management Gedreven door aandeelhouderswaarde Nancy McKinstry, ceo Wolters Kluwer WERKNEMERS ZORGEN OOK VOOR EIGEN INZETBAARHEID

manage m e nt scope

management

nr. 03 / 2014 / € 9,80

/ nr. 03 / 2014 / € 9,80

Gedreven door aandeelhouderswaarde Nancy McKinstry, ceo Wolters Kluwer

IN & UIT 2013 MEER DAMES OP HET PLUCHE

WAARDECREATIE MEER DAN WINSTMAXIMALISATIE

DOSSIER

GOED WERKGEVER SCHAP

WERKNEMERS ZORGEN OOK VOOR EIGEN INZETBAARHEID

Wat zijn onze redenen om naar de European Business Days te gaan?

INHOUD

8

24

De European Business Days zijn bedoeld voor élke Nederlandse onderneming, van MKB tot multinational. Afspraken die binnen de EU worden gemaakt, zijn immers voor elk bedrijf van belang. Op de informatiebeurs krijgt u antwoord op al uw vragen over subsidies, kansen, bedreigingen, innovatie en regelgeving in Europa. Bovendien kunt u deelnemen aan workshops, panelsessies, lezingen en debatten onder leiding van journalistieke kopstukken. Laat uw kansen in Europa niet liggen en bestel vandaag nog uw kaart(en) via EuropeanBusinessDays.eu. Met uw toegangskaart(en) maakt u het mede mogelijk dat de Jongerendagen en Publieksdagen van de Europese Stem-10-Daagse gratis toegankelijk zijn. Zo draagt u bij aan meer inzicht en kennis van Europa bij het Nederlandse publiek.

20

DRAMA’S AAN DE TOP ZORGDEN VOOR MEER DOORSTROOM IN DE DIRECTIEKAMERS Ik ben Alexander Rinnooy Kan, oud voorzitter van de SER. Onze bedrijven mogen in Europa geen kansen laten liggen. Onze toekomst ligt in Europa. Daarom ga ook ik naar de European Business Days.

Ik ben Thecla Bodewes, directeur van verschillende scheepswerven en ook ik ga naar de European Business Days om te debatteren over economische groei en export door vrij handelsverkeer binnen een verenigd Europa.

Ik ben Frans van Houten, CEO van Philips. Kennis, ondernemerschap en innovatie zijn in Europa erg belangrijk. Hierover moeten we spreken tijdens de European Business Days. Want het gaat om de toekomst van ons en onze kinderen.

Ik ben Bernard Bot, oud minister van Buitenlandse Zaken, en ook ik ga naar de European Business Days. Europa staat centraal in mijn werk als adviseur van internationale bedrijven. Wij moeten ons kunnen meten aan landen als China, India en Brazilië.

12 & 13 mei Jaarbeurs Utrecht EuropeanBusinessDays.eu

IN & UIT 2013, pagina 24

8 NANCY MCKINSTRY Een dikke tien jaar geleden leefde Wolters Kluwer van printactiviteiten. Onder leiding van Nancy McKinstry groeide het bedrijf uit tot digitaal concern. 20 HERNIEUWD VERTROUWEN Door de doorgeschoten focus op controle frustreert de raad van commissarissen de raad van bestuur. Een pleidooi voor het hernieuwen van het vertrouwen. 24 IN & UIT 2013 Alles stroomt in de Nederlandse directiekamers; bestuurders volgen elkaar in hoog tempo op. Steeds meer vrouwen krijgen voet aan de grond. Zo wordt Merel van Vroonhoven bestuursvoorzitter van toezichthouder AFM.

nr. 03 / 2014 . 3

COLOFON

38

32 INNOVATIE Om weer een innoverende economie te worden, moeten we het niet hebben van nieuwe technieken. De uitdaging is juist om bestaande kennis en technologieën aan elkaar te knopen. DOSSIER

46

50

58

GOED WERKGEVER SCHAP

38 INTERVIEW PETER KLEIJ De hr-topman van Mediq wil werknemers wakker schudden: blijven werken aan employability is hard nodig. 46 EMPLOYABILITY Het is de verantwoordelijkheid van de werkgever om personeel fysiek en mentaal fit te houden. 50 HUMAN RESOURCES Een tijd waarin baanzekerheid verdwijnt vraagt om vernieuwende hr-initiatieven. 58 KOPLOPER AF Nederland is niet langer koploper op internationale pensioenranglijsten. Het systeem van de Denen wint op alle fronten.

E LKE MAAND

4 COLOFON 6 KORT 7 EDITORIAL 18 WANDELGANGEN 35 COLUMN PETER PAUL DE VRIES 4 . manage m e nt

scope

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie Lea Mazor ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters

62 VAN WINST NAAR WAARDE Winstmaximalisatie maakt plaats voor het creëren van waarde voor álle stakeholders.

62

nr. 03 / 2014

MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard van den Berg, Luuk Besamusca, Erik Bouwer, Lex Draijer, Paul Groothengel, Jan Douwe Kooistra, Yvonne Kroese, Irene Schoemakers, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Manon van Beek (Accenture), Dick Benschop (Shell), Herman Bol (bestuursadviseur en toezichthouder), Arjan Eleveld (LTP), Michel van Elk (Nationale-Nederlanden), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Roger Muys (PostNL), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Arjan Nollen (NationaleNederlanden), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Tim Stevens (Allen & Overy), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt 45.000 exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2014 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope 04 2014 verschijnt 17 april 2014. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 3 april 2014.

De negen grootste fouten die beleggers maken (en hoe u ze kunt voorkomen)

Zelfs als u met dit GRATIS* rapport maar één dure beleggingsfout kunt voorkomen, is het al meer dan de moeite waard om enkele minuten te investeren in slechts één telefoontje: 0800 - 020 6195

Voorkom rampzalige beleggingsfouten Zoals de meeste mensen tijdens de recessie wel hebben gemerkt, is het beheren van beleggingen een stuk ingewikkelder dan alleen het kiezen van aandelen of beleggingsfondsen. Het echte geheim is om rampzalige fouten te voorkomen, die de waarde van uw beleggingsportefeuille serieus aantasten en moeilijk zijn te herstellen. Helemaal als uw pensioen nadert of als u al met pensioen bent.

Speciaal voor beleggers met meer dan € 350.000,Wij adviseren u dit belangrijke gratis rapport aan te vragen. Vooral als u een vermogen van meer dan € 350.000,- heeft, moet u het echt gelezen hebben. Want wie meer heeft, heeft ook meer te verliezen. Het rapport is geschreven door Ken Fisher, best-seller auteur, Forbes columnist en CEO van Fisher Investments Nederland. In dit rapport beschrijft Ken negen cruciale fouten die beleggers maken. Veel beleggers maken onbewust steeds opnieuw dezelfde fouten, wat veel geld kost en hun financiële toekomst in gevaar brengt.

Dit is wat u leert:

• De meest voorkomende fout bij pensioenplanning die de meeste mensen maken • Hoe verkeerde risicospreiding u veel geld kan kosten • Meer rendement en minder risico met wereldwijde beleggingen • Hoe een kleine beleggingsfout vandaag, u tijdens uw pensioen zwaar kan opbreken

Verkeerde investeringsbeslissingen kunnen ernstige gevolgen hebben en uw leven veranderen. Zij kunnen u uw gemoedsrust en een veilig en zorgeloos pensioen kosten. Daarom is het zo belangrijk dat u nu een gratis exemplaar van mijn rapport “Negen manieren om beleggingsfouten te voorkomen” aanvraagt. Het staat boordevol met praktische informatie om u te helpen uw beleggingsdoelstellingen op de rails te houden, ongeacht de marktomstandigheden. Het rapport is gratis en het is zeer de moeite waard het nu aan te vragen. U heeft veel te winnen als u de meest gemaakte fouten kunt voorkomen, die bijna alle individuele beleggers en ook “professionals” steeds maar weer maken. Bel vandaag nog, u zult er geen spijt van krijgen.

• En nog veel meer

Profiteer van dit GRATIS rapport

Door de huidige marktomstandigheden en de nieuwste beleggingsvormen zal het aantal ernstige fouten bij individuele beleggers toenemen. Dit rapport en verdere toekomstige informatie over onze beleggingsadviezen, kunnen u nu helpen beleggingsfouten te voorkomen, die kunnen leiden tot negatieve resultaten in de toekomst.

Ken Fisher – Bestuursvoorzitter Fisher Investments Nederland – Forbes columnist “Portfolio Strategy”, al 29 jaar – Auteur van 10 financiële boeken, waaronder vier New York Times bestsellers

Over Fisher Investments Nederland

Fisher Investments Nederland helpt beleggers die willen dat hun geld langer meegaat en biedt haar cliënten individuele rapportages en een persoonlijke service. Fisher Investments Nederland is onderdeel van Fisher Investments Europe, een gespecialiseerde vermogensbeheerder voor institutionele beleggers en vermogende particulieren. Fisher Investments, het moederbedrijf van Fisher Investments Europe, heeft € 35 miljard in beheer en 25 jaar ervaring.

Wacht niet langer!

Bel vandaag nog voor uw GRATIS rapport!

0800 - 020 6195 Aanbod 123A

*Door contact met ons accepteert u dat uw gegevens in het bezit komen van en worden verwerkt door ons moederbedrijf, Fisher Investments, in de Verenigde Staten. U stemt ermee in dat we uw contactgegevens (waaronder uw telefoonnummer en e-mailadres) gebruiken om u aanvullende informatie te verstrekken over onze dienstverlening op het gebied van beleggingsadvies en portefeuillebeheer. Beleggen in aandelen brengt risico’s met zich mee. Er kan niet worden gegarandeerd dat het belegde kapitaal geheel of gedeeltelijk wordt terugbetaald. De waarde van uw beleggingen kan fluctueren. In het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. Fisher Investments Nederland is de Nederlandse vestiging van Fisher Investments Europe Limited in Engeland, aangemeld bij de Nederlandse Autoriteit Financiële Markten (“AFM”) en staat ingeschreven bij de Nederlandse Kamer van Koophandel (KvK-nummer 57731446). Fisher Investments Europe is toegelaten door en staat onder toezicht van de Britse Financial Conduct Authority (FCA-registratienummer 191609) en is ingeschreven als vennootschap in Engeland (bedrijfsnummer 3850593). Europees hoofdkantoor Fisher Investments: 2nd Floor, 6-10 Whitfield Street, Londen, W1T 2RE (Verenigd Koninkrijk). De moedermaatschappij van Fisher Investments Europe, Fisher Asset Management, LLC, optredend onder de handelsnaam Fisher Investments, is gevestigd in de Verenigde Staten en staat onder toezicht van de Amerikaanse Securities and Exchange Commission en treedt op als onderaannemer overeenkomstig een uitbestedingsovereenkomst. ©2014 Fisher Investments Nederland. F ISHER I NVESTMENTS N EDERLAND TM

KORT

Tekst Erik Bouwer

Duitse overname KPMG concludeert uit onderzoek dat één op de vijf bedrijven die zakendoet op de Duitse markt, verwacht te zullen groeien door overname van een Duitse onderneming. Aandacht voor de verschillen in markt en cultuur is een succesfactor. Bij conflicten stellen Nederlandse ondernemingen zich relatief flexibel op om tot een akkoord te komen. Duitse bedrijven stellen zich vaak formeler op en volgen meer de letter van de wet. De helft van de ondernemingen die op dit moment actief is in Duitsland, maakt gebruik van Duitse werknemers om de Duitse cultuur meer in het bedrijf te integreren.

Big data naar de boardroom De inzet van big data blijft te veel beperkt tot losse tools en systemen en gaat niet veel verder dan sales en marketing. Volgens McKinsey-analisten laten bedrijven kansen liggen om big data toe te passen in bijvoorbeeld forecasting-processen. In hun analyse geven ze aan dat digitalisering van salesprocessen weliswaar de winst kan verhogen met gemiddeld twintig procent over de komende vijf jaar, maar dat nog betere resultaten kunnen worden geboekt op het vlak van kostenbesparing: tot wel 36 procent. Big data moet daarom prominenter op de agenda van boardroom en de finance-functie komen te staan.

GROOT ONDERNEMER

Kwestie van vertrouwen

Annejet van der Zijl schreef een prachtige biografie over Gerard Heineken, de onbekende oprichter van het bierimperium. Gerard Heineken was een ondernemer pur sang die 150 jaar geleden de verwaarloosde Amsterdamse bierbrouwerij De Hooiberg kocht. Verder was er bitter weinig over hem bekend. Veel materiaal uit het familiearchief was namelijk door Henry Pierre (de vader van de flamboyante Freddy Heineken, die het bedrijf internationaal op de kaart zette) vernietigd. Henry Pierre deed dat omdat hij niet de echte zoon van Gerard was, maar van de minnaar van de vrouw van Gerard. De auteur van Gerard Heineken. De man, de stad

en het bier, Annejet van der Zijl, wist uiteindelijk het levensverhaal van een van de grootste Nederlandse industriëlen te ontrafelen. Van der Zijl schetst op een boeiende wijze hoe Gerard niet alleen zijn bedrijf opbouwde, maar ook bijdroeg aan de economische bloei van Amsterdam. En alle vreugde, dilemma’s en schandalen die daarbij kwamen kijken. Een aanrader voor iedere bestuurder en ondernemer. Gerard Heineken. De man, de stad en het bier. Annejet van der Zijl. Uitgeverijen: Querido en Bas Lubberhuizen €19,95

Duurzaam, het zal wel Consumenten wantrouwen claims over duurzaamheid meer dan ooit. Dossier Duurzaam is het jaarlijkse onderzoek van GfK, DDB & Tribal Amsterdam en b-open naar de houding en perceptie van consumenten ten aanzien van duurzaamheid en het imago van merken op dit gebied. Opvallend is dat het wantrouwen ten opzichte van bedrijven die claimen maatschappelijk verantwoord of duurzaam te zijn, hoger is dan ooit. In 2008 gaf dertig procent van de consumenten aan claims over mvo of duurzaamheid te wantrouwen. In 2013 is dit 39 procent. Consumenten

prikken erdoorheen als merken zich te nadrukkelijk profileren met zaken die al normaal zijn in de markt, die nauwelijks verschil maken of die ze niet waar kunnen maken. Gemiddeld weet vijftig procent van de consumenten niet hoe ze het duurzame imago van een merk moeten inschatten. De lessen? Consumenten zijn net cXo’s: ze willen graag overtuigd worden. Laat duidelijk zien wat je doet, ook op merkniveau, en vertaal duurzame eigenschappen naar voor consumenten relevante aankoopcriteria – zoals kostenbesparing of andere persoonlijke voordelen.

QUOTE

‘GEBREK AAN GOED NIEUW PERSONEEL REMT ONZE GROEI’ Pieter Zwart, ceo Coolblue (Elsevier) 6 . manage m e nt

scope

Nederlanders staan wantrouwend tegenover de zakelijke en bestuurlijke elite, zo blijkt uit de jaarlijkse Trust Barometer van Edelman. Dit is een onderzoek naar het vertrouwen dat opinieleiders en het publiek hebben in overheden, bedrijfsleven, media en ngo’s. In het laatste onderzoek (2014) is de mate waarin het Nederlandse publiek erop vertrouwt dat topbestuurders ‘ethische en morele beslissingen nemen’ lager dan het wereldwijde gemiddelde. Wat moeten ceo’s doen om vertrouwen te winnen? Van het algemene publiek in Nederland zegt 81 procent ‘helder en transparant communiceren’, 79 procent zegt ‘de waarheid vertellen, ongeacht hoe impopulair die is’. Ngo’s doen het relatief goed: ze worden wereldwijd als de meest betrouwbare instellingen gezien. Overigens nam ook voor het derde achtereenvolgende jaar het gemiddelde vertrouwen in de overheid verder af en wordt zij wereldwijd gezien als de minst vertrouwde instelling.

84%

Met slechte customer service verlies je klanten; te veel investeren in customer service gaat ook ten koste van de winst. Het blijft een hoofdpijnonderwerp. De Economist Intelligence Unit voerde in opdracht van BDO een onderzoek uit naar de return on service. Van de bedrijven erkent 84 procent de relatie tussen customer service en financiële bedrijfsprestaties. Toch heeft slechts een derde deel van de ondernemingen een expliciete strategie om op deze relatie te sturen. Bij een derde van de ondervraagde ondernemingen is customer service vertegenwoordigd in de boardroom. Vijftien procent geeft aan dat de kwaliteit van customer service het primaire wapen in de concurrentiestrijd is.

VAST IS UIT

EDITO RIAL

De maximale zittingstermijn voor bestuurders zou zeven jaar moeten zijn, meent hoogleraar en managementadviseur Manfred Kets de Vries. Die ideale termijn is al sinds jaar en dag hetzelfde. Vijftien jaar geleden deed ik voor het Financieel Economisch Magazine een rondgang langs headhunters en managementgoeroes en kwam tot dezelfde conclusie. Toentertijd bleken veel topmanagers over die periode heen te gaan. Tegenwoordig zijn er nog steeds bestuurders die moeilijk afscheid kunnen nemen, maar daar lijkt een kentering in te komen. Mede gestuurd door de corporate governance code, die voorschrijft dat bestuursleden voor een periode van vier jaar mogen worden benoemd. Wel kunnen ze worden herbenoemd. Maar zo’n formeel moment van een mogelijk einde, maakt het toch makkelijker om zonder gezichtsverlies afscheid te nemen. Dat er meer doorstroming is in de raden van bestuur, blijkt ook uit ons jaarlijkse onderzoek naar bestuurswisselingen: In & Uit 2013. Het totaal aantal bestuursmutaties was vorig jaar 269, waarvan 115 uitvoerende bestuurders en 154 commissarissen. Van de zestig aangetreden bestuurders waren er vijf vrouw. Vorig jaar traden er ook vijf aan, maar vertrokken er evenveel. Dit jaar vertrokken er drie, dat is toch een winst van twee vrouwen in de bestuurskamers. Terug naar het totaal aantal mutaties van uitvoerende bestuurders, dat stijgt langzaam maar gestaag van 100 in 2010 naar 115 wisselingen het afgelopen jaar. Dit aantal zal vermoedelijk oplopen als bedrijven zich bij nieuwe benoemingen aan de corporate governance code houden. Bij commissarissen – waar de code ook vier jaar voorschrijft – neemt de doorstroming nog harder toe, van 125 wisselingen in 2012 naar 154 vorig jaar. Ook vrouwen, jongere commissarissen en buitenlanders wonnen terrein. Vorig jaar traden 25 vrouwelijke commissarissen toe en stapten er maar 10 op. Bij de mannen gebeurde het tegenovergestelde: 54 mannen kregen een nieuw commissariaat en 64 mannen verloren er een. Niet alleen op topniveau worden de arbeidsrelaties minder lang, dat geldt ook voor managers en medewerkers. Het dossier in dit nummer van Management Scope is geheel aan dit thema gewijd. Volgens Roger Muys, hrdirecteur bij PostNL, draait het in de hele arbeidsmarkt om flexibilisering. In zijn analyse op pagina 47 beschrijft hij een vergaande vorm van daarvan, employment at will, die in de VS wordt gebruikt. Zowel werkgevers als werknemers gaan hierbij akkoord met een zeer korte opzegtermijn van enkele weken; bovendien zijn benefits zoals pensioen zeer beperkt. Muys: ‘Dit gaat voor ons veel te ver, maar voor een milde variant is er in sommige sectoren wel ruimte.’

Vrouwen, jongeren en buitenlanders winnen terrein in rvc’s

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op twitter: @ManagementScope Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl. nr. 03 / 2014 . 7

WAARDE CREATIE

‘We zijn méér dan gekanteld’ Nancy McKinstry, ceo Wolters Kluwer

8 . manage m e nt

scope

nr. 03 / 2014 . 9

WAARDECREATIE

Wolters Kluwer maakte onder de leiding van ‘ijzeren dame’ Nancy McKinstry een stevige transformatie door. ‘Om die verandering succesvol te doorstaan, hadden we enorm veel knowhow nodig.’ Interview Monique Noomen-Greve Tekst Erik Bouwer Fotografie Marcel Bakker

ancy McKinstry staat al meer dan tien jaar aan het hoofd van het oerHollandse uitgeefbedrijf Wolters Kluwer, waar ze al sinds 1992 mee verbonden is. In 2001 trad ze toe tot de raad van bestuur en op 1 september 2003 nam ze de voorzittershamer over. Ze leidt het bedrijf met een no-nonsense houding die zelfs in haar privéleven weerklinkt: om fit te blijven doet ze onder meer aan yoga, maar vooral om in vorm te blijven – ze moet niks hebben van meditatie. Ze werkt hard, is van iedere vier weken er twee onderweg en is sterk overtuigd van de waarde van een langetermijnvisie en het blijvend investeren in vernieuwing. Die vasthoudendheid resulteerde in een succesvolle transformatie van Wolters Kluwer: van wat technologieadepten ‘dead tree’ noemen naar een internationale aanbieder van digitale en online informatiediensten voor medische, juridische, financiële en accountancyprofessionals. Dat succes is bijzonder, want uitgeverijen stonden – niet ten onrechte – bekend als dinosauriërs.

°

Hoe ziet uw werkdag er uit? ‘Een groot deel van mijn dagelijkse werk bestaat uit het samenwerken met de divisiedirecteuren, gericht op ontwikkeling van de business: het alloceren van kapitaal, het inzetten van technologie en het tegemoetkomen aan wensen van klanten. De helft van onze omzet komt uit de Verenigde Staten. Een belangrijk deel van onze dag begint dus om twee uur ’s middags. Het zijn lange businessdagen en ik ben vaak op reis, maar het leuke is dat ik veel met lokale teams in andere landen kan samenwerken. Vanwege de dynamiek in opkomende markten zoals China, India en Brazilië houd ik nauw contact met zowel klanten als de lokale managementteams. Ik woon zelf al tien jaar in Nederland en een van de dingen die ik in deze periode heb geleerd, is oog te houden voor culturele verschillen, ook bijvoorbeeld in de manier waarop beslissingen worden genomen. In sommige culturen kiest men ervoor om eerst samen koffie te drinken, gezamenlijk te eten en een goed persoonlijk contact op te bouwen, in andere culturen komt men liever meteen ter zake.’

°

‘SINDS ONZE METAMORFOSE IS DE ROL VAN HET TEAM VEEL BELANGRIJKER’ 10 . manage m e nt

scope

Wat verstaat u onder waardecreatie? ‘Waardecreatie is een van onze kernwaarden. Wolters Kluwer wordt sterk gedreven door aandeelhouderswaarde. Daarnaast zijn onze klanten natuurlijk erg belangrijk. Dat zijn professionals die bij het nemen van levensbepalende, kritische beslissingen volledig op ons vertrouwen. We hechten veel nadruk op het creëren van extreem hoogwaardige kwaliteitsproducten. Het derde

facet van waardecreatie gaat over onze medewerkers. Wolters Kluwer heeft relatief veel gespecialiseerde kennis in huis, een groot deel van onze medewerkers is arts of jurist. Goede medewerkers zijn een voorwaarde voor goede producten en tevreden klanten, de basis voor aandeelhouderswaarde. Circa 75 procent van onze omzet is van terugkerende aard door het abonnementsmodel.’

°

Hoe ziet u waardecreatie in relatie tot medewerkers? ‘Tijdens mijn aantreden als ceo in 2003 werd 75 procent van onze omzet gegenereerd door print-activiteiten. Inmiddels is dat nog maar 23 procent. We zijn dus méér dan gekanteld. Om die verandering succesvol te doorstaan, hadden we veel knowhow nodig op het vlak van technologie en productontwikkeling. Voor een kennisintensieve onderneming als Wolters Kluwer is het belangrijk om mensen lange tijd aan boord te houden. We zijn steeds meer een global company geworden. Dat vraagt om lokaal betrokken mensen en dat medewerkers ervaring opdoen buiten hun eigen marktgebied. We zijn daarom rond 2006 gestart met een uitgebreid talent development-programma. Dat helpt ons om de nieuwe generatie medewerkers op te kweken. Onze incentiveprogramma’s zijn niet alleen gericht op financiële, maar ook op inhoudelijk beloning. Onze klanten werken bijvoorbeeld samen met onze medewerkers in interne innovatielabs aan concrete productontwikkeling. De mogelijkheid om mee te werken in die labs is een onderdeel van het incentiveprogramma.

Nancy McKinstry (55) Opleiding Economie, University of Rhode Island, BA MBA, Columbia University, New York, Finance & Marketing Doctor of Laws (honorary degree), University of Rhode Island Loopbaan 2003 - heden Ceo Wolters Kluwer 2001 - 2003 Lid raad van bestuur Wolters Kluwer 2000 - 2001 Ceo Wolters Kluwer Noord-Amerika 1999 - 2000 Ceo SCP Communications 1993 - 1999 Ceo en president CCH Legal Information Services (nu Wolters Kluwer) 1984 - 1992 Consultant Booz Allen Hamilton Nevenfuncties - Lid board of directors Abbott Laboratories - Lid raad van advies Universiteit Rhode Island - Lid raad van advies Amsterdam Institute of Finance - Lid raad van advies Harrington School of Communication and Media - Bestuurslid Foreign Consultant Committee Chinese State Council Information Office - Bestuurslid Overseas Colombia Business School Interesses Sport, lezen Thuis Getrouwd, twee kinderen

Meer over Nancy McKinstry op www.managementscope.nl

Sinds onze metamorfose tot een digitale onderneming is de rol van het team veel belangrijker geworden. In de online wereld moeten mensen veel meer samenwerken dan in print, dat vaak behoorlijk solistisch georiënteerd was. Nu werken inhoudelijke experts veel meer samen met technologiespecialisten en marktspecialisten. Dat heeft gevolgen voor je werving en selectie, maar ook voor het meten en belonen van succes. Dat sluit aan bij de nieuwe generatie medewerkers, die verder kijkt dan alleen naar

financiële beloning. Die wil ook waarde toevoegen aan de samenleving.’

°

Hoe is Wolters Kluwer door de crisis heen gekomen? ‘Wolters Kluwer is een veerkrachtige organisatie. Jaarlijks wordt acht tot tien procent van de omzet geherinvesteerd, iets dat we ook tijdens de crisis hebben volgehouden. Daarvoor hebben we wel op andere vlakken kostenbesparingen moeten doorvoeren. Tijdens de crisis zijn in Europa de markten gekrompen en ook nr. 03 / 2014 . 11

WAARDECREATIE

°

Is tijdens de crisis de balans tussen de verschillende belangen van aandeelhouders en andere stakeholders onder druk komen te staan? ‘We hebben niet zoveel belangenverschillen. Er is binnen onze organisatie een goede balans tussen ons doel om een enerzijds goede corporate citizen te zijn en anderzijds het doel om klantwaarde en aandeelhouderswaarde te realiseren. We zijn als kennisproducent een heel schoon bedrijf, zeker nu we steeds meer online producten hebben. Onze producten dragen bij aan ontwikkeling, aan verbetering van productiviteit en effectiviteit. Verder kent Wolters Kluwer al vijfentwintig jaar een stabiel groeiend dividend. In grote lijnen hebben we gedurende de recessie onze winstgevendheid weten te verbeteren. We zijn bijzonder gedisciplineerd in het alloceren van kapitaal. Investeren kan bij wijze van spreken tot gevolg hebben dat er geen businessclass gevlogen kan worden.’

°

Is uw visie op waardecreatie de afgelopen jaren veranderd? ‘Nee, die is nog steeds gebaseerd op autonome groei, onze belangrijkste doelstelling. Natuurlijk is die uitdaging groter in crisistijd. Wolters Kluwer is nu getransformeerd in een digitale onderneming. Om daar te komen hebben we wel moeten versnellen: toen ik begon in 2003 had Wolters Kluwer een achterstand. We hebben nu een goede basis en zijn goed gepositioneerd in onze markten. Daar heeft het ingezette investeringsbeleid goed aan bijgedragen. We zijn succesvol in het combineren van expertkennis, software, technologie en services.’

‘IK BEN RESULTAATGERICHT EN NOGAL FACT DRIVEN’

12 . manage m e nt

scope

onze klanten hebben de gevolgen van de crisis ondervonden. Toch zijn ze onze diensten en producten blijven afnemen. Verder hebben we veel aandacht geschonken aan het flexibiliseren van onze kosten, onder andere door scenarioplanning, outsourcing en offshoring. Ook onderdelen van de productontwikkeling – deel van onze corebusiness – hebben we verplaatst naar offshore vendors in India. Dat vergroot onze mogelijkheden tot op- en afschalen.’

°

Uit welke richting komt de komende jaren de groei voor Wolters Kluwer? ‘We investeren veel in expertisegebieden waar we marktleider zijn: belastingsoftware, klinische gezondheidszorg, financiële risico- en complianceproducten en corporate legal services. We proberen in deze markten ook de bestedingen van klanten uit te bouwen. We innoveren, maar breiden ook geografisch uit: er zijn nog veel markten waar we nog veel kunnen doen. We hebben een uitstekende

‘WE WERKEN NADRUKKELIJK SAMEN MET ONZE KLANTEN’

teamwork. Als individu kan ik niet slagen; mijn succes hangt grotendeels af van het vermogen om de juiste mensen om mij heen te verzamelen en te motiveren.’

°

bestaande klantenbase, al groeit het totale aantal professionals in onze vakgebieden relatief langzaam. Maar of ze nu verpleegkundige, arts, financieel specialist of jurist zijn, ze staan allemaal voor vergelijkbare uitdagingen. Ze moeten steeds meer doen met minder middelen. Ze hebben steeds meer moeite met het bijhouden van alle informatie, terwijl de complexiteit toeneemt en het lastiger wordt om compliant te blijven. En het derde punt is dat ze moeite hebben om snel voldoende gekwalificeerd personeel te krijgen. Onze diensten en producten dragen niet alleen bij aan het vergroten van productiviteit en efficiency, maar zorgen er ook voor dat medewerkers sneller productief zijn.’

°

Hoe creëer je maximale klanttevredenheid? ‘Het is een nadeel in onze sector dat er geen externe partij is die die het marktaandeel meet. We kunnen dus geen data kopen, maar moeten veel onderzoek zelf uitvoeren. We zijn onder andere NPS gaan meten, een eenvoudige maat die we gebruiken om te benchmarken op productniveau. Verder besteden we veel aandacht aan onze branding. Afgelopen jaar hebben we een nieuwe pay off gelanceerd: When you have to be right. Dat is afgeleid van wat onze klanten zoeken: ze moeten zeker weten dat ze goed zitten. We hebben grondig onderzocht hoe klanten ons merk percipiëren. In 2003 kende vrijwel niemand Wolters Kluwer, maar wel veel van onze producten. Nu is Wolters Kluwer veel beter bekend en hebben we het aantal producten verkleind. We hebben bewust besloten om de naam te houden zoals hij is, ook al is die internationaal gezien soms wat lastig uit te spreken.’

°

Is Wolters Kluwer fit voor de toekomst? ‘We hebben een uitstekende basis met digitale producten en diensten, die zorgen voor 77 procent van onze omzet.

Ons structurele investeringsbeleid levert een gestage groei op. We hebben goede marktposities en zijn financieel sterk. Uitdaging is de Europese economie, waar 39 procent van onze omzet vandaan komt. Ook na de transformatie tot een digitale onderneming blijft innovatie belangrijk. We blijven investeren in de belangrijkste gebieden, maar daar bovenop investeren we veel in mobiele concepten. Ik verbaas me nog steeds over de enorme penetratie van de iPad – nu ruim drie jaar geleden geïntroduceerd. We richten ons op de ontwikkeling van oplossingen zoals workflow tools, die aansluiten op de behoeften van onze klanten die meer moeten doen met minder. Op de derde plaats maken we steeds meer producten en oplossingen voor specifieke klantgroepen. Specialisten willen minder tijd besteden aan het doen van onderzoek en willen sneller van vraag naar antwoord naar oplossing. Een jurist op het vlak van security gebruikt naast breed inzetbare systemen steeds vaker oplossingen gericht op securitygebied, bedoeld voor gespecialiseerde taken. Bij deze innovatie werken we nadrukkelijk samen met klanten, want we beseffen dat het voor onze klanten van groot belang is dat onze oplossingen direct goed werken. Professionals stappen niet – zoals consumenten – gemakkelijk en herhaaldelijk over op nieuwe producten. Voor veel nieuwe producten hanteren we lange migratietijden van vele jaren.’

Bent u over tien jaar nog steeds ceo van Wolters Kluwer? ‘Over tien jaar ben ik 65. Ik ben behoorlijk sportief aangelegd: ik fiets en wandel veel en doe aan yoga, maar vooral om de spieren in vorm te houden. Ik ben erg bij dit bedrijf betrokken en ik heb geen plannen om iets anders te gaan doen. Ik houd veel van dit bedrijf en wat het bedrijf doet voor de klanten en de wereld is erg belangrijk. Ik vind het ook erg leuk om te zien hoe de nieuwe generatie medewerkers groeit en zich ontwikkelt. Onze interne innovatiewedstrijd wordt ieder jaar afgesloten in new York. Daar zie je jong talent vanuit de binnenkant van de organisatie opkomen. Omdat je als ceo van welk bedrijf dan ook veel tijd investeert, moet je zo’n soort voldoening er wel uithalen. En ik leer iedere dag nieuwe dingen. Ook onze medewerkers zijn erg verbonden met hun klanten. Onze mensen staan op tijdens vergaderingen en zeggen dingen als ‘dit product spaart levens’ of ‘mijn product helpt bedrijven vooruit’. Nu is het lastig om de claims uit de medische hoek te overtreffen, maar onze medewerkers zijn intrinsiek gedreven. Het is leuk om geld te verdienen in de wetenschap dat je iets goeds doet.’

°

Wat is uw leiderschapsstijl? ‘Als ceo moet je een aantal skills hebben: je moet een duidelijke visie hebben, je moet die visie goed kunnen uitleggen en mensen kunnen meekrijgen – van personeel tot aandeelhouders en klanten. Ik ben resultaatgericht en nogal fact driven: wanneer iemand met een voorstel komt, verwacht ik een goede feitelijke onderbouwing. Verder hecht ik veel aan

Monique Noomen-Greve is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/monique-noomen-greve. nr. 03 / 2014 . 13

KOMEN & GAAN

IN Bestuurders Merel van Vroonhoven Bedrijf AFM Functie voorzitter

Loek Winter

Bedrijf Slotervaartziekenhuis Functie directeur

Jacques Kuyf

Bedrijf Stage Entertainment Functie cco

Frederic Amar Bedrijf Cryo-Save Functie ceo

Henk Timmer Bedrijf Achmea Functie cro

Birgit Otto

Bedrijf Schiphol Functie coo

Bert Meerstadt

Bedrijf Baarsma Wine Group Functie voorzitter

Chris Figee

Bedrijf ASR Nederland Functie cfo

Martijn Adorf Bedrijf Nutreco Functie lid exco

Steven Rafferty Bedrijf Nutreco Functie lid exco

Hugues LeRuz Bedrijf Nutreco Functie lid exco

Harm de Wildt Bedrijf Nutreco Functie lid exco

Tjerk de Ruiter Bedrijf Corbion Functie ceo

Eddy van Rhede van der Kloot

Chris Van Steenbergen Bedrijf Heineken Functie chro

Ingrid de Graaf Bedrijf Delta Lloyd Functie lid rvb

Jaap Blokhuis

Bedrijf Multi Corporation Functie ceo

Hans de Boer

(juli 2014) Bedrijf VNO-NCW Functie voorzitter

Jacqueline Tammenoms Bakker Bedrijf TomTom Functie commissaris

Bedrijf Ballast Nedam Functie ceo

Dick van Well

Duco Sickinghe

Bedrijf Multi Corporation Functie ceo

Bedrijf KPN Functie commissaris

Claudia Zuiderwijk Bedrijf KPN Functie commissaris

Bernard Wientjes Bedrijf VNO-NCW Functie voorzitter

Gerard Hoetmer

Alan Rubenstein

Bedrijf Corbion Functie ceo

Bedrijf Robeco Functie commissaris

Koos Kramer

Sven Thormählen Bedrijf Corbion Functie cto

Theo Bruijninckx

UIT

Bedrijf Corbion Functie cfo

Commissarissen

Bestuurders

Commissarissen

Ruud Sondag

Merel van Vroonhoven

Cees Veerman

Karla Peijs

Loek Winter

Ton Nelissen

Antony Burgmans

Arjo Blok

Karel Vuursteen

Byron Grote

Jerry Vergeer

Frederic Amar

Peter Wakkie

Viggo Haselth

Sir Peter Ellwood

Anita Elberse

Jeroen Drost

Karel Vuursteen

Gerard van de Aast

Piet Hein Merckens

Rob van den Bergh

Orit Gadiesh

Harmen Sliep

Frans Cremers

Bedrijf Scherpenzeel Functie aandeelhouder/adviseur Bedrijf Deltares Functie voorzitter rvt Bedrijf AkzoNobel Functie voorzitter rvc Bedrijf AkzoNobel Functie commissaris Bedrijf TomTom Functie voorzitter rvc Bedrijf TomTom Functie commissaris Bedrijf NS Functie commissaris Bedrijf Philips Functie commissaris

Bedrijf NS Functie lid rvb

Bedrijf Nyenrode Functie professor Bedrijf Rabobank Functie divisiedirecteur Bedrijf Nutreco Functie coo Bedrijf Nutreco Functie coo Bedrijf NIBC Functie ceo

Bedrijf Wessanen Functie ceo

Bedrijf HES Beheer Functie ceo

Bedrijf Deltares Functie voorzitter rvt Bedrijf Deltares Functie lid rvt

Bedrijf AkzoNobel Functie voorzitter rvc Bedrijf Cryo-Save Functie non-exe director Bedrijf AkzoNobel Functie commissaris

Bedrijf TomTom Functie voorzitter rvc Bedrijf TomTom Functie commissaris Bedrijf NS Functie vice-vz rvc

• Lagere kosten per kilometer • Eén maandelijkse factuur

Jeroen Kremers

Ad Rutten

Antony Burgmans

Viggo Haselth

Piet Moerland

Roel Wijmenga

Marike van Lier Lels

Nalin Miglani

Jolanda Poots-Bijl

Paul Medendorp

Rob Routs

Bedrijf Corbion Functie cfo Bedrijf Nutreco Functie lid exco

Bedrijf Nutreco Functie lid exco

14 . manage m e nt

scope

Bedrijf Robeco Functie commissaris Bedrijf Enexis Functie commissaris Bedrijf Blokker Functie commissaris

Bedrijf Schiphol Functie coo Bedrijf ASR Nederland Functie cfo Bedrijf Delta Lloyd Functie ceo

Met de NS-Business Card bespaart u tot 30% op mobiliteitskosten De alles-in-1 reisoplossing:

Bedrijf Aegon Functie commissaris Bedrijf KPN Functie commissaris Bedrijf KPN Functie commissaris

• Minder declaraties én minder administratie • Altijd online inzicht in reisgedrag

Met de NS-Business Card reizen uw medewerkers met één kaart van deur-tot-deur. In het OV, met de OV-fiets, met de taxi, in een Greenwheels-auto en ze kunnen er bijvoorbeeld ook mee parkeren bij alle Q-Park P+R terreinen. Zo bespaart u tot wel 30% op uw mobiliteitskosten. De NS-Business Card is er al vanaf € 0. Kijk voor meer informatie op ns.nl/zakelijk

Advertorial

Met de trein, maar

Advertorial

dan simpel

Sinds de verhuizing naar een nieuw hoofdkantoor probeert Nuon haar medewerkers tot de trein te verleiden. Een maand lang mochten ze gratis gebruik maken van de NS-Business Card. ‘Als werkgever wil je vooral dat het goed en makkelijk geregeld is.’

om het mobiliteitsbeleid te vergroenen, vindt Diels. ‘Het

Kostenvoordeel

werk. Sinds het hele kantoor van Nuon naar het stations-

is voor ons dan ook geen revolutie, maar vanzelfspre-

De overstap die een medewerker maakt van de auto naar

gebied van Amsterdam Bijlmer ArenA verhuisd is, is het

kend. We proberen het zo simpel mogelijk te maken. De

de trein levert een CO2-besparing van zo’n 75% per kilo-

voor de director HR van het energiebedrijf helemaal mak-

hele facturering gaat al eenvoudig, en dat zal in de toe-

meter én een kostenvoordeel op, weet Joost Ravoo, di-

kelijk. Ze stapt bijna voor de deur uit, en weer in. Onder-

komst nog makkelijker worden.’

recteur NS Zakelijk. ‘Voor een autokilometer vergoeden

Als het even kan, reist Alice Diels met de trein naar haar

de meeste werkgevers € 0,19 terwijl een treinkilometer

tussen kan ze werken.

‘Veel werkgevers vergoeden € 0,19 per kilometer, terwijl een treinkilometer € 0,13 kost. Zo pak je al 30% winst!’

Verleiden

gemiddeld € 0,13 kost. Daar genereer je als werkgever

Om dat ook echt te laten slagen, staat Nuon er niet alleen

dus al je eerste 30% winst!’

voor. Er waren al contacten met NS Zakelijk en die zijn intensiever geworden. ‘Bij NS Zakelijk zit de kennis om

Volgens Ravoo vinden veel bedrijven het lastig te stu-

mensen te verleiden’, legt Diels uit. ‘En als werkgever wil

ren in de mobiliteitskeuze van hun personeel. ‘Wij zien

je dat het op een makkelijke manier geregeld is. NS Za-

dat zakenreizen zijn belegd bij procurement en woon-

kelijk biedt de NS-Business Card, waarmee je als werkne-

werkverkeer bij HR. Wij proberen dat met onze klanten

mer met één kaart in alle vormen van openbaar vervoer

bij elkaar te brengen.’

kunt stappen. De kosten worden aan de werkgever geDe locatie van het nieuwe Nuon-hoofdkantoor is niet

factureerd. Die heeft dan direct inzicht in de reiskosten.’

Dapper Ravoo noemt Nuons besluit voor een nog duurzamere

toevallig, legt ze uit. ‘We willen onder meer het nieuwe werken beter implementeren en tegelijk ons CO2-

Om mensen ook echt de overstap van auto naar trein te

mobiliteitsbenadering ‘heel dapper’. Volgens hem past

gebruik verminderen. We stimuleren het openbaar vervoer

laten maken, bood NS de medewerkers van Nuon één

het beleid in een maatschappelijke trend. ‘Het heeft iets

al jaren, maar onze oude locatie leende zich daar minder

maand gratis openbaar vervoer aan. Ook heeft NS Za-

te maken met de sharing economy: het gaat niet meer

voor. Op de nieuwe locatie is het logischer om de trein te

kelijk met een informatiestand in de hal van het nieuwe

om het bezitten, maar om het ter beschikking hebben.

pakken en hebben we veel minder parkeerplaatsen.’

kantoor gestaan om mensen te helpen bij hun vervoers-

We hoeven niet meer zo nodig zelf een auto te hebben,

keuze. Van de 300 personen die een maand lang gebruik

als we maar altijd een reis kunnen maken naar de plek

Als elektriciteitsbedrijf dat zich laat voorstaan op duur-

hebben mogen maken van de NS-Business Card is uitein-

waar we naartoe willen. Juist op die ontwikkeling probe-

zaamheid, is Nuon het ook wel aan zijn stand verplicht

delijk twee derde overgestapt van de auto naar de trein.

ren we met NS Zakelijk steeds beter in te spelen.’

Alice Diels, director HR Nuon

‘We willen het nieuwe werken beter implementeren en ons CO2 -gebruik verminderen’

WANDEL GANGEN

YVONNE KROESE

HOUDBAARHEID VAN DE CODE Zou ex-Randstad-ceo Ben Noteboom wel eens boodschappen doen bij Albert Heijn? Vast wel: als commissaris van een supermarktketen moet je immers regelmatig de sfeer op de werkvloer opsnuiven. Waar kan dat beter dan bij een retailer, waar de corporate mystery shopper zowel medewerkers als klanten onopvallend kan observeren? Bovendien heeft Noteboom daar inmiddels alle tijd voor, sinds zijn vertrek bij de uitzendorganisatie. Bij het afwerken van zijn boodschappenlijstje heeft hij vast ook wel eens een product in het AH-schap aangetroffen waarvan de houdbaarheidsdatum was verstreken. Zelfs bij de beste supermarkten komt dat wel eens voor. Kwalijke zaak, of no big deal? Uit onderzoek van de Consumentenbond bleek dat bier, sinaasappelsap, yoghurt en conserven nog prima te consumeren zijn na hun officiële THT-datum. En topmanagers, worden die terecht of ook onnodig snel aan de kant gezet? En is die houdbaarheidsdatum voor iedere ceo dezelfde? Voor Noteboom bleek na 11,5 jaar de limiet te zijn bereikt, volgens zijn commissarissen. Notebooms terugtreden werd gepresenteerd als een regulier vertrek op een natuurlijk moment. Pas bij het lezen van de kleine lettertjes in het jaarverslag werd duidelijk dat zijn vertrek onvrijwillig moet zijn geweest, want waarom zou hij anders maar liefst 18 . manage m e nt

scope

twee jaarsalarissen meekrijgen (waarvan één omwille van een opzegtermijn van één jaar)? Of wordt de geur van gedwongenheid rond Notebooms ontslag slechts verspreid om dit douceurtje te verbloemen, zoals boze beleggersvereniging VEB zich afvroeg? Laten we eens kijken naar de commissarissen die Noteboom naar huis stuurden, de twee buitenlandse dames in de raad buiten beschouwing gelaten. Presidentcommissaris Fritz Fröhlich zat zelf ruim tien jaar in de rvb van AkzoNobel, waarvan de laatste zes jaar als cfo. Leo van Wijk was tien jaar presidentdirecteur van KLM, daarna twee jaar vicevoorzitter van Air France-KLM en keerde na een intermezzo als nonexecutive zelfs terug als adjunct-ceo. Henri Giscard d’Estaing is al sinds 2002 chairman en ceo van Club Med. Zijn vader was van 1974 tot 1981 president van Frankrijk en ging daarna voor een herverkiezing, maar werd door François Mitterrand verslagen. Jaap Winter was tien jaar partner bij De Brauw Blackstone Westbroek (waar hij eerder al vijf jaar als advocaat werkte). En Wout Dekker was zelf 12,9 jaar ceo van Nutreco, nog langer dus dan Noteboom bij Randstad. Deze mannen zouden destijds dus zelf ook al ruim over hun houdbaarheidsdatum zijn, als we die in navolging van Manfred Kets de Vries stellen op

zeven jaar. Zouden ze zich als commissarissen bij de opvolgingsbeslissing dan wél laten leiden door de houdbaarheidsdatum van de ceo, ongeacht diens functioneren (want daarover lag in het vertrekverzoek geen oordeel besloten, benadrukte het concern nog). En zouden ze als opvolger van Noteboom dan Jacques van den Broek hebben benoemd, die ook al sinds 2004 in de rvb van Randstad zit en als medeverantwoordelijke voor het beleid geen radicale verandering zal inzetten? Eén ding is zeker: het ceo-contract, dat nog de ongebruikelijk lange opzegtermijn van een jaar bevatte en een onbeperkte zittingsduur in plaats van de door de corporate governance code gedicteerde benoemingstermijn van vier jaar, is niet van deze tijd. Pas met het vertrek van Noteboom wordt dat contract nu ‘opengebroken’. Misschien is het goed om bij het herschrijven van de code meteen de transparantie rondom vertrek en de toekenning van de ontslagvergoeding aan te scherpen. Vertrekpremie? Alleen wanneer de bewuste ceo ook per direct moet vertrekken en niet pas maanden later wordt uitgezwaaid met een afscheidsborrel. Een mooi punt voor op het boodschappenlijstje van de commissie-Van Manen, want ook de code zelf blijkt nu definitief over zijn houdbaarheidsdatum heen.

Besparen op zakelijke mobiliteitskosten? De NS-Business Card maakt het mogelijk. Deze slimme alles-in-1 reisoplossing biedt uw organisatie: • Reizen op rekening met trein, bus, tram en metro • Deur-tot-deurdiensten zoals taxi, fiets- of autohuur en parkeren • Op basis van reisgedrag een aanvullend abonnement: Dal, Traject Vrij of Trein Vrij • Lagere kosten per kilometer (trein: € 0,13 versus auto: € 0,19) • Minder administratie, één overzichtelijke factuur per maand

Kijk voor meer informatie op ns.nl/zakelijk

LEIDER SCHAP

DE RAAD VAN ACHTERDOCHT De behoefte aan streng toezicht dreigt door te schieten. In die sfeer van wantrouwen ontstaan gevaarlijke situaties. De oplossing vergt een investering: commissarissen en bestuurders moeten elkaar leren kennen en vertrouwen. Tekst Arjan Eleveld Illustratie Yvonne Kroese

DE ROL VAN OPENBAAR AANKLAGER PAST DE RVC NIET 20 . manage m e nt

scope

oals we allemaal wel weten heeft de raad van commissarissen ten opzichte van de raad van bestuur drie primaire rollen: die van toezichthouder, die van adviseur of klankbord en die van werkgever. Alle drie de rollen zijn essentieel voor succesvol ondernemen in deze veeleisende tijden, maar vooral in de balans tussen de eerste twee rollen ontstaat de invulling van het uitgangspunt van ‘ondernemend meedenken’. Als gevolg van een aantal grote economische missers en schandalen is de rol van de rvc de laatste jaren onder zware druk komen te staan. Media, politiek en de publieke opinie leggen de keuzes van rvb en rvc onder het vergrootglas. Hoewel aangesteld door de aandeelhouder, moeten de commissarissen alle belanghebbenden vertegenwoordigen. Minder dan voorheen krijgen bedrijven de ruimte om een

beperkte agenda te voeren. De reputatie van de onderneming en de publieke opinie spelen een belangrijke rol. Niet alleen als het gaat om een beslissing over – bijvoorbeeld – offshoring en wat dat betekent voor de werkgelegenheid in Nederland, maar met name ook op punten als beloningsbeleid en bonussen. De huidige samenleving onder druk heeft totaal geen geduld meer met zelfs het kleinste vermoeden van zelfverrijking die ten koste gaat van de werknemer of de belastingbetaler. ONMOGELIJKE POSITIE

Hoe goed die ontwikkeling ook is vanuit sociaal oogpunt, die tendens heeft grote invloed op het werk van de hedendaagse rvc. En niet per se positief. Van de drie primaire taken van de rvc krijgt de toezichtcomponent met afstand de meeste aandacht. Commissarissen realiseren zich terdege hoe sterk

zij zelf betrokken en verantwoordelijk zijn. Een goede bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering dekt het risico niet af, commissarissen zijn zelf ook zeer beducht voor hun eigen reputatie. Daarom voert controle de boventoon in de relatie tussen rvc en rvb. Daarbij is een sfeer ontstaan van verantwoording afleggen. Terwijl intussen de advies- en klankbordfunctie van de rvc flink ondersneeuwt. Ik vind dat geen goede ontwikkeling. Gevaarlijk zelfs. Allereerst omdat het simpelweg niet werkt om de rvb aan de leiband te leggen. In raden van bestuur waar het gevoel ontstaat dat de rvc hen alleen maar ter verantwoording roept, ontstaan heel nieuwe mechanismen. Een rvc die zich ertoe laat verleiden om vooral te controleren, manoeuvreert zichzelf in een onmogelijke positie. De toonhoogte van het gesprek wordt die van achterdocht, de nadruk verschuift

VOOR AMBITIEUZE BESTUURDERS IS ER NIETS ERGERS DAN EEN RVC MET KOUDWATERVREES

naar controle, het vertrouwen en de vertrouwelijkheid verdwijnen. Dan ben je geen vertrouwde adviseur, klankbord of sparringpartner meer. Een commissaris in die rol positioneert zich als iemand die niet hetzelfde doel nastreeft als de bestuurder. Hij wordt politieagent. Iemand die erop uit is om je fouten bloot te leggen. Een pottenkijker. Een openbare aanklager. Zoals Hans de Hoog schrijft in zijn boek De Toezichthouder: ‘De rvc moet de heerser zijn over de bestuurder’. Hij speelt in op het huidige sentiment en maakt van zowel

de rvb als de rvc een karikatuur: ‘De van nature tot manipulatie en verhulling geneigde bestuurders moeten door onverschrokken toezichthouders worden gecontroleerd en kort gehouden.’ TORPEDEREN

Door dit soort sentimenten verharden de onderlinge verhoudingen en ontstaat een gevaarlijke situatie, een realiteit waar wij soms al middenin zitten. Vertrouwen, gezamenlijkheid en openheid verdwijnen. Een dergelijke houding leidt tot een automatische tegenreactie, nr. 03 / 2014 . 21

LEIDERSCHAP

DE COMMISSARIS MOET DE DRIJFVEREN VAN DE BESTUURDER KENNEN

door een bestuurder van een grote organisatie verwoord als: hoe managen we de rvc? Informatie wordt vooraf gewogen en beoordeeld, bepaalde onderwerpen worden nog maar even niet op de agenda gezet. Sommige zaken krijgen veel aandacht en andere worden nog maar even niet besproken. En één ding is zeker: de rvc heeft altijd een achterstand in de informatievoorziening, ondanks extra gesprekken of overleg met de or. Dus hoe meer er ‘gemanaged’ wordt, hoe slechter de kwaliteit van het toezicht. Bizar natuurlijk, zo’n gewapende vrede tussen rvb en rvc. Maar tegelijkertijd: kunt u dat het bestuur kwalijk nemen? Want wat is er voor een ambitieuze en creatieve bestuurder frustrerender dan een rvc met koudwatervrees, die veel te veel initiatieven de kop indrukt? Die elk ondernemend plan torpedeert vanwege vermeend risico? Er is niet veel fantasie voor nodig om te zien waar die houding toe leidt. In elk geval niet tot beter toezicht. Eerder tot frustratie of – erger nog – apathie. In ben ervan overtuigd dat te veel focus op louter toezicht uiteindelijk erger is dan de kwaal waardoor de roep om strenger toezicht in het leven is ontstaan. BULLY OF WIJKAGENT

Het kan ook anders. Met een goede balans tussen scherp toezicht en betrokken advisering. Met een relatie waarbij je elkaar letterlijk en figuurlijk de waarheid kunt vertellen. Waarbij bestuurders open kaart durven spelen. Omdat ze weten dat ze niet domweg worden teruggefloten, maar dat hun ondernemerschap en ambities de ruimte krijgen die ze verdienen. Op zich is er niets tegen de politiefunctie van de rvc, maar dan 22 . manage m e nt

scope

moet het wel de wijkagent zijn; iemand die de buurt en de mensen kent, iemand die meedenkt en vooral waarschuwt en adviseert. Zo’n agent bereikt meer dan de achterdochtige en bazige bully. Het is een kwestie van psychologie. De oplossing schuilt in het inzicht dat elke goede bestuurder in de kern ijdel is en erkenning zoekt. Mits goed beteugeld, is dat een heel nuttige eigenschap. IJdelheid is de drijvende kracht achter ambitie, inzet en doorzettingsvermogen, eigenschappen die alle drie nodig zijn om een bedrijf naar nieuwe successen te kunnen leiden. De kunst is om als commissaris de motieven en de drijfveren van bestuurders te gaan zien en te accepteren. Als dat lukt, kan de rvc plannen beoordelen en amenderen, zonder bestuurders te frustreren in hun ambities. Soms is het nodig even op de rem te trappen als de rvb nieuwe plannen presenteert. Maar aansluitend zal een goede rvc zij aan zij zitten met de rvb om naar andere groeikansen te zoeken. Zo’n relatie wordt gekenmerkt door kritisch partnership, door onafhankelijkheid maar ook door acceptatie van de persoonlijke motieven van de bestuurders. Het wegen van opties is dan waar het om gaat. De volledigheid van informatie voert niet meer de boventoon. Soms is zelfs een half woord al genoeg. In een goede relatie kan dat.

opvattingen en motieven te bespreken en de gezamenlijkheid van het (internationale) gezelschap te bevestigen. Om vervolgens de volgende dag doelgericht, scherp en zakelijk met elkaar aan de slag te kunnen. Sinds 2013 is Dekker voorzitter van de rvc bij de Rabobank, waar hij hopelijk eenzelfde aanpak kiest. Elkaar leren kennen en vertrouwen gaat niet vanzelf. Daar moet je in investeren. Dat geldt voor de relatie tussen rvc en rvb, maar ook binnen de rvc zelf. Daar blijft het immers eveneens oppassen voor de te dominante voorzitter. Of voor commissarissen met een lichte vorm van plankenkoorts, die bang zijn om op cruciale momenten ‘domme’ maar zeer nuttige vragen te stellen. Ook binnen de rvc moet een sfeer van vertrouwen heersen. In alle diversiteit van ervaringen, achtergronden en voorkeuren. Alleen dan kun je elkaar verder helpen en gebruik je elkaars talenten optimaal.

IK WIL bereik

ONTSPANNEN SFEER

Marketing-professionals die écht willen, bereiken meer. Zeker met Sandd, de zakelijke postbezorger en DM-expert die uw

Een droombeeld? Het kan écht! Een goed voorbeeld hiervan betrof de samenwerking tussen Wout Dekker, tot 2012 ceo van Nutreco, en zijn rvc. Naar verluidt hadden zij de vaste gewoonte om de avond voor belangrijke vergaderingen eerst met elkaar te gaan eten. Om eerst in een ontspannen sfeer elkaar beter te leren kennen, om persoonlijke

ambities wil helpen waarmaken. Wilt u nieuwe doelgroepen bereiken? Meer traffic naar uw winkel of webshop? Meer donateurs of abonnees? Een gerichte DM-actie brengt nog altijd massa’s mensen in beweging. Want een goede mailing is een boodArjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over persoonlijk leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld.

schap die echt binnenkomt. Als u weet wie u wilt bereiken, weten wij hoe. Alle mensen die net een nieuwbouwhuis betrokken? Iedereen met een tuin van minstens 200m2? Zeg maar wie u zoekt. Wilt u meer bereiken? Bel 055 368 2525 of kijk op sandd.nl

Waar een wil is, is Sandd

IN & UIT

BESTUURDERS 2013

PANTA RHEI

Opnieuw zorgden de vele drama’s aan de top voor meer doorstroom in de Nederlandse directiekamers. Maar de vrouwen komen vaak nog steeds niet verder dan het exco. Zo blijkt uit ons jaarlijkse onderzoek naar bestuurswisselingen. Onderzoek Luuk Besamusca Tekst Marike van Zanten

Het exco blokkeert sprong naar ultieme macht 24 . manage m e nt

scope

lijk bij netwerkbeheerder Enexis en kunstmestbedrijf OCI. Ook Arjo Blok, de directe baas van de renteritselaars, is onlangs vertrokken. NIEUW ZWAARTEPUNT

De lokale Rabobanken speelden zich de afgelopen jaren overigens ook zelf negatief in de kijker, met hun rommelige hypotheek- en klantdossiers. Het leidde tot de demotie van Gerlinde Silvis (en ruzie tussen Moerland en cfo Bert Bruggink). Medio vorig jaar stapte ook Hans van der Linden na krap een jaar alweer op uit de raad van bestuur wegens oververmoeidheidsklachten. Die zou je wel krijgen ook, als je kijkt naar het ambitieuze to do-lijstje voor de bank. Nieuwkomer Rien Nagel, zelf voortkomend uit het binnenlands bankbedrijf, moet de autonome lokale banken weer strakker aan ‘moeders’ schortebanden binden en zo het zwaartepunt van de coöperatieve verhoudingen weer in Utrecht leggen. Ralf Dekker, de andere nieuweling, is verantwoordelijk voor de reorganisatie en moet de komende jaren duizend tot tweeduizend medewerkers naar huis sturen, terwijl de nieuwbakken aandeelhouders van de bank hem op de vingers kijken (denk om de communicáásie, Ralf). Maar de eerste prioriteit van president-commissaris Wout Dekker is het zoeken van een opvolger voor Moerland (en voor Schat). Aegon-topman Alex Wynaendts en DSM-topman Feike Sijbesma zouden al hebben bedankt. Tot die

HARD WERKEN, HARD LACHEN

Hij is overigens niet de enige die bewust een treetje afdaalde. Neem bijvoorbeeld Tex Gunning, die na zijn pensioen bij AkzoNobel nog vrolijk aan een ceo-functie begint bij TNT Express, waar hij al commissaris was. Gunning heeft het nóg lang volgehouden bij de verffabrikant, nadat hij voor de hoogste stoel werd gepasseerd, toen de commissarissen bij de opvolging van Hans Wijers kozen voor buitenstaander Ton Büchner. Toen deze wegens een burnout tijdelijk thuis op de bank zat, werd hij vervangen door cfo Keith Nichols, bijgestaan door commissaris Antony Burgmans (die daarmee dus eigenlijk een ‘anderhalfje’ deed). Nichols stapt echter in juni op: hij zou geen zin meer hebben in forenzen naar Groot-Brittannië, waar zijn gezin woont. Of mist hij het ICI-gevoel: de euforie van het onder- en overnemen? Na het eerdere vertrek van Leif Darner en Marjan Oudeman is Nichols zo’n beetje het laatst overgebleven lid van de Bende van Wijers, met zijn ‘hard werken, hard lachen’-mentaliteit. Voelt het misschien alleen nog maar als hard werken, nu het accent is verschoven naar efficiency? Hoe dan ook, het is zaak dat er snel een opvolger voor Nichols komt. Anders staat Büchner er straks alleen voor, nu de nieuwe topstructuur alleen nog bestaat uit een managementboard met de ceo en de cfo en daaronder een executive committee. Niet goed voor de work/life-balance, noch voor de checks & balances. WIJNTJE EN TREINTJE

Echt drama in de boardroom was er ook, zoals bij SNS Reaal waar Gerard van Olphen van Achmea terugkeerde naar zijn oude werkgever om ceo Ronald Latenstein van Voorst op te volgen na de nationalisatie. Bij Imtech was het ook raak. Na de Poolse problemen, moesten de gelauwerde René van der Bruggen en zijn cfo Boudewijn Gerner plaatsmaken voor een crisisteam, met de van VolkerWessels afkomstige ceo Gerard van de Aast en de van Stork overgestapte Hans Turkesteen als redders. De nieuwe raad van bestuur werd gecompleteerd door Paul van Gelder, die zijn ceo-functie bij Gasunie ervoor opgaf en de Duitser Felix Colsman: van twee

AFM

H

et Utrechtse hoofkantoor van de Rabobank heet in de volksmond De Verrekijker. Welke raad van bestuur zou níet in een gebouw met zo’n toepasselijke bijnaam willen zetelen? De associatie met visie en vooruitkijken – een eerste vereiste voor ceo’s en zeker voor de top van een bank met een langetermijnperspectief – ligt immers voor de hand. Maar wie in de verte staart, heeft weinig oog voor wat er vlak onder zijn neus gebeurt. En als de blik al eens op de interne organisatie wordt gericht, levert turen door de andere kant van de binocle een verkleind beeld van de werkelijkheid op. Zo klein dat de Rabo-top de manipulatie van de Liborrente in eigen huis over het hoofd zag en de diabolische vorm van de verrekijker zijn naam ineens eer aandeed: the devil is in the detail. De gevolgen van dat gebrek aan corporate myopia waren mega: een boete van 774 miljoen euro en een nog kostbaarder reputatieverlies. Ceo Piet Moerland offerde zichzelf op door vervroegd met pensioen te gaan, om zo de eindverantwoordelijke Sipko Schat te sparen, totdat de lokale banken deze alsnog tot aftreden dwongen. Een groep certificaathouders eiste zelfs strafvervolging voor het duo. Het Nederlandse bedrijfsleven blijkt de oud-Rabobestuurders echter nog niet op de zwarte lijst gezet te hebben: zowel Moerland als Schat heeft het eerste commissariaat inmiddels binnen, respectieve-

tijd trekt ouwe rot Marinus Minderhoud tijdelijk de (boeren)kar, daartoe afgedaald uit de raad van commissarissen.

Merel van Vroonhoven

MEISJESBOEK

W

odka drinken op de trans-Siberië Express en oudjaar vieren tussen de dansende Oezbeken, samen met haar moeder: Merel van Vroonhoven mag graag verre en avontuurlijke reizen maken. Ook in haar loopbaan zoekt ze haar eigen weg. Na haar studie geofysica kiest ze voor de financiële wereld, waar ze bij ING in zestien jaar de weg aflegt van managementtrainee naar de top van het concern. Een snelle tijd, zelfs voor marathonloper Van Vroonhoven. Zo was ze de eerste vrouw in de directie van Nationale-Nederlanden en met haar destijds 33 jaar de jongste ING-directeur ooit. Haar laatste stop bij de bankverzekeraar was ING Investment Management Europa. Ze viel er met haar neus in de boter, toen direct daarna de financiële crisis uitbrak. Iets dergelijks overkwam haar na de overstap naar de Nederlandse Spoorwegen. Van Vroonhoven begaf zich in haar conducteursuniform regelmatig onder de NS’ers en klanten en bouwde er aan een Europees netwerk en de horeca-ontwikkeling van stations, maar ze moest zich toch vooral bezighouden met het debacle met hogesnelheidstrein Fyra. Daarnaast werd ze commissaris bij de Rotterdamse Haven. Begin dit jaar nam de carrière van Van Vroonhoven opnieuw een wending: ze keert terug naar de financiële sector, maar nu als bestuursvoorzitter van toezichthouder AFM. Ook in die functie zullen rode lipstick en hoge hakken haar handelsmerk blijven. Die hakken doet Van Vroonhoven alleen maar uit voor haar passie: hardlopen. Haar tijd bij de marathon van Berlijn: 3:53:01.

WINST: TWEE VROUWEN 2013

In

Uit

2012

In

Uit

Man

55

52

Man

46

48

Vrouw

 5

 3

Vrouw

 5

 5

Totaal

60

55

Totaal

51

53 nr. 03 / 2014 . 25

IN & UIT BESTUURDERS 2013

SHELL

Ben van Beurden

LEVEL 5 LEADER

‘D

e Stille Man’, luidt de bijnaam van Ben van Beurden, de nieuwe Shell-topman, die Peter Voser per 1 januari 2014 is opgevolgd. De tot dan toe onbekende ingenieur vormde een verrassende benoeming: Ben Who? Geen Brit (cfo Simon Henry), maar een Nederlander en geen ster-ceo, maar eerder een continuering van de lijn-Jeroen van der Veer, die eveneens ingenieur was, een bescheiden uitstraling had en paste in het level 5 leadership uit James Collins’ Good to Great. Van Beurden is een typische Shell-man: afgestudeerd in Delft en al sinds 1983 werkzaam voor het Brits-Nederlandse concern, waarvoor hij alle uithoeken van de wereld zag. Begin deze eeuw was hij de persoonlijke assistent van de Britse Shell-topman Philip Watts en maakte hij de reservekwestie dus van nabij mee. Begin vorig jaar werd hij benoemd tot bestuurslid en directeur van Downstream. Als nieuwe ceo staat Van Beurden nu voor de uitdaging Shell als concern weer upstream te laten presteren. Koud aangetreden deed hij al een winstwaarschuwing uitgaan en kondigde hij aan gas te willen terugnemen op het gebied van investeringen. Dit voorjaar presenteert de vader van vier kinderen de nieuwe strategie voor Shell.

MEER DOORSTROOM: D’R IN EN D’R UIT 2013

Totaal

Bestuurders

Commissarissen

Totaal mutaties

269

115

154

In

140

60

80

Uit

129

55

74

Totaal

Bestuurders

Commissarissen

Totaal mutaties

229

104

125

In

118

 51

 67

Uit

111

 53

 58

2012

26 . manage m e nt

scope

naar vier man om operationeler en strakker te kunnen sturen. Ook NS kreeg de nodige ellende over zich heen na het Fyra-debacle. De brokstukken zijn voor de nieuwe NS-topman, de van bloemenveiling FloraHolland afkomstige Timo Huges, gesecondeerd door zijn voormalige ceo-whisperer en huidige president-commissaris Carel van den Driest. Huges’ voorganger, Bert Meerstadt, wordt topman (en aandeelhouder) van Baarsma Wine Group in Gorredijk. Die Friese plaats hád ooit een station, maar NS sloot het goederenvervoerlijntje in 1962. Need we say more. Maar wijntje is ongetwijfeld een vrolijker business dan treintje. Ook de carrière van directielid Merel van Vroonhoven staat voor een wissel: ze wordt de nieuwe baas van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). EXCO EEN FUIK?

Van Vroonhoven voert een nieuwe lichting vrouwelijke bestuurders aan. Zo krijgt Schiphol er naast Els de Groot met Birgit Otto een tweede vrouwelijke ‘copiloot’ bij, werd Nancy Kabalt-Groot ceo van netbeheerder Stedin en Jolanda Poots-Bijl cfo van Ordina en traden Armelle Carminati-Rabasse en Kee Koopmans toe tot respectievelijk de rvb’s van Unibail-Rodamco en Value8. Maar het blijft pappen en nathouden. In totaal gingen zestig personen een (nieuwe) bestuursfunctie bekleden: 55 mannen en slechts vijf vrouwen: nog geen tien procent. Daarvan gaven ook weer drie vrouwen een bestuursfunctie op, waardoor we per saldo maar twee vrouwen ‘extra’ overhielden. De nieuwe Wet bestuur en toezicht (minstens dertig procent vrouwen en minstens dertig procent mannen in de top) doet zijn invloed kennelijk vooral bij de commissarissen gelden. Het ‘surplus’ bij de mannen was overigens ook drie. Het totaal aantal bestuurders is daarmee met vijf gegroeid (na een krimp van twee in het jaar daarvoor). Is het de aantrekkende economie die om een nieuwe impuls vraagt, of domweg een gevolg van het vullen van al die executive committees (exco’s) onder de raad van bestuur? Daarin roeren overigens ook de vrouwen zich: zo verrijkte Hanneke Faber als Chief Commercial Officer het exco van Ahold. Een gevaar van die exco’s lijkt overigens dat vrouwen erin blijven ‘hangen’ en nooit meer de sprong maken naar de ultieme macht. Aan de andere kant kunnen vrouwen hun inhoudelijke, operationele ambitie langer

BACK IN TOWN

combineren met een topfunctie, waardoor ze misschien minder snel afhaken.

Buitenlandse bestuurders

GEDUTCHED

2013

In

Uit

Nederlandse execs

40

42

Buitenlandse execs

20

13

Totaal

60

55

2012

In

Uit

Nederlandse execs

42

36

Buitenlandse execs

9

17

Totaal

51

53

De gemiddelde leeftijd voor intredende bestuurders ligt op 49 en voor uittredende bestuurders op 55. Kabalt-Groot van Stedin en Koopmans van Value8 zitten daar met hun respectievelijk 38 en 39 jaar ruim onder. Nog niet eens forty-somethings! De Nederlandse besturen werden ook weer wat internationaler van samenstelling. De Angelsaksen (vier Amerikanen, een Australiër en een Canadees) blijven een mainstay in het Nederlandse bedrijfsleven, maar voor de rest is het toch vooral een Europees en bovenal Nederlands feestje. Niks Azië, laat staan exotische bestuurders uit pakweg de sub-Sahara, waar de groei de komende decennia toch vandaan zal moeten komen. Wel veel Fransen, maar die vinden we – niet verrassend – vooral terug bij Unibail-Rodamco en Air-France KLM. Het Nederlandse smaldeel van de luchtvaartmaatschappij wordt overigens nog steeds geleid door een ‘Ollander’, Camiel Eurlings, de opvolger van KLM-topman Peter Hartman, die op zijn beurt Leo van Wijk opvolgde in de moederboard. En ook Shell wordt opnieuw geleid door een Nederlander, met Ben van Beurden als opvolger van Peter Voser. Zeker bij de echte oranjefondsen worden de buitenlanders, net als bij het Olympische langebaanschaatsen, dus nog steeds gedutched.

ANGLO-EUROPEES FEESTJE Herkomst buitenlandse bestuurders In

Uit

Amerikaanse

4

2

Antiliaanse

-

1

Australische

1

-

Belgische

1

1

ZITTINGSTERMIJN: ZES JAAR

Britse

-

1

Leeftijd bestuurders

Canadese

1

-

2013

In

Uit

Duitse

3

-

Gemiddeld

49

55

Engelse

-

1

Maximum lft

67

70

Franse

9

5

Minimum lft

38

42

Indiase

-

1

2012

In

Uit

Nederlandse

40

42

Gemiddeld

49

54

Portugese

1

-

Maximum lft

61

69

Zweedse

-

1

Minimum lft

40

40

Eindtotaal

60

55 nr. 03 / 2014 . 27

IN & UIT

COMMISSARISSEN 2013

DAMES OP HET PLUCHE

De vrouwen zijn bezig met een inhaalmanoeuvre in commissarissenland. Tegelijkertijd neemt de doorstroom toe en zet de verjonging door. Onderzoek Luuk Besamusca Tekst Marike van Zanten

E

igenlijk hebben we in Nederland helemaal geen one tier-board nodig. Als de commissarissen in het tweelaagse bestuursmodel dichter op de executives willen zitten, springen ze gewoon over het hekje heen om on the other side zelf een poosje ceo te spelen. Het oervoorbeeld is natuurlijk Jan Hommen, die bij ING het voorzitterschap van de rvc verruilde voor dat van de rvb, toen de gevolgen van de crisis toenmalig topman Michel Tilmant boven het hoofd groeiden. Hommen was geen tussenpaus, maar een full blown ceo, die afgelopen najaar pas na vier jaar het stokje doorgaf aan een interne opvolger: Ralph Hamers. Het leeftijdsverschil met de jongste bestuursvoorzitter uit de geschiedenis van de bank: 23 jaar. Een ander voorbeeld van zo’n double take is chairman Jan Bennink, die bij D.E Master Blenders 1753 ceo Michiel Herkemij wipte en de koffiebrander vervolgens eigenhandig verkocht. Nog een voorbeeld: Hans Smits, die eind vorig jaar terugtrad als president-directeur van Havenbedrijf Rotterdam en inmiddels ceo is van bouwbedrijf Janssen de Jong, waar hij eerder commissaris was. Een déja-vu voor Smits, die ook pas havenmeester werd nadat hij de organisatie eerst als gedelegeerd commissaris had geleid. Hij moest er trouwens

Er is het nodige verzet tegen (her) benoemingen 28 . manage m e nt

scope

zijn al aangekondigde voorzitterschap van de raad van commissarissen van Gasunie voor opofferen. Voor een bestuurder is Smits’ portefeuille immers tot barstens toe gevuld. Zo volgde hij begin dit jaar ook nog oud-Fortis-topman Anton van Rossum op als voorzitter van de raad van toezicht van de Erasmus Universiteit. Toch willen de geruchten dat Smits straks Kees Storm gaat opvolgen als president-commissaris van KLM. Smits beschikt als voormalig SG Verkeer & Waterstaat en oudtopman van Schiphol over zowel de logistieke ervaring, het netwerk als de diplomatieke behendigheid om de nieuwe topman Camiel Eurlings te helpen zijn voeten onder tafel te krijgen. VROUWEN KUNNEN WÉL KAARTLEZEN…

Weer een ander voorbeeld van zo’n double take is Tex Gunning, die zijn passagiersplaats bij TNT Express inruilde voor de bestuurdersstoel. Na zijn pensionering bij AkzoNobel, kreeg Gunning via de omweg van zijn commissariaat bij TNT alsnog de kans om zijn carrière te eindigen als eerste man. Een reprise van zijn eerdere korte periode als ceo (bij Vedior). Van A naar B, maar via C. De regisseur in de coulissen is Antony Burgmans, die zijn voormalige Unilever-collega Gunning als commissaris van AkzoNobel uitzwaaide en hem als

president-commissaris van TNT Express weer hartelijk begroette als nieuwe topman: GoodbyeHello. Burgmans volgt bij AkzoNobel trouwens president-commissaris Karel Vuursteen op. De oud-Heineken-topman heeft na twee termijnen ook zijn bestemming bereikt als commissarissenvoorzitter van TomTom, Peter Wakkie neemt zijn plaats in. Oud-VNU-topman Rob van den Bergh neemt om onduidelijke redenen al een jaar vóór het einde van zijn tweede termijn de afslag. De heren maken plaats voor twee vrouwen: Jacqueline Tammenoms Bakker en Anita Elberse. Ze zeggen altijd dat vrouwen geen kaart kunnen lezen, maar deze dames lijken toch echt wel de weg te weten in de corporate wereld. Tammenoms Bakker is nonexecutive bij de Britse supermarktketen Tesco, het Franse Vivendi en het Italiaanse CNH Industrial en voorzitter van de Van Leer Foundation. Elberse is Harvard-professor en gespecialiseerd in strategieën voor digitale media. …EN ZE DURVEN OOK IN TE HALEN

Het percentage vrouwen in raden van commissarissen groeide overigens gestaag: er kwamen 25 vrouwelijke toezichthouders bij, terwijl er slechts tien vertrokken. Een ‘vrouwenoverschot’ van vijftien dus. Bij de mannelijke commissarissen vertrokken er meer dan erbij kwamen (64 tegenover 54) en slonk de populatie juist met tien. Hoewel er nog steeds twee mannen worden benoemd tegenover één vrouw, zijn de dames duidelijk bezig met een inhaalmanoeuvre, geholpen door de Wet bestuur en toezicht, die dicteert dat de boardroom minstens dertig procent vrouwen moet tellen. Wie zijn de vrouwen achter die getalletjes? Er lijkt ruwweg sprake van drie categorieën. De eerste categorie herbergt de buitenlandse vrouwen (zoals de benoeming van de Amerikaanse Dona Young bij Aegon, de Duitse Clara Christina Streit bij Delta Lloyd, de Spaanse Isabel Martín Castellá bij ING en zeer onlangs nog de Israëlisch-Amerikaanse Orit Gadiesh bij Philips). De tweede categorie zijn de usual suspects: de ervaren vrouwen die na hun topfunctie beroepscommissaris werden en zo in trek zijn dat ze omwille van hun goed gevulde portefeuille ook wel golden skirts worden genoemd. Zo kreeg Marike van Lier Lels (ex-Schiphol)

Femke Weijtens

CIRCULAIRE CARRIÈRE

‘D

e circulaire economie begint nú’, aldus Femke Weijtens van DSM op een YouTube-filmpje, geschoten in de wandelgangen van een duurzaamheidssymposium. ‘Het is heel belangrijk dat dat in Nederland onder de aandacht wordt gebracht.’ Die twee aspecten, duurzaamheid en het maatschappelijk uitdragen daarvan, vormen precies Weijtens’ werkterrein als executive vice president corporate affairs van DSM. Daarnaast vervult ze als bestuurssecretaris een spilfunctie op het gebied van corporate governance. Haar ervaring met goed bestuur en duurzaamheidsstrategieën brengt ze inmiddels ook in als commissaris van Wereldhave. Weijtens startte haar loopbaan bij DLA Piper, waar ze vijftien jaar werkte als advocaat. In 2006 stapte ze over naar Schretlen, de private bank van de Rabobank, waar ze verantwoordelijk werd voor de externe relaties en new business. Lang bleef ze niet hangen in de financiële sector, na het omvallen van Lehman Brothers in de herfst van 2008. Voorjaar 2009 verkaste ze naar DSM. Ook diversiteit ligt Weijtens nauw aan het hart. Zo nam ze deel aan een twittergolf van Talent naar de Top voor aanstormend vrouwelijk talent. Haar tips: ‘Doe een job waar je energie van krijgt en investeer in jezelf! Zichtbaarheid & netwerken is key.’ En: ‘Besteed zoveel mogelijk uit, zodat je thuis quality time hebt met je dierbaren en flexibel bent.’

VROUWENOVERSCHOT Meer aanwas dan mannen 2013

In

Uit

2012

In

Uit

Man

54

64

Man

53

55

Vrouw

25

10

Vrouw

14

3

Totaal

79

74

Totaal

29

58 nr. 03 / 2014 . 29

IN & UIT COMMISSARISSEN 2013

VERJONGING ZET LANGZAAM DOOR Minimum leeftijd 29 jaar 2013

In

Uit

2012

In

Uit

Gemiddeld

53

65

Gemiddeld

56

65

Maximum

71

77

Maximum

73

84

Minimum

29

43

Minimum

42

38

TWEE MEXICANEN EN DE REST Herkomst buitenlandse commissarissen In

Uit

Amerikaanse

3

3

Amerikaanse en Franse

1

-

Belgische

3

-

Britse

2

-

Canadese

1

1

Chinese

2

-

Duitse

4

2

Duitse en Amerikaanse

1

-

Duitse en Nederlandse

1

-

Filipijnse

-

1

Franse

-

1

Indiase

-

1

Israelische

2

1

Italiaanse

1

-

Mexicaanse

2

-

Nederlandse

54

64

Spaanse

1

-

Eindtotaal

79

74

30 . manage m e nt

scope

Eneco erbij, werd Carla Smits-Nusteling (exKPN) commissaris bij ASML en KPN-concurrent Tele2, volgde Monika Milz (ex-Rabo) PostNL-ceo Herna Verhagen op bij SNS Reaal en moet Pamela Boumeester (ex-NS) zelfs kwartetten om binnen het toegestane maximum te blijven: ze ruilde haar commissariaat bij Delta Lloyd in voor dat bij Ziggo, maar dat was voor de overname door Liberty... De derde categorie bestaat uit de nog actieve vrouwen. Zo werd Jolanda Poots-Bijl naast cfo bij Ordina en commissaris bij Gasunie ook nog commissaris bij Blokker en combineert Stephanie Hottenhuis haar bestuursfunctie bij Arcadis met een commissariaat bij TenneT. Maar we zien ook steeds vaker vrouwen uit de echelons onder de raad van bestuur commissariaten bekleden, zoals Femke Weijtens (corporate affairs DSM en commissaris Wereldhave) en Ilonka Jankovich (innovation investment manager Randstad en commissaris NS). GREY AWAY

Opvallend is ook dat het totaal aantal mutaties (benoemingen en vertrek) hoger ligt dan in de twee voorgaande jaren: 154 tegenover 125 en 147. Er lijkt dus vaker gewisseld te worden, wat goed nieuws zou zijn voor de doorbloeding van het commissariaat. De groeiende omvang van de commissarissenpopulatie zelf lijkt te zijn afgezwakt: vorig jaar kwamen er per saldo weliswaar zes commissarissen bij, maar in 2012 waren dat er nog elf en in 2011 zelfs zeventien. Het toezicht is wel weer meer divers geworden qua aantal nationaliteiten: er kwamen maar liefst 25 buitenlanders bij, terwijl er slechts tien vertrokken. De meeste zijn echter afkomstig uit Anglo-Europese hoek, al kreeg KPN er twee Mexicanen bij, maar of voorzitter Jos Streppel daar nu zo blij mee was? De nieuwe toezichthouders brengen ook een verdere verjonging met zich mee. De gemiddelde leeftijd bij aantreden is nu 53 jaar, vorig jaar was dat nog 56 jaar. De gemiddelde aftreedleeftijd is nog dezelfde, namelijk 65 jaar. De uitschieters zijn altijd het leukst, zoals de jongste: Alexander de Carvalho (29), kleinzoon van Freddy en zoon van Charlene, die als niet-uitvoerend bestuurslid toetrad tot de raad van beheer van Heineken Holding. Aan de andere kant

van het spectrum vinden we de oudste uittreder: Ton Risseeuw, die op zijn 77ste aftrad als commissaris van KPN. Risseeuw voert de grey away aan: de uittocht van 70-plussers (24) en 65-plussers (44). Maar er zijn ook (letterlijk) oud-bestuurders die op hun 71ste nog rustig aan een nieuw commissariaat beginnen. Zoals Kees van Lede, die voorzitter werd bij het geplaagde Imtech als opvolger van Rudy van der Meer, die overigens pas na zware druk het strijdtoneel verliet. Van Lede zal in 2015 op zijn beurt worden opgevolgd door vicevoorzitter Frans Cremers. Deze had een gaatje vrij doordat hij eerder in het jaar opstapte als commissaris bij Fugro wegens onvrede over de interne controle. Bovendien trad Cremers (regulier) terug als commissaris bij de NS. Bij Imtech vond hij behalve een nieuwe toezichtfunctie ook een opvolger voor zijn NS-zetel: ceo Gerard van de Aast. De VEB was echter not amused en noemde de benoeming van Van de Aast ‘prematuur’ en ‘niet opportuun’. Geen wonder, want de topman heeft in eigen huis zijn handen immers meer dan vol. Bovendien heeft ook NS de zaak nog lang niet op de rails, na de ontsporing met de Fyra. VERZET TEGEN HERBENOEMINGEN

Er was wel meer verzet te horen tegen (her)benoemingen en dan zijn we meteen weer terug bij de afgedaalde commissarissen. Zo stapte WillemJan van den Dijssel afgelopen zomer bij Holland Casino uit de rvc om de onverwacht teruggetreden topman Dick Flink op te volgen. Nu de rvc Van den Dijssel wil (en zal) herbenoemen als ceo, liggen de ondernemingsraad en de vakbonden dwars. Ze zijn van mening dat Van den Dijssel als oud-commissaris medeverantwoordelijk is geweest voor het beleid dat geleid heeft tot de huidige problemen bij Holland Casino en geef ze eens ongelijk. Ook bij Wessanen was er protest te horen tegen de herbenoeming van Frans Koffrie tot chairman, ondanks het aflopen van zijn maximale zittingstermijn. Hier kwam de kritiek van een grootaandeelhouder, dus stapte Koffrie direct op. Wessanen zou overgaan op een one tier-board, maar ook dat plan werd voorlopig in de ijskast gezet. We zeiden het al: die one tier-board hebben we in Nederland helemaal niet nodig.

Frans Koffrie

SKYFALL

V

liegangst is geen handige ‘eigenschap’ voor de ceo of president-commissaris van een internationaal concern. Maar Frans Koffrie liet zich er als ceo van kantoorartikelenfabrikant Buhrmann (ontstaan na de splitsing van KNP BT) niet door weerhouden om roadshows in Amerika te houden voor de financiering van zijn overnameplannen van Corporate Express. Zijn toenmalige investorrelationsmanager in Het Financieele Dagblad: ‘[…] soms moesten we naar plekken, waar alleen maar propellervliegtuigen naartoe gingen. Dan pakte hij de auto en sliep hij soms een hele nacht niet. Maar hij was er dan wel. Buhrmann was echt zijn passie.’ Koffrie kan zich ergens in vastbijten: dat deed hij allereerst bij Corporate Express (zoals Buhrmann ging heten), waar hij de ene winstwaarschuwing na de andere moest geven en tot zijn vertrek in 2007 de langstzittende topman van een AEX-fonds was. Ook bij Wessanen vertoonde Koffrie zitvlees, ondanks aanhoudend slechte resultaten. Hij werd er in 2001 president-commissaris, daalde in 2009 tijdelijk af uit de raad van commissarissen om de teruggetreden Ad Veenhof te vervangen als ceo en wilde zich begin dit jaar ondanks het verstrijken van zijn maximale zittingstermijn laten herbenoemen als chairman in de nieuw te vormen one tier-board. Nadat de Amerikaanse grootaandeelhouder Delta liet weten hem niet langer te steunen, stapte Koffrie per direct op. De sudden death moet een teleurstelling voor hem zijn, maar in elk geval hoeft hij niet meer in een vliegtuig naar de States.

Verantwoording

Het overzicht van aan- en terugtredende bestuurders en commissarissen 2013 is gebaseerd op de top-100 van grootste Nederlandse bedrijven. Startpunt is de lijst van bedrijven die 31 december 2013 zijn opgenomen in de AEX, AMX en de AScX. Deze lijst is aangevuld met 25 in Nederland gevestigde grote bedrijven zonder beursnotering. Als criterium is gekozen voor het eigen vermogen, zoals gerapporteerd in het jaarverslag van 2012. Vervolgens is gekeken welke leden van de rvb’s en rvc’s gedurende 2013 zijn vertrokken, dan wel zijn aangetreden. Hierbij is uitgegaan van officiële data van benoeming en uittreding. Peildata waren 1 januari en 31 december 2013. nr. 03 / 2014 . 31

INNO VATIE

KRUISBESTUIVING DWARSVERBAND Om weer voorop te lopen met innovaties hebben we niet zozeer behoefte aan nieuwe technologie. Sectoroverstijgende samenwerking en het ontsluiten van versnipperde innovatiekracht zijn belangrijker. Tekst Manon van Beek

N

ederland – en ook de rest van Europa – bevindt zich in een innovatiecrisis, zo meent het kabinet. Er worden te weinig uitvindingen gedaan en de kennis die er is, wordt onvoldoende omgezet in nieuwe producten en diensten. Het gevolg van deze valley of despair is dat economische grootheden als Amerika en Azië Europa voorbij streven als het gaat om innovaties. AEX-bedrijven hebben tijdens de crisis namelijk de nadruk gelegd op bezuinigingen in plaats van investeringen. Daardoor zijn deze bedrijven min-

der goed gepositioneerd in opkomende markten, is er minder geld voor innovatie en hebben zij meer moeite om kapitaal aan te trekken dan hun internationale concurrenten. Als gevolg van dit alles is hun omzetgroei fors achtergebleven vergeleken bij internationale concurrenten. Deze groeiden de afgelopen jaren harder, zo is gebleken uit het High Performance Business-onderzoek (HPB) waarin Accenture elk kwartaal de prestaties van AEX-bedrijven vergelijkt met prestaties van internationale concurrenten. CRUCIAAL

AAN ELKAAR KNOPEN VAN KENNIS EN TECHNOLOGIE IS DE UITDAGING 32 . manage m e nt

scope

Het kabinet heeft vorig jaar dan ook besloten dat overheid, bedrijfsleven, universiteiten en onderzoekscentra op basis van zogenaamde innovatiecontracten voor topsectoren samen zullen werken aan kennis en innovatie. Een cruciaal besluit: samenwerking is in een tijd van globalisering en grensoverschrijdende technologische ontwikkelingen meer dan ooit belangrijk.

Samenwerking kan gestalte krijgen op drie verschillende niveaus. Zo is het zaak dat grote ondernemingen de krachten bundelen met kleine ondernemingen. Wanneer groot en klein op het gebied van innovatie samenkomen, wordt schaal gebundeld met flexibiliteit en innovatiekracht. Daarnaast is, zoals de overheid stimuleert, samenwerking nodig tussen overheid, bedrijfsleven en universiteiten. Tot slot is samenwerking nodig die over de sectoren heen reikt. Kennis en ideeën zijn al ruimschoots voorhanden, maar zitten vaak versnipperd opgesloten in organisaties en sectoren wereldwijd. De kunst is die kennis en innovatiekracht te ontsluiten door elkaar op te zoeken en de kennis met elkaar te verbinden. Het gaat bij innovatie in eerste instantie dus niet zozeer om het genereren van nieuwe kennis en technologieën. De uitdaging zit hem er veel meer in om bestaande kennis en technologieën aan elkaar te knopen en zodoende tot nieuwe ideeën en producten te komen.

Dat dit soort samenwerkingen tot bijzondere resultaten kan leiden, blijkt bijvoorbeeld uit de kruisbestuiving tussen de gezondheidszorg en de hightechindustrie. De gezondheidszorg kan trends als vergrijzing, oplopende zorgkosten en consumenten die een steeds hogere kwaliteit van leven eisen, alleen maar beantwoorden door samen te werken met hightech-organisaties. Hun technologie kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat patiënten langer thuis kunnen blijven wonen of dat patiënten in staat zijn voor een deel hun eigen gezondheid te monitoren. Maar ook in andere sectoren zien we innovaties ontstaan doordat men samenwerking zoekt met andere industrieën. Neem de energiesector. Een van de grootste ontwikkelingen in deze sector is het feit dat energieaanbieders steeds meer moeten afstappen van de inzet van fossiele brandstof en steeds meer moeten inzetten op duurzame energie. Zelf opwekken van energie door consumenten maakt hier deel van uit. Om vraag en aanbod van energie optimaal op elkaar af te kunnen stemmen, zijn intelligente energienetwerken nodig die gebruik maken van slimme meet- en regelsystemen. Dit zijn de zogenaamde smart grids. De ontwikkeling daarvan is alleen mogelijk wanneer de ict- en telecomsector gaan samenwerken met de energiesector. De komende jaren zullen we dan ook steeds vaker dit soort sectoroverstijgende samenwerkingsverbanden zien ontstaan. Kortom: het zijn geen nieuwe technologieën die de drijvende kracht vormen achter de innovaties, het zijn de nieuwe sectoroverstijgende samenwerkingsverbanden die maken dat we als economie in staat zullen zijn om daadwerkelijk te innoveren. INNOVATIE ALS ECOSYSTEEM

De kunst is om economie en innovatie te bezien in het licht van ecosystemen. Ontwikkelingen in één deel van een ecosysteem hebben invloed op ontwikkelingen in een ander deel van hetzelfde systeem. Het zijn communicerende vaten. Alles hangt met alles samen en dat betekent in feite dat alles met alles moet

INNOVATIE KOMT NIET VAN DE GROND ALS DE BLIK NAAR BINNEN GERICHT IS samenwerken. Traditionele samenwerkingsverbanden uit het verleden hebben vandaag de dag dan ook plaats gemaakt voor ‘hybride’ samenwerkingsverbanden, waarbij de rollen en posities van de afzonderlijke partijen voortdurend kunnen variëren. Zo kan het zinvol zijn om samen met ooit concurrerende partijen juist in één consortium plaats te nemen. Bedrijven moeten in zo’n geval niet concurreren op datgene waar de bedrijfsactiviteiten overlappen, maar juist samenwerken en nieuwe kansen voor iedereen creëren. Dat geeft een win-winsituatie. Een voorbeeld hiervan is het Amsterdam Institute for Advanced Metropolitan Solutions (AMS). Dit instituut, dat dit jaar officieel haar deuren zal openen, heeft als doel om een internationaal leidende rol te nemen daar waar het gaat om stedelijke innovatie. De deelnemende partijen in dit consortium zijn naast wetenschappelijke instituten zoals Massachusettes Institute of Technology (MIT) onder andere Accenture, Alliander, Cisco, IBM, KPN en Shell.

ven. De blik moet naar buiten gericht zijn en de houding moet open en toegankelijk zijn. Door krachten te bundelen zal de taart weliswaar in meerdere stukken worden verdeeld, maar de omvang van de taart als geheel zal op deze manier toenemen. Er zijn ook in Nederland namelijk kansen te over voor bedrijven. Het is zaak deze te grijpen en met elkaar proactief op zoek te gaan naar innovatieve oplossingen voor de grote maatschappelijke problemen die zich aandienen. Voor Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen valt er de komende jaren nog veel te winnen, mits zij bereid zijn de nieuwste technologische trends te adopteren, met open vizier te kijken naar de kansen in opkomende markten en de juiste partners weten te vinden om marktsynergie te creëren. We moeten ‘omdenken’. Alles bestaat, alles kan, maar de verbindingen zijn eenvoudigweg nog niet gemaakt.

OPEN HOUDING

Kortom: innovatie anno 2014 gaat om het realiseren van kruisbestuivingen, om het delen van kennis en om het leggen van dwarsverbanden over grenzen en sectoren heen. Dit alles impliceert tevens dat bedrijven en organisaties meer dan ooit openheid van zaken moeten bieden. Om daadwerkelijk te kunnen innoveren moeten ze bereid zijn om andere partijen – soms zijn dat concurrenten – een kijkje in hun keukens te laten nemen om tot nieuwe inzichten en innovaties te kunnen komen. Alleen dan kunnen we als maatschappij grote thema’s als vergrijzing en duurzaamheid het hoofd bieden. Dat lukt niet wanneer organisaties naar binnen gekeerd blij-

Manon van Beek is directeur van strategie-, technologie- en outsourcingbureau Accenture. Zij interviewt voor Management Scope over innovatie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/manager/ manon-van-beek. nr. 03 / 2014 . 33

COLUMN

EERHERSTEL

I

De zekerheid van Eiffel In legal, finance en process

Dat aandeelhouders de schuld zijn van de crisis is lariekoek

FOTOGRAFIE LEX DRAIJER

Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam. We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op www.eiffel.nl/markten.

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

nmiddels ben ik ruim vijf jaar bezig met Value8 en ben ik ruim zes jaar weg bij de Vereniging van Effectenbezitters. Nog steeds word ik veelvuldig op die hoedanigheid aangesproken: ‘U bent toch die man van de effecten?’ Nou meneer, dat was ik. Maar Jan Maarten Slagter heeft dat stokje (overigens uitstekend) van mij overgenomen. Vaak krijg ik de vraag hoe het is om aan de andere kant van de tafel te zitten. Andere kant? Ja, eerst als vertegenwoordiger van beleggers, nu als ondernemer. Eerlijk gezegd: zo voelt het niet. Als ondernemer doe je investeringen en probeer je daarmee het bedrijf te versterken, de winst te laten groeien. Je maakt een afweging van risico en rendement. Als belegger zit je in een vergelijkbaar schuitje. Met een belangrijk verschil: als een onderneming (zoals AkzoNobel of Philips) de bakens wil verzetten, kost zo’n transformatieproces jaren. Een belegger kan, als hij niet langer positief is over een sector of een onderneming, nog dezelfde beursdag zijn aandelen verkopen. Een deel van die ándere kant begrijp ik natuurlijk wel. Bij aandeelhoudersvergaderingen zit ik achter de tafel, niet in de zaal. Er worden vragen aan ons gesteld en die rol van vragensteller was vroeger de mijne. Maar opvallend genoeg is mijn visie op aandeelhouderschap niet of nauwelijks gewijzigd. Ja, ik ben nog steeds tegen exorbitante beloningen en vertrekpremies. Als de kersverse topman van Ziggo drie miljoen euro vangt in negentien dagen in het kader van de overname van het bedrijf, dan blijf ik dat absurd vinden. Loon naar werken, een verband tussen prestatie en beloning. Dát is logisch. En ik blijf van mening dat aandeelhouders ten onrechte de schuld hebben gekregen van de financiële crisis. De druk om op korte termijn resultaten te boeken voor aandeelhouders, zou banken hebben aangezet om hogere en onverantwoorde risico’s te nemen en daardoor zijn ze bijna omgevallen. Lariekoek, natuurlijk. Op ABN Amro na – waar Groenink zelf de beschermingsconstructies had afgeschaft – waren alle beursgenoteerde financiële instellingen beschermd tegen kennelijk gevreesd opportunisme en kennelijk gevreesde druk om op korte termijn winstmaximalisatie na te streven. En dus had SNS zijn eigen stichting, Aegon een vereniging en ING een administratiekantoor dat moest zorgen voor evenwichtige langetermijnbeslissingen. De gewone aandeelhouder had en heeft daar weinig over te zeggen. Politiek kan het leuk klinken om aandeelhouders de schuld te geven, maar waar is de politicus met verstand van zaken die de schuld neerlegt bij de bestuurders van stichting, vereniging en administratiekantoor? Die onterechte veroordeling kwam ook uit Rabo-kringen, waar het coöperatiemodel jarenlang werd verheerlijkt. Maar inmiddels is duidelijk dat die Rabobank, een waardevolle bank die van niemand is, minstens net zoveel (of meer) fouten maakt dan een beursgenoteerde bank. Met de degradatie van de coöperatie wordt het aandeelhoudersmodel weer in ere hersteld. Hup aandeelhouders, investeer in bedrijven en neem je verantwoordelijkheid als mede-eigenaar. Wie bereid is risicodragend vermogen te verstrekken, mag daar nog steeds zeggenschap voor terug verwachten. Zes jaar na de VEB denk ik daar nog net zo over.

Peter Paul de Vries is directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ peter-paul-de-vries.

nr. 03 / 2014 . 35

Corporate governance today: a different ballgame DOSSIER

GOED WERKGEVER SCHAP

Bent u overbo arded

?

Beoord eel in 4 simpele of een benoem stappe n ing tot toezich bestuu thoude rder, r of com missari is toeg s estaan .

aoben

oemin

Charles Honée 020 674 1227 [email protected]

gsche

ck.nl

In onze snel veranderende wereld is corporate governance actueler dan ooit. In het speelveld van verantwoording, toezicht en integriteit zijn de regels in beweging en staan de spelers in de schijnwerpers. Weerbarstig terrein voor bestuurders en toezichthouders, bekend terrein voor Allen & Overy. Als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen, financiële instellingen en pensioenfondsen bieden wij oplossingen op het gebied van bestuur en toezicht. Innovatief, pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.

Nu lifetime employment definitief verleden tijd is, zien hrprofessionals zich voor nieuwe uitdagingen gesteld. Hoe doordring je werknemers van het belang te werken aan hun employability en hoe flexibel mag arbeid eigenlijk zijn?

38 PETER KLEIJ STEEK JE KOP NIET IN HET ZAND

46 ANALYSE

INZETBAARHEID IS WERKGEVERSZORG

DOSSIER IN SAMENWERKING MET POSTNL

50 RONDE TAFEL ANDERE TIJDEN, VERNIEUWENDE HR

DOSSIER

GOED WERKGEVER SCHAP

‘HR moet mensen wakker houden’ Mensen ervan doordringen dat ze moeten werken aan persoonlijke groei, zodat ze employable blijven als hun functie verdwijnt. Peter Kleij, hr-topman van Mediq, ziet dat als een van de speerpunten van goed werkgeverschap. Interview Roger Muys Tekst Paul Groothengel Fotografie Anouck Wolf

‘WERKNEMERS DENKEN ONTERECHT DAT HUN FUNCTIE EEUWIG BLIJFT BESTAAN’ 38 . manage m e nt

scope

ediq is met een jaaromzet van 2,6 miljard euro en 8.500 man op de loonlijst een internationale leverancier van medische hulpmiddelen, geneesmiddelen en bijbehorende zorg. Het concern biedt haar producten en diensten aan via drie kanalen: direct aan huis – zo nodig met verpleegkundige begeleiding – via ziekenhuizen en andere zorginstellingen, of via de apotheken van Mediq. In die apotheken liggen de wortels van Mediq: in 1899 ontstond de coöperatieve apothekersvereniging Onderlinge Pharmaceutische Groothandel (OPG). In 1992 ging het bedrijf naar de beurs, in 2009 werd de naam OPG omgedoopt in Mediq, want dat bekte beter op de internationale finan-

ciële markten. Begin 2013 haalde het Amerikaanse private equity huis Advent, al eigenaar van een flinke groep gezondheidsorganisaties, het Midkapfonds Mediq weer van de beurs. Het bedrijf heeft nu een keten van 250 apotheken in Nederland. Maar die apotheken zijn inmiddels niet meer de enige strategische focus. Mediq richt zijn strategische pijlen naast de versterking van de leidende positie op de Nederlandse apotheekmarkt, met name op de op homecare; de levering van medische hulpmiddelen en bijbehorende zorg aan huis. Het gaat daarbij om directe medische ondersteuning aan chronisch zieken, waarbij Mediq zich heeft gespecialiseerd in relatief veelvoorkomende ziektes als diabetes en respiratoire aandoeningen. Mediq nr. 03 / 2014 . 39

DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP

Peter Kleij (53) Opleiding 1984 - 1989 Sociale psychologie en organisatie psychologie, Universiteit van Utrecht Loopbaan 2012 - heden Group hr Director Mediq 2006 - 2011 SVP hr NXP Semiconductors 1996 - 1999 Verschillende internationale hr-functies Philips Electronics, vanaf 2002: SVP hr Philips Semiconductors 1988 - 1995 Verschillende hr-functies AT&T 1985 - 1988 hr-functie RET 1978 - 1985 hr-functie ziekenhuis Rotterdam Interesses Fotografie, niet-Westerse culturen, meditatie Thuis Getrouwd, vier kinderen

is daarnaast actief op het gebied van stomazorg en wondzorg, continentie, voeding en slaapapneu en in directe levering van medische hulpmiddelen aan ziekenhuizen en andere zorginstellingen. hr-directeur Peter Kleij is een Rotterdammer in hart en nieren. Hij begon zijn loopbaan op de pz-afdeling van een Rotterdams ziekenhuis, ging vervolgens aan de slag ging bij de Rotterdamse vervoersmaatschappij RET, werkte een aantal jaren voor Philips en kwam twee jaar geleden over van NXP Semiconductors. Een van zijn opdrachten was om meer professionaliteit en standaardisatie (Mediq is actief in vijftien landen) binnen de hrfunctie van Mediq te realiseren.

°

Wat is uw visie op goed werkgeverschap? ‘Ten eerste dat je gezond, veilig en interessant werk biedt aan je mensen. Dat je hen goede regelingen kunt aanbieden als ze buiten de boot vallen, vanwege bijvoorbeeld gezondheidsredenen of een reorganisatie. Daarnaast dat je zowel managers als medewerkers weet te inspireren met de ambitie en de strategie van het bedrijf. Vooral in ons leiderschapsprogramma poneren we binnen onze top50 geregeld de vraag: waartoe zijn wij als Mediq ook alweer op aarde? Idealiter is het zo dat onze bedrijfsdoelen geheel of deels samenvallen met de persoonlijke doelen van onze mensen. Als dat lukt, dan ben je goed bezig als werkgever.’

°

Meer over Peter Kleij op www.managementscope.nl 40 . manage m e nt

scope

Behoort het streven naar lifetime employment binnen Mediq nog tot goed werkgeverschap? ‘Nee, dat is een begrip dat echt niet meer aan de orde is. Het is een uitdrukking die mensen op het verkeerde been zet: er zal altijd werk blijven, maar je weet immers niet waar en wat de eisen dan zullen zijn. Let wel: ik zeg dus niet dat niemand hier zijn pensioen haalt, maar dat dat geen vanzelfsprekendheid meer is. Mensen, jong en oud, moeten in mijn ogen blijven werken aan hun persoonlijke groei. Hoewel dat niet altijd lukt, is het

‘UNIFORME PROCEDURES HELPEN ONS ZICHT TE HOUDEN OP EMPLOYABILITY’

van belang dat werkgever en werknemer daar hun best voor doen. Ik zie het als taak van de werkgever om de employability van de werknemers te optimaliseren. Daarbij moet je altijd open blijven communiceren, mensen bewust maken van de realiteit. Het is al jaren crisis, de kranten staan er bol van, maar toch verbaast het mij telkens weer dat er altijd een flinke groep werknemers is die de kop in het zand steekt. Die denkt dat zijn of haar functie of type werk eeuwig blijft bestaan. Het is de taak van hr om mensen wakker te houden, te blijven investeren in hun training en opleiding, zodat ze er beter op voorbereid zijn als het mis gaat.’

°

Wat trof u op dit punt aan binnen Mediq? ‘Het was hier vanuit het hoofdkantoor in Utrecht moeilijk zichtbaar, omdat veel decentraal gebeurde. We hebben in de veertien Europese landen, plus de VS, waar we actief zijn, lokale hr-organisaties. Die rapporteren aan mij maar waren gewend hun hrbeleid op eigen, lokale wijze in te vullen. Ik heb van meet af aan ingezet op uniforme procedures, op gebied van onder meer trainingen, beoordelingssystemen en onboarding-programma’s voor nieuwe collega’s. Zo zie je wat er in de landen gebeurt, doen we allemaal hetzelfde en kunnen hr-managers leren van collega’s in andere markten. Bovendien houd je dan beter zicht op de employability van de ruim achtduizend mensen binnen ons concern.’

°

Kan zo’n standaardisering eigenlijk wel? Je moet toch rekening houden met lokale omstandigheden, wetgeving et cetera? ‘Ja hoor, dat kan prima. Je

hoort dat argument vaker als organisaties functies meer willen centraliseren; maar dat culturele aspect wordt vaak nogal overtrokken. Men gebruikt het maar wat graag als excuus om alles lekker te blijven doen op hun eigen wijze. Binnen Mediq is daarvan overigens geen sprake, mijn ervaring is dat lokale hr-collega’s het juist heel erg leuk en inspirerend vinden om onderdeel te zijn van een professioneel, internationaal hr-team waarvan de leden van elkaar kunnen leren. Het spreekt tot de verbeelding en het is gewoon makkelijk als je dankzij standaardisering bij een typisch hr-probleem een collega in een ander land kunt bellen voor advies.’

°

Hoe heeft u de hr nu georganiseerd binnen Mediq? ‘Op ons hoofdkantoor zitten we met zeven man. Dat zijn met name vakspecialisten, die zich bijvoorbeeld toeleggen op zaken als employee benefits en people development. Vanuit de landen rapporteren de hr-hoofden functioneel aan mij en ik zie hen een aantal keer per jaar. In een land als Noorwegen, dat voor ons een kleine markt is waar honderdvijftig man werkt, hebben we slechts één hr-professional. Maar in een grote markt als Duitsland zit een flinke hrafdeling. We hebben niet de luxe van een groot team op een centrale hrafdeling, zoals ik dat als hr-directeur bij Philips Semiconductors gewend was. Omdat we als hr zo klein zijn, is ieder van ons niet alleen strategisch maar ook altijd operationeel bezig. Dat werkt ook wel lekker hoor, zo’n platte organisatie.’

°

Terug naar die employability. nr. 03 / 2014 . 41

07

PrinsEsclusivo

www.prinsesclusivo.nl DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP

Ferrari California | Wit | 01-2010 | 38.900 Km | € 139.500,- Incl. BTW

Ferrari 599 GTB HGTE | Rosso Corsa | 01-2010 | 16.000 Km | € 159.500,- Incl. BTW

Maserati Gran Cabrio | Zwart | 11-2010 | 23.600 Km | € 109.500,- Incl. BTW

Maserati Granturismo | Zwart | 03-2010 | 31.530 Km | € 99.500,- Incl. BTW

Aston Martin V8 Sportshift | Grijs | 06-2007 | 46.300 km | € 68.900,-

Aston Martin V8 Roadster 4.7 Sportshift | Grijs | 03-2012 | 3.900 Km | € 134.500,-

Porsche 911 991 Carrera Cabrio | Grijs | 03-2012 | 17.431 Km | € 118.900,- Incl. BTW

Audi RS5 Coupe FSI | Suzuka Grey | 01-2011 | 35.000 km | € 63.900,-

Land Rover Range Rover | Grijs | 01-2013 | 12.210 km | € 129.500,- Incl. BTW

Porsche Cayenne | Wit | 05-2012 | 12.980 km | € 79.500,- Incl. BTW

Overige aanbiedingen

Op zoek naar?

Aston Martin V8 4.7 Sportshift | grijs | 2009 | € 89.500,-

Ferrari: 458, 458 Spider (nieuw en gebruikt) Aston Martin: V8 Vantage, DB9, Virage, Rapide (nieuw en gebruikt) Range Rover: New Range Rover, Evoque, Sport Maserati: GranTurismo, GranCabrio, Quattroporte (nieuw en gebruikt)

Porsche 911 Turbo Cabriolet | zwart | 2010 | € 129.500,Bentley Flying Spur | d.groen | 2005 | € 49.500,Maserati GranSport | blauw | 2006 | € 33.900,Porsche Cayman | wit | 2010 | € 39.900,-

PrinsEsclusivo

PrinsAbarth

Prins Esclusivo heeft een uitgebreid netwerk in binnen- en buitenland, hierdoor kunnen we beschikken over de meest unieke auto’s tegen scherpe prijzen. Bel hiervoor Jeroen van Kranen (06) 22 55 49 68 of mail: [email protected]

PrinsAlfa

PrinsClassics

Galvaniweg 1 | 8071 SC Nunspeet | T. 0341 - 25 70 14 | www.wimprins.nl

PrinsXpert

Wat heeft u concreet geregeld op gebied van bijvoorbeeld training en opleiding? ‘We brengen dat op individueel niveau onder meer aan de orde tijdens de performance-besprekingen met werknemers. Daarnaast hebben we daar goed contact over met de vakorganisaties FNV Bondgenoten en CNV; in de cao hebben we daar heldere afspraken over gemaakt. Voor alle managers en medewerkers is het uitgangspunt: zorg altijd voor een plan B, mocht er onverhoopt iets mis gaan in je carrière. Dus iedereen kan opleidingen en trainingen volgen, die je employability als Mediqmedewerker ondersteunen. We hebben daarvoor een budget ter beschikking gesteld, met als uitgangspunt: wie het eerst komt, wie het eerst maalt. Opmerkelijk is dat de vakorganisaties ons adviseerden om mínder geld in dat opleidingspotje te stoppen dan we wilden. Hun ervaring was dat de meeste werknemers daar toch geen gebruik

‘GEBRUIK VAN OPLEIDINGSGELD VERGT EEN CULTUUROMSLAG’

van maken; dat geld zagen ze liever op een andere manier besteed. Ze hadden daar wel een punt, aanspraak maken op dit opleidingsbudget vergt toch een cultuuromslag en dat vraagt tijd.’

°

Maar wat doet u als werknemers er domweg geen gebruik van maken? ‘We kunnen ze niet dwingen. Dat willen we ook niet, want dwang werkt nooit, is mijn ervaring. Kijk, ik ga ervan uit dat de arbeidsmarktwaarde van mensen met een universitaire opleiding of een hbo-diploma op zak, nog

steeds redelijk goed is. Het probleem zit ’m met name in de groepen met een mbo- of lbo-opleiding, zoals onze mensen die in onze distributiecentra werken.’

°

Schrikken ze niet, als hr over de noodzaak van bijscholen begint? Zien ze zo’n aansporing niet als een mogelijke voorbode voor ontslag? ‘Nee. We leggen hierbij duidelijk uit dat dit geen deel uitmaakt van een of andere ontslagronde of zo. De reacties lopen ontzettend uiteen: de een haalt zijn schounr. 03 / 2014 . 43

DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP

‘OOK OR EN VAKBONDEN DENKEN OP EEN NIEUWE MANIER OVER ARBEID’

ders op, de ander vindt het fantastisch om zo’n opleidingskans te krijgen. We stellen niet alleen een opleidingsbudget beschikbaar, maar begeleiden de mensen daar ook in. En die opleidingen vinden deels plaats onder werktijd, als dat kan. Een groep werknemers met een lbo-opleiding haalt nu een mbo-diploma onder werktijd. Ze weten dat ze dit niet doen omdat hun baan wegvalt. Maar mocht dit onverhoopt gebeuren, dan zijn zij in een betere positie om elders weer aan de slag te komen.’

°

Bij PostNL werven we, omdat de postmarkt krimpt, noodgedwongen parttimers. Draait Mediq ook naar flexibilisering van arbeid? ‘Ja, we willen wel naar meer flexibilisering. Bijvoorbeeld omdat onze apotheken in toenemende mate ’s nachts bevoorraad worden. Ook ander werk verschuift meer naar de avond of de nacht. Omdat wij beter betalen dan de meeste concurrenten, is er een zeer laag verloop binnen ons werknemersbestand. Dat heeft voor- en nadelen. Veel werknemers hebben geen zin om op andere tijden te werken. Dat dwingt ons om, 44 . manage m e nt

scope

net als PostNL, een aantal flexwerkers aan te nemen. Probleem daarvan is weer dat zij nooit lang blijven, dus opgebouwde kennis vloeit snel weer weg. Dus zetten wij in op flexibeler werken van onze vaste krachten. Waarbij we nadrukkelijk kijken naar de levensfase waarin zij zitten. Vroeger stond in de cao dat werknemers ouder dan vijftig jaar niet meer na zeven uur ’s avonds mogen werken. Dat is nu compleet achterhaald, wij hebben hier medewerkers van dertig met een medisch probleem en topfitte werknemers van eind vijftig. We hebben in de nieuwe cao afgesproken dat we een pilot beginnen in ons distributiecentrum in Oss, waarbij een groep vaste medewerkers in flexibele roosters gaat werken. Dat illustreert het nieuwe denken: de vakbonden en de or denken goed met ons mee op dit punt, zij zien ook wel in dat we hier niet aan ontkomen.’

gewerkt aan hun eigen employability. We moeten in Nederland zeker niet de kant op van de Amerikanen, maar op hr-gebied hebben ze daar wel een aantal zaken geregeld die ik ook graag op de Nederlandse arbeidsmarkt zou zien.’

Groepsdynamica beïnvloedt het functioneren van besturen, RVT en RVC. Weet u waar u staat?

°

Mediq is ook actief in de VS. Van de Amerikanen kennen we het fenomeen ‘employment at will’, waarbij mensen werken met een zeer minimaal contract. Zijn elementen daarvan aantrekkelijk voor Mediq? ‘In de VS hebben de mensen een totaal andere mindset waar het gaat om arbeid. Ze snappen dat arbeid ontstaat, maar dat het ook weer net zo makkelijk kan wegvallen. En dat ze dan zelf employable moeten zijn en snel op zoek moeten naar een nieuwe baan. Ik werkte ooit op het hoofdkantoor van Philips Components in Silicon Valley, in de tijd dat de internetzeepbel knapte. Dat kantoor moest toen van de ene op de andere dag dicht; honderdvijftig man stond ineens op straat. Het was voor mij ongelooflijk hoe positief en optimistisch die mensen het pand verlieten! Ze riepen in koor dat ze een fantastische tijd hadden gehad bij Philips. Dat het een mooie ervaring was die ze weer meenamen naar een nieuwe uitdaging. Ze vonden het fijn dat ze nog twee weken ontslagvergoeding meekregen. Die mensen hadden echt geen counselor nodig; ook omdat ze voor die tijd stuk voor stuk hard hadden

(Zelf)evaluatie met ®

Effectief. Efficiënt. Evaluatie. Roger Muys is hr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/ manager/roger-muys.

- mediation voor bestuurders - zelfevaluatie voor bestuur, rvt en rvc www.evalite.nl - Invullen van tijdelijke/permanente secretariaatsfunctie voor verenigingen, stichtingen en (vermogens)fondsen VDH Bestuurszaken

Bezuidenhoutseweg 187E

2594 AH DEN HAAG

T: 070 206 01 70

www.vdhbz.nl

DOSSIER

NIEMAND HEEFT MEER LEVENSLANG

GOED WERKGEVER SCHAP

De arbeidsmarkt draait op flexibilisering, gecombineerd met goed werkgeverschap. Werkgevers moeten zich samen met werknemers hard maken voor employability. Tekst Roger Muys Illustratie Yvonne Kroese

BEPERK INVESTERINGEN IN TALENT NIET TOT TOPPOTENTIALS 46 . manage m e nt

scope

ensen worden steeds ouder, ze gaan op latere leeftijd met pensioen. Die trends dragen eraan bij dat de duurzame inzetbaarheid van werknemers steeds belangrijker wordt voor werkgevers. Temeer omdat bedrijven ook te maken hebben met de specifieke, soms complexe uitdagingen binnen hun sector. Zo geldt voor PostNL bijvoorbeeld dat we al jaren kampen met de substitutie van brievenpost naar internet: zowel bedrijven als particulieren communiceren immers steeds vaker online. Daarnaast is er toenemende druk vanuit de concurrentie. Daar staat tegenover dat we flink groeien in onze pakketten-business. Deze ontwikkelingen hebben onder meer vergaande gevolgen voor het hrmanagement van bedrijven. Wij – en

met ons veel andere werkgevers – zetten in op flexibilisering van arbeid en arbeidsvoorwaarden, begeleiden werknemers waar nodig naar een andere baan en schenken steeds meer aandacht aan de fysieke en mentale fitheid van onze werknemers. Zo ziet iedere organisatie zich in meer of mindere mate voor dezelfde hr-uitdagingen gesteld. Flexibilisering van arbeid betekent in de praktijk onder meer minder nadruk op fulltimecontracten (van 37 uur of meer) en meer ruimte voor parttimers, waaronder studenten, gepensioneerden en herintreders, die graag wat bijverdienen. POOLING

Voor organisaties die hun productiefactor arbeid willen flexibiliseren, biedt bijvoorbeeld pooling interes-

sante mogelijkheden: bedrijven maken daarbij gezamenlijk een pool van werknemers, die dan voor de ene en dan weer voor de andere werkgever aan de slag gaan. Voor werkgevers is een groot voordeel van pooling dat ze de feitelijke personeelscapaciteit kunnen laten ‘meeademen’ met de marktvraag. Werknemers kunnen binnen zo’n pool worden begeleid van werk naar werk als ze, bijvoorbeeld vanwege een reorganisatie, boventallig zijn geworden. Er zijn ook banenpools waarin werknemers verschillende parttime banen bij meerdere werkgevers combineren. Dit vergt wel een verandering van mindset, zowel van werkgevers als werknemers. Het begeleiden van medewerkers van werk naar (extern) werk kan ook via een eigen mobiliteitscentrum. Dit biedt de betrokken werknemers een

inkomensgarantie met uitzicht op een vaste baan. Zo blijven ze actief in het arbeidsproces, doen werkervaring op en maken – eventueel met behulp van een persoonlijke coach en opleidingen – zo snel mogelijk de overstap naar een nieuwe baan.

WEES EERLIJK EN ZINSPEEL NIET OP LIFETIME EMPLOYMENT

EMPLOYMENT AT WILL

Een stap verder is de overgang naar employment at will, zoals we dat met name in de VS zien. Mensen werken zonder arbeidscontract, maar genieten wel rechtsbescherming waar het gaat om discriminatoire elementen op het gebied van bijvoorbeeld geslacht of geaardheid. Zowel werkgevers als werknemers gaan hierbij akkoord met een zeer korte opzegtermijn van hooguit een of enkele weken; bovendien zijn benefits zoals pensioen zeer beperkt. Dit biedt Amerikaanse bedrijven de

nodige flexibiliteit. Dat is meer gewenst dan ooit, in deze tijden van crisis. Circa dertig procent van de Amerikaanse bedrijven heeft de outsourcing van blue collar-arbeid naar lagelonenlanden weer teruggedraaid, omdat de salarissen in die lagelonenlanden nr. 03 / 2014 . 47

DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP

INVESTEREN EN BEGELEIDEN BEHOREN TOT DE ZORGPLICHT

oplopen, de transportkosten stijgen en ze dankzij schaliegasexploratie kunnen profiteren van lagere energiekosten in hun thuismarkt. Ze nemen dus zelf weer de productie ter hand, in hun eigen, lokale markt. Voor deze groep bedrijven is employment at will een uitkomst, vooral vanwege de relatief lage arbeidskosten die dit met zich meebrengt. Voor de Nederlandse arbeidsmarkt zie ik geen heil in deze vergaande, radicale vorm van flexibilisering van arbeid, maar voor een milde variant is er in sommige sectoren en voor sommige doelgroepen naar mijn mening wel ruimte. Op uitdrukkelijke voorwaarde dat werknemers wel voldoende rechtsbescherming genieten. INVESTEREN IN TALENT

Crisis of niet, de tijd van lifetime employment, zoals velen van ons dat nog kennen uit het begin van hun werkzame leven, is voorbij. Ambitieuze talenten willen zich steeds minder voor een lange periode verbinden aan één bedrijf, al is die trend door de crisis de laatste jaren tijdelijk in kracht afgenomen. Maar zodra de economie wereldwijd weer aantrekt, en daarmee de arbeidsmarkt, zullen werkgevers opnieuw goed moeten nadenken over de wijze waarop ze hun high potentials willen vasthouden. Zo zullen de investeringen in deze talenten niet wegsijpelen zodra ze overstappen naar een andere werkgever. Mede daarom is het verstandig om de investeringen in talentmanagement (coaching, opleiding, trainingen in mentale en fysieke fitheid) niet te beperken tot de toppotentials, maar uit te breiden naar alle medewerkers. Niet alleen omdat zij voor iedere organisatie de belangrijkste asset zijn, maar ook zodat plotselinge 48 . manage m e nt

scope

hiaten in het werknemersbestand snel en goed kunnen worden opgevuld. Betaalt zo’n investering zich terug? Naar alle waarschijnlijkheid wel, want wie verstandig investeert in zijn mensen, ziet hun tevredenheid doorgaans toenemen, verzuimcijfers dalen en de productiviteit per werknemer per saldo stijgen.

En de rol van de politiek? Kabinet en sociale partners werken aan maatregelen om de arbeidsmarkt te stimuleren en aan te passen aan de eisen van nu. Tot nu toe heeft dat helaas nog niet tot substantiële resultaten geleid. ‘Den Haag’ moet het wettelijk kader scheppen voor onder meer een versoepeling van het ontslagrecht. Het zou mooi zijn als organisaties sterker gestimuleerd worden, bijvoorbeeld in de vorm van fiscale prikkels, zich te profileren als zorgzame werkgever en investeren in de mentale en fysieke fitheid van hun werknemers. En hen, waar nodig, te begeleiden van werk naar werk.

GEMOTIVEERD EN BETROKKEN

Na een aantal jaren van crisis en (soms meerdere) reorganisaties, is de hamvraag voor veel hr-managers: hoe zorg ik ervoor dat onze mensen gemotiveerd en betrokken blijven? De basis, zo is mijn ervaring, is voortdurend luisteren naar de collega’s op de werkvloer. Houd contact met hen, weet wat er leeft, toon respect voor hun mening, onderneem actie op al hun vragen en koppel de uitkomsten daarvan eerlijk terug. Dat kan in de vorm van een hrbusiness partner: iemand die vanuit hr de linking pin is tussen werknemers en management, die de agenda van de business weet te vertalen naar de hragenda, bijvoorbeeld: in welke competenties moeten we investeren? Wees ook duidelijk in je verwachtingspatroon als werkgever. Zinspeel niet op lifetime employment, maar schets eerlijk de kansen en bedreigingen voor iedere werknemer. Daarbij behoren het investeren in competenties en het, waar nodig, intensief begeleiden naar een nieuwe baan inmiddels tot de zorgplicht van de werkgever. Steeds meer organisaties nemen deze handschoen op, bijvoorbeeld in de vorm van een mobiliteitscentrum. PostNL heeft hier goede ervaringen mee: ons mobiliteitscentrum heeft in de laatste acht jaar zo’n achtduizend werknemers, waaronder zevenduizend postbodes, begeleid naar ander werk.

v ana f €11.900,-

Benut élke buitenkans U hoeft geen timmermansoog te hebben om ambachtelijk vakmanschap te herkennen. Een buitenverblijf of garage van Bronkhorst onderscheidt zich door traditioneel handwerk, robuuste materialen en een authentieke uitstraling. Ook voor u realiseren we graag een project op maat. Daarbij nemen we u van vergunning tot oplevering alle zorgen uit handen. Terwijl u ook nog eens 10 jaar garantie krijgt. Het énige dat u zelf hoeft te doen is buitengewoon genieten. Download de catalogus op www.bronkhorstbuitenleven.nl of bel 0577 - 75 09 44.

Roger Muys is hr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/ manager/roger-muys.

priëlen • tuinpaviljoens • buitenverblijven • schuren • garages • carports • veranda’s

DOSSIER

GOED WERKGEVER SCHAP

MENTORS MENSELIJK KAPITAAL Werknemers in beweging brengen en zorgen dat ze strijden voor hun eigen duurzame inzetbaarheid: de hr-toppers aan deze discussie geven goed werkgeverschap smoel.

Wim Kooijman, Tinka van Vuuren, Yvonne van den Berg, Mariëlle de Macker en Roger Muys 50 . manage m e nt

scope

Interview Roger Muys Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker nr. 03 / 2014 . 51

DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP

Wim Kooijman (63) is executive

‘Accountability gaat niet ten koste van loyaliteit’

Mariëlle de Macker (46) is

managing director group hr van de Randstad Groep. Daarvoor werkte zij in meerdere hrfuncties bij General Electric Plastics, Financial Services, Healthcare en Corporate.

52 . manage m e nt

scope

eeft de crisis ervoor gezorgd dat de wereld van hr innovatiever is dan ooit? Die conclusie dringt zich onontkoombaar op na een gesprek met vier gelouterde hr-toppers: hrm-hoogleraar Tinka van Vuuren; Wim Kooijman, hr-baas van Air FranceKLM; Yvonne van den Berg, die binnen Philips sociale innovatie en diversiteit vormgeeft; en Mariëlle de Macker, managing director group hr van de Randstad Groep. Ze zijn samen goed voor meer dan honderd jaar ervaring in hr, maar praten als jonge honden over nieuwe hr-initiatieven.

°

Wat is uw invulling van het begrip ‘goed werkgeverschap’? De Macker: ‘Bij een goede werkgever zie je dat

werknemers gedijen in een warm, sociaal klimaat, waarbinnen individuele doelen en accountability heel helder zijn. Dat is wat we binnen Randstad nastreven en daar zijn we mijns inziens goed mee op weg. Wat daarbij verandert, is dat werknemers in toenemende mate worden uitgedaagd om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun carrière. Life long employment verschuift naar life long employability.’ Kooijman: ‘Bij ons niet. Voor de piloten van KLM is employment bijna per definitie life long. Ze zijn immers heel specifiek opgeleid. Datzelfde geldt in iets mindere mate voor ons cabinepersoneel en onze vliegtuigmonteurs. Los daarvan zie ik wel een belangrijke valkuil in die trend naar meer life long employability, zeker als politici gaan roepen dat een werknemer verantwoordelijk is voor zijn eigen loopbaan. Die valkuil is wat ik noem de koude kant van employability, want eigenlijk zeg je dan tegen je mensen: zoek het zelf maar uit. Dat staat ver af van goed werkgeverschap.’ Van Vuuren: ‘Maar je kunt toch je kansen op de arbeidsmarkt vergroten door te streven naar een verschuiving van baanzekerheid naar werkzekerheid? Hoe breder je inzetbaar bent, des te groter de kans dat je je werk houdt.’ Kooijman: ‘Werkzekerheid bestaat in wezen niet. Het is fictie. Bij postbodes gaat dat toch niet werken? Waar ik wel in geloof, is het reduceren van opkomende onzekerheid. Het is een heel menselijke reactie van werknemers om bij dreiging stil te gaan staan. Dat moet hr zien te voorkomen, door te zorgen voor een vangnet. Dát is goed werkgeverschap. Bij KLM zeiden we tegen onze mensen in 2008, toen de grote crisis uitbrak: we houden de familie bij elkaar; je behoudt je baan, als je maar wel zorgt dat je mobiel blijft.’ Van Vuuren: ‘Die onzekerheid bij een mogelijk baanverlies zie ik met name bij de overheid. Ambtenaren moet je sterk stimuleren om te werken aan hun eigen employability, maar dat moet je wel uiterst voorzichtig doen. Op z’n egeltjes, zeg ik wel eens. Doe je dat niet, dan gaan ze stilstaan, want ze hebben vaak veel te verlie-

zen op het gebied van opgebouwde arbeidsvoorwaarden. Voor mijn promotieonderzoek ging ik op zoek naar de gevolgen van collectief ontslag. Daaruit bleek dat alleen al de dreiging van collectief ontslag zo’n enorme stressfactor was, dat je de inzet en aandacht van de betreffende werknemers dan al snel kwijt raakte, omdat ze zich heel rot voelden. Je zou denken: dan gaan ze toch juist harder werken? Maar nee, ze gaan alleen harder praten. Met elkaar. Uit diverse studies blijkt geen enkele correlatie tussen baanonzekerheid en productiviteit.’ Van den Berg: ‘Bij Philips vullen we ons werkgeverschap onder meer in door een open dialoog met onze medewerkers aan te gaan. We laten ze bottom-up meedenken over de invulling van hun werk, hun loopbaan, hun gezondheid en welzijn. We hebben in het kader van onze sociale innovatie tientallen focusgroepen met medewerkers gevormd, waar veel uitkwam. Dat blijkt een heel krachtig instrument. Daag 50-plussers uit hoe ze, onder het mom van active ageing, zelf vorm en inhoud kunnen geven aan hun eigen employability.’

°

Hoe gebeurt dat dan concreet? Van den Berg: ‘Bijvoorbeeld door ons employability miles-concept. Sinds 2009 geven we aan alle medewerkers duizend E-miles per jaar, die ze kunnen besteden aan hun persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid. Een groot succes, steeds meer werknemers maken daar gebruik van. En men realiseert zich ook dat het nodig is: binnen Philips Nederland is het aantal banen in de afgelopen decennia gedaald van ruim honderdduizend naar vijftienduizend nu. Werknemers snappen steeds beter dat ze niet meer kunnen kiezen voor een werkgever waar ze kunnen werken van de wieg tot het graf.’ De Macker: ‘Ik hoor dat vaker, maar wat is er eigenlijk mis met die wens om je leven lang bij één werkgever te willen werken?’ Van den Berg: ‘Daar is op zich niets mis mee, zeker niet als je in al die jaren bij die ene werkgever je passie en talenten kwijt kunt. Maar het aantal mogelijkheden is simpelweg afgenomen.’

vice president hr van Air FranceKLM en voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling. Daarvoor werkte hij onder meer bij Kluwer, Sodexo en de Postcheque- en Girodienst.

‘Opkomende onzekerheid kun je reduceren’

Van Vuuren: ‘Het is uit onderzoek wel bekend dat hoe langer mensen in dezelfde functie werken, des te groter het risico wordt op disfunctioneren of verzuim. Daarom moet je als werkgever voor iedereen continu blijven zorgen voor nieuwe uitdagingen.’ Kooijman: ‘Daar staat tegenover dat een managementdenker als de Fransman Henri Fayol aantoonde dat juist de werknemers die baanzekerheid hebben, het beste presteren. Die gedachte is in Frankrijk nog steeds opportuun: als Peugeot een paar duizend man wil ontslaan, dan kan dat echt niet zomaar. In Frankrijk behoort de werkgever de mobiliteit van zijn werknemers te stimuleren. Dat vind ik een interessante gedachte.’

°

Als je als werkgever harder inzet op employability, verlies je dan niet de loyaliteit van de werknemer? De Macker: ‘Dat loopt niet zo’n vaart. Wij zijn meer gaan sturen op een performance-cultuur toen we constateerden dat onze organisatie wat achterover begon te leunen. De Randstad Groep was inmiddels nummer twee van de wereld. We doen het goed maar de organisatie moet scherp nr. 03 / 2014 . 53

DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP

Yvonne van den Berg (63) is direc-

tor social innovation & diversity hr Benelux van Philips. In de afgelopen 27 jaar had ze binnen Philips een groot aantal uiteenlopende functies op het gebied van hrm; ze is initiator van innovatieve hr-pilots op het gebied van onder meer flexibiliteit, employability, health & well-being, vertrouwen & verbinden.

gehouden worden. Die omschakeling richting meer accountability deed vervolgens geen afbreuk aan de loyaliteit van onze mensen, maar heeft ze juist geprikkeld. Dat gaf wel lucht in het systeem. Mensen moeten werken aan hun eigen inzetbaarheid, wij moeten zorgen voor interne mobiliteit.’ Van den Berg: ‘Een inspirerend voorbeeld wat bij ons heeft bijgedragen aan de loyaliteit van werknemers, is het project werkwissel bij onze vestiging in Winschoten. Werknemers krijgen de mogelijkheid uitgeleend te worden aan een ander bedrijf, en andersom. Zo wisselen ze de routine van hun huidige baan tijdelijk in voor nieuwe ervaringen en inzichten bij een andere werkgever. Dat geeft veel energie, zo blijkt. Ze zien of ze hun competenties eventueel ook bij een ander bedrijf kunnen aanwenden. En soms komen ze terug met de opmerking: bij Philips is het zo slecht nog niet.’ Van Vuuren: ‘Mobiliteit draagt bij aan employability. Als je als werknemer wilt groeien en nieuwe kansen wilt pakken, zorgt dat op zich al voor meer mobiliteit. Maar de werkgever moet daar ook eerlijk in zijn. Die moet al zodra hij

‘Laat mensen meedenken over de invulling van hun werk’

iemand aanneemt, aangeven wat de mogelijke loopbaanpaden zijn. Ik adviseerde onlangs een vuilnisophaalbedrijf, waar ze de mobiliteit van hun mensen wilden vergroten, om werknemers achter de wagen hun doorgroeimogelijkheden voor te houden. Dat ze niet alleen achter die vuilniswagen hoeven te lopen, maar die ook kunnen besturen. En zo bleken er meer functies te zijn. En soms moet je een truc verzinnen. Ik werkte ooit bij een grote middelbare schoolorganisatie mee aan een loopbaancentrum. Doel was om al die docenten te laten wisselen van locatie, type onderwijs, et cetera. Dat viel bar tegen, de meeste docenten wilden niet eens aan de overkant van de straat werken. Wat bleek: het woord mobiliteit had een zeer negatieve connotatie. Van dwang vanuit de werkgever. We gaven het centrum de naam ProMotion Loopbaanontwikkeling. Dat sprak meer aan. Docenten kwamen in beweging, denk aan het volgen van trainingen en het lopen van stages.’

°

Hoe ver gaat de verantwoordelijkheid van een werkgever die zijn werknemers begeleidt van werk naar werk? Kooijman: ‘Dat vind ik een foute, irrelevante vraag. Het gaat er om wat wij als werkgevers moeten doen om ervoor te zorgen dat mensen mobiel worden. Je hebt het dan over gedrag, en dat werkt alleen als je niet méér onzekerheid toevoegt; een fout die de wetgever geregeld maakt. We hadden bij KLM een dienst van 350 man, hun werk werd verplaatst naar China. Wij hebben toen tegen die mensen gezegd: we ontslaan je niet, op voorwaarde dat je zelf mobiel wordt. En daar voegde ik aan toe: degene die het laatste beweegt, heeft de minste kansen. Dat snapten ze prima, en het werkte.’ Van Vuuren: ‘Je verantwoordelijkheid is om werknemers in beweging te brengen, om randvoorwaarden te creëren dat ze zelf aan de slag gaan met hun eigen, duurzame inzetbaarheid.’ Van den Berg: ‘Je moet daarbij ook zorgen dat mensen goed blijven communiceren, dat ze met elkaar in dialoog blijven. Dat is goed te trainen.’ nr. 03 / 2014 . 55

DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP

Tinka van Vuuren is senior

consultant bij Loyalis Kennis & Consult en hoogleraar Strategisch hrm (in het bijzonder vitaliteitsmanagement) aan de Open Universiteit Nederland. Eerder werkte zij bij het Ministerie van VROM en TNO. Ook is zij actief voor het Nederlands Instituut van Psychologen. Van Vuuren promoveerde aan de VU op de gevolgen van ontslagdreiging.

‘Mobiliteit draagt bij aan employability’

56 . manage m e nt

scope

°

Jullie hebben te maken met een verouderende populatie, die langer aan het werk blijft. Hoe gaan jullie daarmee om? Van den Berg: ‘In onze fabriek in Drachten hebben wij een aantal werkgroepen geformeerd. Daarin denken werknemers van Philips na over andere rollen, bijvoorbeeld een rol van mentor voor jongere collega’s of over aangepaste roosters en het thema vitaliteit. Daar blijken ze vaak heel creatief in mee te kunnen denken. Die oudere werknemers zijn gedreven, trots op hun fabriek. Ook geven we ze trainingen op onder meer het gebied van voeding en energiemanagement. Daarin leren ze bijvoorbeeld dat ze hun nachtdienst beter doorkomen als ze niet de frietboer laten komen, maar een gezonde snack nemen. En dat hun alertheid wordt verhoogd door het taakwisselingsproces kortcyclischer te maken. Basale voorbeelden, maar veel van dergelijke inzichten zorgen ervoor dat oudere werknemers mentaal en fysiek veel beter in balans blijven, is onze ervaring.’ Van Vuuren: ‘Veel werkgevers weten niet goed wat ze aan moeten met werknemers van in de zestig. Daarbij hebben ze vaak last van voor-

oordelen dat ouderen minder productief zouden zijn en vaker ziek. Onzin. Een hele grote groep ouderen is juist nooit ziek. Alleen, áls ze ziek zijn, zijn ze gemiddeld wat langer ziek. Veel bedrijven moeten aan de slag met bewustzijnsvergroting hoe hun oudere werknemers vitaal aan het werk blijven. En vitaal die eindstreep kunnen halen.’ De Macker: ‘Punt is: iemand van in de zestig, die ontsla je niet meer. Zeker niet bij een grote organisatie als de onze. Dat proberen we tot het uiterste te vermijden. Maar ook die oudere medewerkers hebben wel de skills van nu nodig. Ze moeten op de hoogte zijn van digitale mogelijkheden en van de impact van sociale media, wat uiteraard wel varieert per sector. En dat is voor de meeste van hen niet altijd makkelijk, omdat ze daar nou eenmaal niet in zijn opgegroeid.’ Kooijman: ‘De realiteit is dat de meeste hrbazen niet creatief genoeg zijn om verstandig om te gaan met dit probleem. Ondertussen zien die oudere werknemers zeer goed wat er binnen hun bedrijf speelt. Bij ons willen ze allemaal dolgraag bij de blauwe familie blijven. Ik zeg ze dan altijd: wij zullen daar als werkgever alles aan doen. Maar wel onder de volgende drie voorwaarden: blijf gezond, blijf bij en werk op een plek waar het bedrijf je nodig heeft.’

Delivering immediate impact and growing advantage.

Since 1926, A.T. Kearney has been helping leading companies around the world, in all major industries, address their most pressing issues. Our global partnership continues to be defined by the values that Tom Kearney built into our foundation: success through collaborative relationships, intellectual integrity, and forward thinking. A.T. Kearney’s offices are located in major business centers in 40 countries.

Roger Muys is hr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/ manager/roger-muys.

www.atkearney.com

PENSI OENEN

DEENSE PENSIOENLESSEN Nederland zet een stapje terug op internationale pensioenranglijsten. We leveren onze positie van nummer één in, voorbijgestreefd door de Denen. Tekst Arjan Nollen Illustratie Yvonne Kroese

HET DEENSE SYSTEEM IS DUURZAAM EN INTEGER 58 . manage m e nt

scope

ederland is niet langer koploper op het gebied van pensioenen. Volgens de Mercer Global Pension Index – een ranglijst die het pensioenstelsel van twintig landen een score toekent – heeft Denemarken ons ingehaald. De Denen staan op één, Nederland op twee en Australië op drie. Het loont de moeite om te kijken naar de nieuwe ‘winnaars’. Waarom doen ze het zo goed? En kunnen we iets van ze leren? U zou zich kunnen afvragen of het stuivertje wisselen met de Denen op de ranking van Mercer wel serieus de aandacht verdient. Toch wel. Als je goed kijkt naar de verschillen, dan levert een vergelijking interessante inzichten op. Zeker gezien vanuit de grote veranderingen waar Nederland en de Nederlandse pensioenen mee te maken hebben. WERELDBEELD

De basis van het Nederlandse pensioenstelsel is gelegd in de jaren vijftig en

zestig van de vorige eeuw. Dat was de tijd van de wederopbouw, de AOW van Willem Drees en jarenlange economische groei en rentes van boven de tien procent. Inmiddels is er veel veranderd. Er is een periode aangebroken waarin de pensioenfondsen meer en meer uitkeren, de economie nauwelijks groeit en zelfs perioden van krimp heeft gekend. De rente schommelt alweer twee decennia rond een paar procent en de gemiddelde levensverwachting is flink toegenomen. Als gevolg van de veranderingen staat ons pensioenstelsel onder druk. Niet alleen vanwege rentestanden, demografische verschuivingen of dekkingsgraden. De samenleving vraagt ook om verandering: ons land lijkt in de verste verte niet meer op het Nederland van meer dan vijftig jaar geleden. De arbeidsmobiliteit is toegenomen, de samenleving is in sterke mate geïndividualiseerd en Nederlanders zijn gewend

geraakt aan keuzevrijheid. Toen ons pensioenstelsel vorm kreeg, hadden we nog volop te maken met het zuilenstelsel. Iedereen leefde binnen zijn eigen zuil. Nu kennen we Tinder, een app op je telefoon waarmee je in snel tempo wildvreemden virtueel leert kennen. Naar rechts swipen: hot. Naar links swiswipen: not. Tinder groeit razendsnel. De app heeft inmiddels zo’n 1,18 miljoen Nederlandse gebruikers. In oktober van vorig jaar lag het aantal gebruikers nog rond de 330.000. Nieuwe generaties denken en doen anders. Probeer je eens in te leven in het wereldbeeld van een pensioenspaarder uit de jaren vijftig. Leg hem nu eens uit hoe Tinder werkt. Mensen van nu willen meer keuzevrijheid. Ze willen zelf bepalen wat ze studeren, met wie ze daten en ook wat ze met hun (pensioen) geld doen. MINDER KWETSBAAR

Dit betekent niet dat we ons pensioen-

AUSTRALIË KIEST VOOR INDIVIDUELE PENSIOENOPBOUW

stelsel aan de straat moeten zetten. Het betekent wel dat de wijze waarop Nederland de oudedagsvoorziening heeft georganiseerd zich moet aanpassen aan de veranderde samenleving. Die vernieuwing is ook ingezet, zo ziet Nationale-Nederlanden bijvoorbeeld de rol van werknemers al in rap tempo veranderen door de actievere betrokkenheid van ondernemingsraden. Wat kunnen we in dit opzicht leren van Denemarken en het pensioensysteem van de Denen? Het pensioensysteem van de Denen heeft een aantal voordelen. De eerste pijler (onze AOW) in het systeem van Denemarken is opgebouwd uit een combinatie van een omslagstelsel en een kapitaaldekking.

Dit maakt het minder kwetsbaar voor de demografische veranderingen, zoals een steeds ouder wordende bevolking, dan een puur omslagstelsel zoals we in Nederland kennen. In Nederland is de verhouding nu: vier werkenden voor één gepensioneerde. In 2040 zijn dit er nog maar twee. Ook de tweede pijler is anders ingericht. Het Deense pensioenstelsel kent in de tweede pijler vooral defined contribution-regelingen (DC-regeling). Denemarken hanteert een vlakke DCstaffel voor alle Denen met loon uit inkomen. Dit geldt ook voor zzp’ers. Dit is een groot verschil met Nederland, waar het overgrote deel van de pensioenregelingen nog steeds een defined benenr. 03 / 2014 . 59

PENSIOENEN

VERANDEREN KAN ZONDER ZEKERHEDEN OVERBOORD TE GOOIEN

fit-regeling (DB-regeling) is. De DBregelingen hebben een volatiele premie, als gevolg van zowel de marktrente-systematiek als de levensverwachting die steeds hoger wordt. WAARDEVAST

Los van de volatiliteit heeft Nederland te maken met een zware pensioenlast. Met een niveau van ongeveer zeventien procent van de loonsom scoren we erg hoog. Onderzoek dat Nationale-Nederlanden samen met PwC heeft uitgevoerd bij vijftig bedrijven bevestigt dit. Het merendeel van de werkgevers vindt de pensioenlasten vanuit concurrentieperspectief inmiddels boven het aanvaardbare niveau liggen. Dit maakt duidelijk dat juist nu de marktomstandigheden zijn veranderd, het systeem van de Denen het op termijn wint op duurzaamheid en integriteit. De verschillen met het pensioensysteem in Denemarken blijken ook uit de wijze waarop het pensioenvermogen is belegd. In Denemarken is 94 procent premievast belegd en zes procent uitkeringsvast. In Nederland is deze verhouding precies omgekeerd: 94 procent is uitkeringsvast en zes procent premievast. Hoewel de verhouding in Nederland wel aan het verschuiven is, lijkt iets de Nederlandse pensioenfondsen, werkgevers en werknemers tegen te houden. Vooral de pensioenfondsen (die tachtig tot negentig procent van het Nederlandse pensioenvermogen beheren) houden vast aan de middelloonregelingen. Hoe kan het toch dat Nederland zo vasthoudt aan een systeem met waardevaste pensioenen, waarvan de kosten hoog zijn? Vanwaar die angst voor verandering? Is het een angst voor de ri60 . manage m e nt

scope

sico’s van beleggen? Of de onzekerheid over de pensioenuitkering? MYTHE

Een veelgehoorde mythe is dat een keuze voor meer defined contribution-regelingen leidt tot ‘Amerikaanse toestanden’: ouden van dagen die hamburgers bakken bij een fast food-restaurant of boodschappen inpakken in supermarkten. Het klopt inderdaad dat in Amerika de armoede onder gepensioneerden bovengemiddeld hoog is. En dat het inkomen van gepensioneerden in Amerika onder het OESO-gemiddelde ligt. Dit komt echter niet door de keuze voor defined contribution-regelingen. Dat dit een mythe is, bewijzen de sterke pensioenstelsel van Denemarken en Australië. De reden ligt in het feit dat in Amerika het staatspensioen alleen toegankelijk is voor werkenden en het werkgeverspensioen bovendien vrijwillig is. Deelnemers leggen ook nog eens relatief weinig contributie in en nemen doorgaans de vrijheid om zelf het beleggingsbeleid vorm te geven. In de Verenigde Staten is het bijvoorbeeld ook mogelijk om pensioenspaargeld al voor pensionering op te nemen. Denemarken en Australië laten zien dat een keuze voor defined contribution-regelingen niet automatisch een keuze is voor het Amerikaanse stelsel met al zijn onzekerheden. Australië en Denemarken hebben de stap naar individuele pensioenopbouw gezet. Iedere deelnemer heeft in die landen een eigen spaarpotje, maar deze landen hebben het principe van solidariteit niet losgelaten. Ze hebben als het ware voor een middenweg gekozen. Solidair, met heldere verplichtingen voor werkgevers en voor werknemers. Maar wel individueel en flexibel.

Met deze vorm van pensioenopbouw spelen de Denen adequaat in op wensen van deze tijd, zoals keuzevrijheid en flexibiliteit. Bovendien is hun stelsel op deze wijze bestand tegen veranderingen door bijvoorbeeld een hogere levensverwachting en aanhoudend lage rentestanden. OVERBOORD

Verandering kan lastig zijn. Mensen moeten wennen aan het nieuwe. Dat geldt ook voor aanpassingen in ons pensioenstelsel. En hoewel Nederland een pensioenstelsel heeft dat erg goed staat aangeschreven wat regelgeving en governance betreft, is vernieuwing simpelweg noodzakelijk. De samenleving is nu eenmaal veranderd. Een toekomstbestendig pensioen, waar zowel de werkgevers als werknemers zich in kunnen vinden, is ook binnen DC-regelingen mogelijk. Juist door een vorm van garantie in te bouwen. Dit kan bijvoorbeeld door van een gedeelte van de beschikbare premie een vast pensioen in te kopen en voor het overige deel de keuze aan werknemers zelf over te laten. De werknemer kan dan zelf bepalen of hij dit wil beleggen en zo ja, met welk risico. Of hij kiest voor meer zekerheid en zet dit deel tussentijds om in een vast pensioen. Het kan dus anders, zonder alle zekerheid overboord te gooien.

Arjan Nollen is directeur commercie NationaleNederlanden Pensioen.

WAARDE CREATIE

ANDERE FOCUS De focus op winstmaximalisatie is niet langer heilig. Het draait nu om het creëren van waarde voor álle stakeholders. Interview Monique Noomen-Greve Tekst Erik Bouwer Fotografie Lex Draijer

amen met Management Scope en BNR organiseerde Eiffel onlangs ‘De dag van de waardecreatie’ voor haar klanten en relaties. Monique Noomen-Greve sprak met drie bestuurders over het gewijzigde perspectief op waardecreatie. In plaats van een focus op winstmaximalisatie draait het nu meer en meer om de balans tussen korte en lange termijn en tussen financiële waarde en waarde voor alle stakeholders. Simpelweg focussen op kortetermijnwinsten is voor ondernemingen in de huidige competitieve economie geen optie meer. Er moet permanent worden vernieuwd en ieder bedrijf moet doorlopend rekening houden met alle belanghebbenden. Steeds meer bedrijven en bestuurders erkennen dat je het niet redt met een focus op uitsluitend financiële waardecreatie. Dat inzicht is wel iets van de laatste jaren: tien tot vijftien jaar geleden stonden ook Ruben Wegman (ceo Nedap), Hendrik Muilerman (algemeen directeur BP Nederland) en Caspar Joustra (algemeen directeur SAP Nederland) op een ander punt in hun carrière dan nu. 62 . manage m e nt

scope

Hendrik Muilerman, Ruben Wegman, Monique Noomen-Greve en Caspar Joustra nr. 03 / 2014 . 63

WAARDECREATIE

‘Tien, vijftien jaar geleden begon de grote globalisering, ook voor een bedrijf als BP’, legt Muilerman uit. ‘Lokale markten werden wereldmarkten, bedrijven schoten in de groei. Het credo was: we moeten er bij zijn, anders zijn we te laat. Dat gold niet alleen voor de energiemarkt, maar ook voor bier of zuivel. Het ging vooral om het realiseren van snelle groei en het creëren van financiële waarde. Ik werkte toen ook al voor BP en hield me bezig met winstmaximalisatie en kostenreductie. Het was eten of gegeten worden.’ Caspar Joustra (SAP) werkte tien jaar geleden voor een ander it-bedrijf dan nu, maar weet nog goed wat toen de belangrijkste thema’s waren: ‘Alleen shareholder value was belangrijk. Winstoptimalisatie tegen minimale kosten en year over year omzetgroei. Ik was in dat opzicht niet meer dan een product van de tijd waarin ik opereerde: ik werkte bij een bedrijf en had een ‘opdracht’.’ CRISISTIJD

‘Winstmaximalisatie is eten of gegeten worden’

Toen brak de crisistijd aan, in meerdere opzichten – financieel, op de energiemarkt, economisch. Dat leidde niet alleen tot stagnatie, maar ook tot herbezinning. Joustra blikt terug: ‘De financiële crisis heeft SAP hard geraakt. We waren tot dan toe sterk gegroeid, maar inmiddels meer degelijk dan innovatief geworden. SAP had als marktleider moeite om verdere groei te realiseren.’ Als gevolg van vraaguitval zakte de omzet van SAP met meer dan vijf-

entwintig procent. Het bedrijf reageerde daarop met het verhogen van de tarieven van onderhoudscontracten. ‘Klanten stemden met hun voeten en zijn zich gaan organiseren. Het verhogen van de tarieven was geen goede beslissing. Het heeft in 2010 geleid tot een wisseling van de wacht in de directie, die het bedrijf daarna veel goed heeft gedaan’, aldus Joustra. Ook voor BP heeft de crisis het nodige in beweging gezet. Muilerman: ‘De energiemarkt staat nu op zijn kop. De prijs van energie is gedaald, al is energie nog steeds veel voordeliger in de VS en in China. Die prijsverschillen geven enorme concurrentieproblemen. We hebben in Europa te weinig gedacht aan wereldmarkten en te veel aan onze eigen economie. Het gevolg is dat nieuw gebouwde kolencentrales niet eens meer worden opgestart. Gascentrales worden stilgelegd, alleen door een verkeerde planning. Dat is geen waardecreatie, dat is waardevernietiging.’ Nedap had voldoende solvabiliteit om de terugval in 2009 op te vangen en was daardoor in staat de juiste beslissingen nemen. Wegman: ‘Beslissingen die op de korte termijn noodzakelijk waren, maar die op de lange termijn ook verstandig waren. De vraag was: proberen we zo goed mogelijk te voetballen met de spelers die we hebben, of spelen we champions league? In dat laatste geval moet je veel kritischer gaan kijken naar de kwaliteit van je mensen. We zijn aan de slag gegaan met de toegevoegde waarde per medewerker en we hebben afscheid genomen van activiteiten waarbij onze mensen te weinig toegevoegde waarde creëerden. We hebben de afgelopen vijf jaar 430 nieuwe mensen aangenomen, maar ook van 340 mensen afscheid genomen.’ AANSLUITEN

Ruben Wegman (47) studeerde informatica en begon zijn loopbaan bij Shell. Hij werkt sinds 1997 voor Nedap, kwam daar in 2002 in de directie en is sinds 2009 ceo van Nedap. 64 . manage m e nt

scope

Nedap ontdekte in die periode ook dat het bedrijf versneld moest veranderen in een wereldspeler. ‘We zijn in veel meer landen actief geworden. Die internationale expansie is noodzakelijk: een van onze grote klanten eist eenvoudigweg dat wij wereldwijd leveren, anders doen we niet meer mee. Dat zorgt voor flinke stress in de organisatie. Het gaat erg hard. Als je nu een draai mist of ontwikkeling over het hoofd ziet, dan is het afgelopen. In andere landen wordt concurrentie op een andere manier gevoerd, met een hogere intensiteit dan we hier in Nederland gewend zijn,’ aldus Wegman. Muilerman benadrukt dat de nadrukkelijke focus op aandeelhouderswaarde niet overal verdwenen is. ‘In onze luxe omgeving, waar we allerlei voorzieningen hebben, is dat misschien het geval. In andere delen van de wereld, met name in de VS en Zuidoost-Azië, wordt heel anders gekeken naar

waardecreatie. Wij zijn hier in Europa veel minder bezig met bijvoorbeeld concurrentiekrachten dan op andere continenten. Op termijn zou dat best wel eens negatief kunnen uitpakken.’ Net als Muilerman ziet ook Joustra dat op ‘andere plekken op de wereld de klok toch een ander ritme heeft. Welzijnscreatie is daar nog niet aan de orde. Daar gaat het eerst om basisbehoeften. Wij hopen dat men in opkomende markten een aantal misstappen kan overslaan die wij allen wel gemaakt hebben. Maar het is evident dat daar andere belangen gelden.’

Caspar Joustra (52) is

opgeleid tot bedrijfskundige en was onder meer werkzaam voor PeopleSoft, Oracle en Nedstat. Werkt sinds 2009 voor SAP en werd daar algemeen directeur in 2013.

OLD SCHOOL

Van de wereldmarkt terug naar de lokale markt en de eigen organisatie. Vijftien jaar geleden hadden de drie heren als ‘werknemer’ een opdracht, maar nu staan ze aan de voorkant van hun eigen organisatie. Bij veel bedrijven is de blik op de horizon nu verbreed. Bij Nedap is een duidelijke kentering zichtbaar. Wegman: ‘Toen ik in 2009 ceo werd, werd meteen gekeken wat voor vlees ze in de kuip hadden. Ben je er om een ritje te maken – een mooi aandelenpakket verzamelen dat je later kunt verzilveren – of zit je er meer met de intentie van rentmeesterschap en wil je het bedrijf beter achterlaten dan dat je het hebt aangetroffen? Vroeger werden veel dingen voor je besloten, denk aan targets, nu moet je zelf fundamentele keuzes maken. Ik heb ervoor gekozen om samen met mijn collega’s Nedap beter achter te laten dan we het bij aanvang hebben aangetroffen.’ ‘Ook in de it is veel veranderd en zeker bij SAP’, legt Joustra uit. ‘Vroeger beperkte it zich tot leveren van diensten en producten: je bracht het businessproces van je klant in kaart en daarna gaf je aan welke modules de klant nodig had. Vervolgens organiseerden wij demo’s en workshops om klanten er van te overtuigen dat hun processen goed werden afgedekt. Dat is old school.’ Nu kiest SAP ervoor om samen met klanten mee te denken over het beter bedienen van hun eigen eindklanten. ‘Het gaat niet meer om de features van een product. Via design thinking komen we op heel interessante dingen uit. We zijn bijvoorbeeld gestart met co-innoveren: omdat je tegen zaken aanloopt waarvoor niet wij, maar partners een oplossing hebben.’ CO-INNOVATIE

Ook Nedaps keuze voor het inzetten op de toegevoegde waarde per medewerker heeft succes, aldus Wegman: ‘Mensen maken het verschil, en dat verschil wordt steeds groter: een briljante softwareontwerper is tot meer in staat dan honderd middelma-

‘We hebben ideologische én economische motieven’

tige softwareontwerpers. Wij hebben vijf briljante mensen aan boord, die er in slagen een RFID-product voor de retailsector op de markt te zetten. Daardoor kunnen wij concurreren met bijvoorbeeld een Amerikaans bedrijf en lukt het ons om de belangrijkste Europese RFID-opdrachten binnen te slepen. Met methoden als rapid prototyping en 3Dprinting kun je het opnemen tegen bedrijven die vroeger de voordelen hadden van economy of scale. In sommige industrieën gaat het niet meer om economy of scale, maar om de price of size. Innovatie is nooit een doel, maar een middel om markten in beweging te krijgen.’ AFHANKELIJKHEID

Bij BP speelt mee dat in het proces van waardecreatie de rol van wederzijdse afhankelijkheid groter wordt. Muilerman verwijst daarbij naar de situatie waarin Nederlandse bedrijven failliet gaan door de energiesubsidies in Duitsland. ‘De overheid wil de uitstoot beperken en de efficiency van energie vergroten, BP wil daarbij ook rendabel kunnen draaien. Je moet het samen doen. Dat polderen zijn we de laatste tijd wel een beetje verleerd. Hopelijk gaat dat nu veranderen: we hebben nu het Energieakkoord, dat overigens nog wel ingevuld moet worden. In Europa is de CO2-uitstoot nu redelijk onder controle vanwege alle maatregelen, maar als andere continenten hun beleid niet aanpassen, wordt het hier ook warmer. Dus het is ook ons probleem.’ nr. 03 / 2014 . 65

WAARDECREATIE

Hendrik Muilerman (52)

studeerde aan Nyenrode Business Universiteit en verschillende buitenlandse universiteiten en startte zijn loopbaan bij BP in 1986. Hij is sinds 2008 algemeen directeur van BP Nederland.

‘We hebben in Europa te weinig gedacht aan wereldmarkten’

Voor bedrijven wordt het steeds belangrijker technische en sociale innovatie te combineren. Economische en sociale vraagstukken zijn nauw verbonden, zoals Muilerman laat zien: ‘Energie tilt mensen uit armoede. De vraag naar energie in Zuidoost-Azië en Afrika is zo enorm dat het bijna niet aan te slepen is, zeker niet in duurzame vorm.’ Ook in Nederland komen de dilemma’s op het gebied van waardecreatie terug. Muilerman: ‘De snelste vorm van energiebesparing is minder energie gebruiken. Consumenten en bedrijven verspillen nog veel te veel. Daar is heel veel mogelijk, maar dat is een boodschap die veel mensen nog niet begrijpen. Bij de automobilisten beginnen we te zien dat er een kentering komt in privégebruik. Maar als je denkt aan je gas- en elektriciteitsrekening: iedereen vindt het doodnormaal dat beide zaken uit de muur komen. En wat het kost, dat zien we aan het eind van het jaar wel. Mijn conclusie is dat energie blijkbaar te goedkoop is. De prikkel om iets aan verspilling te doen is te klein. Wellicht ga ik binnenkort een tijdje in Den Haag wonen, zodat ik meer tijd kan doorbrengen op de verschillende ministeries. Daar zit niet de markt, maar het zijn wel stakeholders.’ SOCIALE AGENDA

Het balanceren tussen financiële waardecreatie en alle andere vormen van waardecreatie blijft een uitdaging. Nedap heeft ervoor gekozen om de afstand 66 . manage m e nt

scope

tussen organisatie en de klant zo klein mogelijk te maken. Wegman: ‘We kennen geen staffuncties, dus iedereen binnen Nedap heeft direct contact met de klant. Al onze mensen worden nu direct geconfronteerd met klanten die echte vragen en problemen hebben. Wij leveren bijvoorbeeld softwarediensten voor het plannen en registreren van zorg. Als de software het niet doet of onbereikbaar is, dan krijgen cliënten geen zorg! Dat gaat niet om een service call of service ticket, maar om zorgverleners die hun werk niet kunnen doen. Op het moment dat je dicht op de markt zit, leidt dat tot een heel andere sensatie. De kern is dat alles wat je doet relevant moet zijn voor de omgeving. We vinden daarom dat je zeven dagen per week en vierentwintig uur per dag in dienst bent van Nedap, maar dat je ook vierentwintig uur per dag en zeven dagen per week een privéleven hebt. Het gaat erom een balans te vinden. Dat kan betekenen dat iemand besluit om een klas van een lokale school uit te nodigen voor een rondleiding in ons bedrijf. We laten aan onze eigen medewerkers over of dat in Nedap-tijd gebeurt of in privétijd.’ Bij SAP is de sociale agenda wel gedreven vanuit een economisch motief. Joustra legt uit: ‘Vorig jaar hebben we aangekondigd dat in 2020 een procent van onze populatie moet zijn ingevuld door mensen met een autistische beperking. Dat nieuws zorgde voor de nodige ophef. Het heeft een ideologisch, maar ook een bedrijfseconomisch motief: het zijn heel goede softwaretesters.’ Ook BP heeft een sociale agenda, Muilerman: ‘Wij moedigen medewerkers aan om zich onder werktijd in te zetten voor een goed doel. Dat is geen commercieel verhaal, dat is om te laten zien dat je betrokken bent bij de omgeving waarin je woont en werkt.’

BESTUURSMUTATIES

WEKELIJKS IN UW E-MAIL

Wie zit waar in de raad van bestuur en in de raad van commissarissen? Management Scope weet het. Welke ceo of andere bestuurder stapt waar op en waarom? Welke commissarissen treden er aan? En hoe denken bestuurders over governance, leidinggeven, strategie en de toekomst? Management Scope houdt u op de hoogte van de wisselingen en trends in de bestuurskamers. Wilt u wekelijks een update, neem dan een gratis abonnement op de digitale nieuwsbrief van Management Scope.

Monique Noomen-Greve is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/monique-noomen-greve.

Ga voor de gratis nieuwsbrief naar managementscope.nl/nieuwsbrief of scan de QR-code.

IN & UIT

JESSICA SHEDS LIGHT ON RENEWABLES INTEGRATION

Integrating renewables into the power grid involves more than just flicking a switch. It requires a strategy to employ technologies and processes that carefully balance the production and delivery of power. This ensures that people have electricity when they need it, no matter when the sun shines or the wind blows. Through a unique approach to valuation of distributed energy resources, Jessica Harrison and her colleagues are helping grid operators find energy efficient and financially viable ways to integrate renewable energy into the power supply. With the knowledge of how best to

SAFER, SMARTER, GREENER

manage distributed resources, such as storage, photovoltaic and electric vehicles, grid owners and operators can realize the most effective ways to integrate clean energy resources. Following the recent merger between DNV KEMA and GL, we are now 16,000 employees worldwide dedicated to enabling businesses to meet their challenges in a safer, smarter and greener way. DNV KEMA is now DNV GL. Discover our broader view at dnvgl.com