MANAGEMENT & MARKETING
Trefwoorden Lean consumption Consumptieproces Klantgerichtheid
Must read
Uit de internationale vakliteratuur voor u vertaald
Lean consumption James P. Womack en Daniel T. Jones
Lean production heeft de
D
e afgelopen twintig jaar is de reële
werk af te schuiven op klanten – om het
prijs van de meeste goederen
het probleem van de klant te maken om
wereldwijd gedaald, terwijl de verschei-
de computer aan de praat te krijgen – en
denheid van goederen en het scala van
door de tijd van de klant te verspillen. In
verkoopkanalen zijn blijven groeien.
werkelijkheid is het omgekeerde waar.
Ondertussen is de productkwaliteit – in
Door de systemen voor het leveren van
de zin van duurzaamheid en aantal
goederen en diensten te stroomlijnen en
defecten – geleidelijk steeds beter gewor-
door het klanten makkelijker te maken
den. Maar als consumenten kunnen
om die te kopen en te gebruiken, verlaagt
precies te leveren wát zij willen
beschikken over een steeds groter scala
een groeiend aantal bedrijven de kosten,
wannéér en wáár zij het willen,
van producten tegen lagere prijzen met
terwijl iedereens tijd wordt bespaard. En
minder gebreken en in meer soorten en
passant komen deze bedrijven meer te
maten, hoe komt het dan dat consump-
weten over hun klanten, versterken ze de
tie vaak zo frustrerend is? Waarom wor-
klantentrouw en trekken ze nieuwe
den we steeds weer opnieuw geconfron-
klanten aan die weglopen bij minder
teerd met de customized computer die
gebruikersvriendelijke concurrenten.
weigert samen te werken met de printer,
Wat deze bedrijven doen, komt bekend
de andere computer in huis en de net-
voor: net zoals bedrijven overal ter
werksoftware? Waarom moet een een-
wereld de principes van lean production
voudig gebeuren als je auto laten repare-
toepassen om inefficiëntie uit fabricage-
ren altijd weer opnieuw gepaard gaan
processen te persen, stroomlijnen deze
met miscommunicatie, van en naar gara-
innovatieve bedrijven de processen van
ges reizen, wachten en niet goed uitge-
het consumeren. Begin jaren negentig
voerde reparaties? Waarom overkomt het
hebben wij de term ‘lean production’
de noeste shopper geregeld dat hij een
gepopulariseerd als beschrijving van het
winkel die duizenden artikelen in voor-
ultra-efficiënte procesmanagement van
raad verlaat zonder het artikel te hebben
onze exemplarische onderneming –
gevonden dat hij wilde hebben? En waar-
Toyota. Wij denken dat het nu tijd is om
om wordt dit moeizame consumptiepro-
lean consumption te erkennen als een
ces ondersteund door helpdesks en servi-
noodzakelijke en onvermijdelijke aan-
ce- en supportdiensten, die noch helpen
vulling daarop.
noch ondersteunen noch service bieden?
Maar als het op consumptie aankomt –
Kortom: waarom vergt consumptie – een
zult u zeggen – kan minder niet méér
proces dat makkelijk zou moeten zijn en
zijn. Dat kan het echter wél, zowel voor
voldoening zou moeten geven – zoveel
de consument als voor de aanbieder.
tijd en moeite?
Lean consumption gaat niet over het ver-
Titel: Lean consumption
Het hoeft niet zo te zijn – en het zou niet
minderen van de hoeveelheid die klan-
Vertaling: drs. E. Kerkman
zo moeten zijn. Bedrijven denken mis-
ten kopen of van de business die ze mee-
schien dat ze tijd en geld besparen door
brengen. Het gaat wel over het leveren
fabricage van goederen getransformeerd. Nu is het tijd om lean denken toe te passen op het consumptieproces. Door de tijd en inspanning van de klanten te minimaliseren en door
kunnen ondernemingen enorme voordelen realiseren.
Harvard Business Review March 2005
34
MEI/JUNI 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
LEAN CONSUMPTION
van de volledige waarde die gebruikers
Klanten en aanbieders moeten gaan
om de computers, printers, PDA’s en
willen verkrijgen uit hun goederen en
samenwerken om de totale kosten en de
andere technologische tools aan te schaf-
diensten, met de meeste efficiëntie en de
verspilde tijd te minimaliseren en om
fen en te onderhouden die nodig zijn om
minste pijn en moeite.
nieuwe waarde te creëren.
routineproblemen op te lossen – voor
Het sleutelwoord is hier proces. Zie con-
Het lijkt misschien of dat niet realiseer-
henzelf en voor leveranciers.
sumptie niet als een geïsoleerd moment
baar is. Toch zijn er al bedrijven die –
Deze groeiende druk op gebruikers zou
waarop wordt beslist over de aankoop
samen met hun klanten – een begin heb-
misschien nog vol te houden zijn, ware
van een bepaald product, maar
ben gemaakt met de cultuurverandering
het niet dat gebruikers zelf ook allerlei
beschouw het als een ononderbroken
die lean consumption mogelijk zal
veranderingen ondergaan. In alle ont-
proces dat allerlei goederen en diensten
maken. En zij ondervinden dat iedereen
wikkelde economieën ondergaat de
koppelt aan het oplossen van gebruikers-
erbij wint.
samenstelling van huishoudens transfor-
problemen. Als iemand bijvoorbeeld een
maties die maken dat consumenten meer tijd en energie in consumptie moe-
malige transactie. De betreffende per-
Lean consumption: waarom juist nú?
soon heeft zich begeven in het moeilijke
Lean consumption is op zich altijd een
dieners en eenoudergezinnen – huishou-
proces van het zoeken, bemachtigen,
zinnig idee, maar we zien verschillende
dens waarin niemand tijd heeft om de
homecomputer koopt, is dat geen een-
ten steken. Er zijn steeds meer tweever-
consumptie te ‘managen’. En ouderen
Waarom vergt consumptie – een proces dat makkelijk zou moeten zijn en voldoening zou moeten geven – zoveel tijd en moeite?
worden geconfronteerd met een toenemend scala van keuzes, terwijl ze minder energie hebben om daarmee om te gaan. Samen veroorzaken deze trends bij de gebruiker het dilemma dat er méér keu-
integreren, onderhouden, upgraden en
samenvallende trends die maken dat
zes moeten worden gemaakt en méér
uiteindelijk wegdoen van deze aankoop.
lean consumption juist nu realiteit moet
producten moeten worden beheerd met
Producenten en dienstverleners – of het
worden en zelfs een competitieve nood-
mínder tijd en energie. Toch biedt deze
nu om medewerkers, managers of onder-
zaak is. Terwijl de gereguleerde econo-
situatie ook grote kansen voor aanbie-
nemers gaat – die lean-consumptionpro-
mie geleidelijk samentrekt, moeten con-
ders.
cessen willen ontwikkelen, dienen te
sumenten steeds meer beslissingen
bepalen hoe aaneengekoppelde bedrijfs-
nemen – van hoe ze voor hun pensioen
De principes van lean consumption
activiteiten, vooral tussen firma’s, moe-
investeren tot welke telecommunicatie-
De onderliggende concepten van lean
ten worden geconfigureerd om klanten-
leverancier ze nemen en met welke
consumption komen neer op zes eenvou-
behoeften te vervullen zonder tijd,
luchtvaartmaatschappij ze tegen welke
dige principes die sterk overeenkomen
inspanning en middelen van henzelf
prijs vliegen. Tegelijkertijd worden ze
met de principes van lean production
noch die van de gebruiker te verspillen.
geconfronteerd met een steeds grotere
(zie ons boek Lean thinking voor meer
Dit doe je door het proces van ‘levering’
overvloed aan keuzes doordat producen-
informatie hierover):
en het proces van consumptie nauw te
ten hun aanbod gestaag verder ‘customi-
1. Los het probleem van de klant volle-
integreren en te stroomlijnen. De uitda-
seren’, op allerlei productniches mikken
dig op door ervoor te zorgen dat alle
ging is niet louter van logistieke aard:
en hun verkoopkanalen uitbreiden.
goederen en diensten werken – en
lean consumption vereist een fundamen-
In deze veeleisende omgeving vervaagt
ook goed met elkaar werken.
tele verschuiving in de manier waarop
informatietechnologie het onderscheid
2. Verspil de tijd van de klant niet.
de detailhandel, dienstverleners, fabri-
tussen consumptie en productie steeds
3. Lever precies wat de klant wil.
kanten en toeleveranciers denken over
verder. Consumenten voeren meer en
4. Lever wat de klant wil precies waar
de relatie tussen levering en consumptie
meer onbetaald werk uit voor leveran-
en over de rol die hun klanten spelen in
ciers, zoals het invoeren van gegevens in
deze processen. Lean consumption ver-
online bestelformulieren en het tracken
eist ook dat gebruikers veranderingen
van de voortgang van hun eigen bestel-
6. Voeg onophoudelijk oplossingen bij-
aanbrengen in de aard van hun relaties
lingen. En deze consumenten besteden
een om de tijd en moeite voor de
met de bedrijven waar ze klant van zijn.
er ook steeds meer tijd en energie aan
klant terug te brengen.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2005
hij het wil. 5. Lever wat de klant waar wil precies wanneer hij het wil.
35
MANAGEMENT & MARKETING
Laten we een voor een naar deze prin-
ciëntie (in termen van hun eigen resour-
zaak van een probleem ‘waardestroom-
cipes kijken.
ces) in het provisorisch oplossen van
opwaarts’ te zoeken – waar vaak meerde-
zich herhalende klantenproblemen. Hun
re bedrijven bij betrokken zijn – verkent
Los het probleem van de klant volledig op
managementdoel is daarbij om zo min
Fujitsu manieren om dat probleem op te
door ervoor te zorgen dat alle goederen en
mogelijk tijd kwijt te zijn aan klagende
lossen.
diensten werken – en ook goed met elkaar
klanten, of klanten met problemen,
werken
waarbij wordt vermeden om te investe-
Verspil de tijd van de klant niet
Klanten schaffen goederen en diensten
ren in de zware klus om tot de kern van
Aanbieders sturen klanten meestal een
aan om problemen in hun leven op te
de oorzaak van het probleem door te
zeer heldere boodschap: uw tijd is van nul
lossen. Maar zij verwerven ze niet in één
dringen.
en generlei waarde. Stel dat je je auto moet laten repareren. Je belt voor een
enkele transactie. Zij zoeken, kopen, installeren, integreren en onderhouden
De lean-consumptionprincipes stellen
afspraak, gaat met je auto naar de
deze producten verspreid over een lange-
een wezenlijk andere aanpak voor. Een
dealer, wacht tot je aan de beurt bent
re periode – iets wat een stuk ingewik-
‘leane’ aanbieder zet niet het minst des-
om te kunnen uitleggen wat het pro-
kelder is. We kopen niet simpelweg in
kundige personeel in om herhalingsge-
bleem is, regelt een leenauto, of een
een uurtje een auto of een huis om onze
wijs (maar ‘efficiënt’) steeds dezelfde
leenfiets, of een lift naar de plek waar je
problemen op het gebied van mobiliteit
klantenproblemen af te handelen, maar
heen moet (zoals een bushalte), en wacht
of onderdak op te lossen. Integendeel:
werkt juist met zeer goed opgeleide
vervolgens het gevreesde telefoontje af
we zoeken uitvoerig, vinden het juiste product, kopen het en beginnen het meteen gedurende een langere periode te onderhouden, repareren en upgraden, terwijl onze behoeften veranderen.
In de veeleisende omgeving van dit moment vervaagt informatietechnologie het onderscheid tussen consumptie en productie steeds verder
Dit complexe proces verloopt zelden probleemloos. Neem personal computing,
medewerkers die niet alleen het specifie-
met de diagnose en de kosten van de
waarbij tegenwoordig ook je camera, je
ke probleem van de klant oplossen maar
reparatie. Als je de auto gaat ophalen, is
PDA en je telefoons betrokken zijn. De
ook de ‘systemische’ bron van dat pro-
de kans niet denkbeeldig dat hij nog niet
meesten van ons zijn minder geïnteres-
bleem achterhalen. Het bedrijf kan dan
klaar is. Of je staat te wachten tot je aan
seerd in de specifieke attributen van
permanente oplossingen bieden, waarbij
de beurt bent om af te rekenen en de
deze artikelen dan aanbieders lijken te
de uiteenlopende elementen van de
autosleutels te krijgen – waarna er een
denken. Wat we écht willen, is dat alles
oplossing worden geïntegreerd, zodat
goede kans is dat je er later achterkomt
(hardware, software en supportservices)
gebruikers niet meer hoeven te klagen.
dat de reparatie niet goed is uitgevoerd.
betrouwbaar en naadloos samenwerkt,
Deze aanpak is op briljante wijze uitge-
(Uit onderzoek blijkt dat autoreparaties
en dat het ons zo min mogelijk tijd en
voerd door Fujitsu Services, een grote
slechts zes van de tien keer correct en op
ergernis kost. In werkelijkheid zijn we in
mondiale leverancier van uitbestede
tijd worden uitgevoerd.) De dealer heeft
een eindeloze worsteling verwikkeld met
klantenservices. Bedrijven die een con-
je waardevolle tijd verprutst – en je
talloze leveranciers van goederen en
tract afsluiten met Fujitsu voor het
goodwill.
diensten voor onze informatie- en com-
managen van hun interne IT-helpdesks,
De leane aanbieder werkt volgens een
municatieproblemen, die stuk voor stuk
ondervinden dat het aantal telefoontjes
heel andere aanpak door het probleem
voortdurend onbetaald management
die bij hun desk binnenkomen over zich
te bekijken vanuit het gezichtspunt van
onzerzijds vereisen.
herhalende problemen binnen het
de klant en door een consumption map –
Waarom is dit zo? Omdat aanbieders in
bedrijf – bijvoorbeeld slecht functione-
‘consumptiekaart’ – te tekenen van alle
plaats van samen te werken om het gehe-
rende printers – vaak bijna tot nul wordt
stappen in het reparatieproces. De aan-
le consumptieproces te perfectioneren
teruggebracht. Wat Fujitsu doet, is de
bieder bekijkt daarna bij elke punt waar
een gigantische ‘faalindustrie’ van hulp-
bron van het probleem identificeren en
de klant gedwongen is tijd te spenderen
lijnen en servicedesks in het leven heb-
in orde brengen – bijvoorbeeld door niet
zonder daar enige waarde voor terug te
ben geroepen voor het afhandelen van
goed functionerende printers te vervan-
krijgen, hoe het systeem zo kan worden
hun afzonderlijke stukje van de oplos-
gen door nieuwe die wel berekend zijn
geherconfigureerd dat verspilde tijd
sing. Hun doelstelling is steeds meer effi-
op de specifieke taak. Door de grondoor-
wordt geëlimineerd.
36
MEI/JUNI 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
LEAN CONSUMPTION
De meeste managers nemen instinctief
gedaald – vooral in termen van verspilde
windows van 150 dagen op te leggen,
aan dat zoiets hun kosten zal verhogen,
tijd – en de meeste problemen worden
heeft de schoenenindustrie een wonder
maar in werkelijkheid geldt juist het
nu in één keer afdoend opgelost. Voor-
gecreëerd van lage kosten aan de
omgekeerde. Het verwijderen van ineffi-
heen kon een GFS-klant ervan uitgaan
fabriekspoort in combinatie met een
ciënte uit de ‘aanbodstroom’ – de stap-
dat hij 120 minuten kwijt was met het
buitengewoon groot scala van stijlen
pen die nodig zijn om goederen of dien-
zoeken van een reparatiewerkplaats,
(waarvan de helft het slechts één ver-
sten te creëren en leveren/verlenen – lost
maken van een afspraak, wegbrengen
koopseizoen – dat drie maanden duurt –
op het moment dat het klanten helpt
van de auto, onderhandelen over de
volhoudt). Maar stel dat je op zoek bent
ook problemen van aanbieders op. Al die
reparatie en ten slotte weer ophalen van
naar een paar grijze Wonder Wings-
eindeloze wachtrijen gaan namelijk
de auto. Het leane reparatieproces van
schoenen in maat 42. Er is een kans van
gepaard met nodeloos werk voor mede-
GFS heeft de tijdsbesteding van de klant
slechts 80% (het bedrijfstakgemiddelde)
werkers, en het corrigeren of repareren
bijna gehalveerd naar gemiddeld 69
dat ze op voorraad zijn; en er is een goe-
van verkeerd uitgevoerde diensten of
minuten. Als gevolg hiervan is GFS van
de kans (vanwege het lange ‘bestelven-
defecte artikelen is zelfs nog duurder.
een positie ergens in de onderste regio-
ster’) dat de winkel ze nooit meer zal
Door een stroom van lean provision –
nen van de klantenserviceranglijsten van
krijgen. Geen zorgen echter. Er zijn mil-
‘leane levering’ – te koppelen aan een
de autofabrikanten opgeklommen naar
joenen paren Wonder Wings maat 42 in
stroom van leane consumptie (alle han-
de toppositie en heeft het bedrijf zijn
roze beschikbaar, en er zijn nog veel
delingen die door de gebruiker moeten
aandeel in de onderhoudsbusiness voor
meer miljoenen roze paren onderweg –
worden verricht om goederen of dien-
de auto’s die het verkoopt, aanzienlijk
wat komt doordat de orderstroom als die
sten tot zijn beschikking te krijgen) kun-
vergroot. (Zie kader ‘Het tekenen van een
eenmaal is aangezet niet meer kan wor-
nen aanbieders hun kosten doorgaans
lean-consumptionkaart’).
den uitgezet en doordat de bevoorra-
terugbrengen – én de prijs voor consu-
dingscyclus zo lang is. Het resultaat is
menten verlagen.
Lever precies wat de klant wil
dat de schoenenindustrie er bij 20 pro-
Sceptisch? Laten we even kijken naar het
U denkt misschien dat als de bestaande
cent van de klanten niet in slaagt om ze
familiebedrijf Grupo Fernando Simão
consumptiesystemen één ding goed
het artikel te leveren dat ze eigenlijk wil-
(GFS), een autodealergroep in Oporto in
doen, het is dat klanten precies de arti-
len. Tegelijkertijd wordt 40 procent van
Portugal. GFS is de op twee na grootste
kelen of diensten krijgen die ze willen
de totale productie (waaronder de roze
autodealergroep in Portugal, met 900
hebben. Niets is minder waar. Zo is een
Wonder Wings) tegen veel lagere inkom-
medewerkers en een groepsomzet van
artikel in de doorsneesupermarkt gemid-
sten opgeruimd via secundaire kanalen.
meer dan 310 miljoen euro. In 1999
deld in slechts 92% van de gevallen in
Het zal zonder twijfel per bedrijfstak ver-
heeft het bedrijf leane leverings- en con-
voorraad en staat het op de juiste plek in
schillen hoe moeilijk het is om lean con-
sumptiepraktijken geïntroduceerd bin-
het schap (ook wel ‘serviceniveau’
sumption te implementeren. Maar zelfs
nen de gehele onderneming. Door wan-
genoemd). De gemiddelde shopper heeft
in bedrijfstakken waar leane levering
neer dat ook maar mogelijk is bij elke
veertig artikelen op zijn boodschappen-
onpraktisch lijkt, is het waarschijnlijk
autoreparatie vooraf een diagnose te stel-
lijst staan. Als we dan berekenen hoe
dat er wellicht tegenintuïtieve maar
len, tijdsplanningen te maken om de
groot de kans is dat elk van die veertig
praktische oplossingen zijn. Bedenk dat
wachttijd te elimineren, reparatieproces-
artikelen aanwezig is, blijkt dat het
Nike tegenwoordig overal in Noord-Ame-
sen te standaardiseren en andere leane
iemand slechts één op de twintig keer
rika zelfs customized tassen op winstge-
praktijken in te voeren, heeft GFS veel
lukt om alle artikelen tijdens één enkel
vende wijze kan leveren. Hoe? Door –
inefficiënte stappen geschrapt, de snel-
supermarktbezoek in z’n boodschappen-
nota bene – de productie in Californië te
heid vergroot waarmee klanten en voer-
karretje te krijgen. Je kunt vervangende
vestigen.
tuigen door het systeem bewegen en de
artikelen kopen, of nog naar een paar
Om welke bedrijfstak het ook gaat, de
totale kosten voor het bedrijf van de
andere winkels gaan, of iets anders eten
aanpak van de leane aanbieder heeft
gemiddelde reparatie met 30% terugge-
– feit blijft dat de winkel je niet precies
altijd een gemeenschappelijk thema:
bracht.
geeft wat je wilt.
pull. In plaats van occasioneel grote aan-
Deze aanpak levert GFS méér op dan
Schoenwinkels doen het niet beter. Door
tallen artikelen te bestellen op basis van
alleen maar kostenbesparingen: het is
het grootste deel van de productie voor
zeer geavanceerde, gecentraliseerde
een zegen voor klanten. De prijs die
Noord-Amerika en Europa te verplaatsen
prognoses (die er bijna altijd naast zit-
klanten betalen voor reparaties is
naar Zuidoost-Azië en door winkels order
ten), zet de leane aanbieder snelle
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2005
37
MANAGEMENT & MARKETING
Het tekenen van een lean-consumptionkaart Het in kaart brengen van de stappen in een productie- en consumptie-
GFS ontdekte dat deze consumptiestappen de gemiddelde klant in
proces is de beste manier om verbeteringskansen op te sporen. Een
totaal 120 minuten kostten. Omdat dealers vaak geen reparaties kon-
kaart kan aan het licht brengen hoe gebroken processen tijd en geld van
den uitvoeren op de dag dat zij de auto binnenkregen – omdat ze daar
aanbieders en consumenten verspillen.
geen tijd meer voor hadden na het stellen van de diagnose of omdat ze
Dit is hoe Grupo Fernando Simão (GFS), een Portugese autodealer-
de benodigde onderdelen, gereedschappen of kennis niet in huis had-
groep, heeft ontdekt wat de inefficiënties in zijn processen waren. Eerst
den – werd de tijd van ongeveer de helft van de klanten verspild. Boven-
keek het bedrijf naar de consumptie. Het zette op een rijtje welke stap-
dien: slechts 60 procent van de klussen werd op tijd afgerond.
pen de gemiddelde klant neemt om een auto te laten repareren – van
Daarna bracht GFS de 25 stappen in zijn leveringsproces in kaart, waar-
het zoeken van een reparatiewerkplaats tot het thuiskomen met een
bij pijlen werden toegevoegd die aangaven waar deze leveringsstappen
gerepareerde auto – en hoeveel tijd elke stap in beslag nam. Er werden
in interactie stonden met de stappen in het consumptieproces. De groep
acht stappen geïdentificeerd. Daarna tekende GFS vakjes die deze acht
ontdekte dat de leveringsstappen 207 minuten betaalde tijd in beslag
stappen voorstelden, waarbij de grootte van elk vakje werd afgestemd op
namen, waarvan slechts 27% een of andere vorm van waarde creëerde
de hoeveelheid tijd die nodig was om de betreffende taak te vervullen en
voor de klant. Bij nadere beschouwing bleek dat monteurs – de enige
waarbij de waardecreërende tijd werd ingekleurd. Het bedrijf verzamelde
scheppers van klantenwaarde – gedurende slechts 45% van hun betaal-
ook gegevens over het percentage reparaties dat in één keer goed en op
de werktijd waarde creëerden. Niet indrukwekkend. (Zie ‘Autoreparatie
tijd werd uitgevoerd.
zonder leane processen’.)
Autoreparatie zonder leane processen 25 minuten
5 minuten
1 Zoeken naar reparatiewerkplaats
2 Afspraak maken
45 minuten
10 minuten
35 minuten
6 Diagnose bespreken, reparatie accorderen
3 Naar werkplaats rijden
7 Op beurt wachten en betalen, auto in ontvangst nemen
8 Naar huis rijden
Consument
4 Op beurt wachten, probleem bespreken, auto afgeven
5 Wachten op leenauto
5 minuten
5 minuten
1 Telefoon beantwoorden
2 Afspraak inboeken
25 minuten
38 minuten
14 minuten
3 Inchecken
7 Doorgeven aan monteur
4 Auto naar opslag
8 Diagnose stellen van probleem
5 Leenauto ophalen
Leverancier
6 Doorgeven aan werkplaats
12 Doorgeven aan servicemedewerker 13 Klant bellen, diagnose bespreken 14 Doorgeven aan werkplaats
85 minuten 15 Doorgeven aan monteur 16 Onderdelen verzamelen 17 Auto repareren
35 minuten 21 Doorgeven aan servicemedewerker
22 Factuur 23 Auto ophalen 24 Auto overhandigen
9 Onderdelen checken 10 Auto naar opslag 11 Doorgeven aan kantoor
25 Leenauto parkeren
18 Testrit
waardecreërende tijd verspilde tijd tijd van de monteur
19 Auto naar opslag 20 Doorgeven aan kantoor
38
MEI/JUNI 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
LEAN CONSUMPTION
Met behulp van deze kaart elimineerde GFS niet-noodzakelijke stappen
Onderdelen en gereedschappen worden vooraf verzameld en bij de mon-
in zowel de leverings- als de consumptieprocessen. De winst voor GFS
teur in de werkplaats afgeleverd precies op het moment dat hij ze nodig
en zijn klanten wordt duidelijk zichtbaar als we kijken naar de manier
heeft. Veelvoorkomende reparatietaken zijn gestandaardiseerd om de
waarop het proces nu werkt. (Zie ‘Autoreparatie met leane processen’.)
bestede tijd terug te brengen en ook om ervoor te zorgen dat het werk
GFS benut hier zijn duurzame relatie met klanten, waarbij die niet meer
vaker correct en op tijd wordt uitgevoerd.
steeds hoeven te zoeken naar een nieuwe reparatiewerkplaats uit onvre-
Deze maatregelen creëren een win-winsituatie. Er wordt geen tijd van de
de over een eerdere reparatie. GFS stelt – indien dit ook maar enigszins
klanten meer verspild en GFS kan een groter aantal reparaties aan. De
mogelijk is – vooraf per telefoon een diagnose van het probleem en
GFS-monteurs creëren nu 78% van hun werktijdwaarde en ze ronden
bevestigt de diagnose zodra de auto binnen is. Als klanten even kunnen
per dag bijna twee maal zoveel klussen af. Meer klussen worden meteen
wachten, kunnen zij het reparatiewerk meteen accorderen en daardoor
de eerste keer correct uitgevoerd, dus er worden minder auto’s terugge-
het extra telefoontje vermijden. De dealers hebben de werkstroom ook
bracht voor een tweede bezoek. GFS heeft daardoor minder ondersteu-
versoepeld door de binnenkomst van auto’s zorgvuldig in te roosteren
nend personeel nodig en heeft het aantal leenauto’s met 75 procent
om wachtrijen te voorkomen en door het werk meteen door te geven
kunnen terugbrengen.
aan de monteur. De tijd van de monteur is geminimaliseerd door de werkstroom te effenen en reparatietaken uit elkaar te halen al naar gelang de complexiteit ervan en de tijd die nodig is om ze te verrichten.
Autoreparatie met leane processen 5 minuten 1 Afspraak maken
10 minuten 2 Probleem bespreken
32 minuten
Bespaarde tijd 120 minuten
22 minuten
Totale consumententijd
6 Auto in ontvangst nemen
3 Naar garage rijden
Consument
7 Naar huis rijden
4 Auto overhandigen
Consument
5 Wachten op diagnosebevestiging, reparatie accorderen
69 minuten
53% waardecreërende tijd
94% waardecreërende tijd
Vóór lean
5 minuten 1 Afspraak inboeken
15 minuten
20 minuten
2 Probleem bespreken, reparatieplan opstellen
4 Leenauto ophalen
3 Onderdelen bestellen
5 Auto in ontvangst nemen 6 Diagnose bevestigen
54 minuten 9 Onderdelen afleveren
7 minuten
207 minuten
15 Auto ophalen
Totale leverancierstijd
16 Leenauto parkeren
10 Auto ophalen 11 Auto repareren
7 Auto parkeren
12 Testrit
13 Auto parkeren
verspilde tijd
14 Factuur
101 minuten
Leverancier
Leverancier
8 Plan actualiseren
waardecreërende tijd
Na lean
59% waardecreërende tijd
27% waardecreërende tijd Vóór lean
Na lean
tijd van de monteur
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2005
39
MANAGEMENT & MARKETING
bevoorradingssystemen op die snel aan-
neel te laten verzamelen. Deze manier
doodmoe zijn. Door gebruik te maken
vullen wat een klant net van de plank
van werken heeft de personeelskosten
van verschillende formules al naar
heeft gepakt. Dit is niet slechts een ware-
omlaag gebracht, heeft voorkomen dat
gelang onze omstandigheden minimaliseren we onze totale consumptiekosten –
Aanbieders sturen klanten meestal een zeer heldere boodschap: uw tijd is van nul en generlei waarde
de som van de prijzen die we betalen voor producten plus de tijd en moeite die we eraan besteden om die producten te verkrijgen. Daarbij stijgt de prijs gewoonlijk als de tijd en moeite minder worden:
housing-probleem. Het draait hier om het
er kosten moesten worden gemaakt voor
we betalen – soms heel veel – voor
totale systeem van meervoudige bevoor-
aparte magazijnen voor internetbestel-
gemak.
radingsloops die helemaal teruggaan tot
lingen en heeft Tesco tot ’s werelds
Stelt u zich echter eens een leveringspro-
het grondstoffenstadium. Deze loops
grootste internetsupermarkt gemaakt.
ces voor dat het gemak maximaliseert,
stellen een business in staat om snel op
Leane technieken hebben Tesco gehol-
de prijsverschillen tussen formules tege-
elk waardeketenniveau de voorraad aan
pen om zijn marktaandeel snel uit te
lijkertijd bijna minimaal houdt en de
te vullen van wat de stroomafwaartse
breiden en om de Britse supermarktlei-
marges van retailers gelijk houdt. Het is
afnemer wil hebben, zoals wordt aange-
der te worden; een positie van waaruit
mogelijk als één fulfillment-kanaal alle
geven door wat een klant van die afne-
internationaal wordt uitgebreid naar
formules kan leveren. Dit kan omdat de
mer zojuist heeft gekocht.
Oost-Europa en ook Oost-Azië. Dankzij
kosten voor de aanbieder van de produc-
Tesco, een Britse supermarktketen, is
deze technieken heeft Tesco de tevreden-
ten die via zijn leveranciers zijn kanaal
wereldwijd toonaangevend in het toepas-
heid en trouw van de klanten kunnen
binnenkomen, vooral afhangen van de
sen van deze principes en heeft nu een
vergroten door ze te geven wat ze willen
inkoopmacht van de channel operator – de
serviceniveau van meer dan 96% bereikt.
(en, zoals we zullen zien, door ze het te
‘kanaalbeheerder’ – en niet van het
Dat is nog steeds niet goed genoeg om
geven waar en wanneer ze het willen) –
schaalvoordeel van grotere bulkbestellin-
alle klanten precies te geven wat zij wil-
zonder hun tijd te verspillen.
gen of schaalvoordeel in grotere winkels. De reden dat Wal-Mart hamers goedko-
len, maar het is een grote stap vooruit – en het bewijs dat lean-productionprinci-
Lever wat de klant wil precies waar hij het
per verkoopt dan de ijzerwinkel om de
pes lean consumption kunnen onder-
wil
hoek is niet dat Wal-Marts bestelling de
steunen. Hoe krijgt Tesco dit voor
De volkswijsheid luidt dat klanten arti-
hamerproductiekosten omlaag zou bren-
elkaar? Door elke winkel continu te
kelen meestal steeds bij eenzelfde format
gen of dat de grootte van de Wal-Mart-
bevoorraden, 24 uur per dag, zodat er
– ‘formule’ – aanschaffen: de prijsbewus-
winkels de kosten substantieel verlagen.
geen voorraden hoeven te worden aange-
te buitenwijkbewoner koopt z’n wasma-
De reden is dat de omvang van Wal-
houden achter de winkel (zoals Wal-Mart
chine en tv bij de goedkope megawinkel,
Marts bestelling maakt dat de hamerfa-
doet) of in hoogbouwmagazijnen (zoals
de yup bij de lokale speciaalzaak. De
brikant een lagere verkoopprijs moet
Home Depot doet). Tesco doet herbestel-
volkswijsheid heeft het echter verkeerd.
accepteren in ruil voor een groot volu-
lingen bij sleutelleveranciers die binnen
De meesten van ons maken – allerlei
me, en Wal-Mart geeft deze besparingen
een paar uur de artikelen produceren
aspecten tegen elkaar afwegend, waaron-
door aan zijn klanten.
die zojuist zijn verkocht. Daar komt bij
der prijs en gemak – gebruik van een sca-
Voor grote retailers die lean logistics-tech-
dat Tesco de artikelen op precieze tijd-
la van formules om te krijgen wat we
nieken toepassen, ligt er een kans om
stippen direct ophaalt bij de leveranciers
willen in de wisselende omstandigheden
een volledig scala van formules met een
en de goederen naar regionale distribu-
waarin we steeds verkeren. Incidenteel
uniforme prijsstelling aan te bieden ten-
tiecentra brengt, waar versproducten en
gaan we naar de Aldi om bulkartikelen
einde elke klantenbehoefte te vervullen.
fast moving consumer goods volgens een
in te slaan, elke week gaan we naar de
Tesco doet dit al. Het bedrijf heeft een
cross-dockingsysteem op vrachtwagens
standaardsupermarkt vanwege zijn grote
volledig pakket formules ontwikkeld,
worden geladen die de winkels beleve-
assortiment, we lopen geregeld de buurt-
van lokale convenience-stores (Tesco
ren. In een andere lean-consumptionin-
super binnen voor de kleine dingen die
Express) en middelgrote winkels in
novatie vervult Tesco bestellingen via de
we zijn vergeten, en we laten een maal-
stadscentra (Tesco Metro) tot standaard-
online shop door de bestelde artikelen
tijd thuisbezorgen als we geen tijd heb-
supermarkten in de buitenwijken (Tesco
op rustige momenten door winkelperso-
ben om te koken of als we simpelweg
Superstore), hypermarkten in de perife-
40
MEI/JUNI 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
LEAN CONSUMPTION
rie (Tesco Extra) en internetshopping
wel gelijke prijs. De supermarktketen
eigen voorkeur. Dit zou kunnen werken
(Tesco.com). Door het fulfillment-kanaal
vergroot er zijn omzet mee – en de
voor consumentengoederen en allerlei
achter al deze formules te integreren,
trouw van zijn klanten.
diensten – als producenten maar naar
vervult Tesco een uitgebreid scala van
hun klanten zouden luisteren.
consumptiebehoeften.
Lever wat de klant waar wil precies
Op dit moment wordt de consument die
Eén resultaat van deze efficiënte channel
wanneer hij het wil
plant meestal juist gestraft. Als je bij-
sharing is dat Tesco de enige supermarkt
De meeste consumenten zijn erop afge-
voorbeeld een speciale bestelling plaatst
lijkt te zijn die geld verdient met online
richt om te geloven dat goederen en
voor een specifieke auto die ergens in de
shopping en ondertussen het omzetvolu-
diensten impulsief worden gekocht. Voor
toekomst moet worden afgeleverd, zal de
me blijft vergroten. Een andere, uitda-
kleine artikelen – zoals de nieuwe dvd
dealer er gefrustreerd over zijn dat je
gender consequentie is dat alle goederen
met je favoriete acteur – geldt dit mis-
niet een van de auto’s wilt hebben die in
die dit samengebundelde fulfillment-
schien. Wanneer we zulke artikelen wil-
voorraad zijn en zal hij proberen om je
kanaal ingaan van dezelfde inkoop-
len, is nú. Voor de meeste artikelen – en
via prijskortingen in die richting te stu-
macht profiteren: de tube tandpasta die
in het bijzonder grote duurzame goede-
ren. En als je erop staat om vooruit te
naar het piepkleine Tesco Express-filiaal
ren, waaraan we het grootste deel van
bestellen, zal de dealer niets toegeven op
gaat, kost Tesco bij z’n tandpastaleverancier evenveel als de tube die naar de gigantische Tesco Extra-winkel gaat, en ook de fulfillment-kosten zijn vrijwel gelijk. Dit wijst er sterk op dat er een
Waarom kan niet één enkele aanbieder alle computer- en communicatieproblemen van consumenten oplossen?
eind begint te komen aan het tijdperk van de massaconsumptieretailing, waar-
ons geld uitgeven – plannen de meeste
de prijs en betaal je dus eigenlijk een
bij de bedrijfstak zich blijft richten op
mensen echter continu vooruit. We wil-
boete. Deze situatie is slecht voor zowel
steeds grotere verkooppunten. Waarom
len de goederen nog steeds op het
consumenten als producenten. Het door-
kilometers rijden om naar een megasto-
moment dat wij ze willen, maar die
kruist de wens van klanten om precies te
re te gaan als je de artikelen die je wilt
datum ligt vaak een eind weg.
krijgen wat ze willen wanneer ze het wil-
hebben voor dezelfde prijs kunt krijgen
Neem uw gezinsauto. Besluit u plotse-
len en het verhoogt de productie- en dis-
bij een kleinere formule bij je in de
ling om een nieuwe auto te kopen, ter-
tributiekosten van de producent. Produ-
buurt?
wijl u langs een dealer rijdt? Waarschijn-
centen lopen deze extra kosten op omdat
Het grootste voordeel van deze aanpak
lijk niet. Maar waarschijnlijk laat u uw
ze geen nauwkeurige prognose kunnen
voor Tesco is misschien wel dat de klan-
gedachten geregeld over uw volgende
maken van het totale volume producten
ten geen vreemden meer voor het bedrijf
auto gaan, zelfs terwijl u dit leest: u weet
dat op een bepaald moment gewenst
zijn. Door klantenkaarten aan te bieden
dat u uw saaie ruimtewagen over een
wordt of van de attributenmix die elke
die bij alle formules worden geaccep-
tijdje kunt inruilen voor een tweedeurs-
klant wil. Als gevolg daarvan moeten zij
teerd, heeft Tesco een begin gemaakt
roadster zodra uw jongste kind het huis
extra productiecapaciteit beschikbaar
met het verzamelen van gegevens – die
uitgaat om te studeren, en u weet dat
houden en/of grote voorraden kant-en-
van onschatbare waarde zijn – over de
uw huidige auto er sowieso over niet al
klare eenheden en onderdelen aanhou-
volledige aankooppatronen van de 12
te lange tijd aan toe is om te worden
den.
miljoen Britse klanten die aan het loyali-
ingeruild voor een nieuwe.
De meeste mensen plannen vooruit als
teitsprogramma meedoen, en die samen
Stelt u zich eens voor dat u een customi-
het gaat om grote, duurzame aankopen
goed zijn voor 80 procent van Tesco’s
zed product voor een lagere prijs zou
en zijn bereid om hun plannen met de
inkomsten. Deze informatie wordt nu
kunnen krijgen door simpelweg uw
producent te delen als zij in ruil daar-
gebruikt om de juiste artikelen in de
plannen voor toekomstige aankopen te
voor op een toekomstige datum met kor-
juiste winkels te leggen en om de juiste
delen met een producent en vooruit te
ting precies krijgen wat ze willen. En
klanten te bereiken met de juiste promo-
bestellen. Dit aankoopmodel werkt op
degenen die absoluut nú een specifiek
tieaanbiedingen.
dit moment al prima voor diensten als
product moeten hebben (automaat, paar-
Met Tesco’s multiple format-model kun-
cruises, waar aankoop van tickets vooraf
se lak) zijn meestal bereid om daar extra
nen klanten wat ze willen krijgen waar
niet alleen goedkoper is, maar ook de
voor te betalen. Als producenten een
ze willen, en bovendien tegen een vrij-
garantie kan geven op een kamer naar
manier vinden om het behaalde voor-
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2005
41
MANAGEMENT & MARKETING
deel dan te delen met hun retailers, zou
te verrichten of moeite voor hoeft te
spilling van hun tijd en zonder onbe-
het mogelijk moeten zijn om een groot
doen. En waarom kan een andere ‘oplos-
taald werk.
deel van de producten die naar specifica-
singenaanbieder’ je auto niet tegen een
De echte uitdaging ligt bij de detailhan-
ties van klanten worden gemaakt vooraf
normaal gebruikstarief bij je voor de
del, dienstverleners, fabrikanten en toe-
te verkopen (tegen lagere kosten en prij-
deur zetten, onderhouden, repareren en
leveranciers die het niet gewend zijn om
zen) en om tegelijkertijd de capaciteit te
vervangen, zonder dat je er verder tijd of
naar de totale kosten te kijken vanuit
behouden om voor ‘we willen het nú’-
aandacht aan hoeft te besteden?
het gezichtspunt van de klant en die het
klanten customized producten te maken
Er worden momenteel maar weinig van
nog minder gewend zijn om samen te
(tegen hogere kosten en prijzen). Een
dergelijke totaaloplossingen op kostenef-
werken met de klant teneinde het con-
belangrijke uitdaging voor ‘consumptie
fectieve wijze aangeboden voor het klei-
sumptieproces te optimaliseren. Lean
op het gewenste moment’ is dat bij com-
ne aantal echt grote problemen van con-
production heeft dergelijke obstakels de
plexe leveringsstromen waar meerdere
sumenten: mobiliteit, communicatie,
afgelopen jaren duidelijk overwonnen
firma’s bij zijn betrokken de belangen
behuizing, gezondheidszorg, financieel
en is het heersende mondiale model
van de klant, de retailer, de producent
beheer en boodschappen. (Er zijn wel
geworden. Kan lean consumption, zijn
en de toeleveranciers op één lijn moeten
‘oplossingen’ als conciërge- en bood-
logische compagnon, daar ver achterop
worden gebracht. Dat brengt ons bij het
schappendiensten beschikbaar, maar in
liggen?
laatste principe van lean consumption.
wezen zijn die een stap terug naar een wereld waarin de welgestelden mensen
Voeg onophoudelijk oplossingen bijeen om
inhuren om ze van hun consumptie-
de tijd en moeite voor de klant terug te
hoofdpijn te bevrijden, die wordt veroor-
brengen
zaakt door gebroken processen.)
Met onze lean-productionachtergrond
De vorderingen in informatietechnolo-
staan we geregeld versteld van een ver-
gie – voor het managen van de logistiek
schijnsel dat de meeste bedrijfsanalisten
van aanbieders en voor het aaneenkop-
lijkt te ontgaan: consumenten maken
pelen van consumenten en aanbieders –
gebruik van steeds meer leveranciers –
zullen echter technische barrières voor
vaak volkomen vreemden waarmee via
het oplossen van deze problemen ophef-
onpersoonlijke markten in contact
fen en oplossingen kosteneffectief
wordt gekomen – om steeds kleinere pro-
maken. Essentieel zullen daarbij zijn
blemen op te lossen, vaak op eenmalige
transparante prijsstelling van gebundel-
basis. Leane producenten daarentegen
de goederen en diensten, en duidelijke
brengen, naar voorbeeld van Toyota, hun
regels voor de manier waarop aanbieders
leverancierbestand voor elk artikel
de informatie van consumenten gebrui-
steeds verder terug en vragen minder
ken. Bovendien zullen aanbieders en
toeleveranciers met diepere kennis van
consumenten werkelijk open communi-
hun behoeften om op continubasis gro-
catielijnen moeten hebben en zullen ze
tere problemen op te lossen.
moeten leren hoe ze samen planningen
Ditzelfde concept kan worden toegepast
moeten maken voor de langere termijn.
James P. Womack is president van het Lean Enterprise Institute (www.lean.org) in Brookline, (Massachusetts). Daniel T. Jones is de voorzitter van de Lean Enterprise Academy (www.leanuk.org) in Herefordshire (Engeland). Womack en Jones hebben een centrale rol gespeeld bij de introductie van lean production in het westen. Zij zijn de auteurs van Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation (Simon & Schuster, 1996) en, samen met Daniel Roos, van The machine that changed the world (Rawson Associates, 1990).
Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Lean consumption’ by James P. Womack en Daniel T. Jones in Harvard Business Review, March 2005, pp. 58-68.
op het consumptieproces. Waarom bijvoorbeeld kan niet één enkele aanbieder
Tot slot
al je computer- en communicatieproble-
Wij denken dat consumenten hun rol in
men oplossen door te evalueren wat je
lean consumption snel zullen oppikken.
specifieke behoeften zijn en daarna te
De meeste mensen zullen de kans met
bepalen wat de beste apparatuur, soft-
beide handen aangrijpen om hun con-
ware en diensten zijn? De aanbieder zou
sumptieproblemen volledig op te lossen,
de vereiste items dan tegen de normale
precies te krijgen wat ze willen, wanneer
prijs voor je kunnen aanschaffen, onder-
ze het willen, waar ze het willen, tegen
houden, upgraden en vervangen, zonder
een aantrekkelijke prijs, van een klein
dat je er zelf onbetaald werk voor hoeft
aantal stabiele leveranciers, zonder ver-
42
MEI/JUNI 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
