Make strategy work! De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen. Utrecht, september Volledig doseren voor krachtige werking

Utrecht, september 2013

Make strategy work!®

De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking

Arjan Sollewijn Gelpke, Rozan Gilles, Bart van Sambeek en Marleen van Poele

© IG&H Consulting & Interim

Voorwoord Voor u ligt een rapport waarin we inzichten met u delen over de status van verbeterinitiatieven in de Nederlandse ziekenhuizen. Deze inzichten zijn verkregen middels gesprekken met ziekenhuisbestuurders en programmamanagers, aangevuld met enquête resultaten, waarnemingen op de werkvloer en onze eigen jarenlange ervaring met Leanimplementaties in diverse sectoren. In de ziekenhuissector is de toepassing van verbeterinitiatieven, waaronder Lean, sterk in opmars. Daarbij zien we, naast kwaliteit en veiligheid, een toenemende nadruk op kostenbeheersing. Hierbij wordt regelmatig gekeken naar inspirerende buitenlandse voorbeelden, zoals Virginia Mason Medical Center (VMMC) in Seattle. We constateren echter dat nog geen van de Nederlandse ziekenhuizen op weg is naar het niveau van VMMC; er is nog nergens een doorbraak gerealiseerd die ook tot substantiële bottom-line resultaten leidt. Wat staat deze doorbraak in de weg en wat moet er gebeuren om het niveau van VMMC te overtreffen? Er wordt geen échte keuze gemaakt. De urgentie wordt nog onvoldoende gevoeld in de ziekenhuissector, ondanks de crisis en hardnekkige issues op het gebied van patiëntveiligheid. Om een

echte keuze te maken is lef nodig, ofwel een flinke dosis leiderschap. Het overtuigend neerzetten van een ambitie die breed gedragen wordt door de medische staf en investeren in het vrijmaken van medewerkers en goede ondersteuning. Als wordt doorgegaan met de verbeterinitiatieven op het huidige tempo, met beperkte betrokkenheid van zorgprofessionals en grote afhankelijkheid van het doorzettingsvermogen van de programmamanager, zullen verbeterinitiatieven inzakken. Lean in de zorg zal dan als hype de boeken in gaan. Daarom geven wij in deze ‘bijsluiter’ inzicht in bekende bijwerkingen en onze visie op de concrete stappen die gezet kunnen worden voor een krachtige werking van Lean. Met als resultaat de transformatie naar een veilig, patiëntgericht en doelmatig ziekenhuis. We hopen dat u geïnspireerd raakt door onze conclusies en de uitdagingen voor verdere doorontwikkeling van verbeterinitiatieven in de Nederlandse ziekenhuiszorg ter hand neemt. Want wat is er mooier dan wanneer de Nederlandse ziekenhuizen de stap kunnen maken naar de top op gebied van kwaliteit, veiligheid én efficiency en uiteindelijk tot voorbeeld voor de rest van de wereld gaan gelden? Ik wens u veel leesplezier en inspiratie.

Jan Berkvens Director Health IG&H Consulting & Interim

© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013

De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking

2

Bijsluiter



3

Inhoud 1.

Inleiding

2.

Bevindingen

3.

Drempels voor doorontwikkeling

4.

IG&H visie op vervolgstappen

Bijlagen I.

Maturitymodel

II. Geïnterviewde personen III. Over de auteurs IV. Contactgegevens



4

Inleiding: aanleiding en vragen Wat is de status van verbeterinitiatieven binnen de Nederlandse ziekenhuizen? In 2009 heeft IG&H Consulting & Interim de toepassing van Lean en Six Sigma binnen Nederlandse ziekenhuizen geïnventariseerd. In het rapport ‘Ziekenhuizen in verbetering met Lean en Six Sigma’ wordt geconcludeerd dat Lean en Six Sigma nog maar beperkt worden toegepast in de Nederlandse ziekenhuizen. Uit gesprekken met bestuurders kwam naar voren dat implementatie van Lean of Six Sigma in ziekenhuizen, door de bijzondere organisatiekenmerken, extra aandacht vraagt. Goed verandermanagement is hierbij doorslaggevend. Gary Kaplan, CEO van het Amerikaanse Virginia Mason Medical Center (VMMC), sprak tijdens het Zorgvisie symposium in oktober 2012. Hij schetste daar een inspirerend voorbeeld van een ziekenhuisbrede transformatie van het VMMC, die is gerealiseerd door het structureel toepassen van Lean. Dit was voor IG&H aanleiding om opnieuw een rondgang te maken langs de Nederlandse ziekenhuizen. Belangrijkste vragen hierbij:  Wat is de huidige status van verbeterinitiatieven in de Nederlandse ziekenhuizen?  Welke drempels voor doorontwikkeling zijn zichtbaar?  Welke vervolgstappen zijn nodig om de initiatieven naar een volgende fase te brengen? Tijdens deze rondgang zijn zorgbestuurders en programmaleiders van 28 Nederlandse ziekenhuizen geïnterviewd, ondersteund door een enquête, desk research en praktijkervaring van IG&H. Daarnaast is samen met een groep zorgbestuurders en artsen een bezoek gebracht aan het Amerikaanse Virginia Mason Medical Center om deze praktijkcasus met eigen ogen te zien. In dit rapport worden de belangrijkste bevindingen uit de rondgang beschreven en de drempels die verdere ontwikkeling in de weg staan. Vervolgens wordt de visie van IG&H gegeven over vervolgstappen om de initiatieven naar een volgende fase te brengen.



5

Inleiding: in de Lean ontwikkeling van ziekenhuizen zijn vier niveaus te onderscheiden met kenmerken op inhoud, proces en mens

Toelichting  Het Lean Maturitymodel is hier samengevat in enkele steekwoorden per niveau. Verdere detaillering van het model is weergegeven in Bijlage 1



6

Inleiding: substantieel betere resultaten worden bereikt in niveau’s Integreren en Excelleren 4

Resultaat

Excelleren

3

Integreren

2

Verbreden

1

Kennismaken

Inspanning

Toelichting  De eerste twee niveaus worden gekenmerkt door veel inspanning en relatief beperkte, lokale resultaten  Vanaf het niveau Integreren is er sprake van een wezenlijke transformatie met structurele resultaten op financieel en kwaliteitsgebied  In het niveau Excelleren worden de ‘True North’ idealen benaderd (zero defects, one-piece flow, just in time etc.)



7

Inleiding: Virginia Mason MC heeft met geïntegreerd systeem niveau 3 bereikt 4

Excelleren

3

Integreren

2

Verbreden

1

Kennismaken

Lean toegepast als Virginia Mason Production System  Het Virginia Mason Production system (VMPS) kent een beperkte set tools, maar met een hoogwaardige toepassing. Ook HR management en andere bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd in dit systeem. Uitvoering wordt ondersteund door een promotion office met een grote en krachtige bezetting  Het VMPS is de basis voor strategie executie. Het piramidemodel dat hiervoor ontwikkeld is wordt gebruikt bij alle beslissingen over projecten en investeringen  Alle medewerkers en leidinggevenden zijn volledig getraind en betrokken  De resultaten zijn sterk verbeterd sinds toepassing van VMPS. VMMC boekt gezonde winsten en topscores in kwaliteitsrankings © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013


8

Inhoud 1.

Inleiding

2.

Bevindingen  Verspreiding

 Doelstelling  Aanpak  Betrokkenheid  Resultaten  Borging

 Volwassenheidsniveau

3.


4.


Bijlagen



9

Verspreiding: sterke stijging van toepassing Lean of andere verbetermethoden in de Nederlandse ziekenhuizen sinds 2009 2009

2013

Bron: Desk research, N=156

Bron: Desk research openbare bronnen (niet uitputtend), N=82

 In 2009 bleek dat slechts 13 van de Nederlandse ziekenhuizen (academisch, algemeen en categoraal) met Lean of Six Sigma was gestart  11 ziekenhuizen namen deel aan het onderzoek

 Een flinke toename in 2013: 80% van de Nederlandse ziekenhuizen is actief met een verbetermethode (oa. Lean, Six Sigma, ToC)  Lean kent de grootste toepassing (74%), maar veel ziekenhuizen gebruiken meerdere technieken  28 ziekenhuizen geïnterviewd: UMC’s, STZ, algemene en categorale ziekenhuizen



10

Doelstelling: in tijden van crisis wordt kosten besparen naast kwaliteit verhogen steeds belangrijker doel Focus verschuift meer naar kosten besparen Doel van het verbeterinitiatief  Bij de start was kwaliteitsverbetering (48%) in veel gevallen het voornaamste doel, gevolgd door kostenverlaging (26%) of een combinatie van beiden (26%)  Opvallend is dat er een verschuiving optreedt naar een combinatie van kwaliteitsverbetering en kostenverlaging als doel van het programma (42%), niet meer kwaliteitsverbetering alleen (32%)

Combinatie

doel nu

Kosten besparen

doel bij aanvang Kwaliteit verhogen 0%

10% 20% 30% 40% 50% Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19

Kosten besparen zal prominenter doel worden

 Onze verwachting is dat kosten besparen een steeds prominenter doel wordt, vanwege toenemende financiële druk  De recente omzetafvlakking, als gevolg van overheidsmaatregelen zoals het hoofdlijnenakkoord en de eigen zorgbijdrage, onderstreept dit. De Nederlandse zorgmedia berichten de laatste maanden meermalen over forse verliezen en dreigende ontslagrondes bij ziekenhuizen.  Of het voldoende is om échte urgentie te creëren om vol voor Lean te kiezen, is nog onduidelijk.



11

Aanpak: LSS programma is meest gebruikte aanpak in Nederlandse ziekenhuizen… Implementatie-aanpak in Nederlandse ziekenhuizen     

‘Zelf leren vissen’ Initiatieven op de afdelingen laten ontstaan, beperkte sturing Grote vrijheid in implementatie en manier van uitvoering Ondersteuning vraaggestuurd Geen doelstellingen op resultaat, ontwikkeling van organisatie- cultuur staat voorop

Olievlek benadering

    

14%

‘Leren vissen’ Continu verbeteren op de afdelingen staat centraal Stapsgewijs implementatieplan Coaching op Lean leiderschap, de lijn is verantwoordelijk Minder gericht op korte termijn resultaat, ontwikkeling leiderschap en cultuur staat voorop

Bottom-up Lean programma 23%

9%

54%

Top-down OpEx programma

Lean six sigma programma

Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek

     

‘Vissen vangen’ Projectmatig verbeteren middels DMAIC Projectselectie top-down op grootste benefit Strakke sturing op uitvoering Projectresultaat moet op korte termijn gerealiseerd worden Borging van resultaat is zorgelijk


     

‘Leren vissen’ Projectmatig verbeteren ‘Belt’ trainingsprogramma is de backbone voor implementatie Projectselectie door afdelingen Sturing op manier van uitvoering DMAIC projecten Resultaat is optelsom van individuele projecten


12

Aanpak: …en er is een trend zichtbaar naar een combinatie van aanpakken

Olievlek benadering

Top-down OpEx programma


 Het VMPS van Virginia Mason is een hybride vorm: een duidelijke structuur met top-down sturing (bv. via de KPO-wall en PeopleLink, een systeem voor koppeling van strategische doelen aan het dagelijkse werk), maar ook sterke bottom-up elementen (bv een ‘daily huddle’ van de teams)  In het Nederlandse veld is deze beweging ook langzaam zichtbaar. Zelfs ziekenhuizen die aanvankelijk een hard-line keuze hebben gemaakt gaan elementen van een andere aanpak introduceren. Voorbeeld hiervan is het St. Elizabeth ziekenhuis in Tilburg, waar de olievlek benadering nu aangevuld gaat worden met top-down elementen, zoals koppeling aan strategische doelen (policy deployment)  Bij enkele ziekenhuizen wordt een beweging gemaakt naar een aanpak op drie pijlers  Top down projecten op ziekenhuisbrede issues  Ontwikkeling van zorgpaden  Continu verbeteren voor issues op de afdeling

Bottom-up Lean programma

Lean six sigma programma


13

Betrokkenheid: vrijwel geen ziekenhuisbrede verspreiding van verbeterinitiatieven; vooral betrokkenheid artsen is laag Betrokkenheid van de lagen

Verspreiding binnen ziekenhuis 60% 50% 40%

betrokkenheid medewerkers betrokkenheid afdelingen

30% 20% 10% 0%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

betrokken lagen

0-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-100%

Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19


Verspreiding en betrokkenheid valt tegen  De verspreiding binnen de ziekenhuizen is nog relatief beperkt. Ongeveer driekwart van de ziekenhuizen geeft aan dat minder dan 40% van de medewerkers betrokken is bij het verbeterinitiatief. Ook de afdelingen waarbinnen het initiatief is gestart is bij driekwart minder dan 40%  Zwaartepunt van verspreiding over de verschillende lagen ligt bij de divisiehoofden, afdelingshoofden en medewerkers. Betrokkenheid van RvB blijft iets achter, maar met name de betrokkenheid van artsen wordt als relatief laag aangegeven



14

Resultaten: verbeterinitiatief heeft nog niet de verwachte impact op kwaliteit en bottom-line resultaat Resultaten blijven achter bij verwachtingen  Uit de enquête blijkt bij de ruim de helft van de deelnemende ziekenhuizen <40% van de verwachte resultaten zijn behaald  Ook in interviews komt meermaals naar voren dat resultaten vooral op lokaal of afdelingsniveau worden behaald, maar vaak onvoldoende substantieel zijn  De volgende oorzaken worden o.a. genoemd:  Verbeterinitiatieven zijn vaak vrijblijvend van aard  Onduidelijke doelstelling en gebrekkige nulmeting  Beperkte borging van behaalde resultaten

Mate waarin verwachte resultaten zijn bereikt

Aantal 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0-20%

20-40%

40-60%

60-80%

80-100%


“De beloofde miljoenen zijn niet aantoonbaar gehaald”

“Het enthousiasme groeit … maar, toegegeven, miljoenen doelmatigheidswinst heb ik nog niet gerealiseerd”

“Financiële resultaten en impact op kwaliteit zijn onduidelijk. Primaire doel is medewerkers te betrekken bij continu verbeteren van de zorg”


Presentatie VMMC reis

15

Borging: bij wegvallen van de sleutelfiguren wordt terugval van het programma verwacht Mate van verankering van het verbeterinitiatief “De cultuur van continuous improvement is nog onvoldoende”

als aanjagers stoppen, na 3 mnd niets meer

6% 5% 17%

“Bezetting OK was aanvankelijk opgekrikt van 70% tot 95%, nu is het weer teruggezakt naar het oude niveau” 50% “Iedere verbetering wordt direct ‘afgeroomd’. Dat nekt het verbeterenthousiasme”

22%

als aanjagers stoppen, gaan enkele afdelingen door vaste groep aanjagers, geen koppeling met centrale doelstellingen leidinggevenden steunen het, koppeling met centrale doelstellingen breed gedragen, kern van strategie en doorvertaald naar afdelingen Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19

Verankering sterk afhankelijk van sleutelfiguren  In interviews blijkt dat RvB leden en programmaleiders wisselend vertrouwen hebben in de mate van borging van de verbeterinitiatieven. Zo geven 2 deelnemers aan daadwerkelijk te verwachten dat het Lean initiatief gaat stranden en 2 andere deelnemers geven aan dat de verspreiding binnen het ziekenhuis terugloopt.  In grote mate is de verankering afhankelijk van enkele sleutelfiguren. Enkele geïnterviewden zijn in eerste instantie positief over verankering en geven aan dat er een solide structuur staat. Bij doorvragen wat er zou gebeuren als hij/zij weggaat, wordt veelal aangegeven dat er in dat geval sterke twijfels zijn of het programma nog blijft lopen.  De enquête onderschrijft dit: een ruime meerderheid geeft aan nog onvoldoende structuur te hebben. Waar een solide structuur staat (39%), drijft het verbeterinitiatief toch nog vooral op de programmaleider.



16

Volwassenheidsniveau: Nederlandse initiatieven gegroeid van Kennismaken naar Verbreden, maar niveau VMMC nog niet in zicht

4

Volwassenheidsniveau van het verbeterinitiatief

Excelleren

80% 67%

70% 60%

3

Integreren

50% 40%

33%

2009

30%

2013

20% 2

10%

Verbreden

1

0%

0%

Kennismaken

Kennismaken Verbreden

Integreren

0% Excelleren


Toelichting  Ongeveer ⅓ van de geïnterviewde ziekenhuizen is nog in de pioniersfase (niveau 1)  Naast uitbreiding van het aantal initiatieven is sprake van verbreding binnen de organisaties (niveau 2).  Twee derde van de geïnterviewde ziekenhuizen heeft het initiatief duidelijk verbreed  Vooral training en communicatie over de lokale resultaten zijn vaak goed ingericht  Geen van de ziekenhuizen heeft Lean of een andere methode volledig geïntegreerd in de organisatie (niveau 3). Het niveau van VMMC of andere sterke internationale voorbeelden blijft zonder extra impulsen buiten bereik © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013

Bron: Interviews en enquête

Presentatie VMMC reis

17

Inhoud 1.

Inleiding

2.

Bevindingen

3.

Drempels voor doorontwikkeling  Urgentie  Leiderschap  Investering

4.


Bijlagen



18

Drempels: op weg naar een volgend niveau zijn 3 drempels zichtbaar; urgentie, kracht van leiderschap en investering Bevindingen uit interviews en enquête  Gebrek aan commitment en krachtig leiderschap wordt als belangrijkste drempel ervaren, met name door het niveau programmamanagement. Specifiek worden genoemd commitment en voorbeeldgedrag van hoger management en commitment van artsen  Urgentie vanuit financiële situatie wordt in toenemende mate gevoeld, maar er is grote terughoudendheid om deze urgentie te gebruiken om medewerkers te mobiliseren voor een Lean programma  Bij veel van de organisaties is verbeteren iets dat ‘naast het werk’ moet gebeuren. Gebrek aan investering in tijd en ondersteuning voor werken aan verbetering wordt als belangrijke drempel gezien  Door een aantal deelnemers wordt het langzame tempo van de ontwikkeling van het verbeterinitiatief als een ‘fact of life’ gezien, iets dat hoort bij een dergelijke verandering

Urgentie

Drempels voor verdere ontwikkeling van het verbeterinitiatief

9%

18%

urgentie leiderschap

investering

27%

overig

46%


Leiderschap

Investering

Drempels



19

Urgentie: ondanks toenemende druk op kwaliteit en doelmatigheid wordt onvoldoende noodzaak gevoeld echt te veranderen Urgentie

“In Nederland zijn onvoldoende prikkels aanwezig om echt te moeten veranderen. Zorgverzekeraars zouden scherper moeten zijn”

“Het ontbreekt soms aan urgentie en energie waardoor de vaart er niet meer in zit”

“Van het grootste belang is urgentie. Als er geen noodzaak is om te veranderen gaat het niet lukken”

“Urgentie neemt snel toe”


Toelichting  Urgentie is een belangrijke randvoorwaarde voor verandering. Als niet kristalhelder is waarom een nieuw initiatief nodig is, zullen mensen of organisaties hun werkwijze en gedrag niet veranderen.  De transformatie die Virginia Mason heeft doorgemaakt, startte eind jaren negentig vanuit een financiële- en kwaliteitscrisis. ‘We change or we die’ was de simpele, maar krachtige boodschap van Gary Kaplan.  In Nederland wordt deze urgentie om fundamenteel anders te gaan werken nog onvoldoende gevoeld. De recente omzetafvlakking, onder andere als gevolg van het hoofdlijnenakkoord, en scherper IGZ beleid, naar aanleiding van gebrekkig naleven van VMS en TOP123 procedures, brengen hier wel verandering in.



20

Leiderschap: doorontwikkeling en tempo van verbeterinitiatieven onder druk door onvoldoende krachtig leiderschap Leiderschap

“Er is meer betrokkenheid en voorbeeldgedrag van de top nodig” “RvB’s zijn niet machtig, kunnen geen snelheid forceren”

“Teamleiders hebben onvoldoende de omslag gemaakt naar coachend leiderschap”

“Integrale aanpak komt nog te weinig van de grond”

“De cultuurverandering vraagt een bepaalde stijl van leiderschap, die is onvoldoende aanwezig in onze organisatie”

“Lean programma is één van de punten uit het beleidsplan”


Toelichting  In Nederland is het Lean-programma in veel gevallen een bulletpoint in het beleidsplan, een van de initiatieven om kwaliteit en doelmatigheid te verbeteren. Echter: om een Lean-transformatie te laten slagen, is krachtig leiderschap nodig. Dit betekent het lef hebben om een échte keuze te maken, de kracht om te focussen en kracht om deze visie, ook tegen de stroom in, consequent uit te dragen. Een overtuigende groep van leiders die nauw bij de werkvloer betrokken is en consequent aan de organisatie bouwt is cruciaal.  Gary Kaplan heeft samen met zijn managementteam vanaf zijn eerste jaar krachtig en vasthoudend uitgedragen dat Lean dé manier was waarop bij Virginia Mason gewerkt wordt. Dit was cruciaal om het programma verder te brengen dan een serie individuele resultaten. Het voorkomt dat Lean de management flavor of the day wordt.  In de complexe Nederlandse situatie is het misschien moeilijker om het benodigde lef en kracht te tonen. Een raad van bestuur moet acteren in een precair krachtenveld tussen politiek, toezichthouders, verzekeraars, raad van toezicht en medische staf, met belangen die flink uit elkaar kunnen lopen. ‘Polderen’ ligt dan voor de hand.



21

Investering: programma’s komen kwaliteit en kracht tekort door beperkte investering in tijd en goede ondersteuning Investering

“Het opleidingsprogramma was aanvankelijk wegbezuinigd. Dit bleek een foute keuze!”

“We moeten echt investeren in ons datamanagement, want daarop lopen de verbeteringen vast”

“We willen graag meer ondersteuning bieden, maar ons budget staat continu onder druk” “Medewerkers, en zeker artsen, vinden dat ze geen tijd hebben” Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek

Toelichting  Omdat er niet krachtig genoeg gekozen wordt voor Lean, wordt er dikwijls te weinig geïnvesteerd in ondersteuning. Dat heeft tot gevolg dat lean tools met te weinig power en kwaliteit uitgevoerd worden. Echte resultaten laten daardoor op zich wachten en dat laat twijfel ontstaan.  Amerikaanse voorbeelden laten een veel grotere investering zien in ondersteuning dan waar ook in Nederland. Theda Care uit Wisconsin bijvoorbeeld streeft ernaar 3 procent van zijn medewerkers vrij te maken voor ondersteuning. Dit zijn grotendeels leidinggevenden en managers die tijdelijk als Lean facilitator werken en na en periode van twee jaar, gepokt en gemazeld, teruggaan in de lijn.  Investering in een sterke ondersteunende functie geeft een enorme kwaliteitsimpuls aan de uitvoering van het programma en zorgt voor tempo in het bereiken van resultaten. Geïntegreerd met een MD-programma geeft het een sterke borging in de lijn.




22

Inhoud 1.

Inleiding

2.

Bevindingen

3.


4.


Bijlagen



23

Visie: maak échte keuze voor het verbeterinitiatief, met heldere ambities, omarmd door sleutelfiguren en goede ondersteuning Leidende coalitie Samen met een bevlogen leidende coalitie de organisatie inspireren en mobiliseren door aansprekende communicatie en voorbeeldgedrag

Integraal systeem Volledige integratie van lean in organisatie zorgt ervoor dat het geen losstaand initiatief blijft en is cruciaal om uiteindelijk echte duurzame verandering te bewerkstelligen

Urgentie en lonkend perspectief Urgentiebesef met daarnaast een duidelijk lonkend toekomstperspectief geeft richting aan het verbeterinitiatief en brengt de werkvloer in beweging

Échte keuze

Investeren in ondersteuning Investeren in ondersteuning en het vrijmaken van de juiste medewerkers leidt tot snellere en beter geborgde resultaten



24

Visie: een leidende coalitie met gedragen doelstellingen en stevig commitment smeed je niet in 1 dag…

Leidende coalitie


Huidige situatie

 Focus ligt nu vooral op kennismaken en inspireren van managers en artsen o.a. door Lean executive training en inspiratiebezoeken aan bv. VMMC of Scania  Het karakter is individueel en vrijblijvend, waardoor deze activiteiten maar beperkt impact sorteren en bij terugkomst veelal overstemd raken door de waan van de dag

Oorzaak

 Plan voor het smeden én onderhouden van een sterke leidende coalitie ontbreekt  Invulling hoe deze coalitie de organisatie kan inspireren en mobiliseren ontbreekt

Oplossing

 Gedegen beeld vormen hoe beïnvloeding in organisatie verloopt  Groep selecteren en proces van inspiratie vormgeven en uitvoeren, resulterend in heldere ambities en gezamenlijk commitment  Gedrag en concrete acties afspreken t.b.v. inspireren en mobiliseren van eigen interne omgeving  Interne feedback en coaching op rol van inspirator faciliteren

Voorbeeld VMMC

 Gary Kaplan is samen met de dertig belangrijkste managers en artsen drie weken naar Japan gereisd om als team bij bedrijven als Toyota en Hitachi te ervaren wat Lean Management betekent.  Tijdens deze reis is de basis van het latere VMPS gelegd. De reis werd afgesloten met een haast rituele belofte aan elkaar om het VMPS te omarmen als hét systeem waarmee gewerkt wordt.. De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking

25

Visie: krachtige boodschap met noodzaak voor verandering en lonkend perspectief brengt zorgprofessionals in beweging

Urgentie en perspectief


Huidige situatie

 De urgentie om fundamenteel anders te gaan werken wordt nog onvoldoende gevoeld. Door recente ontwikkelingen zoals omzetafvlakking en IGZ-aanwijzingen wordt de druk wel groter  Missie en visie van een ziekenhuis zijn vaak generiek en weinig aansprekend vertaald in slogans op website en muren. Koppeling met verandering van eigen proces en gedrag wordt zelden gemaakt

Oorzaak

 Urgentieboodschap is niet krachtig genoeg en wordt niet consistent uitgedragen  Perspectief op de toekomst is onvoldoende inspirerend en aansprekend  Koppeling met strategische doelen wordt gemaakt, maar niet doorvertaald naar de werkvloer

Oplossing

 Met de leidende coalitie een krachtig en geloofwaardig statement maken waarom de verandering nodig is, hoe de toekomst er uit zal zien, hoe dat bereikt gaat worden en wat dat betekent voor iedereen  Deze boodschap in een concreet beeld samenvatten en blijven herhalen.  De boodschap als referentie voor besluitvorming laten dienen

Voorbeeld VMMC

 Urgentie om te veranderen werd helder en krachtig verwoord door Kaplan: “we change or we die”  Het perspectief op de toekomst en op welke manier dit bereikt moet worden is vormgegeven in een piramide. ‘Quality leader’ werd het perspectief met strategische doelen op gebied van People, Quality, Service en Innovation. Deze piramide wordt dagelijks gebruikt De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking

26

Visie: investeren in ondersteuning is noodzakelijk om kwaliteit van uitvoering en borging van resultaten op niveau te brengen

Huidige situatie

 De ondersteuning van de Lean programma’s is overwegend zeer beperkt ingevuld. De rol van deze interne ondersteuning is gericht op training en support bij het opstarten van projecten. Grip op kwaliteit en tempo van uitvoering en borging van resultaat ontbreekt grotendeels  Medewerkers en artsen ervaren het verbeteren van het proces als ‘extra werk’ waar eigenlijk geen tijd voor is

Oorzaak

 De investering in ondersteuning van de Lean programma’s is onvoldoende om de verandering krachtig te kunnen ondersteunen en kwaliteit te kunnen garanderen  Stilstaan bij verbeteren van het eigen proces kent geen vaste plek in de werkroutine, zodat het als onderdeel van het werk gezien gaat worden

Oplossing

 Investeer in een Lean promotion office met een ruime bezetting van ca. 0,5% van het totaal aantal werknemers  Vul de posities in met leidinggevenden die tijdelijk vrijgemaakt worden uit hun bestaande functies of met medewerkers met leidinggevend potentieel. Op deze manier is het onderdeel van het MD traject  Maak een structuur waardoor tijd vrijgemaakt wordt voor verbetering

Voorbeelden

 VMMC heeft een zgn. Kaizen Promotion Office van 27 medewerkers op een totale omvang van ca. 5000.medewerkers  Theda Care uit Wisconsin streeft ernaar 3%van zijn medewerkers vrij te maken voor ondersteuning.  Het VUmc heeft voor Nederlandse begrippen een relatief groot Lean team van 10 leancoaches. Dit zijn echter geen leidinggevenden

Investeren in ondersteuning



27

Visie: operationeel management en integraal doorvoeren van Lean principes in de organisatie geeft kracht en levert resultaten

Integraal systeem


Huidige situatie

 Lean is een bulletpoint in het beleidsplan en wordt gezien als een losstaand initiatief. Het is daarmee een doel op zich en niet hét middel om strategische doelen te realiseren  Andere bedrijfsprocessen zoals HR management (bijvoorbeeld prestatie en beloning, werving en selectie) en ICT voorziening (datamanagement, processoftware) staan los van Lean

Oorzaak

 Het belang van integratie met andere bedrijfsprocessen wordt nog niet onderkend  De échte keuze om Lean centraal te stellen als middel om de strategische doelen te halen ontbreekt

Oplossing

 Inrichten van Policy deployment en Operationeel management geven basis en structuur  Lean-gedrag en competenties als basis nemen voor functieomschrijvingen, beoordelingssysteem, trainingshuis, selectierondes etc.  Bij investeringen (bv in het gebouw) de Lean-principes centraal stellen  Brede beschikbaarheid van procesdata inregelen

Voorbeelden

 VMMC heeft in een soort contract (‘compact’) het verwachte gedrag van de artsen vastgelegd. Dit is niet top-down, maar in co-creatie met de artsen tot stand gekomen  Het Zaans MC heeft in het ontwerp van de nieuwbouw Leanprincipes centraal gesteld: het gebouw is ontworpen om de belangrijkste waardestromen optimaal te faciliteren De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen – Volledig doseren voor krachtige werking

28

Krachtige werking van Lean: door nú de juiste keuzes te maken kan de weg richting worldclass ziekenhuiszorg met vaart vervolgd worden

Sterfte door medicatiefouten gedaald tot vrijwel nihil Telegraaf, 01 mei 2019

Worldclass

Middle-ofthe-road

Zorgkosten in 2018 wederom fors gestegen Telegraaf, 23 februari 2019

Amerikaanse delegatie zoekt inspiratie bij Nederlandse ziekenhuizen Zorgvisie, 15 januari 2016

The Dutch miracle: top class care at incredible low costs

Lean in de zorg blijkt hype te zijn geweest

New York Times, 02 december 2018

Skipr, 02 september 2020



29

Utrecht, september 2013

Make strategy work!®

De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking

Arjan Sollewijn Gelpke, Rozan Gilles, Bart van Sambeek en Marleen van Poele

© IG&H Consulting & Interim

Inhoud 1.

Inleiding

2.

Bevindingen

3.


4.


Bijlagen I.

Maturitymodel

II. Geïnterviewde personen III. Over de auteurs IV. Contactgegevens



31

Bijlage I: Maturitymodel is het framework om de ontwikkeling van Lean in ziekenhuizen te beoordelen Niveau 4

Kennismaken

Verbreden

Integreren

Excelleren

Inhoud

Niveau 3

 Lean als pilot of lokaal initiatief  Experimenteren met basistools  Training door externen

 Lean als losstaand programma  Verbreding in toegepaste tools  Intern trainingsprogramma

 Integraal systeem met Operationeel Management en Policy Deployment  Hoogwaardige toepassing tools  Lean basis van MD traject

 Integraal systeem  True north idealen als zero defects en one-piece flow worden benaderd  Patiënt centraal in alle activiteiten

Proces

Niveau 2

 Koppeling met strategie ontbreekt  Beperkte en weinig gestructureerde ondersteuning  Lijn incidenteel betrokken

 ‘Bulletpoint’ in het beleidsplan  Lean Promotion Office en ‘belts’ binnen de afdelingen voor structurele support  Lean leiderschap op afdelingen, voorbeeldfunctie hoger mgmnt ontbreekt

 Lean als basis voor strategie executie  Lean Expert Office voor verdieping en coaching  Lean leiderschap breed toegepast met sterke voorbeeldfunctie

 Lean ís de strategie  Lean Innovation Office voor doorontwikkeling  Leiderschap verlegt grenzen en stimuleert innovatie

Mens

Niveau 1

 Drijvend op kleine groep believers  Voorzichtig enthousiasme, maar ook scepsis  Incidentele communicatie

 Meerderheid afdelingen betrokken, artsen nog vaak aan de zijlijn  Gevoelens van ‘moeten’, weerstand en bedreiging  Structurele communicatie

 Vrijwel iedereen betrokken en getraind, ook artsen  Gevoel van ‘willen’ overheerst  Externe bronnen schrijven over aanpak en succes

 Lean is way of working geworden  Gevoel van ‘kunnen’  Communicatie over innovatie

Resultaat

Kenmerken

Fasering van Lean initiatieven in ziekenhuizen

 Lokale successen  Bestaande cultuur nog onveranderd

 Aansprekende voorbeelden  Eerste tekenen van cultuurverandering zichtbaar

 Resultaten structureel op hoger niveau  Cultuuromslag naar continu verbeteren bereikt

 Best in class  Volledige teamcultuur met focus op patiënt



32

Bijlage II: deelnemende ziekenhuizen en geïnterviewde personen Ziekenhuis

Gesprekspartners

Ziekenhuis

Gesprekspartners

St. Anna

Mevr. C. Wentink (cluster manager) Dhr. L. de Jonge (manager Innovatie)

Admiraal De Ruyter Ziekenhuis

Dhr. H.A. Van Eck (lid RvB) Dhr. Batenburg (kaakchirurg)

Meander MC

Dhr. F. de Reij (vz RvB)

Verbeeten Instituut

Dhr. T. Naber (manager bedrijfsvoering)

Diakonessenhuis Utrecht

Dhr. W. Hustinx (lid RvB)

Kennemer Gasthuis

Mevr. T. Stellema (lid RvB) Mevr. N. Vis (programmamanager)

Diaconessenhuis Leiden

Mevr. M. Wijers (vz RvB)

Deventer Ziekenhuis

Dhr. J. Kleinjan (lid RvB) Mevr. M. Brilleman (programmamanager)

Jeroen Bosch Ziekenhuis

Mevr. B.J.M. Gallé (lid RvB) Mevr. A. van Haaren (programmamanager)

Maastro Clinic

Dhr. H. Backes (manager Innovatie)

Erasmus MC

Dhr. F. Dekker (intern consultant)

Nij Smellinghe

Dhr. Van Arnhem (directeur Zorg) Dhr. Buwalda (projectleider)

Elkerliek ziekenhuis

Dhr. K. Wolse (lid RvB)

UMCG

Dhr. G. Niemeyer (master BB)

st Elizabeth

Dhr. M. Visser (lid RvB), Mevr. M. Hendriks (lean adviseur)

Atrium MC Heerlen

Medisch Centrum Alkmaar

Mevr. J. Hopman (kwaliteitsfunctionaris) Mevr. E. Schaaphok (manager Zorg)

Dhr. H. Kerkkamp (lid RvB) Dhr. R. Olivier (directeur Electieve Zorg)

Antonius Ziekenhuis

Martini Ziekenhuis

Mevr. S. Kars (programmamanager) Dhr. P. Smit (manager perioperatieve zorg)

Dhr. D. Schraven (lid RvB) Dhr. I. Schillevoort (programmamanager)

Reinier de Graaf

Dhr. J. v/d Heuvel (vz RvB) Mevr. K. van Leeuwen (teamleider) Dhr. R. de Graaf (projectleider)

VUmc

Dhr. M v/d Noorda (hoofd leanbureau)

Albert Schweitzerziekenhuis

Mevr. I. Reitsma (bedrijfsleider)

Maxima MC

Dhr. T. Van de Schepop (directeur Organisatie & Ontwikkeling)

Medisch Spectrum Twente

Mevr. I. Kuper (lid RvB)

Maasstad ziekenhuis

Dhr. T. Van der Wielen (manager HR, Strategie & Verantwoording)

Zaans Medisch Centrum

Mevr. H. Schouten (manager Innovatie & Kwaliteit)

Westfriesgasthuis

Dhr. H. Keuzenkamp (lid RvB)



33

Bijlage III: over de auteurs Arjan Sollewijn Gelpke, Senior Manager

Marleen van Poele, Consultant

 PhD chemie, LSS blackbelt, jarenlange lijn- en consultancyervaring in procesverbetering binnen farmaceutische industrie, ziekenhuizen en laboratoria.

 Drs. Medische Informatiekunde, brede ervaring met procesverbetering in zowel academische als perifere ziekenhuizen. Sterke focus op ICT en data management.

 Effectieve en bevlogen bruggenbouwer met focus op realiseren van procesverbetering. Onderscheidend in de combinatie van menselijkheid en realisatiekracht.

 Brug tussen verschillende disciplines, gekenmerkt door ‘helicopterview’. Betrokkenheid, kwaliteit en samenwerking staan hoog in het vaandel.

Rozan Gilles, Consultant  Ir. Industrial Engineering & Management, hands-on lean- en veranderervaring opgedaan in ziekenhuiszorg en retail omgeving.  Gedreven projectleider met het vermogen om complexe processen snel te begrijpen, zorgprofessionals te enthousiasmeren en actief te betrekken bij optimaliseren van zorg.


Bart van Sambeek, Senior Consultant  Master in Zorgmanagement, ruime ervaring in diverse functies binnen ziekenhuizen en als adviseur bij zowel zorgverzekeraars als zorgaanbieders  Resultaatgerichte projectmanager, die organisaties in beweging kan brengen. Ervaring als verpleegkundige zorgt voor optimale verbinding met de werkvloer.


34

Bijlage IV: Contactgegevens IG&H Consulting & Interim Hondiuslaan 102 3528 AC Utrecht

Health

Postbus 2892 3500 GW Utrecht T 030 2040 900 F 030 2040 999 E [email protected]

Financial Services

 Sinds 1988 actief in consultancy en interim management  Circa 150 betrokken professionals

 Werkend vanuit Nederland, wereldwijd actief

Products

 Drie ‘takken van sport’   

Health Financial Services Products



35

Make strategy work! De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen. Utrecht, september Volledig doseren voor krachtige werking

Recommend Documents