PERSONALISTIKA A LIDSKÉ ZDROJE II
Manažerské dovednosti Marek Botek
2011
Manažerské dovednosti Lektor: Mgr. Ing. Marek Botek, Ph.D.
Dovednosti /Skills/ VYMEZENÍ: „ ... schopnost používat teoretické vědomosti v praxi ... „
Manažerské dovednosti:
„ schopnost manažera používat relevantní teoretické vědomosti v manažerské praxi„
Literatura Krátký, Botek, Hrůzová: Manažerské
dovednosti Allhoff D.W., Allhoff W.: „Rétorika a komunikace“, GRADA, Praha 2008
O Brienová P.: „Pozitivní řízení: asertivita pro manažery“, Management Press, Praha, 1999 další, uvedená v inf. systému nebo skriptech Klapetek: Komunikace, argumentace,
rétorika, Grada, 2009
Obsah • • • • • • • •
vymezení pojmu, výběr dovedností prezentace a komunikace, manažer – sebeřízení a řízení druhých, pracovní týmy, konflikty a jejich řešení, vyjednávání, vedení porad, kreativní techniky, techniky rozhodování
Lidský Z D R O J E
Rozhodování Plánování
Organizování a vedení
Kontrola
Komunikace faktor
C Í L E
tzv.
„Strategické trendy“
60-ies
70-ies
80-ies
90-ies
00-ies
výkonnost
výkonnost
výkonnost
výkonnost
výkonnost
+
+
+
+
kvalita
kvalita
kvalita
kvalita
+
+
+
flexibilita
flexibilita
flexibilita
+
+
inovativnost
inovativnost +
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
interaktivita
Výčet dovedností 1. „větvení kariéry“ 2. poznání a práce s „cenou sebe sama“ 3. „osamělost“ vedoucího pracovníka 4. zdravé riskování 5. minimalizace operativy / delegování pravomocí 6. proaktivita – tzv. „dlouhé“ a komplexní myšlení 7. zdravě paranoidní pohled na svět/dění 8. „pokora“ & „umění nevědět“ 9. „nejednáme s funkcemi, jednáme s lidmi“ 10. „nazývání věcí pravými jmény“ vs. „šetření tváře druhé strany“ 11. budování a využívání vlastní „odlišující konkurenční výhody“ 12. „nebrat sám sebe příliš vážně“
13. umění tzv. „understatement“ 14. prezentace 16. poznat & odhadnout „druhou stranu“ 17. využívání specifik vlastní osobnosti 18. tzv. „Time Management“ 19. tzv. „efektivní pracovní skupina“ – řízení & vedení pracovních týmů 20. spokojenost podřízených 21. zacházení se ženami, různými socioprofesními skupinami, s tzv. „obtížnými lidmi“ 22. možnosti a omezení asertivity 23. tzv. „Personal Selling“ (jednání v osobním kontaktu) 24. tzv. „společenské aspekty služebního / pracovního styku“
Výčet dovedností 25. vedení porad 26. techniky řešení problémů a rozhodování 27. brainstorming/brainwriting 28. využívání tzv. „win-win“ přístupů 29. efektivní komunikace 30. „maximalismus“ 31. práce s tzv. „prekoncepcí“ 32. práce s vybranými technikami (např. SW/OT, Ansoff, Porter, PEST/E, RIPRAN aj.) 33. zvládání stresu 34. mentoring, coaching 35. umění navázat kontakt & udělat dojem 36. umění získat převahu aj. 16 …
Prezentace • není typický mluvčí • není typický posluchač • není typické prostředí
Prezentace • příprava (Kde? Jak? S čím?) • • • • • • •
černá resp. bílá tabule, flipchart, tablet, interaktivní tabule zpětný projektor (promítací fólie), datový projektor (powerpoint), mikrofon? diapozitivy, video nebo film.
Prezentace
• příprava (Kdo?) • • • • • • • • •
cena sebe sama, autenticita, odtažitost nebo angažovanost? faktor zrcadla a schopnost naslouchat, argumentace a rétorika, připomínky a námitky, „specifičtí“ posluchači, proaktivita a komplexní řešení, ironie, sarkasmus - KOREKTNOT, SLUŠNOST
průběh prezentace • příprava (Co? Komu?) • • • • • • •
co chci sdělit vs. CO CHTĚJÍ SLYŠET, publikum, místnost a „společenská“ pravidla, způsob, forma a délka prezentace, nazpaměť, z listu nebo improvizace?, podklady pro posluchače?, sám, s asistencí nebo v týmu?
průběh prezentace první vteřiny rozhodují • • • • •
jsem představen či ne?, nonverbální složka, upoutat a udržet pozornost, dotazy z publika, (alternativní) závěr a poděkování.
potenciální rizika • • • • •
TRÉMA, „okna“ v projevu, rušící jedinci, nepřátelské prostředí, vítězství techniky nad očekáváním.
Komunikace • permanentní aktivita, – není možné nekomunikovat,
• sociální percepce, – výběr přijímaných podnětů, – jejich organizace.
Formy komunikace • verbální komunikace, – slova,
• neverbální komunikace, – mimoslovní projevy. Paralingvistika Komunikace činem
Složky sdělení 7% Slova
55%
Řeč těla
38% Tón hlasu
Neverbální komunikace • proxemika, • haptika • mimika, • posturologie,
• paralingvistika, • objektová komunikace – komunikace činem.
Komunikační kanály • formální, – oficiální, často písemná komunikace
• neformální, – skladba komuniké, – další charakteristiky.
Typy komunikace •
sestupná komunikace
• vzestupná
komunikace
• horizontální
• diagonální
komunikace
komunikace
Komunikační proces
odesilatel
přenos sdělení
šumy
zpětná vazba
adresát
Sociální percepce • vnímající osoba Ostatní mne znají
Ostatní mne neznají
Já se znám
A
B
Já se neznám
C
D
Johariho okénko
Sociální percepce • vnímaná osoba, – fyzický vzhled, – komunikační projevy,
– sociální status, – míra shody s pozorovatelem.
Podvědomé tendence v hodnocení • • • • • •
první dojem, sympatie, znaky společenského postavení, kontrast zešednutí, chyby setrvačnosti, porovnávání se sebou.
Sociální percepce • situační kontext.
Komunikace v organizaci • nástěnky,
• vnitřní sdílené disky, • intranet, • oběžníky a email, • ústní komunikace.
Jak ne/ sedět při jednání:
D
F
E
A C
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
B
tzv.
“Nákupní signály“ - I.
Pozitivní: celkové uvolnění, vymizení příznaků nervozity/ nejistoty; ruka se dotýká brady/ mne bradu; příklon/ přiblížení se; zaujetí obdobné pozice; náhlé rozšíření zorniček, nárůst objemu očního kontaktu; konečky prstů přejíždí po hřbetu ruky/ tiskne k sobě; přehození nohy přes nohu, uvolněný záklon v křesle; vztyčení se + procházka po místnosti, příp. k oknu, přitom mluvení; tzv. „stříška“; dotaz na cenu/ cenové rozpětí; Zdroj Dr. Krátký, VŠEM sdělení ceny konkurence aj.
tzv.
“Nákupní signály“ - II.
Velmi zvažující/ varovné: „bariérové“ znaky; pokles četnosti/ objemu očního kontaktu; částečné odvrácení/ vyhýbání se pohledem; dotyky špičky nosu rukou/ ukazovákem; zaklonění v křesle + odklonění pohledu stranou či nahoru; „ruce za hlavou“;
pohled „přes stříšku“, podepření brady rukou (kritičnost/ skepse) aj.
Negativní: „blokové“ znaky; mnutí nosu a partií pod očima; 10 výrazný odklon/ couvnutí/ záklon v křesle + odklonění pohledu; úplné odvrácení pohledu, nezájem o oční kontakt; Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
zvýšení četnosti tzv. „náhradních činností“ aj.
Osobnostní předpoklady pro úspěšnou komunikaci efektivní vs. úspěšná komunikace výrazný podíl emoční inteligence, asertivity, a temperamentu
Emoční inteligence • sebevědomí,
• organizace vlastního života, • motivování sebe sama, • empatie, • angažovanost v kontaktu s jinými.
Asertivita • pasivní jednání,
• submisivní vynucování, • agresivní vynucování, • asertivní jednání.
asertivní práva •
Máte právo sám posuzovat své chování, myšlenky a emoce a nést za ně i za jejich důsledky sám odpovědnost.
•
Máte právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující vaše chování.
•
Máte právo sami posoudit zda a nakolik jste zodpovědný za problémy jiných lidí.
•
Máte právo změnit svůj názor.
•
Máte právo dělat chyby a být za ně zodpovědný.
•
Máte právo říct „já nevím“.
•
Máte právo být nezávislí na dobré vůli ostatních.
•
Máte právo dělat nelogická rozhodnutí.
•
Máte právo říct „já ti nerozumím“.
•
Máte právo říct „je mi to jedno“.
•
A taky máte právo nechovat se asertivně.
asertivní techniky • „poškrábaná deska“, • „neobalování vatou“, • „žádost o laskavost“,
• „selektivní ignorování“, • „otevřené dveře“,
Pozice manažera v organizaci • tři úrovně managementu, – odlišnosti v kompetencích,
• náročnost manažerské práce, – efektivita a relaxace,
• management – věda i umění, – práce s pomocí a pomocí jiných lidí.
Manažer a jeho místo ve skupině • několik rolí současně, – problémy s neplněním očekávaného chování,
• vedení, – může být formální
• vůdcovství – více závisí na osobních kvalitách.
Manažer - vedoucí, lídr, kouč? • vedoucí, – formální označení pozice v organizaci,
• lídr, – charisma, osobní příklad
• kouč, – nový způsob k vedení podřízených.
Osobní kvalita manažera • kompetence, – optimální doladění pracovní způsobilosti na konkrétní podmínky,
• autorita – formální i neformální.
Sebepoznávání • poznání vlastní způsobilosti, – porovnání s okolím,
• poznání stylu učení,
• techniky pro sebepoznání, – psychodiagnostické metody.
Manažerské předpoklady • schopnost snést vedle sebe schopnější lidi, • možnost „nevědět“, • zvládání „osamělosti“.
Zvládání stresu
Je zbytečné se stresovat, ale bez stresu to nejde!
Různé formu stresu + MAKROSTR ES
:)
:(
DISTRE S
mikrostres -
EUSTRE S
Jak zvládat stres • metody na principu učení • metody na základě hlubšího pochopení příčin
• riskantní a nebezpečné metody
• nevhodné metody
Každodenní stres • duševní hygiena
• zdravá životospráva
• ohrožující faktory a efekt vyhoření
Budování vlastní konkurenční výhody • • • • • • •
přesnost a dochvilnost, označování věcí pravými jmény, bagatelizace problémů, pozitivita v jednání, upřímnost, připravenost, „zdravá paranoidita“, dodržování dohodnutého, pokora.
Time management • stanovení cílů a priorit
• plánování času • bez časové tísně • delegování úkolů • únavová křivka
Time management – doplnění • Paretovo pravidlo • časové ztráty - papírování - špatné delegování - neracionální práce s korespondencí Delegování • proces pověřování řízených pracovníků odpovědností za pracovní aktivity pravidla delegování • jasně a úplně, • včas (s dostatkem času na řešení), • na nejnižší možnou míru (princip subsidiarity), • v souladu s pracovními předpoklady a osobními zájmy, • s odpovídající podporou, • konkrétní úkoly (příjemné i nepříjemné), konkrétním pracovníkům,
Time management – doplnění Delegování přínosy • stimulační prvek,
• vedoucí získá čas pro koncepční práci, • efektivnější využívání svého času a kapacit podřízených, • zvýšení úrovně kompetencí podřízených. nechuť (odpor) k delegování • strach z chyb podřízených, nedůvěra v jejich schopnosti, • strach ze ztráty kontroly, obava o ztrátu zásluh, • nezkušenost s delegováním, nechuť vysvětlovat úkol, • strach z „růstu“ podřízených.
Společenské aspekty • bonton, etiketa
Manažer v pracovní skupině • pracovní skupina, – velikost skupiny, – vazby ve skupině, – charakter členství ve skupině, – význam skupiny pro jedince,
• pracovní role, • sociální normy.
tzv. „Pracovní team - EPS“:
… účelově,
ale někdy i spontánně, ustavený/ vzniklý team spíše stabilního charakteru a většinou i pracovní orientace .... dosahuje vysoké úrovně pracovních výkonů a představuje zároveň i kvalitní zdroj a zázemí tzv. „sociálního rozvoje“ svých členů … Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Projektový team
• jednoznačně účelově sestavená pracovní skupina, jejíž profesní (a mnohdy i osobnostní a typové) složení, orientace i trvání v čase bezprostředně souvisí s přípravou a realizací určitého konkrétního úkolu = projektu; • jeho existence je formálně stvrzena kompetentním orgánem, který projekt schválil; • má svého vedoucího, který je zároveň i šéfem projektu Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Týmová práce • odlišnosti týmu a skupiny, – neformální struktura, – společná odpovědnost za výsledky, ale konkrétní odpovědnosti zůstávají
– časově omezené trvání.
• vytváření týmu, – velikost, – týmové role, – vzájemné sympatie a antipatie.
Vytvoření týmu • formování (orientace), • konfrontace, • normování, • výkonnost,
• udržení.
Výběr členů - doplnění • citlivost na očekávané finanční ohodnocení, • kompatibilita s ostatními, • ochota podávat maximální výkon. Fungování EPS závisí také na její velikosti, členech, či výši očekávané odměny.
Rysy týmové práce • společný cíl, • synergický efekt, – vzájemná podpora uvnitř týmu,
• aktivizace odborné i sociální způsobilosti,
• efektivní komunikace, včetně osobní kritiky • jednoznačná dělba práce.
Dynamika pracovní skupiny • vzájemné ovlivňování se ve skupině, – sociální facilitace, – sociální lenost, – poslušnost vůči autoritě, – konformita, – efekt přihlížejících, – deindividuace, – skupinová polarizace, – skupinové rozhodování a myšlení.
Týmové role • funkce orientovaná na dosažení cíle, – definovat cíl, stanovit metody, přenos informací, koordinovat ostatní
• analytická a kontrolní funkce, – pochybovat, vymezovat pravidla, kontrolovat,
• funkce udržující tým, – posilovat, hájit tým, diagnostikovat,
zprostředkovávat.
Jiné rozdělení rolí • interpersonální role (reprezentant, vedoucí, spojovatel v kontaktech), • informační role (pozorovatel, šiřitel, mluvčí), • rozhodovací role (podnikatel, řešitel krizí, distributor zdrojů, vyjednavač).
Hledisko team. rolí - pohled I.:
„Vůdce“„ „Moderátor“ „Inspirátor“ „Organizátor“ „Myslitel“ „Průzkumník“ „Kooperátor“ „Kontrolor“.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Hledisko osobnostních typů - „POZITIVNÍ“:
„Opatrný varovatel“ „Konstruktivní kritik“ „Dodavatel - energie, nálady, optimismu atp.“ „Udržovatel orientace“ „Tlumitel konfliktů“ „Předkladatel otázek“ Trpělivý vysvětlovatel“.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Hledisko osobnostních typů - „NEGATIVNÍ“
„Sebezpovědník“ „Povýšenec“ „Showman“ „Agresor“ „Mluvka“ „Autoritář“ „Svéhlavička“ „Mrtvý brouk“ „Zatrpklý melancholik“ „Vyhledavač - svárů, konfliktů atp.“. Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Belbinův systém týmových rolí Profil Navrhuje, Snaží se má nové usměrnit nápady, jak práci týmu k řešit vyšší Navazuje produktivitěkontakty, Analyzuje problémy rozvíjí vztahy problémy, hodnotí k získávání podpory nápady týmu Stará se, týmu aby se Vede tým k nezapomněl dobré spolupráci a o na detaily a aby se k dosažení Pomáhá výsledku dodržoval Mění nápady vytvářet řád v činy a dobrou dohlíží na atmosf éru provedení týmu
BELBINŮV DOTAZNÍK UMOŽŇUJE ROZLIŠIT 8 ZÁKLADNÍCH T TYP
TYPICKÉ CHARAKTERISTIKY
POZITIVNÍ VLASTNOSTI
POTENCIÁLNÍ SLABINY
Konzervativní Odpovědný Předvídavý
Organizační schopnosti Praktické myšlení Pracovitost Disciplína
Nedostatek flexibility Nedůvěra k novým myšlenkám
Klidný Koordinátor Sebejistý Kontrolovaný
Schopnost stimulovat a následně integrovat všechny potenciální příspěvky a názory Objektivita
Průměrný co se týče intelektu a kreativity
Hybatel
Energický Extrovert Dynamický
Chuť a připravenost změnit nezájem, neochotu a neefektivitu
Sklon k provokativnosti, netrpělivosti a případnému vzplanutí
Inovátor
Individualistický Vážný Progresivní
Tvorba nových myšlenek Představivost Intelekt Znalost
Vznáší se v oblacích, časti nevěnuje pozornost praktickým detailům
Realizátor
BELBINŮV DOTAZNÍK UMOŽŇUJE ROZLIŠIT 8 ZÁKLADNÍCH T TYP
TYPICKÉ CHARAKTERISTIKY
POZITIVNÍ VLASTNOSTI
POTENCIÁLNÍ SLABINY
Sběrač informací
Extrovert Entuziastický Zvědavý
Schopnost navazovat kontakty a prozkoumávat nové věci Schopnost reagovat na výzvy
Kontrolor/ hodnotitel
Střízlivý Neemociální Opatrný
Dobrý úsudek Odstup Schopnost obhájit svůj názor
Nedostatek inspirace nebo schopnosti motivovat ostatní
Tvůrce týmu
Společenský Spíše mírný Citlivý
Schopnost reagovat na lidi a situace a podporovat týmového ducha
Nerozhodný v krizových okamžicích
Dokončovatel
Obětavý Pořádný
Schopnost dotáhnout věci do zdárného konce Perfekcionismus
Tendence zabývat se přílišnými detaily Neschopnost nadhledu
Ztráta zájmu po opadnutí počátečního nadšení
I. ČÍM MOHU BÝT TÝMU PROSPĚŠNÝ A Myslím, že si dokážu rychle všimnout nových příležitostí a včas jich využít. B Mé názory na všeobecné a speciální otázky jsou dobře přijímány.
C Mohu dobře spolupracovat s velmi širokým okruhem lidí. D Velmi snadno a přirozeně přicházím na nové nápady a myšlenky. E
Dokážu vyhecovat lidi k činnosti, kdykoli zjistím, že mohou něčím cenným přispět ke skupinovým cílům.
F Spolehlivě dokončím úkoly, které jsem přijal. G Odborné technické znalosti a zkušenosti jsou mým hlavním kladem.
H
Dokážu čelit dočasné neoblíbenosti, jestliže to vede nakonec k dobrým výsledkům.
I Rychle vycítím, zda je plán reálný a co se má dělat v situaci, kterou znám.
J Dovedu bez předsudků a zaujatosti navrhnout rozumné alternativní řešení.
II. KDYBYCH MĚL NEDOSTATKY V TÝMOVÉ PRÁCI, BYLO BY TO NEJSPÍŠE: A Necítím se dobře, pokud jednání nemá jasnou strukturu a není dobře vedeno. B
Mám tendenci být příliš velkorysý k lidem, kteří zastávají opodstatněné stanovisko, jemuž nebyla věnována náležitá pozornost.
C Odmítám vyslovit, pokud projednávaná záležitost není z oblasti, kterou dobře znám. D Mám tendenci mluvit příliš mnoho, když se skupina dostane k novým myšlenkám. E Mám sklon podceňovat svůj vlastní přínos. F Můj objektivní náhled mi neumožňuje sdílet nadšení ostatních. G Někdy se jevím jako příliš energický a autoritářský, když je potřeba něco dodělat. H
Je pro mě těžké vystupovat ve vedoucí roli, protože jsem citlivý na atmosféru ve skupině.
I
Stává se mi, že se tak ponořím do svých myšlenek, že ztratím ponětí o tom, co se děje.
J
Odmítám se vyjádřit k názorům a nápadům, které jsou nekompetentní a málo podrobné.
III. KDYŽ SPOLUPRACUJI NA NĚJAKÉM PROJEKTU S JINÝMI LIDMI: A Mám schopnosti lidi ovlivnit, aniž bych je k něčemu nutil.
B Moje bdělost umožňuje předcházet omylům a chybám z nepozornosti. C
Jsem připraven tlačit ostatní do činnosti, aby se na jednání neztrácel čas a zřetel na hlavní cíl (neodbočovalo se od tématu).
D Dá se počítat s tím, že přispěji něčím originálním. E Jsem vždycky připraven ocenit dobrý návrh ve společném zájmu. F Každý si může být jist, že zůstanu sám sebou. G
Jsem blázen do nových myšlenek a posledních vývojových novinek, rychle rozeznám novou příležitost
H Snažím se zachovat smysl pro profesionalitu. I
Věřím, že ostatní oceňují mou schopnost chladného úsudku a správných rozhodnutí.
J
Je na mně spolehnutí, že dohlédnu na to, aby se udělalo co je potřeba, vnáším organizovaný přístup při řešení problému.
IV. MŮJ CHARAKTERISTICKÝ PŘÍSTUP KE SKUPINOVÉ PRÁCI JE, ŽE: A Mám zájem poznat lépe své kolegy. B Přispěji tam, kde vím, o čem se hovoří. C Nezdráhám se odmítnout názory druhých zastávat sám menšinové hledisko. D Obvykle najdu řadu argumentů vyvracejících nesmyslné návrhy. E Dokážu uvést věci do chodu, když je třeba plán začít uskutečňovat. F Mám tendenci vyhýbat se obvyklým věcem a přicházet s něčím nečekaným. G Snažím se vnést náznak dokonalosti do každé týmové práce, na níž se podílím. H Rád zajišťuji kontakty mimo skupinu a mimo firmu. I Zajímají mne sociální stránky pracovních vztahů. Při rozhodování mám zájem slyšet všechny názory a bez obtíží se přizpůsobím, J když už se musím rozhodnout.
V. PRÁCE MNE TĚŠÍ, PROTOŽE: A Baví mě analyzovat situace a zvažovat všechny varianty. B Rád nalézám praktická řešení problémů. C Rád podporuji dobré pracovní vztahy.
D Mohu uplatnit svůj silný vliv na rozhodování. Mám příležitost setkávat se s novými lidmi, kteří mi mohou poskytnout novou E zkušenost. F Dokážu sjednotit názory lidí, jejich priority a vést je ke společným cílům. G Jsem ve svém živlu, když se mohu s plným nasazením věnovat nějakému úkolu. H Rád mám věci, které napínají moji představivost. I Velmi výhodně využívám svou speciální kvalifikaci a praxi.
J Práce mi dává příležitost pro seberealizaci.
VI. KDYŽ DOSTANU OBTÍŽNÝ ÚKOL, KTERÝ JE NUTNO SPLNIT V OMEZENÉM ČASE A S NEZNÁMÝMI LIDMI: A Obyčejně jsem úspěšný bez ohledu na okolnosti. B Rád si o problému přečtu tolik, kolik je vhodné. C
Sedl bych si někam do kouta, přemýšlel, abych nalezl vlastní řešení a pak se pokusil ho prodat skupině.
D
Byl bych ochoten pracovat s člověkem, který projevuje nejpozitivnější přístup bez ohledu na to, jak těžko snesitelný může být.
E
Hledal bych způsob zmenšení složitosti úkolu stanovením toho, čím mohou různí jednotlivci nejlépe přispět.
F Můj přirozený cit pro povinnost by přispěl k tomu, že dodržíme harmonogram. G Věřím, že bych zůstal klidný a udržel si schopnost racionálního myšlení. H Držel bych se stále účelu a prosazoval vše, co musí být uděláno, navzdory tlakům. I
Byl bych připraven se ujmout vedení, kdybych cítil, že se skupina nehýbá kupředu.
J
Zahájil bych rozhovory a jednání se záměrem stimulovat nové myšlenky a uvést věci do pohybu.
VII. VE VZTAHU K PROBLÉMŮM, V NICHŽ JSEM ZAANGAŽOVÁN, PŘI PRÁCI VE SKUPINĚ: A Mám sklon projevovat netrpělivost s těmi, kdo zdržují postup a rázně reagovat. B Ostatní mě mohou kritizovat za to, že jsem příliš analytický a nepříliš citlivý. C Moje potřeba ujistit se, kontrolovat, že práce je udělána dobře, není vždy vítaná. D Snadno se začnu nudit, pokud nemohu účinně stimulovat k akci ostatní.
E Je pro mě obtížné začít, dokud není cíl jasný. F
Někdy se mi nedaří vysvětlovat a objasňovat složité myšlenky, které mě napadají.
G
Jsem si vědom toho, že požaduji od ostatních věci, které sám nedovedu nebo nemohu udělat.
H Myslím si, že mi ostatní dávají prostor pro to, abych se vyjádřil. I Často mám pocit, že ztrácím čas a že sám bych to udělal lépe. J
Váhám se postavit za svůj názor, vyjádřit jej před lidmi, kteří mají moc nebo s kterými se obtížně vychází.
role
IN
VŠ
KO
FO
AN
ST
RE
DO
SP
NB
D= I= D= F= H= C= F=
A= D= G= H= E= J= D=
E= B= A= J= F= E= G=
H= G= C= C= D= I= A=
J= F= I= D= A= G= B=
C= H= E= A= C= D= J=
I= A= J= E= B= H= E=
F= J= B= G= G= F= C=
G= C= H= B= I= B= I=
B= E= F= I= J= A= H=
sekce
I. II. III. IV. V. VI. VII. suma
Specifické týmy • multikulturní týmy, – pozice v organizaci, – kulturní stereotypy, – nepochopení díky různé tradici, – nepochopení z důvodu řečového,
• virtuální týmy, – omezený kontakt členů.
Spokojenost podřízených • pečlivý výběr lidí, • služební postup, • správné delegování, • poznání smyslu práce, • optimální pracovní podmínky,
• hodnocení a odměňování, • stanovování cílů,
• osobnostní profil manažera,
Spokojenost podřízených • jistota či nejistota pozice, • důslednost a pečlivost, • koučování.
• spokojenost se odrazí taky na fluktuaci, nemocnosti,
množství nápadů podřízených…
Spokojenost podřízených - praktické rady • nebýt (zbytečně) agresivní (tlumit svoje příp. výkyvy nálad apod.) • „já si myslím“, místo „vy si uvědomte“ • sdělovat dobré i špatné zprávy • respektovat individuality • vždy hovořit jako k teamu „lidé rádi vidí výsledky své práce“ • podporovat přátelskou soutěživost, nikomu nestranit • fairovost/ korektnost/ slušnost/ zdvořilé jednání • přímá & objektivní kritika (vs. destrukce) • dopřát uznání vs. neplýtvat chválou.
Základní styly řízení • autokratický (autoritativní), – bez spolupráce s podřízenými,
• liberální, – velká míra rozhodnutí na podřízených,
• demokratický, – spolupráce s podřízenými. Transformační styl řízení – moderní styl řízení
Koučování • rozvíjení potenciálu podřízených, • vztah dvou rovnocenných partnerů, • formy koučování, – externí nebo interní, – týmové koučování.
• vůdcovství – více závisí na osobních kvalitách.
Koučování - doplnění Interní koučink, •náročnější než řízení příkazy, •pomáhá rozvoji podřízených,
Externí koučink •kouč = odborník,
•dlouhodobý proces, spíše pro top management •jezdí kouč i manažer, záleží na dohodě
Konflikty a jejich řešení
• intrapersonální • interpersonální
Intrapersonální konflikty • dvě
kladné síly (apetence –apetence) – Buridanův osel • dvě
záporné síly (averze – averze) – Skylla a Charybda • kladná
a záporná síla v jedné akci
• chci,
ale má to háček
• chci,
ale nesmím
• nechci,
ale musím
Konflikt – dynamický, – ne nutně negativní, – zabraňuje stagnaci, – racionální a iracionální složky konfliktů.
vývoj konfliktu – homeostáze, – varovné signály, – rozvoj odlišností, – polarita, – separace, – destrukce, – vyčerpání, – latence.
příčiny vzniku konfliktů – materiální a finanční potřeby, – vzájemná frustrace potřeb, – rozdílné hodnoty.
analýza konfliktu základní popis situace a zjištění příčin rozeznávání podstaty problému
Analýza konfliktu - doplnění •
popíšeme konkrétní problémové chování
•
jakým chováním se na něm podílím já?
•
jakým způsobem se na něm podílí firma?
•
je si druhá strana svého chování vědoma?
•
chová se tak záměrně?
•
pokud ano, proč to dělá?
„autoprojekce“ – lidé se chovají tak, jak bych se na jejich místě choval já
reakce na konflikt •
vznikají v průběhu socializace, – neřešení, – konfrontace,
– styl výhra&výhra.
Styly řešení konfliktů
Popis jednotlivých stylů •
únikový styl (želva),
•
konfrontační styl (žralok),
•
kompromisní styl (liška),
•
přizpůsobivý styl (medvěd),
•
kooperativní styl (sova).
1. Únikový styl Nesebeprosazující a nekooperativní • vyhnout se konfliktu, nechat ho „vyhnít“ • jeho stálé používání ústí do nepříznivého hodnocení druhou stranou • hodí se v situaci, kdy má daná záležitost minimální nebo pomíjivý význam • málo informací o dané situaci • nemožnost ovlivnit situaci • jiné osoby vyřeší konflikt efektivněji
2. Konfrontační (kompetitivní) styl Sebeprosazující a nekooperativní • • • •
dosažení vlastních cílů bez ohledu na ostatní prvky nátlaku, vynucování a dominance přispívá k negativnímu hodnocení druhými lidmi hodnocení situace v dimenzích výhra – prohra; jiná alternativa neexistuje
3. Kompromisní styl Průměrná spolupráce, průměrné sebeprosazení • • • •
série postupných ústupků, zpravidla pozitivně hodnoceno, skromné a částečné uspokojení pro obě strany, vhodný tam, kde není možné dosáhnout oboustranně výhodného řešení.
4. Přizpůsobivý styl Kooperativní a nesebeprosazující • Podřízení se přání druhých • Hodnocen příznivě, zároveň jsou dotyční vnímáni jako submisivní a slabí partneři • Zakrývání a přikrášlování svých pocitů
Krátkodobě účinný v situaci, kdy: • hrozí bezprostřední konflikt • udržení souladu v dané situaci je mimořádně důležité • konflikt je zapříčiněnen osobnostmi zúčastněných, nelze ho tedy řešit jednoduchým způsobem
5. Kooperativní styl Sebeprosazující a spolupracující • oboustranná výhra, snaha maximalizovat společné výsledky • vnímáno jako dynamické jednání, příznivě hodnoceno • hledání příčin konfliktu, vytváření alternativ, nalezení oboustranně přínosného řešení • vhodné pro dlouhodobou spolupráci
Role facilitátora - doplnění •
usnadňuje porozumění,
•
vytváří rovné podmínky (např. na poradách),
•
nerozhoduje, nenařizuje.
swapping •
vysvětlení,
•
prezentace názorů protistrany,
•
přednes prezentace,
•
argumentace proti přednesenému
•
záznam hlavních bodů.
konflikty na pracovišti •
vyslovení nesouhlasu,
•
osobní záležitosti,
•
běžné konflikty,
•
mobbing (bossing, staffing). POZOR V konfliktu s klientem má vždy pravdu klient!
škodlivost slovního projevu •
pasivní agrese,
•
zatajování,
•
rozpornost,
•
nezdvořilost,
•
šikana.
Kritika •
neoprávněná,
•
oprávněná,
•
neosobní,
•
základní pravidla.
Vyjednávání • nezbytná aktivita, – manažeři se mu nemohou dlouhodobě vyhýbat,
• závisí na typu osobnosti, – dimenze dominance vs. submise, – dimenze agresivita vs. afiliance. (Learyho schéma)
Learyho schéma interpersonálních tendencí Autokratická osobnost (Moc, síla, ambice, dominance) Egocentrická osobnost (Sebeláska, nadřazenost, Tendence ovládat sebedůvěra)
Agresivní osobnost (Striktnost a negativní agres. projevy) Podezíravá osobnost (kritický a podezíravý postoj) Submisivní osobnost (skromnost, slabost, sebeponížení) Hyperkonformní osobnost (závislost, poddajnost, obdiv k druhým)
Hyperafiliantní osobnost (kooperativnost, přátelskost, extroverze)
Hyperprotektivní osobnost ( rozum, nutkavá zodpovědnost, ohleduplnost, pomoc druhým)
druhé nebo se jim podřizovat (dominance a submise)
Tendence chovat se přátelsky nebo nepřátelsky (afiliance a agresivita)
103
typy vyjednávání • kompetitivní vyjednávání, – soupeřivé (výhra-prohra),
• kooperativní vyjednávání, – spolupracující (snaha o udržení dobrých vztahů).
• principiální vyjednávání, – korektní, ale zabývající se pouze věcnou podstatou
Proces vyjednávání • Příprava na jednání • Vlastní vyjednávání • Zhodnocení a následné aktivity
Místo jednání Nejlepší/ nejhorší místo pro jednání? Sídlo partnera: Objekt partnera: tzv. “gate – keepers”; přijet či přijít? kde zaparkovat? s titulem či bez titulu? tzv. “úlitba”; co sledujeme/ pozorujeme? Sekretariát partnera: společensky či ryze pracovně? ženy “ vs. ” muži? v předstihu či přesně včas? vstup do místnosti; “rozložení sil”; občerstvení vs. čekání; kouření;
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Místo jednání
co sledujeme/ pozorujeme? tzv. “power plays – I.”; čekat? jak čekat efektivně? jak dlouho čekat? jak “prodat” čekání? jak a kdy odejít?
Naše sídlo:
příprava na vstupu do objektu; budeme hrát “power plays”? příprava v našem sekretariátu; jednací místnost vs. naše pracovna? příprava v naší pracovně; co sledujeme/ pozorujeme?
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Místo jednání tzv. “neutrální půda”:
restaurace nebo klub? kdo volí/ navrhuje? podmínky úspěchu: zaručená kvalita; tzv. “impression management”; příprava místa/ stolu; “příprava” personálu; co sledujeme/ pozorujeme? share or not to share? možný následný vývoj;
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Jak si vybírat klienty/ zacházet s interpers. okolím .... Ten, kdo:
je:
Neví neví, ? a neví, ? že ? Neví že neví Neví ? a ví, ? že ? Neví ví, že neví Neví ? a tvrdí, ? že víví ? Neví tvrdí, ?Ví a neví, ? že ? že víví Ví neví ? a tvrdí, ? že neví ?
chudák: ? hloubal: ? hlupák: ? spáč: ? chytrák: ?
Ví ?
prorok: ? prorok:
?ví, že ví ?ví a ví,
radu:
proto:
nedocení ? Polituj ?HO ho !! nedocení POLITUJ ? PoučHO ?ho ! přijme POUČ ignoruje ? Vyhni SE se mu ? ! VYHNI MU nepotřebuje ? ProbuďHO ?ho ! PROBUĎ zneužije ? VarujSE seHO ?ho ! VARUJ poskytne ? Vyslechni HO ?ho ! poskytne VYSLECHNI
Poučení, které ze staroindické moudrosti vyplývá pro pracovníky poradenských firem je průhledné:
Raď hloubalům a probouzej spáče !
V ostatních případech bude Tvoje poradenské úsilí zbytečně vynaloženo ! Nezapomeň však pokorně vyslechnout moudré proroky, protože nikdo není tak dokonalý, aby se nemohl poučit !
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
příprava na vyjednávání za koho jednáme: – za sebe, – za instituci, které jsme členem, – za cizí subjekt, – sporné a falešné delegace.
příprava na jednání • získávání informací, • vymezení cílů, vstupních a max. hodnot, • analýza, • volba strategie.
příprava na vyjednávání – cíle, – strategie, – další přípravné kroky.
1.partner
min. zisk
max. zisk
2.partner úspěch
max. ústupek
Smlouvání Poziční vyjednávání – ustanovení pozice vůči protistraně, – zjišťování slabých stránek protistrany a jejich využívání, – úprava vlastní pozice.
Principiální vyjednávání – snaha najít společně výhodné řešení, – nepromítání vzájemných vztahů do jednání, – řeší se podstata věci.
Smlouvání - pravidla – všeobecná snaha dojít k dohodě, – přátelské nebo alespoň civilizované prostředí, – neodkazovat na zákulisní jednání, – nerušit již dohodnuté body, – podmíněné nabídky, – uvádění „pozadí“ k datům, – uvádění souvislostí.
Smlouvání - argumenty – důkaz ad oculos (očividný), – fakta, data, vědecký pokus, – osobní zkušenost, svědectví o ní, – zvyky a tradice, – příměry a podobenství, – autorita, – extrapolace.
zhodnocení jednávání • zhodnocení úspěšnosti používané strategie, • udržování kontaktů s druhou stranou.
přesvědčování – věrohodnost, – emotivita, – logická argumentace.
Argumentace – Argumentatio ad rem, – Argumentatio ad hominem, – Argumentum ad auditorium, – Argumentum baculinum, – Argumentum ad ignorantiam, – Argumentum ad misericordiam, – Argumentum ad personam, – Argumentum ad populum, – Argumentum elenchi.
Chyby v logickém dokazování – Petitio principii, – Proton pseudos, – Quaternio terminorum , – Saltus in probando, – Předčasné zobecnění, – Uvažování „z možného na skutečné“ , – Post, ergo propter.
Porady • specifická • všechny • běžná
forma komunikace,
formy i komunikační kanály,
součást práce manažera.
Porady • iniciátor porady, • moderátor porady, • účastník porady.
Typy porad • • • • • •
pravidelná, informativní, řešitelská, operativní, formální, videoporady.
Organizace porad • několik
dnů před poradou
• bezprostředně • vlastní • po
porada
poradě
před poradou
několik dnů před poradou •
termín,
•
účastníci,
•
program,
•
předsedající.
bezprostředně před poradou •
místnost,
•
technika,
•
definitivní program,
•
(občerstvení).
Zasedací pořádek
D
F
E
A C
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
B
porada • • • • •
začínat včas, první bod – zápis minulé porady, další body – dodržovat harmonogram, mluvit stručně a k věci, skončit včas.
po poradě • rozeslat zápis • (posouzení efektivnosti).
Časté chyby porad • • • • • • •
nepřipravenost, bez programu (nebo jeho zaslání předem), opožděný začátek, rušící mobily, nejasné ukončení porady, odbíhání od tématu, pozdní rozesílání zápisů.
Typy účastníků porad • • • • • • • •
pozitivní, nekooperativní, upovídaný, učitel, plachý, pochybovač, hádavý, nezúčastněný.
Typy předsedajících • • • • • • • •
direktivní, přátelský, detailista, ambiciózní, kliďas, pochybovač, byrokrat, chaotik.
Rozhodování na poradách -doplnění – autoritativní, – delegativní, – konzultativní. – jednomyslné, – většinové.
Komunikační krize - doplnění – skákání si do řeči, – zkratkovitá jednání, – tendence ke zlehčování, – nekomunikace.
Firemní akce – svépomocní nebo profesionální příprava?, – ve firmě nebo jinde?, – co si obléci?, – kdy přijít a odejít?, – jak se chovat?
Zvláštní typy porad Brainstorming • uplatnění • pozor
kreativního přístupu
na bariéry!
Brainstorming • • • •
výběr skupiny, výběr moderátora, vytvoření prostředí, pravidla brainstormingu, • • • •
kvantita má přednost před kvalitou, zákaz kritiky, rovnost účastníků, nemožné je vítané,
• hodnocení nápadů.
další metody • metoda 6.3.5, • modifikovaná metoda Delfy.
Bariéry tvůrčího myšlení • dělalo
se to tak vždy
• budu
vypadat divně
• sklon
rozhodovat okamžitě
• existuje
jediná správná odpověď
Occamova břitva slouží pro výběr problému k řešení, – krok 1, • • • •
týká se nás to?, lze s tím něco udělat v rozumné době?, umíme najít data? chceme to skutečně řešit?
Occamova břitva Krok 2 – napsat původní formulaci problému, – nechat lidi vymyslet lepší formulaci – roztřídit nápady – prodiskutovat skutečný problém
Ishikawův graf •
zapsat důsledek problému,
•
zakreslit hlavní žebra: – lidé,
– prostředí, – metody, – vybavení, – materiál, •
brainstorming k nalezení příčin.
Rozhodnost Schopnost osoby samostatně a zodpovědně vybrat řešení (provést volbu) a za rozhodnutí převzít a nést
odpovědnost. Výhody skupinového rozhodování - více informací,
- větší kreativita, - korekce nápadů,
- stimulace týmem.
Rozhodovací techniky •
rozhodování,
•
rozhodnutí,
•
následné fáze.
Rozhodovací proces
Určení kritérií tvorba variant
Monitorování kontrola vyhodnocení
Situační analýza
Výběr varianty
Chyby při rozhodování •
používání stejných postupů,
•
příliš pozdní zahájení rozhodování,
•
nejasná kritéria nebo cíle,
•
rozhodování ve spěchu.
Skryté nástrahy Psychologické léčky • léčka ukotvení, •
léčka státu quo,
•
léčka utopených nákladů,
•
léčka zjišťování důkazů,
•
léčka ohraničení,
•
léčka předpovědí.
Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166
[email protected]
www.vsem.cz
