M E I MANAGEMENT S COPE NR

MEI 2006, € 8,70

Thema - Het Nieuwe Geven • Bedrijven doneren 2,3 miljard • Weldoeners kritischer • Onderzoek: vrijwilligerswerk maakt personeel slechts beetje blij • CEO Arthur Arnold: FMO geen geitenwollensokkenclub

DAGBL ADEN

•

HUIS

-A

AN

-HUISKR

ANTEN

•

DIRECT

MARKETING

•

MULTIMEDIA

•

GR AFISCHE

GROEP

www.wegener.nl

Wegener accelereert O Ondernemen in een steeds competitiever medialand vraagt om scherp innovatief d denken en handelen. Elke dag. Door iedereen. En zie, nieuwe multimediale uitgeefp producten en marketingdiensten zien het licht. Kansen herkennen en benutten. A Adverteerders en investeerders herkennen onderscheidend vermogen. Wegener accelereert.

Nieuwe Geven levert geld op

Nederlanders zijn vrijgevig. Zelfs op het werk. Een bedrijfsuitje om in Afrika een weeshuis op te knappen met collega’s is allang geen uitzondering meer. Maar wat zit er in voor het bedrijf? Op zoek naar de filantropie-manager.

24

inhoud

16

Filantropen kritischer

Rondetafeldiscussie met Sylvia Tóth (Tóco d’Azur), Marc Dullaert (D&D Entertainment Group) en Hans Kamps (kroonlid SER). “Nieuwe businessmodellen zijn nodig om gevers te laten zien dat hun geld efficiënter kan worden besteed.”

��

34

Bedrijven doneren 2,3 miljard

Goede doelen ontvangen het grootste deel van hun geld uit het bedrijfsleven. In 2003: 2,3 miljard euro. Theo Schuyt, hoogleraar filantropische studies: “Filantropie is privaat geld inzetten voor het publieke doel. Dat doel wordt steeds verder opgerekt”.

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

38

Zo geef je zakelijk

Tips voor de corporate weldoener. Belangrijkste uitgangspunt: wees bij de investering in goede doelen net zo zakelijk als bij de commerciële aanpak van uw bedrijf. Tip: raad van bestuur dient het goededoelenbeleid volledig en actief te steunen.

40

FMO geen geitenwollensokken-club

Ontwikkelingsbank FMO maakt veel winst. Over de ruggen van de armen rijk worden? CEO Arthur Arnold: “Nee, het geld gaat grotendeels terug naar ontwikkelingslanden. Maar FMO is geen geitenwollensokken club; kapitaal, marktwerking en winst zijn hier geen vieze woorden.”

50

Van Leer Foundation

De grondlegger van het Van Leer verpakkingsconcern liet zijn hele vermogen na om kinderen in achterstandssituaties betere kansen te bieden. Zijn kinderen kregen niets. Interview met de directeur van het fonds Rien van Gendt.

56

klant is geen koning.* Aan onze servicegerichte instelling ligt het niet. PricewaterhouseCoopers bestaat bij de gratie van zijn opdrachtgevers, dus de klant is alles voor ons – alleen geen koning. ‘Klant is koning’ suggereert de weg van de minste weerstand. Meepraten in plaats van meedenken. Nog nooit heeft een klant tegen zijn adviseur gezegd: ‘Nog bedankt voor het jaknikken. Daar heb ik erg veel aan gehad.’ Onze klanten verwachten en krijgen meer. Natuurlijk een proactieve aanpak ten aanzien van het naleven van de regels, maar ook regelmatig ongevraagd advies, of zelfs regelrechte tegenspraak. Oók als dat minder werk voor ons betekent. Want de klant is misschien geen koning, de relatie is wel heilig.

Van miljoenenomzet naar armoedegrens

Rix de Haan is sinds 1994 eigenaar van Kennemer Schagen Industries. Nu doen zijn zoons het zware werk. Hij zet zich in voor Habitat for Humanity. “In 1994 draaide KSI een omzet van anderhalf miljoen gulden, nu is dat ruim vijftien miljoen euro.”

Elke maand

Verder deze maand

8 De Scopist

46 Bestuurders helpen allochtonen

14 Signaal

Topmanagers adopteren cv’s van allochtonen

23 Column Jeroen Smit

Het magazine

54 ABN Amro

31 Komen & gaan

voor topmanagers

Onderzoek: vrijwilligerswerk maakt niet heel blij

33 Wandelgangen

en managers

61 Scope on China

48 Need to read

die naar de top willen

Chinees dankbaar voor direct marketing

70 Kunst

62 Jan Bonjer en Bernard van der Heijden (AD)

73 Auto

Kunnen concurrenten als vrienden samenwerken?

Abonnee worden?

74 Reizen

Kijk op www.managementscope.nl

MANAGEMENT SCOPE A MEETING OF MINDS MEI 2006 ISSN 1387-5183

Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aangesloten bij Het Instituut voor Media Auditing ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 87,50 per jaar. Losse nummers € 8,70 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Scope Publishing. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren.

ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: 020-311 37 99 Fax: 020-696 48 74 [email protected] www.managementscope.nl Advertentie-exploitatie: 020-311 37 98 Redactie: 020-311 37 97 [email protected] DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager), Nouchka Jonker HOOFDREDACTEUR drs. Quinty Danko EINDREDACTEUR Marjan Bleeker REDACTIECOÖRDINATOR drs. Marlous van Krieken BLADMANAGER Martijn Lub

MEDEWERKERS drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, mr. Dave Dirks, drs. Philip Dröge, drs. Ilse Engwirda, Ron van Gelderen, Hettie Graafland, drs. Toine van der Heijden, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, drs. Twan van de Kerkhof, drs. Geertje Kindermans, ing. Leo Klaver, Herman Kleintjes, dr. Marcel Metze, Willem Nijeboer, drs. Irene Schoemakers, drs. Jan Schoenmakers, drs. Jeroen Smit, Mark van de Voort, Ivo Weyel, drs. Erwin Wijman, drs. Marike van Zanten, drs. Cok de Zwart INTERVIEWERS prof. dr. Tineke Bahlmann (lid Commissariaat voor de Media), drs. ing. Peter Bakker (CEO TNT), Leendert Bikker (oprichter Branson & Guevara), drs. Herman Bol (lid raad van bestuur UMC Utrecht), Theo Bouwman (bestuursvoorzitter PCM Uitgevers), prof.drs. Wessel Ganzevoort (hoogleraar aan UvA en bestuursadviseur), Marco Gianotten (directeur Giarte Media Group), ir. Eric

de Groot (partner Boer & Croon), Rob ten Heggeler (lid RvB Fortis), Piet Hoogendoorn RA (chairman Deloitte), Philip Houben (CEO Wavin), Cees Janssen RA RV (Navitas Capital), Haico Meijerink (directeur Wolters Kluwer LTRE), Ronald Meijers (lid executive board Krauthammer Int.), Andy Mosmans (directeur ARA Groep), dr. Paul Nobelen (bestuursadviseur), Lambert Pater (directeur Mediamaal/ oprichter Pentascope), Cees Pronk MBA (director business development Hay Group), Pepi Rozendaal (voormalig lid RvB KPMG), drs. Harry Starren (directeur de Baak), drs. Saskia J. Stuiveling (president Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (general manager Dell Nederland), dr. Hans Wijers (bestuursvoorzitter Akzo Nobel) VORMGEVING thielenpeters advertising Jeroen Peters (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes

FOTOGRAFIE Marco Bakker, Erik van der Burgt, Lex Draijer, Diederik van der Laan, Sjaak Ramakers, Rob van der Vet, Ton Zonneveld ILLUSTRATOR Aad Goudappel COVER Aad Goudappel DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert OPLAGE 53.614 exemplaren (opgave HOI 2005) COPYRIGHT 2006 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

www.pwc.nl

Assurance • Tax • Advisory

HET VOLGENDE NUMMER Verschijnt: 24 mei Sluiting advertenties: 8 mei

*connectedthinking

TM

©2006 PricewaterhouseCoopers. Alle rechten voorbehouden.

Hoe kom je er achter of een onderneming echt vrijgevig is of alleen maar zijdelings meedoet met een prestigieuze project om daarmee goede sier te maken? Dat is niet eenvoudig. Als je er het sociale jaarverslag van ABN Amro op naslaat, staat er ‘schenkingen en sponsoring’: 61 miljoen. Maar wat er naar het ABN Amro World Tennis Tournament en de Volvo Ocean Race gaat en hoeveel er overblijft voor echte schenkingen, wordt niet duidelijk. Aegon geeft in de kleine lettertjes aan zes miljoen aan giften te doneren. Ahold vermeldt in het sociale jaarverslag alleen filantropiecijfers uit Amerika. Dat er veel en steeds meer door bedrijven gegeven wordt is wel duidelijk. Hoogleraar filantropie Theo Schuyt luidt op pagina 34 de gouden eeuw van de filantropie in. Het wordt hoog tijd voor wat openheid en de mogelijkheid tot vergelijking van bedrijven onderling. Het zou terecht zijn als aandeelhouders of werknemers die er belang aan hechten dat een bedrijf iets doet voor de samenleving, eisen dat organisaties meer openheid geven over hoeveel procent van de winst ze besteden aan goede doelen. En dan moet natuurlijk duidelijk zijn wat daarbij meegerekend mag worden, bijvoorbeeld niet de zeiljachten van ABN Amro, maar wel giften in natura zoals de uren die KPMG-werknemers tijdens werktijd besteden aan het coachen van jongeren. Ik vrees dat een dergelijke transparantie nog lang op zich laat wachten, want bij de meeste ondernemingen worden de giften niet bepaald professioneel gemanaged. Een Chief Giving Officer, die in de VS bestaat, gaat misschien wat ver. Maar één centrale afdeling die serieus werk maakt van het corporate filantropiebeleid is geen overbodige luxe. Op pagina 38 treft u hiervoor dertien tips aan, met als belangrijkste uitgangspunt: wees bij de investering in goede doelen net zo zakelijk als bij de commerciële aanpak van uw bedrijf. Tip: raad van bestuur en management dienen het goededoelenbeleid volledig en actief te steunen.

Quinty Danko Hoofdredacteur

Reageren op [email protected]

8

MANAGEMENT SCOPE

Appie Happie (119) verslaat Ahold (33)

Jager wint niet van prooi

De afstand tussen Ahold en Albert Heijn groeit. De klant heeft Appie-Happie weer in z’n hart gesloten: het marktaandeel groeit. Analisten en ex-bestuurder Theo de Raad gaan er van uit dat het slecht presterende Ahold binnenkort uit elkaar valt. Wie is hier belangrijker: de klant of de aandeel-houder?

De wereldwijde overnamekoorts loopt op. Dom van topmanagers. Het nut van overnames is allerminst duidelijk.

De klant is belangrijker dan de aandeelhouder, vindt Albert Heijn, al heel lang. Het mooiste voorbeeld daarvan is de wijze waarop AH omging met de economische crisis van 1981. Met als motto: u de broekriem aanhalen, wij de broekriem aanhalen, besloten de gebroeders Heijn de prijzen toen fors te verlagen en met minder marge genoegen te nemen. ‘De Kruidenier die op de kleintjes let’ was geboren. Het gevolg: meer omzet én meer winst. De laatste jaren onder Cees van der Hoeven verloor het dure Albert Heijn snel marktaandeel, het moest en zou ieder jaar vijftien procent meer winst maken. Dat had Ahold immers aan de beleggers beloofd en die belofte was heilig. Pas nadat Anders Moberg struikelde over zijn gigantische salaris, er met een kopersstaking werd gedreigd en hij Albert Heijn daarop de ruimte gaf om de prijzen te verlagen, ging het weer de goede kant op. Moberg gaat zijn doelen voor Ahold niet halen. En dat is logisch: er zit geen leven meer in de holding. Ahold en Parmalat en Enron zijn synoniemen geworden voor fraude, alleen om die reden al zijn ze niet te redden. De droom is kapot en een nieuwe droom kan nooit onder het merk Ahold worden verkocht. Erger nog, afgelopen week moest Ahold zelfs een winstwaarschuwing afgeven. Één schrale troost: analisten rekenen vrijwel allemaal met een koers van tien euro als ze wordt gevraagd wat het bedrijf waard is, als het in stukken wordt verkocht. Moberg mag daar dan best een beetje trots op zijn: het aandeel Ahold stond namelijk op tien euro voordat het concern op 24 februari 2003 in elkaar stortte en de koers naar de drie euro daalde. De les is simpel: ondernemingen die zich primair op hun klanten richten, doen het uiteindelijk beter dan bedrijven die zich op hun aandeelhouders richten. Klanten weten wat trouw is, aandeelhouders kennen dat begrip nauwelijks. Daarom doen onze kleinkinderen hun boodschappen bij de 119 jaar oude Appie-Happie en verdwijnt het 33 jaar oude Ahold over een paar jaar uit ons geheugen. (JS)

Het is natuurlijk al langer bekend dat de opbrengsten van fusies en overnames vaak tegenvallen. Tegenover de opgeklopte praatjes die jager en prooi tijdens de biedingperiode ophangen, staan een paar jaar later meestal fors tegenvallende ‘kostenreducties’, ‘schaalvoordelen’ en ‘synergie-effecten’. Maar tijdens de snel opgelaaide overnamekoorts van de afgelopen maanden is het altijd weer prettig om die wetenschap op een zakelijke wijze opgesomd te zien. Daarom is het discussion paper van de economen Mike Burkart en Fausto Panunzi, dat de Europese denktank CEPR onlangs publiceerde, een absolute aanrader. Een paar van de mythes die Burkart en Panunzi op onderkoelde wijze doorprikken:  Mythe: Dankzij de synergiewinsten die door een overname ontstaan, profiteren de aandeelhouders van zowel het jager- als het prooibedrijf. Werkelijkheid: Aandeelhouders van de prooi profiteren meestal wel. Maar de winsten van de jager vallen in de meeste gevallen vies tegen.

Foto: National Geographic Society

descopist

Geen transparantie

 Mythe: Bedrijfsprestaties verbeteren na een fusie of overname. Er wordt waarde gecreëerd. Werkelijkheid: Nauwelijks iets van terug te vinden. Goede kans dat overnames en fusies vooral zorgen voor herverdeling van vermogen, zonder duidelijke efficiëntiewinsten.  Mythe: Overnames (vooral vijandige) zijn gericht op bedrijven met zwak management en een geschiedenis van slechte investeringen. Daardoor zorgt de angst voor overnames voor discipline in de bestuurskamers. Werkelijkheid: Er is nauwelijks empirisch bewijs te vinden dat overnames vooral gericht zijn op onderpresterende en slecht investerende bedrijven.  Mythe: Bedrijven die beschermingsconstructies opwerpen tegen overnames, doen de aandeelhouders tekort. Werkelijkheid: Uit onderzoek komt geen duidelijke negatieve invloed van beschermingsmaatregelen op de aandelenkoers naar voren. Het grootste effect dat is gevonden, bedraagt niet meer dan één procent koersverlies. (MB)

Corus: te klein, te laat en wanhopig Corus is bang voor een vijandige overname door de Indiase staalbaron Lakshmi Mittal. Het gaat nu zelf op fusiepad. Dat is laat. De staalindustrie is al geruime tijd aan het globaliseren. Drijvende kracht is de Indiër Lakshmi Mittal, die in anderhalf decennium tijd vanuit het niets ’s werelds grootste staalconcern bijeen heeft gekocht. Met een jaarproductie van 66 miljoen ton is Mittal Steel nu zó groot dat het onlangs zelfs een bod durfde uitbrengen op zijn grootste concurrent - het Frans/Luxemburgse conglomeraat Arcelor, met een productie van 47 miljoen ton. In dit geweld is Corus een kleintje. Het ontstond in 1999 uit een fusie van Hoogovens en British Steel. De beide partners produceerden indertijd 6 en 14 = 20 miljoen ton, en nu, zeven jaar later, 19 miljoen ton. Hoogovens maakte winst, British Steel zat zwaar in de verliezen. Door intern geruzie werden noodzakelijke saneringen aan Britse zijde na de fusie lange tijd uitgesteld en konden de beide ‘bloedgroepen’

het niet eens worden over de te volgen strategie. Het absolute dieptepunt vormde de rechtszaak van maart 2003. De raad van commissarissen van Corus Nederland - waarin het voormalige Hoogovens is ondergebracht - verzette zich met succes tegen verkoop van de divisie aluminium. Pas na de komst van de huidige topman Philippe Varin (in mei 2003) en door opleving van de staalprijzen in 2004 kon Corus er weer bovenop krabbelen. Groei zat er al die tijd weinig in, acquisities al helemaal niet. En dat terwijl Mittal Steel - ten tijde van de fusie British Steel/ Hoogovens nog kleiner - inmiddels dus drieënhalf keer zo groot is. Blijkens recente geruchten probeert Varin wanhopig een fusiepartner te vinden, zoals bijvoorbeeld de Russische Evraz Group, die eigen erts- en kolenmijnen heeft en een jaarproductie van 14 miljoen ton. Zelfs als dit lukt, en hij een Corus/Evraz groep van 33 miljoen ton kan vormen, blijft de vraag of hij Mittal hiermee buiten de deur kan houden. Als gezegd: de Indiase staalbaron durft al grotere brokken aan. Ironisch genoeg wordt de onafhankelijkheid van Corus misschien het best gewaarborgd door zijn nog altijd matige rentabiliteit. (MM)

MEI 2006

9

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

is integriteit meetbaar? Ja, wij denken van wel. Misschien niet direct in cijfers. Maar wel in de waardering van onze klanten. Die weten dat we altijd onze afspraken nakomen. Doen wat we beloven. Op een eerlijke, correcte manier. Integriteit vinden we dan ook onze belangrijkste kernwaarde. Een leidend principe dat ook nog geldt als we daardoor soms iets minder verdienen. Tenslotte levert dat uiteindelijk weer vertrouwen op. Dat is van grote waarde voor Delta Lloyd Groep en daarmee van de drie merken waarmee we actief zijn op de markt: Delta Lloyd, OHRA en ABN AMRO Verzekeringen (samen met ABN AMRO Bank). Samen bieden we een breed assortiment verzekerings-, beleggings- en bankproducten op een manier die de klant zelf kiest; via assurantieadviseurs, direct of via bankkantoren. We opereren in Nederland, Duitsland en België, met in totaal zo’n 7.500 medewerkers. Onze kernactiviteit: het bieden van zekerheid. Meer over onze manier van zakendoen is te lezen op www.deltalloydgroep.com.

toekomst verzekerd

Beurscrash door GM dichterbij Zoals u ongetwijfeld weet, zit General Motors in grote problemen. Het bedrijf heeft jarenlang auto’s onder de kostprijs verkocht om de fabrieken draaiend te houden. Maar nu dreigt faillissement.

Geen stormloop op de koopgoot De consument krijgt steeds meer vertrouwen in de Nederlandse economie. Al zijn de pessimisten nog in de meerderheid, hun aanhang brokkelt duidelijk af. Het is een kwestie van tijd voordat de Nederlandse consument alle schroom van zich af gooit en enthousiast gaat consumeren. Of niet? Consumenten laten zich opzwepen door de mooie verhalen over de economische toekomst van Nederland, die dit kabinet en haar adviseurs sinds de herfst vorig jaar collectief naar buiten brengen. Het is op basis van die beloofde - toekomstige groei - dat de Nederlandse consument zich optimistischer toont. Want alleen over de algemene economische situatie in het komende jaar zijn de door het CBS onlangs ondervraagde Nederlanders in meerderheid positief. Hun eigen financiële situatie van de afgelopen twaalf maanden beoordelen zij nog altijd overwegend negatief. En voor wat betreft de komende twaalf maanden, denken momenteel precies evenveel mensen aan een verslechtering van hun financiële positie als aan een verbetering. Geen wonder dat het met de koopbereidheid onder Nederlanders nog altijd beroerd is gesteld. Een grote meerderheid van de ondervraagden denkt dat het nu geen gunstig moment is voor het doen van grote aankopen. Wat dus vooral is verbeterd, is het optimisme over de algemene economische ontwikkeling in het komende jaar. Maar dat is nu niet bepaald het onderwerp waar de gemiddelde consument persoonlijk veel verstand van heeft. Een beetje macro-econoom kost het al moeite genoeg om iets zinnigs over de toekomstige economische groei te zeggen. De ondervraagde Nederlanders zullen zich bij vragen over de algemene economische ontwikkeling van Nederland dan ook laten leiden door wat ze oppikken in het nieuws. Als het kabinet en het Centraal Planbureau keer op keer vertellen dat het herstel aanstaande is, dan zie je dat na verloop van tijd terug in het vertrouwenscijfer van het CBS. Pas als de gemiddelde consument zich optimistisch toont over de eigen financiën en de tijd rijp acht voor het doen van grote aankopen, zijn er harde conclusies uit de vertrouwensindex te trekken. Tot die tijd is het nog maar de vraag of de consumenten hun schuchter herwonnen vertrouwen ook echt zullen omzetten in een collectieve run op de winkels. (MB)

Omdat we hier met één van de allergrootste bedrijven ter wereld te maken hebben, staat er veel op het spel. General Motors heeft namelijk een totale uitstaande schuld van bijna driehonderd miljard dollar. Bijna evenveel als de Nederlandse staatsschuld. De meeste schuld zit niet in de autodivisie maar bij de financiële poot, GMAC. Door zelfs in Nederland hypotheken aan te bieden (marktaandeel twee procent), kon GM tot 2005 winst tevoorschijn toveren. Maar de verliezen in de autodivisie zijn nu zo ver opgelopen dat zelfs de boekhoudtrucs uit de financiële poot niet meer toereikend zijn. GM zit in de dodelijke spiraal van hogere rentekosten en daardoor afwaarderingen van haar kredietwaardigheid. De enige manier om haar kredietwaardigheid te verbeteren zou de verkoop van de winstgevende GMAC zijn. Maar in het pas verschenen jaarverslag waarschuwt GM dat dat mogelijk niet gaat lukken. Tot nu toe zijn maar enkele kleinere onderdelen verkocht. Hiermee komt het faillissement van GM weer een stap dichterbij. Evenals een volgende beurscrash. (WM)

MEI 2006

11

GER 0 - NED 3

Aegon: weg ambitie Overnamegeruchten rond Aegon steken de kop op. Niet zo vreemd, want de grote sprong voorwaarts die de verzekeraar in de jaren negentig wilde, maakte het niet. Kwestie is: heeft topman Don Shepard wel trek in het nu al opgeven van zijn lucratieve baan?

handig gebruikt voor het financieren van de miljardenovernames. Toen vanaf 2001 de beurzen instortten, stroppen op leningen aan Enron, Worldcom en Parmalat naar boven kwamen en er ook bij Aegons eigen manier van boekhouden vraagtekens werden geplaatst, zakte het bouwwerk van Storm als een kaartenhuis in elkaar. Diens opvolger Shepard restte weinig anders dan de schade Nog maar zes jaar geleden leek Aegon hard op weg naar een plaats te beperken. Onderdelen van achteraf veel te dure overnames zijn in de mondiale top5 van verzekeraars. Het bedrijf pleegde in Amevan de hand gedaan, groeiscenario’s in Europa en Azië bijgesteld, rika miljardenovernames, expandeerde op eigen kracht in Europa in Nederland regende het reorganisaties. Het geheime wapen bij en zette de eerste schreden in China. Aegon werd van alle kanten overnames, de Vereniging Aegon, is onklaar gemaakt. Het aandeel geprezen om zoveel lef, visie en daadkracht. Toenmalig bestuursAegon, lieveling van beleggers, raakte uit de gratie. De koers, ooit voorziter Kees Storm, van huis uit een strenge calvinist, begon tegen de vijftig euro, dobberde jarenlang rond de tien euro. Aegons zowaar zelf ook te geloven dat het succes vooral aan het managedoel, de wereldtop van verzekeraars halen, is uit zicht geraakt. Het ment - en dus aan hem - te danken was. In werkelijkheid waren het bedrijf is nu prooi in plaats van jager. Overnamegeruchten zwellen de gunstige omstandigheden en de bijzondere structuur van Aegon M aan, wil Shepard een bedrijf A maar N Ade vraag G E is: M E N T F Overkopen R U datMhem de factoren die het bedrijf opbliezen. Want stijgende koersen en een - naast zijn salaris, bonussen, opties en aandelen - jaarlijks 0,1 prodalende rente maakten Aegons beleggingen jaarlijks automatisch cent van de nettowinst uitkeert. Niet substantieel? Over 2005 was vele tientallen miljarden euro’s meer waard. En het topmanagement dit 2,6 miljoen euro waard. Aan de andere kant: als Aegon wordt beschikte over een Vereniging Aegon met zeggenschap over zo’n overgenomen en Shepard plaats moet maken, kan hij zich direct met veertig procent van het aandelenkapitaal. Die aandelen werden een slordige twaalf miljoen terugtrekken op de Bahama’s. (HC)

M A N A G E M E N T

F O R U M

Krabbel van acountant (maart 2006)

Verlenging à la Bilderberg. exclusief voor u

Confereren bij Bilderberg wordt tijdens het WK extra spannend. Bij belangrijke wedstrijden zorgen wij voor een passende ambiance. In alle Bilderberg hotels komen grote schermen te hangen waarop het WK gevolgd kan worden. Er is immers geen mooiere gelegenheid denkbaar om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Teambuilding ‘avant la lettre!’

Een aantal opinies in de column van Jeroen Smit zijn naar mijn mening gebaseerd op onjuiste veronderstellingen. 1. De Amerikaanse professor-accountant kent de regelgeving niet. De 8e EU-richtlijn en de Wet toezicht accountantsorganisaties verplichten tot melding aan de toezichthouder bij accountantswissel (in geval van wettelijke controle). In Nederland mag de klant tegenover de AFM motiveren waarom hij z’n accountant eruit gooit. Dit zal shopgedrag niet bevorderen. Elke accountant weet dit, dus er is geen reden om te buigen door mogelijk verlies van de opdracht. 2. Of de accountant nog steeds zo kritiekloos is, betwijfel ik. De afgelopen twee jaar is de publicatie van diverse jaarrekeningen (TPG, Wessanen, Tulip) uitgesteld door accountantsopmerkingen. Er is bovendien toenemende kritiek van bestuurders en management op de zogenaamd halsstarrige houding van de accountant. Het klimaat lijkt te veranderen, maar onveranderd blijven de pijlen gericht op de accountant. Zorgwekkend in dit verband is dat niemand protesteert als een ex-bestuurder een toch als zeer integer bekend staand accountant publiekelijk beticht van kattengejank. 3. Er wordt al lang gediscussieerd over het nut van cijferbeoordelingen. Wij zijn geen voorstander vanwege te verwachten discussies over interpretaties (waarom een zes min en geen zes) en de drang tot verdere formalisering en standaardisering. Nu is er een heldere zwart-wit uitspraak, voorafgegaan door een stevige kwalitatieve discussie. We bespreken momenteel met de AFM een convenant om het toezicht vorm te geven. Als ik recente uitspraken van de heren Boonstra en Van der Hoeven beluister is het nog steeds de hoogste tijd. Berry Wammes, hoofd voorlichting Nivra

Op zoek naar cash (april 2006) 21 hotels, 181 vergaderzalen, 1855 hotelkamers, 1444 medewerkers

Voor meer informatie en reserveringen: 0317-362266 of www.bilderberg.nl

Helaas is bij het artikel van Maarten Delfortrie over werkkapitaalmanagement het naschrift weggevallen. Er moest staan: Maarten Delfortrie is associate partner bij Boer & Croon Corporate Strategy.

reacties

De Scopist bevat artikelen van management-weblog www.descopist.nl. De Scopist is het opinieplatform van Management Scope, waarop topjournalisten hun mening geven over financieel, economisch en bedrijfsnieuws. Aan dit managementforum werken mee: Marcel Metze, Mathijs Bouman, Quinty Danko, Willem Middelkoop, Hans Crooijmans, Jeroen Smit en Mark Koster (op foto vlnr).

MEI 2006

13

Signalen

Ontwikkelingsplannen Armoedebestrijding pak je het best aan met bedrijvigheid, vindt BiD Challenge. Van duizend kleine ondernemers die een bedrijfsplan indienen, krijgen er 25 een steuntje in de rug.

Commissaris luister eens! De raad van commissarissen is effectiever geworden door de aanscherping van de regels en door de investering van meer tijd. Het meeste potentieel zit echter in een stap die nog niet is gezet: meer aandacht en beter luisteren. Het toezicht op het bestuur van ondernemingen is de afgelopen jaren sterk verbeterd. Dat is te danken aan de eerste twee trappen van een drietrapsraket. De eerste trap is de aanscherping van de regels. De code-Tabaksblat en Sarbanes-Oxley hebben commissarissen met de neus op hun verantwoordelijkheden gedrukt. De tweede trap is dat commissarissen meer tijd maken voor hun toezichthoudende taken. Ze maken zich er niet meer vanaf met de zes plenaire vergaderingen per jaar, maar nemen hun subcommissies serieus (met name de auditcommissie), vergaderen soms zonder de raad van bestuur erbij en steken ook hun voelhoorns uit naar de tweede managementlaag. Het investeren van meer tijd is noodzakelijk om toezichthoudende taken nauwkeurig te kunnen uitvoeren. Het gebrek aan tijd blijkt bijvoorbeeld uit de haast gênante verklaringen van voormalig Ahold-commissaris Roland Fahlin tijdens het Ahold-proces. Fahlin, nota bene lid van de auditcommissie, zei volgens Het Financieele Dagblad over een rapport van de accountant: “Het stuk telde 34 pagina’s. Je kunt maar een beperkt aantal details absorberen in de korte tijd dat je zo’n rapport leest.” Er is een derde aspect waarmee commissarissen nog veel meer kunnen winnen. Dat is aandacht. Aandacht is een schaarse kwaliteit in de top van grote ondernemingen. De mannen die deze ondernemingen besturen, zijn vaak veel beter in zenden dan in ontvangen, beter in praten dan in luisteren. Luisteren is echter noodzakelijk om te weten wat er in de onderneming omgaat. Daarbij gaat het niet alleen om luisteren naar wat er wél wordt gezegd, maar ook om luisteren naar wat er níet wordt gezegd. Aandacht betekent ook dat rvb en rvc oprechte interesse tonen in elkaars gedachten. Het gaat er niet om een discussie of debat met elkaar aan te gaan waarin één van de twee partijen gelijk krijgt. Het is veel belangrijker om een dialoog aan te gaan waarin wordt geprobeerd om de ideeën van de ander werkelijk te begrijpen en op basis van dat wederzijdse begrip een standpunt te formuleren. Nu ontbreekt een dergelijke dialoog vaak, waardoor zich soms bizarre situaties voordoen. Een recent voorbeeld is het aftreden van de bijna voltallige raad van commissarissen van Boskalis terwijl de raad van bestuur dacht dat het gesprek nog gaande was. (TvdK)

Schenkend beleggen Beleggen doe je voor de poen. Duurzaam beleggen doe je voor de poen en voor een wereld waar onze kinderen ook nog iets aan hebben. Duurzaam beleggen met donatie aan een goed doel is de overtreffende trap: rendement, een betere wereld en een goed gevoel. Wie in het Duurzaam Donatie Fonds van ABN belegt, investeert in bedrijven die sociale, ecologische en goede bestuursprincipes hoog in het vaandel hebben staan. Daarnaast maakt de fondsbeheerder ieder jaar één procent van het belegde vermogen over aan vier goede doelen. De bank krijgt zelf echter meer. Terwijl de beleggers de goede doelen één procent schenken, betalen diezelfde beleggers de bank 1,72 procent aan beheersvergoeding. (JS)

14

MANAGEMENT SCOPE

Business in Development heeft armoedebestrijding als missie. Niet door liefdadigheid per collectebus, maar door kleine ondernemers te stimuleren om in ontwikkelingslanden bedrijven op te zetten die bijdragen aan de lokale economie. BiD Challenge, een Nederlands initiatief dat wordt ondersteund door ruim twintig bedrijven, waaronder Rabobank, KPMG, Ahold en Nuon, heeft dit jaar bijna duizend businessplannen ontvangen. Voor 25 finalisten is in totaal 150 duizend euro beschikbaar. Dat is niet al te veel, gezien de vele rijke sponsors. BiD erkent dit en werkt aan een vergroting van de sponsorpot. “Maar vooral willen we meer investeringen uitlokken. De prijsvraag moet een aanjager worden van een groter geheel”, zegt een woordvoerder. Bij de beoordeling van de projecten zijn armoedebestrijding en werkgelegenheid de belangrijkste criteria, zegt de organisatie van BiD. Een van de beoordelaars, Nico Pleeging, gebruikt zijn ervaring in de energie- en chemiesector bij het bekijken van de ideeën. “Een plan voor brandstofcellen kan ik goed beoordelen omdat Nuon daar zelf actief in is. En met mijn ervaring bij Akzo Nobel in Zuid-Amerika kan ik iets zinnigs zeggen over het plan voor een koelsysteem voor landbouwproducten in Colombia.” (JS)

column Soft skills Soft Skills voor Commissarissen. Mooie titel, vindt u ook niet? Zo heette een paneldiscussie waar ik onlangs was. Het old-boys network, maar ook de ‘new girrrrrrls’ en ‘boys’ waren goed vertegenwoordigd. Een volle bak. En soft skills dus. U moet hierbij denken aan: hoe ga ik om met druk, hoe communiceer ik zo effectief mogelijk, hoe stel ik mij het beste op in een discussie. De soft skills werden aardig op de proef gesteld toen een van de commissarissen een zeer negatieve boodschap over het publiek neerliet: commissarissen en toezichthouders schuiven elkaar baantjes toe, zijn conservatief, onoplettend, zien een commissariaat enkel als erebaantje, schuiven bestuurders grote zakken geld toe. We werden volledig afgekraakt. Na afloop van deze tirade gebeurde er iets heel opvallends: niets! Vanuit de zaal kwam geen enkele reactie. Niemand liep weg, niemand schreeuwde, er waren geen boze reacties, geen boegeroep of fluitconcerten. Ikzelf bleef ook zitten waar ik zat en hield mijn mond. Hoe kwam het nou dat niemand iets zei of deed? Waren we bang, boos, verbaasd, namen we de boodschapper niet serieus of was het onverschilligheid? Bij mij was het een combinatie: boosheid over deze aanval en verbazing over het uitblijven van een reactie, ook de mijne trouwens. Was de tirade een voorproefje van wat ons te wachten staat? Wat de bestuurder nu overkomt, naming and shaming, staat dat de commissaris en toezichthouder te wachten? Of het nu gaat om persoonlijke aansprakelijkheid of de hoogte van de honorering, de aandacht gaat verschuiven van de bestuursnaar de commissariskamer. Daar moeten we op anticiperen door in te zetten op het verder vergroten van transparantie, kennis, kunde en professionaliteit. En door het verder ontwikkelen van soft skills dus. Willem Hollander is voorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen Reacties: [email protected]

Aan Signalen werkten mee: Twan van de Kerkhof en Jan Schoenmakers

MEI 2006

15

OINNDTE R ZV O I EEWK

Het Nieuwe Geven levert geld op Bedrijven geven miljarden per jaar en vele uren aan goede doelen. Met weinig moeite kan het ze net zo veel opleveren. Op zoek naar de Chief Giving Officer.

Te k st Ph i l i p Dr ö g e | Illust r a t ie Aad G o u d ap p el

De bijbel vindt dat het moet, evenals de koran. Boeddha was er helemaal voor en zelfs atheïsten doen het. Geven. Al zo lang er mensen bestaan, bestaat er bedelarij en zijn mooie zusje vrijgevigheid. Er zullen in de westerse wereld maar weinigen rondlopen die nog nooit in hun leven iets hebben gegeven aan een goed doel. Het hoort bij onze cultuur om de beurs te trekken voor minderbedeelden. Bedrijven waren tot voor kort een stuk minder scheutig. De eerste taak van een BV of NV was en is om geld te verdienen, dus de portemonnee trekken om vrijwillig afstand te doen van financiën is niet de bedoeling. Natuurlijk, er waren altijd uitzonderingen. Andrew Carnegie stelde al in 1899 een reglement op voor liefdadigheid van zijn bedrijf. Jacques van Marken, de oprichter van de Delftse Gist- en Spiritusfabriek bouwde zelfs huizen voor zijn arbeiders. Over het algemeen waren bedrijven geen filantropische instellingen. Tot een paar jaar geleden. De rel rond de Brent Spar toonde natuurlijk al aan dat consumenten zich wel degelijk interesseerden voor het gedrag van bedrijven, vooral als ze groot en beursgenoteerd waren. Een bedrijf dat in de gunst van de consument wilde blijven, moest zich niet als een hork opstellen, maar zich iets aantrekken van stemmen uit de samenleving. Maatschappelijk verantwoord ondernemen was geboren. Een belangrijk onderdeel van dit nieuwe zakendoen was bedrijfsmatige filantropie, een geweldige uitvinding. Met de juiste donatie kon een bedrijf zichzelf in één klap neerzetten als een duurzame, sociale instelling. Caring noemen ze dat aan de andere kant van de plas en ze hebben het daar tot in de puntjes geperfectioneerd. Dit caring neemt ondertussen zo’n belangrijke plek in een organisatie in, dat de 

Cursus geven Beginner: stort een ton Veruit de makkelijkste manier van geven. Je logt in op internetbankieren en maakt een bedrag over naar een goed doel. Veel bedrijven kiezen voor deze oplossing, omdat er de minste moeite voor nodig is. Belangrijk is wel om de buitenwereld te laten weten dát je het hebt gedaan. Zoals Youp van ’t Hek ooit zo treffend een televisiegala voor een goed doel persifleerde: “Ik ben van de Akzo, ja de Akzo. Hoe vaak mag ik zeggen dat ik van de Akzo ben? Welnu, wij van de Akzo storten een ton. Geen probleem, wij van de Akzo storten per jaar vele tonnen.” Gevorderd: in natura Vrijgevigheid in natura slaat verschillende vliegen in één klap. Het is in feite een combinatie van het ouderwetse bedrijfsuitje en filantropie. Waar een bedrijf vroeger een dagje ging wandelen op de hei, gaan medewerkers nu een dag ravotten met kinderen met het syndroom van Down of maaltijden serveren aan seniele ouderen. Zelfs de directeur doet mee, uiteraard gekleed in een felgekleurd plastic jack dat speciaal voor deze gelegenheden wordt gemaakt. Nou ja, zo lang de pers aanwezig is, want het geintje moet natuurlijk niet te lang duren. Expert: branche tot branche De derde categorie is het nieuwste en werkt vaak het beste. Bedrijven helpen collega’s in dezelfde branche in arme landen. De voordelen zijn legio: je brengt je kennis in de praktijk en ondertussen leer je zelf ook weer wat bij als manager. Vooral de financiële sector heeft deze manier van vrijgevigheid ontdekt.

MEI 2006

17

Foto: Team ABN Amro/Theo Ribeiro

De opbrengst van de talentenjacht met medewerkers van ING, wordt gedoneerd aan ‘The Malcolm Sargent Cancer Fund for Children’

verantwoordelijke Chief Giving Officer wordt genoemd. Uit onderzoek van Cai Steger en Cari Parsons van het Committee to Encourage Corporate Philanthropy, een club van honderd Amerikaanse bedrijven die goede doelen initiëren en financieren, blijkt zelfs dat eenderde van de giften-managers in de VS rechtstreeks rapporteert aan de bestuursvoorzitter en dat de anderen doorgaans slechts één manager verwijderd zijn van de topmanager. Maar ook Nederlandse bedrijven beginnen het te leren. Volgens onderzoek van hoogleraar corporate communication Cees van Riel van de Erasmus Universiteit heeft het maatschappelijk ‘gedrag’ van een onderneming zelfs een veel grotere invloed op het imago van een bedrijf dan ‘normale’ communicatie als reclame en pr. Filantropie hoort daar onlos-

Veel te geven: begin een stichting Steeds meer bedrijven beginnen een stichting om hun charitatieve activiteiten te stroomlijnen. Het oprichten van een stichting heeft vele voordelen. Zo kunnen anderen ook aan jouw stichting geven, waardoor uit jouw naam ook geld van anderen wordt gegeven. Een stichting staat bovendien los van het moederbedrijf, zodat filantropische giften niet in het jaarverslag terechtkomen en voor iedereen zichtbaar zijn. Onderstaande beursgenoteerde bedrijven hebben een stichting. Fonds kapitaal in miljoenen euro’s Shell Foundation (2004) 12 Alfred Heineken Fondsen Foundation (geschat) 11 Nutricia Research Foundation (Numico) (geschat) 10 ABN Amro Foundation 5 Elsevier Foundation 3,3 Buhrmann Nieuwe Kerk Foundation (geschat) 2 Fortis Foundation 2 ING Foundation onbekend Unilever Foundation for Education & Development onbekend

18

MANAGEMENT SCOPE

De Indonesia tentoonstelling in de Nieuwe Kerk, wordt ondermeer gesponsord door de Buhrmann Nieuwe Kerk Foundation

makelijk bij. Recent onderzoek van het Nipo ondersteunt deze theorie. Bijna de helft van de Nederlanders vindt dat een bedrijf dat een goed doel sponsort, een merk is waarmee je gezien mag worden. Tweevijfde denkt daarnaast positiever over datzelfde bedrijf, wat dat ook mag betekenen. Geen wonder dat in 2001 bedrijven bijna twee miljard euro overmaakten in de vorm van sponsoring en 249 miljoen euro gaven aan liefdadigheid.

Hoeveel geven bedrijven? Wie zo nu en dan zijn chequeboekje pakt, koopt daarmee dus in feite een goed en duurzaam imago. Vooral voor bedrijven op de consumentenmarkt een aantrekkelijk vooruitzicht, het regent dan ook bedrijven die geld overmaken naar de derde wereld of het regenwoud. Maar behalve dat het goed is voor het beeld van de onderneming, zit de wens om te geven ook dieper. De grote waardecreatie van de afgelopen twee decennia heeft gezorgd voor veel personen en bedrijven die bulken van het geld - in ieder geval meer geld hebben dan ze kwijt kunnen. Doe daar wat zorgen over de toestand van de wereld en een ouderwets calvinistisch schuldgevoel bij en je hebt een bijzonder vruchtbare bodem voor filantropie. Om dezelfde reden zijn linkse partijen ook vaak het grootst in rijke gemeentes: het kost eigenlijk niks, maar je voelt je er toch enorm goed bij.

Maatschappelijk gedrag heeft meer invloed op het imago van een bedrijf dan reclame Hoeveel bedrijven geven, maken ze maar mondjesmaat bekend. Dát ze aan filantropie doen, schreeuwen ze van daken. Persberichten over huizen die medewerkers bouwen in Sri Lanka, computerlessen die ze schenken aan Amsterdam-Zuidoost, moet iedereen lezen. Maar uit een eigen onderzoek in de jaarverslagen van beursgenoteerde bedrijven en het nabellen bij woordvoerders, blijkt dat de bedragen moeilijk te herleiden zijn of helemaal niet worden vermeld. Ahold bijvoorbeeld geeft in het sociaal jaarverslag slechts cijfers uit de VS. Hoeveel er in

ABN Amro-medewerkers maken kunstobjecten van vuilnis in Rio de Janeiro om daklozen een kans te geven op een normale baan

Nederland wordt uitgegeven, is niet bekend. ABN Amro geeft - zo meldt het sociaal jaarverslag - 61 miljoen euro uit aan sponsoring. Maar daar vallen natuurlijk ook marketingvehikels als het ABN Amro World Tennis Tournament en de zeiljachten bij de Volvo Ocean Race onder. De vraag hoeveel er van de 61 miljoen naar filantropie gaat, wordt niet beantwoord. Dat er een enorme pot met geld van het bedrijfsleven boven de filantropische markt hangt, is allerlei fondsen en instellingen op de goededoelenmarkt inmiddels wel opgevallen. Steeds vaker richten zij hun pijlen op bedrijven als potentiële bron van inkomsten. Wie de lectuur van een gemiddeld goed doel er op na slaat, komt onder het kopje ‘bedrijfsleven’ al snel taal tegen die in een gemiddeld marketingplan van een multinational niet zou misstaan. Goede doelen willen graag ‘partner’ zijn van een bedrijf om samen ‘een win-win situatie’ te creeren. Lees daarvoor: wij de centen, jij de juiste uitstraling richting je klanten. Grote fondsen hebben daarbij een duidelijke voorkeur voor grote bedrijven, zo blijkt uit een rondje bellen. Net als in de rest van de economie zoeken ook in de filantropie organisaties van vergelijkbare omvang en imago elkaar op. Maar voor het aangaan van zo’n verband is meer nodig dan alleen een zelfde maat. De trend is dat bedrijven graag iets doen met een goed doel dat in het verlengde ligt van hun eigen activiteiten. Cause related marketing heet dat met een modewoord en het is een slimme manier van samenwerken. Is een bedrijf goed in logistiek? Dan zoekt het een goed doel dat veel spullen moet vervoeren, bij voorkeur naar landen waar logistiek ‘een uitdaging’ is. TNT doet dat. Zodoende wisselt er geld tussen gever en ontvanger, maar ook kennis en vaardigheden. Het straalt een ‘opgerolde mouwen’-mentaliteit uit, die het goed doet bij consumenten.

Niet slecht in philanthrocapitalism Cause related marketing is een goed voorbeeld van wat tijdschrift The Economist recentelijk philanthrocapitalism noemde. Het weekblad betoogde dat we filantropie eindelijk eens serieus moeten gaan nemen en de infrastructuur moeten ontwikkelen om op een zakelijke manier te geven. In de VS en Groot Brittannië bestaan al ‘beurzen’

Fortis-medewerkers leveren een bijdrage aan ideële maatschappelijke projecten door het geven van advies en geld

waar je naar analogie van de aandelenmarkt geld kunt stoppen in goede doelen die veelbelovend zijn. Het Amerikaanse Centre for Effective Philanthropy publiceert zelfs ratings, waar bedrijven en individuen kunnen zien hoe effectief bepaalde goede doelen zijn. Filantropen - of het nu rijke individuen zijn of bedrijven - moeten zich dus meer opstellen als investeerders en minder als de partij die eenvoudigweg het geld overhandigt en dan weer andere dingen gaat doen. Een goede filantroop heeft een doel voor ogen en zet zijn geld in om dat doel te halen. Bij bedrijven ligt dat doel idealiter in het verlengde van de bedrijfsactiviteit. Dáár hebben de directie en andere medewerkers namelijk verstand van. Dáár vallen dus grote slagen te maken. Opmerkelijk genoeg zijn Nederlandse bedrijven helemaal niet zo slecht in philanthrocapitalism. DSM, maker van ondermeer voedingspreparaten, heeft zich voorgenomen het tekort aan vitamine A in de wereld terug te dringen. Dat tekort is een grote oorzaak van blindheid onder inwoners van de tropen. DSM trekt dus niet alleen de portemonnee, maar gebruikt ook de eigen expertise om te zorgen dat iedereen zijn vitamines binnen krijgt. Ook de branches in Nederland begrijpen dat kennis vaak minstens zo belangrijk is als geld. De Nederlandse banken hebben samen met enkele ministeries de krachten gebundeld in NFX, een organisatie die probeert de financiële sector in ontwikkelingslanden te verbeteren. De gedachte achter zowel het initiatief van DSM als dat van NFX is dat gerichte hulp op bepaalde gebieden een groot verschil kan maken in arme landen. Minder blinden betekent een productievere maatschappij, betere banken betekent dat lokale ondernemers toegang hebben tot allerlei financiële producten die voor ons heel gewoon zijn. Bij zowel DSM als NFX waakt een kleine staf over het initiatief, om te zorgen dat de filantropie niet verzandt in bureaucratisch gedoe, zoals in het verleden nog wel eens gebeurde bij grote instellingen als de Rockefeller Foundation. Voor veel directeuren en ondernemers is zakelijke vrijgevigheid echter niet meer genoeg. In navolging van de VS zijn ook hier steeds meer rijke personen niet te beroerd om zelf diep in het eigen vermogen 

MEI 2006

19

In v i s ib l

te tasten om bepaalde pet projects financieel en met raad en daad te steunen. Bill Gates is op die manier niet alleen de rijkste man ter wereld, hij is ook ’s werelds grootste weldoener. Hans Breukhoven is de Nederlandse kampioen van deze methode. Hij heeft een eigen weeshuis opgezet in Sri Lanka, steunt allerlei kinderfondsen en hij werft voor Cliniclowns. Breukhoven laat zijn filantropie en zijn bedrijfsmatige activiteiten makkelijk door elkaar lopen. Persberichten over zijn vrijgevigheid worden geregeld afgedrukt op papier van zijn Free Record Shop.

Peter Bakker van TNT doet een aardige poging de Nederlandse Gates te zijn Schenkingen aan een goed doel zijn ook de ideale aflaat. Essenttopman Michiel Boersma gaf de helft van zijn veelbesproken bonus aan een goed doel en liet zo zien toch helemaal oké te zijn. Ook opbrengsten van rechtszaken, vorderingen en andere financiële bonussen gaan vaak naar goede doelen als een soort bliksemafleider: iemand die geld van een ander eist maar dit weer weggeeft, kan immers geen geldwolf zijn. Net als bij bedrijven is ook bij topmannen zelf geld doneren allang niet meer genoeg. Wie écht iets wil doen voor de wereld, gebruikt dezelfde talenten die zakelijk succes hebben gebracht voor de nonprofit sector. George Soros en Gates doen bijvoorbeeld actief mee met Make Poverty History, het initiatief van popster Bono van U2. Beide heren gebruiken hun kennis van financiële markten en marketing, niet alleen om geld in te zamelen, maar ook om armoedereductie op de agenda te krijgen. De twee mannen hebben ongetwijfeld ook hun PDA’s getrokken: als je staatshoofden wilt bereiken, is het wel handig om hun mobiele nummers te hebben. Het wachten is op de Nederlandse Gates en Soros. Peter Bakker van TNT doet een aardige poging door zich persoonlijk in te zetten voor het hongerbestrijdingsprogramma van zijn bedrijf. Maar omdat hij een beursgenoteerd bedrijf moet runnen, heeft hij voorlopig te weinig tijd om zich helemaal op hongersnood te storten. En dat is jammer, want de filantropische wereld schreeuwt om de efficiënte benadering van een goede manager. Verhalen over mismanagement en geldverspilling zijn maar al te bekend. Een ondernemer die met vertrouwen en kunde een goed doel bij de hand durft te nemen, is goud waard. Wie neemt de uitdaging aan? Topmannen tegen de pensioengerechtigde leeftijd genoeg, maar er lijkt zich niemand warm te lopen. Is het schuldgevoel niet sterk genoeg?  20

MANAGEMENT SCOPE

e

n Co

i

Vi

s

s

S uc c e e l b

s.

t r i b u ti o n.

Onderzoek: wie geeft aan wie? Grote bedrijven geven aan grote hulporganisaties, zo blijkt uit onderzoek van Management Scope. Vooral WWF (Wereldnatuurfonds), KWF Kankerbestrijding en Plan Nederland (het voormalige Foster Parent’s Plan) zijn populair onder grotere, vaak beursgenoteerde bedrijven. Alle AEX-bedrijven zoals hier vermeld, doen wel iets aan filantropie, waaronder we in deze lijst geen sportsponsoring verstaan, tenzij het gaat om gehandicaptensport. De lijst is niet uitputtend, sommige bedrijven steunen meerdere organisaties. De minimale donatie lijkt uit enkele duizenden euro’s te bestaan, de bovengrens ligt bij enkele tonnen per goed doel. Een lijst met alle onderzochte bedrijven is te vinden op www.managementscope.nl Bedrijf ABN Amro Aegon Ahold Akzo Nobel ASML Buhrmann DSM Fortis Getronics Hagemeyer Heineken ING KPN Numico Philips Reed Elsevier Rodamco SBM Offshore Shell TNT TomTom Unilever Vedior VNU Wolters Kluwer

goede doel NFX, Kinderjury Habitat for Humanity Katrina hulpacties Education Fund Onderwijsprojecten Liliane Fonds Sight & Life (vitamine A fonds) Amnesty International, De Zonnebloem Rijksmuseum, Nieuwe Kerk SOS Kinderdorpen VU Kinderziekenhuis Plan Nederland, NFX Artsen zonder Grenzen European Society for Clinical Investigation Leger des Heils, Stichting Leergeld Xidis (aangepaste computers) Special Olympics (geestelijk gehandicapten) UNAIDS Novib, Van Gogh Museum Terre des Hommes, KWF Maarten Memorial (kankeronderzoek) WWF OneMen Xidis Nairobits

Invisible Contribution – Wat de toeschouwer niet ziet, merkt de skater wel degelijk. Onze kunststoffen zorgen voor optimale duurzaamheid, elasticiteit en minimale rolweerstand bij inline skates. En maken zo de weg vrij voor acrobatische hoogstandjes. Visible Success – Dergelijke oplossingen ontwikkelen we samen met onze klanten in vele sectoren. De resultaten van die samenwerking mogen gezien worden: of het nu gaat om het verbeteren van processen of om het verhogen van kwaliteit. Zo dragen wij bij aan het succes van onze klanten en aan de wereld waarin we leven. www.basf.nl

CHEMICALIËN

KUNSTSTOFFEN

VEREDELINGSPRODUCTEN

GEWASBESCHERMING & VOEDING

OLIE & GAS

WORDS

OF

W I S D O M®

D E B R O N V A N D E B E S T E S P R E K E R S , MO D E R A T O R S & D A G V O O R Z I T T E R S V O O R CONFERENTIES, EVENEMENTEN, BEDRIJFS- EN LUNCH OF DINNER MEETINGS

ASSEMBLEE

Vast salaris voor CFO

BV

INTERNATIONAAL SPREKERSBUREAU MAASTRICHT SINDS 1985

EXCLUSIEF

John van den Heuvel

Klaas Wilting

Een DUO-optreden van Klaas Wilting en John van den Heuvel, een paar apart, over ‘criminaliteit in de samenleving’.

Hoewel wij ruim 20 jaar ervaring hebben, willen wij ons toch nog even kort aan u voorstellen. Bij Assemblee kunt u iedere gewenste spreker of dagvoorzitter arrangeren. Assemblee is ook de kortste route om een (buitenlandse) VIP spreker te boeken, mede ook omdat wij het enige sprekersbureau in de Benelux zijn, dat is aangesloten bij het

IASB (International Association of Speakers Bureaus). Dit is tevens een keurmerk van kwaliteit en betrouwbaarheid. Heeft u alleen een bepaald thema, dan denken wij met u mee en doen wij passende voorstellen. Is het onderwerp ‘Veiligheid’ dan kunt u denken aan het bovengenoemd duo-optreden of aan de onderstaande sprekers die dit thema van verschillende kanten belichten.

BEL ASSEMBLEE VOOR SPREKERS & DAGVOORZITTERS: 043-343 21 69

Benno Baksteen ‘Waarom vliegen veilig is’

Arjan Erkel ‘Van slachtoffer tot survivor’

Peter R. de Vries ‘Misdaadverslaggever’

Drs. Willem Post ‘American Dutchman’

P O S T B U S 5 5 0 • 6 2 0 0 A N MA A S T R I C H T • N E D E R L A N D TELEFOON: 043 343 21 69 FAX: 043 343 01 28 E-MAIL: [email protected]

w w w. a s s e m b l e e . n l

Ayaan Hirsi Ali ‘Europeaan van het jaar 2006’

Het drama Ahold is vooral een klassiek drama. Een drama dat wordt gestuurd door ondeugden als ijdelheid, hebzucht, egoïsme, vriendjespolitiek, machtsmisbruik. U kent ze wel. Ondeugden die diep in ons allemaal zitten en hun kans grijpen als we erg succesvol zijn. Of in het nauw zitten. De voormalige Aholdtop zit, in een Amsterdamse rechtszaal, vooral in het nauw. De voormalige collega’s wijzen, weliswaar glimlachend, naar elkaar. Michiel Meurs (toen Chief Financial Officer) heeft min of meer bekend dat hij de regie had. En hij heeft verklaard dat hij aan de voormalige CEO Cees van der Hoeven én de voormalige baas van Europa Jan Andreae heeft uitgelegd waarvoor de dubieuze side letters, waaronder ze allebei hun handtekening hebben gezet, waren bedoeld. Beide ontkennen dat dit is gebeurd. Ook het geheugen van Andreae laat hem in de steek, hij omschrijft zichzelf als boodschappenjongen. Als ze dit overeind houden, zou Meurs wel eens de zwaarste straf kunnen krijgen. Inderdaad: het is Shakespearean. Shakespeare doet het al honderden jaren goed omdat klassieke drama’s van alle tijden zijn. Maar we leren niks van ze. Dat moet binnenkort weer blijken. De Postbank meldde enige tijd terug dat het aantal particuliere aandelentransacties het afgelopen jaar is verdubbeld. Met andere woorden: de tijd is weer rijp voor nieuwe helden met mooie verhalen over eindeloze groei en bijbehorende winsten. Om dat, verwijzend naar Shakespeare, nou helemaal lijdzaam af te wachten... Laten we in ieder geval een poging doen om toch iets van het drama Ahold te leren. Bijvoorbeeld als het om de rol van de Chief Financial Officer gaat. Bij de benoeming van de CFO moeten de commissarissen voortaan nog eens goed nadenken. Bij Ahold ging het twee keer grondig mis. De eerste keer in 1993, toen werd besloten om de functies van CEO en CFO te combineren in de persoon van Van der Hoeven. Hij was CFO, werd CEO en bleef CFO. Nu is zoiets ondenkbaar. Toen was er gaan haan die er naar kraaide. Sterker nog, in de raad van commissarissen werden er grappen over gemaakt: dat is mooi, dan hebben we er twee voor de prijs van één.

Sluit CFO’s en controllers uit van prestatie-gerelateerde bonussen Daarna in 1997. Bij de benoeming van Meurs. De commissarissen hebben zich toen onvoldoende afgevraagd of Meurs de goede man was naast Van der Hoeven. Dat was hij natuurlijk niet. Als een bedrijf door een daadkrachtige, ambitieuze, risicozoekende CEO wordt geleid, moet daar een CFO naast worden gezet die zich op de controle richt. En daarbij onverzettelijk is, meteen de rvc belt als de CEO over de streep gaat. Ex-bankier Meurs wilde net zo graag deals doen als Van der Hoeven. Erger nog: Meurs interesseerde zich niet voor controle. Hij stortte zich met hart en ziel op de financiering van die eindeloze reeks overnames. Tenslotte: er moet een compleet andere beloningsstructuur komen voor CFO’s en controllers. Omdat ook hun beloning vaak afhankelijk is van de prestaties van het bedrijf, of zelfs van de koersontwikkeling, zijn ze makkelijk in het kamp van de andere directeuren te trekken. Stel dat de directie-bonus afhankelijk is van een winststijging van tien procent. Begin december blijkt dat een voorraad onverkoopbare goederen moet worden afgeschreven met als gevolg dat de winststijging lager uitkomt en de bonus voor de hele directie in het water valt. Waarschijnlijk zal worden geprobeerd om de afschrijving naar januari te verplaatsen. Een CFO, of controller, die op die manier ook enkele tienduizenden euro’s (waar al op gerekend was) in zijn zak kan steken, zal hier sneller in meegaan. De oplossing is simpel. Geef CFO’s en controllers een fors hoger vast salaris dan de rest van de directie én sluit ze zo veel mogelijk uit van allerlei prestatie-gerelateerde bonussen. Het zal even wennen zijn binnen de directie. Maar dat spanningsveld lost zich vanzelf op als iedereen zich realiseert dat alle betrokkenen uiteindelijk profiteren van een CFO/controller die in staat wordt gesteld zijn of haar ondeugden in toom te houden.

Jeroen Smit is publicist/moderator, hij schreef de bestseller Het drama Ahold, het managementboek van het jaar 2005 en was hoofdredacteur van FEM/De Week. Reacties: [email protected]

Te k st Je ro e n S mi t

WITH

column

SPEAKERS

MEI 2006

23

R OI N TDEERTA V IFEEWL

betaald door anderen. Zo betaalt een rijke particulier het jaarsalaris van een van onze medewerkers. Daarnaast zitten we met onze organisatie in een zeer bescheiden pand boven een APK-garage met als buren een vluchtelingengezin, het kantoor is gesponsord door een vastgoedbedrijf. PricewaterhouseCoopers helpt ons met de administratieve organisatie en Salesforce geeft ons softwarelicenties. Voor mij is dat het nieuwe geven. Van het CBF-keurmerk mag een organisatie op 25 procent kosten zitten.”

“Als CEO moet je weten dat de gift ten laste komt van de winst” Hans Kamps (SER)

Weldoeners kritischer De geefmarkt is een onprofessionele bedrijfstak met een imago dat niet al te best is. I nt er v iew M on ique v a n ‘ t He k | Teks t L e o Kla v e r | F o to g ra fi e Le x D r a i j e r

“Geld geven aan goede doelen is niet zo moeilijk. Er zijn genoeg projecten te vinden. Maar dat is niet wat ik wil. Ik wil zelf initiatieven opzetten, iets doen wat nog niet eerder is gedaan, zowel voor kansarme kinderen als op het gebied van cultuur of educatie.” De uitspraak is van Sylvia Tóth, ondernemer en eigenaar van Tóco d’Azur dat vermogende ‘buitenlanders’ in Zuid-Frankrijk bijstaat, en daarnaast onder meer oprichter van de Sylvia Tóth Charity Foundation. Ze maakte deze opmerking, die illustratief is voor hoe vermogenden graag geven, tijdens een rondetafelgesprek in het Kurhuis in Scheveningen met haar, Marc Dullaert, oprichter van KidsRights en mede-eigenaar van de D&D Entertainment Group, en Hans Kamps, econoom, kroonlid SER en collegelid College Toetsing Administratieve Lasten.

24

MANAGEMENT SCOPE

Wil een vermogend iemand of een bedrijf een goed doel helpen om alvast hier op aarde de ziel schoon te wassen of zijn er andere redenen? Kamps: “Als bedrijf heb je een morele plicht om een deel van je winst te geven aan goede doelen. Je kunt daarin onderscheid maken tussen sponsoring en geven. Sponsor je een goed doel, dan krijg je daar in de regel iets voor terug en kun je daar als bedrijf indirect beter van worden. Bijvoorbeeld omdat het bijdraagt aan een beter imago van je onderneming. Geef je iets, dan wordt daar alleen de ontvangende partij beter van. Het maakt ook een verschil of je geeft als privé-persoon of als CEO van een beursgenoteerde onderneming. Als CEO moet je weten dat een gift ten laste komt van de winst en die moet wel zijn goedkeu-

Marc Dullaert (D&D Entertainment Group), Hans Kamps (kroonlid SER) en Sylvia Tóth (Tóco d’Azur)

ring hebben van de aandeelhouders. Zelf geef ik als privé-persoon. En vooral aan zaken waarvoor het heel moeilijk is om geld te vinden. Een organisatie als Cliniclowns heeft het wat dat betreft veel makkelijker dan bijvoorbeeld het Aidsfonds. Slachtofferhulp vind ik een goed doel. Als ik in mijn omgeving leed zie, dan spring ik in.” Dullaert: “Ik ben tweeëneenhalf jaar geleden met KidsRights begonnen, een organisatie die zich richt op de meest kwetsbare kinderen zoals kindslaven, aidswezen en straatkinderen. We werken op drie continenten met kleine kindgerichte projecten. Ook proberen we de kinderproblematiek onder de aandacht te krijgen bijvoorbeeld door de jaarlijkse uitreiking van de kindervredesprijs aan een kind dat gestreden heeft voor kinderrechten. Afgelopen jaar heeft de winnaar van de nobelprijs voor de vrede, Michael Gorbatsjov, de eerste uitgereikt. Je ziet als trend dat gevers steeds kritischer worden. Ze eisen transparantie en inzicht in waar hun geld naartoe gaat. Nieuwe modellen zijn nodig om gevers te kunnen laten zien dat hun geld efficiënter, effectiever en tegen lagere kosten wordt besteed. Het businessmodel zoals gehanteerd in KidsRight garandeert de donateur dat honderd procent van de giften naar het kind gaat. Onze overheadkosten worden namelijk

Tóth: “Toen ik nog verbonden was aan Content werd ik evenals vele andere topmanagers gevraagd iets te doen voor het goede doel. Dat heb ik altijd gedaan. Niet als bedrijf, maar als privé-persoon. Ik gaf aan vele verschillende projecten, dan weer dit, dan weer dat. Ik had altijd het gevoel dat dat voor mij niet goed werkte. Veel beter bij mij paste het verzoek om voorzitter te worden van het Ronald McDonald Kinderfonds, met als insteek dat alle Academische Ziekenhuizen binnen zeven jaar een Ronald McDonald Huis zouden moeten hebben. En dat is ook gebeurd. Daar heb ik mij voor ingezet en daarvoor heb ik fondsen geworven. Ik heb er toen bijgezegd dat ik niet met het leed van de kinderen wilde worden geconfronteerd, daar kan ik niet goed tegen, maar het heeft heel anders uitgepakt. Natuurlijk zie en hoor ik het vele en onvoorstelbare leed van ouders en kinderen en dringt de werkelijkheid in volle hevigheid tot je door. Op basis van deze zeven jaar ervaring als voorzitter heb ik in 1996 mijn eigen Charity Foundation opgezet. De foundation werkt niet alleen voor kansarme kinderen, maar ook op het gebied van cultuur en educatie. Ik wil verschil maken in het leven van een Nederlands kind dat zelf niet in staat is om zijn of haar leven een bepaalde richting op te sturen.” En maak je een verschil voor de mensen die je sponsort? Tóth: “Ik denk het wel. Mijn Foundation financiert bijvoorbeeld ook een diagnosecentrum voor kinderen met ernstige en complexe neurologische problemen. In dit multidisciplinaire centrum in het Wilhelmina Ziekenhuis komen eens per week specialisten bijeen. Na afloop van de dag brengen deze specialisten hun bevindingen bij elkaar om daarna een diagnose te kunnen stellen of om een idee voor een diagnose en bijbehorende behandeling te kunnen overbrengen aan kind en ouder. Verder werkt deze manier van werken ook nog eens kostenverlagend, we doen daar op het ogenblik onderzoek naar, en zou dus heel goed in de rest van de zorg kunnen worden geïmplementeerd. Je kunt zodoende meer doen dan alleen geld geven, je kunt het ook innovatief aanwenden. Het valt mij verder wel altijd op dat mensen argwanend blijven ten opzichte van mensen die geven. Het is te gek voor woorden dat je jezelf moet verdedigen als je iets goeds doet. Geven zonder enige bijbedoeling. Dat wekt achterdocht op.” Dullaert: “Ik zit hier niet als vermogend mens aan tafel, maar besteed wel elke vrije minuut aan KidsRights en dus aan kansarme kinderen. Ik probeer zoveel als mogelijk mensen en ondernemingen in dit project te betrekken. Dat lukt goed. PWC bijvoorbeeld heeft de charity economy, zoals dat zo mooi heet, betrokken in haar bedrijfsstrategie. Deze strategie is gericht op het beschikbaar stellen van kennis. Het positioneert zich op deze wijze als sociaal verantwoordelijk bedrijf. 

MEI 2006

25

Laat u niet verrassen door de WIA! er De WIA is al p aan! 1 januari ingeg

Zijn bedrijven niet te altruïstisch bezig met het versterken van hun eigen imago? Tóth: “Ik geef als privé-persoon. Maar voor een onderneming kan het belangrijk zijn om aan een goed doel te geven om zo tegelijkertijd het imago te versterken. Het kan slim zijn om het zo aan te pakken. Een bedrijf zoekt altijd waar voor zijn geld en daar is niets mis mee.” Kamps: “Je vraag benadrukt de typisch Nederlandse en daarmee calvinistische benadering. In de Angelsaksische landen gaan ze daar veel gemakkelijker mee om. In Engeland is het bijvoorbeeld heel gewoon dat je als grote onderneming een uitnodiging krijgt van Prins Charles om op Buckingham Palace een kopje thee te drinken met de prins. Je kunt je dan als bedrijf inschrijven op een of meerdere charityprojecten en krijgt als een soort tegenprestatie redactionele aandacht in de Financial Times als het project zijn gewenste resultaten heeft voortgebracht.” Tóth: “Ik ben eens op bezoek geweest bij de prins in Highgrove. Hij nodigt grote ondernemingen uit om zo geld bij elkaar te krijgen voor het cultuurproject Mariinsky. Ik zie ons koninklijk huis nog niet zo snel cultuur van en in twee landen bijeen te brengen. Uiteraard doet de koninklijke familie in eigen land wel het nodige op het gebied van cultuur en goede doelen. De inspanningen van prinses Máxima op het gebied van het verstrekken van microkredieten vind ik geweldig.” Dullaert: “Zo’n aanpak van Buckingham Palace past precies in het nieuwe geven. Bedrijven willen niet alleen geld geven, maar zich betrokken kunnen voelen bij het resultaat en dit ook zien. Het grappige hier is overigens wel dat Nederland aan de andere kant privaat wel heel veel geeft. Organisaties als WNF en Amnesty International halen het meeste geld uit Nederland. Dus zo erg is het in ons land met geven niet gesteld. Maar er zijn zoveel goede doelen waaraan gegeven kan worden, dat het bedrijfsleven niet zelden het spoor bijster is. Maatwerk, lage kosten en effectieve projecten laten zien, daar draait het om.” Tóth: “Het is alleen jammer dat zich dat niet heeft vertaald in een verdere professionalisering van de bedrijfstak. Er zijn zoveel schandalen geweest. Als je meer geld wilt krijgen van ondernemers, dan moet je eerst hun vertrouwen verdienen. Er is zoveel argwaan. Ik merkte dat bijvoorbeeld bij het Ronald McDonald kinderfonds. Bedrijven wilden

Wist u dat u (en uw medewerkers) al 3 maanden risico lopen? De WIA is al per 1 januari ingegaan. Als u nog niets heeft geregeld, kies dan direct voor OHRA. Voor het te laat is. Bij OHRA weet u dat het direct geregeld wordt en dat biedt u direct meer voordelen: • OHRA heeft een lage premie. • Direct online inzicht in de dekkingen. • Direct online premie berekenen. • Direct offerte aanvragen via internet.

Direct weten waar u aan toe bent? Kijk dan op www.ohra.nl/wia. Daar kunt u met onze interactieve adviesmodule direct de gevolgen van de WIA zien. Wilt u weten hoe OHRA u precies kan helpen? Maak dan een afspraak met één van onze adviseurs. Bel tijdens kantooruren naar: 026 400 84 84.

www.ohra.nl/wia - 026 400 84 84

Hans Kamps

Marc Dullaert

soms niet aan het kinderfonds geven omdat ze dachten dat het naar McDonalds zou vloeien. Het tegendeel is waar. Al het geld gaat rechtstreeks naar het Ronald McDonald kinderfonds. Behalve dat er argwaan is, moeten goede doelen beseffen dat er veel concurrentie is. Er zijn zoveel organisaties die geld willen van een onderneming. Je kunt als filantropische organisatie marketingplannen maken tot je een ons weegt, maar als er geen vertrouwen is, kom je nergens binnen.”

“Zoveel goede doelen, het bedrijfsleven is niet zelden het spoor bijster” Marc Dullaert (D&D Entertainment Group) Hoe krijg je als goed doel vertrouwen? Dullaert: “Door ondernemers of medewerkers van organisaties die geven mee te nemen naar de projecten waaraan men geeft. Zo hebben we bijvoorbeeld bedrijven meegenomen naar Johannesburg waar we een project hebben waarin zevenhonderd aidswezen geholpen worden. Maar we nemen ze ook mee naar projecten in Oekraïne of India.” Een nieuw soort ramptoerisme lijkt me dat, lekker vanuit je zessterren hotel naar het leed van de wereld kijken... Dullaert, lachend: “Nee dat is het zeker niet, ik begrijp je opmerking, maar het gaat om het betrekken van mensen in een project. Als je dat doet dan komt er ook meer ownership en daardoor meer fondsen. Het mes snijdt dan aan meerdere kanten.” Kamps: “Ik heb wel eens het idee dat ik met mijn giften een overheidstaak zit te financieren. We betalen toch belasting?” De overheid geeft zo’n 0,8 procent van het bnp uit aan ontwikkelingshulp. Moeten bedrijven ook zo’n wettelijke verplichte norm hanteren? Kamps: “Ik denk niet dat het een verplichting moet zijn. Het blijft liefdadigheid en dat kun je niet verplicht stellen. Ik geloof wel in zelfregulering. VNO-NCW zou het als richtlijn kunnen neerleggen.” Dullaert: “Ik denk nu even aan het bedrijf Salesforce.com, gevestigd in Silicon Valley, die hebben de één-procentsaanpak. Naar charity gaat één procent van hun tijd, één procent van hun equity en één procent van hun winst. Dat vind ik mooi.” 

MEI 2006

27

Microfinanciering blijkt zeer effectief te zijn. Kamps: “Microkredieten is voor een bank in Duitsland inmiddels een lucratieve bedrijfsactiviteit.” Dullaert: “Hulp kan nog effectiever worden gegeven als charitatieve organisaties in de toekomst meer gebruikmaken van elkaars backoffices. Dat scheelt een hoop geld en heeft schaalvoordelen. Ik zal het toelichten. Wie niet zoals Hans en Sylvia in hun eigen omgeving op zoek gaat naar mogelijkheden om te geven, is aangewezen op projecten. Het blijft lastig om aan goede projecten te komen. Zelf maken we gebruik van de kennis van de organisatie Wilde Ganzen. Zij screenen in het buitenland mogelijke projecten. Waarom zouden wij een duur programmadepartement opzetten als een andere organisatie dat al heeft? In de toekomst wil KidsRights meer gaan samenwerken met dergelijke organisaties. Om geld dat je krijgt goed te kunnen besteden, moet je wel je eigen zaakjes goed op orde hebben.“ 

Kun je van de wind leven?

Sylvia Tóth

Tóth: “Als richtlijn prima, als verplichting nee.” In hoeverre is filantropie effectief in het buitenland? Neem het bekende voorbeeld van het slaan van waterputten in een droog gebied. Zo’n put trekt meer mensen aan waardoor het nog lastiger wordt om te overleven. Dullaert: “Ik ben een pragmatisch mens. Elk kind dat je kunt redden of kunt helpen, is er een. Misschien hebben na het geven van hulp aan elke drie kinderen er twee het nog steeds niet goed, maar die ene heeft het beter gekregen.”

Interviewer Monique van ‘t Hek is partner bij Profonte dat advies geeft over ideële doelen Reacties: [email protected]

Advertentie

��

��

��

28

MANAGEMENT SCOPE

Deze windsurfer uit IJmuiden vindt van wel.

Surfen op open zee met, pak ’m beet, windkracht zeven kost behoorlijk wat inspanning en energie. Kijk maar naar Linde, die geeft echt alles wat ze in huis heeft. Thuis is ze heel wat bewuster met energie. Ze is dan ook een groot voorstander van bijvoorbeeld windenergie. Net als Shell trouwens. Voor Shell is de wind een onuitputtelijke bron van energie. Niet voor niets investeert Shell honderden miljoenen in de ontwikkeling van windenergie. Samen met Nuon bouwen we aan een windmolenpark in zee, ongeveer tien kilometer uit de kust bij Egmond aan Zee. Daar is het praktisch nooit windstil. Het park gaat duurzame energie leveren aan ruim honderdduizend huishoudens. Ook voor het huis van Linde. Ontdek hoe wij mensen nu en in de toekomst van brandstof voorzien. Kijk op www.shell.nl

www.sandd.nl

BENOEMDE BESTUURDERS NAAM

BEDRIJF

FUNCTIE

VORIG BEDRIJF/FUNCTIE

Bel, van der, Michel

Microsoft

vice-president EMEA public sector

general manager Microsoft Nederland

01-07-06

PER

regional salesmanager Shell North-West Europe

01-04-06

Goldblum, Alex

Eurofiber

CCO

Gratama van Andel, Arnold

DSM

CFO

Jonge, de, Jacob

Bijenkorf

directeur

Kolk, Wouter

Ahold

algemeen directeur Etos

algemeen directeur Gall & Gall

01-04-06

Meer Mohr, van der, Pauline

ABN Amro

directeur human resources

directeur human resources TNT

01-06-06

ad-interim

vice-president finance & economics COO

Wal-Mart International

Nowak, Thomas

Vodafone Nederland

CFO

CEO

Prado, del, Charles

ASM International

lid RvB

general manager ASM Amerika

partner markets

Rinsema, Theo

Microsoft

general manager Nederland

marketing director

Schat, Sipko

Rabobank Nederland

lid RvB

CFO

Rabobank Internationaal

01-04-06 01-04-06

15-04-06 18-05-06 01-07-06 01-07-06

Stegge, aan de, Ton

PCM

CEO

voormalig CEO Telfort

Vierstra, Doede

Nuon

CFO

CFO

Wessanen

01-06-06

01-04-06

Wagter, Han

Wessanen

CFO

CFO

Kappa Packaging

20-04-06

Westendorp, Han

ASM International

lid RvB

COO

ASM International Front-end operations

18-05-06

VERTROKKEN BESTUURDERS NAAM

BEDRIJF

FUNCTIE

REDEN

Blom, Hans

Super de Boer

commercieel directeur

verschil van inzicht

27-03-06

Cnossen, Wybe

Menzis

lid RvB

persoonlijke redenen

01-04-06

Dorhout Mees, Maarten

Ahold

algemeen directeur Etos


01-04-06

Hendriks, Joop

Agis

lid RvB


18-04-06

Hulshof, Willem

Magnus Holding

CEO

Janssen, Daniel

Fortis

niet-uitvoerend lid RvB

pensioen

31-05-06

Meer Mohr, van der, Pauline

TNT

directeur human resources

wordt directeur human resources ABN Amro

01-06-06

Slingelandt, van, Rik

Rabobank

CEO

Vierstra, Doede

Wessanen

CFO

Rabobank Internationaal

verzelfstandiging Magnus Management Consultants 21-04-06

pensioen

01-07-06

wordt CFO Nuon

20-04-06

Advertentie 31 ?

NAAM

BEDRIJF

FUNCTIE

HUIDIGE/VORIGE FUNCTIE

Brentjens, Lucas

Magnus Holding

lid RvC

voormalig CEO Exact Software

Brix, Berend

ASM International

PER 21-04-06

lid RvC

partner Lesuut Finance

18-05-06

Fentener van Vlissingen, Annemiek Heineken

lid RvC

voorzitter RvC SHV Holdings

20-04-06

Hodson, Beverley

Vedior

lid RvC

lid RvC Legal & General Group PLC

28-04-06

Hook, Lisa

Reed Elsevier

lid RvC

director Covad Communications

James, Stuart

Wolters Kluwer

lid RvC

CEO

Jong, de, Ad

Eindhoven Airport

lid RvC

luitenant-generaal Koninklijke Luchtmacht

21-03-06

King, Roger

TNT

lid RvC

lid RvC Arrow Electronics

20-04-06

Mayne Group Limited

SHV Holdings

18-04-06 26-04-06

Klaver, Piet

ING Group

lid RvC

CEO

MacLaurin, Ian

Heineken

lid RvC

voorzitter RvC Vodafone

20-04-06

25-04-06

Meer, van der, Rudy

Hagemeyer

lid RvC

voormalig lid RvB Akzo Nobel

28-04-06

Meuter, Robert

Univar

lid RvC

voorzitter RvB ABN Amro pensioenfonds

10-05-06

Sobel, Cliff

Aegon

lid RvC

voormalig ambassadeur van de VS in Nederland

25-04-06

Swinkels, Peter

Eindhoven Airport

voorzitter RvC

directeur Bavaria

21-03-06

Visée, Pascal

Hagemeyer

lid RvC

group treasurer Unilever

28-04-06

Wernink, Thom

DIM Vastgoed

lid RvC

voormalig bestuursvoorzitter Corio

01-05-06

VERTROKKEN COMMISSARISSEN

Sandd groeit zo hard dat we wel iets minder populair mogen worden.

NAAM

BEDRIJF

FUNCTIE

REDEN

Baron de Meester, Paul

ING Group

lid RvC

termijn verstreken

25-04-06

Bourigeaud, Bernard

Hagemeyer

lid RvC

tijdgebrek

28-04-06

Doorne, van, Martien

Eindhoven Airport

voorzitter RvC

gezondheidsredenen

16-03-06

Jacobs, Aad

ING Group

lid RvC

termijn verstreken

25-04-06

Kalff, Jan

Hagemeyer

voorzitter RvC

termijn verstreken

28-04-06

Ruiter, de, Henny

Wolters Kluwer

voorzitter RvC

termijn verstreken

26-04-06

Voser, Peter

Aegon

lid RvC

wordt CFO Shell

25-04-06

Bestuursmutaties: [email protected]

Het op één na grootste postbedrijf van Nederland.

PER

komen&gaan

BENOEMDE COMMISSARISSEN

Magnus Management Consultants

PER

MEI 2006

31

Foto: Sjaak Ramakers

Anouk van Kielberg, Financieel manager

Wim Meijer

Jacques van Dijk

Doede Vierstra

Commissarissen roeren zich Tot nu toe waren afscheidingen voorbehouden aan de gereformeerde kerk, waar de gelovigen elkaar de tent uitvochten over de interpretatie van artikel 31 van de Dordtse kerkorde. Sinds kort heeft ook het bedrijfsleven zijn eigen afscheidingsbeweging: de commissarissen van Boskalis die opstapten na een conflict met het bestuur over artikel 15 van de statuten. Het gewraakte artikel bepaalt dat het bestuur de CEO mag aanwijzen, in plaats van de raad van commissarissen. Dat druist in tegen het evangelie van Morris, zoals opgetekend in diens corporate governance-bijbel, oordeelden de toezichthouders van de baggeraar. ‘Ouderlingen’ Rinus Minderhoud, Henk Benjamins, Anton Westerlaken en Rob van Loon tonen zich hiermee ongekend streng in de leer. Alleen diaken Martijn van der Vorm van grootaandeelhouder HAL blijft zitten in de kerkenraadbankjes. Maar die wil straks natuurlijk gewoon met het collectezakje kunnen rondgaan bij het goed presterende Boskalis. In een tijd waarin de meeste beursfondsen sidderen voor durfinvesteerders, durfde deze investeerder het bestuur kennelijk niet onder dwang te bekeren. Met als gevolg dat langjarig topman Rob van Gelder straks bevlekt het pluche verlaat, de geloofsbrieven van zijn opvolger Peter Berdowski reeds bij overhandiging wat modderspatten vertonen en alle nog te benaderen commissarissen het baggerbaantje in de ban zullen doen, tenzij artikel 15 wordt geschrapt.

Bonus Van Halderen koppelen aan vermogen bestuurders vast te houden

Logisch denken in business software www.accountview.com

Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, T: 020 355 2999, F: 020 617 1478, E: [email protected]

Ook bij Nuon doen de toezichthouders van zich spreken. In plaats van zelf op te stappen, zoals bij Boskalis, maken ze zich zorgen over de leegstroom in het management van het energiebedrijf. De onlangs vertrokken CFO Maarten Henderson vormt slechts de voorlopige hekkensluiter van een lange exodus van sleutelfunctionarissen. Tja, dat maakt het in eigen huis zoeken van een opvolger voor de zestigjarige Ludo van Halderen er niet makkelijker op. De commissarissen onder aanvoering van Wim Meijer gaan de lekstroom nu officieel onderzoeken door exitgesprekken te voeren met de vertrekkers. Alsof de opstappers hun vertrekregeling op het spel zouden willen zetten door de waarheid te onthullen. Ze zullen keurig wijzen op de politiek correcte verklaring: het ontbreken van voldoende carrièreperspectief door de afgeblazen beursgang en internationalisering van het concern. Maar de werkelijke reden zal buiten schot blijven: de sterke straling van de hoogste elektriciteitsmast van het bedrijf, oftewel de powerplay van topman Van Halderen zelf. We zijn benieuwd hoe lang Doede Vierstra, de van Wessanen afkomstige opvolger van Henderson, het uithoudt. Anders dan Henderson, ruilt Vierstra zijn functie bij een beursgenoteerd bedrijf willens en wetens in voor een concern dat niet naar de beurs gaat. Die smoes is dus bij voorbaat onbruikbaar, mocht het op een exitgesprek aankomen. De commissarissen van Nuon kunnen dan ook het best overgaan op een vorm van preventief toezicht: waarom koppelen ze de bonus van Van Halderen niet aan diens vermogen om Nuon-bestuurders vast te houden? De Nuon-topman gunt zijn managers wellicht wat meer ruimte als hun vertrekregelingen ten laste komen van het variabele deel van zijn beloning. Nuon is niet het enige bedrijf dat te kampen heeft met leegloop. Ook bij supermarktconcern Laurus verlaten de managers als ratten het zinkende schip. Bij dochter Super de Boer is commercieel directeur Hans Blom ontslagen en heeft salesmanager Rob Heesen zijn functie ter beschikking gesteld. Een en ander zou te maken hebben met het schrikbewind van algemeen directeur Money... eh... Monny Querido. Volgens een anonieme Jeroen Smit is aan publicist/moderator, schreefzou de bestseller drama managementboek briefschrijver Het Financieele hij Dagblad de sfeer Het slecht zijn, Ahold, kritiek het keihard worden afgestraft, de omzet van het jaar 2005 was hoofdredacteur van FEM/De Week. [email protected] achterblijven en erengesjoemeld worden met de cijfers. Nou,Reacties: hier hoeven de commissarissen tenminste geen onderzoek te doen naar de gang van zaken. Ze kunnen deze gewoon uit de krant vernemen, ’s morgens bij hun zachtgekookte eitje. President-commissaris Jacques van Dijk van Laurus doet er wijs aan het niet bij een telefoontje aan topman Harry Bruijniks te laten en de zaak tot de bodem uit te zoeken. Kwam de Ahold-zaak niet ook aan het rollen door middel van een anonieme brief?

wandelgangen

“Ik wil weten wanneer wij moeten bijsturen”

MEI 2006

33

INTERVIEW

Bedrijven geven het meest Goede doelen ontvangen het grootste deel van hun geld uit het bedrijfsleven. In 2003: 2,3 miljard euro.

I n te rv i e w e n te k st I l se E n g w i rd a | F o to g ra fi e S j a a k R a m a k e r s

Vrijwel alle lokale sport in het weekend wordt gefinancierd door bedrijven, jaarlijks zo’n 650 miljoen euro. Dat is drieënhalf keer zoveel als de 183 miljoen die werd opgehaald voor de slachtoffers van de tsunami in Zuidoost-Azië. En dan hebben we het nog niet eens over alle andere maatschappelijke doelen - veelal in maar ook buiten Nederland die door het bedrijfsleven in stand worden gehouden. Binnen het onderzoeksproject Geven in Nederland, onder leiding van Theo Schuyt, hoogleraar filantropische studies aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, worden cijfers verzameld over het geefgedrag van Nederland. Die cijfers liegen er niet om. In 2003 kwam in totaal 5,2 miljard euro beschikbaar voor goede doelen. Legaten, fondsen en goededoelenloterijen droegen bij, maar het leeuwendeel van dat bedrag werd gegeven door huishoudens en bedrijven. Bedrijven gaven het meest: 2,3 miljard euro. Wordt Nederland idealistischer? “Filantropie bestaat al heel lang in Nederland en je kunt zeker zeggen dat het groeit. Maar om idealisme en naastenliefde gaat het maar een beetje. Kenmerkend aan filantropie is dat mensen een bijdrage leveren, qua tijd of geld of beide, aan iets maatschap-

pelijks waarvan zij belangrijk vinden dat het bestaat. In Nederland denkt men bij filantropie meteen aan weduwen en wezen, aan oud, ziek en zwak, maar in de praktijk gaat het vaak om andere zaken. Dat kan ook het voortbestaan van de Trans Europa Express zijn of het postzegelmuseum.” Is het sponsoren van een voetbalclub filantropie? “Ja, filantropie is privaat geld inzetten voor het publieke doel. Wat dat publieke doel is, wordt steeds verder opgerekt. Zo ben ik bijvoorbeeld voorzitter van een taskforce van het Innovatieplatform. Het doel van die taskforce is private middelen in te zetten voor de kenniseconomie. Ook dat is filantropie.” Waar komt het geld vandaan? “Dat is eenvoudig: er is nog nooit zoveel geld geweest in Nederland. Dit is de Gouden Eeuw van de filantropie. Veel mensen hebben na de Tweede Wereldoorlog met de toegenomen welvaart vermogen vergaard. De generatie die de komende twintig jaar komt te overlijden heeft veel kleinere gezinnen dan waar ze zelf uitkomen. Bovendien hebben die gezinnen het zelf ook al goed. Voor de familie is dat geld niet echt nodig, dus er is geld beschikbaar. Ouderen worden trouwens ook per definitie vrijgeviger. Intergenerationele betrokkenheid noemen we dat: het leuk vinden om nog iets achter te laten. Waarom zouden ze niet tijdens hun leven iets nuttigs doen met hun vermogen? Ook fiscaal gezien is geven aantrekkelijk. Doe je niks met je vermogen dan incasseert de overheid een groot deel van het geld na je overlijden. Het wordt dan misschien wel besteed aan snelwegen, onderzeeboten of wat dan ook. Als je je vermogen tijdens je leven besteedt aan een maatschappelijk doel, kun je het zelf bestemmen en de overheid betaalt in feite mee omdat je daarmee fiscale voordelen hebt. Dat is een trend hoor, ik heb de private bankers en de estate planners hier in de collegebanken zitten. Die moeten op de hoogte zijn van trends en maatschappelijke doelen om hun klanten goed te adviseren.”

De doe-het-zelftrend: gevers willen heel betrokken zijn Er wordt tegenwoordig meer gegeven tijdens het leven, met ‘warme hand’ dus. “Dat zie je terug in het geefgedrag van mensen. Naast het overmaken uit gewoonte, naar de Zonnebloem of dat soort organisaties, is er de doe-het-zelftrend: gevers willen heel betrokken zijn. Nieuwe initiatieven spelen daar op in. Net4Kids bijvoorbeeld, opgericht door Loek van den Boog, is een soort internetmarkt voor hulporgani-saties en donateurs. Je kunt op de website zelf kiezen welk project je specifiek wil ondersteunen: computerscholing in Gambia, woningen voor straatkinderen in India, een weeshuis in Nepal. Je krijgt daar ook bericht over, je kunt er zelfs op bezoek. Dan heb je ook nog de groep nieuwe rijken, bedrijfsbeëindigers bijvoorbeeld. Die hebben een fortuin verdiend en willen zelf iets aan ontwikkeling gaan doen in het buitenland. Die mensen kunnen terecht bij een koepelorganisatie die dat faciliteert. Steeds meer mensen voelen zich individueel medeverantwoordelijk voor de maatschappij. Ze willen zich persoonlijk verbinden met onderwerpen als school, culturele uitingen, het behoud van oude huizen of het laten spelen van tweede generatie Marokkaanse jongens in de Haagse binnenstad.”

Ziet u ook in het bedrijfsleven dat mensen zich bemoeien met het doel waaraan ze geld geven? “Zeker, er zijn allerlei voorbeelden van bedrijven die hun werknemers een week ergens in een ontwikkelingsland laten meebouwen aan een school. Maar het gebeurt ook dichter bij huis. Zo mogen alle medewerkers van ING onder werktijd vrijwilligersprojecten doen: lezen op basisscholen, wandelen met bejaarden. Je mag er een week per jaar aan besteden. Dat gaat om een flink bedrag aan salaris.” Het gaat dus niet alleen om maatschappelijke betrokkenheid? “Bijna al dat soort projecten hebben ook een commercieel effect. Zo zie je dat bedrijven die richting Azië beurzen willen financieren voor studenten uit die gebieden. Die studenten kunnen zich hier ontwikkelen. Voor bedrijven speelt mee dat ze later contactfiguren ter plaatse hebben. Wat ook veel gebeurt, is twinning. Bedrijven 

Bronnen van giften: (2003) Bedrijven (giften en sponsoring) Huishoudens Goededoelenloterijen Bij legaat Vermogensfondsen Geldverwervende fondsen Totaal

43% 42% 7% 4% 2% 2%

2.271 2.197 369 189 111 85

100%

5.222

bedragen in miljoenen euro’s Bron: Geven in Nederland, 2005

adopteren collega-bedrijven in bijvoorbeeld Oost-Europa, die ze helpen om technologische ontwikkeling door te maken. Dat is tegelijk voor hen ook een toegang tot die markt.” Is filantropie daarmee onderdeel geworden van de strategie? “Mijn inschatting bij bedrijven is dat heel veel giften nauwelijks beleidsmatig worden ingekaderd. Sponsoring komt meestal toevallig tot stand doordat het doel of een vereniging zelf contact zoekt. In tachtig procent van de gevende bedrijven is er geen sponsorbeleid. Dat geven, gaat dus eigenlijk nogal reactief. Behalve bij de grotere bedrijven, die proberen duidelijk hun corporate giving af te stemmen op hun strategie. Een voorbeeld daarvan is IT- en businessconsultant Ordina. Dat werkt mee aan allerlei projecten die betrekking hebben op maatschappelijke kennis. Zo doen ze bijvoorbeeld een project om het ICT-gebruik in Oost-Afrika te bevorderen en werken ze aan innovatieprojecten in de gezondheidszorg. Ook coachen medewerkers vmbo-leerlingen om voortijdig schoolverlaten te voorkomen. Je ziet aan die ontwikkelingen dat economie en maatschappij steeds dichter bij elkaar betrokken zijn. De maatschappelijke omgeving is steeds belangrijker voor het succes van een onderneming. Daarom is het raadzaam om de omgang met de omgeving, de corporate philantropy, onderdeel te laten zijn van het strategisch beleid.”

hun kinderen op school. Een groep ouders had toen berekend dat als 1.800 ouders iedere maand 3,75 euro zouden bijdragen, die ontslagen niet nodig waren. Een prachtig aanbod, maar het ging niet door. De organisatie wilde het niet; openbaar onderwijs was een zaak van de overheid. Ook de politiek was er tegen: ze waren bang dat de rijken zich meester zouden maken van het openbaar onderwijs. Politici hebben de mond vol van actieve betrokkenheid van burgers, maar als burgers de portemonnee meenemen, geeft de politiek niet thuis. In Nederland kan men niet omgaan met dit soort particulier initiatief. In Engeland heeft de regering Blair een convenant gesloten met het particuliere geld, beide proberen elkaar te versterken. Hier geldt juist het omgekeerde. Als met privaat geld een kankercentrum wordt opgericht, trekt Hoogervorst een deel van zijn financiering in. Als beloning voor je betrokkenheid krijg je minder.” Bent u voor het incorporeren van het publieke geld in de verzorgingsstaat? “Ja. Echter: op dit moment is filantropie maatschappelijk onmisbaar en politiek onzichtbaar. De overheid moet bezuinigen, maar er is geld genoeg in Nederland. Je moet het alleen weten op te halen, en mogen gebruiken zonder daarvoor gestraft te worden. Als je niet heel snel de verzorgingsstaat gaat versterken met particulier geld, dan zoekt het particulier geld zijn weg naar eigen scholen en eigen zorginstellingen. Rijk Nederland gaat niet zitten wachten tot de overheid is uitgepraat.” 

“In tachtig procent van de gevende bedrijven is er geen sponsorbeleid” Investeren bedrijven ook meer in de maatschappij omdat de overheid steeds minder geld te besteden heeft? “Door het afbrokkelen van de verzorgingsstaat gaan bedrijven meer investeren in het welzijn van hun medewerkers. De arbo-wetgeving is nu zodanig veranderd dat bedrijven de eerste twee jaar zelf opdraaien voor de kosten van zieke werknemers. Sinds die tijd hebben wij ineens goede bureaustoelen. Je ziet de occupational welfare weer wat terugkomen. Vroeger deed Philips de huisvesting van haar mensen, betaalde studiebeurzen voor de kinderen en regelde sportvoorzieningen. Als er thuis rotzooi was ging het maatschappelijk werk van het bedrijf praten. Met de verzorgingsstaat is dat verdwenen. Gezondheidszorg, huisvesting, algemeen welzijn, dat zijn zaken van economisch belang. Als de overheid daar min-

Giften en sponsoring door bedrijven (2003) Sport en recreatie Cultuur Maatschappelijke en sociale doelen Onderwijs en onderzoek Gezondheid Kerk/levensbeschouwing Milieu, natuurbehoud en dierenbescherming Internationale hulp Overige Totaal

845 516 258 245 169 67 39 37 95 2.271

bedragen in miljoenen euro’s Bron: Geven in Nederland, 2005

36

MANAGEMENT SCOPE

60049 Managem 185x117,5 NL 4c

der aan doet, gaan bedrijven vanzelf meer verantwoordelijkheid nemen.” Hoe stimuleert de politiek filantropie? “Filantropie, dat is hier een politiek taboe. De overheid en de politiek weten weinig van filantropische geldstromen en zijn er huiverig voor. Weet je onder welk ministerie de controle en de beleidsmatige verantwoordelijkheid voor deze enorme geldstroom valt? Het ministerie van Justitie.” Schuyt lacht smakelijk en buigt zich voorover. “Weet je welke ambtenaar zich daarmee bezighoudt? Criminaliteitspreventie! Echt waar. Dat komt doordat ze filantropisch geld scharen onder het kopje goededoelenloterijen, al is dat er maar een klein onderdeel van. De overheid is in dat verband vooral bang voor Kamervragen over gokverslaving. Dat is trouwens wel hypocriet. De goededoelenloterijen brengen jaarlijks anderhalf miljard op. Daarvan is maar 375 miljoen echt bestemd voor de goede doelen, zeshonderd tot zevenhonderd miljoen gaat naar de schatkist.”

“Weet je welke ambtenaar zich bezighoudt met filantropie? Criminaliteitspreventie!” Wat is er tegen op privaat geld? “Bij de overheid heerst nu eenmaal het idee dat particulier geld en de verzorgingsstaat niet samen kunnen gaan. Anderhalf jaar geleden moesten in het openbaar onderwijs in Alkmaar zeven leerkrachten ontslagen worden. Vijfduizend ouders hadden daar

05.04.2006

12:40 Uhr

Motieven bij bedrijven om te geven (2004) Maatschappelijke betrokkenheid: ethische of ideële motieven

38%

Het sluit aan bij de commerciële doelstellingen van ons bedrijf, marketing, concurrentievoordeel, naamsbekendheid, het heeft toegang tot nieuwe of andere contacten

29%

We hebben een taak ten aanzien van de openbare orde, veiligheid en leefbaarheid in onze omgeving

8%

Het is goed voor het intern functioneren/intern management; bijvoorbeeld meedoen aan sponsoring van een goed doel betrekt werknemers bij hun bedrijf

2%

Anders

23%

Totaal

100%

Bron: Geven in Nederland, 2005

Seite 1

Advertentie

Messe München International. Uw toegang tot de wereldmarkt.

Data 2006 Uittreksel

Van Ekeris Expo Service B.V. Haarlem Tel. (023) 525 85 00 [email protected] www.vanekeris.com h Alleen voor vakbezoekers *ufi approved event l FKM getest Wijzigingen voorbehouden! 5. 4. 2006

Op het nieuwe beursterrein München 12.07.–16.07.2006 INTERFORST 2006*l 10e internationale vakbeurs voor bosbouw en bostechnieken met economische vakmanifestatie en speciale shows 16.07.–18.07.2006 ISPO – Zomer*hl 65e internationale vakbeurs voor sportartikelen en sportmode 16.07.–18.07.2006 ISPOVISION*hl Internationale vakbeurs voor Sportstyle en fashion inspired by sports 21.09.–24.09.2006 EXPOPHARM Internationale pharmaceutica vakbeurs en DEUTSCHER APOTHEKERTAG

In het M,O,C, 30.07.–31.07.2006 ABC-SALONh Besteldagen voor avond-, bruid- en cocktailkleding 06.09.–08.09.2006 MUNICH FABRIC START h Internationale preview stoffenbeurs

International 18.06.–21.06.2006 IRANCONMIN 2006 plus IranStone Teheran, Iran 27.06.–30.06.2006 IFAT CHINA 2006h Shanghai, China 19.09.–21.09.2006 ANALYTICA-CHINA Shanghai, China

29.09.–01.10.2006 GOLF EUROPE 2006*hl 14e internationale vakbeurs voor de golfsport 29.09.–01.10.2006 FAIRWAY 2006hl 12e golfbaan congres met vaktentoonstelling 10.10.–12.10.2006 MATERIALICA 2006 9e internationale vakbeurs voor werkstoftoepassingen, oppervlaktetechniek en product engineering 10.10.–12.10.2006 INTERGEO 2006*h Congres en vakbeurs voor Geodesie, Geo Informatie en Land management 23.10.–25.10.2006 EXPO REAL 2006hl 9e internationale immobiliënvakbeurs voor zakenpanden 23.10.–27.10.2006 SYSTEMS 2006*hl IT.Media.Communications 06.10.–08.10.2006 MODA MADE IN ITALY h Internationale schoenenbeurs 25.05.–28.05.2006 HIGH END 2006 HiFi.Hometheatre.Installation 17.10.–19.10.2006 MAINTAIN 2006h Internationale vakbeurs voor industrial maintenance 19.09.–22.09.2006 TRANSPORT LOGISTIC CHINA 2006h Shanghai, China 13.10.–16.10.2006 ELECTRONIC ASIA 2006*h Hong Kong, China

MEI 2006

37

I N TE X RV P IEERWT

 Investeer en wees daarmee zakelijk en doelgericht. Investeren

 Begin op kleine schaal en loop niet te hard van stapel. En

- in tegenstelling tot schenken en geven - betekent rendement halen. Dit rendement kan economisch maar ook sociaal zijn. Maak wat dit betreft goede afwegingen en stel duidelijke doelen.

focus. Versnippering is minder effectief en zal ook minder voldoening geven.

 Sluit aan bij maatschappelijke vragen en problemen in de samenleving. Zo wordt er vraaggericht - en niet aanbodgericht gewerkt. En werk zoveel mogelijk samen met bestaande initiatieven of organisaties. De kans op duurzaam succes is daardoor groter. Een voorbeeld is Heineken. Deze multinational heeft ervoor gekozen om te investeren in de lokale communities in de landen waar Heineken vestigingen heeft. Er wordt uitgegaan van de problemen die daar leven. Zo wordt in Afrika, in samenwerking met lokale en internationale organisaties, geïnvesteerd in HIV/Aids en in waterprojecten.

altijd alleen de organisaties met een CBF-Keur of ISO-certificering. Er zijn ook goede kleine initiatieven.

 Werk samen met de goededoelenpartners op voet van gelijkheid. Dat geeft respect en vertrouwen en dat is nodig om positieve resultaten te behalen.

 Voorkom afhankelijkheid en wees dus niet de enige investeerder in het goede doel. Afhankelijkheid werkt remmend op duurzaamheid. Zorg dus van meet af aan voor een exit-strategie.

 De core business van het bedrijf moet leidend zijn in het zoeken

 Monitoring en evaluatie van het project zorgt voor een leer-

naar organisaties of activiteiten. Als beide aansluiten, verhoogt dat niet alleen de efficiency van de investering maar ook de motivatie.

proces en kan leiden tot verbetering.

 Kennis, expertise en tijd zijn net zo belangrijk als geld. Het

Heineken heeft een waterzuiveringsinstallatie in Nigeria gebouwd die door middel van energie-efficiënte anaërobe technologie proceswater zuivert voordat het wordt teruggebracht in het ecosysteem

 Selecteer betrouwbare goede doelen en partners. Dit zijn niet

inzetten van medewerkers is wat dit betreft effectief en werkt motiverend. Verschillende internationale accountantskantoren als KPMG en PWC zetten hun kennis in bij maatschappelijke organisaties. Zo geven hun medewerkers kosteloos advies op het gebied van accountancy en organisatie.

 Zakelijkheid is net zo belangrijk bij de commerciële aanpak van het bedrijf als bij investeringen in goede doelen. Dit betekent dat het goede doel prioriteit moet krijgen en dat de medewerkers die zich ermee bezighouden autonoom beslissingen moeten kunnen nemen, vanuit een duidelijke gedelegeerde bevoegdheid.  Monique van ’t Hek is partner bij Profonte dat advies geeft over ideële doelen

Zo geef je zakelijk Wees bij de investering in goede doelen net zo zakelijk als bij de commerciële aanpak van uw bedrijf. Dertien tips om goed te geven. Tekst Monique van ’t Hek

De investering van bedrijven in goede doelen staat in Nederland nog in de kinderschoenen. De Verenigde Staten en Engeland zijn ons ver vooruit. De oorzaak hiervan is te vinden in onze lange traditie van een verzorgende overheid. De laatste jaren is de overheid echter sterk teruggetreden en is het aantal ideële initiatieven, mede door de toenemende welvaart, sterk gegroeid. Naast particulieren, worden bedrijven steeds vaker benaderd door goede doelen organisaties. Hoe kunnen ze dit het best aanpakken?

 De reden waarom je aan goede doelen wilt doen, is het eerste wat een bedrijf duidelijk moet hebben. Wees daar eerlijk in: maatschappelijke betrokkenheid, meedoen met maatschappelijk verantwoord ondernemen, motivatie medewerkers, naamsvergroting, imagoverbetering, fiscale redenen.

38

MANAGEMENT SCOPE

 Raad van bestuur en management dienen het goededoelenbeleid volledig en actief te steunen. Als het goededoelenbeleid niet op het hoogste niveau wordt gedragen, is de kans groot dat er niets van de grond komt.

 Draagvlak binnen de organisatie is belangrijk. Als het goededoelenbeleid organisatiebreed wordt gedragen, is de kans op succes aanmerkelijk groter. Het bedrijf IMC (International Marketmakers Combination) pakt dat goed aan. Het heeft zich verbonden aan de Weekendschool, een project voor achterstandskinderen in zes steden in Nederland. De medewerkers van IMC geven minimaal drie maal per jaar - op zondag - les aan kinderen uit achterstandswijken. Dat ligt vast in hun arbeidscontract. De medewerkers zijn trots op het project.

Coachingsprogramma van KPMG in samenwerking met de NFTE, jongeren uit de Bijlmer krijgen advies

MEI 2006

39

INTERVIEW

Geen maximum aan microkrediet Ontwikkelingsbank FMO maakt winst. Veel winst. Over de ruggen van de armen rijk worden? “Het geld gaat grotendeels terug naar de ontwikkelingslanden.”

I nt er v iew T ineke Ba hlm a nn | Teks t M iloe v a n B e e k | F o to g ra fi e D i e d e r i k va n d e r La a n

“FMO is geen geitenwollensokken club, kapitaal, marktwerking en winst zijn hier geen vieze woorden,” zegt CEO Arthur Arnold. Dat blijkt ook uit de cijfers. In 2004 maakte de ontwikkelingsbank een winst van 37 miljoen euro, in 2005 (volgens Arnold een ‘exceptioneel goed jaar’) was dit nog hoger: 73 miljoen euro. Deze winst wordt voor het overgrote deel geherinvesteerd. Twee procent wordt uitgekeerd aan aandeelhouders. De overheid is voor 51 procent aandeelhouder, Nederlandse banken voor 42 procent en de overige zeven procent van de aandelen is in handen van werkgevers- en werknemersorganisaties en circa honderd Nederlandse bedrijven en particulieren. FMO - financiëringsmaatschappij voor ontwikkelingslanden - investeert jaarlijks 2,4 miljard in de private sector in ontwikkelingslanden: kleine ondernemers, het middenbedrijf en financiële instellingen. Maatschappelijke betrokkenheid op een zakelijke basis is volgens CEO Arthur Arnold de beste omschrijving van FMO. Ter illustratie lopen op de verantwoorde vloerbedekking, gemaakt van sisal en oude autobanden, veel strak in het pak gestoken medewerkers door de gangen. Arnold praat weloverwogen, maar met zo’n overtuiging over het werk van FMO, dat het moeilijk voor te stellen is dat hij er pas een jaar aan het roer staat. “Ik ben een laatbloeier.” Is geld investeren in de private sector in plaats van geld te doneren aan de publieke sector volgens u het nieuwe geven? “De publieke sector in ontwikkelingslanden bezit het meeste geld

40

MANAGEMENT SCOPE

en dus de macht. Westerse landen hebben de afgelopen vijftig jaar triljoenen dollars overgemaakt zonder erbij stil te staan of die al dat geld wel aan konden. Dat heeft geleid tot corrupte samenlevingen waar iedere stap geld kost, een zogeheten licentie-maatschappij. Het is onrealistisch om te denken dat dit verandert als het Westen daar met een afkeurend vingertje naar gaat wijzen, de transformatie moet van binnenuit tot stand komen en dat kost een aantal generaties. FMO probeert door middel van investeringen de private sector te versterken en zo het voorbeeld te geven dat het ook anders kan. In veel ontwikkelingslanden is een nieuwe generatie jonge ondernemers opgestaan, dertigers en veertigers, die beter zijn opgeleid en zien dat het anders moet. Zelfs in heel corrupte landen als Nigeria en Bangladesh zien we deze ontwikkeling.” Wat is er volgens u mis met de traditionele hulpverlening? “We hebben hier zoveel geld, dat we niet weten wat we ermee moeten doen, kijk wat er gebeurt tijdens televisieacties voor goede doelen. Vraag is vooral hoe je al dat geld effectief kunt besteden. Er is niks mis met liefdadigheid, maar in onze beleving is dat vooral humanitaire hulp gericht op de korte termijn. FMO gelooft dat je daarnaast op een zakelijke manier in mensen moet investeren, alleen zo kan de derde wereld onafhankelijk zijn. Onze projecten lopen vaak vijf tot vijftien jaar.” In welke sectoren investeert de FMO? “Door de positie van ondernemers in ontwikkelingslanden te versterken, willen we daar de middenklasse vergroten. Dat doen we door vooral te investeren in de financiële sector, bijna de helft van onze por-

tefeuille bestaat daaruit. Zo krijgen meer mensen toegang tot financiele dienstverlening. De afgelopen jaren hebben we bijvoorbeeld samen met de Triodios Bank geïnvesteerd in de Acleda bank in Cambodja, deze instelling is nu van een lokale niet-gouvernementele organisatie uitgegroeid tot een commerciële bank waar veel mensen terecht kunnen. FMO is niet meer nodig, uiteindelijk is dat ons doel. Verder investeren we in infrastructuur: wegen, havens, energievoorzieningen, telefonie en schoon water. Ik ben de laatste maanden in Nigeria, ZuidAfrika en Tanzania geweest. In alledrie de landen zijn bijna dagelijks stroomstoringen,

“Niks mis met liefdadigheid, maar het is vooral humanitaire hulp op korte termijn” rampzalig voor ondernemers. De energievoorziening is in handen van de publieke sector, door investeringen in de private sector hopen we dat te veranderen. Tot slot verstrekken we microfinancieringen aan kleine bedrijven die nog niet groot genoeg zijn om zelf kapitaal aan te trekken.” U hebt wel eens gezegd dat mensen in ontwikkelingslanden deze microkredieten eigenlijk zelf al hebben, verborgen onder een matras of begraven in de tuin ligt vaak veel gespaard geld. Waarom verstrekt FMO deze kredieten dan nog?

“In ontwikkelingslanden hebben mensen vaak geen vertrouwen in de financiële sector. Als ze hun spaargeld op een bank hebben gezet, zijn ze het vaak kwijtgeraakt door mismanagement, fraude of nationalisatie. Banken richten zich bovendien op het topsegment van de samenleving. De middenklasse heeft maar met mondjesmaat toegang, laat staan de onderklasse. Als je het lokale spaargeld wilt gebruiken, is het belangrijk dat lokale financierinstellingen betrouwbaarder worden en down market gaan. De micromarkt is heel interessant, het gaat om grote aantallen mensen. Een grote Indiase bank heeft dat onlangs ingezien, daar leeft 65 procent, 650 miljoen mensen, aan de onderkant van de maatschappij. In China, waar wij net een fonds hebben opgezet, is dit aantal nog groter. Daar hebben we het over ruim 850 miljoen mensen.” Zit er een maximum aan een microkrediet? “In de klassieke benadering van microkredieten stopt de financiering bij een maximum bedrag, dan kan een boer zijn veestapel uitbreiden van twee naar vijf koeien. Bij FMO vinden we dat je mensen perspectief moet geven, wie de ambitie heeft om een bedrijfje met twintig koeien te runnen, heeft kapitaal met een langere aflossingstermijn nodig. Dat geld verstrekken onze partners, de lokale financiële instellingen waarin wij investeren en waaraan wij kennis overdragen.” Krijgen mensen ook bankpassen en creditcards of alleen een lening? “Wij zijn erg voor creditcards. Plastic geld maakt ontwikkeling mogelijk. Het toepassen van moderne technologie in ontwikkelingslanden 

MEI 2006

41

doet ook wonderen. Zo hebben we vijf miljoen dollar geïnvesteerd in Prodem, een Boliviaanse bank. Vijftig procent van dit bedrag is geïnvesteerd in de ontwikkeling van sprekende pinautomaten met vingerafdruk-herkenning. Hiermee hebben analfabete klanten van de bank toegang gekregen tot financiële middelen. De automaten spreken behalve Spaans ook twee dialecten zodat bewoners van het platteland, die vaak alleen inheemse talen praten, ze ook kunnen gebruiken. Prodem kan deze mensen, vaak boeren, nu kredieten verstrekken.”

“FMO is niet meer nodig, uiteindelijk is dat ons doel”

Pentascope werkt aan schitterende organisaties

Doet iedereen in het bedrijf eigenlijk wel mee? Of is de betrokkenheid met de organisatie maar betrekkelijk? In een schitterende organisatie voelt iedereen zich thuis. Merkbaar aanwezig met opmerkelijke inzet. En aanspreekbaar voor zijn collega’s. Een gemotiveerde medewerker met hart en bezieling. Samen boeken we het echte resultaat. Pentascope werkt aan schitterende organisaties. Mens voor mens.

Implementeren is een vak. Ons vak. www.pentascope.nl

Zijn er landen waar FMO niet actief is omdat het er te gevaarlijk is? “Voor ons is het belangrijk dat de nood hoog is, we willen iets toevoegen. Wij gaan naar een gebied als andere investeerders er nog niet kunnen of willen zijn, nemen het hoogste risico. Daarin werken we als een katalysator, anderen volgen vaak. FMO is nu actief in ruim zestig landen, er zijn maar weinig plekken waar we niet heen kunnen. We investeren bijvoorbeeld ook in Afghanistan. Niet in Irak nee, dat is te moeilijk. Via een omweg zijn we wel actief in Zimbabwe.” Is het moreel verantwoord om in een land als Zimbabwe te werken? “Weggaan betekent dat we de mensen in de steek laten die ons nu juist het meest nodig hebben. Natuurlijk keuren wij niet goed wat Mugabe doet, maar ik heb ervaren dat het voor westerlingen erg moeilijk is om de cultuur en beleving van Afrikanen te kunnen begrijpen. Veel Afrikanen zien Mugabe bijvoorbeeld als een held, hij was de eerste die zei: ‘Dit land is van ons’ en heeft het vervolgens teruggegeven. Dat is voor ons soms moeilijk voor te stellen. Ik heb grote bewondering voor de natuurlijke overlevingsdrang van Afrikanen, ik ben op plekken geweest waar wij in een hoekje zouden gaan zitten grienen, maar zij blijven doorgaan. Ook ondernemers daar hebben een groot doorzettingsvermogen, ze hebben vaak geen kapitaal of gekwalificeerde arbeid, maar weten er toch een succes van te maken.” Hoe groot is de kans op mislukkingen? “Investeren in ondernemerschap betekent investeren in risico’s, dat gaat niet altijd goed maar je moet in dit vak geloven in wat je doet, en optimistisch blijven. Anders ga je eraan onderdoor. Wij hebben een paar jaar geleden twintig miljoen dollar geïnvesteerd in een Argentijnse bank. Tijdens de economische crisis ging de bank kapot, vooral door slecht management en fraude. Dat is balen, maar het hoort bij het vak.” Behalve geld hebben ondernemers bijvoorbeeld ook een goed rechtssysteem nodig, dit soort randvoorwaarden zijn in veel ontwikkelingslanden onvoldoende aanwezig. “De publieke sector groeit momenteel niet snel genoeg mee met de private waardoor we te maken hebben met veel belemmerende factoren. Het ontbreken van eigendomsrecht in ontwikkelingslanden bijvoorbeeld, een ondernemer mag zijn onderneming niet bezitten, een boer is geen eigenaar van zijn land. Zo lang dat vraagstuk niet is opgelost, zal er geen duurzame vooruitgang in die gebieden plaatsvinden. FMO kan dat niet veranderen, maar wel druk uitoefenen vanuit de private sector. Bijvoorbeeld doordat wij investeringscriteria 

Arthur Arnold (60) CEO van FMO Opleiding: vwo en executive programma’s van INSEAD en Harvard Loopbaan: ABN Amro in onder andere Marokko, Iran en de Verenigde Staten (1968 - 1992); Rabobank, onder andere directeur financiële markten en voorzitter rvb Rabobank International (1992 - 2000); CEO van de World Council of Credit Union in de Verenigde Staten (2000 - 2005); CEO van FMO (vanaf 2005) Hobby’s: zijn gezin, mensen in verschillende culturen, theater en muziek, lezen, mooi weer, tennis en voor later golf Arnold is getrouwd, heeft drie kinderen en twee kleindochters

MEI 2006

43

hanteren: we beoordelen onze investeringen allereerst op hun financieel-economische impact, er moet een goed businessplan liggen en aan een verantwoord sociaal- en milieubeleid worden gewerkt. Ook aan het bestuur stellen we eisen. Als landen de kennis hiervoor missen, helpen we door middel van trainingen en begeleiding.”

“Kapitaal, marktwerking en winst zijn voor ons geen vieze woorden” 2005 was voor FMO een uitzonderlijk goed jaar. “Ja, we leven in een wereld waar het momenteel heel goed gaat, nergens zijn grote economische crisissen. De potjes die wij in het verleden opzij hebben gezet voor investeringen in projecten met een hoog risico, vallen nu vrij en worden toegevoegd aan ons vermogen. Dat stelt ons in staat om weer nieuwe risico’s te nemen. De komende paar jaar zal er ergens een economische crisis ontstaan, dan krijgen wij niet alleen klappen maar zijn we ook heel hard nodig omdat andere geldverstrekkers zich terugtrekken.” FMO maakt winst, maar niet onbeperkt. Is het daarmee een nieuw soort onderneming? “Bedrijven die jarenlang bossen hebben gekapt, lopen nu als filantropen voorop om hun kwade geweten af te kopen. FMO combineert een sociaal doel, het maximaliseren van de ontwikkelingsimpact, met de zakelijke benadering van ontwikkelingsbankieren. Kapitaal, marktwerking en winst zijn voor ons geen vieze woorden.” Kunnen jullie als zelfstandig bedrijf zonder overheidsgeld functioneren? “Nee, omdat de overheid voor 51 procent aandeelhouder is van FMO, kunnen we risico’s nemen die commerciële banken niet bereid zijn te lopen en hebben we een triple A-status (een garantie voor financiële stabiliteit, red.). Daardoor kunnen we tegen gunstige voorwaarden op de kapitaalmarkt geld lenen. Daarnaast besteden wij zogenaamde overheidsfondsen en programma’s die kennisoverdracht financieren en het Nederlandse bedrijfsleven helpen met het nemen van risico’s in ontwikkelingslanden. De komende vijf jaar willen we nog transparanter worden, daarvoor hebben we een indicator ontwikkeld waarmee we meetbaar maken wat we doen. In de ontwikkelingswereld wordt veel gepraat over transparantie, maar er wordt maar weinig aan gedaan.”

Bent u altijd zo betrokkenheid geweest bij de derde wereld? “In de 32 jaar dat ik bij ABN Amro en de Rabobank werkte, heb ik vooral in het buitenland gewoond. In Afrika, het Midden-Oosten, Europa en de Verenigde Staten. Ik heb mijn gezin de hele wereld over gesleept en veel verschillende culturen leren kennen. Inhoudelijk hield ik me eerst bij ABN Amro bezig met de maximalisatie van de waarde voor aandeelhouders, bij de Rabobank met maximalisatie van klantwaarden en nu bij FMO met de maximalisatie van ontwikkelingsimpact. Ik ben dus geen klassieke ontwikkelingseconoom, maar in de loop der jaren steeds een stapje opgeschoven richting dit werk. Ik ben een laatbloeier en heb alle reden om vandaag een gelukkig mens te zijn.” Wordt de wereld door het werk van FMO gelijker? “In 2005 zijn de private kapitaalstromen met twaalf procent gestegen, dan praten we over 360 miljard dollar wereldwijd. Alleen gaat het geld nog te weinig naar die gebieden of segmenten waar ze dit het meest nodig hebben. Acht procent van de totale investeringen gaat naar Afrika, ik zou willen dat dit stijgt naar een kwart. FMO’s geldstroom naar Afrika was in 2005 dertig procent van het totaal. Daar ben ik trots op. Maar veel investeerders vinden de risico’s daar te groot Ze zien geen licht aan het eind van de tunnel omdat de resultaten zo lang op zich laten wachten. Er zijn hoopgevende voorbeelden, zoals black empowerment in Zuid-Afrika. Zestig procent van de bevolking leeft daar nog aan de onderkant, maar de zwarte middenklasse ontwikkelt zich snel. Er wordt nu geprobeerd om meer eigendom bij hen onder te brengen. FMO investeert weer in fondsen die zich daarmee bezighouden. Uiteindelijk moeten de mensen in ontwikkelingslanden het zelf willen en zelf doen, daarom is investeren in de private sector zo belangrijk.” 

Advertentie

��

��

��

�� Interviewer Tineke Bahlmann is lid van het Commissariaat voor de Media Reacties: [email protected]

��

��

��

44

MANAGEMENT SCOPE

��

��

��

��

��

��

Goud Mensen zijn het goud van een organisatie. Belangrijk is te weten wat ze bezighoudt, wat ze beweegt, en een gepaste waardering te geven. Ik denk dat de eigen motivatie (de intrinsieke motivatie) belangrijker is dan financiële prikkels alleen (de extrinsieke motivatie). Ieder mens is anders, heeft andere talenten, en levert op zijn

Cv’s van allochtone jongeren in de koffer van bestuurders moeten werk opleveren.

manier een bijdrage aan het succes van het geheel. Werk waar je goed in bent geeft je energie. En daarom zouden mensen bewust moeten zijn van de eigen talenten en die van collega’s, maar ook grenzen en beperkingen erkennen. Als organisatie zou je oprechte aandacht moeten hebben voor het ontwikkelen van talenten en het behalen van resultaten. Zorgvuldige matching

Tek st Carien van Dijk

bij het uitvoeren van functies en projecten, goede beoordelings- en ontwikkelgesprekken,

Allochtonen vinden minder snel een baan dan autochtonen. Onder leiding van Hans de Boer van de Taskforce Jeugdwerkloosheid en Martin van Pernis van Siemens Nederland, adopteerden honderdveertig topmanagers het cv van een hoogopgeleide jonge allochtonen om ze aan een baan te helpen. Eenderde is inmiddels aan de slag, met nog een derde zijn serieuze gesprekken gaande. De overige zestig kandidaten zijn óf zelf afgehaakt, of de manager liet het afweten of ze zijn niet meer te traceren.

“Eén allochtoon weigerde omdat hij de afstand tussen Middelburg en Amsterdam zo groot vond” “Er komt veel meer bij zo’n initiatief kijken dan je denkt”, weet De Boer. “Tijdens het VIP-diner van Siemens deden de managers enthousiast hun kaartje in een bus, maar op het moment dat ze een cv krijgen aangeleverd, staat hun hoofd alweer naar heel andere dingen. Ik heb echt aan mensen moeten sleuren: kom op jongens, werk nou even mee! Maar sommige jongeren lieten het dus ook afweten. Zoals de jongen die een aanbieding kreeg van een vooraanstaand bestuurslid van een grote beursgenoteerde onderneming in Amsterdam. Of hij even langs wilde komen? Hij weigerde omdat hij de afstand tussen Middelburg en Amsterdam te groot vond.”

nevenactiviteiten op haar cv. Hoe vaak ze ook solliciteerde, ze kon maar geen baan vinden. Ik maakte wat kopietjes van haar cv en nam me voor om dat meisje flink te gaan promoten. Binnen enkele weken had de Turkse econome een baan op niveau bij een Japans technologiebedrijf.” Juist in die tijd liep De Boer Martin van Pernis van Siemens tegen het lijf. “Hans stelde voor een adopteer een cv-actie te organiseren tijdens ons jaarlijkse VIP-diner in het bedrijfsrestaurant.” De Boer: “De topmannen hoefden die jongeren overigens niet aan een baan te helpen. Daarmee zou je mensen teveel onder druk zetten. Een sollicitatiegesprek was voldoende. Met andere woorden: breng die jongeren in het strafschopgebied, maar vervolgens moeten ze wel zelf scoren.” Dat was direct ook het eikpunt van de actie: het aantal mensen dat voor een gesprek is uitgenodigd. Het bleek nog een flinke opgaaf om bij alle visitekaartjes een cv te regelen. De Boer: “Gezien het hoge aantal werkloze allochtone jongeren waarover de media regelmatig berichten, zou je denken dat je die cv’s zo bij elkaar hebt. Vergeet het maar; onze mensen hebben ze overal vandaan moeten plukken. Uit de bakken van het CWI, via uitzendbureaus. Daarna moet je nog een goede match maken. Als je een cv meegeeft aan Gerard Kleisterlee, wil je ook zeker weten dat het een goede kandidaat is.” Ook Van Pernis zelf kreeg een cv toegestuurd, maar zijn inspanningen waren al niet meer nodig. “Toen ik mijn kandidate opbelde, had ze al een baan gevonden. Mijn Duitse bestuursvoorzitter werd gekoppeld aan een Turk. Deze werkt nu bij Siemens in Turkije.”

Adopteer een cv Hoe is die actie eigenlijk tot stand gekomen? De Boer: “Anderhalf jaar geleden raakte ik bij toeval in gesprek met een jonge werkloze econome van Turkse afkomst. Leuke meid, mooie eindcijfers en prima

46

MANAGEMENT SCOPE

Mark Rutte coacht Van Pernis is tevreden over de actie. “Hiermee is aangetoond dat het werkt om zo’n cv in je koffer mee te slepen. Ik ben ervan over-

Foto: Rob van der Vet

A C H ITNETREGRRVOI ENW D

Topman geen tijd voor allochtonen

Advertentie

Van Pernis (Siemens): “Allochtonen zitten met niet-Nederlandse achternaam”

gemeende complimenten bij succes, ondersteuning bij moeilijke momenten of falen. Dat is nog niet zo eenvoudig, weet ik uit ervaring. Instrumenten als mdi-profielen, Drijfveeranalyses of Talentbranding kunnen daarbij helpen. Ik ben, als landelijk procesmanager medewerker, in elk geval trots op hoe wij het zelf doen. Met succes hebben wij de beloning op talenten en drijfveren

tuigd dat mijn collega’s zich nu meer bewust zijn van het feit dat allochtonen bij een eerste schifting niet gemakkelijk bovenop de stapel komen te liggen. Allochtonen zitten nu eenmaal met hun niet-Nederlandse achternaam. Na een aanbeveling van een bekende zakenrelatie zitten ze sneller in de race. Daarbij zijn allochtonen vanuit hun eigen cultuur nogal eens geneigd om zich tijdens sollicitatiegesprekken heel bescheiden op te stellen. Bedrijven zouden zich meer van dit soort verschillen bewust moeten worden.”

“Mijn Duitse bestuursvoorzitter werd gekoppeld aan een Turk. Deze werkt nu bij Siemens in Turkije” Hebben de managers nog contact met hun pupillen, bijvoorbeeld als coach of raadgever? De Boer: “Toevallig weet ik dat Mark Rutte zijn pupil nog steeds coacht. Ik niet. Voor coachen ben ik niet in de wieg gelegd. Ik zorg er liever voor dat iemand ergens wordt aangenomen en dan ben ik weer weg.” 

in onze organisatie geïntroduceerd. Wilt u weten of dit concept ook in uw organisatie past? Bel of mail me, dan maken we (vrijblijvend) een afspraak. Jannet Koster Landelijk Procesmanager Medewerker [email protected] 06 22 394 767

Implementeren is een vak. Ons vak.

www.pentascope.nl

MEI 2006

47

need to read

Verplichte kost over filantropie

• The End of Poverty - Jeffrey Sachs Slimme econoom maakt einde aan armoede.

• The Fortune at the Bottom of the Pyramid - C.K. Prahalad Ideeënrijke hoogleraar ziet brood in arme markten.

• Exploring Corporate Philanthropy - Cai Steger en Cari Parsons Nuchtere adviseurs brengen filantropie in kaart.

Te k st R o n v a n G e l de ren

Tijdverspilling • Capitalism at the Crossroads - Stuart Hart Professor gebruikt te grote woorden.

Minder armoede Het einde van de armoede is nabij, voorspelt de Amerikaanse econoom Jeffrey Sachs in zijn boek ‘The end of Poverty’. Als de allerrijksten de komende jaren op de juiste wijze investeren, kunnen de allerarmsten zich volgens Sachs binnen twintig jaar ontworstelen aan honger, ziektes, dood en verderf. De econoom, die volgens het weekblad Time behoort tot de honderd invloedrijkste mensen ter wereld, schetst in zijn boek een scherp beeld van de ellende onder één miljard Afrikanen en Aziaten. Kranten zouden iedere dag kunnen openen met het nieuws dat gisteren opnieuw meer dan twintigduizend mensen zijn gestorven: achtduizend kinderen door malaria, zevenduizend volwassenen door aids, vijfduizend mensen door tuberculose en enkele duizenden door diarree en andere ziektes. Volgens Sachs kan de ellende vrij eenvoudig worden gekeerd. Hij becijfert hoe met een relatief kleine investering het vliegwiel van de economie in werking kan worden gezet. Als het inkomen van de allerarmsten wordt verdubbeld tot zeshonderd dollar per persoon per jaar, kan de honger worden gestild, kunnen ziektes worden bestreden en kan worden geïnvesteerd in wegen, elektriciteit en andere voorzieningen. De lokale economie zou vervolgens jaarlijks met anderhalf procent groeien, becijfert Sachs. Sceptisch verwijst hij naar John Maynard Keynes. Deze vermaarde econoom voorspelde tijdens de crisis rond 1930 dat Europa zich binnen twee generaties aan de bittere armoede zou onttrekken. Sachs stelt op zijn beurt dat de armste delen van Afrika en Azië met onze hulp in minder tijd hetzelfde kunnen presteren. Is hij een onverbeterlijke optimist? “Optimisme en pessimisme zijn niet aan de orde”, meent Sachs. “We hoeven de toekomst niet te voorspellen, we moeten de toekomst vorm geven.” Jeffrey Sachs: The End of Poverty. The Penguin Press. ISBN 0141018666. 397p. € 17,50. Nederlandse vertaling: Het einde van de armoede. Lemniscaat. ISBN 9056377655. 412p. € 22,50



Meer winst

• De aarde wordt te klein - Jan de Koning Adviseur waagt zich aan fictie.

• China Handboek - Jan Jaap Verolme en anderen Twintig auteurs mixen rijp met groen.

Toen het telecombedrijf Reliance een goedkope mobiele telefoon op de Indiase markt bracht, kreeg het bedrijf binnen tien dagen één miljoen orders. Voor C.K. Prahalad is het een van de vele bewijzen dat ook aan de onderkant van de markt goede zaken kunnen worden gedaan. Engagement met de armste bewoners van Azië, Afrika en Zuid-Amerika kan zelfs winstgevend zijn, betoogt de Amerikaanse strategie-professor in zijn boek ‘The Fortune at the Bottom of the Pyramid’. Prahalad meent dat multinationals de wereld veel goeds kunnen brengen door in de armste regio’s op maat gesneden activiteiten te ontplooien. De hoogleraar, die faam verwierf met zijn invloed-



48

MANAGEMENT SCOPE

rijke werk over kerncompetenties, betoogt dat microkredieten en kleine initiatieven de lokale economie structureel op gang kunnen brengen. Hij baseert zijn plannen op een simpele kerngedachte: “Als we de armen niet langer beschouwen als slachtoffers en lastpakken maar als veerkrachtige ondernemers en bewuste consumenten, dan opent zich een heel nieuwe wereld vol kansen”. Prahalad wijst vooral banken, telecombedrijven en producenten van eenvoudige consumentenartikelen op allerlei mogelijkheden. Deze bedrijven kunnen aan de onderkant van de piramide uitstekend zakendoen mits ze innovatieve, nieuwe producten introduceren, en niet komen met gestripte versies van bestaande producten, aldus Prahalad. Zijn boeiende boek uit 2004 is een van de boeken over corporate philanthropy die werden aanbevolen door de geëngageerde ondernemer Evert de Blok. Ook anderen loven Prahalad voor zijn werk. Zowel de voormalige minister van buitenlandse zaken Madeleine Albright als Microsoft-topman Bill Gates behoren tot zijn fans. “Zijn boek is een blauwdruk voor de bestrijding van armoede met winstgevendheid”, aldus Gates. C.K. Prahalad: The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Wharton School Publishing. ISBN 0131467506, 410p. € 30,-

Filantropie GlaxoSmithKline schenkt jaarlijks vijftig miljoen dollar aan medicijnen, General Electric investeert twintig miljoen dollar in Afrikaanse ziekenhuizen, twintigduizend Deloitte-medewerkers doen vrijwilligerswerk en het Xerox-concern steekt jaarlijks 750 duizend dollar in de studies van arme studenten. Met deze en andere voorbeelden doorspekken Cai Steger en Cari Parsons hun rapport ‘Exploring Corporate Philanthropy’, een uitgave van het CECP (Committee to Encourage Corporate Philanthropy), een club van honderd Amerikaanse bedrijven die goede doelen initiëren en financieren. Steger en Parsons voerden in de zomer van vorig jaar gesprekken met dertig filantropen van grote multinationals. Hun no-nonsense-rapport geeft een aardig inzicht in de daden en beweegredenen van de geëngageerde ondernemers. Wat opvalt is de hoge status van de zogenoemde ‘Chief Giving Officers’ binnen hun bedrijf. Eenderde van de coördinatoren rapporteert rechtstreeks aan de bestuursvoorzitter en de anderen zijn doorgaans slechts één manager verwijderd van de topmanager. Deels heeft de relatief hoge plek in de hiërarchie te maken met het belang dat wordt gehecht aan filantropie. Deels is het ook het gevolg van de zakelijke benadering van de goede doelen. Waar voorheen het budget over vele doelen werd verspreid, beperken bedrijven zich steeds vaker tot enkele grote doelen die bovendien strenger dan in het verleden op hun effect worden beoordeeld, schrijven Steger en Parsons. Cai Steger en Cari Parsons: Exploring Corporate Philanthropy. CECP. 42p. € 30,-. Een pdf-versie van het rapport is gratis te downloaden via www.corporatephilanthropy.org



MEI 2006

49

INTERVIEW

‘Waken voor arrogantie’ De grondlegger van het Van Leer verpakkingsconcern liet zijn hele vermogen na om kinderen in achterstandssituaties kansen te bieden. De Van Leer Foundation beschikt nu over een vermogen van 750 miljoen euro. Rien van Gendt staat sinds 1988 aan het roer van deze filantropische instelling en heeft zijn eigen kijk op het nieuwe geven.

Te k st I ren e Sch o em aker s | Fot ogr a f ie M arco B akker

Wie het onopvallende kantoorpand van de Van Leer Foundation in Amstelveen binnenstapt, wordt meteen in de ogen gekeken door de in 1996 overleden Oscar van Leer, de zoon van Nederlands belangrijkste filantroop ooit - volgens FM, blad voor goede doelen - Bernard van Leer die na de dood van zijn vader het beheer van de stichting op zich nam. De zwart-wit foto hangt op ooghoogte bij de ingang en is niet groter dan veertig bij dertig centimeter. Even verderop aan de muur hangt een dankbetuiging van voormalig Israëlische premier Benjamin Netanyahu. Naast het helpen van kinderen in de leeftijd van nul tot acht jaar, is een van de doelstellingen van de stichting namelijk om een bijdrage te leveren aan een democratische en vreedzame leefomgeving voor de joodse gemeenschap in Israël. Al met al een bescheiden verzameling muurdecoratie die illustratief is voor de wijze waarop de Van Leer-familie opereerde. Niet jezelf in de spotlight zetten, maar vooral ook oog hebben voor de noden van anderen. En als er iemand in Nederland is geweest die wat dit betreft de daad bij het woord voegde, was het wel Bernard van Leer. Hij liet na zijn dood in 1958 - in overeenstemming met zijn vrouw en zonen Oscar en Wim zijn hele vermogen na aan de door hem opgerichte stichting.

Advertentie

“Geld geven is net zo moeilijk als het verdienen” “Hij was er namelijk van overtuigd dat kinderen al hun creativiteit verliezen zodra ze grote sommen geld tot hun beschikking krijgen”, vertelt Rien van Gendt die al bijna twintig jaar executive director is van de Van Leer Foundation. Van Gendt heeft zelf inmiddels ook behoorlijk naam verworven binnen de wereld van filantropie. Een jaar geleden werd hij door de 

MEI 2006

szw-Gelijkebeloning_Mansco.indd 1

51

10-04-2006 11:54:43

Council of Foundations uitgeroepen tot ‘2005 Distinguished Grantmaker’, een titel die tot dan toe was voorbehouden aan Amerikaanse weldoeners. Bent u trots op deze onderscheiding? “Normaal gesproken ben ik niet zo gevoelig voor onderscheidingen. Maar ik ben wel degelijk blij mee deze titel. Ik heb in de loop der jaren veel geïnvesteerd in het totstandbrengen van transatlantische relaties om gezamenlijk een betere kwaliteit van hulp te kunnen bieden. Op deze manier worden de inspanningen in de schijnwerpers gezet en wordt het belang van dit soort relaties erkend.”

“Bedrijven kijken weinig naar de werkelijke impact van hun inspanningen” Wat is precies het belang van transatlantische relaties voor de filantropie? “Kruisbestuiving. De Verenigde Staten is van oudsher een land waarin bedrijven en welgestelde families geld doneren aan goede doelen. Dat heeft alles te maken met het feit dat de Amerikaanse overheid filantropische initiatieven veel meer overlaat aan de burgers zelf. In Nederland begint de overheid zich wat dat betreft nu een beetje terug te trekken, maar zij trok dit soort taken in het verleden altijd naar zich toe. Wij zijn hier dus lang niet zo gewend om te geven als de Amerikanen dat zijn. Dat betekent dus ook dat we nog veel van de Amerikanen kunnen leren. Maar omgekeerd kunnen zij ook van ons leren. We mogen het vak dan nog niet zo lang verstaan, maar we zijn wel veel meer gewend aan diversiteit. En daar zijn de Amerikanen weer minder goed in. Zij zijn gewend één oplossing te bedenken en deze toe te passen over de hele wereld. Wij Europeanen weten dat dit vaak niet werkt en dat je beter rekening kunt houden met culturele verschillen en lokale wensen. We moeten dus vooral de krachten bundelen.”

52

MANAGEMENT SCOPE

Wat doen bedrijven die geven fout? “Er zijn maar weinig organisaties die echt hun oor te luister leggen en daadwerkelijk onderzoeken wat die andere kant precies nodig heeft. Vaak hebben we daar zelf al ideeën over en oplossingen voor bedacht zonder dat we de klant daarover hebben geraadpleegd.” Met ‘klant’ bedoelt u de hulpbehoevende? “Inderdaad. We moeten niet denken dat wij het beter weten omdat wij over het geld beschikken, of dat de andere partij allang blij mag zijn dat we wat doen. Dat is denken op basis van ongelijkwaardigheid, terwijl wij ze net zo hard nodig hebben als zij ons. Wij hebben immers kennis, informatie en inspanning nodig van de andere partij om problemen in de wereld op te kunnen lossen die aanvankelijk misschien nog ver van ons af staan, maar die evengoed ons probleem kunnen worden. Denk aan aids. We hebben elkaar kortom nodig om die problemen te lijf te gaan. En dus zouden we mensen die hulp kunnen gebruiken veel meer moeten beschouwen als klanten en dus ook vaker klantenonderzoeken moeten uitvoeren.” Wat vormt een van de belangrijkste valkuilen voor ‘nieuwe gevers’? “Het feit dat veel bedrijven vooral geïnteresseerd zijn in snelle resultaten. Veelal zijn ze meer geïnteresseerd in wat ze op het eerste gezicht bereiken, dan dat de bedrijven kijken naar de daadwerkelijke impact van hun inspanningen. Een bedrijf mag dan trots zijn op het feit dat het in een paar jaar tijd tweeduizend bibliotheken heeft geopend in Afrika en Azië, maar veel relevanter zou zijn wat de impact is van deze actie op de bevolking. Gaan kinderen hierdoor inderdaad meer lezen? Verhoogt de aanwezigheid van de bibliotheken daadwerkelijk hun cognitieve intelligentie? Kortom, bedrijven moeten leren om geduldig te zijn zodat organische groei kan ontstaan. Alleen dan kun je succesvol hulp bieden. Kijk dus goed naar welke initiatieven en bewegingen er op lokale schaal ontstaan en probeer daarbij aansluiting te vinden. Dat werkt beter dan in het wilde weg, en vanuit een eigen gedachtegang, zelf wat oplossingen te bedenken en op te leggen.”

Kunt u een voorbeeld noemen van een project van de Van Leer Foundation waarop u trots bent? “Bijvoorbeeld een project in Colombia. We hebben daar opvangfaciliteiten gecreëerd voor peuters. En dan heb ik het niet over een peuter- of kleuterschool. We hebben moeders die toch al kinderen thuis hadden, gevraagd nog eens vier kinderen in huis te nemen. Dit stelt de andere moeders in staat om te gaan werken. Vervolgens hebben we aan studenten psychologie van de naburige universiteit gevraagd deze ‘opvangmoeders’ te trainen in het stimuleren van jonge kinderen. Op die manier vindt van allerlei kanten kruisbestuiving plaats. Inmiddels zijn op deze manier in Colombia honderdduizenden kinderen geholpen.” Dit lijkt niet bepaald een duur project. “Nee. En dat is het hem precies. Goede hulp hoeft niet altijd duur te zijn. Sterker nog. Wij zoeken altijd bewust naar projecten waaraan lage kosten zijn verbonden. Giften van bedrijfsleven en overheden moeten geen communicerende vaten worden. Wij hebben een vermogen van 750 miljoen euro en hebben ons ten doel gesteld om daarvan jaarlijks vier en een half procent te besteden aan goede doelen. Maar dat geld hoeft natuurlijk niet op. Dat is niet waar het om gaat. Houd het zo goedkoop mogelijk, zo luidt mijn motto. Al was het alleen al omdat je niet tot in het oneindige geld kunt geven en de mensen ook verder moeten nadat je je hebt teruggetrokken. Wat is uw grootste wens voor de komende jaren? “Dat er een evenwichtige relatie ontstaat tussen dat wat de overheid

geeft aan goede doelen en dat wat het bedrijfsleven doet. Het moet niet zo zijn dat nu bedrijven meer geld over hebben voor goede doelen, de overheid zich verder gaat terugtrekken. Het gevaar is dat we doorslaan naar die richting, maar het moeten geen communicerende vaten worden.”

“Giften van bedrijfsleven en overheden moeten geen communicerende vaten zijn” Ligt u wel eens ergens wakker van? “Ik lig wel eens wakker van de problemen waar we met zijn allen mee te maken hebben sinds de aanslagen op elf september. Religieuze intolerantie, zeg maar. Dat is een gigantisch probleem dat we eigenlijk nog niet goed in kaart hebben gebracht. We zijn ook hierbij snel geneigd om maar met oplossingen te komen en er labels op te plakken. Daar redden we het echt niet mee, want we weten eigenlijk nauwelijks wat er allemaal speelt en wat nu precies de oorzaak is van alle onvredes. Die heeft waarschijnlijk veel meer te maken met een gevoel van verlies van identiteit, dan met wat er in de koran staat. Maar dat het complexe materie is, is zeker. Daar lig ik wakker van. Filantropische instellingen zouden veel meer tijd en geld moeten steken in het in kaart brengen van het probleem dan zich te laten verleiden tot het aangaan van fragmentarische projecten. Maar je begrijpt, dat kost meer tijd en laat niet snel resultaten zien.” 

Advertentie

Copyright © 2006 Nokia. All rights reserved. Nokia and Nokia Connecting People are registered trademarks of Nokia Corporation.

Filantropie is een vak, zegt u... “Ja. Het gaat om veel meer dan het uitschrijven van een cheque alleen. De cheque vormt niet meer dan een instrument die je inzet om een strategie te realiseren. Want waaraan geef je je geld? Hoe evalueer je wat er mee gebeurt? En hoe weet je of jouw donaties het gewenste resultaat hebben? Geld geven is net zo moeilijk als het verdienen.” Hoe ziet de geefcultuur in het bedrijfsleven er uit? “Het huidige geven berust op een ander gedachtengoed dan bijvoorbeeld dat van Bernard van Leer. Hij onterfde niet alleen zijn twee kinderen, maar bracht ook nog eens een waterscheiding aan tussen hetgeen zijn bedrijf deed en hetgeen de stichting mocht doen met de inkomsten ervan. Hij was een groot voorstander van zuiverheid en integriteit. Stichtingzaken mochten niet gemengd worden met bedrijfsaangelegenheden. Met andere woorden: als de Van Leer Foundation een goed doel hielp, mocht dit niet worden aangewend ten behoeve van bijvoorbeeld marketingactiviteiten voor de onderneming zelf. Daar stond ongeveer de doodstraf op. Dat was filantropie in de puurste zin van het woord. En deze vorm van filantropie kom je vandaag de dag zelden tegen. Bedrijven zijn weliswaar steeds meer maatschappelijk verantwoord bezig, maar bijna nooit zonder eigenbelang. En begrijp me niet verkeerd. Dat is niet per definitie een slechte zaak.”

Nokia for Business

Nokia 9300i. De hele zakenwereld past vanaf nu in uw hand.

Met de nieuwe Nokia 9300i smartphone kunt u razendsnel werken. Het is een snelle wereld. Maar je houdt hem makkelijk bij met de nieuwe Nokia 9300i smartphone. Met WLAN and EDGE.

• • • •

Ondersteunt e-mail applicaties. Bevat de meest gebruikte zakelijke software. Bevat een organiser, kalender, to-do lijst en contactgegevens. Is geheel ingesteld op zakelijk gebruik met alle veiligheidsvoorzieningen van dien. • Is compatible met Nokia Mobile VPN client • Is compatible met WLAN & EDGE (EGPRS) voor razendsnel dataverkeer www.nokia.nl

MEI 2006

53

Medewerkers van ABN Amro kunnen jaarlijks 36 uur betaald kinderen voorlezen of vmbo-leerlingen coachen. Veel vrolijker worden ze er niet van. Tek st M ilo e van B e e k

Vrijwilligerswerk van medewerkers doorbetalen is een relatief nieuwe vorm waarmee bedrijven kunnen aantonen dat ze maatschappelijk verantwoord ondernemen op de agenda hebben gezet. Daarnaast is de gedachte dat deze vorm van betrokkenheid tonen bij de samenleving, goed is voor de motivatie en betrokkenheid van de werknemer en het imago van de werkgever. Of dit ook daadwerkelijk zo is, liet ABN Amro - waar medewerkers sinds 2003 een week per jaar betaald vrijwilligerswerk kunnen doen - onderzoeken door de Vrije Universiteit Amsterdam.

In drie jaar werkten vijfduizend medewerkers een week als vrijwilliger 150 Deelnemers aan het vrijwilligersproject en tweehonderd medewerkers die hier niet aan meededen, werden ondervraagd. Uit dat onderzoek komt naar voren dat deelnemers iets positiever gedrag op de werkvloer vertonen. Verder voelen ze zich meer betrokken bij hun werkgever, maar er kwamen geen echte grote verschillen aan het licht tussen beide groepen. De onderzoeker concludeert dan ook dat de impact van het programma beperkt is, de deelnemers laten zich voor hun werkplezier toch vooral leiden door hun functie bij ABN Amro.

Voor Frederik Claasen (38), directeur van de afdeling sustainability, waar het vrijwilligerswerk wordt gecoördineerd, maakt het niet dat de effecten zo minimaal zijn. “Moeten we het effect wel willen meten? Werkplezier bestaat uit veel factoren. Voor mij gaat het erom dat de reacties van deelnemers zeer positief zijn.” Het onderzoek toont verder aan dat vooral de bijbehorende publiciteit rondom het vrijwilligerswerk zorgt voor een imagoverbetering van ABN Amro. Bedrijven die dit soort activiteiten ondernemen, worden namelijk geroemd om de markt wat goed is voor de reputatie. Daarbij kan het positief werken op de arbeidsmarkt: met name jonge medewerkers voelen zich meer aangetrokken tot bedrijven die maatschappelijk betrokken zijn, zo blijkt uit onderzoek van marktonderzoeksbureau Motivaction. Voor Claasen is dit slechts een neveneffect. “Natuurlijk doet het onze naam goed en leidt dat tot hogere prestaties en goede commerciële resultaten, maar dat is niet de reden dat we dit doen,” zegt Claasen stellig. “Voor ons draait het allemaal om de drie-eenheid people, planet, profit.” Hij geeft het voorbeeld van het Ben & Jerry’s ijs, een merk met extra uitstraling omdat het duurzaam wordt gemaakt.

Voorlichting over ondernemerschap Het in 2003 opgestarte Hartplan vormde de start voor het vrijwilligerswerk. Medewerkers werden aangemoedigd om maatschappelijke projecten te initiëren. Het meest aansprekende vrijwilligersproject werd beloond met een reis naar de sloppenwijken van Brazilië. “Het armoedeprobleem is daar vele malen groter dan hier, daardoor hebben de Braziliaanse vestigingen van ABN Amro versneld tijd en geld gestoken in duurzaamheid.” Het Hartplan leverde 2.700 vrijwilligers op, in de afgelopen drie jaar werkten zo’n vijfduizend medewerkers een week per jaar op vrijwillige basis (totaal heeft ABN Amro Nederland zo’n 23 duizend werknemers). Medewerkers mogen kiezen of ze de 36 uur in een keer opnemen, of spreiden over een langere periode. Sommige afdelingen pakken samen een project op, wat volgens Claasen goed is voor de saamhorigheid. Een aantal projecten uit het Hartplan is structureel voortgezet, zoals een coachingsproject voor vmbo-scholieren, het voorleesproject op scholen in de Amsterdamse Bijlmer en de ondersteuning van de jury van de kinderboekenweek. “Het project moet iets te maken hebben met talent, jeugd of achterstand, peilers die wij als bank belangrijk vinden. We hebben gemerkt dat vrijwilligerswerk her-

Aantal vrijwilligers neemt af De vrijwilligersprojecten van de bank krijgen ondertussen een steeds structureler karakter, maar het aantal medewerkers dat zich vrijwillig aanmeldt, is afgenomen. “Nieuwe acties als kids in bizz moeten de animo van medewerkers voor het vrijwilligerswerk laten toenemen,” zegt Claasen, zelf al jaren coach van een Marokkaanse jongen. “Zes jaar geleden studeerde hij aan het vmbo, ondertussen zit hij op de heao,” zegt hij niet zonder trots. Claasen deed dit naast zijn commerciële - en managementfuncties bij de bank. Onlangs volgde hij Sandra Kingma op als hoofd van de afdeling sustainability. Zij stapte over naar de ABN Amro Foundation: een meer traditionele vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Jaarlijks doneert de bank vijf miljoen euro aan projecten die de levensstandaard van individuen en lokale gemeenschappen in de derde wereld verhogen.  Advertentie

Copyright © 2006 Nokia. All rights reserved. Nokia and Nokia Connecting People are registered trademarks of Nokia Corporation.

A C H ITNETREGRRVOI ENW D

Vrijwilligerswerk maakt beetje blij

kenbaarder en krachtiger wordt als het dichtbij de kerncompetenties en taken van de bank staat,” zegt Claasen. Wie graag een week konijnen wil gaan verzorgen op een kinderboerderij krijgt dus niet doorbetaald? “Een vrijwilliger mag zelf projecten aandragen maar we willen wel dat het raakt aan een van deze drie thema’s.” Zoals het nieuwe project kids in bizz: medewerkers van ABN Amro geven kinderen die in het laatste jaar van de middelbare school zitten, voorlichting over ondernemerschap. “We hebben een spel bedacht waarin kinderen een product bedenken, vervolgens een prijs bepalen en een plan opstellen om het te verkopen.” Volgens Claasen vallen lessen in ondernemerschap ook onder maatschappelijke betrokkenheid. “Zo maken we kinderen bewust dat ondernemen een mogelijkheid is voor later.”

Nokia for Business

Met de Nokia 9300i bepaalt u zelf uw agenda.

De nieuwe Nokia 9300i organiseert uw agenda zoals u dat wilt. Door de sterk verbeterde organiser applicaties zorgt de nieuwe Nokia 9300i voor duidelijkheid in uw drukke agenda. Orde in de chaos met de nieuwe Nokia 9300i smartphone. Een razendsnel kantoor dat in uw handpalm past. Met e-mail en snelle toegang via WLAN tot het internet en uw bedrijfsnetwerk.

• • • •

Ondersteunt e-mail applicaties. Bevat de meest gebruikte zakelijke software. Bevat een organiser, kalender, to-do lijst en contactgegevens. Is geheel ingesteld op zakelijk gebruik met alle veiligheidsvoorzieningen van dien. • Is compatible met Nokia Mobile VPN client • Is compatible met WLAN & EDGE (EGPRS) voor razendsnel dataverkeer www.nokia.nl

MEI 2006

55

FA M I LIINETBEERDVRI EI JW F

Van miljoenenomzett naar armoedegrens Als bij toeval werd Rix de Haan eigenaar van Kennemer Schagen Industries. Nu doen zijn zoons het zware werk. Hij bouwt huizen voor mensen die er geen hebben.

I nt er v iew Cees P ronk | Tekst Aldo Dik k e r | Fotografie To n Z o n n e ve l d

Rix de Haan heeft niets te klagen. De ras-echte Groninger heeft inmiddels de halve wereld bereisd. Zijn twee zoons doen het harde werk, zelf levert hij nog wat handen spandiensten, zet zich in voor de minder bedeelden en geniet van het leven. “Ik kom net terug van ons vakantiehuis nabij Genève. Even naar de wintersport geweest, hoewel ik vanwege fysieke ongemakken niet kon skiën. Maar het is heerlijk om te ontspannen”, vertelt hij met gebronsd gelaat. De Haan heeft zijn instelling niet van een vreemde. “Mijn ouders waren altijd georiënteerd op het buitenland. Ze gaven me de boodschap mee goed om me heen te kijken, me te realiseren dat er verschillen zijn en met een rechte rug en een goed gevoel in deze wereld rond te lopen. Dat ben ik nooit vergeten.”

“Het probleem in Polen is dat je er alles kunt krijgen, behalve als je het nodig hebt” In 1992 kwam De Haan in contact met Kennemer Schagen Industries (KSI), dat op sterven na dood was. “Ik had net mijn vorige bedrijf verkocht en had niets te doen, toen ik iemand tegenkwam die mij op Kennemer Schagen Industries wees, dat zwaar in de problemen zat. Ik heb contact gelegd en kwam er al snel achter dat iedereen hier bezig was met de verkeerde dingen. Ik heb een ondernemingsplan geschreven, waarin ik aangaf wat er allemaal zou moeten veranderen om het bedrijf weer op de rails te krijgen. Maar het was helemaal niet de bedoeling het bedrijf over te nemen. Ik zou na een half jaar weer weggaan.” Het is anders gelopen. “In 1994 nam ik toch KSI over. Indertijd draaide de onderneming een omzet van anderhalf miljoen gulden, nu is dat ruim vijftien miljoen euro.” Kennemer Schagen Industries telt inmiddels vijf dochterondernemingen. Het bedrijf maakt plaatproducten, zoals voor de nieuwe tramtunnel in Den Haag, buizen en hulpstukken voor mechanische ventilatie voor woningbouw en plaatwerk voor onder meer de medische industrie. Redelijk nieuw is dochter Verzinklijn Cranendonck, dat is overgenomen in 2004. “We hebben met dit bedrijf een nominatie voor de ESEF Engineerings Award gekregen, omdat het een uniek

56

MANAGEMENT SCOPE

milieuvriendelijk verzinkproces heeft. De vorige eigenaar heeft daar een procédé voor ontwikkeld en er octrooi op gekregen. Hij wist echter te weinig van management en financiën om er een renderend bedrijf van te maken.” En KSI heeft een tak in Kentel in Polen, dat voor de andere werkmaatschappijen produceert. “We zitten daar sinds 1992. Het ging in eerste instantie puur om productie. Maar het probleem in Polen is dat je er alles kunt krijgen, behalve wanneer je het nodig hebt. Daarom zijn we nu bezig een groothandel op te zetten voor ventilatieproducten, zodat er altijd voorraad is.” Je komt van buiten bij KSI. Was het direct de bedoeling er een familiebedrijf van te maken? “Integendeel, ik zag het als een investering, en was van plan de zaak na een aantal jaar door te verkopen. Maar in 1995 had mijn ene zoon geen werk. Hij had de hotelschool in Zwitserland gedaan, maar wilde uit de horeca. Hij wilde graag bij mij beginnen. Ik heb hem toen in het magazijn gezet. Daar leer je een bedrijf het beste kennen, omdat alles langskomt. Dat deed hij zo goed, dat hij snel opklom naar chef van het magazijn. Twee jaar na mijn ene zoon, trok de ander aan de bel. Die wilde zijn hele leven boer worden, had de landbouwhogeschool doorlopen, zijn MBA gehaald en kreeg allerlei leuke banen aangeboden. Maar nee, hij wilde bij mij werken. Dus ook hij ging het magazijn in. Dat ging allemaal uitstekend. Maar toen heb ik wel een interim-directeur aangesteld voor drie jaar die de zaak moest runnen. Toen deze drie jaar later vertrok, wilden mijn zoons het zelf gaan doen, mits ik als adviseur aan zou blijven.” Ben je meteen akkoord gegaan met het aanbod van je zoons het bedrijf te gaan leiden? “Ik heb het ze aanvankelijk afgeraden. Want het leiden van een onderneming is keihard werken. Dat is niet altijd leuk. Maar ze wilden het heel graag. Toen heb ik wel geëist dat ze de aandelen zouden overnemen. Als je een bedrijf wilt runnen, moet je ook de verantwoordelijkheid nemen. Toen dat eenmaal geregeld was, ben ik eruit gestapt. Ik heb ook geen bureau meer.” Was je niet bang dat ze conflicten over het bedrijfsbeleid zouden krijgen? “Nee, helemaal niet. Ze hebben samen besloten het te doen. 

Groot voordeel is dat ze een totaal andere belangstelling hebben. De een wil niets met de bedrijfsvoering te maken hebben en doet daarom de commercie, de ander houdt niet van de omgang met klanten en heeft daarom management, techniek en financiën in zijn pakket. Ze hebben er geen enkele behoefte aan in elkaars vaarwater te zitten. Ik maak me dan ook geen zorgen.” Kun je makkelijk afstand nemen of heb je de neiging je met alles te willen bemoeien? “Ik hoef er niet bovenop te zitten. Ik heb altijd goed kunnen delegeren. Als er problemen zijn, praten we daarover. Dan verval ik in de rol van adviseur. En soms doe ik nog wel eens wat, waarbij ik me vooral bezighoudt met projecten die op langere termijn interessant kunnen zijn.

“Ik heb van mijn zoons geëist dat ze de aandelen zouden overnemen” Zo ben ik vorig jaar een paar keer naar China geweest om te kijken of dat land iets voor KSI kan betekenen. Ook houd ik me bezig met nieuwe producten die we kunnen ontwikkelen. Ik ben bijvoorbeeld gestuit op een nieuw soort preventiemiddel bij brand, dat binnen een paar seconden een brandende auto kan blussen. Daar zoeken we nu dealers voor. En soms ga ik mee op handelsreizen om bijvoorbeeld contracten voor de verzinkerij te verkopen. Eigenlijk ben ik de joker die wordt ingezet als dat nodig is.” Wat heb je ze meegegeven toen ze begonnen? “Ik heb ze direct aangeraden lid te worden van de Nederlandse tak van het family business network. Daar zitten Nederlandse familiebedrijven in, die elkaar een paar keer per jaar ontmoeten. De jongens hebben daar veel aan, ze leren hoe je met bepaalde zaken omgaat. Daarnaast zijn er internationale ontmoetingen, die georganiseerd worden door de overkoepelende organisatie, waar nu een paar honderd internationale familiebedrijven bij zijn aangesloten. Ze komen allerlei soorten mensen tegen, die ieder weer op hun eigen manier met het familiebedrijf omgaan.

58

MANAGEMENT SCOPE

Rix de Haan (63) Directeur Kennemer Schagen Industries Opleiding: 2 jaar tandheelkunde Rijksuniversiteit Groningen; interne 2-jarige dagopleiding Middelbaar Nijverheidsonderwijs Philips; doctoraal examen bedrijfskunde TH Eindhoven Loopbaan: verschillende kabelmaatschappijen, onder meer in Zuid-Afrika en Duitsland (1972 - 1981). Nederlands Centrum voor Ondernemingsplanning en Innovatie in Groningen, groepsadviseur (1981 - 1983), general manager sales en service bij Stork Werkspoor Diesel (1983 - 1986); algemeen directeur Stago Wibe (1986 - 1992); sinds 1992 directeur Kennemer Schagen Industries. Hobby’s: golfen, skiën, lezen De Haan is getrouwd en heeft twee zoons

Er zijn grofweg drie modellen om een familiebedrijf te bestieren. De eerste is de directeur-eigenaar die tot zijn dood alles voor het zeggen heeft, alleen maar loopt te schelden op de belasting en de successierechten, maar ondertussen zijn kind nooit een cent geeft. Die moet maar afwachten of hij de leiding krijgt na de dood van zijn vader. Het tweede model is de vader die een kind aanwijst en vraagt of hij in het bedrijf wil komen. Die eist en krijgt direct honderd procent van de aandelen, waardoor de andere kinderen en ook de vader buitenspel staan. Het derde model is er een waar vermogen en leiding gescheiden zijn. Het vermogen gaat van ouders op kinderen over, maar bij de leiding van het bedrijf wordt gekeken wie in aanmerking komt en als het ware rentmeester is van het familievermogen. Dit alles is dan vastgelegd in een familiestatuut.” Nadat je je hebt teruggetrokken, ben je je gaan inzetten voor het goede doel. Hoe is dat gekomen? “In 2003 kwam ik in contact met vermogensbank Schretlen, een dochter van de Rabobank. Zij faciliteren bouwreizen voor klanten met Habitat for Humanity. Ze vroegen of ik niet eens mee wilde

gaan op een bouwreis, zoals veel van hun cliënten doen. De deelnemers aan die reizen betalen enkele duizenden euro’s. Alles wat er na aftrek van de kosten overblijft, gaat naar Habitat. De bouw gebeurt door lokale aannemers. De deelnemers aan de reis bouwen zelf mee. Vergis je niet, dat is hard werken. Eerst worden de taken verdeeld en daarna moeten ze van acht uur tot half vijf flink aan de slag. Ik werd daar zo enthousiast van dat ik me direct heb aangemeld als vrijwilliger om reizen te begeleiden. Die duren meestal een week. Er gaan tussen de vijftien en dertig mensen mee. Dat kunnen individuen zijn, maar meestal zijn het bedrijven of organisaties die met elkaar wat willen doen. Zo ben ik met een Haags bouwbedrijf naar Ghana geweest en naar de Filippijnen met een keukenbedrijf. Vorig jaar hebben we alleen al vanuit Nederland 32 bouwreizen georganiseerd. Je maakt de raarste dingen mee. In Ghana krijg je te maken met allerlei lokale chiefs. Die blijken dol te zijn op jenever. Neem een fles mee, en alles verloopt verder op rolletjes.” Er wordt wel beweerd dat ontwikkelingshulp hetzelfde is als water naar de zee dragen. “Dat gaat in dit geval niet op. Habitat zet zich niet in voor de allerarmsten, maar net de laag daarboven, de boertjes en vissers met kinderen die een karig basisinkomen hebben. Habitat zorgt ervoor dat ze een huis kunnen bouwen, zodat ze net dat zetje over de drempel krijgen om hun levensstandaard te verhogen. Er wordt gewerkt met lokale comités, waar mensen een renteloze lening kunnen afsluiten van ongeveer tweehonderd dollar. Renteloos in geld dan, want bovenop die tweehonderd dollar die moet worden afgelost, moeten de begunstigden duizend uur arbeid afstaan aan de Habitat-organisatie.

“Ghaneze chiefs zijn dol op jenever. Neem wat mee, en alles loopt op rolletjes” Dat kan zijn om hun eigen huis te helpen bouwen, of het huis van iemand anders. Dat wordt allemaal streng gecontroleerd door het lokale comité. Zet iemand zich niet duizend uur in, dan krijgt hij geen huis. Het lokale comité mag het afgeloste bedrag zelf houden. Daarmee kunnen weer nieuwe huizen worden gebouwd. Op die manier zijn er alleen al in Guatemala 25 duizend huizen neergezet. De Nederlandse Habitat organisatie heeft zich ten doel gesteld om per jaar zo’n drieduizend huizen te bouwen of te sponsoren. Habitat geeft dus niets weg, maar investeert. De lokale bevolking betaalt en werkt zelf voor hun huizen. Het is een vorm van ontwikkelingshulp, maar dan met de nadruk op ontwikkeling. Wij helpen een klein beetje mee.” In hoeverre heeft het feit dat jij je inzet voor anderen zijn weerslag op de onderneming? “Het gaat erom een balans te vinden tussen je eigen wereld en de grote buitenwereld. Alles wat je doet in je werkzame leven heeft te maken met de maatschappij om je heen, en andersom. Ik doe dit als individu, maar neem mijn ervaringen mee in het bedrijf. Dat heeft natuurlijk zijn weerslag op de bedrijfsvoering, zowel extern als intern. Met leveranciers en klanten die ook op een maatschappelijk verantwoorde manier werken, wil ik graag zakendoen. Ook binnen KSI proberen we op een maatschappelijk verantwoorde manier met onze mensen om te gaan. Neem onze Poolse fabriek. De Poolse wetgeving is op een aantal gebieden minder ontwik-

Generatie aan de leiding: eerste Sector/markt: bouw Omzet: 15 miljoen euro Aantal medewerkers: 125

keld dan de onze. Hoe ga je daarmee om? Maak je gebruik van de vrijheid die daarin geboden wordt, of doe je juist wat extra’s? Wij kiezen voor het laatste. We willen ze ook een plek in deze wereld geven. Het gaat er niet alleen om zo goedkoop mogelijk te produceren in Polen, maar de mensen daar moeten zich ook kunnen ontwikkelen. Daarom hevelen we onze know-how over. Er staan de modernste machines, waardoor meer groei mogelijk is en dus ook de werkgelegenheid zich kan ontwikkelen. Maar ook in Nederland willen we verantwoord bezig zijn. Het personeel is van alle resultaten op de hoogte. We praten er met elkaar over hoe en wat er beter kan. We stimuleren ook dat ons personeel meedenkt. We hebben de medewerkers de keuze voorgelegd of ze een ondernemingsraad willen. In ons geval zouden we dan een ondernemingsraad hebben van drie mensen, die vervolgens de rest van het personeel moet informeren. Maar ze konden er ook voor kiezen om allemaal mee te praten onder de condities van de Wet op de ondernemingsraden. Daar hebben ze uiteindelijk voor gekozen. We hebben dus nu eigenlijk een ondernemingsraad die bestaat uit het voltallige personeel. Dat geldt ook voor onze 45 Poolse medewerkers, die daar natuurlijk helemaal niet aan gewend waren.” Heeft KSI al een Habitat-reis gemaakt? “Binnen KSI weten ze natuurlijk dat ik hiermee bezig ben en mijn zoons kijken op het ogenblik wat KSI kan doen. Er wordt over een reis gepraat. Het grote probleem is wie er dan mee mag en hoe je dat bepaalt. Loten? Ik denk dat het er uiteindelijk wel van zal komen.” Kunnen familiebedrijven makkelijker maatschappelijk verantwoord bezig zijn dan beursgenoteerde ondernemingen? “Als je naar de huidige tijd kijkt wel. Als maatschappelijke verantwoordelijkheid geld kost, is dat voor familiebedrijven geen probleem. We kunnen ook best een wat minder financieel jaar draaien. Bij beursgenoteerde ondernemingen is dat anders. Daar is alles wat geld kost direct een verliespost. Het zijn geldmachines geworden. Alles draait om centen. Er komen steeds meer investeringsmaatschappijen die aandelen kopen en invloed op het beleid willen hebben. Bedrijven als VNU en Stork zijn daar de dupe van. Dat heeft niets met zingeving of nut te maken, maar met geld.” 

Interviewer Cees Pronk is directeur business development van Hay Group Reacties: [email protected]

MEI 2006

59

Professionele invulling commissariaat

Dertiende NCD - Nyenrode Commissarissencyclus

De verwachtingen en eisen die tegenwoordig aan een commissaris gesteld worden zijn hoog, de verantwoordelijkheden zijn groot en de code Tabaksblat vereist een hoog kennisniveau. Het NCD en Nyenrode Business Universiteit erkenden al in 1995 de behoefte aan professionalisering van het commissariaat. Reden om toen met de NCD - Nyenrode Commissarissencyclus te starten.

De dertiende NCD - Nyenrode Commissarissencyclus start op 6 oktober 2006. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Kitty van Mierlo van het NCD via T: 023 55 40 140 of E: [email protected]

Voor wie? Om uw commissariaat professioneel in te vullen heeft u een brede basis nodig. Zeker nu de behoefte aan deskundig advies groeit. Wilt u uw inzicht in de belangrijkste commissarisaspecten verdiepen en uw vaardigheden verbreden, dan is de NCD Nyenrode Commissarissencyclus zeker iets voor u. Ook wanneer u als directeur meer wilt weten over de rol van een commissaris binnen een organisatie sluit de NCD - Nyenrode Commissarissencyclus goed aan op uw behoefte. U heeft een academische en bedrijfskundige achtergrond.

Het programma Het programma is vooral gericht op de profit-sector. Een goede balans tussen theorie, praktijk en casuïstiek en een groot aantal topsprekers maken deze cyclus uniek. Thema's die aan de orde komen zijn de rol, organisatie en werkwijze van de raad van commissarissen, het commissariaat in verschillende organisatiestructuren en oordeelsvorming door de raad van commissarissen.

Over het NCD Het NCD, Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen is een landelijke vereniging waarvan circa 4.500 directeuren en commissarissen op persoonlijke titel lid zijn. De vereniging, opgericht in 1953, stelt zich ten doel het persoonlijk functioneren van de leden te bevorderen en de belangen van de leden te behartigen. Kernbegrippen zijn: kennis ontwikkelen en delen, delen van netwerk en ervaringen en belangenbehartiging op individueel en collectief niveau. Meer informatie vindt u op www.ncd.nl

Over Nyenrode Business Universiteit Nyenrode Business Universiteit is de enige geprivatiseerde universiteit in Nederland. De instelling heeft een sterke reputatie op het gebied van managementopleidingen en onderhoudt hechte relaties met het bedrijfsleven. De activiteiten van Nyenrode kunnen worden onderverdeeld in drie groepen: de Business School met Executive Programs, Degree Programs en Competence Centers, de Amsterdam Nyenrode Law School en de NIVRA-Nyenrode School for Accountancy and Controlling. Meer informatie vindt u op www.nyenrode.nl

VAN NJAGER NCD: AA IONEEL S PROFES HT TOEZIC

De dertiende NCD - Nyenrode Commissarissencyclus start op 6 oktober 2006.

Transpolis Schiphol Airport Polarisavenue 27 Postbus 213, 2130 AE Hoofddorp T (023) 554 01 40 F (023) 554 01 45 E [email protected] www.ncd.nl

Straatweg 25 3621 BG Breukelen T (0346) 29 12 91 F (0346) 29 14 50 E [email protected] www.nyenrode.nl

SCOPE ON CHINA

NCD - Nyenrode Commissarissencyclus voor het professioneel invullen van uw commissariaat

Chinees blij met direct marketing Hoe breng je in China een verzekering, auto of cruise aan de man? Eric van den Berg, verantwoordelijk voor TNT in China, legt een database aan met gegevens van potentiële klanten. Hij bestrijkt nu slechts één gebied: Shanghai. Het goede nieuws: Chinezen hebben nog niet dezelfde cynische houding tegenover direct marketing als mensen in het Westen. Tekst Laura Walburg

“

China is een van de meest competitieve markten ter wereld. De ontwikkelingscycli van producten en diensten zijn kort. In 2003 en 2004 zijn er bijvoorbeeld 73 nieuwe automodellen geïntroduceerd. Er is dus een heftige strijd gaande om de gunst van de klant. Inmiddels is de Chinese advertentiemarkt hard op weg om de derde ter wereld te worden en is de markt vorig jaar alleen al met 45 procent gegroeid. Het probleem waar bedrijven echter mee worstelen, is dat ze niet weten hoe ze hun klanten ook daadwerkelijk kunnen bereiken.

duidelijk is hoe adverteerders aan die gegevens zijn gekomen. In de mailing moet dus staan dat de klanten eerder een vragenlijst hebben ingevuld en dat ze op basis van hun antwoorden worden benaderd. Als dat gebeurt, lijken ze blij te zijn dat bedrijven met ze meedenken. Dat blijkt bijvoorbeeld uit een mailing van vijf miljoen vragenlijsten die we onlangs hebben verstuurd. We kregen minder dan twintig negatieve reacties. Wij profiteren ook erg van de steeds verdergaande liberalisering. Over een paar jaar wordt bijvoorbeeld het bancaire leenverkeer vrijgegeven. Wij kunnen de nieuwe spelers dan adressen leveren van potentiële klanten.

540 duizend adressen in jaar TNT probeert de klantenmarkt voor bedrijven in kaart te brengen. We zijn nu een jaar bezig en hebben in Shanghai zo’n 540 duizend adressen in ons bestand. Dat zijn allemaal middenklasse-inkomens, dus interessant voor adverteerders. We kijken naar creditcardgebruikers, hoogopgeleiden en autobezitters. Die kunnen adverteerders vervolgens direct benaderen met aanbiedingen. Chinezen vinden het nog niet vervelend om per post door adverteerders te worden benaderd. Ze hebben nog niet dezelfde cynische houding tegenover direct marketing als mensen in het Westen. Als maar

Uitbreiden naar Peking Ook in de markt zelf zit groei. In Europa krijgt een huishouden gemiddeld tachtig geadresseerde advertenties per jaar, hier in China is dat nog maar acht. Ik verwacht dat China over vijf jaar op Europees niveau zit. Dit jaar willen we uitbreiden naar de andere grote steden: Peking, Shenzen, Guangzhou en Chengdu. We zijn als een van de eersten begonnen met het verzamelen van databestanden. Maar net als in alle andere sectoren komt hier de concurrentie ook hard opzetten.

”

MEI 2006

61

IENSTTA E RFVEITETW E

BERNARD VAN DER HEIJDEN EN JAN BONJER (AD)

Concurrenten als vrienden samen? Het nieuwe AD is eind vorig jaar ontstaan na een zeer complexe mediafusie. De volgende stap: samenwerken met andere media. “Iedereen praat met iedereen in de mediawereld. Alles ligt open.” Int e r v ie w M ar t i j n San d er s | Te k st Twan van d e Ker kh o f | Fot ogr a f ie Lex Dr ai jer

Tussen een hoofdredacteur en een directeur van een dagblad kan het knetteren van de spanning. De eerste is verantwoordelijk voor de inhoud van de krant, de tweede voor de commercie en is eindverantwoordelijk. Die belangen kunnen botsen en dat geldt dan ook voor de vrouwen of mannen die de portefeuilles beheren. Die spanning kan nog erger worden in het geval van een fusie. Het nieuwe AD is ontstaan uit de meest complexe mediafusie die Nederland ooit heeft meegemaakt: het oude Algemeen Dagblad ging samen met drie regionale kranten van PCM en vier van Wegener. Op 31 augustus 2005 werden nog acht verschillende kranten gemaakt, op 1 september was er één nieuwe krant. Jan Bonjer en Bernard van der Heijden hebben er niet zichtbaar onder geleden. Beide zitten in de directie van AD Nieuwsmedia. Waarnaast de eerste hoofdredacteur en de ander uitgever is. Ze praten in deze estafette allebei zowel over inhoud als over commercie. Zij nemen het gesprek van elkaar over, maken elkaars zinnen af en vullen elkaar aan op een losse, vanzelfsprekende wijze. Martijn Sanders, directeur van het Concertgebouw in Amsterdam, wil er meer van weten. Hij maakt deel uit van de raad van commissarissen van het AD. Jullie zijn in september 2005 gefuseerd. Waarom een fusie? Bonjer: “De essentie van de fusie was dat de schaalgrootte van de afzonderlijke partijen te klein was om de vernieuwing mogelijk te maken die nodig is in het medialandschap.” De reden was dus commercieel en niet inhoudelijk. Bonjer: “Ik kan er wel een inhoudelijk verhaal bij vertellen maar de essentie van de fusie is dat je groter moet worden om kleiner te kunnen werken. Alleen de massamediale benadering werkt niet meer, dus je moet meer in een portfoliogedachte gaan werken, bijvoorbeeld met digitale platforms in nieuwbouwwijken. Zelfs de regionale kranten raakten te ver van de lezer vandaan.” Jullie zijn overgestapt op tabloid. Kun je uitleggen wat journalistiek gezien het grote verschil is tussen een tabloid en een gewone krant? Bonjer: “Ik wil niet een broadsheetkrant in een tabloid stampen en zeggen dat er niks is veranderd behalve het formaat. De nieuwsbenadering en nieuwsbepaling moet je aanpassen. Wij willen compact zijn in alle aspecten. Niet alleen in de verpakking, maar ook in de manier waarop we journalistiek bedrijven. We zijn nadrukkelijk korter

62

MANAGEMENT SCOPE

gaan schrijven. Lezers zeggen dat ze geen tijd hebben voor de krant. Dat is niet waar. Lezers hebben wel degelijk tijd voor de krant, alleen gaat het heel erg om de manier waarop je de informatie aanbiedt. De broadsheetkranten - zo zijn we in de journalistiek opgeleid - bieden één lopend verhaal met daarin alle informatie. Dáár komt die lezer niet aan toe. Zeker in de ochtendkrant staan vaak verhalen waarvan je denkt: dat is interessant, daaraan zou ik graag willen beginnen, maar je ziet op tegen de hoeveelheid woorden en je begint er niet aan. In het weekend is het anders; dan zijn de leespatronen anders. De opdracht door de week is om een krant te maken in de ochtend waar lezers weer aan toe komen. Een van de journalistieke technieken - in Nederland nog niet zoveel toegepast - is het layeren, oftewel het opknippen van een onderwerp in verschillende aspecten.”

“Op de meest ingewikkelde manier een krant maken” Bernard, hoe kijk jij als zakelijk directeur aan tegen de fusie en de overstap op tabloid? Van der Heijden: “Dat was een enorm complexe operatie. Tot 31 augustus 2005 werden de bestaande titels overal bezorgd. Vanaf 1 september kregen al die mensen de nieuwe krant in 22 edities.” Dat is te vergelijken met van links rijden overschakelen op rechts rijden. Bonjer: “Tijdens de millenniumwisseling.” Van der Heijden: “Het was ook nog heel complex door de ICT.” Bonjer (ironisch): “We hebben eigenlijk het antwoord gevonden op de vraag hoe je op de meest ingewikkelde manier een krant maakt.” Van der Heijden: “We hebben ook nog geen vergelijk gevonden in de buitenwereld.” Bonjer: “Ik sprak vooraf de directeur van de internationale marketingorganisatie van dagbladen in Atlanta en schetste hem wat wij gingen doen. Het bleef even stil aan de telefoon en toen zei hij: ‘You’re mad’.” Van der Heijden: “Hij heeft wel een beetje gelijk gehad. Het was wel ambitieus.” 

MEI 2006

63

aan dat ons concept zou uitlekken en dat de markt er bovenop zou springen.” Hoeveel mensen waren er op de hoogte? Van der Heijden: “Iedereen zag alleen maar delen, niemand had het totaal. De dummy’s die gedrukt werden, werden onmiddellijk bij de persen afgevangen, in zwart folie gedaan en in genummerde exemplaren hier binnengehaald.” Bonjer: “Er is echt geen enkel exemplaar naar buiten gegaan. Dat is gelukt.”

“Wie zit nou met wie in welke rol aan tafel?”

Bernard van der Heijden (50) Directeur/uitgever AD Nieuwsmedia Opleiding: bedrijfskunde TH Eindhoven, post-academisch SIOO, Nima C - marketing Loopbaan: diverse managementfuncties bij Delta Lloyd Verzekeringen (1979 - 1982); Externe Managementpartners (1982 - 1988); zelfstandig adviseur (1988 - 1993); directeur Roto Smeets de Boer (1993 - 1999); directeur Wegener Grafische Groep (1999 - 2003); directeur/uitgever Utrechts Nieuwsblad/ Haagsche Courant (2003 - 2005); vanaf 1 september 2005 directeur/uitgever AD Nieuwsmedia Nevenactiviteiten: geen Hobby’s: hardlopen, catamaranzeilen, vakantie/reizen Van der Heijden is getrouwd en heeft twee zoons

� � � � � � � � � � � � � �

��

��

��

Jullie hebben proefgedraaid, neem ik aan? Van der Heijden: “Omdat we maar één set systemen hebben, konden we niet tegelijkertijd de oude én de nieuwe krant maken. We hebben vooraf twee proefzaterdagen gehad. Na het maken van de gewone krant voor zaterdag, gingen we het proces in voor de nieuwe titel.” Hoe goed of slecht gingen die twee proeven? Van der Heijden: “Dat ligt er heel erg aan met wie je sprak. Het was natuurlijk improvisatie. Daar kwam bij dat gelijktijdig ook nog de reorganisatie liep en mensen net wisten op welke nieuwe plek ze kwamen. Het ging goed genoeg om live te gaan en dat was het criterium.” Welke problemen zijn jullie tegengekomen die jullie niet hadden voorzien? Van der Heijden: “In de advertentiemarkt heeft de volledige geheimhouding van het concept op de lezersmarkt ons tegengewerkt. We hebben in het geheim met twee Schotse vormgevers hier in het pand de nieuwe krant ontwikkeld. Zij hadden speciale pasjes en moesten tekenen voor geheimhouding. We hadden er natuurlijk geen behoefte

Is de positionering van het nieuwe AD anders dan die van het oude AD? In koor: “Jaah.” Hoe anders? Bonjer: “Het komt samen in het woord ‘dichtbij’. De regionale journalistiek was al geografisch dichtbij. Dat hebben we voortgezet in de nieuwsbenadering en de nieuwsaanpak. Het oude AD wilde nieuws al dichterbij brengen: niet institutioneel, maar mensgericht. De nieuwsbenadering van het oude AD was zo dichtbij mogelijk komen. De regionale kranten wilden geografisch dichtbij komen en waren dat ook, al was het soms niet in voldoende mate. Mediaal is het ook onze ambitie om dichtbij te komen. Niet alleen via de krant maar ook online.” We moeten de verandering van aandeelhouders natuurlijk niet vergeten. Dat hebben jullie beide meegemaakt. Als gevolg van de fusie kreeg je te maken met PCM en met Wegener. Wat merken jullie daarvan? Bonjer: “Het woord is aan Bernard”. Van der Heijden: “De governance-structuur is complex. Wij zijn een eigenstandige onderneming, rapporterend aan een onafhankelijke raad van commissarissen, met een aandelenverhouding van tweederde/eenderde en een zeggenschap van fifty/fifty. Het is interessant dat zowel PCM als Wegener een weg moet vinden in de rolwisseling van moedermaatschappij naar aandeelhouder. Daar komt bij dat we diensten van elkaar afnemen waardoor we ook nog in de relatie klant - leverancier zitten. Dat maakt het een vrij gecompliceerd spanningsveld waarin we soms moeten uitzuiveren: wie zit nou met wie in welke rol aan tafel? Dan zit er nog een psychologische component aan van twee moeders die de kinderen uit huis zien gaan, die ze dan op afstand de eigen vrijheidsgraden moeten meegeven.” Bonjer: “Ik vond en vind het een fascinerende periode. De inhoudelijke inbreng van Theo Bouwman en Jan Houwert, de voorzitters van respectievelijk PCM (tot 1 mei, red.) en Wegener, is geweldig. Met hen hebben we heel indringende gesprekken gehad. We wilden een dagelijks nieuwsmagazine. Theo komt uit de tijdschriftenwereld, Jan is echt een krantenman. De ontmoeting van die werelden is heel mooi.” Van der Heijden: “Ik vond het ook heel fascinerend dat concurrenten op dit snijvlak toch heel veel informatie hebben uitgewisseld ten dienste van de joint venture. Ik moet beide voorzitters ontzettend complimenteren voor de manier waarop zij het mogelijk hebben gemaakt dat dit in een heel moeilijk veld van de grond kwam.” Als je een krant vergelijkt met een warenhuis, welk zijn jullie dan? Bonjer: “Ikea denk ik.” 

MEI 2006

65

u er net wijovertuigd van overtuigd dat zakelijke bijeenkomsten Bent uBent er net als wijals van dat zakelijke bijeenkomsten

Jan Bonjer (48) Hoofdredacteur/directeur AD Nieuwsmedia

passuccesvol echt succesvol worden een inspirerende en toch pas echt worden in eenininspirerende en toch rust-rust-

Opleiding: biologie Rijksuniversiteit Leiden (niet afgerond), cursussen bedrijfskunde en communicatie Loopbaan: redacteur/verslaggever bij verschillende kranten en bladen (1976 - 1991); directeur Vogelbescherming Nederland (1991 - 1995); hoofd communicatie en marketing Vereniging Natuurmonumenten (1995 - 1998); hoofdredacteur Drentse Courant/Groninger Dagblad (1998 - 2002); hoofdredacteur Dagblad van het Noorden (2002 - 2003); vanaf 1 december 2003 hoofdredacteur Algemeen Dagblad, vanaf 1 september 2005 hoofdredacteur/directeur AD Nieuwsmedia Nevenactiviteiten: geen Hobby’s: zeilen, hardlopen, paardrijden, wielrennen, lezen Bonjer is getrouwd en heeft twee zoons

Je moet hem zelf samenstellen. Bonjer: “Nee, qua kleur en moderniteit. Het gaat mij om de kernwaarden.” Jullie belangrijkste concurrent is de Telegraaf. Bonjer: “Ja, die is ouderwets. Ik heb respect voor de manier waarop de Telegraaf een krant maakt, maar ik vind het geen innovatieve krant. Wij zoeken heel erg de innovatie. Onze doelgroep is de moderne burgerij.” Is de ijkpersoon een man of een vrouw? Van der Heijden: “Een gezin. We hebben de ijkpersoon zodanig gemaakt dat hij jonger is dan de gemiddelde lezer van de krant. Je merkt ook dat die krant zodanig moet zijn dat zowel jongeren als jonge gezinnen gemakkelijke instapmomenten hebben. Daar helpt de vorm van tabloid bij. Ook het voorpaginabeleid en de manier waarop nieuws wordt neergezet, helpen om gemakkelijker in de krant te komen, dus het lezen wordt anders. Het is een brede krant voor Nederland, niet zo doelgroepgericht en sektarisch als sommige andere kranten.” Welke lezers ben je kwijtgeraakt na de fusie? Van der Heijden: “Ik denk dat wij een aantal minder veranderingsgezinde lezers zijn kwijtgeraakt. Als je de krant draait, al is het maar heel beperkt, krijg je daar onmiddellijk reacties op. Nu hebben we niet een klein beetje gedraaid, maar alles gedaan wat God verboden heeft en ook nog op één moment. Mensen hebben heel erg moeten uitzoeken hoe de krant is opgebouwd. Mensen zijn even de weg kwijt geweest in het nieuwe huis. Met name de regionale lezers, landelijk liep het vanaf het begin op rolletjes.” Welke lezers win je nu? Van der Heijden: “Mensen die geïnteresseerd zijn in nieuws. We worden de laatste maanden vaker genoemd in de berichten met eigen nieuws. Ook op de website zien we een flinke toeloop. We hadden als doel in de eerste maanden in de top3 van de Nederlandse nieuwssites te komen. Dat is gelukt.” Wat is het multimediale perspectief? Op dit ogenblik doen jullie vooral internet. Liggen ook andere media in het verschiet? Bonjer: “We kijken in eerste instantie naar een link met televisie en radio. We willen onze content uitnutten via verschillende mediale kanalen.” 66

MANAGEMENT SCOPE

gevende omgeving? Nettikkeltje een tikkeltje anders? Reserveer dan bij gevende omgeving? Net een anders? Reserveer dan bij

De Sparrenhorst Conference Resort! De Sparrenhorst Conference Resort! w w w.wswpw. a rsrpeanrhroe rnshto. rnsl t . n l

Denk je ook aan boeken? Bonjer: “Ja. Maar ook aan regionale televisie. Wij studeren meer op de mediawetten dan ooit.” Het Financieele Dagblad heeft BNR Radio overgenomen. Is het voorstelbaar dat jullie iets dergelijks doen? Bonjer: “Alle opties liggen open.” Ik geloof niet dat er ooit een moment is geweest dat alles zo open lag in de mediawereld. Bonjer: “Iedereen praat met iedereen.” Van der Heijden: “Alles zit los.” Bonjer (grappend): “Het is een promiscue bende.” Van der Heijden: “Iedereen voelt dat die mediawet op barsten staat, dat er meer ruimte komt. Iedereen neemt veel initiatieven. Er zijn nog niet veel gebaande paden.” 

DDee SSppaarrrreennhhoor rsst t

c ocnofnefreernecnec er erseosrot r t

Eperweg 46, 8072 DB Nunspeet Eperweg 46, 8072 DB Nunspeet Postbus 90, 8070 AB Nunspeet Postbus 90, 8070 AB Nunspeet

Interviewer Martijn Sanders is directeur van het Concertgebouw

Bernhard van der Heijden en Jan Bonjer (directeuren van AD Nieuwsmedia) inviteren voor volgend nummer Erik Veldhuizen (MRI Centrum) Laatste tien deelnemers interviewestafette: Piet van Schijndel (Rabobank) - Raymond Riemen (Broekman Groep) - Carel van den Driest (Vopak) - Peter van den Brandhof (Ziekenhuis Gelderse Vallei) - Anita Arts (ProRail) - Martin van Pernis (Siemens Nederland) - Roland Wondolleck (Rotterdam Airport) - Steven van Eijk (commissie jeugd en jongerenbeleid) - Alexander Rinnooy Kan (ING) - Martijn Sanders (concertgebouw Amsterdam)

T 255 0341911, 255 F911, F 0341 255 904 T 0341 0341 255 904 E [email protected] E [email protected]

advertentie

advertentie

iedere maand voor u informatie over leiderschap

Op deze plek signaleert de Baak Management Centrum vno-ncw

Verder lezen Ivonne Zijp

Beeldtaal roert het innerlijk “Ons visuele denkvermogen werkt sneller dan dat je de betekenis omschrijft met woorden. Affectie met een bepaalde afbeelding of met een kunstwerk is in eerste instantie een gevoelskwestie. Je hebt een relatie met het idee of de geest van het werk. Kunstenaars zijn professionele beeldenmakers, maar je affectie zegt meer over de kijker dan de maker. Kunst is altijd subjectief.” Ivonne Zijp, zelf beeldend kunstenares en soms verbonden aan de Baak, vindt kunst een krachtig en noodzakelijk medium binnen bedrijven. “Het is een vluchtroute uit de praktische wereld van woorden, getallen, categorieën, taakverdelingen en functies. Kunst is zonder dwang of nut, het gaat over betekenissen die je heel diep kunnen raken.” Voor het magazine van de Baak, inside+insight, maakte Ivonne Zijp een fotoserie van kunstcuratoren van bedrijven met een door hen gekozen kunstwerk. “In de buitenwereld wordt vaak gesproken over de kunstcollectie van een bedrijf maar de mensen die de werken aankopen komen zelden in beeld. En dit terwijl zij een enorme liefde en aandacht voor kunst hebben en zich inspannen om dat bij een groter publiek bekend te maken. De curatoren vonden het moeilijk om te kiezen, omdat verschillende werken hen om verschillende redenen aanspreken. Het is altijd een momentopname. Het spannende van deze serie is dat iedere foto een dubbelportret is: het kunstwerk is even belangrijk als de persoon van de curator. Dat maakt de foto een ontmoeting met een persoon doormiddel van een kunstwerk.” Lees verder over kunst als vorm van communicatie, de curatoren als uitdagende experts, en bekijk de andere foto’s van curatoren op www.debaak.nl/kunst.

Belijd uw zonden Pleidooi voor zelfkennis van leiders aan de hand van de zeven zonden en deugden. De zeven zonden zijn: ijdelheid, woede, vraatzucht, hebzucht, jaloezie, lust en luiheid. Die komen, naast de deugden, ook in beeld d wanneer het gaat om de persoonlijke waarden van dee manager. Tijdens het leidinggeven moeten die persoonlijke waarden in verbinding staan met de waarden van de onderneming. Twan van de Kerkhof, Management team 27(2005)21(16 dec.)3p. Naakt in een transparante wereld Volgens Don Tapscott, auteur van 'The naked corporation', kunnen bedrijven maar beter spiernaaktt zijn dan naakt, als ze toch altijd in de schijnwerpers staan. Bedrijven met ethisch besef en transparantie zijn winstgevender. Dan rest nog één vraag: hoe kan die ethische verantwoordelijkheid worden vormgegeven? Door zich als onderneming te gedragen n alsof men de samenleving iets verschuldigd is en door or aandeelhouderswaarde te prediken. En, huldig de gulden regel 'wie goed doet, goed ontmoet'. Otto Offringa, Finance & control 4(2005)3( jun.)4p.

“Er is géén oppositie tussen winst maken en menselijk geluk” Wat hebben ondernemingen aan meer menselijke waarden op de werkvloer? Is er plek voor christelijk geloof in een economisch stelsel waar individualisme en harde cijfers tellen? Tijdens het symposium From Symbol to Reality: How to bring the Sunday into the Monday sprak men erover. Veel van onze organisaties zijn ooit opgericht in de context van Christelijke waarden. Die zijn nu niet meer zo evident. Adriaan Bekman (IMO), een van de initiatiefnemers van deze bijeenkomst: “Ik zie Christus graag op de werkplaats in plaats van alleen op zondag. En liever niet onder de noemer christelijk, want dan heeft men associaties met geloof en kerk. Christelijke waarden zijn uiteindelijk universele menselijke waarden. Ook in organisaties zijn vrijheid, liefde en respect nodig.” Claudio Betti, vertegenwoordiger van de Sant Egidio gemeenschap, verbonden aan het Vaticaan: “Als je levensdoel niet alleen bepaald wordt door je eigen voordeel en belang, word je niet alleen gelukkiger maar ook béter in je werk. Christelijke waarden, mensen die voor het ‘goede’ kiezen, zouden een coalitie moeten vormen.”

Karin Jironet, initiatiefnemer van de Baak, vindt dat professioneel leiderschap vraagt om persoonlijke ontwikkeling. “Het debat en de initiatieven rondom ‘corporate governance’ en zakelijke ethiek van de afgelopen jaren zijn het bewijs van de sociale ethische verwarring en ontoereikend leiderschap. De Tien Geboden en de Gouden Regel (behandel anderen zoals jij door hen behandeld wilt worden) vormen samen een veelomvattend raamwerk van hoe je in het dagelijkse leven kunt handelen – professioneel en persoonlijk. Ik kan mij voorstellen dat de Christelijke richtlijnen en metaforen een antwoord kunnen bieden voor professionele dilemma’s rondom integriteit – of je nu de CEO bent of een werknemer.” Lees verder over waarom een goede CEO ontvangt én geeft, het rationele economische waardestelsel op de schop moet en over het cultiveren van waarden op www.debaak.nl/kenniscentrum/fromsymboltoreality. Op 6 juni organiseren Karin Jironet (de Baak) en Adriaan Bekman (IMO) een ‘open space’ symposium. Wanneer u geïnteresseerd bent kunt u contact opnemen met Cheri Blommers: [email protected].

Deze artikelen zijn te downloaden via www.devraagbaak.nl.

Karin Jironet

Sietske van Zanten, kunstcurator bij de ING, bij een schilderij van Marianne Aartsen

Gevestigd in Noordwijk en Driebergen Voor informatie bel onze Opleidingsadviesdesk, telefoon 071 369 03 69 [email protected] www.debaak.nl

Adriaan Bekman

Onder redactie van Petra Baars

Baak Executive Briefings

De gemoederen

Van Theodore Roosevelt tot een piepjonge Koningin Elizabeth. De high society uit het begin van de twintigste eeuw liep helemaal weg met hem. De Hongaarse portretschilder Philip Alexius de László (1869 - 1937) was geliefd om zijn natuurgetrouwe portretten, en over de hele wereld vereeuwigde hij topmensen binnen het bedrijfsleven, maar ook de paus, koningen, aristocraten en beroemde schrijvers dienden als gewillig model. Veel van zijn portretten zijn tegenwoordig te vinden in kastelen, landhuizen en musea. Ook in Nederland was De László actief, en schilderde hij zo’n vijftig portretten. Het Museum van Loon in Amsterdam toont nog tot

Te k st Ma rk v an de Voor t

kunst &cultuur

High society schilderkunst

‘Jacob Theodoor Cremer’ (1920), particuliere collectie USA

70

MANAGEMENT SCOPE

Koninklijke Komedie Lachen tot je erbij neervalt. Dat kan op 26 en 27 mei in Den Haag. De Koninklijke Schouwburg Den Haag, Diligentia en Theater PePijn openen dan de deuren voor de achtste, sterk uitgebreide editie van de Big Night of Comedy. De crème de la crème van de Nederlandse standup comedians is dan aanwezig. Van de Lama’s en de Kannibalen tot nationale grapjassen als Jim Speelmans, Sjaak Bral en Wilko Terwijn. In het intieme Theater PePijn wordt plek ingeruimd voor onvervalste Britse comedy, met doorgewinterde entertainers Martin Davis en Andrew Lawrence. Zaterdag 27 mei wordt het festival afgesloten met een late night voorstelling van alle artiesten in Diligentia.

Verstrikte levens Het aandraaien van een schroef als verzinnebeelding voor menselijke relaties. Als mensen eenmaal een band met elkaar aangaan is er geen weg meer terug. De schroef wordt steeds steviger aangedraaid, en mensen raken in elkaars leven verstrikt. Een ongenaakbaar beeld dat aan de basis ligt van Henry James’ bekendste novelle ‘The Turn of the Screw’. In het verhaal gaat een gouvernante een fatale, emotionele band aan met twee weeskinderen die aan haar zijn toevertrouwd. In 1954 wijdde de Britse componist Benjamin Britten een opera aan dit hartverscheurende noodlotsdrama. Britten heeft de onthechte, wezenloze atmosfeer van James’ verhaal perfect weten te verklanken. De Nationale Reisopera toert deze maand door het land met Brittens meesterwerk. De uitvoering is in handen van het Schönberg Ensemble onder leiding van Reinbert de Leeuw. In de hoofdrollen onder meer Alison Rae Jones en Janny Zomer. ‘The Turn of the Screw’ is te zien in de stadsschouwburgen van Utrecht en Amsterdam, Danstheater Den Haag en Rotterdamse Schouwburg.

‘Lydia Deterding’ (1928), particuliere collectie Parijs

en met 5 juni 25 van zijn fraaiste ‘Nederlandse’ schilderijen. De László kwam ter wereld in Boedapest, maar verhuisde in 1907 naar Londen, waar hij Engels staatsburger werd. Hij genoot zijn opleiding aan de kunstacademies van München en Parijs. In de jaren negentig van de negentiende eeuw en de decennia daarna verwierf De László een grote reputatie met het schilderen van portretten. Velen zagen in hem de opvolger van de vermaarde Amerikaanse portretschilder John Singer Sargent. Onder de Nederlandse ‘De László’s’ die het Museum van Loon toont, bevinden zich portretten van internationaal georiënteerde ondernemers als de families Cremer (Deli Maatschappij, Nederlandse Handelsmaatschappij), Deterding en Loudon (Shell), Jurgens (Unilever) en de Stuers. Bovendien heeft het museum recentelijk portretten van de familie Van Loon verworven. Veel schilderijen zijn uit particuliere collecties afkomstig en nu voor het eerst in Nederland te zien.

Naoorlogse kunst herleeft Het Stedelijk Museum Schiedam is na een renovatieperiode van twee jaar weer toegankelijk voor publiek. Het museum richt zich hoofdzakelijk op beeldende kunst uit naoorlogs Nederland. Deze openstelling wordt gevierd met enkele tentoonstellingen. Een thema-expositie gaat in op de invloed van moderne meesters als Pablo Picasso en Paul Klee op de Nederlands kunstscène. Naast origineel werk van Nederlandse kunstenaars uit verschillende collecties, wordt ook de naoorlogse, artistieke revolutie geschetst aan de hand van brieven, foto’s en films. Het Schiedamse museum toont ook werk uit de eigen collectie onder de titel ‘CoBrA, Cool & Contemporary, Nederlandse kunst vanaf 1945’. Deze openingsexposities zijn te zien tot en met 20 augustus.

Indiase zinnenroes De Indiase cultuur beroert alle zintuigen. Exotische kleuren, smaken, decors, kledij, klanken en dansen, en het liefst allemaal tegelijk. De groot opgezette dansen muziekvoorstelling ‘Bharati’ verpakt deze rijkheid van de Indiase cultuur in een anderhalf uur durende show. Op het podium staan meer dan honderd dansers, musici, acteurs en acrobaten. Het Rotterdamse Nieuwe Luxor Theater haalt deze internationale voorstelling van 2 tot en met 7 mei naar Nederland. Het verhaal is eenvoudig gehouden, want bij Bharati gaat het vooral om de stortvloed aan sensaties. Bharati (vertaald: van India) draait alles om de jonge, eigentijdse, in Amerika opgegroeide Siddharta die verliefd wordt op het Indiase meisje Bharati. Het meisje laat de vervreemde Siddharta kennismaken met de volle schoonheid van India. En het publiek kan meegenieten. Een vijftienkoppig authentiek Indiaas orkest begeleidt veertien liederen en dansen. In de muziek komen verschillende tradities samen, van de hedendaagse Bollywood-liederen tot de klassieke Indiase raga’s. Net als in het moderne India gaan traditie en vernieuwing hand in hand tijdens de voorstelling Bharati.

Scènes uit ‘Bharati’ MEI 2006

71

De Opel GT is geen echte Opel Na 33 jaar heeft Opel weer een Opel GT. Een scherp gesneden sportwagen. Een opmerkelijk model dus, voor een bezadigd merk als Opel. En precies zo reageerden vriend en vijand in 1968, toen het destijds ook al stoffige Opel met de eerste Opel GT kwam. Die leek wel een Corvette, destijds een begeerlijke Amerikaanse sportauto. Alleen een stuk beter betaalbaar. Hij werd gebouwd tot 1973 en groeide uit tot een moderne klassieker. Een collectors item. In goede staat brengt een oude Opel GT met 1,9 liter motor tienduizend euro op, meer dan hij destijds kostte. Zoals de Mazda MX5 niks met de jan-boerenfluitjesmodellen zoals de 6 of 3 van Mazda heeft, zo is de Opel GT eigenlijk geen Opel maar een klasse op zichzelf. Topman Carl-Peter Forster van Opel/GM Europe mag dan pochen dat de nieuwe GT de aantrekkingskracht van het nieuwe Opel-imago versterkt, de kans is miniem dat de GT-rijder bij de lunch in De Kas of Klein Paardenburg achteloos een Opel-sleutelhanger op tafel gooit. Want de GT is een tweezits sportwagen die evenveel heeft van een Opel Astra als Madonna van Catherine Keyl. Hij wordt ook niet in Europa maar Nieuwe Opel GT, allesbehalve een Opel Vectra in Amerika gebouwd, net als GM-broertjes Pontiac Solstice en Saturn Sky. Geen Jan Modaal-model dus, maar een leuke auto voor als pak of pumps uit kunnen. De GT - nu geen coupé maar een roadster - heeft achterwielaandrijving, zoals elke sportwagen. De 260 pk sterke 2 liter turbomotor is goed voor een Porsche-waardige acceleratie van 0 naar 100 km/u in krap zes seconden. De topsnelheid is 230 km/u. Alleen de prijs (ja, en het logo op stuur en grille) is Opels: 39.450 euro in Nederland. U moet bijna een jaar wachten tot de GT bij de Opel-dealer staat. De GT debuteerde op de Autosalon van Genève half maart, maar komt pas lente 2007 naar Nederland.

Ik verdedig uw belangen Geef je nooit gewonnen, dat is mijn motto. Al sinds mijn vijftiende jaar boks ik twee keer per week. Een schitterende sport: hard maar ‘fair’. Diezelfde mentaliteit hanteer ik ook op mijn werk. Als Sourcing Officer verdedig ik uw belangen. En die zijn heilig. Ik zorg ervoor dat u krijgt wat u bestelt. Stel u wilt uw auto in een specifieke kleur?

A part of ING Wholesale Banking

Geloof me, al moet ik Nederland binnenstebuiten keren: ik vind het laatste exemplaar. Binnen de afgesproken levertijd én tegen de beste prijs. Zo doen we zaken. Uit eigen ervaring weet ik dat het krijgen van een nieuwe auto een feest op zich is. En dat het dat voor u ook wordt, daar zorg ik voor.

Wij houden van autoleasing… en dat merk je! 0900-carlease | www.ingcarlease.nl

Tek st E r w in W ij man

Kris Cancala (Sourcing Officer ING Car Lease Nederland)

Echte mannen rijden niet in een Hummer naar fusie-afspraak, boardmeeting of rechtbank. Echte mannen rijden in een oude Jeep. In een cabriolet (géén Maxda MX5) met ook in de winter het dak open (behalve als het regent of sneeuwt). Of in een (vrij vertaald) modale, wat oudere Mercedes, BMW of Audi. Tenminste, volgens columnist Douglas Flint van TheCarConnection.com, ‘The Web’s Automotive Authority’. Zijn punt is duidelijk. Een beetje vent rijdt ingetogen. Maar, reageerden lezers, wat rijden echte vrouwen eigenlijk? Daarop bracht TheCarConnectioncolumnist Carol Traeger in stelling. Vrouwen zijn slimmer, meer sophisticated en minder ééndimensionaal dan mannen, begint zij. En ze zijn er in meer soorten. Denk maar aan Grace Kelly, Oprah Winfrey, Madonna, Chrissie Hynde, Sophia Loren. Essentieel: vrouwen maken meer verschillende levensfasen door, dus veranderen vaker van soort auto dan mannen. “Ruilt een man zijn Porsche in voor een MPV als zijn vrouw zwanger wordt? Nou dan.” Daarom onderscheidt Trager vier levensfasen met bijbehorende auto’s voor de echte vrouw. 1. Zonder zorgen: Volkswagen New Beetle cabriolet (vooral vanwege grote open dak en coole kleuren) of BMW 3-serie, vooral 330i (de benchmark voor premium sportsedans). 2. Met kinderen: Volvo XC90 (stijlvolle SUV, elegant, comfortabel, veilig en nog redelijk ingetogen); Mercedes-Benz R350 (stijlvolle kruising SUV en stationwagon); of stationwagons als de Mercedes E-klasse 320 (favoriet van Tony Soprano’s echtgenote Carmela, een Echte Vrouw, hoewel fictief), Volvo XC70, BMW 530 Touring, Saab 9-5 Estate, VW Passat Variant. 3. Beloningsfase: zie ‘Zonder zorgen’-fase; verder Porsche Boxster S (gouden standaard in open tweezits sportauto’s) of Volvo C70 (sexy hardtop cabriolet). 4. Leeftijdloze fase: Jaguar XJ (klassieke styling, weelderig interieur); Lexus LS430; klassieke Cadillac Eldorado uit 1959 (gigantische staartvinnen, puntige achterlichten, en dan liefst een kobaltblauwe).

auto

‘Een nieuwe auto is feest’

Advertentie 73 Wat een echte vrouw rijdt?

Cadillac Eldorado uit 1959 MEI 2006

73

Vrouwenvleugels

Te k st I v o We y e l

Hebt u ook het idee dat het wel goed zit met de vrouwenemancipatie? Valt dat even tegen. Gelijkheid? Vergeet het maar. Alleen zijn het nu niet de mannen die de verschillen creëren, maar de dames zelf. Er is namelijk een trend: typische vrouwendingen. Zo bestaat er sinds kort de (roze!) women only kredietkaart van MasterCard, is er de mobiele Samsung Lady Phone (met kalender waarop de menstruatiedatum kan worden geprogrammeerd) en de (wederom roze) vrouwentaxi’s in Londen. Ook de reiswereld laat zich niet ongemoeid. Welkom aparte vrouwenvleugels in hotels. De nieuwe apartheid is ingetreden. Trots meldt de ene na de andere internationale hotelketen dit - overigens niet al te nieuwe - wapenfeit. En dan hebben we het niet over obscure hotelletjes, maar over onder andere Radisson SAS en NH hotels. Dit concept houdt in dat vrouwen hun eigen kamers, verdiepingen of zelfs hele vleugels krijgen toegewezen waar het verboden voor mannen is. Radisson SAS noemt het ‘100% Feminine Ladies Rooms’. Mevrouw krijgt daar een extra haardroger op de kamer, een manicureset, lady shave, satijnen kamerjas, extra fruitsappen en dieetproducten in de minibar en een stapeltje typische vrouwentijdschriften op het nachtkastje. Verder ligt er in sommige hotels een ab-shaper, een tulbandhanddoek (handig voor na het haren wassen), een draagbare spiegel en een matje om oefeningen op te doen. Vrouwen namelijk - zo blijkt uit het assortiment - zijn per definitie altijd aan het lijnen. Over vooroordelen gesproken. NH Hotels noemen hun status aparte ‘woman style kamers’. De Crowne Plaza hotels (waaronder het beroemde Hamilton in Washington) hebben helemaal een hoge pet op van dames: op de speciale vrouwenverdieping hebben de kamers ‘typische vrouwenboeken’ (hun woorden) liggen, waaronder zij de hoogwaardige lectuur van Danielle Steel rekenen. De titels van de door het hotel verstrekte damesbladen heten Shape en Fitness (ja ja, afvallen dames!). En wat te denken van dat schattige schaaltje potpourri dat in de badkamer wordt neergezet? In Londen heeft het nieuwe vijfsterrenhotel Grange City zelfs een aparte vrouwenvleugel waarin extra’s als verlichte klerenkasten en high powered föhns zijn te vinden, en in het Royal Hotel in Durban (waar de dameskamers god betere het nog duurder zijn ook) zijn het manicuresets en vrouwelijke butlers die gasten moeten trekken.

“Leuk hoor, met alleen maar vrouwen aan de bar”

Foto: Radisson Sas Hotels

reizen

Lenovo raadt Windows® XP Professional aan.

IK BEN ALTIJD OP PAD. DUS MOET IK OVERAL VERBINDING HEBBEN. Mobiel gemak begint met de Intel® Centrino® Duo Mobiele Technologie. Die biedt u de vrijheid en flexibiliteit om op elke plek verbinding te maken. Daardoor kunt u altijd samenwerken, waar u ook bent. Maak kennis met de Lenovo 3000 N Series notebook: Met een virus recovery knop*. Met makkelijke netwerkconnectie. Met eenvoudige aansluitmogelijkheden. Met geweldige support services. Met een ideaal toetsenbord. New World. New Thinking.™ Lenovo 3000 N Series N100 notebook Intel® Centrino® Duo Mobiele Technologie Intel® CoreTM Duo Processor T2300 (1.66 GHz) Mobiele Intel® 945 Express Chipset familie Intel® PRO/Wireless 3945 (802.11a/b/g)

Windows® XP Professional 15,4” Breedbeeld WXGA met camera 512 MB intern geheugen 80 GB harde schijf DVD-RW dual layer (multiburner) Intel® Media accelerator 950 tot 128 MB Bluetooth / Modem / Ethernet Garantie: 1 jaar Carry-in

€ 1.190,-

1

De voorbeelden zijn legio, maar het punt moge duidelijk zijn: vrouwen willen rustig slapen zonder gestoord te worden door mannen. O ja? Irene Schreuder-Tjoa, ooit Zakenvrouw van het Jaar en nu de hele wereld doorkruisend met haar cosmeticalijn Drs. Hans Schreuder Vision for Health, moet er eerst om lachen en spuwt dan vuur: “Belachelijk! Ronduit idioot! We zijn toch geen precieuze poppetjes die in een afgeschermd reservaat moeten worden gestopt! Wat bezielt die vrouwen?” Ze zet haar cosmetische producten uit in landen als Rusland en China en verblijft daardoor heel wat nachten in hotels over de hele wereld. “Leuk hoor, met alleen maar vrouwen aan de bar hangen. Daar wordt je zakentrip echt een heel stuk gezelliger door. Schei toch uit. Vrouwen die alleen op zakenreis gaan, kunnen echt wel hun mannetje staan als het nodig is. Ik doe de hele dag zaken met mannen, zit om de tafel met hotshots van ketens als Douglas en megaconcerns in Moskou en Sjanghai en dan zou ik me ’s avonds moeten terugtrekken in een dameshok? Nooit van mijn leven!” Volgens de Travel Industry Association nemen vrouwen 43 procent van het internationale zakenverkeer voor hun rekening. Maar de meningen zijn verdeeld. Een krant als de New York Times vraagt zich af of vrouwen wel prijs stellen op die extra manicureset. Het enige aspect dat wellicht speelt, is veiligheid: in grote steden voelt het veilig als de vrouwenverdieping alleen met een speciale sleutel is te bereiken. Maar voor de rest? Gelukkig vallen er al gaten in dit concept. ’s Werelds eerste design vrouwenhotel (het in 2001 geopende Lady’s First in Zürich), heeft het toegangsbeleid aangepast en verwelkomt nu ook mannen. En bij het genoemde Grange City Hotel mogen sinds kort ook mannen op de kamer worden ontvangen.

74

MANAGEMENT SCOPE

excl. BTW

Bestelnummer TY04ANH/NI

Zoek uw Lenovo leverancier, of kijk voor meer informatie over Lenovo 3000 notebooks op: lenovo.com/3000/nl U kunt ook bellen met 020 – 513 4600.

Copyright Lenovo 2006. Alle rechten voorbehouden. *Virus recovery knop: zet uw systeem terug naar het moment vóór de infectie. Lenovo en het Lenovo Logo zijn handelsmerken of geregistreerde handelsmerken van Lenovo. Windows is een handelsmerk van Microsoft Corporation. Centrino, Core Inside, Intel, Intel Core, Intel Inside, Pentium, Pentium Inside, Centrino Logo, Intel Logo en Intel Inside Logo zijn handelsmerken of geregistreerde handelsmerken van Intel Corporation of haar dochterondernemingen in de Verenigde Staten en andere landen. Andere namen en merken kunnen worden geclaimd als eigendom van anderen. 1: Geldig tot eind mei 2006. Lenovo geschatte verkoopprijs, correct op het moment dat het naar de drukker wordt verzonden. Prijzen variëren met de configuratie. Reseller aanbiedingen aan eindgebruikers kunnen verschillend zijn. De aanbieding is exclusief promotie en speciale condities. De aanbieding is zonder promotie of speciale condities. Lenovo behoudt zich het recht voor om te allen tijde en zonder aankondiging vooraf wijzigingen aan te brengen in het productaanbod of de specificaties. Model(len) zijn uitsluitend afgebeeld voor illustratieve doeleinden.

M E I MANAGEMENT S COPE NR

Recommend Documents