Management, finance en recht
HRM & Leiderschap Huwelijk of (v)echtscheiding?
Dr. Petra Biemans Inholland Mei 2015
1
1. Quiz: wat is bewezen waar? 2. De vraag kant: Wat gebeurt er om ons heen? 3. De aanbod kant: waar staat HR? 4. De casus Google 5. Wat Nu?
2
Praktische HRM-theorieën (Segers e.a. 2009) Wat
Antwoord
% goed
Duidelijke visie scoort beter
.
90%
Leiders worden geboren niet gemaakt
87%
Prestatiedoelen geven niet nuttig
86%
Enthousiaste open persoonlijkheid belangrijkst voor leider
43%
Veranderingen kunnen doorvoeren leidt tot positieve beoordeling voor HRM
.
40%
Laten meebeslissen is belangrijker dan prestatiedoelen stellen
32%
Nauwgezetheid betere voorspeller dan intelligentie
47%
Selecteren op waarden & normen is beter dan op intelligentie
32%
Meest betrouwbare selectie-interviews zijn verschillend van soll. tot soll.
38%
Praktische HRM-theorieën (Segers e.a. 2009) Wat
Antwoord
% goed
Duidelijke visie scoort beter
Juist
90%
Leiders worden geboren niet gemaakt
Onjuist
87%
Prestatiedoelen geven niet nuttig
Onjuist
86%
Enthousiaste open persoonlijkheid belangrijkst voor leider
Onjuist
43%
Veranderingen kunnen doorvoeren leidt tot pos. beo voor HRM
Juist
40%
Laten meebeslissen is belangrijker dan prestatiedoelen stellen
Onjuist
32%
Nauwgezetheid betere voorspeller dan intelligentie
Onjuist
47%
Selecteren op waarden & normen is beter dan op intelligentie
Onjuist
32%
Meest betrouwbare selectie-interviews zijn verschillend van soll. tot soll.
Onjuist
38%
Praktische HRM-theorieën (Segers e.a. 2009) Wat
Antwoord
% goed
Liever variabele dan vaste beloning
88%
Neg. effect salarisaanpassing kun je niets aan doen
86%
Medewerkers hechten meer belang aan salaris dan ze zelf aangeven
.
69%
Managers beoordelen medewerkers lager dan ze verdienen
72%
Meeste beo fouten kunnen worden vermeden door dit in training te behandelen
29%
Bespreken salaris tijdens beo is slecht
60%
Kennisoverdracht is effectiever dan bijv. outdoortraining
85%
Ouderen leren meer van trainingen dan jongeren
82%
Training op 1 dag effectiever dan meerdere sessies voor simplele vaardigheden
66%
‘
Praktische HRM-theorieën (Segers e.a. 2009) Wat
Antwoord
% goed
Liever variabele dan vaste beloning
Onjuist
88%
Neg. effect salarisaanpassing kun je niets aan doen
Onjuist
86%
Medewerkers hechten meer belang aan salaris dan ze zelf aangeven
Juist
69%
Managers beoordelen medewerkers lager dan ze verdienen
Onjuist
72%
Meeste beo fouten kunnen worden Onjuist vermeden door dit in training te behandelen
29%
Bespreken salaris tijdens beo is slecht
Onjuist
60%
Kennisoverdracht is effectiever dan bijv. outdoortraining
Onjuist
85%
Ouderen leren meer van trainingen dan jongeren
Onjuist
82%
Training op 1 dag effectiever dan meerdere Onjuist sessies voor simplele vaardigheden
66%
2. Weten wat om ons heen gebeurt
7
Contextually based HR theory (Paauwe 2004) Product/Market/ Technology dimension (PMT) Competitive mechanisms
Organizational/ Administrative/ Cultural heritage Configuration
Social/Cultural/ Legal dimension (SCL) Institutional mechanisms
Efficiency Effectiveness Flexibility Quality Innovativeness Speed
Room for manoeuvre: Dominant Coalition Strategic choice
Hr-strategies Aimed at resources that are: . valuable . inimitable . rare . nonsubstitutable
HRM outcomes
Performance
Fairness and legitimacy with regard to work, time, money, knowhow and participation
8
Business Trends (Inholland BRC 2015) 1. Arbeidsrelaties worden vluchtiger 2. Crosscultureel organiseren en ondernemen 3. De werknemer moet superman worden 4. Doorlopende en doodlopende loopbanen 5. Flexibele organisatiegrenzen 6. IT is tikking 7. Omgaan met het ‘Billie Turf effect’ 8. Opkomst van de Multimania organisatie 9. Oplettend en loslatend leiderschap
Economische crises en arbeidsmarkt Aandacht voor ‘good governance’ en integriteit •MVO in een Mazerati en met een cruiseschip •Rattengedrag (Joep Schrijvers) •‘Snakes in suits’ (Robert Hare) •Verwaarloosde organisaties •‘Managementlulkoekbingo’ (Buijs 2010) •Hoog verloop onder bestuurders in de zorg •Zelf verrijking en het grote graaien: •>100 miljoen per jaar •Van 16x modaal naar 44x modaal in 25 jaar •600% stijging over 25 jaar •Zingeving • Leiders & Psychopathologie (RUG 2014) 10
Vraag:
Wat betekent dit voor U?
11
Veranderende arbeidsmarkt
Segregatie -Hoogopgeleiden vs -Laagopgeleiden
12
Non-profit Non profit: • Prestaties worden niet beloond • Ondermaats presteren: “gedoogcultuur” • Gebrekkige kwaliteit management ÆIncentive en selectie effect • Onderkant IQ marges in functies • Onderwijs en zorg: zware werkdruk • Rijksoverheid minst
(Robert Dur, 2009) 13
3. Weten waar HRM staat
14
Effectiviteit
• Implementatie HR-beleid • Ontwikkeld vs werkelijk HR beleid •(intended actual perceived) • Effect en impact van het HR beleid • Taal van het management • Rol van de manager 15
De rol onderschatte rol van de lijn Beïnvloedende factoren Control
Hr-systeem
Commitment
Desire Capacity
Competencies
Support
Implementatie effectiviteit van lijnmanagers
Hr-systeem effectiviteit
Policies & Procedures
((Nehles 2010) 16
Onderzochte organisaties Profit: Luchtvaartmaatschappij Fabriek Technisch Groothandel Distributiebedrijf Uitzendbureau Drankengroothandel Uitgeverij Farmacie Diergeneesmiddelen
Non-profit: Uitvoeringsorganisatie 1 Uitvoeringsorganisatie 2 Zorginstelling Defensie-onderdeel 1 Defensie-onderdeel 2 Ouderenzorg Gehandicaptenzorg Hoger onderwijs Kinderopvangorganisatie
17
Vraagstelling: Welke veranderingen vinden plaats in de rol van HRM? • Hoe wordt het uitgevoerd in de praktijk? • Hoe zijn de taken verdeeld? (HR en lijn) • Hoe wordt HRM gewaardeerd?
18
6 conclusies
19
Conclusie 1:
Welke van de vier kwadranten van Ulrich scoort het hoogst? Administratie en ondersteuning nog steeds dominant (maar dat geldt óók voor de lijn!)
20
Conclusie 2:
Waar ligt de formele verantwoordelijkheid voor HRM? Mensmanagementtaken in de lijn is geen discussie, maar de lijn kan het (nog) niet alleen •Span of control •‘Duizend-dingen-doekje’ •Geen tijd en wisselende kwaliteit 21
Conclusie 3:
Hoe zit het met de HR instrumenten? Veel en goede tooling Maar implementatie ervan is nog niet geslaagd 22
Conclusie 4:
Wat is het bijeffect van HRM in de lijn, E-HRM en SSC’s? Minder betrokken HR •De grote onbekende op de vloer •Gericht op instrumenten •Weet niet wat er écht speelt •Geen goed beeld kwaliteit medewerkers •Onbekend met perceptie HR-beleid 23
Conclusie 5:
Wat is essentieel voor succes van HR? De mens in HRM en mensmanagement: •persoonlijk contact scoort! 24
Conclusie 6: Capacity, Competences Beïnvloedende Support factoren Control
Hr-systeem
Commitment
Desire Capacity
Competencies
Support
Implementatie effectiviteit van lijnmanagers
Hr-systeem effectiviteit
Policies & Procedures
((Nehles 2010) 25
4. De casus Google
26
De regels van Google: 1. Geef je werk betekenis 2. Geef je medewerker vertrouwen 3. Neem mensen aan die beter zijn dan jij 4. Verwar ontwikkelen niet met aansturen 5. Richt je op de twee uiteinden 6. Wees sober en royaal 7. Beloon medewerkers ongelijk 8. Stimuleer jezelf en je omgeving 9. Leg de lat niet te hoog 10.Werk met plezier! (en begin weer bij 1) 27
O’Reilly III e.a. (2000) Hidden Values: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Hoge betrokkenheid Loyaliteit Fun Minder omzet Betere financiële resultaten Bewust dat dit kan veranderen dus ’work in progress’
>> first values & culture … >>> strategy follows
28
O’Reilly III e.a. (2000) How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People 1. Gedeelde waarden als basis (voor o.a. management handelen) 2. Consistent ie naar medewerkers gebaseerd op waarden 3. Alle sr managers zijn zich hier bewust van en handelen naar deze waarden (hiring for fit, investment in people, information sharing, team based systems, rewards & recognition, leading nog managing)
29
Sterke HR systemen (Bowen & Ostroff, 2004) Transparantie
Consistentie
Consensus
Zichtbaarheid
Instrumentaliteit
Overeen-stemming beslissers
Begrip
Validiteit
Legitimiteit/geloof waardigheid
Consistente HR boodschappen
Eerlijkheid systeem: -Distributief -Procedureel -Interactief
Relevantie
30
Bowen & Ostroff (2004)
Onderscheidend vermogen
Consistentie
Consensus
Organisatieklimaat
Performance
31
5. Wat nu?
32
Effectief HRM HR Succes = • Workforce succes • Workforce mindset en culture • Workforce competencies • Workforce Behaviors ÆHR metrics (Becker en Huselid, 2009) 33
Gemeenschappelijk •HRM moet strategie helpen realiseren •HRM moet talentgroepen medemanagemen •Co-makership •One size fits all=pasé
34
Stappen voor HRM 1. De basis op orde 2. Weten wat er speelt en waar je staat 3. Weten wat en wie belangrijk zijn (processen én mensen) 4. Ontwikkeling HRM competenties lijn en (nieuwe) bij HRM 5. Transparante HRM processen en HRM rol 6. Ontwikkeling HRM beleid samen met managers én medewerkers 7. Weet wat het effect is bij de medewerkers (talentmanagement) 8. Weet wat het effect is op de business (businessimpact analyse én meten) 9. Implementeer & Communiceer! 10. Herhaal!
35
Eindconclusie
High Performance HR = Voor van en door de lijn…… 36
HR praktijkmonitor (Avans 2014) • HRM functie wordt breed ingevuld (uitvoerend en leidinggevende) • 7 clusters van activiviteiten • Bemensing • Arbo Verzuim en Vitaliteit • Arbeidsvoorwaarden • Personeelontwikkeling/inzetbaarheid • Organisatieontwikkeling • Arbeidsverhoudingen • Personeelsbeheer
37
Vervolg Competenties HRM: Persoonlijke integriteit / geloofwaardigheid, Vakdeskundigheid HRM, Vermogen om te beïnvloeden, Business kennis Management van verandering.
38
Rapport trends in business www.inholland.nl/onderzoek/brc
39
