LSSN

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL • • • • • • •

Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering bewerkstelligen. Lean moet in de genen worden ingebakken. Lean draait vooral om gedrag. Cultuurverandering is voor mij de basis. Lean is leuk voor 1x. Olievlekprincipe is beter. Met cultuurverandering kun je de overige zaken creëren: waarde, efficiency.

KLEUR KIEZEN / GROEN • • •

Dit beantwoordt de waarom vraag: Waarde. What’s in it for me. Meest veelomvattende wat er staat.

KLEUR KIEZEN / ROOD • • • • • • •

Dit bevat het blijvende: Continu. Dit is voor mij de basis van Lean: Wegnemen van niet-waarde toevoegende elementen. Cultuur is een gevolg van continu verbeteren. Dit is toegevoegde waarde voor mij. Alles moet continu: cultuur, waarde, etc. Hier in zit het werkelijke “doen”. “Je ziet het pas als je het doorhebt”

KLEUR KIEZEN / BLAUW • •

Dit is voor mij uiteindelijk het doel. Dit is het doel. Overige zaken komen daar uit voort.

KLEUR KIEZEN / GEEL / ROOD •

Borging zit voor mij met name in deze 2 elementen.

KLEUR KIEZEN / GROEN / GEEL / ROOD / BLAUW • •

Alle elementen zijn nodig. Hefboomeffect: van de ene naar de andere aspecten.

PRAKTIJKVOORBEELDEN: • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Begonnen met Six Sigma. Was bij ons een stap te ver. Ervaring met Six Sigma zorgde bij ons dat Lean makkelijker startte. Goed de filosofie erachter meenemen / Niet alleen focus op instrumenten Goed uitfilteren welke problemen naar voren komen. Daarna kosten/baten in beeld brengen. Doorvertalen KPI’s top-down / bottom-up Eenduidige rapportages / borden: o This is the way to go. (vereist veel discipline) Sterk leiderschap is voorwaarde. Veel organisaties beginnen trajecten maar zijn zich niet altijd bewust van de factor cultuur en de reis. Lean wordt vaak gezien als kostenbesparing. Kostenbesparing hoeft niet altijd aan FTE’s te hangen. Het gaat erom wat het doel achter Lean is. Niet beklijven = mensen onvoldoende meegenomen. Neem de mensen mee => bijv. door Employee involvement: medewerkers met ideeen laten komen Focus na verloop van tijd weer op andere zaken terwijl het probleem blijft bestaan. Disconnected KPI’s. Bijv. verband niet gelegd met klant. Maak heel duidelijk waar de organisatie naartoe wil. Lean is medewerkers mobiliseren om aan de gang te gaan. Middle management is cruciaal voor het succes. Hier komt de druk van 2 kanten. Koers is cruciaal. Waar gaan we met zijn allen naartoe. Let op: Die kant moeten we op vs. Die kant willen we op. Creativiteit van de medewerkers benutten.

STELLINGEN: 1. DE LEAN SPONSOR MAAKT ZIJN EIGEN BELANG ONDERGESCHIKT AAN HET KLANTBELANG. • • • • • •

Eens. Klant staat centraal. Ook voor de sponsor. Eens. Daar betaalt de klant voor. Oneens. Veel te sterk en polariserend. “De klant centraal kun je niet overal toepassen!” Eens. Doe je dit niet, lukt het niet op de lange termijn. Oneens. Als het belang van de klant niet overeen komt met zijn eigen belang zit hij niet op de juiste plek. Oneens. Inbakken: Klantbelang is sponsorbelang.

2. LEAN MOET EEN ONDERDEEL ZIJN VAN DE BASISTRAINING VAN NIEUWE MEDEWERKERS. • • • • • • • •

Eens. Binnen half jaar een Lean training + ieder jaar herhaal. Belangrijk om dezelfde taal te spreken. Oneens. Niet iedereen. Dat is waste. Alleen als de medewerkers willen: push/pull. Midden. Er moet wel belangstelling voor zijn. Midden. Wat is basis? Kan ook kennismaking zijn en dat is goed om het onderdeel van de cultuur te maken. Wat wil je uitstralen als bedrijf! Als het onderdeel is van de visie dan ook in de welkom training. Alles staat/valt wat je ermee wil doen. Don’t: Niet trainen om te trainen. Eens. Maar wat zit er in? Want daar gaat het om. Het gaat om de mindset en wat er achter Lean zit. Midden. Is afhankelijk van welke fase het bedrijf zit. Zit de organisatie nog in de beginfase of is het hele bedrijf al Lean.

3. TRAJECTEN DIE KOSTENREDUCTIE ALS DOEL HEBBEN, KUNNEN BETER GEEN LEAN HETEN. • • • • • • •

Eens. Kostenreductie is namelijk een negatieve benadering. Medewerkers prikken daar doorheen. Oneens. Doel mag best kostenreductie zijn. Banen kwijt vs. Nieuwe Business creëren. Do: Positieve associatie bij Lean creëren. Do: Eerlijk zijn Oneens. Betere benadering is zichtbaar maken dat er onnodige stappen in het proces zitten. Do: Committeren / koers vasthouden

4. HET BLIJVEND SUCCES VAN LEAN BINNEN EEN ORGANISATIE IS AFHANKELIJK VAN DE BRANCHE EN HET NIVEAU VAN DE MEDEWERKERS. •

Oneens. Maakt niet uit want: De factor die iets tot een blijvend succes maakt is “aandacht blijven geven”.

5. OM LEAN ALS WERKWIJZE TE VERANKEREN IS HET WENSELIJK OM VOOR LEAN EEN APARTE AFDELING OP TE RICHTEN. • • • •

Eens. Het is noodzakelijk om een centrale organisatie te hebben. Eens. Is goed voor het promoten. Mensen op de werkvloer moeten het ook doen. Én én dus. Het hoeft niet persé met een aparte afdeling. Lean geweten inbouwen is wél belangrijk.

3-eenheid / klantwaarde: Voorbeelden klantwaarde: • Betrokken en gepassioneerde leden. • Loyale klanten • Goede service. • Kwaliteit: 1 x goed beantwoorden en afhandeling van klantvragen

Voorbeelden medewerker waarde: • Waarde voor de medewerker is waarde die toevoegt voor bedrijf en voor de klant. • Ergernissen wegnemen. • Er is een verschuiving zichtbaar in de praktijk. Medewerker kiezen steeds vaker voor het imago van het bedrijf. • Ontwikkeling/opleiding Cvision Tip: Stel de vraag vanuit de medewerker "what’s in it for me?”. Voorbeelden: • Het werk wordt leuker • Tevreden klanten (= tevreden medewerkers) • Medewerkers mogen meedenken. Voorbeelden shareholder waarde: • Revenue creëren • Servicegraden • Klant en medewerkertevredenheid cijfers • Omzet en winstcijfers Algemeen: • Maak de waarden meetbaar. • Waarde is de essentie voor de klant. Dat is de basis. De rest is ondersteunend.

Alignment: • • • • • • •

Let op: Hier zit nog iets voor: bestendigde afspraken. Lastig voor middle management Do: Vraagt om een leider die koers vasthoudt en met een paraplu boven de afdeling. Do: Early Drive Late -> Focus. Maar hoe los je het dan op wanneer de Lean ambassadeur in een bedrijf vertrekt? Alles kent een opbouw en afbouwfase. Je doet niet Lean. Je bent Lean.

Leiderschap: • • • • • • • • • • •

Gedeelde visie creëren. Volharden / lange adem. Noodzaak duidelijk maken: De waarom vraag. Successen vieren. Aandacht geven / Samen / Betrokken. Ruimte geven. Faciliteren tijd/geld/resources. Mensen laten groeien. Eigenaarschap creëren. Inzage / openheid. Bewust van problemen bij andere afdelingen.

Cvision tips: - Do: Lean wordt uitgedragen door het management. - Don’t: Coachen op de oude wijze: Iets nieuws doen maar het oude niet willen loslaten. - Do: Een meer faciliterende rol van het hoger management: faciliterend management. - Do: Trots creëren bij de medewerkers. - Do: Echt luisteren naar de medewerkers. - Eerst mensen dan regels