University Of Finance & Administration MODERNÍ MANAGEMENT [B_MM]

University Of Finance & Administration

MODERNÍ MANAGEMENT [B_MM] pro kombinované studium Pavla Břečková [Ing., Ph.D.] [email protected]

STRUKTURA PŘEDMĚTU KS = 3 řízené konzultace (LS 2015)  Co je management  Historický kontext x Soudobé manaž. přístupy  Struktura podniku  CSR  Management obchodu a marketingu + personální předpoklady  Management nákupu  Management kvality  Výrobní management  Úloha manažera, Leadership

2.

Doporučené zdroje Povinná literatura VEBER Jaromír a kol. Management, Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press. 2014, ISBN 978-80-7261-274-1 Doporučená literatura CEJTHAMR,Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2010. ISBN 978-80-247-3348-7 KOZÁK, Vratislav. 2011. Budování vztahů se zákazníky: CRM v teorii a praxi. 1. vyd. Zlín: VeRBum, 2011, 182 s. ISBN 978-80-87500-02-6. KUNZ, Vilém. Společenská odpovědnost firem. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 201 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3983-0. CINGL, Ondřej, Jan DOLEŢAL a Jiří KRÁTKÝ. Pět kroků k úspěšnému projektu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2013. ISBN 978-80-247-4631-9 Inovační manuál AMSP ČR – dostupný z www.amsp.cz

3.

MANAGEMENT (řízení)  Co je MANAGEMENT? = disciplína, která neposkytuje jasné návody, jak úspěšně řídit organizaci. Představuje soubor poznatků, které by si měl manažer osvojit a které by měly být východiskem jeho kreativní práce. = souhrn všech činností, které je nutno udělat, aby byl zabezpečen chod organizace – nebo jeho částí.

MANAGEMENT = řízení 4.

Podniková strategie - operativa VLASTNICKÁ strategie

MANAŽERSKÁ strategie Manažers ká MKTG strat.

MKTG plán

Manažers ká OBCH strat.

Obchodní plán

Manažers ká FIN strat.

Finanční plán

Manažers ká VÝR strat.

Plán výroby

Manažers ká PERS strat.

Personál. plán 5.

Management OBCHODU a MARKETINGU

• klíčová oblast kaţdého podniku • trh hraje vţdy prim • vliv na: – – – – –

management financí, management nákupu, skladových procesů, výrobu, personalistiku…

• útvary obchodu a mrktg často sloučené 6.

Role OBCHODU a MRKTG v rámci podniku  bezprostřední návaznost na MKTG (v MSP často sloučené)  ovlivňuje chod celého podniku, veškeré procesy  má vliv na plánování zdrojů (FIN, PERS, VÝR apod.)

STRATEGIE • Vlastnická • Výsledkem: STRAT plán • Manažerská strategie v jednotl. oblastech

MARKETING & OBCHOD • Strategie • Plány

FINANCE

PERSONÁL

VÝROBA

• Strategie • Plány

• Strategie • Plány

• Strategie • Plány

7.

MANAGEMENT MARKETINGU (marketingové řízení) Obsahuje : Stanovení teritorií, produktových skupin a segmentů

Tvorba marketingové politiky

ORG strukturu OBCH a MKTG oddělení Stav personálu v úseku MKTG a odpovědnost + Nastavení motivačních systémů Interní komunikace

Metody a data výzkumů : Primární a sekundární

Marketingové výzkumy

Marketingové plánování 8.

Prostředí výzkumů : Vnitřní prostředí organizace Konkurenční prostředí Vzdálené prostředí Zahrnuje : -Vzdálené analýzu prostředí SWOT - marketingové cíle podniku - strategie naplnění cílů - kontrolní mechanismy Zdroj: Úloha manaţerů v řízení podniku (K.Havlíček)

MANAGEMENT OBCHODU (obchodní řízení)

Co je to obchod?  Obchod je postup, jak získat nenásilně to, čeho se v určitém okamţiku na určitém místě nedostává  Ekonomická činnost – směnu zboţí (koupě a prodej) prostřednictvím peněz  Zahrnuje NÁKUP a PRODEJ  Předchází mu informace z trhu (MARKETING)  OBCHOD + MRKTG = často sloučené útvary

Faktory s vlivem na řízení mrktgu a obchodu PRODUKT komodita (zboţí, sluţba, servis) typ TRHU (průmyslový x spotřebitelský) ZÁKAZNÍK

a jeho zvyklosti, spotřebitelské návyky, kupní síla, kultura, vnímání

Typologie TRHŮ SPOTŘEBITELSKÝ B2C

- skládá se ze všech jednotlivců a domácností, které nakupují nebo vyţadují zboţí a sluţby pro OSOBNÍ spotřebu

PRŮMYSLOVÝ B2B

- zahrnuje všechny, kteří nakupují zboţí a sluţby za účelem výroby dalších výr. a služeb => další prodej, pronájem, dodávky

Činnosti v rámci obchodu & marketingu [1] Nalezení zákazníka / teritoria / segmentu trhu • Potenciál ZÁK / trhu (i niky) - velikost, kupní síla… • Rozvinutost • Vlastní šance (SWOT, konkurenční výhoda)

Oslovení zákazníka / nastavení komunikace / vstup na trh • Český x zahraniční • Propagace, kampaň, distrib.síť, o.zástupce

Servis k produktu – stanovení s ohledem na podobu trhu (nutný / nadstandardní) • Splatnost, pojistná zásoba, předzásobenost, balení 12.

Činnosti v rámci obchodu & mrktg [2] Nábor a řízení obchodníků • • • •

Interních / externích Motivační systém zaloţený na obchodním výkonu Reporting, obchodní plán Back office / Front office, organizační struktura

Vyjednávání kontraktu a podmínek obchodu • Obchodní jednání • Reporting • Kulturní odlišnosti a specifika jednání na zahraničních trzích

Řízení PRODEJE / vztahů se ZÁK • • • •

Zpracování poptávky, objednávky, potvrzování Nákup / zajištění vlastní výroby Expedice, doprava, dohled nad dodáním Řízení kvality a reklamace 13.

Činnosti v rámci obchodu & mrktg [3] Řízení NÁKUPU / vztahů s DOD • • • •

Operativní x Strategický Kontrakty na základě výhledů Závislost na kvalitě, stabilitě, spolehlivosti + přidané hodnotě Predikce vývoje cen komodit

Obchodní plány a očekávky / forecasty • Nástroj řízení obchodu a obchodníků • Podklad rozpočtu firmy • Podklad výhledu a investic

Řízení pohledávek - INKASO • Rizika, bonita • Platební nástroje • Zajištění pohledávek

Průzkum trhu (market) a druhy dat Sniţuje rizika při rozhodování v podnikání / managementu firmy: O vstupu na trh O komunikaci se zahraničními trhy O volbě marketingové strategie O formě vstupu na trh Sekundární data  Byla jiţ jednou shromáţděna  Jsou rychle a levně k dispozici Primární data • Je třeba je získat • Poměrně nákladná • příp.spolupráce se specializovanou agenturou (rizika, relevance dat) 15.

Druhy výzkumu trhu – sběr dat „OD STOLU“

TERÉNNÍ

• analýza sekundárních dat

• sběr a analýza primárních dat

• nízké náklady

• poměrně vysoké náklady

• rychlá realizace • nižší relevance dat

• delší časová realizace • předpoklad vyšší relevance dat

16.

Způsoby organizování obchodu & mrktg (potažmo firmy samotné)

podle TERITORIA – geograficky

podle PRODUKTU - produktové skupiny, manažer odpovídá za všechny činnosti skupiny

podle ZÁKAZNÍKŮ – skupiny zák., zákaznických segmentů a jejich společných znaků

Vnitřní uspořádání mrktg-obchodních útvarů podniků FRONT office - Realizace přímých obchodů - Údaje od ZÁK, komunikace s nimi / sběr dat z trhu BACK office - Admin a obchodní zázemí pro obchodní a marketingové aktivity - Logistika

FRONT office [FO]  terén  přímý prodej  řízení a realizace obchodních plánů  komunikace se zákazníkem  řízení obchodních pohledávek

 řízení obchodních forecastů  získávání impulsů z trhu  spoluvytváření výzkumu trhu  reporting

Přední linie obchodu / data z trhu

BACK office [BO]  fakturace, celní a logistická administrativa  analytika a participace na obchodním plánu a forecastu  vytváří systém obchodních výkazů (obchodní plán, pohledávky..) – analýzy + hodnocení, avízo  vyřizuje korespondenci  zajišťuje admin výběrových řízení, tenderů apod.  spolupodíl na přípravě marketingové podpory (veletrhy, PR, reklama)  spoluvytváření výzkumu trhu  vyřizuje administrativu nákupů (poptávková řízení) – strategie x operativa

Support Logistika Exekutiva

Personální předpoklady pro úspěšné působení ve FO / BO FRONT office • Komunikační dovednosti • Tvořivost • Přesvědčivost • Umění dobývat, nadchnout • Získávat trhy a ZÁK • Schopnost rychlé orientace na trhu

BACK office • Analytické a admin schopnosti • Systematičnost • Schopnost naslouchat • Vyřizovat nepříjemné záleţitosti • Zvládat nepříjemné formy komunikace • Pruţně získávat a předávat info • Práce s daty

PERSONÁLNÍ řízení činností v obchodu & marketingu  sběr dat – primární / sekundární  marketingový plán  obchodní plán / forecast / inkaso – pohledávky  získávání implusů z trhu  reporting

 kontrola:  komunikace / návštěv u zákazníka (SATURACE obchodníka)  důsledné vyhodnocování (OP vs. FOR vs. REALITA, inkasa, úspěšnosti aplikovaných marketingových nástrojů)

Základní podnikové analýzy Analýza vnějšího prostředí (trhu) PEST / STEEP / STEEPLE

• Faktory: politické, ekonomické, sociální, technologické (PEST), ekologické (STEEP), legislativní a evropské (STEEPLE)

Analýza KONKURENCE

• Bariéry vstupu do odvětví • Hrozba substituce • Síla zákazníka • Síla dodavatele • Rivalita současných konkurentů

Analýza vnitřního prostředí (firmy) SWOT

• Silné stránky (Strengths) • Slabé stránky (Weakness) • Příleţitosti (Opportunities) • Hrozby (Threats

23.

MANAGEMENT NÁKUPU NÁKUP = procurement, purchase, supply management = proces pořizování = je nedílnou součástí procesu: NÁKUP – VÝROBA - PRODEJ (ač zatím jako disciplína částečně opomíjen) = strategický x operativní

PROCES pořizování / nákupu:

• správného materiálu a služeb • ve správné kvalitě, • dodaných ve správný čas, • na správném místě, • od správných dodavatelů, • doprovázené správným souborem doprovodných služeb • a za správnou cenu – stanovuje se až jako poslední

Cíle managementu nákupu 1. Efektivní dodávky 2. Optimální kvalita 3. Minimalizace nákladů: - Způsob nakupování - Cena - Administrativní proces 4. Efektivní management nákupu 4. Právní zabezpečení: - Smlouvy - Objednávky - Antimonopolní zákony a jiná omezení

OPERATIVNÍ vs. STRATEGICKÝ nákup

VÝROBA VÝROBA můţe být chápána jako  Oblast řízení (managementu) mezi nákupem a prodejem (odbytem)  Celkově jde o REALIZACI UŢITKU pro ZÁKAZNÍKA Výzkum a vývoj

Nákup

Komunikace – propagace KONK.VÝHODY a UŽITKU pro ZÁKAZNÍKA Výroba

Prodej

ZISK

VÝROBNÍ MANAGEMENT •

Standardizace VSTUPŮ výrobního procesu: • Materiálového standardu (definuje vlastnosti materiálu, tech.normy, www.unmz.cz) • Standardu strojů a zařízení • Standardu nástrojů, nářadí a přípravků

• • •

Velikost VÝROBNÍ DÁVKY TESTOVACÍ SÉRIE ZMĚNOVÁ ŘÍZENÍ (výkresové díly)

•

Technologická standardizace • Pracovních postupů • Montáţních postupů • Technologických postupů • Kontrolních postupů + Q.REPORTŮ

VYUŽITÍ VÝROBNÍCH ČINITELŮ • •

Uspořádání výroby Kapacitní normy - ČASOVÝ FOND výrobního zařízení KALENDÁŘNÍ = počet dnů v období NOMINÁLNÍ = počet pracovních dnů v období EFEKTIVNÍ / využitelný = poč.prac.dnů MINUS opravy, údržba, dovolená

• •

Normy spotřeby materiálu a energie Dále pak normy týkající se např.: výrobních zásob + skladových zásob (hotových výrobků)

30.

MANAGEMENT KVALITY Vývoj dosahovaných kvalitativních trendů v podnicích – 4 stupně: 1/ dohled nad kvalitou, 2/ kontrola kvality, 3/ zajištění kvality (modely QMS – Quality Management System), 4/ celkové řízení kvality (modely TQM – Total Quality Management). -první dva stupně jsou v hyperkonkurenčím prostředí jiţ zcela nedostatečnými nástroji řízení kvality - modely QMS a TQM jsou všeobecně povaţovány za základní systémy v moderním pojetí řízení podniků.

Modely managementu (řízení) kvality Normy Modely řízení kvality QMS Quality Management System

Postupy Vybrané skupiny pracovníků

Strategie trvalých zlepšení Modely řízení kvality TQM

Filosofie

Total Quality Management

Všichni pracovníci podniku

Rovnováha : Modely řízení kvality BSC Balanced Score Card

Finance – Zákazník – Interní procesy - Inovace

QMS – certifikace dle ISO Výhody zavedení modelů QMS (certifikace série ISO): - v podniku je definován a zaveden řád na mnoha úrovních podnikových aktivit, - výrazně roste důvěryhodnost podniku, (zejména zákazníci na průmyslových trzích) certifikát kvality od svého dodavatele dokonce vyžadují, - rovněţ ostatní zainteresované osoby (banky, investoři, zaměstnanci ad.) vnímají certifikát kvality jako prvek stability, - implementace politiky kvality do podniku a značení podniku jako drţitele certifikátu kvality (je-li navíc od renomované firmy) je bezesporu konkurenční výhodou.

Nevýhody certifikace podle norem ISO: - je poměrně byrokratická, - je časově i finančně náročná, platíme jak certifikačnímu orgánu, tak konzultační firmě, investujeme do zaměstnanců v rámci školení interních auditorů atd., zejména ale s rostoucí dobou zavádění roste i čas pracovníků podniku strávený nad implementací kvality do firemní hierarchie, který mohl být vyuţit jiným efektivnějším způsobem, - nezaručuje nutně kvalitu výrobku ani poskytovaných sluţeb.

TQM – total quality management = podnikatelská a manažerská FILOZOFIE, založená na prosazování kvality a řídících praktik, které vedou k celkové kvalitě organizace  TQM je více filozofií než normou, není ani ţádný obecný návod (na rozdíl od QMS), jak implementovat politiku kvality TQM.  Zavedení modelu znamená rovněţ nastavit rámec kvalitativních systémů a postupů, jak kvalitu měřit.  Je vhodné připravit rovněţ motivační plány pro pracovníky, kteří budou model TQM ve svém výrobním úseku realizovat.  modely QMS mohou být součástí celkové podnikové politiky kvality zaváděné v rámci TQM.  Zavedení TQM NENÍ CERTIFIKOVÁNO, ani neexistuje obecné pravidlo, kdy má podnik jiţ zaveden model TQM. Je na kaţdé firmě, aby vytvořila takový model řízení kvality, který vyhovuje jejímu zaměření a který odráţí přání a poţadavky zákazníků.

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT = zaměstnanci jsou především LIDÉ, nejsou stroje  Styly řízení  Maslowova hierarchie potřeb / Herzbergova dvoufaktorová teorie řízení – viz 1.řízená konzultace  Loajalita a Důvěra

Náplň personálního managementu (HR) • Specifikace poţadavků na pracovní místo • Vedení personální agendy • Plánování lidských zdrojů • Získávání a výběr pracovníků • Hodnocení pracovníků a jejich výkonů • Odměňování pracovníků • Ochrana při práci a pracovní podmínky • Organizace dalšího vzdělávání • Zabezpečení pracovních podmínek, uvolňování pracovníků

Úloha manažera a její nároky

Manažerské funkce Plánování, organizování, výběr a rozmístění pracovníků, vedení lidí, kontrola, koordinace

Manažerské role a.) interpersonální – představitel, b.) informační – příjemce, šiřitel informací, mluvčí organizace c.) rozhodovací – podnikatel, řešitel problémů, alokátor zdrojů, vyjednávač.

Komplexní model manažerské práce •

Organizační aspekty – čemu se manaţer věnuje, na řešení jakých problémů a otázek se zaměřuje. Interpersonální aspekt – charakterizuje styl, jakým manaţer vede.

Management dosahování výkonu prostřednictvím příkazů a kontroly

Vedení inspirování lidí prostřednictvím vizí

Interpersonální „Jak“

Sebeprosazující a direktivní styl

Zapojující a podporující styl

Organizační „Co“

Krátkodobá exekuce a operativa

Dlouhodobá strategie

Direktivní styl - pozice moci, - přístup „shora –dolu,“ - potřeba přímého usměrňování chování lidí - vysoce aktivní vedoucí, - soustřeďuje se především na svůj názor a pojetí, - zasahuje do rozhodování.

• •

Vydává příkazy a rozkazy. Často hovoří v první osobě jednotného čísla (já chci). Druzí zúčastnění nemají takřka ţádné slovo a postavení.

•

Má smysl pokud hrozí krize

Demokratický styl • Vedoucí osoba je ve svém snaţení velice aktivní, ale ráda si nechává sdělit názor druhých. • Nechává jim prostor k jejich vyjádření a představám. Při závěrečném rozhodování má hlavní slovo manaţer.

• •

Jeho slovo padne jako poslední a má největší váhu. V tomto stylu pouţívá otevřené otázky (Jaký na to máte názor?)

Liberální styl - konflikt odpovědnosti Manaţer nemusí být aktivní a můţe se zříci své zodpovědnosti. Často přenechává zodpovědnost na ostatních (rozhodněte se dle sebe).

Participativní styl = rozvoj týmové práce  Manaţer se můţe drţet v pozadí a nemusí se aktivně projevovat.  Můţe dávat prostor všem zúčastněným k projevení názorů a připomínek.  Snaţí se docílit toho, aby je neustále vedl k osobnímu rozvoji.  Do práce jim příliš nezasahuje.  Po jejich odvedené práci s nimi zhodnotí výsledky. Sděluje jim co udělali dobře a čemu se naopak příště vyvarovat.  Při konverzaci dává prostor ostatním, svůj názor sděluje jako poslední.

Další manažerské styly 

        

Kilimandžáro - snaţí nás stále upozorňovat na důleţitost své práce a to i přes to ţe jde o jednoduchý úkol. I zanedbatelné maličkosti dokáţe přiřadit velikou důleţitost. Sisyfos - všechnu práci nechává na sobě, protoţe má pocit, ţe by ji nikdo neodvedl tak dobře jako on. Nechce jim svěřit svoji důvěru. Hasič - snaţí se neustále dávat vzniklé problémy do pořádku. Je neustále v pohybu a trvá mnoho času odstraněním maléru. Panikář - vyvolává zmatky na pracovišti. Jeho práci doprovází zbytečná nervozita. Hnidopich- snaţí se dosáhnout dokonalosti Fantasta ( odváţné strategie), Rozsévač ( mnoho uţitečných nápadů, které nedokáţe dovést do zdárného konce), Cestovatel (nedokáţe zůstat dlouho ve svém výkonu práce) Byrokrat ( drţí se předpisů, nařízení, zákonů ...), Mrtvý brouk ( problémů si nevšímá a snaţí se je překročit, řídí se heslem „co tě nepálí, nehas").

Co manažer dělá? Exekutiva a operativa

Strategie

Dosahování výsledků v krátkodobém časovém horizontu

Dosahování výsledků díky zajišťování konkurenceschopnosti firmy na základě strategického plánu a procesního řízení

Řízení takticko-operativních detailů

Stanovení vize a směru budoucího vývoje

Hospodárnost, šetrné nakládání s existujícími zdroji

Změny zaměřené na rozvoj podniku a jeho aktivity

Stabilita, disciplína, řád

Atmosféra tvořivosti, experimentování, inovace, akceptace rizika

LOAJALITA  Cíl veškerých aktivit - zaslouţit a udrţet si loajalitu zaměstnanců i zákazníků, investorů a dalších zainteresovaných osob.  Základem úsilí o loajalitu je odměňovat chování, které od druhých očekáváte,  Přinese nám toto rozhodnutí vyšší loajalitu lidí? Jde o oboustranné pouto.  Školy mají loajální rodiče, neziskové organizace loajální dárce, maloobchodníci stojí o loajální zákazníky, firma potřebuje loajální zaměstnance …..  Loajální zákazník (zaměstnanec) je nositelem doporučení – věrnostní program, vzdělávání zaměstnanců, ţenám umoţnit péči o dítě, otevírací doba ….

DŮVĚRA  Lidé musí managementu důvěřovat, musí věřit ve vizi, v schopnosti, v energii, v odhodlání dotáhnout věci do konce,  Důvěra tvoří základ vedení - musí být oboustranná  Bez důvěry lidé mohou i poslouchat příkazy – ale neochotně, lhostejně, váhavě..  Kariérní postup – moţnost volby – připravit lidi na to, aby mohli přejít na následující vyšší podnikovou úroveň

Děkuji za pozornost

Ing. Pavla Břečková, Ph.D. [email protected] 46.