Sijmons 32 (32) directeur ANWB, rvc Eneco, rvt Universiteit Leiden

Mariëtte Doornekamp33 (18) Rijkers rvb ABP, rvc Menzis, Conclusion, BDO, Westland Kaas, Zorgpunt

Slaande deuren

Dan hebben we het vooral over de commissariaten, want het aantal vrouwelijke bestuurders is nog steeds bedroevend laag. Bovendien houden de vrouwen die wel het bastion van de raad van bestuur hebben weten te nemen, het daar vaak niet lang uit. Sommige vrouwen maken daardoor – al dan niet tijdelijk – de overstap naar het beroepscommissariaat. Dat lijkt bijvoorbeeld het geval te zijn bij Carla Smits-Nusteling (nog niet op de lijst), die voorjaar 2012 opstapte als cfo van KPN, net commissaris is geworden bij ASML en diezelfde functie gaat bekleden bij KPN-concurrent Tele2. Ook Jeanine Helthuis (vorig jaar nr. 41, dit jaar hors concours) hield het na drie jaar gezien als directievoorzitter bij uitvaartbedrijf Monuta. Ze is nu nog commissaris bij ProRail. Er vielen dit jaar nog meer vrouwen uit de Top-50 omdat

Caroline Princen 34 (24) lid rvb ABN AMRO, rvt Universiteit Utrecht, Film Eye

Sybilla Dekker 35 (38) rvc BNG, Royal HaskoningDHV, rvt het Kadaster

Trude Maas-de Brouwer 36 (39) vz rvc Philips Nederland, rvc ArboUnie, Schiphol Group, rvt Van Gogh Museum

Ieke van den Burg 37 (35) rvc ASML, APG Groep

38 (-) Claudia ZuiderwijkJacobs

bestuur PBLQ, rvc ProRail, Indaver nr. 05 / 2013 . 23

top-50

Joanne Kellermann 39 (42) rvb DNB, rvc De Nederlandse Opera, rvt Van Gogh Museum

Catherine Pourre 40 (31) cro Unibail-Rodamco, rvc Neopost Marieke Bax 41 (-) rvc Vastned Retail, rvc CSM

Nederland, De Kleine Komedie, rvt Frans Hals Museum, Fonds Podiumkunsten

Hélène Vletter-van Dort 42 (28) hoogleraar Rijksuniversiteit Groningen, hoogleraar Erasmus Universiteit, rvc DNB

Coby van der Linde 43 (37) hoogleraar Rijksuniversiteit,

programmadirecteur Clingendael, lid Energieraad, rvc Alliander, Wintershall Nederland

Wilma van Ingen 44 (-) rvb Nysingh Advocaten, rvc Enexis, Woonbeheer Borne, Rabobank Apeldoorn

45

(-) Alexandra Schaapveld rvc Holland Casino, FMO, Valourec, non-exec Bumi Armada Berhad

Carin Gorter 46 (-) rvc Coop VGZ, CBR, rvt OLVG Fieke van der Lecq 47 (50) hoogleraar Erasmus School of

Economics, rvc DeltaLloyd, rvt CBR

Monique Caubo 48 (49) directeur Responsible Care DSM,

vz rvc OGH-DRW Groep, rvc Enexis

ze hun bestuursfunctie kwijtraakten, zoals Marie-Christine Lombard, die met slaande deuren vertrok bij TNT Express, Nina Skorupska die haar positie als chief technology officer van Essent uitgehold zag door de nieuwe organisatiestructuur, Gerlinde Silvis die uit de raad van bestuur van Rabobank werd gezet en Francine Zijlstra die als coo van Corio vertrok. Chinees viswater

Met het vertrek van Lombard en Skorupska dunde gelijk ook het aantal buitenlandse vrouwen in de Top-50 uit tot drie. Marina Wyatt zit nog steeds als cfo bij TomTom, maar verdween uit de lijst door het verdwaalde eigen vermogen van de navigatorproducent. Here to stay is de Britse Mary Harris (nr. 16), commissaris bij TNT Express en Unibail-Rodamco, waar ze toezicht houdt op de Franse cro Catherine Pourre (nr. 40). Ook de Amerikaanse Nancy McKinstry (nr. 28), ceo van Wolters Kluwer en non-executive bij een aantal buitenlandse ondernemingen, is ondertussen tot het Hollandse meubilair gaan behoren. Overigens komen buitenlandse vrouwen alleen voor de Top-50 in aanmerking als ze hier een bestuursfunctie bekleden, of twee commissariaten hebben. Daardoor worden de meeste vrouwelijke commissarissen van over de grenzen niet genoemd. Bijna alle AEX-bedrijven vissen voor hun vrouwelijke toezichthouders in de internationale vijver, waarbij Unilever onlangs zelfs twee Chinese vissen binnenhaalde: Mary Ma en Laura Cha. Andersom lijken de Nederlandse dames ook

De Wet bestuur en toezicht zorgt voor ruilverkaveling voorzichtig commissariaten in het buitenland te gaan bekleden, zoals Annet Aris (nr. 20). Als Nederlandse ondernemingen maar lang genoeg blijven talmen bij het diversity proof maken van hun top, moeten ze onze local ladies straks wellicht uit het buitenland gaan repatriëren.

Verantwoording

Een vrouw komt in aanmerking voor de Top-50 als zij één of meer functies in de raad van bestuur of de raad van commissarissen bekleedt bij een beursgenoteerd bedrijf of bij een niet-beursgenoteerd bedrijf met een eigen vermogen van meer dan één miljard euro. De vrouwen krijgen punten toebedeeld op basis van het eigen vermogen van de ondernemingen waar zij functies hebben. Uitvoerende functies bij deze ondernemingen wegen zwaarder mee dan toezichthoudende functies. Voor de complete Top-50 en uitleg over de samenstelling van de lijst, verwijzen wij naar www.managementscope.nl.

Ceo en commissaris Mirjam van Praag 49 (-) hoogleraar Universiteit van Amsterdam, directeur ACE, rvc APG Groep, Kroonlid SER

Carla Mahieu 50 (44) EVP en HR-directeur Aegon 24 . manage m e nt

scope

Marion Gout-van Sinderen (nr. 9), ceo ProRail Herna Verhagen (nr. 10), ceo PostNL Else Bos (nr. 11), ceo PGGM Pauline van der Meer Mohr (nr. 17), voorzitter college van bestuur Erasmus Universiteit Rotterdam Dorine Burmanje (nr. 19), bestuursvoorzitter het Kadaster Marjanne Sint (nr. 21), bestuursvoorzitter Isala Klinieken Nancy McKinstry (nr. 28), ceo Wolters Kluwer

De nieuwe NS-Business Card: dé alles-in-1 reisoplossing. Wat uw doelstellingen ook zijn op het gebied van zakelijk reizen, de nieuwe NS-Business Card maakt het mogelijk. Deze slimme alles-in-1 reisoplossing biedt uw organisatie: • • • • •

Reizen op rekening met trein, bus, tram en metro Deur-tot-deurdiensten zoals taxi, fiets en autohuur Parkeren en werk- en vergaderplekken op het station Op basis van reisgedrag een aanvullend abonnement: Dal, Traject Vrij of Trein Vrij Minder administratie: één doorlopende overeenkomst en achteraf één factuur voor alle reizen

U bereikt steeds meer met de nieuwe NS-Business Card. Bestel ’m nu op ns.nl/zakelijk

leider schap

Moedige mannen gezocht Om het tekort aan vrouwen in de top op te lossen, moeten vrouwen en vooral ook mannen samenwerken, zo meent het gezelschap aan deze tafel. Een quotum is wat hen betreft zinvol. ‘Het stellen van targets helpt.’

Interview Monique Noomen-Greve Tekst Irene Schoemakers Fotografie Anouck Wolf 26 . manage m e nt

scope

Monique Noomen-Greve, Karin Dorrepaal, Carien van der Laan, Pamela Boumeester en Dorine Burmanje

nr. 05 / 2013 . 27

leiderschap

V

‘Zodra het vereiste percentage vrouwen binnen is, gaat de voet van het gaspedaal’

rouwen moeten niet zo piepen en meer voor zichzelf opkomen’, zo luidt kort gezegd de boodschap van Facebook-coo Sheryl Sandberg in haar boek Lean In. De hype die in Amerika ontstond na publicatie van dit boek, heeft ook de discussie over het gebrek aan vrouwen aan de top in Nederland nieuw leven ingeblazen. Hoe denken Nederlandse topvrouwen over de boodschap van Sandberg? Of beter nog: wat is volgens hén een oplossing voor het tekort aan vrouwen aan de top? En zijn zij stiekem niet een beetje moe van deze inmiddels toch wel grijsgedraaide discussie? Karin Dorrepaal en Pamela Boumeester (beide beroepscommissaris), Dorine Burmanje (voorzitter van de raad van bestuur van het Kadaster) en Carien van der Laan (partner bij executive search bureau Van der Laan & Company), gaan energiek het debat met elkaar aan. Over één ding zijn de vier vrouwen het eens en dat mag verrassend worden genoemd: ze zijn niet tegen, maar juist vóór een quotum.

°

Over het onderwerp ‘vrouwen aan de top’ is de afgelopen jaren al veel gezegd en geschreven. Genoeg, volgens u? Of moeten we het onderwerp aandacht blijven geven?

Burmanje: ‘Als ik het boek van Sandberg lees, dan denk ik: pfff, gaat het hier nu wéér over? Dat bespraken we tien jaar geleden al. Ik vind het bijna gênant dat dit boek zo’n hype is. Ik had gehoopt dat ze vooral zou vertellen hoe ze zo succesvol is geworden, wat haar visie is op leiderschap, enzovoort. In plaats daarvan gaat het vooral over het feit dat ze vrouw is, over haar kinderen, haar echtgenoot, enzovoort. Jammer.’ Dorrepaal: ‘Ik nam laatst deel aan een aandeelhoudersvergadering in Duitsland. Daar ging meer dan de helft van de vragen over het tekort aan vrouwen in de top van de organisatie. En de vragen waren zeer gedetailleerd. Ik vond het op een gegeven moment nogal ongemakkelijk, omdat het onderwerp relatief gezien te veel aandacht kreeg. Andere thema’s als duurzaamheid, emerging markets en winstgevendheid werden hierdoor overschaduwd. De aandacht is soms erg groot, maar het probleem van te weinig vrouwen aan de top is er nog wel degelijk.’ Van der Laan: ‘Er is de laatste jaren weliswaar veel aandacht geweest voor het onderwerp en er zijn veel activiteiten ontplooid, maar de resultaten – gemeten in het aantal vrouwen in topposities – zijn teleurstellend. En dus blijft het actueel.’ Boumeester: ‘Eens. We kennen het onderwerp nu wel, maar we moeten er desalniettemin gestaag aan blijven werken.’

°

14 Pamela Boumeester (55) studeerde

geschiedenis en is commissaris bij Ordina, Heijmans, de Persgroep, de Jaarbeurs en sinds kort Ziggo. Sinds 1988 werkte ze in diverse managementfuncties bij de Nederlandse Spoorwegen, waar zij ceo van NS Poort was.

28 . manage m e nt

scope

Uit de laatste Dutch Female Board Index van Nyenrode blijkt dat in de raden van commissarissen van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen 13,3 procent vrouwen zitten. In raden van bestuur is dat 4,6 procent. Dat percentage is niet gek veel hoger dan in 2011. Wat is het probleem? Waarom zijn er niet meer vrouwen aan de top? Dorrepaal: ‘De verdeling man-vrouw in de top van organisaties zit inderdaad scheef. Om die reden heb ik zelf altijd de behoefte gevoeld om talentvolle vrouwen eruit te pikken en ze een MBAopleiding te laten volgen, zodat ze door kunnen stromen naar de toplagen. Maar ik kan het niet alleen. We hebben moedige mannen nodig die bereid zijn dit ook te doen. Helaas is dit soort mannen nog in de minderheid.’ Burmanje: ‘Ik heb gewerkt in de energiesector en dat is bij uitstek een sector die door mannen wordt gedomineerd. Ik was vaak de enige vrouw in de bestuurskamer en merkte dat ik als vrouw

inbreuk maakte op het spel dat al jaren werd gespeeld. Ik ben erachter gekomen dat we de percentages niet gaan verhogen als de mannen niet meedoen. Dan gebeurt er niets. Maar of we het nu moedig moeten noemen wanneer mannen goede vrouwen een kans moeten geven, weet ik niet. Dat zou normaal gedrag moeten zijn.’ Van der Laan: ‘Mannelijke bestuurders en toezichthouders onderschrijven het idee dat meer diversiteit beter zou zijn, maar het is moeilijk voor ze om anders te denken en handelen dan ze gewend zijn. ‘Als wij een vrouw aannemen op een toppositie, moeten we een aantal goede mannen erg teleurstellen’, wordt er wel eens gezegd. Het is dan makkelijker om door te gaan op de bekende weg dan hun gedrag aan te passen. Meer vrouwen in topposities voelt voor hen eenvoudigweg niet comfortabel.’ Boumeester: ‘Het is begrijpelijk dat mannen meer vrouwen in de top oncomfortabel vinden, wanneer je je realiseert dat de boardrooms worden bezet door overwegend blanke heteromannen. Het is een populatie die uitsluitend gewend is om in de toplaag van de maatschappij te opereren. Het gevoel van ‘een minderheid zijn’, kennen ze niet. Dan moet je ook wel heel veel lef hebben om dit bewust te willen veranderen.’ Burmanje: ‘Ik merk dat in mijn eigen onderneming. ‘Jullie zijn wel leuk met diversiteit bezig waardoor vrouwen voorrang krijgen, maar welke promotiemogelijkheden blijven er dan nog over voor mij?’, zo luiden reacties van sommige mannen. Dat is een serieuze vraag. Vrouwen liepen hier altijd al tegenaan, zo zeg ik dan. Die zijn eraan gewend dat mannen voorrang krijgen.’ Dorrepaal: ‘Het is ook opvallend hoeveel aandacht er in raden van commissarissen en raden van bestuur is voor audits, cijfers en budgetten en hoe weinig aandacht er is voor talentontwikkeling. Meer focus daarop zou het genderissue kunnen helpen. De huidige tijd vraagt om meer professionalisering op dat onderwerp. Er is veel onderzoek gedaan naar de economische voordelen van diversiteit. Inmiddels is echt wel bekend dat diverse teams beter presteren dan homogene teams. Zo stelt het McKinsey-onderzoek Women matter dat bedrijven met tenminste drie vrouwen in de top beter scoren op alle dimensies die bijdragen aan organizational excellence. En nagenoeg de helft van de mannen in de top gelooft ook in het

19

Dorine Burmanje (59) studeerde orthopedagogiek en bedrijfskunde en is sinds 2004 voorzitter van de raad van bestuur van het Kadaster. Daarnaast is zij onder andere commissaris bij Sligro Food Group. Eerder was zij werkzaam als secretaris-directeur bij het Waterschap Rijn en IJssel en adjunct-directeur van EnergieNed.

‘Als de mannen niet meedoen, gebeurt er niets’

feit dat bedrijven met meer vrouwen op topposities betere financiële resultaten hebben, zo blijkt uit hetzelfde onderzoek. Toch speelt dit soort bewijsvoering nauwelijks een rol in bestuurskamers. Kees Cools, adviseur bij Booz & Company en voorheen hoogleraar corporate finance in Groningen, zei het al in het onderzoek voor zijn boek Controle is goed, vertrouwen nog beter: sommige leiders laten zonnekoning-gedrag zien. Ze gaan steeds meer geloven in hun eigen onfeilbaarheid en ontnuchterende adviezen of wetenschappelijk bewijsmateriaal bereiken hen niet meer.’

°

Het instellen van een quotum – anders dan op basis van comply or explain, zoals nu het geval is – zou dat helpen? Van der Laan: ‘In Zweden werd heel duidelijk wat de invloed van een quotum kan zijn. In de periode dat de wet voor een vrouwenquotum werd behandeld, steeg het aantal vrouwelijk bestuurders. Toen de wet toch niet de meerderheid van de stemmen kreeg, zakte het aantal weer even hard. Het stellen van targets helpt dus wel degelijk.’ Dorrepaal: ‘Ik heb mijn mening wat dit onderwerp betreft 180 graden gedraaid. Ik was aanvankelijk tegen het vrouwenquotum. Als voormalig bestuurder ben ik erg voor vrijheid van handelen nr. 05 / 2013 . 29

leiderschap

‘Een quotum is een slecht middel voor een goed doel’

Karin Dorrepaal (52)

studeerde psychologie en promoveerde in de geneeskunde op een onderzoek naar pijnbestrijding bij kankerpatiënten. Ze is onder andere actief als commissaris bij Grontmij, Gerresheimer AG in Duitsland, Almirall S.A. in Spanje en als nonexecutive director bij Cryo-Save Group. 30 . manage m e nt

scope

voor ondernemers en bestuurders. Opgedrongen regels passen daar niet bij. Maar het principe van comply or explain gaat niet werken. Daarmee komen we er niet. Een quotum kan daarentegen wél helpen, zo denk ik nu. Het is een slecht middel voor een goed doel, dat je tijdelijk moet inzetten.’ Boumeester: ‘Mee eens. Als je iets wilt, moet je een doel stellen. Zo eenvoudig is het. Als je niets doet, gebeurt er ook niets. En ik vind het eerlijk gezegd onbegrijpelijk dat bestuurders heel goed winstdoelstellingen kunnen formuleren, maar ze niets kunnen en willen zeggen over hoeveel vrouwen ze zullen aannemen voor hogere functies. Dat is dan kennelijk heel ingewikkeld. Je ziet ook dat in raden van bestuur waar het percentage vrouwen inmiddels vijfentwintig is, de voet van het gaspedaal wordt gehaald. Zo, we zijn klaar, zo wordt er dan gedacht. Nee, we zijn niet klaar.’ Burmanje: ‘Alle instrumenten helpen. Een quotum dus ook. Maar ik zie ook de problemen die dit met zich mee kan brengen. Ik heb nu een directie zonder vrouwen. En in mijn zoektocht naar vrouwen merk ik dat de combinatie van de juiste vaardigheden en de bereidheid om in de directie plaats te nemen, best moeilijk te vinden is.’

°

Wat vindt u van bestuurders die zeggen: ‘We willen wel, maar er zijn niet genoeg goede vrouwen?’ Van der Laan: ‘Er wordt nog steeds beweerd dat ze er niet zijn. Maar wie de moeite neemt om goed te zoeken en van het onderwerp ‘meer vrouwen in de top’ echt een prioriteit maakt, vindt ze heus wel. Wij kunnen voor iedere opdracht tenminste vijftig procent vrouwelijke kandidaten vinden.’ Dorrepaal: ‘Eens. Er zijn genoeg goede vrouwen. Dat weet ik heel zeker. Veel mannen vinden het eng om een vrouw te benoemen en dus opperen ze vaak dat ze er niet zijn. Niets is minder waar.’ Boumeester: ‘Natuurlijk zijn ze er.’ Burmanje: ‘Mannen zeggen heel vaak: ‘Geef ons maar een target’. En na afloop is het dan: ‘We hebben het niet gehaald, want er waren niet genoeg kandidaten.’ Om die reden heb ik in onze organisatie het proces naar voren gehaald. Meer diversiteit begint bij de werving van kandidaten. De helft daarvan moet man zijn, de helft vrouw. En je kunt altijd wel één vrouw vinden, zo zeg ik dan. Daar zet je dan één man tegenover. Dan heb je keurig een fiftyfifty-verdeling.’

°

‘Jij zit hier omdat de onderneming haar vrouwenquotum moest halen.’ Is dat een opmerking die topvrouwen tegenkomen? Dorrepaal: ‘Natuurlijk wordt dat wel eens gezegd. Ik ben er trots op om een quotumvrouw te zijn, zeg ik dan. Neelie Kroes heeft ooit heel duidelijk gezegd dat ze nooit de positie in Brussel had gekregen als ze geen vrouw was geweest. Nou en? Je moet groot denken en het spel spelen.’ Van der Laan: ‘Als vrouwen zeggen: ‘Ik wil benoemd worden vanwege mijn capaciteiten en niet omdat ik vrouw ben’, geef ik altijd twee reacties. De eerste is: Je hebt nu een kans gekregen die je anders misschien niet zou hebben gehad. Je moet je alsnog bewijzen. Pak jij nu je verantwoordelijkheid op? De tweede is: Ook al ben je nog zo gekwalificeerd, er zal altijd iemand zeggen dat je de baan hebt gekregen omdat je een vrouw bent. Trek je daar niets van aan en laat zien wat je waard bent.’ Burmanje: ‘Ik vind ook dat vrouwen minder moeten spreken over waarom ze niet voldoende vertegenwoordigd zijn in de top en meer moeten laten zien waar ze goed in zijn en wat hun visie is.’

Carien van der Laan (64) is partner

bij executive searchbureau Van der Laan & Company. Van der Laan behaalde haar MBA aan de Harvard Business School. Ze werkte onder meer voor McKinsey & Company, General Electric Information Services, KPN en Versatel. In 2006 richtte Van der Laan een executive search bureau op, gespecialiseerd in vrouwen in topposities.

‘Wij kunnen voor iedere opdracht minstens vijftig procent prima vrouwen vinden’

°

Wat is uw visie op leiderschap? Wat maakt een goede leider? Boumeester: ‘Een goede leider is congruent en consistent in alles wat hij doet. En hij aanvaardt de consequenties van zijn beslissingen.’ Dorrepaal: ‘Een goede leider moet vooral kunnen variëren met zijn leiderschapsstijl. De ene omgeving is de andere niet, en de ene groep mensen is de andere niet. Soms moet een leider besluitvaardig zijn en doorpakken, soms is meer gevoel en consensus nodig. En ik geloof wel dat vrouwen over het algemeen beter in staat zijn om van leiderschapsstijl te wisselen dan mannen.’ Burmanje: ‘Leiderschap heb je of je hebt het niet. Je kunt het, in tegenstelling tot leidinggeven, niet leren. Hooguit verder ontwikkelen. En leiderschap gaat vooral ook over het houden van mensen.’

Dorrepaal: ‘Er moeten meer moedige mannen komen die het lef hebben om goede vrouwen aan te nemen, een quotum moet tijdelijk worden ingezet en er moet een aantal systeemveranderingen worden doorgevoerd in Nederland. Bijvoorbeeld een betere opvang voor schoolgaande kinderen of uitbreiding van het nieuwe werken. Ik heb goede vrouwen naar het buitenland zien vertrekken, omdat ze daar als moeder makkelijker een carrière konden onderhouden dan in Nederland. Veel systemen die kunnen bijdragen aan meer vrouwen aan de top staan nog in de kinderschoenen. Dat kan beter.’ Boumeester: ‘We moeten vooral moed houden en doorzetten. De Nederlandse zanger Maarten van Roozendaal heeft een prachtige songtekst geschreven over een man op het strand en heel veel vissen. Deze tekst illustreert mooi hoe we met dit onderwerp moeten omgaan. De man bukt, pakt een vis, geeft de vis een kus en gooit hem terug in zee. Hij doet hetzelfde met de volgende vis, enzovoort. Een andere man zegt: ‘Dat helpt toch helemaal niets. Kijk dan hoeveel vissen er zijn?’ De man bukt weer, pakt een vis, geeft de vis een kus en zegt: ‘Leg jij dat maar eens uit aan deze vis.’ En zo is het ook met het probleem van te weinig vrouwen aan de top. Alle kleine beetjes helpen. Iedere vrouw aan de top is er één.’

°

Wat zijn uw tips en adviezen om meer vrouwen aan de top te krijgen? Van der Laan: ‘Er zal pas echt een doorbraak komen als er meer vrouwen zijn die veel werken en ook blijven werken. Het gaat om een kritische massa.’ Burmanje: ‘Meer praten over het succesvol leiden van bedrijven en organisaties door vrouwen en minder over het genderissue.’

Monique Noomen-Greve is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/monique-noomen-greve. nr. 05 / 2013 . 31

column

Corporate governance today: a different ballgame

Rolmodellen

H

et zal niemand ontgaan zijn dat de coo van Facebook, Sheryl Sandberg, een boek heeft geschreven over haar weg naar de top: Lean in. De ene helft van de lezers is er negatief over, de andere helft positief. Een vrouw die een toppositie bezet, wordt door de ene persoon als rolmodel beschouwd en door een ander juist gezien als een extruustruus, een slechte moeder of een manwijf. Als rolmodel moet je je vrouw-zijn benadrukken, in de andere kwalificaties probeer je dat juist te verbergen. Sandberg steekt haar nek uit om andere vrouwen aan te sporen de weg naar de top te bewandelen. Ze heeft ervoor gekozen een rolmodel te zijn en dit is voor de volgende generatie vrouwen van groot belang. Onderzoek naar het belang van rolmodellen komt vooral uit de psychologie. Zo veronderstelt de social learning theory dat een rolmodel wordt gekozen vanwege zijn of haar vermogen anderen vaardigheden, normen en meningen bij te brengen. Volgens deze theorie kiest iemand een rolmodel wanneer hij zich met die persoon identificeert: er is een emotionele en cognitieve relatie met het rolmodel. In eerste instantie dienen vooral ouders als voorbeeld, later worden rolmodellen veel breder gezocht. Vanuit carrièreperspectief zoeken mensen hun rolmodellen binnen ondernemingen. Daarbij kiezen ze vaak mensen als voorbeeld die een bepaalde relevante barrière hebben doorbroken. Jonge, vrouwelijke professionals gebruiken rolmodellen om hun eigen gedrag te vormen. Door vrouwen in bepaalde situaties te observeren en de uitkomsten van dat gedrag te analyseren, vormen startende vrouwelijke professionals hun eigen gedrag in soortgelijke situaties, in de verwachting dat dit kan leiden tot soortgelijke resultaten. Binnen een onderneming worden zij zo gevormd om bepaalde waarden, mogelijkheden, gewenst gedrag en sociale vaardigheden te gebruiken die essentieel zijn in hun nieuwe rol binnen deze organisatie. Een belangrijk aspect van rolmodellen is dat zij symbolen zijn van mogelijkheden, inspiratie en het opheffen van onzekerheden: wat ik wil, kan! Een rolmodel is dus iemand die iets ongebruikelijks heeft bereikt voor de leden van zijn groep. Het lijkt erop dat Lean In vooral door vrouwen wordt gelezen, maar het zou verplichte literatuur moeten zijn voor mannen op topposities. Het zal het wederzijds begrip doen toenemen.

Rolmodellen hebben vaak relevante barrières doorbroken

fotografie suzanne karsters

Charles Honée 020 674 1227 [email protected]

In onze snel veranderende wereld is corporate governance actueler dan ooit. In het speelveld van verantwoording, toezicht en integriteit zijn de regels in beweging en staan de spelers in de schijnwerpers. Weerbarstig terrein voor bestuurders en toezichthouders, bekend terrein voor Allen & Overy. Als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen en financiële instellingen bieden wij oplossingen op het gebied van bestuur en toezicht. Innovatief, pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit en commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen N.V.

nr. 05 / 2013 . 33

M E I T I R A ST. M m o n e n e d e r 10 n a a g e t g a t s r e ov

or zomer 2013 vo en iz re et kk pa de ag la er 1 V standigheden 2 Perfecte maritieme om laatsen 3 Brede keuze aan ankerp en 4 Zeilparadijs voor iedere egatta in maart R n ke ne ei H en rt aa M t. S 5 de Caribbean 6 Culinaire hoofdstad van 7 Onbezorgd eilandhoppen ankrijk grenst Fr n aa jk ri nk ni ko s on r aa 8 De enige plek w schap 9 Groen heuvelachtig land itte stranden 10 Maar liefst 37 poederw

dossier

risk & compliance

Organisaties die een faux pas begaan, hoeven niet op coulance te rekenen. Een goed risk & compliance-beleid is daarom belangrijker dan ooit. Dat blijft mensenwerk, want systemen vormen geen garantie voor waterdichte risicobeheersing.

36 Analyse

Verkokering leidT tot blinde vlekken

Kijk op www.vakantiestmaarten.nl [email protected] • Tel. +31 (0)71 5622002

40 Pieter Jongstra Geïntegreerd beleid levert geld op

Dossier in samenwerking met graydon

46 Ronde tafel

Anti-witwaswet: noodzakelijk kwaad

dossier

risk & compliance

De gevaren van gatenkaas Ongelukken zijn vrijwel altijd te wijten aan meerdere oorzaken. Organisaties moeten hun beleid geïntegreerd aanpakken om te voorkomen dat risico’s uitgroeien tot calamiteiten. Tekst Marcel van Es Illustratie Yvonne Kroese

H

De ogen en oren van iedere medewerker moeten gebruikt worden 36 . manage m e nt

scope

et vliegtuig van Turkish Airlines stortte in 2009 neer bij Schiphol als gevolg van een samenloop van omstandigheden. Een van de hoogtemeters werkte niet goed tijdens de landing, de luchtverkeersleiding was niet volledig in haar aanwijzingen en de bemanning maakte geen doorstart op het moment dat dit volgens het protocol nodig was, zo blijkt uit de definitieve evaluatie van de Onderzoeksraad voor Veiligheid. Er was kortom sprake van ‘vlek op vlek’. En deze ramp staat wat dit aangaat niet op zich. Calamiteiten zijn vrijwel altijd te wijten aan meerdere oorzaken, zo blijkt keer op keer uit wetenschappelijke onderzoeken. Een vliegtuig dat neerstort, een olieplatform dat explodeert of een kerncentrale die radioactiviteit lekt; er is

nagenoeg altijd sprake van systemen waar verschillende onderdelen hebben gefaald. Het is maar zelden zo dat een ongewenste gebeurtenis slechts op één oorzaak terug te voeren is. Het zijn meestal samengestelde risico’s. Gatenkaas

Het gatenkaasmodel van de Britse psycholoog James Reason, ook wel cumulatief effectmodel genoemd, illustreert dit. Reason ging ervan uit dat bij de meeste ongelukken sprake is van vier niveaus van falen, die hij verbeeldt als plakken kaas met gaten: invloeden vanuit de organisatie, ontoereikend toezicht, voorwaarden voor onveilig handelen en de onveilige handelingen van mensen zelf. Regels, procedures en voorzorgsmaatregelen moeten fouten en ongelukken op al deze niveaus voorkomen. In een

ideaal systeem liggen de ‘plakken kaas’ op elkaar zonder dat er een gat, ofwel zwak punt in de verdediging, zichtbaar is. De gaten zitten er wel, maar worden opgevangen door de sterke onderdelen van de andere niveaus. Het systeem als geheel blijft daardoor prima functioneren. Het gaat mis zodra een aantal gaten in positie overeenstemt. Dan vallen er letterlijk gaten in de verdediging, worden risico’s dreigend en kunnen er ongelukken gebeuren. Bij governance, risk & compliance (grc) in bedrijven is dat niet anders. Witwaspraktijken, fraudes, diefstal, oplichting enzovoort kunnen alleen maar ‘succesvol’ plaatsvinden wanneer de betreffende partijen op verschillende plaatsen en onderdelen steken hebben laten vallen. Problemen zijn vaak het gevolg van samengestelde risico’s. Ver-

kokering in organisaties van de afdelingen interne controle, risk management, compliance en internal audit maakt dan ook dat risico’s worden gemist. Het enige dat echt effectief is, is een geïntegreerde aanpak. grc moet zich door een organisatie bewegen als witte bloedlichaampjes door een lichaam. Systeemdenken, daar staat of valt goed grc-beleid mee. Dat betekent dat niet alleen de top van een organisatie zich moet bezighouden met grc. En grc is evenmin uitsluitend het ‘pakkie an’ van de cfo, de cro (chief risk officer) of de compliance officer. De kunst is om grc in het DNA van de hele organisatie te krijgen, van bestuur tot uitvoerend niveau, en de oren en ogen van iedere medewerker te gebruiken. Daarmee heeft een bedrijf in één klap evenveel business controllers als medewerkers.

En het zijn de medewerkers die daadwerkelijk met de klant in aanraking komen. Ken uw klant

Een goede uitvoering van grc begint bij het verzamelen van bedrijfsinformatie van de klant, zoals een actueel kredietinformatierapport en een KvK-uittreksel. Essentieel is dat organisaties inzicht krijgen in het relatienetwerk van hun zakenrelaties: wie zijn de belangrijkste klanten, wie heeft de macht in de keten, wie beslissen er achter de schermen mee, hoe liggen onderlinge relaties? Kortom: ken uw klant én de klanten van uw klant. Er zijn tools die deze relatienetwerken niet alleen grafisch weergeven, maar die ook aandacht schenken aan ongebruikelijke zaken zoals vermelding op een internationale sanctielijst, nr. 05 / 2013 . 37

DOSSIER risk & compliance

Wie slechts afvinkt, vermijdt geen risico’s

deels buiten het gezichtsveld van de auditor plaats. Ook worden sommige systemen aan elkaar gekoppeld, waardoor bepaalde informatie ineens toegankelijk wordt voor partijen voor wie deze informatie niet bedoeld is. Het een grijpt in het ander en het overzicht is zoek. Mensenwerk

het niet deponeren van een jaarrekening of betrokkenheid van bestuurders bij een eerder faillissement. Naast het profiel van de klant is het zaak alert te zijn op signalen die duiden op witwassing van zwart geld. De Verenigde Naties hebben becijferd dat naar schatting maar liefst vijf procent van de wereldeconomie het gevolg is van witwassen van zwart geld. Dat betekent dat de kans groot is dat het Nederlandse bedrijfsleven hiermee te maken heeft. Systeemdenken

Om de risico’s in kaart te kunnen brengen en te kunnen voldoen aan het toenemend aantal wet- en regelgevingen, maken veel bedrijven gebruik van itsystemen. Veel wetgeving is immers rulebased en kan daardoor eenvoudig worden geautomatiseerd. Het is niet voor niets dat softwareontwikkelaars en adviseurs de markt van risicomanagement als een groeimarkt beschouwen. En het is zeker zo dat automatisering grc beter en eenvoudiger maakt. Sterker nog, zonder automatisering is goed risicomanagement nagenoeg onmogelijk. Maar systemen vormen geen garantie voor waterdichte risicobeheersing. Om te beginnen kan een systeem een afvinkcultuur uitlokken, waarbij de protocollen blindelings worden gevolgd en de vakjes worden afgevinkt. Daardoor neemt de alertheid en het bewustzijn ten aanzien van risico’s af. Bovendien wordt er vooral in de onderste regionen gewerkt met dit soort systemen en vindt dit groten38 . manage m e nt

scope

it-systemen zijn onmisbaar. Maar dat laat onverlet dat bedrijven hier niet van afhankelijk mogen worden. grc is en blijft mensenwerk. Dat betekent dat bedrijven ook nog altijd zelf moeten blijven nadenken en niet moeten overgaan op de automatische piloot. Een mooi voorbeeld dat dit illustreert is een verkeersplein in Drachten. Het aantal ongelukken was hier de afgelopen jaren sterk toegenomen. Op het kruispunt stonden meer dan honderd borden, maar die bleken niet te helpen. ‘We halen alles weg, op haaientanden en vier kleine rotondebordjes na’, zo besloot de gemeente vervolgens moedig. En met succes. Het gevolg was een drastische daling van het aantal ongelukken. Hoe meer verkeersborden er stonden, hoe minder mensen hun gezond verstand gingen gebruiken. Met risicomanagement is dat niet anders. Wie slechts afvinkt en denkt dat hij daarmee verschoond blijft van grote risico’s, komt bedrogen uit. Men moet zelf blijven nadenken. Anders gebeuren er ongelukken. grc is niet meer weg te denken uit de hedendaagse corporate wereld. Wie zijn risico’s niet goed beheerst en regels niet naleeft, kan hard worden gestraft. Maar grc is niet slechts een – om in termen van Herzberg te spreken – ‘hygiënefactor’ waar we niet per se gelukkiger van worden als we het hebben, maar vooral ongelukkiger wanneer we het niet hebben. Het kan wel degelijk iets opleveren. Organisaties die vooroplopen in hun grc-beleid, krijgen eerder het vertrouwen van de buitenwereld. Ze hebben een streepje voor. Bij tenders van overheden is het zelfs een duidelijk voordeel, want overheden willen graag in zee met betrouwbare partners. Ook klanten zijn kritisch en kiezen liever voor bedrijven met een smetteloos imago. De effec-

ten van verstandig grc zijn bovendien soms wel degelijk meetbaar. Zo moest een verzekeraar aan verschillende klanten een bedrag uitkeren van meer dan een miljoen euro, omdat deze klanten te maken hadden gekregen met wanbetaling en fraude. In het waarschuwingssysteem van deze verzekeraar waren eerder al een aantal van deze klanten geoormerkt als ‘risicovol’. Had de verzekeraar tijdig actie genomen na dit waarschuwingssignaal, dan had ze aanzienlijk minder geld hoeven uit te keren. Kortom: grc loont op meerdere vlakken. De kunst is om dit slim, efficiënt en vooral geïntegreerd vorm te geven. Voor organisaties die tot de voorhoede willen behoren van spelers die hun grc-beleid goed hebben geregeld, geldt dan ook: wees transparant over het proces van klantacceptatie, maak gebruik van it én het gezonde verstand, en maak risicomanagement onderdeel van het systeem.

Oranje is kansen zien

Uw bedrijf ligt vol met kansen. Zo kunt u bijvoorbeeld sneller over uw geld beschikken door scherpere betaaltermijnen. Of kosten besparen door gebruik te maken van e-facturatie. Met de ING Bedrijfsscan krijgt u zicht op uw fi nanciële bedrijfsvoering. Uw relatiemanager geeft inzicht in en advies over uw werkkapitaalstromen en betaalmethoden. Zo ziet u direct waar de verbeterkansen liggen in uw eigen onderneming. Wilt u meer weten? Kijk op ING.nl/zakelijk. Marcel van Es is ceo van Graydon, verstrekker van krediet- en andere zakelijke informatie.

dossier

risk & compliance

Niet vrijblijvend Risk en compliance moeten geïntegreerd zijn in de bedrijfsvoering, zo meent Pieter Jongstra, ceo van Ernst & Young Nederland. Omissies kunnen de ondergang betekenen. Interview Marcel van Es Tekst Paul Groothengel en Irene Schoemakers Fotografie Marcel Bakker

‘Wie het niet goed heeft geregeld, wordt genadeloos afgestraft’ 40 . manage m e nt

scope

ls twaalfjarig jongetje wist Pieter Jongstra één ding zeker. Hij zou hartchirurg worden. Maar voor geneeskunde bleek hij geen talent te hebben, zo concludeerde hij op de middelbare school. Het werd economie. Aan zijn crisisbestendigheid zal het niet hebben gelegen. In 2003, toen het Enron-schandaal de gemoederen nog volop bezighield en het boekhoudschandaal bij Ahold net naar buiten was gekomen, trad hij toe tot de raad van bestuur van Ernst & Young. En in 2009, toen de financiële crisis het Europese vasteland op haar grondvesten deed schudden, werd deze rasechte Amsterdammer – die kantoor houdt aan de Rotterdamse Maas – ceo van Ernst & Young Nederland. Vandaag spreken we hem in

het Amsterdamse kantoor van Ernst & Young, een accountantskantoor met een wereldwijde omzet van circa 25 miljard euro en 165.000 medewerkers.

°

In 1982 al begon u in uw eerste baan bij Ernst & Young. Is het vakgebied sinds die tijd sterk veranderd? ‘Er is heel wat veranderd. Met name voor de accountant. Toen ik begon, waren er acht grote accountantsorganisaties: de big eight. Begin jaren negentig werd het de big five en na Enron werd het de big four. Er heeft kortom een wereldwijde consolidatie plaatsgevonden. Al deze vier kantoren doen min of meer hetzelfde: dezelfde dienstverlening en de dezelfde disciplines. Een andere ontwikkeling in ons vakgebied is die van het geïntegreerde jaarverslag. AkzoNobel, DSM: ze hebben allemaal geïntegreerde nr. 05 / 2013 . 41

DOSSIER risk & compliance

verslagen. Dus niet meer een financieel verslag en daarnaast een duurzaamheidsof maatschappelijk verslag, maar alles in één. Dat zien we steeds meer.’

°

Er is de laatste jaren veel gezegd en geschreven over governance, risk en compliance. Vindt u dat de kaders van het vakgebied nu afdoende gedefinieerd zijn? ‘Het aantal standaarden voor verslaglegging is in de loop der jaren enorm afgenomen. Er zijn op internationaal vlak nog twee gangbare standaarden: de US GAAP en de IFRS. Daar heeft harmonisatie enorm toegeslagen. Met name sinds de Enron-affaire is het toezicht op accountants daarentegen enorm toegenomen. Onlangs was de PCAOB, de Public Company Accounting Oversight Board – zeg maar de Amerikaanse AFM – bij ons voor een regulier onderzoek. Het is de eerste keer dat we door deze organisatie gecontroleerd worden. Tien of vijftien jaar geleden had ik dit niet kunnen bedenken. Toen bestond de AFM nog niet. Er was nog geen wet voor toezicht op accountantsorganisaties om de onafhankelijkheid van accountants te bevestigen. Dus of de kaders van dit vakgebied nu afdoende gedefinieerd zijn, durf ik niet te zeggen. De toekomst is onvoorspelbaar.’

°

Zou uw vakgebied nog extra regels en extra toezicht kunnen gebruiken? ‘Ik denk niet dat dat nodig is. Het is goed dat er toezicht is, maar er zijn wat mij betreft voldoende regels. Toch horen die regels bij de tijd van vandaag. We hebben immers een maatschappelijke func-

‘Als risk management geïntegreerd is in de top, spettert het resultaat’ 42 . manage m e nt

scope

tie. We voeren de controles niet alleen uit voor de betreffende organisaties zelf. Deze organisaties hebben ook een maatschappelijke rol. En hun stakeholders moeten erop kunnen vertrouwen dat die jaarrekening klopt. Daar is kritiek op gekomen. Er zijn veel incidenten geweest bij banken, verzekeraars en accountants en daardoor wordt het beeld gekleurd. Bij accountants verdoezelt dat ook het vele goede werk dat we doen. Maar die incidenten zijn er en daar moeten we naar luisteren als beroepsgroep en actie op ondernemen. Daarom is er ook een wet op accountantsorganisaties gekomen. Ook zijn er inmiddels regels voor verslaglegging, er zijn controlevoorschriften die voldoende zijn uitgewerkt en ook het toezicht op accountancy is in regels gevangen. Dat lijkt me genoeg. Maar het betekent vooral dat we volkomen transparant moeten zijn en goed moeten communiceren. Vanuit onze rol gezien hebben we daarbij twee beperkingen. We hebben met onze cliënten een vertrouwensband. We kunnen dus niet maar alles zeggen wat we weten over onze cliënten. En er zijn juridische beperkingen als het gaat om transparantie. Binnen die kaders spelen we open kaart.’

°

Het is wel een aparte tijd. Bedrijven moeten enerzijds de tering naar de nering zetten en tegelijkertijd is er de toenemende druk van wet- en regelgeving. Hoe denkt u dat dit het bedrijfsleven beïnvloedt? ‘De prioriteiten voor bedrijven zijn door alle ontwikkelingen van de afgelopen jaren enorm veranderd. Wij voeren jaarlijks een wereldwijd trendonderzoek uit: Business Pulse. We onderzoeken daarin wat volgens de grote ondernemingen wereldwijd de top-10 kansen en risico’s zijn. In 2010 stond prijsdruk op nummer vijftien. Iedereen dacht dat de crisis een V-shape danwel U-shape zou hebben. Prijsdruk had geen prioriteit. Maar inmiddels tekent een L-shape zich af. En nu, in 2013, staat prijsdruk bovenaan. De verwachting is dat dat in 2015 nog steeds zo is. Focus op winsten en kostenbeheersing staat op nummer twee. Nieuw is ook

‘Transparantie is een stempel van kracht’

Pieter Jongstra (57) Opleiding Bedrijfseconomie, Universiteit van Amsterdam Postdoctorale opleiding voor Register Accountant Loopbaan 2009 - heden Bestuursvoorzitter Ernst & Young in Nederland 2008 Coo Assurance voor Ernst & Young EMEIA 2005 Lid van het bestuur van de Central Europe Area 2003 Toetreding tot de raad van bestuur in Nederland 2000 Lid van Ernst & Young global management team voor assurance 1992 Partner bij Ernst & Young 1982 In dienst bij Ernst & Young

dat compliance van niets de top-10 binnenkomt op nummer zeven. In 2015 stijgt dit naar nummer zes. Compliance was een onderwerp waarvan iedereen ervan uitging dat het er was en dat het wel goed zat. Daar was geen speciale aandacht voor nodig. Nu kan een bedrijf het zich niet veroorloven om hier geen speciale aandacht aan te schenken. Bij grote financiële organisaties zijn er risk committees en heeft het onderwerp een positie gekregen in de raad van bestuur en in de raad van commissarissen. Dat zegt genoeg.’

Nevenfuncties Lid van het dagelijks bestuur van VNO-NCW Lid van het bestuur van Talent naar de Top Coach in Boardroom Coaching Programma Interesses Golf, hardlopen en Ajax Thuis Getrouwd en twee kinderen

°

Wat zien de grote bedrijven als grootste risico’s als het gaat om compliance? Dat ze niet voldoen aan die regels? Of dat compliance hen geld kost? ‘Beide niet. Ze realiseren zich dat het eenvoudigweg moet. Wie compliance als compliance ziet, moet een hoop geld betalen. Wie compliance integreert in de business, kan er veel positiefs uithalen. Wij hebben dat ook onderzocht en hebben vastgesteld dat bedrijven die risk en compliance echt volledig geïntegreerd hebben, het beste presteren. De top twintig procent van de goed presterende bedrijven op het gebied van risk en compliance blijkt een EBITDA te hebben die drie keer hoger ligt dan bij bedrijven die geen structureel beleid op risk en compliance voeren. En een bedrijf dat risk en compliance niet goed heeft geregeld, wordt genadeloos afgestraft. Ahold was daar een voorbeeld van. Het was een compliance-gedreven omissie die genadeloos werd afgestraft en leidde tot crisismanagement. Aan de andere kant moeten bedrijven ook niet doorslaan met regels. Ondernemen is ook risico’s nemen.’

°

een onderwerp dat eenvoudigweg moet. Grote bedrijven weten dat.’

°

En het grote mkb. Is dit soort bedrijven ook gefocust op het onderwerp? ‘Zeker. Die zijn daar ook mee bezig. Daar zie je overigens wel verschillen in kwaliteit en intensiteit. Toch neemt ook daar de transparantie toe. En dat is goed. Maar je ziet wel vaak dat dit soort bedrijven het onderwerp gefragmenteerd aanpakt. Vaak in de vorm van een project ergens laag in de organisatie. Risk management moet echter geïntegreerd zijn in de bedrijfsvoering, ook in de top. Als je dat doet, dan zie je de resultaten ervan af spetteren. Doe je dat niet, dan kost het alleen maar tijd en geld.’

En kansen? Waar zien bedrijven die? ‘Innovatie staat op nummer één, zo blijkt uit hetzelfde onderzoek. Innovatie wordt gezien als dé kans om uit de crisis te komen. Daarnaast is duurzaamheid een belangrijk thema. Dit onderwerp kwam met stip vanuit het niets op nummer zeven terecht in de top-10 van kansen.’ Zijn duurzaamheid en compliance twee gescheiden werelden? Of gaan die ook samen? ‘Wat ze met elkaar gemeen hebben, is dat ze allebei noodzakelijk zijn en dat ze moeten worden geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Raakvlakken zijn er ongetwijfeld ook. Als een bedrijf niet duurzaam is, zou het ook zomaar niet compliant kunnen zijn. Ook wij doen veel op het gebied van milieu. Ons wagenpark, papierverbruik, kantoren, enzovoort, hebben we aanzienlijk duurzamer gemaakt. Het is net als risk management

°

°

Als u bij een bedrijf binnenkomt, is het dan ook uw verantwoordelijkheid om te melden dat er risico’s zijn? Of laat u die verantwoordelijkheid bij

Meer over Pieter Jongstra op www.managementscope.nl nr. 05 / 2013 . 43

ADVERTORIAL

DOSSIER risk & compliance

de betreffende onderneming? ‘De primaire taak van een accountant is om de jaarrekening te controleren en een verklaring af te geven. In die verklaring kijken we ook naar de risico’s die de onderneming loopt. En als dat een tandje scherper mag, dan moet je daar als accountant iets van zeggen.’

°

Er zijn veel leveranciers van systemen op het gebied van compliance. Bestaat het risico dat bedrijven te veel op de systemen gaan vertrouwen en de bestuurders zich hierdoor te weinig zelf verantwoordelijk voelen voor risk management? ‘Dat is wel een risico dat we serieus moeten nemen. Een van de grootste veroorzakers van de financiële crisis is immers het feit dat bedrijven te weinig begrepen van hun eigen producten en systemen. Systemen moeten een organisatie faciliteren. Ze moeten niet de overhand krijgen. Een bestuurder moet altijd snappen waar hij mee bezig is. Het hebben van ingewikkelde systemen is daarbij geen excuus.’

°

De tijd die bestuurders besteden aan compliance, kunnen ze niet besteden aan ondernemen. Is dat op zich niet een risico? ‘Er wordt meer geïnvesteerd in risk en compliance, maar ruimte voor ondernemen blijft uiteraard bestaan. Bedrijven verdienen niet hun geld met risk management. Dus moeten ze het goed en efficiënt organiseren. Daar ligt de uitdaging. Dan landt het ook in de organisatie.’

°

Als een bedrijf zijn processen goed heeft geregeld, dan is het ook wel mooi om dat transparant te maken en naar buiten te brengen. Daar zit ook waarde in. Bijvoorbeeld bij het aantrekken van kennis en kapitaal. Dat is waarschijnlijk makkelijker wanneer een bedrijf transparant is. ‘Zeker. Transparantie is een stempel van kracht. Daar mag een bedrijf trots op zijn. Dat kan zeker een voordeel zijn.’

°

Wat zou u willen veranderen aan uw vakgebied? ‘Ik ben heel erg voor internationaal geharmoniseerde regels. Op 44 . manage m e nt

scope

‘Ook als een concurrent negatief in het nieuws komt, doet dat pijn’

Europees niveau zou al heel mooi zijn. Dat zou bedrijven veel tijd en geld besparen. We dreigen wel eens te vergeten dat Europa nog steeds de grootste economie van de wereld is. Europese wetgeving is daarbij noodzakelijk. Dat gebeurt ook wel, maar te traag. En het zou een enorme succesfactor voor Europa zijn als we daar meer harmonisatie in zouden krijgen.’

°

Is het vak van accountancy er in de loop der jaren leuker of minder leuk op geworden? ‘Ik vond het altijd al een boeiend vak. Het is een mooi vak omdat het vakmanschap vereist. Je moet echt weten wat je doet en wat het vak inhoudt. Bovendien sta je hiermee midden in het maatschappelijk speelveld. Het vak is ook internationaler, dynamischer en veeleisender geworden. Alles moet sneller en beter. En dat maakt het ook voor jonge mensen aantrekkelijker dan ooit.’

°

Wat zijn de risico’s voor dit vakgebied? ‘Dat we te veel focussen op incidenten als het gaat om compliance. We moeten als beroepsgroep niet meer van incident naar incident hobbelen, maar de zaken goed geregeld hebben. Het doet mij net zoveel pijn als onze concurrenten op een negatieve manier de voorpagina halen, als wanneer wij zelf zo in het nieuws komen. Het straalt af op de beroepsgroep. Dat willen we niet. En we moeten er zélf voor zorgen dat dat niet gebeurt.’

ken. Waar moet je alert op zijn, welke signalen zijn er en hoe stel je je op als het moeilijk wordt? De truc is om het gevecht met een cliënt te voeren op een gebied dat nog grijs gekleurd is. En als dat grijs de verkeerde kant op kleurt, dan moet je je rug recht houden.’

°

Waar staat dit vak over tien jaar? ‘Het vak gaat dan over veel meer dan financiële rapportages alleen. Er gaat meer tellen. Integrated reporting wordt steeds belangrijker en ik denk dat accountants een belangrijke rol gaan spelen op dat gebied. Ze zullen hier ook standaarden voor bedenken. Verder zullen de twee internationale standaarden die er nu zijn, US GAAP en IFRS, er over tien jaar ook nog wel zijn. Amerika is te groot om haar standaard op te geven. Tot slot is en blijft ons vak relevant. Bedrijven zullen nu eenmaal verantwoording moeten blijven afleggen. Dat zal over tien jaar niet minder, wellicht zelfs meer zijn. Ik zie dan ook een mooie toekomst voor dit beroep.’

ENGINE CAPACITY: 3799 CC - MAX POWER: 530 HP @ 6500 RPM - MAX TORQUE: 710 NM @ 2250 RPM (IN

°

Hoe brengt u dat in de praktijk? ‘Onze mensen spelen daarbij een cruciale rol. We trainen onze mensen om kritische accountants te zijn en standvastig te zijn in moeilijke situaties. En daar moeten we nog harder aan trek-

OVERBOOST, OTHERWISE 650 NM @ 2000 RPM) - MAX SPEED: 307 KM/H - 0-100 KM/H: 4.7 SECS - FUEL CONSUMPTION (COMBINED): 11.8 L/100KM (23.9 MPG) - FUEL CONSUMPTION (URBAN): 17.4 L/100KM (16.2 MPG) - FUEL CONSUMPTION (EXTRA URBAN): 8.5 L/100KM (33.2 MPG) - CO2 EMISSIONS: 274 G/KM

Marcel van Es is ceo van Graydon, verstrekker van krediet- en andere zakelijke informatie.

Driessen Maserati PIETERSBERGWEG 27 POSTBUS 1250, 5602 BG EINDHOVEN Louwman Exclusive Cars BV PROOSTWETERING 53, NL-3543 AC UTRECHT Munsterhuis Sportcars BV GOUDSTRAAT 31-49, 7554 NG HENGELO

Interview Jan van de Poel Tekst Irene Schoemakers Fotografie Marcel Bakker

dossier

risk & compliance

De wet is niet zo glashelder Noodzakelijk, maar complex en onduidelijk. Zo typeert het gezelschap aan deze rondetafel de onlangs aangepaste Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme. ‘De vraag is of deze wet zijn doel wel bereikt.’

46 . manage m e nt

scope

Petra van Hoeken, Remco Bosveld, Paul Dinkgreve, Marcel van Es en Jan van de Poel

nr. 05 / 2013 . 47

DOSSIER risk & compliance

Marcel van Es (47) is sinds mei

D ‘Lokale, nationale en internationale wetgeving conflicteert met elkaar’

Petra van Hoeken (52) is sinds 1 januari

2012 chief risk officer (cro) bij NIBC. Ze begon haar loopbaan in 1986 bij ABN AMRO, waar zij onder andere cro en executive vice president was. Van 2008 tot 2012 werkte ze als cro Europa, Midden-Oosten en Afrika bij Royal Bank of Scotland. 48 . manage m e nt

scope

e herziene Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (WWFT) zorgt voor veel discussie. Chief risk officer Petra van Hoeken, accountant Paul Dinkgreve, ceo Marcel van Es en notaris Remco Bosveld hebben er allen mee te maken. Gespreksleider Jan van de Poel, emeritus hoogleraar risk management aan de Universiteit Maastricht, gaat kritisch en bevlogen met hen in discussie over de kansen en risico’s van deze wet en de implicaties ervan voor bedrijven. Voor wie de wet niet direct op zijn netvlies heeft staan: de WWFT is er sinds 2008 om witwassing en financiering van terrorisme tegen te gaan. De wet is niet alleen het ‘pakkie an’ van handelaren en makelaars, maar bijvoorbeeld ook van financiële instellingen, notarissen, advocaten, belastingadviseurs en administratiekantoren. Uiteraard hebben ook bedrijven te maken met deze wet. Sinds 1 januari 2013 is de wet verder aangescherpt. Cliëntenonderzoek moet grondiger worden uitgevoerd, ongebruikelijke transacties moeten worden gemeld, en zo zijn er nog wat bepalingen bijgekomen. Tijd voor een eerste evaluatie.

°

Wat valt u het meest op aan deze wet? Van Hoeken: ‘Ik snap heel goed dat deze wet er is. Er lopen nogal wat legale en illegale geldstromen met soms niet menslievende doelen over de wereld en het is begrijpelijk dat hier regels voor zijn. Maar het is een issue dat de internationale wetgeving op dit gebied niet overal hetzelfde is. Dat maakt het ongelooflijk complex voor bedrijven die internationaal opereren. Het wordt voor hen steeds moeilijker om te bepalen wat ze moeten doen per jurisdictie, als het gaat om het naleven ervan en om in inzicht te krijgen hoe het een samenhangt met het ander. Om een voorbeeld te geven van extra complexiteit en reikwijdte; de Amerikaanse Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA) reikt over de grenzen van de oceaan heen. Dat betekent dat als een Amerikaanse ingezetene een deposito stort op onze bank, wij met deze wet te maken hebben.’ Van Es: ‘Grote bedrijven zijn nog wel bekend met deze wet. Maar het midden- en kleinbedrijf weet nauwelijks wat deze wet inhoudt. Hij is bovendien principle-based. Ze moeten er zelf invulling aan geven. De risicoanalyse staat centraal. Dat is een hele uitdaging.’ Dinkgreve: ‘De vraag is ook of de wet het doel bereikt dat hij wil bereiken. Hoe effectief en kostenefficiënt is deze wet? De wet brengt veel extra administratieve rompslomp met zich mee voor bedrijven en instellingen. De reikwijdte wordt bovendien steeds opgerekt door jurisprudentie. Op zich is daar niets mis mee, omdat we nu eenmaal in een tijd leven waarin transparantie belangrijk is. En wat fout is, is fout. Maar het betekent wel dat we zorgvuldig moeten omgaan met deze wet. Het zal niet de eerste keer zijn dat een persoon zijn baan kwijtraakt omdat hij onterecht beschuldigd is van witwassen. Waar rook is, is vuur, zeggen ze dan in Europa. In Amerika denkt men daar anders over. Vrijgesproken is vrijgesproken.’ Bosveld: ‘Mijn notarispraktijk is zeer divers en internationaal en ik merk heel goed dat wetten en systemen in de wereld niet op elkaar aansluiten. ‘Waarom moet ik deze gegevens aanleveren?’, zo luidt dan de vraag van een cliënt die internationaal opereert. Bovendien kent de WWFT veel subjectieve indicatoren waardoor niet precies duidelijk is hoe ver je moet gaan.

2012 ceo van Graydon Holding NV. Eind jaren tachtig startte hij zijn loopbaan bij Intrum Justitia als regional managing director en lid van de raad van bestuur, verantwoordelijk voor de activiteiten in de Benelux, Engeland, Schotland en Ierland.

Moet je iedereen het hemd van het lijf vragen in elke zaak? Of kan dat minder? Daar worstel ik soms mee.’

°

Mijn stelling is dat de WWFT een waardeloze wet is. Om te beginnen is de wet niet glashelder en is niet duidelijk waar hij eindigt. De jurisprudentie is onvoldoende en schiet alle kanten op. Het is bovendien leuk dat de wet principle-based is, maar er schuilt wel een macht achter die straf kan uitdelen wanneer partijen de wet niet op de juiste manier hebben nageleefd. Dat is vreemd. En met deze wet wordt de verantwoordelijkheid van het ‘vangen van boeven’ neergelegd bij financiële instellingen, notarissen en advocaten. De overheid maakt zich er mijns inziens makkelijk van af. Ziet u dat ook zo? Bosveld: ‘Ik herken dat wel een beetje. Zeker gezien de recente wetswijzigingen. Als ik als notaris een WWFT-plichtige dienst verricht en ik kom bij een cliënt iets tegen dat niet in de haak is en dat niet binnen mijn dienstverlening valt, dan ben ik verplicht ook dat te melden. Dat gaat best ver.’ Dinkgreve: ‘Het is inderdaad geen glasheldere wet. Maar laat mij wetgeving zien die wél helder is. De kwaliteit van wetgeving is de laatste jaren sterk achteruit gegaan. Iedereen interpreteert en het is uiteindelijk de rechter die bepaalt.’ Van Hoeken: ‘Deels wel. Maar het probleem is dat lokale, nationale en internationale wetgeving met elkaar conflicteren. We moeten dat nu eenmaal ordenen, want de samenleving wordt steeds complexer.’ Bosveld: ‘Dat klopt. De regels uit het verleden zijn niet meer afdoende. We moeten nieuwe bedenken met alle onduidelijke gevolgen van dien.’ Dinkgreve: ‘Het is inderdaad niet duidelijk wat de reikwijdte is van dit soort wetgeving. Ondernemingen die zakendoen met Amerika hebben bijvoorbeeld ook met Amerikaanse regelgeving op het gebied van risk management te maken. Als het vleesverwerkend bedrijf Willy Selten in Oss, dat werd beticht van voedselfraude, bijvoorbeeld zakendoet met Amerika, dan zijn de rapen gaar. Dan kunnen ze al het vlees in de wereld terughalen.’ Van Es: ‘Toch is dit de nieuwe realiteit. Markten globaliseren en de regelgeving dus ook. Dat gaat

‘Voor bedrijven is het een hele uitdaging om zelf invulling te geven aan de wet’

niet meer weg. Het probleem is alleen dat – juist omdat de regelgeving zo internationaal en complex is geworden – een bedrijf echt niet altijd weet wanneer het iets fout doet.’ Bosveld: ‘Klopt. Het recht is niet altijd objectief wat normen betreft. Het gaat altijd over meningen en interpretaties. Dat kan ook niet anders.’

°

Wat mij zorgen baart, is hoe een notaris of advocaat straks door het rechtssysteem wordt beoordeeld. Hij kan naar beste wil een cliënt hebben geholpen en daarbij geen dubieuze zaken hebben aangetroffen, maar als drie jaar later blijkt dat deze cliënt toch gefraudeerd heeft, wat dan? Wie geen papierwinkel heeft bijgehouden waaruit blijkt dat hij alles goed heeft gecontroleerd, heeft een probleem. Bosveld: ‘Het moet inderdaad niet zo zijn dat daarom iedereen in het kader van de WWFT veiligheidshalve alles dichttimmert en allerlei gegevens van cliënten opvraagt om er maar zeker van te zijn dat ze niets fout doen. Dan slaan we door en wordt het onwerkbaar. Gebruik dus vooral je gezond verstand.’ Van Hoeken: ‘Een punt van aandacht is ook dat wat vandaag maatschappelijk geaccepteerd is, over drie jaar ineens met heel andere ogen kan worden bekeken. De publieke opinie verandert voortdurend. Zo twijfelde men in Nederland voor de financiële crisis nooit over het feit of je nr. 05 / 2013 . 49

DOSSIER risk & compliance

geld wel veilig stond op de bank. Na de val van een aantal banken, en ook na wat er onlangs op Cyprus gebeurde, denken mensen daar heel anders over. En als je in het kader van de WWFT moet bewijzen dat je jaren eerder handelde conform regels, normen en waarden, dan is dat lastig als die normen en waarden in de tussentijd zijn veranderd.’

°

‘De kwaliteit van wetgeving is de laatste jaren sterk achteruit gegaan’

Paul Dinkgreve (57) is partner bij

JAN Accountants & Belastingadviseurs en voorzitter van SRAaccountantskantoren. Hij was mede-eigenaar van handelsopleiding H.J.B. Dinkgreve. Eind jaren tachtig startte hij accountantskantoor Dinkgreve, dat via twee fusies leidde naar JAN Accountants en Belastingadviseurs in 2005.

50 . manage m e nt

scope

De grenzen van de WWFT zijn zoals gezegd niet duidelijk. Dat betekent dat professionele organisaties aan de bak moeten om samen te bepalen hoe het een en ander te regelen. Doen ze dat niet, dan zijn ze overgeleverd aan willekeur. Bovendien moet er worden gekeken naar maatvoering. Doe je voor een stuiver evenveel moeite als voor drie miljard? Van Hoeken: ‘Mee eens. Schaal en verhoudingen zijn belangrijk. Zeker als het gaat om het bestrijden van terrorisme, worden die verhoudingen nog wel eens opgerekt. Neem die ‘bomschoen-terrorist’ die een vliegtuig wilde opblazen. Sinds die tijd moeten passagiers op vliegvelden hun schoenen uittrekken en laten controleren. Is die verhouding dan niet zoek?’

Dinkgreve: ‘Eens. Schaal en effectiviteit zijn belangrijk. Niet de politiek maar het bedrijfsleven moet zich daarover buigen.’

°

Een risk manager heeft in een organisatie vaak een aparte positie omdat deze sommige beslissingen kan tegenhouden door ‘nee’ te zeggen. Niet altijd wordt deze positie in dank afgenomen door de rest van de organisatie. Hoe ziet u dat? Van Hoeken: ‘Ik ben zeker niet iemand die vaak en graag nee zegt. In tegendeel. Ik help de business juist om haar werk goed te doen. Ik geef kaders aan, leg uit wat een bepaalde beslissing inhoudt en wat we er aan kunnen doen. Ik ben weliswaar het slot op de deur, maar ook ík wil dat de organisatie bovenal blijft voortbestaan en onze klanten juist bedienen.’ Bosveld: ‘De uitdaging is inderdaad om niet alleen maar nee te verkopen. Je moet juist ja willen verkopen door te zoeken naar een manier die wél werkt.’ Dinkgreve: ‘Eens. En dat doen we ook. Overigens gaat risk management niet uitsluitend over compliance. Het gaat vooral over de business. Niemand wil zakendoen met een partner die hij niet kan vertrouwen.’ Bosveld: ‘Het is ook belangrijk dat er binnen een organisatie niet maar één persoon is die beslist of iets wel of niet door de beugel kan. Liefst is dat een comité en gaan mensen in dialoog met elkaar. En bij ons geldt het adagium dat de mensen die het werk doen, ook verantwoordelijk zijn voor wat ze doen.’ Dinkgreve: ‘In kleinere organisaties is van een comité vaak geen sprake. Ze hebben een compliance officer en dat is het dan. Op zijn schouders rust een zware taak.’ Van Es: ‘Er is wat dat betreft een groot verschil tussen grote en kleine bedrijven. Met name in grote organisaties waar het risk management gefragmenteerd is, worden samengestelde risico’s nog wel eens gemist.’ Van Hoeken: ‘Daar heb je gelijk in. Daarom is het belangrijk om naast zo’n comité ook iemand van de uitvoering verantwoordelijk te maken voor risk management. Iedereen moet bovendien precies weten wie over wat gaat. En de cultuur moet bij voorkeur zo zijn dat als mensen

DOSSIER risk & compliance

Remco Bosveld (38) is notaris civiel

Van Es: ‘Wie een functionaris of comité benoemt om de wet te handhaven, moet de rest van de medewerkers niet ontslaan van hun verantwoordelijkheden op dit gebied. Met name omdat de wet niet duidelijk aangeeft waar de grenzen liggen, is ownership belangrijk. Iedereen moet zich bewust zijn van de manier waarop ze zakendoen.’ Van Hoeken: ‘Misschien een beetje flauw, maar ik vind dat de wetgever ook wel iets meer prioriteiten mag stellen als het gaat over het introduceren van nieuwe wetgeving. We krijgen de afgelopen jaren in het kader van risk management een tsunami aan wetten op ons af die we in no time moeten doorvoeren. Soms moet een nieuwe wet binnen een paar maanden zijn geïmplementeerd. Aan die druk kunnen financiële instellingen wel eens bezwijken. Iets meer dosering en prioritering zou dan ook fijn zijn.’

recht en partner bij AKD Advocaten & Notarissen. Hij begon zijn carrière als kandidaatnotaris bij De Brauw Blackstone Westbroek en werkte eind 2006 en begin 2007 voor Shearman & Sterling LLP in New York.

‘Soms worstel ik met alle indicatoren van deze wet’

52 . manage m e nt

scope

Een beeld zegt meer dan duizend woorden. Daarom bieden wij u de Videopack aan. Hoogwaardig drukwerk gecombineerd met een ultradun LCD-scherm voor een haarscherp beeld.

n u d a r t ! Ul m r e h c s D C L

verkeerde dingen om zich heen zien gebeuren, ze niet gaan duiken. Op het moment dat mensen alleen maar angstig zijn – zoals in de financiële wereld nu vaak het geval is – en ze zich vooral bezighouden met afvinken, dan slaat risk management de plank mis.’

°

Wat is uw laatste bespiegeling of advies ten aanzien van de WWFT? Bosveld: ‘Nogmaals, ik sta achter het doel dat deze wet nastreeft. De uitdaging zit hem erin dat de wet veel subjectieve indicatoren kent en de grenzen ervan niet altijd duidelijk zijn. Denk kortom zelf goed na, gebruik je verstand en durf een standpunt in te nemen.’ Dinkgreve: ‘Ik blijf hameren op de effectiviteit en doelmatigheid van deze wet. Daar moeten we kritisch op blijven. En deze begrippen hebben de makers van de wet niet hoog in het vaandel gehad. Het begon met een balletje, toen werd het een balletje met puisten en het eindigde in een gedrocht in de Kamer. Ik vind dat de wetgevers meer moeten luisteren naar degenen die de wet moeten uitvoeren.’

Jan van de Poel is emeritus hoogleraar risk management Universiteit Maastricht. Eerder was hij partner bij Baker Tilly Berk, cfo bij het ABP en hoogleraar accounting in Maastricht en aan de UvA. Hij is auteur van Schade en schande, Lessen uit de zaak-Ahold.

Rotterdam T +31 (0)10 214 12 20 [email protected] Amsterdam T +31 (0)20 673 00 67 [email protected] Gent (Belgie) T +32 (0)478 988 778 [email protected]

www.videopack.nl

leider schap

‘Buiten winnen is binnen beginnen’ Klantfocus vraagt om nieuw leiderschap en een andere cultuur bij verzekeraar Aegon. Carla Mahieu haalt ideeën en competenties van buiten naar binnen om de gewenste omslag tot stand te brengen. Interview Monique Noomen-Greve Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf

‘MEER BETROKKEN MEDEWERKERS VOOR BETERE SERVICE’ 54 . manage m e nt

scope

e werkdag van Carla Mahieu begint ’s ochtends vroeg met telefoontjes van en naar Azië en eindigt ’s avonds laat met telefonisch contact met de Verenigde Staten. ‘Tussendoor probeer ik een paar uur te slapen’, grapt ze. ‘Het zijn lange dagen, maar mijn werk gééft me gelukkig ook veel energie.’ Ze reist ook veel: minimaal één keer per maand intercontinentaal en daarnaast nog een aantal keer binnen Europa. Als global head human resources van Aegon draagt Mahieu de verantwoordelijkheid voor 24.000 medewerkers in meer dan twintig landen. Bovendien bevindt Aegon

zich sinds de financiële crisis in 2008 in een ingrijpend veranderingsproces, wat grote uitdagingen voor de hr-functie met zich meebrengt. Transform Tomorrow, zo luidt de corporate merkbelofte van Aegon aan klanten en andere externe stakeholders. Maar om die belofte blijvend te kunnen waarmaken moet de interne organisatie zelf ook veranderen: daar lijkt dus eerder sprake van Transform Today. Een van de vier strategische ambities van Aegon luidt dan ook Empower Employees: het creëren van een cultuur van innovatie en verantwoordelijkheid en het versterken van de medewerkersbetrokkenheid om de efficiency en vooral de service aan de klant

leiderschap

50 te verbeteren. Die klant staat centraal in het nieuwe businessmodel van Aegon en dat vraagt om nieuw talent en een andere cultuur. Toen Mahieu in 2010 het zelfstandig adviseurschap verruilde voor Aegon (na eerder functies te hebben vervuld bij Shell, executive searcher Spencer Stuart en Philips) had ze dus meteen haar handen vol.

°

Waarom bent u in een moeilijke sector als de financiële dienstverlening gestapt? ‘Ik heb een passie voor het hrvak en dat vak voer ik het liefst uit in een organisatie die een groot veranderingsproces doormaakt. Aan zo’n organisatieverandering heb ik eerder bij Philips bijgedragen en die uitdaging wilde ik bij Aegon ook weer graag aangaan. Bovendien heeft de crisis gezorgd voor sense of urgency, de veranderingsbereidheid is hier groot. Aegon heeft de staatssteun snel terugbetaald en ook meteen de noodzakelijke reorganisaties doorgevoerd. Maar daarmee ben je er nog niet: je moet ook de mindset van de mensen veranderen, en dat is een veel langduriger proces. Buiten winnen is binnen beginnen, dat zie ik echt als mijn roeping. Overigens ben ik hier niet begonnen met een vastomlijnd plan om die verandering tot stand te brengen, die andere cultuur moet in mijn visie organisch ontstaan. We zien er nu de eerste tekenen van.’

°

Wat beogen jullie met de cultuurverandering? ‘Dat laat zich samenvatten in één woord: klantfocus. Dat zeggen alle verzekeraars, ja. Maar wij maken er echt haast mee, het is ons menens. De afgelopen twee jaar hebben we gewerkt aan een nieuwe strategie, waarin

‘DEZE SECTOR KAN ZICHZELF NIET UIT HET MOERAS TREKKEN’ 56 . manage m e nt

scope

de klant centraal staat. Die strategie mag niet alleen een zaak van de top zijn, maar moet je ook intern uitdragen. En dus hebben alle senior managers op de zeepkist gestaan en hebben we hier in de hal bijvoorbeeld een spel gespeeld over de toekomst van Aegon, om medewerkers bij de strategie te betrekken en ze erover te laten meepraten. We hebben onlangs ook een make-over sessie gehad, waarbij afdelingen brieven aan klanten intern konden laten screenen op een duidelijker en klantvriendelijker formulering. Overigens besteed ik maar zo’n tien procent van mijn tijd aan Aegon in Nederland. De rest kan ik met een gerust hart overlaten aan de hr-collega’s in Nederland. Het is mijn taak om op mondiaal niveau initiatieven aan te jagen en mensen te stimuleren voor mijn drie prioriteiten: engagement, talentontwikkeling en performancemanagement. De insteek daarvan verschilt per regio. In de opkomende markten bijvoorbeeld gaat het vooral om aandacht voor hrprocessen en een goede bemensing. In de VS en Europa moeten we vooral van buiten naar binnen leren denken, want deze sector is niet in staat om zichzelf op eigen kracht uit het moeras te trekken. We zijn op zoek naar antwoorden op vragen die de maatschappij aan ons stelt en dat is best lastig. De verandering moet van binnen komen, maar dat laat onverlet dat we voor het veranderingsproces ook talent van buiten de sector nodig hebben.’

°

Hoe doe je dat concreet: van buiten naar binnen denken? ‘We zijn laatst bijvoorbeeld met een groep topmanagers naar India geweest. Voor elk van onze vier strategische prioriteiten hebben we een bedrijf buiten onze eigen sector bezocht. Voor Empower Employees was dat HCL Technologies: een it- en softwarebedrijf met een eigen filosofie over het omgaan met mensen. Ze hebben bij dat bedrijf de piramide omgedraaid: het management is er voor de medewerkers en niet andersom, en voorziet in datgene wat mensen nodig hebben om succes te boeken. En ze stimuleren innovatie door razendsnel

Carla Mahieu (54) Opleiding Economie, Universiteit van Amsterdam Loopbaan 2010 - heden Executive vice president Aegon N.V., global head human resources, lid management committee 2008 - 2010 Zelfstandig adviseur 2003 - 2008 Senior vice president corporate hrm, Philips 2002 - 2003 Zelfstandig adviseur 1999 - 2001 Director Spencer Stuart 1984 - 1999 Diverse managementfuncties in hrm, communicatie en corporate strategy, Shell Commissariaten - Bakkersland - BAM Groep - Stichting Jeugdformaat

teams te zetten op het uitwerken van nieuwe ideeën. Ook van fast moving consumer-bedrijven en de hospitalitysector kunnen we veel leren. Zo zijn we naar het Oberoi Hotel in Mumbai geweest om er achter de schermen te kijken en met alle medewerkers te praten, tot en met de kamermeisjes toe. Daar hebben we ook het idee opgedaan voor de invoering van een customer license: een soort rijbewijs voor klantdenken waarvoor je een praktijkexamen moet doen. Medewerkers moeten een paar uur luisteren naar de eindklant en vervolgens hun leerpunten presenteren aan de groep.’

°

Heeft ceo Alex Wynaendts ook een customer license? ‘Ja, hij heeft het als eerste behaald. Ikzelf heb ook een license. Ik heb daarvoor een paar uur meegedraaid in een callcenter, anderen gaan bijvoorbeeld met een accountmanager op stap. Wat ik ervan geleerd heb, is hoe ongelooflijk belangrijk het is dat de mensen aan de telefoon niet alleen verzekeringstechnisch deskundig zijn maar vooral goed kunnen inspelen op het persoonlijke verhaal van klanten. Ik heb ook een beter zicht gekregen op het interne proces, van klantcontact tot de boekhoudkundige verwerking. Je weet op papier hoe die keten van activiteiten

in elkaar zit, maar pas als je in zo’n callcenter zit, besef je hoe de verschillende schakels in elkaar grijpen.’

°

Welke consequenties heeft de cultuurverandering voor talentmanagement? Eerder zei ceo Wynaendts in dit blad: ‘Als je echt wilt veranderen, moet je ook de zittende bestuurders vervangen.’ ‘We hebben inderdaad veel wisselingen doorgevoerd in de twee lagen onder de raad van bestuur. Onze nieuwe strategie en cultuur vragen om andere mensen. Er worden dus nieuwe eisen aan medewerkers gesteld, we kijken niet langer alleen vakmatig. Een actuaris moet zijn werk niet alleen goed doen, maar ook over de sociale en communicatieve vaardigheden beschikken om zaken uit te leggen. We willen dan ook meer mensen aantrekken uit andere sectoren, ook weer om buiten naar binnen te halen en andere competenties aan ons te binden.’

°

Heeft dat tot veel interne onrust bij de zittende medewerkers geleid? ‘Natuurlijk zitten mensen in de organisatie met vragen over de toekomst. Maar ze zien ook in dat ze zelf kunnen bijdragen aan die toekomst. Dus hebben we toch nog een score van 89 procent respons op ons wereldwijde engagementonderzoek. Zelfs in onzekere tijden en met een

lopende reorganisatie blijft de betrokkenheid van mensen dus groot. We hebben ook bewust veel aandacht gegeven aan de opvolging van de punten die uit het onderzoek naar voren kwamen. Zo hebben we medewerkers opgeleid die als champions in de hele organisatie de resultaten doornemen: wat betekenen die voor jouw afdeling of team?’

Interesses Italië, koken Thuis Getrouwd, twee kinderen

°

En hoe verloopt de externe werving, ook in andere sectoren, gezien de reputatie van de financiële sector sinds de crisis? ‘Die vraag hebben we onszelf ook gesteld: hoe aantrekkelijk zijn we voor mensen met een andere achtergrond? We willen ook graag meer mensen uit de it-wereld aannemen. De drive van Aegon om echt te veranderen spreekt mensen kennelijk aan en is een propositie op de arbeidsmarkt.’

°

Hebben het nieuwe businessmodel en de bijbehorende cultuurverandering ook de manier veranderd waarop jullie talent klaarstomen voor de top? Philips hanteerde altijd de formule 2x2x2 voor leadership development: high potentials moesten ten minste in twee businessunits hebben gewerkt, in twee verschillende functies en in twee buitenlanden. Gaat dat ook op voor Aegon? ‘In principe wel, maar het is wel lastiger doordat de

Meer over Carla Mahieu op www.managementscope.nl nr. 05 / 2013 . 57

Advertorial

ESAA Erasmus Executive Programs ‘Zelfs in onzekere tijden blijft de betrokkenheid van mensen groot’ verzekeringssector een andere structuur heeft. Bovendien is het tegenwoordig vaak moeilijk om managers met hun hele gezin naar het buitenland over te plaatsen, omdat de partner de eigen baan niet kan of wil opgeven. In plaats daarvan hebben we ook korte internationale uitwisselingsprogramma’s, waarbij medewerkers een maand of drie van plaats wisselen. Zo krijgen ze toch een internationale kijk op het bedrijf. Verder vinden we een aantal ‘kritische ervaringen’ belangrijk. Voorop staat directe ervaring met de klant, bij voorkeur al vroeg in de loopbaan. Verder moeten mensen naast een gedegen financiële achtergrond beschikken over goede sociale vaardigheden: een team kunnen aansturen en vooral leidinggeven aan mensen met wie ze geen hiërarchische relatie onderhouden. Weten ze die mensen desondanks toch mee te krijgen? Over de grenzen heen kunnen denken en samenwerken is een ander belangrijk criterium. Dat is ook het onderwerp waarop we managers samen aan het werk gezet hebben tijdens het leiderschapsprogramma dat we hebben ontwikkeld met de Amerikaanse business school Duke.’

° Hoe vaak doen jullie een vlootschouw? ‘We kijken elk jaar naar de

opvolgingsplannen en hebben onlangs weer de top-400 managers besproken: we beoordelen ze aan de hand van ons wereldwijd leiderschapsprofiel en kijken naar de ontwikkelpunten bij het opdoen van kritische ervaring. Die ondersteunen we bijvoorbeeld met coaching. Ik praat zelf ook met seniors en geef ze 58 . manage m e nt

scope

feedback. Alle ceo’s van de landen waarin Aegon actief is, hebben ook gesprekken met Wynaendts. Vroeger werd de slimste actuaris leidinggevende, nu gaat het ook om sociale vaardigheden en leiderschap: van buiten naar binnen halen, de capaciteit om te leren en het vermogen om mensen mee te krijgen.’

°

Hoe belangrijk is diversiteit daarbij? ‘De top-3 managementlaag onder de raad van bestuur bestaat voor dertig procent uit vrouwen, de top-2 laag voor twintig procent. Maar door de wereldwijde schaal waarop we opereren is diversiteit voor Aegon veel breder dan alleen gender diversity. Allereerst zitten er in bijvoorbeeld Oost-Europa en de Verenigde Staten al veel vrouwen op topposities, dat is daar heel normaal. Bovendien gaat het ons vooral om inclusion: een cultuur waarin mensen met een verschillende sekse, nationaliteit en achtergrond zich thuis kunnen voelen. Juist omdat wij ook mensen uit andere sectoren willen aantrekken, is zo’n inclusieve cultuur voor ons van strategisch belang. We hebben pas een management committee geformeerd, vooral ten behoeve van het onderwerp strategie. Daarin hebben we bewust gestreefd naar diversiteit van inbreng in brede zin. Er zitten overigens ook drie vrouwen in, van wie ik er een ben.’

°

Sommige topvrouwen hebben een partner die thuis de boel regelt. U vormt samen met Deloitte-cfo Cees de Boer een power couple. Hoe combineren jullie dat met een gezin? Lachend: ‘Nou, wij zien

onszelf niet als een power couple, hoor. Maar ik ben wel gezegend met een geweldige partner, die altijd begrip heeft gehad voor het feit dat ik een carrière ambieerde. Toen onze twee kinderen nog klein waren, hebben we een paar simpele afspraken gemaakt en dat heeft altijd goed gewerkt. In al die jaren hebben we slechts drie keer een beroep hoeven doen op opa en oma. Als de een op reis moest, bleef de ander thuis. We lieten onze secretaresses onze agenda’s op elkaar afstemmen en de afspraken met elkaar maken. En verder hebben we een geweldig thuisfront met een vrouw die al twintig jaar overdag bij ons in huis is en inmiddels onderdeel van de familie geworden is. Je moet het gewoon organiseren. Ik zie nog te veel vrouwen die zichzelf tekort doen, door het allemaal zelf te willen doen of hun ambities terug te schroeven. Dat organiseren kost geld, ja, maar wij hoeven er niet rijk van te worden.’

°

U bent onder meer ook nog commissaris bij Bakkersland en BAM Groep. Wat is uw escape uit dit drukke bestaan? ‘Italië! Daar hebben we jaren geleden een ruïne gekocht die we hebben opgeknapt.’ Lachend: ‘Alles wat je over dat soort restauratieprojecten op televisie ziet, is waar. Maar ik vind het heel ontspannend. Als we daar zijn, leiden we een heel ander leven. Dan ben ik alleen nog maar bezig met de vraag wanneer er olijven aan onze bomen komen.’

Monique Noomen-Greve is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/monique-noomen-greve.

Aanbod voor bijzondere verdieping van uw kennis en inzichten! ESAA Erasmus Executive Programs biedt bestuurders, senior management en toezichthouders naast actuele kennis uit de wetenschap ook visie en ervaringen van experts uit de praktijk en ‘thought leaders’. Een uitstekend platform om uw denken en handelen te spiegelen en mogelijk bij te stellen. Een selectie van de Executive Programs: Corporate Social Responsibility (CSR) / Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen De relevantie van CSR is groter dan ooit tevoren. Dit weerspiegelt de groeiende erkenning dat bedrijven meer dan alleen economische belangen of financiële verantwoordelijkheden hebben. In toenemende mate zijn er uitdagingen op het gebied van bijvoorbeeld klimaatverandering, gezondheid, tekort aan materialen, energie en water en ketenverantwoordelijkheid. Het CSR programma maakt de thematiek inzichtelijk en stelt de kansen en dilemma’s centraal. Strategie, inbedding, besluitvorming en transparantie zijn hierbij kernwoorden. Het programma wordt modulair aangeboden in drie modules van resp. 3, 6 en 4 dagen en start 20 september 2013. Program Director dr. Karen Maas: [email protected] of 010 - 408 25 77

Het Rendement van Geluk De eerste leergang in Nederland voor bestuurders van organisaties die van geluk een reëel doel (willen) maken: meetbaar, inspirerend en renderend. Veel leiders voelen intuïtief aan dat het anders kan en moet. In dit programma krijgen deelnemers tijdens 7 modules inzicht op welke wijze dat mogelijk is. Academici en professionals uit de praktijk onderbouwen de gangbare ‘gut feelings’ en gaan in op thema’s als belonen en leiderschap, maar ook structuur en strategie. Feiten worden gescheiden van de mythes, het mogelijke van het utopische. De leergang staat onder leiding van drs. Maurits Bruel (auteur van De Geluksfabriek) en ‘geluksprofessor’ prof.dr. Ruut Veenhoven. Het programma start op 6 juni en in het najaar van 2013. Program Director drs. Maurits Bruel: [email protected] of 010 - 408 29 80

Het Brein in de Boardroom ‘Het Brein in de Boardroom’ geeft inzicht in de invloed van het brein en de onbewuste processen op ons gedrag. We denken wel dat rationaliteit en bewuste strategische keuzes de basis zijn van het denken en handelen binnen de boardroom, maar wetenschappelijk onderzoek toont steeds vaker aan dat onbewuste drijfveren de besluiten bepalen. Deze leergang opent nieuwe wijzen van kijken naar uw eigen keuzes en die van anderen. Niet alleen neurowetenschappers komen aan het woord, maar ook psychologen, filosofen, theologen en economen geven hun visie op de macht van het brein. Het programma (6 modules) start 5 september 2013. Wetenschappelijk directeur prof.dr. Frans van der Meché: [email protected] of 010 - 408 29 80

Save the date!

Boardroom Dynamiek & Boardroom Evaluaties Deze tweedaagse masterclass is ontwikkeld voor ervaren bestuurders die hun eigen effectiviteit en die van de board als geheel willen versterken. Aan bod komen internationale cases, de laatste inzichten op het gebied van board dynamics en evaluatiemethodieken. Deelnemers maken de meest recente, internationale Board Dynamic Test en krijgen inzicht in hun persoonlijke boardroom stijl. Zij zijn werkzaam op het niveau van directie, raad van bestuur, raad van toezicht of raad van commissarissen. De volgende masterclass vindt plaats op 7 en 8 november 2013. Wetenschappelijk directeur prof.dr. Fred van Eenennaam: [email protected] of 010 - 408 29 80

The New CFO The New CFO voor de financiële manager richt zich op de kennisontwikkeling op financieel gebied en dilemma’s en actuele thema’s die zich in de bestuurskamer afspelen en daarbuiten. Met topsprekers uit de wetenschap en ‘thought leaders’ uit de internationale praktijk wordt de discussie aangegaan. Met bekende en gerenommeerde personen uit het bedrijfsleven als ‘fireside guest’ worden specifieke thema’s uitgediept. De meest actuele cases en inzichten van Harvard, Wharton, Insead en London Business School en Erasmus Universiteit Rotterdam worden in de sessie besproken en bediscussieerd. U kunt flexibel deelnemen. Voor de gehele leergang ontvangt u 60 PE uren. Executive Director prof.dr. Bert de Groot: [email protected] of 010 - 408 13 02

Financiële Vraagstukken voor Commissarissen en Toezichthouders Voor commissarissen en toezichthouders met een niet-financiële achtergrond, zoals juristen, HR, IT en medici, is het niet eenvoudig goed grip te krijgen op de wereld achter de cijfers - met alle consequenties van dien. U gaat in een kleine groep actief aan de slag en leert de samenhang tussen financiën, strategie en bedrijfsprocessen beter te doorgronden. Na deze driedaagse Masterclass bent u, ook als niet-financieel specialist, beter in staat effectief toezicht te houden op de financiële positie van de onderneming. Data van de Masterclass zijn 24 september, 8 oktober en 5 november 2013. Program Manager drs. Josien van Cappelle: [email protected] of 010 - 408 26 81 Uitgebreide informatie over de executive programs kunt u vinden op onze website: www.esaa.nl.

ESAA - symposium op 6 september 2013 “Motieven achter Ondernemerschap”. Dagvoorzitter: prof.dr. Jan Peter Balkenende. Houd de site in de gaten: www.esaa.nl. ESAA is een onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam

mobili teit

Balanceren

op het spoor Joost Ravoo houdt van het ‘ingewikkelde schaakspel’ dat zijn werk als directeur van NS Zakelijk behelst. ‘Het stakerholderveld waarbinnen NS opereert is enorm complex.’ Interview Anna Bertona Tekst Annette Posthumus Fotografie Lex Draijer

O

p een heldere dag kunnen Joost Ravoo en zijn collega’s vanaf hun werkplek de Amsterdamse Arena, dertig kilometer verderop, zien liggen. Maar vandaag is het grijs en moeten ze zich tevredenstellen met het uitzicht over de Utrechtse binnenstad en de majestueuze Domtoren. Ravoo laat trots zijn werkplek zien, de afdeling marketing & sales zakelijke markt op de vijftiende verdieping van het NS-hoofdkantoor, naast het Centraal Station van Utrecht. Tientallen meters lager ligt de bouwput van het stationsgebied. Het moet een ontmoetingsplek worden voor reizen, winkelen, wonen en werken. Alles om het de klanten van NS aangenamer te maken. Want daar ligt voor NS, een commercieel bedrijf met een publieke taak, steeds de grote uitdaging: hoe houd je iedereen tevreden? Met de media, politiek en miljoenen reizigers die kritisch over

60 . manage m e nt

scope

je schouder kijken en er bovenop zitten als er iets misgaat. Joost Ravoo vindt het een ‘eindeloos boeiend bedrijf ’. Hij is relatief jong voor zijn functie, maar heeft al een hele carrière bij de grootste vervoerder van Nederland achter de rug: van communicatiemanager tot directeur NS Zakelijk. Daar zijn waar de beslissingen worden genomen en meebeslissen is Ravoos ambitie. ‘Ik wilde een lijnfunctie en commerciële eindverantwoordelijkheid. Die heb ik nu.’ Anna Bertona, partner bij consultancybedrijf A.T. Kearney, praat met Ravoo over de grote uitdagingen waar NS voor staat: de mobiliteitsproblematiek, innovatie en nieuwe businessmodellen, duurzaamheid en het belang van klantgerichtheid.

°

Klantgerichtheid is belangrijk voor NS, maar ik vind het ook vaak een buzzword. Wat betekent klantgerichtheid

voor jullie en hoe wordt dat vormgegeven in het bedrijf? ‘Klanttevredenheid is een van de indicatoren waar wij door onze concessieverlener, de overheid, op afgerekend worden. En dat is alleen maar goed. Maar wij zitten natuurlijk altijd klem tussen wat we commercieel kunnen, wat de klant verwacht én wat de overheid verwacht vanuit onze maatschappelijke rol. Dus het moet aan de ene kant worden verdiend in de markt. Maar je kunt je ook weer niet alleen op je maatschappelijke rol richten, want als we alleen maar zouden doen wat al die Kamerleden van ons vragen, waren we allang failliet. Het is kortom balanceren. Klantgerichtheid is uiteindelijk wel de positieve drijfveer, daarom meten we ons ook helemaal suf. Leidraad daarbij is de beleving die een klant heeft wanneer hij een reis maakt. We gebruiken drie strategieën: veraangenamen, versnellen en verdichten. Die eerste is heel belangrijk. Niet alleen aan boord van de nr. 05 / 2013 . 61

mobiliteit

Joost Ravoo (41)

‘Dilemma’s leggen we tegenwoordig open en bloot op tafel’

Opleiding Corporate communication, Rotterdam School of Management Business administration, Nyenrode Business Universiteit Loopbaan 2012 - heden Directeur NS Zakelijk 2007 - 2012 Regiodirecteur NS Randstad Noord 2002 - 2007 Directeur corporate communicatie NS 2001 - 2002 Manager externe communicatie NS 2000 - 2001 Senior accountmanager Sara Lee/D.E 1995 - 2000 Adviseur Van Hulzen pr Nevenfuncties - Rvc Regisseur Studentenreisrecht (RSR) - Rva Haarlem City Marketing - Bestuur Het Houten Huis (theater) - Commissie ruimtelijke ordening, verkeer en infrastructuur (ROVI) KvK Amsterdam Interesses Literatuur, theater, Brazilië en Argentijnse tango Thuis Getrouwd en twee dochters

trein, waar het al steeds prettiger wordt vanwege betere banken met mooie bekleding, wifi, stopcontacten voor de laptop en prettige transparante ruimtes. Maar ook op de stations willen we het verblijf aantrekkelijker maken. Je moet er koffie kunnen drinken en een krant kopen, maar ook nog even boodschappen kunnen doen of winkelen. Dat maakt wachten ook aangenaam.’

°

Meer over Joost Ravoo op www.managementscope.nl 62 . manage m e nt

scope

Zodat stations meer gaan lijken op luchthavens? Veel mensen gaan bijvoorbeeld met plezier naar Schiphol. Het wordt een bestemming, waar je ook naartoe kunt gaan om af te spreken of te werken. ‘Dat is een interessante vergelijking. We zijn er wel eens jaloers op. De luchtvaart laat zijn klanten verplicht een uur te vroeg komen en de mensen pikken dat. Trans-Atlantisch: twee uur! Zouden wij moeten flikken. Natuurlijk maken wij kortere reistijden, dus het is geen eerlijke vergelijking. Op stati-

ons willen we de mensen verleiden tot consumeren. We experimenteren met kleinere modewinkels en restaurantjes. Er zijn zelfs plekken, kijk naar Perron 4/5 volgens Tollius in Amersfoort, waar een volledig restaurant wordt uitgebaat. Daarnaast hebben we nu afspraken gemaakt met Regus, zodat er ook werkplekken zijn op de stations. Dat is verdichting: meer functies naar een station brengen. De aantrekkelijkste plekken in steden zijn immers daar waar wonen, werken en recreëren samenkomen.’

°

NS ligt regelmatig onder vuur. Er zijn diverse problemen, onlangs nog met de Fyra en het winterweer. Het publiek en de media ervaren dit helemaal niet als klantgericht. Hoe houden jullie jezelf scherp om blijvend klantgericht bezig te zijn? ‘Enerzijds is het natuurlijk heel goed dat wij scherp gehouden worden door politiek en media. Want we zijn toch een soort monopolist. Het lastige

is, net als met de zorg en het onderwijs, dat je in de media en politiek alleen maar de ellende hoort. Terwijl – als je even objectief kijkt – we eigenlijk tot de wereldtop behoren. Maar goed nieuws is geen nieuws en een publiek debat met scherpe kanten is dat wel. Ik vind dat de politiek erg werkt op het uitvergroten van problemen. Wat ons overigens enorm helpt, is dat we onze dilemma’s steeds beter weten te delen en open en bloot op tafel leggen, in plaats van net te doen of er niets aan de hand is. De problemen rondom de Fyra, dat is natuurlijk ontzettend balen. Het ging mis, omdat we er zélf door verrast werden. Dat zijn hele moeilijke kwesties.’

°

Maar u moet ze ook oplossen, die dilemma’s. ‘Ja, en dat kun je niet in je eentje. We zijn vaak afhankelijk van ProRail, waarmee we overigens gelukkig steeds beter samenwerken. En van andere vervoerders, bijvoorbeeld bij de ov-chipkaart. Die vervoerders hebben vaak weer andere concessievoorwaarden van een decentrale overheid. Het is een leuk, maar erg ingewikkeld schaakspel. Toch hebben we de afgelopen jaren veel gerealiseerd. Kijk naar de gerenoveerde treinen, wifi, de introductie van de ov-chipkaart en een nieuwe dienstregeling waarbij elk jaar meer nieuwe treinen rijden. En als je naar de klanttevredenheid kijkt, zit die eigenlijk op een heel hoog niveau.’

°

Een recente ontwikkeling is dat Brussel verdergaande liberalisering op het spoor wil doorvoeren door opsplitsing van het hoofdnet. Bijvoorbeeld door Nederland in vieren te delen. Past meer concurrentie door liberalisering op het hoofdnet wel in het streven naar klantgerichtheid? ‘Liberalisering kan helpen, maar je moet goed kijken in wat voor brokken je dat doet. De vraag is of Nederland niet te klein is voor meerdere grote vervoerders. Kun je het je veroorloven om bijvoorbeeld de Randstad in tweeën te hakken? Dat is nu een heel erg samenhangend systeem. Je moet voorzichtig zijn met knippen in doorgaande intercitylijnen, want dan moeten klanten die nu een rechtstreekse verbinding hebben, gaan overstappen.’

°

En meerdere vervoerders op één lijn laten rijden, zoals dat in Engeland op sommige plaatsen gebeurt? ‘Samenloop kan werken als de infrastructuur daarop berekend is. Maar dan moeten er goede afspraken worden gemaakt over voorrang en ook dat is een complex vraagstuk. We staan er best voor open. Er meldde zich onlangs al een partij die een trein van Amsterdam naar Parijs wil laten rijden, en dat kán ook conform de Europese regelgeving. Maar daar moeten goede afspraken over worden gemaakt tussen overheden. We hebben van Engeland geleerd dat samenloop op lijnen in de eerste vijf jaar tot extreme ellende leidde voordat het beter werd. We doen het hier liever in één keer goed.’

zakelijke markt nog meer. De NS Businesscard is een kaart waar standaard al die ketendiensten op staan. Je kunt dus reizen met de trein, maar ook met Greenwheels, de ov-fiets, de ov-scooter, vergaderen op het station bij Regus en parkeren bij Q-Park. En sinds kort kun je er bij álle vervoerders mee reizen. We proberen ervoor te zorgen dat je met ons niet alleen van station naar station reist, maar van deur tot deur.’

°

Dat klinkt als een mooi concept, maar groeit het ook? Ik zie om mij heen nog veel weerstand tegen de trein bij mensen die in een leaseauto rijden. ‘Ja, het groeit. Ondanks de economische crisis, waardoor onze grote klanten – de kennisintensieve dienstverleners, banken, verzekeringsmaatschappijen en consultants – hard geraakt worden. Er worden daar veel mensen ontslagen, dus dat raakt ons ook. Tegelijkertijd zijn ze een andere kosten-batenafweging aan het maken, die juist in ons voordeel werkt. Zij kijken kritischer naar leasecontracten. Daarnaast kiezen meer bedrijven ervoor om op goede ov-locaties te gaan zitten. Sommige bedrijven zitten op de verkeerde plek omdat we jarenlang mensen hebben geleerd dat ze op een of andere locatie naast de snelweg moeten zitten, waar het ook helemaal niet léuk is trouwens, maar dat terzijde. Bedrijven zouden zich af moeten vragen: kan ik me vestigen in de buurt van zo’n leuk gebied als Utrecht CS, waar je ook aan de gracht kunt zitten en direct op de trein kunt springen.’

°

Uit recent onderzoek is gebleken dat het aantal treinreizigerskilometers vorig jaar is gestegen. Maar het vervoer per auto blijft harder groeien. Toch ziet NS de auto niet zozeer als concurrent, maar meer als onderdeel van de totale mobiliteit. Op welke manier? ‘We investeren al dertig jaar in parkeerterreinen bij stations, vooral stations in de periferie. Daarnaast werken we sinds tien jaar samen met Greenwheels. Zo maken we het mensen makkelijker om door een gecombineerd abonnement te kiezen voor trein en auto. Dit speelt in de

‘Verstokte automobilisten blijven de moeilijkste doelgroep’ nr. 05 / 2013 . 63

Partner van het nieuwe FD

mobiliteit

°

Maar de verstokte lease-rijder wil natuurlijk tijdwinst halen. Hoe bereikt u die groep? ‘Die doelgroep proberen we aan te spreken met bijvoorbeeld de nieuwe vergelijkingstool die we samen met TomTom hebben gemaakt op internet: filewissel.nl. Om mensen erop te attenderen dat die treinreis niet zo lang duurt als ze denken. Veel automobilisten hebben het idee dat een treinreis drie keer zo lang duurt, maar dat klopt niet. Het tijdsvoordeel is er met name binnen de Randstad, zeker op filegevoelige trajecten en locaties waar parkeren een probleem is. We hebben met filewissel geadverteerd op de radio, waar ’s ochtends veel automobilisten naar luisteren. Verstokte automobilisten blijven natuurlijk de moeilijkste doelgroep. Je ziet bij jongeren weer een heel ándere trend. Die wonen het liefst midden in de stad en hebben geen auto nodig.’

°

Jonge mensen vinden het bezit van een auto ook niet meer zo belangrijk. Het is steeds minder een statussymbool. Zijn die jongeren voor jullie de belangrijkste doelgroep? ‘Jongeren en zakelijke automobilisten vormen onze belangrijkste doelgroep. De laatsten omdat het ov bedrijfsmatig een goedkoper, betrouwbaarder, duurzamer en gezonder alternatief is. En jongeren reizen met ons omdat ze het door de ov-studentenkaart meer in hun genen hebben. Vroeger was het stoer om auto te rijden. Nu vinden ze het leuker om onderweg met andere dingen bezig te zijn: hun telefoon, iPad en allerlei dingen die je in de auto niet kunt doen.’

°

U noemde duurzaamheid. De trein is natuurlijk beter voor het milieu dan de auto. Wat doen jullie om dat te promoten? En slaat het überhaupt aan als argument? ‘Ik vind dat wij dat te weinig promoten. Mensen weten wel dat de trein duurzamer is, maar dat het verschil met de auto in CO2-uitstoot een factor vier is, weet men niet. Het lastige is, en dat geldt een beetje voor alles wat in de hoek van duurzaamheid zit: mensen zien het als een randvoorwaarde en niet als een reason to buy. Wij moeten 64 . manage m e nt

scope

‘Bedrijven kiezen er vaker voor op goede ov-locaties te zitten’ er beter over communiceren en ervoor zorgen dat we onze voorsprong op de auto behouden. We kopen nu ook steeds meer groene energie in.’

°

Want NS is wel de grootste elektriciteitsverbruiker van Nederland. ‘Klopt. Er zit een mooie contradictie in. We zijn een van de meest groene bedrijven, maar we verbruiken in ons eentje ruim één procent van de Nederlandse elektriciteit.’

°

Het zou dus beter zijn om écht groene energie te kopen. ‘Dat is de volgende slag die we willen maken. Maar dat is wel lastig, want écht groene energie is er niet in Nederland. En wij geloven niet in certificaten en compensatiemaatregelen. Voor ons volgende energiecontract zijn we aan het zoeken naar een incentive om minder grijs en meer groen erin te krijgen. Dat is heel lastig, gezien de omvang van het contract.’

°

U heeft een opmerkelijke carrièreswitch gemaakt. U begon in de communicatie en bent toen de lijn in gegaan. Waarom eigenlijk? ‘Ik heb er bewust voor gekozen. Ik had de mazzel dat ik op mijn dertigste directeur communicatie mocht worden, net op het moment dat NS in de diepste crisis zat. En dat is goed gegaan. Daarna wilde ik graag dichter op de business zitten en ik kon regiodirecteur worden. Het was heel boeiend om bijvoorbeeld in onderhandeling te zijn met gemeentes en commerciële partijen over gebiedsontwikkeling. Of namens NS Reizigers in een discussie te zitten over dienstregelingsontwikkeling en de regionale marketing en sales. Nu heb ik een strikt commerciële functie, maar ik heb van mijn baan als regiodirecteur heel veel geleerd over stakeholdermanagement, het omgaan met regionale overheden, het werken in een complex stakeholderveld. We lijken wel een groot en machtig bedrijf, maar het hangt van afhankelijkheden aan elkaar. Vanuit mijn communicatieverleden heb ik geleerd dat je goed moet luisteren, óók naar de media, en moet proberen mee te bewegen met het maatschappelijk sentiment. Tegelijkertijd probeer je dat in balans te houden met wat commercieel haalbaar is. Het zijn grote uitdagingen en daar krijg ik veel energie van.’

°

U bent al best lang bij NS, sinds 2001. Wat houdt u hier? ‘Ik vind NS een eindeloos boeiend bedrijf omdat we een van de weinige publieke dienstverleners zijn die commercieel zelf de broek moet ophouden. Met een product waar mensen écht in zitten. Wij moeten alle partijen tevredenstellen, iets wat je eigenlijk nooit goed doet. Want als we dingen puur commercieel doen, zijn de overheid en de burger als klant niet tevreden. En als we dingen alleen maatschappelijk doen, kunnen we niet voortbestaan. Dat is een heel interessant spanningsveld.’

Het enige abonnement dat zich terugverdient. Probeer het nieuwe FD: nu 4 weken voor €12,50 Stopt automatisch. Meld u aan op fd.nl/nieuw of bel 0888 - 800 888

Anna Bertona is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/manager/ anna-bertona.

Stroomlijning als strategie

Finance

66 . manage m e nt

scope

Jan-Oege Goslings, Koen Beeckmans, Rens Blankers, Hans Strikwerda, nr. 05de / 2013 . 67 Ton van Veen, Kees Kooijmans (Eiffel), Monique Noomen-Greve en Roland Jong.

finance

Het is de financiële functie van een onderneming die laat zien hoe het bedrijf presteert. Plaats je die functie vlak onder de top? Of kies je voor gedecentraliseerd, zodat de business zelf aan het stuur zit? In het financiële shared service center (fssc) komen de werelden samen. Interview Hans Strikwerda Tekst Erik Brouwer Fotografie Ad Nuis

rganisaties met enige omvang en leeftijd hebben het al eerder gedaan: kiezen voor het centraliseren van ondersteunende processen. In de afgelopen decennia werden met name ict en customer service ‘verbijzonderd’. Sinds eind vorige eeuw sleutelen bedrijven ook aan de rol en positionering van de financiële functie. Ze zetten interne financiële shared service centers (fssc’s) op of besteden ondersteunende processen geheel of gedeeltelijk uit. Daarbij gaat de scope tegenwoordig verder dan alleen accounting. Ook reporting en controlfuncties De deelnemers: Jan-Oege Goslings, group controller bij Boskalis. Werkte daarvoor meer dan twintig jaar bij Shell en heeft ervaring met opzetten van shared service centers (ssc’s) in onder meer Zuidoost-Azië. Koen Beeckmans, lid raad van bestuur en cfo van Cofely, onderdeel van GDF Suez. Heeft te maken met Europese ssc’s. Rens Blankers, eigenaar van Forward Finance Consultancy. Was bij Philips betrokken bij het opzetten van een financieel shared service center (fssc). Is sinds anderhalf jaar consultant en interim-manager op het vlak van fssc’s. Hans Strikwerda leidt de discussie. Hij is bedrijfskundige, partner bij adviesbureau Nolan, Norton & Co en hoogleraar internal governance aan de UvA. Strikwerda is auteur van Shared Service Centers II: Van kostenbesparing naar waardecreatie (Van Gorcum, 2010). Ton van Veen, financieel directeur bij Jumbo Groep Holding. Werkte van 1997 tot 2004 bij Campina en daarvoor bij KPN Telecom en was daar betrokken bij fssc’s, ook bij Jumbo een actueel thema. Monique Noomen-Greve is directielid bij Eiffel en initiator van deze rondetafeldiscussie. Roland de Jong, financieel directeur bij SBM Offshore. Werkte eerder bij KMPG en bij BP. Heeft zich bij BP in verschillende functies beziggehouden met outsourcing, offshoring en invoering van business service centers. 68 . manage m e nt

scope

worden steeds vaker in een fssc ondergebracht. Dat bundelen van financiële processen heeft voordelen, maar luistert nogal nauw. Centralisatie leidt namelijk snel tot harmonisatie en standaardisatie; zaken die niet altijd een gunstige invloed hebben op flexibiliteit, wendbaarheid en innovatievermogen van de onderneming. En horen strategisch getinte financiële processen wel thuis in een shared service center? Een rondetafeldiscussie over de voor- en nadelen van fssc’s. Standaardisatie

Rens Blankers (Forward Finance Consultancy) lijkt de aangewezen persoon om de positie van de financiële functie binnen de organisatie in (toekomst) perspectief plaatsen. Blankers was betrokken bij het opzetten van een aantal fssc’s voor Philips op offshore-locaties. In een latere fase werd de overstap naar complete outsourcing van backoffice-activiteiten gemaakt. ‘De druk op de financiële functie binnen de organisatie neemt toe’, zo stelt Blankers. Processen stroomlijnen en transparant maken en natuurlijk kosten besparen: er zijn voldoende motieven om voor een fssc te kiezen. Plat uitbesteden om snel veel kosten te besparen, is echter een al lang gepasseerd station. Blankers: ‘Het fssc binnen Philips zorgde voor een enorme verbetering in de financiële functie. Het gaat om veel meer dan alleen het verhuizen van jobs naar lagelonenlanden.’ Roland de Jong (SBM Offshore) kan zich wel vinden in dat rijtje voordelen: ‘Met een goed ingericht financieel shared service center kun je inderdaad kostenvoordelen realiseren, je financiële slagkracht neemt toe door standaardisatie van processen, het opleiden van mensen voor die activiteiten gaat be-

ter, je krijgt in grotere ssc’s meer mogelijkheden om aan back-up en succession planning te doen. Echter, juist omdat je in een fssc een aantal zaken probeert te combineren, zijn er ook nadrukkelijk voorwaarden aan verbonden.’ Grondstof

Ook Jan-Oege Goslings (Boskalis) herkent de argumenten van De Jong: ‘Standaardisatie geeft rust, mensen kunnen zich beter concentreren op het gebruik van informatie om sturing te geven, in plaats van het produceren van informatie. Ik zie de plaats van een fssc dan ook vooral aan de basis van financiële processen.’ Daarnaast ziet Goslings voordelen op het vlak van competenties: binnen een fssc kunnen financiële professionals zich beter ontwikkelen en kunnen controllers zich toeleggen op analyse en managementinformatie, om waarde toe te voegen aan de business. De ervaringen van Ton van Veen (Jumbo) maken duidelijk dat het nadenken over fssc’s begint bij het strategie- en structuurvraagstuk. ‘Beide supermarktformules binnen Jumbo Groep Holding, zowel C1000 als Jumbo, worden in behoorlijke mate centraal aangestuurd. Dat biedt de mogelijkheid om processen beter en efficiënter te organiseren. Voor het aansturen van een retailbedrijf is uniformiteit in financiële processen cruciaal, bijvoorbeeld om te kunnen benchmarken. Informatie is niet alleen een hulpfactor, de point of sale-informatie uit bijvoorbeeld de kassasystemen van Jumbo is een grondstof voor het bedrijf en daarmee van grote strategische waarde. Het gaat ons daarnaast om het leveren van toegevoegde waarde: hoe kunnen we de business ondersteunen met enerzijds het uit handen nemen van

financiële zaken en anderzijds het aanleveren van de juiste managementinformatie?’ De visie van Koen Beeckmans (Cofely) sluit hierop aan: ‘Een van de doelstellingen van een fssc is het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening: voldoen aan de verwachtingen en aan de afspraken met interne en externe stakeholders, dit tegen de laagste total cost of ownership.’ Strategische fit

Een ssc moet goed aansluiten op de ondernemingsstrategie, ook wanneer de omstandigheden snel kunnen veranderen. ‘Een ssc kan uitstekend in de strategie van een onderneming passen,’ vindt De Jong. ‘Een ssc kan operational excellence bieden in de transacties, product leadership voor zaken als rapportages, standaarden en systemen en customer intimacy voor de specifieke business analyses en support. Het ssc hoeft geen einddoel te zijn. Het kan ook de grote stap zijn waardoor de onderneming erin slaagt te focussen op datgene waar men goed in is.’ Steeds meer bedrijven blijven de concurrentie de baas door te innoveren via het businessmodel. Bij sommige bedrijven lijkt dat moeilijk samen te gaan met typische ssc-concepten als standaardisatie, efficiency en harmonisatie. Goslings: ‘Bij Boskalis speelt mee dat we een gecentraliseerde, kapitaalintensieve organisatie zijn, die wel middels gestandaardiseerde processen wordt aangestuurd, maar waar de primaire processen en risico’s uiteenlopend van aard zijn en sterk projectgericht. Wat is de standaard informatiebehoefte en welke informatiebehoefte hoort specifiek bij een bepaald project? Ook ontstaan er zo nu en dan nieuwe businessprocessen – zo zijn we onder andere na acquisities in toenemende mate benr. 05 / 2013 . 69

finance

Heeft u uw virtualisatieplafond bereikt? Creëer dan snel uw eigen private cloud.

‘De value chain wordt steeds duidelijker in kaart gebracht’ trokken bij de verhuur van maritiem materieel. Het inrichten van je processen en organisatie is een deel van je strategie, dat maakt je slagvaardig. Dat moet wel ondersteund worden door een fssc.’ Ook Van Veen erkent het belang van de strategische fit: ‘Een ssc kan alleen succesvol zijn als het ondersteunend is aan de strategie, het zal dus mee moeten ontwikkelen met de business. Het ssc is geen doel op zich – we maken niks, we verkopen niks – we ondersteunen en controleren de business.’ Weerstand

Strategisch ingebed of niet, het opzetten van een fssc kan worden gezien als een proces van organisatieverandering. En waar veranderd wordt, is weerstand aan de orde. Dat verklaart ook mede waarom er aardig wat tijd nodig is om de vruchten te plukken van een ssc. Bij Jumbo werkt het fssc zowel voor de eigen Jumbo/C1000-organisatie als voor de aangesloten franchisenemers, stuk voor stuk ondernemers met een mkb-karakter. Deelname aan het ssc is voor franchisenemers (nog) niet verplicht. Van Veen: ‘Bij C1000 was men al verder, daar voeren vrijwel alle ondernemers hun administratie via het fssc. Binnen de Jumbo-organisatie bestaan ook franchisenemers, waar nu mee wordt overlegd. Franchisenemers willen bijvoorbeeld weten wat het fssc allemaal met de informatie doet.’ ‘In Nederland zie je meer interne weerstand tegen een ssc naarmate organisaties minder hiërarchisch gestuurd worden,’ is de ervaring van Blankers. ‘Bij het opzetten van ssc’s is change management een belangrijk aspect.’ 70 . manage m e nt

scope

Het opzetten van een fssc wordt lastiger naarmate een organisatie meer ingericht is op basis van een decentrale P&L, aldus Beeckmans. ‘Een van de belangrijkste uitdagingen is dat daar de integratie van businessprocessen verstoord wordt door de implementatie van een ssc.’

Uw serveromgeving is waar mogelijk gevirtualiseerd. Gelukkig biedt de cloud mogelijkheden om nog flexibeler, innovatiever en efficiënter te worden. HP helpt u om de cloud sneller te bereiken en de voordelen ervan eerder te benutten. Lees de whitepaper Build a Cloud Within a Day.

Kies de kracht van HP Converged Infrastructure. Download de whitepaper Build a Cloud Within a Day van hp.com/nl/cloudinaday of scan de QR-code hieronder.

Dialoog

Hoe bepaal je de scope van een fssc? Welke taken komen wel en niet bij het ssc te liggen? Blankers maakt bij de bepaling van de scope het onderscheid tussen rule-based en judgement-based activiteiten. ‘Bij het opzetten van het fssc voor Philips is destijds gekozen voor een transactionele benadering – bij uitstek geschikt voor een backoffice of een outsourcingoplossing. Met goede werkinstructies kun je het dan ‘wegzetten’ in India. Bij judgement-based processen gaat het om adviezen en analyses die zo dicht op de business zitten dat je er als ssc vanaf zou moeten blijven.’ Ook Goslings en Beeckmans betwijfelen of je judgement-based activiteiten zomaar kunt onderbrengen in een ssc. ‘Je komt dan in de buurt van business control. Bij offshoring of insourcing zijn het wellicht nog je collega’s, maar bij outsourcing staan de medewerkers feitelijk buiten je bedrijf. Je kunt moeilijk verwachten van medewerkers van een fssc dat ze zoveel businesskennis hebben dat ze zowel rule-based als judgement-based kunnen werken.’ Bij het bepalen van de scope kan meespelen dat er verschillen bestaan tussen de businessunits van de onderneming – bijvoorbeeld in behoeften of

Gepresenteerd door HP en Intel®.

© Copyright 2013 Hewlett-Packard Development Company, L.P. HP behoudt zich het recht voor om dit document zonder vooraankondiging te wijzigen. De garantie voor HP producten en services is vastgelegd in de garantieverklaringen bij de betreffende producten en services. Niets in deze documentatie kan worden opgevat als rechtgevend op extra garantie. HP is niet aansprakelijk voor technische of andere fouten of omissies in dit materiaal. Intel en het Intel logo zijn handelsmerken van Intel Corporation in de V.S. en andere landen.

finance

‘In niet-hiërarchische organisaties is de weerstand groter’

in maturiteit. De Jong: ‘Dan is belangrijk te weten wat je stuurinformatie is. Wat heb je nodig, wat zijn de verschillen tussen je businessunits en wat zijn de kosten daarvan?’ Beeckmans: ‘Niet iedere businessunit heeft daarbij de zelfde maturiteit. Er kunnen dus tempo- of niveauverschillen ontstaan tijdens het traject van het opzetten van een ssc, terwijl je uiteindelijk toch streeft naar uniformiteit.’ Eigenaarschap

Van Veen wijst op een ander gevolg van de scope. Wanneer je te veel verantwoordelijkheden op het gebied van control bij de business weghaalt en die verantwoordelijkheden vervolgens centraliseert in een ssc, bestaat het risico dat de business geen verantwoordelijkheid meer wil of kan nemen voor cijfers. ‘De business kan bijvoorbeeld zeggen dat ze de juiste analyses niet krijgen en daarom niet verantwoordelijk kunnen zijn.’ De scheidslijn moet zo gelegd worden, dat de business goed in staat is haar accountability in te vullen. ‘Uiteindelijk is de businessmanager altijd verantwoordelijk voor de informatie.’ Mogen leden van de raad van bestuur er zomaar bij als ze iets willen weten? ‘Hoe meer transparantie, hoe beter’, aldus Goslings. Het bereiken van die transparantie zal voor sterk gedecentraliseerde ondernemingen wellicht een opgave zijn, zo kan Beeckmans zich voorstellen, maar: ‘Als een rvb geen toegang krijgt, zou ik mij zorgen maken.’ In de praktijk zul je afspraken moeten maken, benadrukt Van Veen met een voorbeeld: ‘Je moet alles kunnen inzien over de decentrale business, maar je moet die toegang wel structureren en het eigenaarschap respecteren. Het kan niet zo zijn dat de cfo eerder weet hoe het met een franchisenemer gaat dan die franchisenemer zelf.’

ring dat de rvc met name aandacht heeft voor de governance en de inrichting van processen. ‘Denk aan: wanneer stel je joint review boards in, wie zijn daarbij aanwezig?’ Bij outsourcing speelt ook een ander belang mee. ‘Een outsourcepartner’, aldus Blankers, ‘heeft een eigen agenda: die wil geld verdienen aan de klus. Wie zorgt ervoor dat er gepraat wordt over de kwaliteit van de dienstverlening? Daar heeft Philips vooraf goed over nagedacht. Er is een goverancestructuur opgezet op verschillende niveaus, bestaande uit boards die bijeenkwamen en spraken over budget, investeringen en innovaties.’ Maar het is de business die aan de knoppen moet kunnen zitten, onderstreept Blankers, anders ontstaat er weerstand. Het audit committee van Philips heeft zich wel nadrukkelijk beziggehouden met de vraag naar de scope van het ssc: ‘Het was het belangrijkste change element, met name vanuit risicoperspectief: als er meer hoogwaardig werk naar een fssc gaat waar al tweeduizend medewerkers zitten, dan is er geen weg terug. Dat is een traject van meerdere jaren waar het audit committee bovenop zat.’ Ruggengraat

Wanneer er een fssc bestaat, is het ook de vraag waar de interne auditfunctie wordt ondergebracht. Blankers vindt internal audits een stap te ver gaan, maar KPMG – de externe accountant van Philips – was ‘zeer geïnteresseerd in de rule-based controlevoorzieningen van het fssc.’ Daarmee wordt de onafhankelijkheid gewaarborgd; er is geen controller meer die iedere maand in staat is bepaalde posten in zijn resultatenrekening wat gunstiger of ongunstiger voor te stellen: de calculatie wordt losgemaakt van de emotie van resultaatverantwoordelijkheid.

Bij Jumbo zit de controlfunctie niet in het fssc, maar ‘wel heel dicht er tegenaan. Het maakt de ruggengraat van je interne auditfunctie sterker. Een fssc heeft alleen kans van slagen als het logisch volgt op de business-strategie en goed aansluit op de governance. Dat begint bij de raad van bestuur. Als de rvb gelooft in decentralisatie, het zo laag mogelijk beleggen van verantwoordelijkheden, dan wordt het lastig voor een cfo om een fssc op te zetten,’ aldus Van Veen. Een rvb zal over het algemeen op zijn eigen manier naar informatie uit een fssc kijken. ‘Er wordt eerst naar de topline gekeken en pas daarna naar de afzonderlijke drivers, de projecten,’ licht Goslings de situatie bij Boskalis toe. ‘Er is bij de ceo vooral behoefte aan zekerheid over de onafhankelijkheid van informatie. Dat vraagt om een goed werkend rule-based apparaat, nog voordat judgement in beeld komt.’ Kwetsbaar

Geleidelijk wordt zichtbaar dat de wijze waarop organisaties worden bestuurd, aan het veranderen is. Beeckmans: ‘Het fssc sluit aan op de trend dat alles meer end-to-end, meer integraal en transparanter wordt. De value chain wordt steeds duidelijker in kaart gebracht.’ Goslings ziet het fssc als een van de resultanten van de economische situatie van de afgelopen jaren: de top van het bedrijf kan zich geen verrassingen meer veroorloven. ‘Recente voorbeelden bij een aantal grote Nederlandse ondernemingen spreken boekdelen: een decentraal georganiseerd bedrijf met wereldwijd redelijk autonoom opererende businessunits is kwetsbaar. Op het hoofdkantoor is dan onvoldoende informatie beschikbaar over lokaal werkkapitaal, zoals liquiditeit en onderhanden werk.’ Zowel Blankers als De Jong hebben recent te maken gehad met die meer nadrukkelijke vraag naar transparantie. De Jong: ‘Wij hebben net nieuw kapitaal aangetrokken. Daarbij worden ook eisen gesteld aan transparantie, niet alleen over beschikbaarheid van cijfers, maar ook hoe ze tot stand komen.’ Blankers: ‘Ik heb veel te maken met private equity en daar staan shared service centers gewoon op het lijstje.’

plek, maar het kan uiteindelijk ook virtueel worden, bijvoorbeeld nadat standaardisatie en harmonisatie met succes zijn doorgevoerd. Dat zou een volgende fase kunnen zijn.’ De Jong werpt een blik in de toekomst: ‘Niet alleen in finance, maar ook in andere disciplines zullen processen worden losgemaakt uit de business. Dat stelt eisen aan de wijze van samenwerking binnen organisaties: op sommige momenten wil je disciplines toch fysiek bij elkaar hebben en op andere momenten juist fysiek bij de business. Daarnaast zal standaardisatie de komende vijf jaar een belangrijk thema blijven.’ Staan er investeringen op de fssc-agenda, zowel voor mensen als systemen? Daarover is Beeckmans helder: ‘Veel van wat er nu nog in ssc’s zit, zal geleidelijk verdwijnen en wordt opgelost door it. Eigenlijk zou het vandaag al zo moeten zijn dat een aankoop in een supermarkt automatisch leidt tot het genereren van cijfers tot en met je cashflow-overzicht.’ Beeckmans denkt dan ook dat het fssc over vijf tot tien jaar een lights out shared service center zou kunnen worden: een ssc waar uiteindelijk geen mensen meer werken en waarbij technologieleveranciers uiteindelijk de ontwikkeling van het rulebased fssc aandrijven in volledige end-to-end processen. Of zoals Blankers terugblikt: ‘Philips heeft jaren geleden al gekozen om over te gaan van een captive naar outsourcepartner Infosys. Dat bedrijf is voor het grootste deel een it-bedrijf, het levert een platform waarop je kunt meeliften.’

Geen weg terug

Ook al ligt het ownership van een ssc in de business, de vraag blijft wie er uiteindelijk feitelijk in control is. Beeckmans: ‘Het fssc is een onderdeel van je financiële gezondheid en van je interne controle. Dat is iets waar een audit committee zich terecht mee bemoeit.’ Ook De Jong heeft de erva72 . manage m e nt

scope

Lights out

Hoe ontwikkelt het fssc zich verder – wat maakt straks bijvoorbeeld het verschil voor de kostenreductie: Standaardisatie? Economy of scale? Kennisdeling? Beeckmans: ‘Bij een shared service center denken we vaak aan een bepaalde

Hans Strikwerda is bedrijfskundige, partner bij adviesbureau Nolan, Norton & Co en hoogleraar internal governance aan de Universiteit van Amsterdam. nr. 05 / 2013 . 73

Inno vatie

Prille lente Nederlandse bedrijven zijn aan een inhaalslag begonnen. Waar we vorig jaar nog concludeerden dat AEX-bedrijven geen sterspelers zijn, laat het Accenture High Performance Business-onderzoek 2013 een positiever beeld zien. Tekst Sander van Ginkel

O

m tot de elite van de high performance businesses te worden toegelaten, moeten bedrijven 80% erin slagen over een langere periode beter te presteren dan hun concurrenten in de eigen branche. Accenture vergelijkt ieder jaar de tweeduizend grootste 70% bedrijven ter wereld en bepaalt op basis van een relatieve vergelijking op indica-

toren als winst, groei en positie in opkomende markten welke bedrijven tot de top behoren. Daarbij wordt gekeken naar de huidige prestaties (current performance) én de verwachtingen voor de toekomst (future positioning). Alleen bedrijven die op beide gebieden bij de beste vijfentwintig procent horen, verdienen het predicaat high performance business.

60%

Denemarken Noorwegen Zwitserland

Verenigd Koninkrijk

40%

> Future positioning

50% Spanje

Portugal Zweden

Nederland Frankrijk Italië

Ierland Duitsland

Finland

Griekenland

België

74 . manage m e nt

scope

Een andere belangrijke oorzaak voor de inhaalslag waar de AEX-bedrijven mee

40%

50%

60%

Tijdens de crisis concentreerden de AEX-bedrijven zich meer dan hun buitenlandse collega’s op het uitkeren van dividend aan aandeelhouders en het terugdringen van de kosten. Dat ging ten koste van de groei. Dat dit aan het veranderen is, is terug te zien in de cijfers. Innovatie staat80% weer op de agenda van 70%

onderzochte bedrijven. Ook Unilever is een goed voorbeeld van een bedrijf met een langetermijnstrategie, waarin het met zijn portfolio bewust een positie inneemt in die opkomende markten. Het bedrijf is er actief met een weloverwogen strategie en dat werpt zijn vruchten af. Unilever realiseert al vijfenvijftig procent van zijn omzet in die opkomende markten. Dat is een veelbelovend perspectief en een belangrijke indicator voor een high performance business. Marktverwachting

bezig zijn, is het feit dat hun positie in opkomende economieën steeds sterker wordt. Dat is een belangrijke maatstaf voor hun positionering voor de toekomst. Bedrijven die op dit punt hoog scoren, schieten omhoog in de ranglijst omdat ze daarmee laten zien dat ze keuzes maken voor de lange termijn. Zo is de aankoop van Asia Pacific Breweries een belangrijke driver voor de snelle opmars van Heineken. Heineken heeft met die acquisitie zijn positie in deze groeimarkt versterkt en kan zijn activiteiten daardoor maximaal uitnutten. Heineken versterkt daarmee zijn future positioning en stijgt in de tweeduizend

Behalve de feitelijke, harde resultaten, spelen ook de marktverwachtingen een rol bij het bepalen van de future positioning van een bedrijf. De waardecreatie voor aandeelhouders, die bestaat uit de beurskoers plus het uitgekeerde dividend, komt vaak niet overeen met wat de daadwerkelijke prestaties rechtvaardigen. Dit verschil, een ‘premie’, ligt in de toekomstverwachtingen die de markt van het bedrijf heeft. In 2011 was die premie van gemiddelde marktverwachting voor de AEX-bedrijven ongeveer drie procent. In 2012 is die gestegen naar zeven procent, omgerekend een verwachting van vijfentwintig extra punten op de AEX-barometer op basis van toekomstige groei.

Unilever

UNILEVER

> Current performance 30%

Emerging Markets

Innovatie staat weer op de agenda van de AEXbedrijven

Groei Luxemburg Oostenrijk

30%

20% 20%

Van de bedrijven met een notering aan de Amsterdamse AEX zijn halfgeleiderfabrikant ASML en Unilever vooralsnog de enige bedrijven die zich tot deze elite mogen rekenen. Heineken is in 2012 de grootste stijger, vooral dankzij de overname van Asia Pacific Breweries aan het eind van dat jaar. De grafiek, met daarop de resultaten sinds 2008, laat zien dat de AEX-bedrijven onder het gemiddelde presteren en dat ook hun verwachtingen voor de toekomst achterblijven. Opvallend is echter dat het verschil sinds 2010 kleiner wordt. Eerst trekken de verwachtingen voor de toekomst aan, een jaar later gevolgd door de huidige prestaties. Dat is een goed teken, want dat betekent dat de verwachtingen ook daadwerkelijk ingelost worden. De cijfers over 2012 onderschrijven deze trend.

de AEX-bedrijven en dat is een logische ontwikkeling. Kostenbesparingen zijn noodzakelijk in magere tijden, maar kennen ook een ondergrens: er komt een punt waarop nog verder bezuinigen de prestaties negatief beïnvloedt. Dat punt lijkt nu bereikt. Investeren om kosten te reduceren is een riskantere en lastigere weg om opnieuw waarde te creëren. Toch lijkt dat nu te gebeuren, en dat duidt op een mentaliteitsverandering. Er moet nu geïnvesteerd worden om op de langere termijn weer te kunnen groeien. De mogelijkheden voor eenmalige kostenbesparingen – het zogenaamde laaghangend fruit – lijken ondertussen uitgeput en bedrijven zijn steeds meer op zoek naar manieren om op een intelligente manier kosten te besparen en tegelijkertijd de kwaliteit te verbeteren. Een mooi voorbeeld daarvan is het opzetten van een integrated business services-organisatie, van waaruit op een efficiëntere manier kwalitatief hoogwaardige diensten op het gebied van finance, hr, procurement en it kunnen worden geleverd.

De prestaties van Unilever zorgen er voor dat de multinational zich bij de high performance businesses kan voegen. De cijfers laten zien dat het concern zich duidelijk manifesteert in sterk groeiende economieën. Ook het duurzaamheidsbeleid speelt daarbij een belangrijke rol. Dat zit verankerd in de core business: er zit een verdienmodel onder en dat zorgt voor een langdurig effect. Unilever heeft zichzelf enorme groeitargets gesteld: een verdubbeling van de omzet van veertig naar tachtig miljard. Over de afgelopen jaren liet Unilever een sterke groei zien en dat geeft vertrouwen. Tegelijkertijd heeft het bedrijf de ambitie om zijn ecologische footprint te halveren. Een dergelijke groeiprognose houdt in dat er straks per euro omzet vijfenzeventig procent minder belasting op milieu en omgeving zal zijn. Unilever doet het ook goed op het gebied van innovatie. De onderzoeks- en ontwikkelingsdivisie is globaal georganiseerd, maar tegelijkertijd opereert het bedrijf heel dicht bij de markt. Het combineert daarmee de kracht van een wereldwijde organisatie met lokale marktrelevantie. Unilever beschikt over agility: beweeglijkheid om zich te kunnen aanpassen aan snel veranderende markten. Dat is een belangrijke eigenschap van een high performance business. nr. 05 / 2013 . 75

ASML

ASML 

De witte raaf onder de AEX-bedrijven is het Eindhovense ASML. Dat presteert constant aan de top. Het grote marktaandeel van bijna tachtig procent en het gebrek aan veel concurrentie is daar niet de enige verklaring voor. Technische ontwikkelingen volgen elkaar snel op in de wereld van de halfgeleiders en het is niet eenvoudig om daarin voorop te blijven lopen. Hoe krijgen ze dat dan toch voor elkaar? Een eerste mogelijke antwoord is innovatie. ASML werkt samen met veel verschillende partners – onder wie ook klanten en leveranciers – continu aan vernieuwing. Dit ecosysteem van innovatie zit in de bedrijfsvoering verankerd, en daarmee maken ze het verschil ten opzichte van hun peers. Een tweede mogelijke reden is de manier waarop ASML investeert in talent. Ook in Nederland is een grote schaarste aan technisch talent en ASML investeert veel in werving en opleiding ervan. ASML heeft contact met universiteiten en kennisinstellingen en weet talent voor jaren aan zich te binden. Daarmee speelt ASML een belangrijke rol in de ontwikkeling van de regio Eindhoven tot een hoogtechnologische hub.

Dat wijst op optimisme. Tegelijkertijd zien we dat de genoemde premie voor de tweeduizend onderzochte bedrijven gemiddeld boven de twintig procent ligt. Vergeleken daarmee is de groei van de AEX-bedrijven hoopgevend, maar er is nog ruimte voor verdere verbetering. Onderzoeksmethode

Accenture voert doorlopend onderzoek uit naar wat de best presterende bedrijven zijn en wat deze bedrijven zo goed maakt. Het High Performance Businessonderzoek is een vergelijking van tweeduizend grote internationale bedrijven, waaronder de bedrijven uit de AEX-index en hun directe competitie. Bedrijven worden binnen hun industrie vergeleken op huidige prestaties en op positionering voor toekomstige groei. Onder deze prestatiegebieden liggen acht hoofdindicatoren: Huidige prestaties: • Aandeelhouderswaarde • Winstgevendheid • Omzetgroei • Consistentie Positionering voor de toekomst • Marktverwachtingen • Marktdifferentiatie • Positionering in groeimarkten • Brandstof voor groei 76 . manage m e nt

scope

Europa

Hoe doet Nederland het vergeleken met de rest van Europa? Om dat te kunnen bepalen, is een geografisch overzicht gemaakt. Alle informatie over current performance en future positioning voor de toekomst van de grote bedrijven wordt per land geclusterd en daarna met elkaar vergeleken. Als de resultaten van 2011 en 2012 ‘op elkaar gelegd’ worden, is te zien dat Nederland op dat geografische overzicht positief opschuift. Het valt op dat Italië relatief slecht presteert. De Scandinavische landen doen het juist goed en het Verenigd Koninkrijk springt er positief uit. Denemarken, Noorwegen en Zweden lijken minder last te hebben van de financiële crisis, terwijl het Verenigd Koninkrijk wel degelijk kampt met een bankprobleem. De Britse economie beschikt blijkbaar over een grote veerkracht, want ze presteert beter dan verwacht en tot nu toe ook beter dan Nederland.

De AEX-bedrijven zijn dus aan een inhaalslag begonnen. ASML en Unilever zijn de koplopers die zich met recht een high performance business mogen noemen. Goede resultaten zorgen voor hogere verwachtingen en optimisme en daarmee voor een goede bodem voor nog betere resultaten. De meeste Nederlandse bedrijven zijn nog niet zo ver. De inhaalslag lijkt te zijn ingezet. De lente is nog niet losgebarsten, maar na een lange, strenge winter is nu een eerste lichtgroene waas van herstel zichtbaar.

Sander van Ginkel is managing director strategie van Accenture Nederland. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/sander-van-ginkel.

De zekerheid van Eiffel In legal, finance en process Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam. We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op www.eiffel.nl/markten.

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

nieuw business model

Recycle-ceo Het bedrijf naar een hoger niveau tillen en naar de volgende generatie leiden, dat is de opdracht die Van Gansewinkel-ceo Cees van Gent zichzelf stelt. ‘Dit bedrijf had dringend een reset nodig.’ Interview René Heller Tekst Paul Groothengel en Linda Huijsmans Fotografie Anouck Wolf

H

et was een hectisch jaar voor Van Gansewinkel. In april 2012 stapten ceo Ruud Sondag en coo Diederik Gijsberts op, snel gevolgd door twee commissarissen. Cees van Gent werd aangetrokken om Van Gansewinkel weer op de rit te krijgen. Hij begon met een ingrijpende reorganisatie. Hoe ziet de toekomst van afvalinzameling, recycling en verbranding eruit in deze moeilijke economische tijden? Hebben klanten nog wel geld voor duurzaamheid? En hoe staat het bedrijf er nu voor?

°

U bent nu een jaar ceo bij Van Gansewinkel. Uw achtergrond ligt in de transport en logistiek. Was de overstap daardoor een lastige? ‘Als ik mijn carrière tot nu toe onder een gemeenschappelijke noemer zou moeten samenvatten, dan zou dat zijn: How to operate companies. Bij Van Gansewinkel moest dringend iets gebeuren. Dan is het belangrijkste dat je weet hoe je dat moet doen. Ik wist dat transport en logistiek de ruggengraat vormen van de activiteiten van Van Gansewinkel. We zamelen industrieel en huishoudelijk afval in en dat is een complexe logistieke operatie, 78 . manage m e nt

scope

waarin transport centraal staat. Ook bij onze recycling- en verbrandingsactiviteiten komt mijn expertise van pas. Maar die ervaring is ondergeschikt aan mijn vaardigheid om bedrijven naar een ander niveau te tillen.’

°

Hiervoor heeft u als ceo het Duitse Lehnkering geleid. Dat bedrijf was ook eigendom van een private equity-partij. U werkt waarschijnlijk graag in een dergelijke omgeving? ‘Om die reden ben ik destijds bewust overgestapt van Deutsche Post DHL naar Lehnkering. Daar was ik, net als bij Van Gansewinkel, de tweede opeenvolgende ceo die in die constructie werkte. Mijn opdracht was duidelijk: meer waarde voor de onderneming creëren. En dat is gelukt. Ik zit het liefst op een positie waar ik zelf de scepter kan zwaaien. Dan komen mijn talenten het best tot hun recht.’

°

Wat was uw beeld van Van Ganswinkel voor u begon? Het ging al een tijdje minder met het bedrijf. Er werd verlies geleden, de markt zat tegen, de volumes daalden. Voor u persoonlijk bestond er dus een zeker afbreukrisico. ‘Ook onder die omstandigheden kijk ik vooral naar

de kansen. Het is een onderneming die toonaangevend en leidinggevend is in zijn branche. Van Gansewinkel was en is een prachtig merk en zal dat ook altijd blijven. Onze jaarcijfers 2012 zullen veel mensen positief verrast hebben. In deze buitengewoon moeilijke markt laten we goede en stabiele resultaten zien op omzet en EBITDA. We zijn een kapitaalintensief bedrijf en hebben de nodige schulden en dus ook hoge rentelasten. Om die te dragen heb je een stabiele cashflow nodig. Die hebben we en houden we vast. De reorganisatie die we vorig jaar hebben ingezet, helpt daarbij en verloopt voorspoedig. We hebben onze kostenstructuur goed onder controle, dat is belangrijk. Dwars door die realiteit van vandaag heen wil ik de groei weer opzoeken. Het is veel leuker om samen hard aan de topline te gaan werken: groeien in marktaandeel, omzet en aantal klanten.’

°

Waar bent u toen u hier in mei 2012 naar binnen liep als eerste mee aan de slag gegaan? ‘In dit soort situaties is er altijd weinig tijd. Er moest zo veel gebeuren. Ik wilde het bedrijf tot in de haarvaten leren kennen. Het is niet mijn nr. 05 / 2013 . 79

nieuw businessmodel

stijl om in mijn kantoor rapporten te schrijven en die top-down het bedrijf in te sturen. Daarom ben ik met het personeel gaan praten – en dan niet alleen met het management, maar ook met de mensen op de werkvloer – de klanten en andere stakeholders. Van hen wilde ik horen wat hun visie is en wat zij van onze samenwerking vinden. Ik trof een bedrijf aan dat marktleider is en waar duizenden werknemers iedere dag hun stinkende best doen om dat waar te maken, maar ook een bedrijf dat een reset nodig had. De markt waarin we werken staat onder een ongelofelijke druk, omdat er door de economische crisis minder afval in de markt is, waardoor er een heftige competitie om dat afval ontstaat. In de afvalverbranding zijn de prijzen per ton afval bijna gehalveerd. Dat merk je, ook in ons inzamelingsbedrijf, alleen had het bedrijf zich daar nog niet op aangepast. Er moest dus snel iets gebeuren. Daarom heb ik binnen een paar weken een integraal plan opgesteld voor de korte, de midden én de lange termijn, waar we direct mee aan de slag konden. Op de korte termijn had kostenbesparing topprioriteit. Dat bereiken we door met minder mensen meer te doen, maar zeker ook door kritisch te kijken naar de kosten op het gebied van inkoop. Dat is het begin. Als die kosten eenmaal onder controle zijn, kun je de focus verleggen naar waar ik die het liefste

‘Duizenden medewerkers doen hier iedere dag hun stinkende best’ 80 . manage m e nt

scope

zie; de topline. Om daar te komen moet je de kracht hebben om ook op de korte termijn op alle fronten noodzakelijke maatregelen te treffen. Dat vraagt ook om aanpassing van het karakter van dit bedrijf. We leven en werken nu eenmaal in een wereld die razendsnel verandert, die dynamisch is en een hoge handelingssnelheid vereist. Daar moeten we adequaat op kunnen inspelen.’

°

Hoe gaat dat er concreet uitzien? ‘Van Gansewinkel kampte met het decentrale karakter van het bedrijf. Onze kracht is dat we heel dicht bij de klant staan, en dat zullen we altijd blijven, maar dat hadden we te veel verward met de organisatievorm. Daarom hebben we die ook aangepakt. Binnen ons inzamelbedrijf zijn we in de Benelux teruggegaan van twee landenorganisaties, met daarbinnen negen regio’s, naar één Beneluxorganisatie met vier regio’s. Daarin zijn we behoorlijk leidend merk ik, want onze concurrenten gaan ons daarin nu volgen. Logisch, want er moet een balans zijn tussen de organisatorische en operationele effectiviteit. En dat kan volgens mij zonder dat we het contact met onze klant verliezen. Daarnaast gaan wij onze topklanten veel meer binnen hun sector benaderen. Wat in de logistiek gebeurd is, namelijk de professionalisering van de inkoop, gebeurt nu ook in de afvaldienstverlening. Bedrijven nemen steeds minder als vanzelfsprekend diensten bij je af omdat je toevallig bij ze in de straat zit, maar zoeken sectorexpertise. Daarom hebben wij een reshuffle van ons klantenbestand doorgevoerd om nog beter aan te sluiten bij hun behoeften, sterker nog, om daarin leidend te kunnen zijn.’

°

Met het contact tussen Van Gansewinkel en de klanten lijkt het wel goed te zitten. U heeft al vier jaar achtereen de Klantbelevings Award gewonnen. ‘Ook in 2012! Dat is enorm belangrijk, omdat tijdens de verbouwing de verkoop gewoon door is gegaan. Mijn standpunt is dat ongeacht met welke processen in je bedrijf je bezig bent, de klant daar niets van mag merken. Die award is daarom

een waanzinnig compliment aan onze mensen. Die houding moeten we zeker behouden en tegelijkertijd nog verder aanscherpen, want juist als marktleider zijn we ook kwetsbaar omdat concurrenten ons daarop zullen aanvallen. Dat hebben we al gemerkt en daar hebben we verdedigingslinies tegen ingebouwd. Ook die brengen ons weer dichter bij de klant.’

Cees van Gent (50) Loopbaan 2012 - heden Ceo Van Gansewinkel Groep 2007 - 2012 Ceo Lehnkering 2005 - 2007 Ceo DHL Freight Duitsland 2002 - 2005 Ceo ABX Logistics Nederland Daarvoor diverse functies bij onder andere Nedlloyd, Exel Logistics en DHL Worldwide

°

Vorig jaar zijn er zeshonderd fte’s geschrapt, waarvan de helft gedwongen. Dat is bijna tien procent van het totale personeelsbestand. Hoe vangt een organisatie dat op? ‘Het was zelfs nog wat meer. Het antwoord is eigenlijk simpel: harder en slimmer werken, meer gebruik maken van tools die we al in huis hadden en scherp op de kosten letten. Het is allemaal geen rocket science. Het zou natuurlijk absurd zijn geweest als ik hier binnen was gekomen en het ene na het andere baanbrekende idee zou inbrengen. Die zijn er bijna allemaal al. Het gaat er vooral om hoe we middelen inzetten, implementeren en afronden. Daarbij hanteer ik één gouden regel; we moeten de markt niet alleen bedienen en respecteren, maar ook door en door kennen. We moeten altijd op de hoogte zijn van wat er zich ontwikkelt en steeds aan product- en marktinnovatie blijven doen. Misschien is dat wel het meest typerend voor mijn aanpak. Ik heb elders ervaring opgedaan met dit soort situaties en ik kan mijn leiderschap hier meteen inzetten.’

°

U heeft plannen gemaakt voor de korte en de lange termijn, veel in de kosten gesneden, beginnen de resultaten daarvan al zichtbaar te worden? ‘Meer dan dat. Wij zien afval niet alleen als eindproduct, maar als grondstof voor verdere verwerking. Daar steken we veel energie in. Momenteel transformeren we bijna zestig procent van alles wat we inzamelen weer in grondstof. De overige veertig procent zetten we via verbranding om in energie. Voor de reststoffen die daarvan overblijven, zoals bodem- en vliegas, werken we aan innovaties. Die innovaties vormen weer

Interesses Golfen, skiën, hockeyen en reizen Thuis Cees van Gent is getrouwd en heeft drie kinderen

de basis voor bijvoorbeeld cement en materiaal voor wegenbouw. Van Gansewinkel heeft recycling op de kaart gezet en daar gaan we ook op volle kracht mee door. Tegelijkertijd houden we ons ook bezig met nieuwe ontwikkelingen. Dat perspectief moeten we onze mensen ook bieden. Ze zien niet alleen collega’s verdwijnen, ze moeten ook zien waarom dat gebeurt; die langetermijnvisie moet duidelijk zijn. Ook onze markt is momenteel bezig zichzelf opnieuw te definiëren. Enerzijds weten we zeker dat er altijd een markt zal zijn voor afvalinzameling, recycling en verbranding. Anderzijds moeten we onszelf als industrie steeds opnieuw uitvinden. We zoeken andere materialen die we een tweede leven kunnen geven, we zoeken nieuwe toepassingen. Binnenkort introduceren we een machine waarmee rolcontainers nog maar door één man gehandeld hoeven te worden in plaats van twee. Een ander aandachtspunt vormt de dichtheid van routes binnen het inzamelingsbedrijf. Daar gaat mijn logistieke hart sneller van kloppen. Hoe fijner we het netwerk van onze routes weten te organiseren, hoe dichter we bij onze klanten komen, des te interessanter we voor hen zijn.’

°

Onlangs zei u in een interview dat Van Gansewinkel een geïntegreerd bedrijf blijft. Toch las ik recentelijk in de krant dat AVR, de afvalverbrandingstak van Van Gansewinkel, klaargemaakt wordt voor de verkoop. Hoe rijmt u dat met elkaar? ‘Wij overwegen doorlopend al onze opties. Daarin onderzoeken we inderdaad concreet de verkoop van AVR. Daar is in de markt meer dan voldoende animo voor, maar veel meer kan ik er nu niet over zeggen. Eén ding staat wel vast: we hebben te maken met onze aandeelhouders. Die zijn gericht op waardecreatie. Dat is absoluut niet hetzelfde als alleen maar snel geld willen verdienen. Een potentiële koper is ook niet geïnteresseerd in een lege huls, die wil een degelijk geleid bedrijf, waar de waarde ook in de toekomst blijft toenemen. Daarvoor moet er een visie zijn.’

°

Is dat de visie van een geïntegreerd bedrijf dat de hele keten aanbiedt? Of zijn dat losse bedrijven? ‘Die visie richt zich primair op de rol die wij spelen als schakel binnen de circulaire economie. Daarbij kiezen we nadrukkelijk voor recycling, het terugwinnen van grondstoffen en het opwekken van zoveel mogelijk energie en warmte uit de overige afvalstromen. In elk

Meer over Cees van Gent op www.managementscope.nl nr. 05 / 2013 . 81

nieuw businessmodel

‘Onze jaarcijfers zullen veel mensen positief verrast hebben’ toekomstscenario bestaat een intensieve samenwerking tussen beide partijen, die we ook in stand kunnen houden. Of we AVR nu verkopen of niet, wij en onze klanten zullen gebruik blijven maken van de kennis en expertise die daar aanwezig is. Van Gansewinkel is een bijzonder interessant bedrijf op het gebied van afvalverwerking met een bijzondere kennis van afvalstromen. Dat blijft zo. Hoe dan ook.’

°

Welke trends ziet u verder nog in de markt? ‘Materialen. De grondstoffenpropositie is zonder enige twijfel de belangrijkste trend. Daarom hebben we recyclingbedrijven en een apart materialenbedrijf dat onze afval- en grondstofstromen managet. We sturen daar stromen als metalen, plastics, papier en hout. Die zamelen we in, recyclen en verkopen ze vervolgens weer als grondstof. Van onze huidige 1,245 miljard omzet komt een steeds belangrijker deel uit die propositie.’

°

Is dat een garantie voor de toekomst? ‘Sterker nog, het is een kernactiviteit. In het kader van de reset van ons bedrijf hebben we die alleen anders georganiseerd. Het materiaalbedrijf staat nu veel dichter bij de bron, namelijk het inzamelbedrijf, zodat alle skills en expertise bij elkaar staan. Want vergis je niet, hier werken tientallen traders die hun hele leven lang alleen maar in de metaal, het plastic, het glas, et cetera hebben gezeten. Die weten alles. In overleg met hen hebben we een aantal materiaalstromen gedefinieerd. Ik zie die als onze kraamkamers, die zich kunnen ontwikkelen tot volwaardige recyclingbedrijven en daarna eventueel zelfstandig verder kunnen. Daarmee nemen we al een voorsprong op de toekomst.’ 82 . manage m e nt

scope

°

In het begin van ons gesprek zei u dat dit bedrijf te decentraal geregeld was. Het afsplitsen van recyclingbedrijven lijkt dan haaks te staan op de centralisatiegedachte. ‘Nee, want ze worden centraal aangestuurd en krijgen een belangrijk deel van hun feedstock uit het inzamelbedrijf. Maar natuurlijk mogen bedrijfsonderdelen aan hun eigen winstgevendheid werken. Ik ben hier natuurlijk ook om het ondernemerschap aan te wakkeren, niet om te frustreren. Daar werken mensen met een passie en ik moedig ze aan om innovatiever te worden, harder te gaan lopen, leren te opereren in volatiele markten. Klantwaardering moeten we verdienen, meer dan ooit tevoren. Dat besef moet in de haarvaten van al onze bedrijfsonderdelen doordringen.’

°

Blijven klanten in deze economisch zware tijden nog gevoelig voor duurzaamheid, of gaat het alleen nog om de p van prijs? ‘Duurzaamheid start wat mij betreft bij financiële duurzaamheid. Duurzaamheid op zich zal niet meer verdwijnen, daar is iedereen het wel over eens. Onze klanten hebben ermee te maken, hun stakeholders vragen er ook om en niemand wil er meer omheen. Ze waarderen ons juist omdat Van Gansewinkel in die duurzaamheidsdiscussie zo’n prominente rol speelt. Voor mij is dat buitengewoon boeiende materie. Ook om dat verder door te ontwikkelen. Wij willen een cruciale speler zijn in die circulaire economie; de verbindende schakel die uit afvalstromen weer grondstoffen en energie kan winnen.’

° U zit hier nu een jaar. Heeft u het huis op orde? Is de organisatie strak en wendbaar zoals u van plan was, of zegt u; we zitten pas in de eerste fase? ‘Zo’n proces kent een aantal fases; continuering,

stabilisering en groei, door alles heen. Dat doen wij ook. We hebben 150.000 klanten in de Benelux en aan de onderkant van die piramide zit een enorme dynamiek. Als je niet in staat bent nieuwe klanten binnen te halen, heb je een groot probleem. Dat deel hebben we nu goed opgebouwd. De reorganisatie is vol op stoom gekomen en we zijn nu bezig het verdere plan uit te rollen en in te bedden in de organisatie. Dat moeten de mensen ook gaan omarmen.’

°

Stel nou dat dit bedrijf toch in andere handen komt. Zo op het eind van het gesprek meen ik u wel een beetje in te kunnen schatten en ik denk: in zo’n geval gaat u wel weer een andere uitdaging aan. Denkt u in die zin wel eens over uw toekomst na? ‘Helemaal niet. Ik ben hier niet met een jaarcontractje aan boord gekomen. Mijn opdracht is om dit bedrijf naar een volgende generatie te leiden, en misschien wel ín de volgende generatie. Dat sluit ik helemaal niet uit. Met de dynamiek van deze markt is in principe alles mogelijk, maar op dit moment ben ik maar met één ding bezig: Van Gansewinkel van good to great maken.’

René Heller is partner bij A.T. Kearney, gespecialiseerd in de energie- en procesindustrie. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/rene-heller.