Low-budget leren. Effectief leren met. Hoe ontgin je het verborgen leerpotentieel? grip op de knip, kan dat? Boegbeeld: Martijn Aslander

10e jaargang nummer 12 december 2010

Creatief zijn met beperkt leerbudget

Heb aandacht voor ieders sterke punten

Compliment: een vorm van belonen

Het leren anders organiseren

Effectief leren met

grip op de knip, kan dat?

Low-budget leren Hoe ontgin je het verborgen leerpotentieel? Boegbeeld: Martijn Aslander

NVO2 Activiteitenagenda j anua ri- maar t 2 011 13 januari 2011 NVO2 Nieuwjaarsborrel

14 januari 2011 Het Wilde Leren faciliteren

21 januari 2011 Lefgozers [m/v] gezocht!

Workshop creativiteit & improvisatie 25 januari 2011 ”Natuurwijsheid als kompas”

Een ervaringsgerichte studiedagmiddag fl 31 januari 2011 Leren met Sociale Media.

Twitter, LinkedIn en Delicious voor je eigen professionalisering 2 februari en 6 april 2011 Tweedaagse Individuele opstellingen als tool voor coaches en andere begeleiders

9 februari 2011 Met Karakter!

Kennismaken met karakterstructuren 15 februari 2011 ‘Zo verkopen professionele (HRD) Dienstverleners!’

Adaptive Selling: Dat is heel wat anders dan je voet tussen de deur! 1 maart en 18 maart 2011 Met Karakter!

Karakterstructuren in samenwerkingsrelaties (1/2) 8 maart 2011 Een nieuwe cultuur in korte duur!

Een verrassend inzicht om snel en effectief verandering te realiseren 29 maart 2011 Dream Dynamics - Coachen met en van dromen

Ga voor meer informatie naar www.nvo2.nl

Leren in Organisaties Leren in organisaties is het grootste vakblad in Nederland over leren en opleiden in arbeidsorganisaties. Het blad wil een bijdrage leveren aan de professionaliteitsbevordering van HRD verantwoordelijken. Leren in Organisaties is een uitgave van Springer Media BV in samenwerking met NVO2, Nederlandse Vereniging van HRD-professionals in Ontwikkelen en Opleiden.

Springer Media BV Het Spoor 2 Postbus 246 3990 GA Houten Tel.: (030) 638 38 38 Fax.: (030) 638 38 39 www.bsl.nl/klantenservice NVO2 De Horst 7 Postbus 88 3970 AB Driebergen Tel.: (0343) 55 67 20 Fax: (0343) 55 67 21 E-mail: [email protected] Redactieadres

Redactie Leren in Organisaties, Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg, E-mail: [email protected] REDACTIERAAD

Nina Lazeron, Erik Mooijman, Ariaan van Sandick, Jos Vreeswijk Hoofdredacteur

Ria van Dinteren Redactie

Olga Koppenhagen, Jacqueline van Onzenoort, Hans Raamsdonk, Ronald Visser, Jan Vriens, Sibrenne Wagenaar FOTOGRAAF

Iebeltje van der Spoel Uitgever

Marjolijn Margadant Basisontwerp en vormgeving

Onnink grafische Communicatie b.v., Oudenbosch Advertenties

Afscheid

M

et de crisis in het achterhoofd hebben we het afgelopen jaar in Leren in Organisaties afscheid genomen van een heleboel heilige opleidingshuisjes. Dit als gevolg van een versobering in opleidingsland. Dat is goed want dat betekent dat er meer creativiteit nodig is om een zelfde doel te behalen. Dit nummer getuigt daarvan. Slimme oplossingen voor leren zodat er low-budget geleerd kan worden. Dat low budget en afscheid synchroon zouden lopen met afscheid nemen van het tijdschrift Leren in Organisaties: tja daar hadden we bij de indeling van de themanummers geen rekening mee gehouden. En toch is het zo: dit is ons laatste nummer Leren in Organisaties als redactie. Vandaar ook een voorwoord van ons allen en niet alleen van de hoofdredacteur. We hebben als redactie dit blad altijd graag gemaakt. De vakdiscussies tijdens de vergadering, het inspirerende contact met auteurs, het beoordelen en verdelen van net uitgekomen boeken en het sparren over thema’s: daar deden we het voor. Ook de gesprekken met NVO2 en haar leden: ‘is dit nu wel of niet publicabel’, en ‘hoe dan’? waren voor ons discussies waarin we ons konden scherpen. En elk artikel en elk nummer was weer leerzaam. De uitdaging om met wisselende thema’s, wisselende gastredacteurs en de altijd aanwezige deadline om te gaan was soms super uitdagend en soms frustrerend. U heeft daar als lezer niets van gemerkt want we hebben we het steeds weer gered: het blad kwam bij u, de lezer! Ons tijdschrift is gestart als het Tijdschrift voor Bedrijfsopleidingen, heeft zich doorontwikkeld via Leren in Ontwikkeling naar Leren in Organisaties. Het zet een tijdsgeest in werking van een steeds groter wordende actieradius. We zien dit laatste nummer dan ook in die ontwikkeling: na organisaties komt… de wereld? Wij laten het los met dit nummer en wensen u nog één keer veel leesplezier. Ria van Dinteren (hoofdred.), Olga Koppenhagen (eindred.), Jacqueline van Onzenoort, Hans Raamsdonk, Ronald Visser, Jan Vriens, Sibrenne Wagenaar.

Marcel Nibbeling, Tel. (030) 638 38 38 E-mail: [email protected] Materiaal: [email protected] Abonnementen

Leren in Organisaties verschijnt maandelijks. Abonnementsprijs: € 179 (excl. BTW) per jaar, studenten € 89,50 (excl. BTW) per jaar. Losse nummers: € 24 (excl. BTW). Abonnementen kunnen ieder moment ingaan, doch slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: (030) 638 38 38. © Springer Media BV Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN 1875-4953

Leren in organisaties 12

december 2010

3

in dit nummer

8

easycratie: collectieve intelligentie Martijn Aslander De easycratie biedt een antwoord op hedendaagse organisatievraagstukken door gebruik te maken van vrij toegankelijke verworvenheden van de informatietechnologie. Een andere kijk op werken, organiseren en samenwerken. Maar boven alles: een andere mindset.

12

Het brein: Marianne van Woerkom Kritisch refl ectief werkgedrag biedt aanknopingspunten om als individu zelf het leerpotentieel van werk te vergroten, aldus Marianne van woerkom, universitair docent aan de universiteit van Tilburg.

15

gratis en voor niets complimenten scheppen ruimte voor creativiteit wat doen complimenten? Je zelfvertrouwen stijgt, net als je eigenwaarde. Je voelt je sterker en steviger. Je hoeft niet meer naar een coach of training om een boost te krijgen: die geef je elkaar dagelijks!

thema Low-budget leren

Effectief leren met


Low-budget leren Hoe ontgin je het verborgen leerpotentieel? ‘Benutten van informele leerervaringen levert veel 4


december 2010

De Vrije ruimte

18

tjip de Jong over… Het spel en de knikkers

22 Writers block Paul Verburgt

Tjip de Jong is gepromoveerd op een onderzoek naar de relaties tus-

28 topteams door teamopstellingen anja Brasser

sen sociaal kapitaal en kennisproductie. De sleutel van innovatie is het sociale netwerk. Een zelforganiserend systeem dat gericht is op het oplossen van actuele problemen in het werk.

23

30 Vitaliteit werkt aanstekelijk Martha talma en chantal van arensbergen

Hoe krijg je grip op informeel leren? Margreet gabel, Jeannette Jansen en Johan Lemans Kunnen we de paradox van informeel leren en gerichte interventies op de werkplek overbruggen? De resultaten van een tweejarig Europees project.

Low-budget leren in de praktijk Ook de praktijk mag in dit themanummer niet ontbreken. U leest hoe in twee ongebruikelijke settingen volop geleerd wordt zonder dat er kapitaalintensieve investeringen voor nodig zijn. Ook de praktijk mag in dit themanummer niet ontbreken. Een werkneemster, een zelfstandige en twee bestuurders vertellen over de rol die sociale media in hun werken privéleven speelt.

14

Leren met boerenverstand Koppig, nors en eigengereid: stereotyperende eigenschappen van de boer. geen persoonseigenschappen die men associeert met kennis delen. Maar de MelkveeAcademie laat een heel ander beeld zien. open en leergierig. Dienstbaar en dankbaar. En vooral… inventief.’

16

Resto VanHarte: kennis maken, kennis delen Maar hoe bereik je een groep mensen die in isolement zit? Het recept is eenvoudig: de eetkamer als ontmoetingsplek en een goedkope en gezonde maaltijd als bindmiddel. Resto VanHarte in de Haagse schilderswijk.

op en kost relatief weinig’ Margreet gabel e.a. (p. 23) Leren in organisaties 12

december 2010

5

Nieuws Netwerk Afscheid

wat is wijsheid?

Dit is dan toch echt het laatste nummer van Leren in Organisaties. een blad dat met veel liefde en vakmanschap werd gemaakt door de redactie (u ziet ze op de vorige pagina) en uitgever springer. iedere maand werd er opnieuw keihard gewerkt om een mooi blad binnen de deadlines bij de drukker te krijgen. Ook alle gastredacteuren, columnisten en schrijvers van artikelen verdienen een pluim: ze werkten zonder uitzondering vrijwel belangeloos mee en maakten het blad mede tot wat het geworden is. en op de achtergrond hebben eric Mooijman, ariaan van sandick, Jos Vreeswijk en ondergetekende vanuit de redactieadviesraad meegedacht en soms meegewerkt.

Er komt vanuit diverse richtingen al enige jaren forse kritiek op het hedendaagse management in de publieke sector: de afstand tussen manager en professionals is te groot, managers sturen te eenzijdig op meetbare output en substantiële vernieuwingen worden top-down ingezet. We weten allemaal dat de autonomie van veel instellingen in bijvoorbeeld zorg en onderwijs de afgelopen decennia enorm is toegenomen. Door de schaalgrootte en de complexe externe verwachtingen en eisen, worden deze organisaties steeds meer geleid als moderne ondernemingen met een sterke nadruk op het behalen van en sturen op meetbare, outputgerichte prestaties.

De leden van nVO2 krijgen in 2011 voortaan ieder kwartaal een nieuw blad in de bus dat nu in de steigers wordt gezet. Het wordt qua vormgeving iets meer een glossy, qua inhoud een topblad voor de professionals uit ons vakgebied, en het zal 4 x per jaar verschijnen, met een superdikke inhoud, veel dialoog , en een aantal e-zine’s. Vanuit nVO2 willen we alle betrokkenen bedanken. We hopen dat de nieuwe beweging die we in 2011 met een nieuw blad inzetten voort zal bouwen op hetgeen in de afgelopen jaren tot stand is gebracht. Dus ria, Jacqueline, sibrenne, ronald, Jan, Hans en Olga: vanuit nVO2 veel dank!

nina Lazeron Bestuur nVO2

Toch staat dit leidend paradigma over leiderschap ook in deze sectoren de laatste jaren ter discussie. Veel gehoorde kritiek daarbij is dat ‘het’ management te dominant stuurt op kwaliteit gebaseerd op meetbare outputresultaten, terwijl de professional de kwaliteit dominant baseert op de interactie met de directe ‘afnemer’: de student, de patiënt, de cliënt, het werkveld en de vakgenoten. Hoe komt het dat het lijkt dat deze discussie in de publieke sector het sterkst wordt gevoerd? Een mogelijke verklaring is dat ‘not for profit’-organisaties per definitie een kwaliteitsonzeker ‘product’ leveren, omdat het sterk wordt beïnvloed door de kwaliteit van de professionals in de interactie met hun doelgroep en zich daardoor lastig louter op basis van meetbare outputindicatoren laat vangen. Hierbij is de hypothese dat organisaties in de publieke sector steeds meer hebben om te gaan met complexe situaties en problemen, die alleen door er als geheel naar te kijken aan te pakken zijn en waarbij het sturen op geïsoleerde, meetbare indicatoren ontoereikend is. Als managers sturen op overwegend meetbare kengetallen wordt daarmee de reële werkelijkheid ingeperkt. De professionals in het primaire proces herkennen zich daardoor onvoldoende in deze wijze van aansturing. Hun dominante drijfveer, het leveren van goed onderwijs en goede zorg in interactie met studenten en patiënten, wordt hiermee wellicht onvoldoende aangesproken. Resultaat: een teruglopende betrokkenheid van de professionals, op de voet gevolgd door een vertrouwensdilemma: waarom zou je vertrouwen hebben in de mensen die jouw professionele werkelijkheid fictief reduceren tot een beperkt aantal meetbare resultaten?

‘Management stuurt te dominant op kwaliteit.’ 6


december 2010

Mede in dit licht verschijnen er diverse publicaties, opleidingen en (forum)discussies over modern leiderschap in de publieke sector. In deze zoektocht naar nieuwe dimensies van leiderschap, lijkt het steeds meer te gaan over de vraag ‘doe ik de goede dingen’ in plaats van ‘doe ik de dingen goed’ en geeft daarmee richting aan een transformatie in het denken over leiderschap. Leiderschap dat meer waardegeoriënteerd is en minder gefixeerd op beleid en regelgeving. Niet vanuit het perspectief ‘maximaliseren’, maar vanuit meerdere perspectieven ‘optimaliseren’. Van centraal naar lokaal, van verticaal naar horizontaal, van normstelling naar vormgeving, van uniformiteit naar variëteit, van instructies naar inspiraties en van kengetallen naar wijsheid en intuïtie. Dat klinkt mooi. Maar hoe help je managers in hun dagelijkse balanceeract tussen beheer en vernieuwing? Hoe inspireer en motiveer je de inhoudelijk gedreven professionals en stuur je tegelijkertijd op rendement en outputresultaten? Het is mijn waarneming dat veel leerinterventies nog steeds een sterke focus hebben op het één of het ander. Leren van elkaar gebaseerd op informele leerstategieën, waarbij het leerproces grotendeels wordt vormgegeven door de lerenden zelf, leent zich bij uitstek bij het ontwikkelen van een handelingsrepertoire in relatie tot deze ogenschijnlijk tegenstrijdige dynamieken. Er zijn gelukkig steeds meer organisaties die een platform bieden waarbij informele leerstrategieën kunnen gedijen. De ervaring leert dat dit een complex proces is dat met enige volhardendheid moet worden vormgegeven en doorgezet. Want niet alleen de lerende zelf, maar ook de traditionele opleider zal vanuit een ander leerparadigma te werk moeten gaan. In hoeverre bent u zelf als HRD’er in staat hierin te bewegen? Ik wens u veel wijsheid toe!

Gert-Jan Jansen MME Bestuurslid NVO2

THEMA Low-buDgET LEREN

Effectief leren met


Low-budget leren Hoe ontgin je het verborgen leerpotentieel? PrOlOOG

ronald C. Visser

Low-budget leren

taliteit. Wederkerigheid laat zich immers niet vangen in kil kapitalisme. ‘Voor wat hoort wat’ maakt plaats voor ‘geven en nemen’. En weet u waarom: omdat het leuk en leerzaam is.

Double dip of niet: leren en ontwikkelen kan altijd efficiënter en effectiever. Als de crisis ons één ding leert is het dat de positie van HRD onder druk komt te staan bij tegenwind. Gelukkig is necessity the mother of all invention. Juist onder lastige omstandigheden – bescheiden budgetten, kritische kanttekeningen bij het nut en de noodzaak van HRD-investeringen – wordt onze creativiteit geactiveerd. In dit themanummer gaan we op zoek naar handvatten om leren anders te organiseren. En wel zo dat het goedkoper of zelfs ‘gratis’ is: low-budget leren. Maar verwacht geen tips en trucs over hoe u toeleveranciers van HRD-diensten als perssinaasappels kunt uitknijpen. Dit nummer gaat over het organiseren van leren dat weliswaar geen grote investering vergt, maar wel veel vraagt van mensen. Namelijk een ander perspectief op organiseren, samenwerken en uitwisselen. Op leren dus.

Low-budget leren is niet alleen een verantwoordelijkheid van de organisatie maar juist ook van het individu. Marianne van Woerkom vertelt hoe medewerkers door kritisch-reflectief werkgedrag meer leerrendement uit hun werk kunnen halen. Moeder Theresa zei het al: ‘een glimlach kost niets, maar de echo ervan duurt een eeuwigheid’. En hetzelfde geldt voor complimenten. André Meiressone verkent de kracht van complimenten.

Voor het laatste nummer van het jaar niet de gebruikelijke gastredacteur uit het HRD-vakgebied, maar een boegbeeld uit een ‘andere wereld’: Martijn Aslander. Martijn introduceerde lifehacking in Nederland en schreef diverse bestsellers. Hij is een kennismakelaar pur sang. In zijn artikel ‘Easycratie: Collectieve intelligentie’ verbindt hij trends op het snijvlak van de informatiesamenleving, technologie en sociologie. Hij opent dit themanummer met een visie op de non-monetaire mechanismen die onze samenleving creatief maken. Hij voorziet het einde van de ‘uurtje-factuurtje’-men-

Door het nummer heen vindt u twee praktijkvoorbeelden van low-budget leren. De Melkvee Academie laat zien hoe sectoroverstijgend geleerd kan worden. En door voortdurend op zoek te gaan naar wederzijdse toegevoegde waarde, is Resto VanHarte in staat om de leermotor van mensen in isolement aan de praat te krijgen.

Eerder dit jaar promoveerde Tjip de Jong op een studie naar sociale netwerken. Volgens hem gaat het bij netwerkleren zowel om ‘het spel als om de knikkers’. Tot slot bieden Margreet Gabel, Jeannette Jansen en Johan Lemans twee handvatten aan om meer grip te krijgen op informeel leren.

Gibson zei ooit: ‘De toekomst is er al, hij is alleen nog niet wijdverspreid.’ We hopen u enkele glimpen van deze toekomst te laten zien.


december 2010

7


Overzicht

Easycratie: collectieve intelligentie

Bijna elk probleem in onze samenleving is in de kern een bureaucratisch probleem. Er zijn genoeg mensen die de oplossingen al weten, maar de uitvoering wordt belemmerd door een verstikkend web van protocollen, procedures, hiërarchieën en een gebrek aan samenwerking. De easycratie biedt een antwoord op hedendaagse organisatievraagstukken door gebruik te maken van vrij toegankelijke verworvenheden van de informatietechnologie. De easycratie is een andere kijk op werken, organiseren en samenwerken. Maar het is boven alles een andere mindset.

artikel

Martijn aslander

De combinatie van vrij toegankelijke kennis en verbonden, samenwerkende mensen is zo krachtig dat er zomaar enorme kansen liggen om grote vraagstukken op te lossen. Het einde van een tijdperk van afgeschermde kennis zet een bijl aan adagium ‘kennis is macht’ en de hierarchische structuren die eruit voortvloeiden. De bureaucratische regeldruk is overigens niet het enige probleem dat vooruitgang belemmert. Juist vastgeroeste gewoontes van het individu houden de status quo in stand. Easycratie biedt geen pasklare oplossingen, maar is meer een denkrichting. Bewustwording is cruci-

Hiërarchie

‘Ratrace naar de top werd een doel op zichzelf.’ 8


december 2010

aal. Nieuwe tijden vragen om een nieuw model van organiseren. Collectieve intelligentie, kennis slim delen, radicale transparantie, openheid, verbinden en zwermen: dat zijn de thema’s die de easycratie wil verbinden.

einde van de hiërarchie Goede besluitvorming heeft altijd geleund op goede informatiebouwstenen. Deze werden in de hiërarchie verdeeld en afgeschermd. Om een zinvolle bijdrage te leveren moesten ambitieuze medewerkers eerst de hiërarchische ladder beklimmen om toegang te krijgen tot die bouwstenen. Langzaamaan werd deze ratrace naar de top een doel op zichzelf en verdwenen idealen naar de achtergrond.

Lang hebben managers hun creatieve medewerkers met vertragende procedures tegengehouden. Het initiatief en streven naar verbetering verdwijnt als sneeuw voor de zon. Hoe anders ziet de wereld er nu uit! Informatie is overal voorhanden. Het gevolg is dat diezelfde medewerker nu nieuwe ideeën kan ontwikkelen en uitvoeren. Dit is wat de easycraat voldoening geeft. Impact hebben is belangrijker dan een gezaghebbend plekje in het organogram. De easycraat is eerder een bondgenoot dan een bedreiging voor de zittende machthebbers: ze zijn niet uit op hun banen, maar hebben juist de behoefte om de organisatie te verbeteren.

Zwermen en collectieve intelligentie Machthebbers hebben al lang niet meer de wijsheid in pacht. De beste beslissingen

zijn doorgaans gebaseerd op alle in de organisatie aanwezige kennis en kunde. Dit is de primaire brandstof van de easycratie; de organisatie die deze kennis weet te mobiliseren, zal vlammen. Zwermen en collectieve intelligentie vormen een belangrijk onderdeel van het denkraam van de easycratie. Malcolm Galdwell wijst er in zijn boek Tipping Point op dat nieuwe ontwikkelingen doorgaans kleinschalig beginnen. Hierdoor worden ze vaak onderschat door organisaties. De ontwikkeling van producten, diensten, opinies en menselijk gedrag verloopt zelden lineair en voorspelbaar. Ze verspreiden zich als virussen. Met name bij ideeën spelen personen een sleutelrol bij de verspreiding ervan. Gladwell onderscheidt drie rollen: kenners, verkopers en verbinders. Kenners zijn opinieleiders en hebben binnen hun netwerk een buitenproportionele invloed op anderen. De verkopers enthousiasmeren anderen door de sceptici en onverschilligen te overtuigen. Verbinders brengen mensen van verschillende groepen bij elkaar. De

observatie van Gladwell, dat met name verbinders een sleutelrol spelen binnen en tussen netwerken, sluit goed aan bij het theoretische werk van Marc Granovetter. Hij stelde in de jaren zeventig al dat een vage kennis soms beter is dan een goede vriend. Immers, die vormt een brug tussen verschillende netwerken, tussen verschillende werelden. Door de moderne informatietechnologie hebben mensen meer losse verbindingen dan ooit. En met name sociale netwerken functioneren als broedplaats.

tussenschakels De kracht van diverse netwerken wordt prachtig geïllustreerd door de theorie van Duncan Watts. In zijn six degrees of separation-theorie wordt gesteld dat alle mensen op de aarde met elkaar verbonden zijn door gemiddeld zes tussenschakels. Dit klinkt misschien onwaarschijnlijk, maar niets is minder waar. De validiteit van deze theorie wordt prachtig geïllustreerd door de website Oracle of Bacon. Op deze website kan worden gekeken hoe

Easycratie in de praktijk

De kracht van de zwerm Het bekendste voorbeeld van groepswijsheid is wikipedia. In 2001 startte wikipedia met het oorspronkelijke doel om 100.000 artikelen te verzamelen. ondertussen telt de Nederlandse versie 600.000 artikelen en de Engelstalige 3.000.000. Zonder salarissen, zonder formele aansturing of hiërarchie. Miljoenen gewone mensen hebben de afgelopen jaren tezamen een encyclopedie geschreven. Het initiatief werd aanvankelijk met scepsis ontvangen. Hoe kunnen deze goedbedoelde auteurs verstand van zaken hebben? Staat die encyclopedie niet vol met onzin? De kritiek verstomde snel. In 2005 onderzocht het gezaghebbende wetenschappelijke tijdschrift Nature of er meer fouten in wikipedia stonden dan in de befaamde Encyclopedia britannica? De britannica kwam als winnaar uit de bus. Maar voordat de sceptici de handen in de lucht steken: het verschil was klein. In de steekproef turfde Nature 123 om 162 fouten. En toen was het nog maar 2005… wat mij betreft verdient het wikipedia-model een prominente plaats in de strategische meerjarenplanning van elke organisatie. want vraagt u uzelf eens af: hoeveel winkler Prins-encyclopedieën zullen nog gedrukt en verkocht worden? Kortom, geen organisatie in geen enkele bedrijfstak is gevrijwaard van de mogelijke concurrentie van de zwerm. Maar vrees niet: if you can’t beat them, join them.

een willekeurige acteur zich verhoudt tot de Amerikaanse acteur Kevin Bacon. Gebruikmakend van een grote filmdatabank met meer dan een miljoen acteurs blijkt dat bijvoorbeeld Kim van Kooten maar twee schakels verwijderd is van Bacon. Kim van Kooten speelde in de film Snapshots waar zij Jullie Christie ontmoette, die weer met Bacon in de film New York, I love you speelde. Van alle acteurs blijken slechts 137 meer dan zes stappen verwijderd van Bacon, terwijl 900.000 acteurs drie of minder schakels verwijderd zijn. Deze theorie illustreert dat u maar een paar handendrukken en referenties verwijderd bent van de minister-president of een popster. Ook benadrukt het de sleutelrol van verbinders in de toegang tot kennis. Het mag duidelijk zijn dat het mobiliseren van de menigte zich liever niet beperkt tot netwerken binnen organisaties. Juist daarbuiten kan men nieuwe, aanvullende inzichten verwachten. Zo zocht Eneco naar ontwerpideeën voor grotere windmolens. Ingezonden onderdelen werden uiteindelijk verwerkt in het definitieve ontwerp. Colgate-Palmolive worstelde met de methode om fluor in haar tubes te stoppen. Een anonieme internetter bracht soelaas. Colgate nam het idee integraal over en beloonde de meedenker met 25.000 dollar. Maar kennis en informatie beweegt zich niet zomaar tussen verschillende groepen. Isolatielagen verhinderen dit. Informatie stroomt eerst binnen groepen en pas later tussen groepen. Soms vormen landsgrenzen en culturen een barrière. Vaak slechts een prefab-scheidingswandje in een kantoor. Voordat gebundelde kennis van een groep die van een expert overstijgt, moet aan enkele voorwaarden worden voldaan. Zo dient de groep gevarieerd te zijn, moet er een systeem zijn om de verschillende brokken informatie te integreren en moeten groepsleden onafhankelijk kunnen denken. Wellicht het bekendste voorbeeld van easycratie in de praktijk is Wikipedia. Individuen met een gemeenschappelijk doel, die onbaatzuchtig samenwerken en kennisdelen, in informele netwerken, met behulp van informatietechnologie en communicatiemiddelen (zie kader hiernaast). De vraag is niet: ‘bestaat er zoiets als de wijsheid van de menigte’ maar: ‘waarom maken zo schrikbarend weinig organisaties er gebruik van?’ De vraag die rest is waarom er mensen zijn die ogenschijnlijk belangeloos hun kennis ter beschikking stellen. Leren in organisaties 12

december 2010

9


Easycratie in de praktijk

De kracht van gratis HET NIEUWE WERKEN Martijn Aslander Frank Meeuwsen Taco Oosterkamp Sanne Roemen en andere lifehackers

r te werken

het nu gaat om het leuker ment,

150 lifehackingtips

ten weg te geven op een ander manier geld wordt verdiend. Denk bijvoorbeeld aan de gratis kranten die in het openbaar vervoer van hand tot hand gaan.

Om slimmer en efficiënter te werken

Met name bij digitale producten en online-dienstverlening is dit een boeiende strategie, omdat de marginale kostprijs tot een nulpunt is gedaald. Terwijl het boek in de winkel lag, werd het boek integraal aangeboden als download. De uitgever en de auteurs waren overtuigd dat, op één of andere manier, de meerwaarde van het gratis weggeven de gederfde inkomsten zou overstijgen. we veronderstelden dat slechts een heel klein deel van de 25.000 downloaders het boek zou kopen. De gemiste inkomsten waren dus beperkt. Aan de andere kant leveren downloaders veel waarde op: zij maakten reclame voor het boek en sommigen kochten alsnog de papieren versie. Zeventig procent gaf zijn e-mailadres op waardoor zij benaderd konden worden voor andere boeken en workshops. ook verhoogde het de kans om met e

u

n

eb r i d e e de doelgroep in contact te komen over het boek. De waardevolle tips en het itg VAN DUUREN MANAGEMENT

Lifehackingtips. 06-04-2010 16:01:26

Wederkerigheid: dienstbaarheid en dankbaarheid Er is een nieuwe kijk op het delen van kennis aan het ontstaan. Wie geld of goederen weggeeft, verkleint zijn bezit. Maar wie kennis deelt, heeft daarna niet minder kennis. Integendeel. Wie kennis weggeeft, krijgt feedback terug. Bovendien vergroot het zijn reputatie, zijn sociale

zi e h e r ne d

betere begrip van de doelgroep mondde uit in de tweede herziene druk: 150 2e

n, en dragen d.

economics vertrekt vanuit de gedachte dat door sommige diensten of produc-

k ru

ruikmaakt spanning or iedereen t. En voor deren, en er

150 lifehackingtips Om slimmer en efficiënter te werken

tie? Hoe kun aat lijden aan niseren, te doen, in om te creëren wordt daarbij ige en .

bij het boek 100 Lifehackingtips is geexpirimenteerd met Freeconomics. Fre-

kapitaal. In een verbonden informatiesamenleving is de waarde hiervan enorm toegenomen. Sociaal kapitaal maakt het verwerven van geld namelijk gemakkelijker (zie kader). ‘What’s in it for me’ en ‘voor wat, hoort wat’ maken plaats voor ‘geven en nemen’ en ‘wie zaait, zal oogsten’. Waarde manifesteert zich niet altijd in euro’s maar in

Figuur 1: Evolutiefases van digitale netwerken

ideeën, contacten, relaties, vertrouwen en reputaties. Aardig zijn, mensen helpen en kennis delen zijn uiterst effectieve methodes om aandacht op je te vestigen. Transactiegerichtheid vormt vaak belemmering. Het leidt tot kortetermijndenken. Door altruïsme genereer je meer business. In de oude economie was geld het betaalmiddel en het smeermiddel van de hiërarchie. Veranderingen in organisaties worden versneld, vertraagd of tegengehouden door de snelheid waarmee geld wordt vrijgegeven. Geld vormt een beheersingsmiddel. Ga maar na: veranderingen op de werkvloer waar geen geld bij betrokken is, daar heeft de bureaucratie geen grip op. In netwerken wisselt er nauwelijks geld van hand, terwijl er voortdurend waarde wordt gecreëerd. Binnen netwerken gaat het om wat Tara Hunt de Whuffie-factor noemt. Wie van waarde is binnen zijn netwerk verdient geen geld, maar Whuffie, zijn reputatie groeit en dit wordt elders in het netwerk ‘terug betaald’. Geen hoge administratiekosten en 100% belastingvrij! Het accent verschuift van transactioneel naar relationeel denken en doen.

Onbenut talent De grote bereidheid van individuen om zich belangeloos in te zetten voor ande10


december 2010

Verschil moet er zijn:

‘Zonder

andersdenkenden

daalt de meerwaarde van verbindingen.’ ren is tevens een prettig neveneffect van de bureaucratie. Met name in de westerse wereld is er een grote groep mensen met onbenut talent. Dit is het gevolg van de vergaande taakdeling en de daaruit vloeiende specialisatie. De frustratie die het eenzijdig inzetten van talenten opwekt leidt tot de zoektocht naar een uitlaatklep: anderen helpen. Binnen de easycratie staat de mogelijkheid om impact te hebben los van functieniveaus. Waar het in de bureaucratie vooral gaat om wie het zegt, daar draait het in de easycratie om wat je zegt. Met name jonge mensen hebben hier baat bij. Organisaties hebben weer baat bij jonge mensen, omdat pure authentieke creativiteit zijn hoogtepunt op een jonge leeftijd bereikt. Ze zijn weliswaar minder wijs, rijp en ervaren. Maar dit zorgt ook voor onbevangenheid. Voor echt creatieve oplossingen is onbevangenheid echter een condicio sine qua non. De spelregels van de hiërarchie doen creatief vermogen eroderen. Eeuwig zonde. De easycratie ontketent de denkkracht en ideeënrijkdom van een ieder die iets te melden heeft.

evolutie van de netwerken De netwerken informatiesamenleving is nog maar nauwelijks begonnen. We zitten nog maar in de prille fase van het transparant maken van de beschikbare kennis en het laten stromen ervan. De easycratie gaat nog een stap verder. In de easycratie zullen nieuwe infrastructuren ontstaan waar niet alleen kennis wordt gedeeld maar ook wordt gecreëerd. Op internet zijn de afgelopen 10 tot 15 jaar talloze informele netwerken ontstaan. Soms beperken deze zich tot het

anoniem uitwisselen van data, denk aan het uitwisselen van muziekbestanden middels Kazaa en Napster. De potentiële meerwaarde van het netwerk neemt toe als mensen communiceren, van gedachten wisselen en er discussie ontstaat. Fora zijn hier een mooi voorbeeld van. De volgende stap is overleggen en samenwerken om gezamenlijk aan een einddoel te werken, zoals bij Wikipedia. De laatste evolutiefase is die van het creëren. Hier draagt niet alleen ideeën zijn steentje bij maar worden ze samengesmeed opdat er door synergie iets nieuws ontstaat, zoals bij het besturingssysteem Linux (zie figuur 1). Om tot deze laatste stap te komen is het vooral van belang om bruggen te bouwen tussen verschillende groepen. Van oudsher kennen netwerken een hoog ‘ons kent ons’-gehalte. Maar zonder andersdenkenden daalt de meerwaarde van verbindingen. Als twee mensen exact hetzelfde denken, is één van de twee overbodig. Tunnelvisie, groepsdwaling en gedachten-inteelt zijn het gevolg.

hiërarchie en de moed tonen om regels en procedures te laten vieren. Minder bureaucratie en meer easycratie. Ik nodig u uit om na te denken over de vraag: Hoe nu verder? www.easycratie.nl/hoeverder Martijn aslander geeft lezingen over onderwerpen als de netwerksamenleving, web 2.0, het slim delen van kennis, collectieve intelligentie en zwermen. Dit artikel is een bewerking van Martijn’s en erwin Witteveen’s nieuwe boek easycratie.

Hoe nu verder? Onze gewoontes van organiseren, controleren, kennis vergaren, leren en samenwerken zijn bedacht in het tijdperk van handwerkers. In de easycratie worden deze gewoontes vervangen door efficiëntere methodes, afgestemd op kenniswerkers. Het is slechts een kwestie van tijd en gewenning, van het leren omgaan met ongefilterde kennis binnen netwerken, en van het ontstaan van nieuwe netwerken, maar ik voorzie dat het de standaard wordt om alle organisatieproblemen op te lossen. We moeten ons meer bewust worden van de belemmeringen van de Leren in organisaties 12

december 2010

11

Marianne van woerkom:

‘Kritische refl ectie is een kunst’ Het Brein

iNterVieW

Low-budget leren is niet alleen de verantwoordelijkheid van organisaties maar juist ook van individuele medewerkers. Kritisch reflectief werkgedrag biedt aanknopingspunten om als individu zelf het leerpotentieel van werk te vergroten, aldus Marianne van Woerkom. Zij promoveerde in 2003 op dit onderwerp en is sindsdien universitair docent aan de Universiteit van Tilburg. Met Marianne verkennen we de belangrijkste elementen van kritische reflectie, wat organisaties kunnen doen om het te ontlokken en haar nieuwe onderzoeksterreinen.

over Marianne van woerkom

ronald C. Visser

Dr. Marianne van woerkom is universitair docent aan de Waarom bent u kritische reflectie gaan onderzoeken?

afdeling Human Resource Studies van de universiteit van

Bij de start van mijn onderzoek lag het accent sterk op de flexibilisering van arbeid en de gevolgen daarvan voor vakmanschap. Organisaties veranderen en dus moeten de vakmensen maar volgen: een tamelijk instrumenteel perspectief op leren. Ik ging op bezoek bij uiteenlopende bedrijven en liep mee op de werkvloer om te ontdekken hoe werkplekleren vorm krijgt. Maar tijdens mijn zoektocht kwam ik er langzaam maar zeker achter dat mijn interesse vooral ligt bij het proces van menselijke groei. De wijze waarop mensen boven zichzelf uitstijgen verwonderde me. Ik raakte steeds meer gefascineerd door deze mensen en begon me af te vragen: ‘Wat maakt mensen die floreren in hun werk toch anders? Waardoor kunnen zij zichzelf en hun omgeving continu verbeteren en anderen niet?’ Het bleek een belangrijke koerswijziging van mijn onderzoek.

Tilburg. Met haar proefschrift won ze de ‘dissertatie van

Wat doen deze uitblinkers anders?

Uit mijn promotieonderzoek komen zeven aspecten naar voren die mensen in staat stellen zichzelf te ontwikkelen en bovendien verbeteringen in en rondom de werkplek te realiseren. Het gaat dan bijvoorbeeld om reflectief werken. Waarom doen we het op deze manier? Welke principes liggen daaraan ten grond slag? Vervolgens gaan zij echter ook op zoek naar nieuwe manieren om het werk in te richten en uit te voeren. Dit experimenteren is noodzakelijk omdat de juiste oplossing simpelweg niet altijd op voorhand te bedenken is. Soms is het gewoon een kwestie van uitproberen, van vallen en opstaan. Deze processen worden soms in gang gezet door fouten en tegenslagen. In plaats van ze te ontkennen of toe te dekken, zien kritisch-reflectieve medewerkers dit als nuttige feedback. Sowieso zijn ze vaker op zoek naar feedback op hun eigen functioneren. Ze mobiliseren anderen om henzelf een spiegel voor te houden. Daarnaast hebben ze niet alleen een eigen visie op hun werk maar ze zijn bovendien bereid om deze mening kenbaar te maken. Ze zijn op 12


december 2010

het jaar’-award van de Nederlands-Vlaamse gemeenschap voor onderwijsonderzoek (VoR/VFo). In 2003 ontving ze een Nwo-onderzoeksbeurs voor het project ‘Het leerpotentieel van werk’. Daarnaast publiceert ze regelmatig in uiteenlopende internationale wetenschappelijke tijdschriften en is ze lid van de editorial board van Human Resource

Development Review en Human Resource Development International.

zoek naar input van anderen om hun visie weer te verbeteren en te verfijnen. Wat dat betreft hebben deze medewerkers het lef om hun nek uit te steken. Ze durven zich kwetsbaar op te stellen. Zo durven zij ook het groepsdenken uit te dagen. Ze gaan niet zonder meer mee in breed gedragen denkwijzen van anderen. Deze kritische houding ten aanzien van hun werk en functioneren heeft als gevolg dat ze ook regelmatig nadenken of ze nog wel op de goede plaats in de organisatie zitten. Of de werkomgeving en hun taken en verantwoordelijkheden nog wel passen bij hun diepere drijfveren. Oftewel, ze zijn zeer loopbaanbewust. Zij worden overigens lang niet altijd door iedereen als uitblinkers gezien. Of het nu om fabriekarbeiders of bankmedewerkers gaat, collega’s en leidinggevenden kunnen hen gemakkelijk uit de groep pikken, maar ze worden niet altijd als de toppers gezien. Integendeel zelfs. Soms worden ze beschouwd als medewerkers die verder kijken dan hun neus lang is en zien dat ‘de keizer geen kleren aan heeft’, maar vaak ook als ‘lastpakken’. tussen ‘lastpak’ en uitblinker ligt wel een wereld van verschil.

Klopt, maar toch kan het over één en dezelfde persoon gaan. Sommige leidinggevenden zien in dat kritisch-reflectieve medewerkers de vinger op de zere plek kunnen leggen. Dat hun kritische inslag een vorm van constructief meedenken is en geen uiting van cynisme. Willen organisaties van deze meedenkers profiteren, dan zullen zij een klimaat moeten creëren dat deze dissonanten koestert. Zo gaf een chef in een fabriek aan dat hij soms een oogje dichtknijpt wanneer één van zijn medewerkers aan het experimenteren ging. ‘Het staat haaks op onze kwaliteitsprocedures, maar deze vakman verdient mijn vertrouwen. Maar ik roep het niet van de daken, want niet iedereen moet dit gaan doen: dan loopt het uit de klauwen.’ Maar niet alle leidinggevenden en organisaties zullen ze omarmen. Zeker bij leidinggevenden doet dit namelijk een groot beroep op hun vermogen om de controle los te laten. Ze moeten hun medewerkers, en hun eigen denkbeelden, immers vertrouwen. Juist in tijden waar op de kosten moet worden gelet is het ontlokken van kritische reflectie waardevol. Vaak wordt verondersteld dat innovatie en kostenbeheersing niet samengaan. Onzin! Veel procesinnovaties richten zich op kleinschalige, stapsgewijze verbetering. Deze kleine verbeteringen die op de werkvloer ontstaan kunnen juist enorm bijdragen aan de efficiëntie van werkprocessen. Wat kunnen organisaties doen om kritische reflectie te bevorderen?

keld om vanuit meerdere, soms afwijkende perspectieven naar hun eigen werk te kijken. Daarnaast kun je een bevorderend klimaat scheppen, dat de latente reflectieve vermogens van medewerkers vrij maakt, door bijvoorbeeld de manier van leiding geven aan te passen. In essentie gaat het dan om het vergroten van vertrouwen en psychologische veiligheid. Het probleem hierbij is dat deze randvoorwaarden niet zomaar tot stand komen. Het vergt een lange adem. Daarnaast: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Organisaties moeten zich hier bewust van zijn. Je kan niet de ene dag mensen vragen kritisch mee te denken of te experimenteren en hen daar de volgende dag in negatieve zin op afrekenen. Dan is het snel gedaan met het vertrouwen en de veiligheid. Maar ook mensen vragen mee te denken, om er vervolgens niets mee te doen is schadelijk. Er is niets zo erg als schijnparticipatie. Voordat je het weet slaat kritische reflectie om in cynisme. Ik realiseer me overigens dat ik nu een ideaalbeeld schets van organisaties en de werkelijkheid weerbarstiger is. Organisaties zijn politieke arena’s, vol conflicterende belangen, waar kennis delen en open zijn over fouten niet altijd in het belang van het individu is. Toch kan het voor HRD’ers in de praktijk waardevol zijn om de meerwaarde en de deelaspecten van kritische reflectie onder de aandacht te brengen. Juist als er in de organisatie mechanismen zijn die het belemmeren. Langzaam maar zeker kunnen de positieve impulsen worden verweven met de organisatiecultuur, terwijl men zich meer bewust wordt van de schadelijke mechanismen. Waar ligt momenteel uw onderzoeksinteresse?

Onder meer op het gebied van het leren van conflicten. Vaak wordt gesuggereerd dat conflicten een blessing in disguise kunnen zijn. Maar dit valt vies tegen. We gingen ervan uit dat meningsverschillen uiteindelijk zouden bijdragen aan leerprocessen van teams. Helaas blijkt dat taakconflicten vaak omslaan in relationele conflicten. Als wij fundamenteel, vakinhoudelijk van mening verschillen, is de kans groot dat dit onze relatie in negatieve zin besmet. En als mensen niet meer door één deur kunnen, dan is het gedaan met het leren. Kortom, het is knap lastig om je voordeel te doen met conflict. Een andere studie die we recent uitvoerden richt zich op het onderzoeken van de meerwaarde van de ‘sterke punten’-benadering. Uit ons onderzoek onder 442 respondenten in zeven verschillende organisaties blijkt onder meer dat aandacht voor talenten of sterke punten een postief effect heeft op de positieve emoties die werknemers ervaren en daarnaast ook op hun prestaties, innovativiteit en hulpvaardigheid richting collega´s.

Als organisatie kan je kritische reflectie ontlokken door bijvoorbeeld taakvariatie te vergroten en particpatie in besluitvorming te stimuleren. Hierdoor worden medewerkers geprikLeren in organisaties 12

december 2010

13

v

Praktijk RONALD C. VISSER EN SONJA JANSEN

Leren met boerenverstand Koppig, nors en eigengereid: stereotyperende eigenschappen van de boer. Geen persoonseigenschappen die men associeert met kennis delen. Maar de MelkveeAcademie laat een heel ander beeld zien. Open en leergierig. Dienstbaar en dankbaar. En vooral… inventief.

Omdat twee meer weten dan één, richtten LTO Nederland en de Wageningen Universiteit enkele jaren geleden de MelkveeAcademie op: een landelijk kennisnetwerk. Zij ondersteunt individuele melkveehouders bij hun ondernemerschap, innovatie en zoektocht naar kennis. Voor en door veehouders. Laagdrempelig en kostenefficiënt. We bezoeken een MelkveeCafe, één van de diensten die de MelkveeAcademie aanbiedt. Geen sessie op de hei of in een luxe conferentieoord. Wel een heuse skybox boven de stallen van de familie Romijn. We zitten daar waar het geld wordt verdiend. Aan onze linkerzijde zit een 25-tal melkveehouders. Rechts van ons kijken we uit over tientallen koeien. Onder het loeien van die koeien opent Lisanne Oskam de avond. Zij is werkzaam als kennismakelaar bij de MelkveeAcademie en is verantwoordelijk voor de organisatie van het café. Net als alle kennismakelaars is zij zelf ook melkveehouder. Zij kent het boerenleven. Eén van de doelen van de MelkveeCafe’s is het in contract brengen van boeren met experts. ‘Grip op de Knip’ is deze avond het thema. Vertegenwoordigers van de ABN Amro en accountantskantoor WEA delen hun inzichten over financiering, liquiditeit, uitbreiding en kostenbeheersing. Maar het meest indruk maken de persoonlijke verhalen van twee expertboeren: Wim en Jan. Ze verschillen als dag en nacht. Wim is rustig en beheerst, Jan is een extraverte verhalenverteller. Wim is een vakman die de kosten zo laag mogelijk houdt. Jan een ondernemer die zijn strategie richt op differentiatie. Wat de twee verhalen verbindt, is dat beide boeren door schade en schande wijs zijn geworden én met hun bedrijfsstrategie dicht bij zichzelf zijn gebleven. Twee verschillende wegen naar een gezonde bedrijfsvoering. Wim praat openhartig over zijn boerenloopbaan. Alle significante keuzemomenten komen ter sprake. Investeren of desinvesteren? Extra melkquota kopen of vleesstieren houden? Nieuwe stal of nieuwe dieren? De ene na de andere KPI vliegt door de stal, terwijl boeren aandachtig knikken. Het levensverhaal van Wim laat een worsteling zien van een vakman in een complexe bedrijfstak. Waar individuele boeren nauwelijks invloed hebben op de melkprijs. Waar grote bedragen in omgaan, maar 14


december 2010

weinig wordt verdiend. Waar keuzes vaak onherroepelijk zijn. En het sparren met collega’s geen luxe is, maar noodzaak. Jan past voor het bestaan als aanbieder van een commodity. ‘Mijn melk is niet witter dan die van jou. Maar dat betekent niet dat ik bij de pakken neer ga zitten. Ik creëer op een andere manier waarde.’ Hij kiest voor de vlucht naar voren, naar de verwerking van melk. Hij vertelt over zijn ‘authentieke’ grootmoeders yoghurt, ‘traditionele’ Turkse en Griekse yoghurt en ‘de slag om het schap’. Hoe concurrenten zijn ideeën kopieerden en hij weer vol creatieve overgave iets nieuws bedenkt. En hoe hij onderhandelingen aangaat met de inkopers van de grote supermarktketens. Zijn presentatie doet nog het meest denken aan de snelstoomcursus boerenbedrijfsstrategie. Helder en to-the-point. Op de vraag waarom hij zo openlijk zijn ervaringen deelt, zegt hij: ‘Het leven draait om geven en nemen. Als ik open ben krijg ik dat terug. Mijn ideeën weggeven kost me niets. Maar ik krijg er altijd wat voor terug.’ Kennisoverdracht en ervaringen uitwisselen is niet het enige doel van de MelkveeCafés, benadrukt Lisanne Oskam. ‘Het bedrijf en de bedrijfsvoering van de buurman kennen de meeste boeren wel, maar het is juist zo interessant om met een collega te sparren met een vergelijkbaar bedrijf. Deze mensen proberen wij als MelkveeAcademie bij elkaar te brengen, zodat ze van elkaar kunnen leren. Naast de MelkveeCafés organiseren wij bijvoorbeeld ook netwerken, dit zijn studiegroepbijeenkomsten in een kleiner verband. Waar een gemeenschappelijk onderwerp bij de kop wordt gepakt. Bijvoorbeeld stallenbouw of robotmelken. Bij de netwerken gaan we meer de diepte in.’ Wat zijn de voordelen van de MelkveeCafés volgens de boeren? Een aspirant-melkveehouder antwoordt resoluut: ‘Het voorkomen van bedrijfsblindheid! Dat ligt namelijk snel op de loer. Boeren moeten hard werken en staren zich al snel blind op hun eigen ritme en regelmaat.’ ‘Vroeger’, vervolgt hij, ‘bouwde je als boerenzoon voort op het netwerk van je vader. Maar tegenwoordig is het geen automatisme dat de melkveehouderij overgaat van vader op zoon. Daarmee verwatert het netwerk. Hier leer je nieuwe mensen kennen en word je uitgenodigd voor informele netwerken.’ ‘Maar ook luisteren naar verschillende visies en bevestiging zoeken, vind ik hier’, vult een andere boer aan. Maar waarom wordt er zo vrijelijk kennis gedeeld? Zijn de boeren geen concurrenten van elkaar? ‘Nee zeker niet, we zijn collega’s en de melkprijzen staan vast. Als mijn buurman twee keer zoveel verdient heb ik daar geen enkele last van. Dus waarom zou ik iets voor me houden?’


Tools

gratis en voor niets

Complimenten scheppen ruimte voor creativiteit

Creativiteit is het belangrijkste wat je kunt ontwikkelen. Creatieve mensen weten zichzelf te redden, net als creatieve organisaties. Ze verzinnen eenvoudige oplossingen voor ingewikkelde problemen. Creativiteit staat aan de wieg van alle wetenschappelijke doorbraken en van elk marktsucces. Van ‘Eureka!’ tot het geeltje van 3M. Maar creativiteit leer je niet op school. Sterker nog, waar we als samenleving de meeste behoefte aan hebben, leren we op school af. Om jaren later naar de Baak gestuurd te worden – om ‘creatief leiderschap’ te ontwikkelen. Waar mensen als ik dan weer hun brood mee verdienen. In kwaliteitstermen: allemaal reparatiekosten.

artikel

andré Meiresonne

Hoe het gaat. Je komt onbevangen ter wereld. Je bent speels, onderzoekend en wilt graag leren. Je bent nog aangesloten op iets onnoembaars. Maar dat leer je snel af. Binnen de lijntjes kleuren en met je rechterhand schrijven. Lang leve de linkerhersenhelft. Die we testen met de allesbepalende Cito-toets. Jaren later zit je ineens op een creativiteitstraining. Want je organisatie moet innovatiever worden. En jij creatiever. Daar hoor je over je ont-wikkelen, je eigen bron aanboren en het spelende kind in jezelf terugvinden.

Waardering en bewondering Nog zoiets. Vaak moet je wachten tot je afscheid om te horen wat mensen nou echt aan je waarderen. Afscheid op het werk of afscheid van het leven. Op je receptie hoor je de mooiste dingen over jezelf. Je gaat bijna uitzien naar je begrafenis of crematie! We vinden het normaal. Je doet je werk goed en dat wordt for granted genomen. Geen loftrompet, want straks ga je nog naast je schoenen lopen. Of erger, om opslag of bevordering vragen. Of het gaat zoals mij een paar jaar geleden gebeurde. Mijn grootste opdrachtgever was ontzettend tegen me uitgevaren. Ik vond dat ik dat nergens aan had verdiend. Daarover hadden we een heftig gesprek waarin we onszelf aan elkaar durfden te laten zien. Gelukkig. Even niet de grote stoere jongens uithangen. Wat bleek? Zonder dat we het van elkaar wisten bleken we grote bewondering voor elkaar te hebben. Dat hadden we elkaar nog nooit laten weten! En na al die jaren deelden we dat – eindelijk. Com-

plimenten over en weer. Ruzie voorbij. Letterlijk opgelost.

complimenten kosten niets Het kan toch niet waar zijn dat je de mooiste dingen over jezelf pas te horen krijgt als je vertrekt? Of in een ruzie als je bijna vertrekt? Wat zou er gebeuren als het normaal wordt om elkaar te laten weten wat je in de ander het meest waardeert? Je zelfvertrouwen stijgt, net als je eigenwaarde. Je voelt je sterker en steviger. Minder onzekerheid, minder stress, minder onduidelijkheid,

minder energieverlies. Je hoeft niet meer naar een coach of training om een boost te krijgen: die geef je elkaar dagelijks! En het kost niets... behalve aandacht. Aandacht voor iemands inzet, voor iemands betrokkenheid. Er eerlijk en oprecht aandacht aan besteden wanneer iemand iets goed doet, of het goede doet. Complimenteren. Elke keer. Elke keer? Ja, elke keer weer! En zeker bij mensen die ogenschijnlijk weinig goeds doen. Juist daarbij werkt het: de chagrijnigste muts van de afdeling, die irritante k-marokkaan met dat petje,

De Nintendo generatie Er is iets aardigs gaande. In 1984 kwam de eerste spelcomputer van Nintendo op de markt. In een Nintendo-spel krijg je minstens zestig positieve

bevesti-

gingen... per minuut. Dat is minimaal elke seconde een toejui-

ching!

wereldwijd is inmiddels een complete generatie opgegroeid

m e t

Mario’s ‘okey dokey!’, ‘woohoo!’, ‘Let’s a-go!’, ‘It’s-a me! Ma-

rio!’ Dat is andere taal dan de generatie ervoor te horen kreeg. Die werden groot met Calimero: ‘Zij zijn groot en ik

is klein, en da’s niet eerlijk, o nee...’ Met bijbehorend complex. De Nintendo-generatie komt eraan. Die leven van bevestiging.

Thumps up. Dat kan ook doorslaan. Je ziet het in sport en entertainment. De opgestoken duim na de gemiste voorzet, het elkaar toejuichen in de talentenjachten op tv. Het ontaardt in kritiekloos aanmoedigen. Alles is goed, en alles is leuk. ouders langs de sportvelden die de nare overtredingen van hun eigen kind niet zien – en het leren dat het de schuld van de scheids is. weer een onmogelijk kind erbij. Idols-ouders die niet horen dat hun kind domweg vals zingt. Met alle gevolgen voor het kind – neergesabeld door de weinig complimenteuze maar wel deskundige jury (‘klootzakken!’). Nog een getraumatiseerd kind erbij.


december 2010

15


Complimentenronde bij Ik en de Anderen, de opleidingsevergreen van de baak, wordt gewerkt met een complimentenronde. Mensen die elkaar nog geen twee dagen kennen geven elkaar onvoorbereid een welgemeend compliment. Je komt tegenover een willekeurige ander te staan, hebt geen tijd om na te denken en toch komt er iets in je o p .

Recht uit het hart vertel je wat jij in die ander het meest waardeert. En wat dat met jou doet. Prachtige dingen hoor je dan.

Vaak helemaal raak. En ze komen echt binnen. Vergulde gezichten, en verlegenheid. ook erkenning. Zo expliciet worden je beste, leukste, mooiste kanten niet vaak benoemd. Niet dagelijks, en zeker niet op je werk.

verzuurde en gescheiden blanke vijftigers met snorren en plusglazen. Verrassingseffect. Complimenteren is niet alleen de goedkoopste maar ook de krachtigste manier om de sfeer in een organisatie duurzaam te verbeteren en kostenloos meer te presteren. Best things in life are free. We zijn ongelofelijk terughoudend in het uitdrukken van waardering naar elkaar. Terwijl we er ondertussen zo’n grote behoefte aan hebben. Complimenteren betekent bemoedigen en bekrachtigen. Zonder soft te worden. Realistisch en eerlijk. Hoeveel bemoedigende boodschappen geven we en ontvangen we op het werk? Hoe vaak zeggen we: ‘Goed gedaan!’ of ‘Bedankt!’? Hoe vaak geven we elkaar een welgemeend compliment? Thuis gaat misschien nog wel, maar op het werk schijnt het erg lastig te zijn.

Ze komen hard binnen en we slaan ze diep op. Kantoormasochisme. Complimenten zijn lastiger om bewust te horen en goed op te slaan. Misschien omdat we het gewoon niet gewend zijn. Hoe dan ook, het blijft verbazingwekkend, die verlegenheid wanneer je iets positiefs over jezelf hoort. Wanneer je iemand een compliment geeft, laat je jezelf zien. Dat houdt tegen. Want wat zal die ander daarvan denken? Het maakt verlegen. Je voelt je kwetsbaar. Bovendien, een compliment komt niet zomaar op. We lijken meer (in)gericht op kritiek hebben dan een compliment geven. Kritiek is gebruikelijk, een compliment is bijzonder. In de media en de politiek zie je dat uitvergroot – met PowNed, Geen Stijl en de PVV als kampioenen. En aan kritiek is wantrouwen verbonden. Zie voor voorbeelden diezelfde media en politiek. Niemand is te vertrouwen en daarom is een compliment van een ander ook niet te vertrouwen: ‘Mot je wat van me?’ Andersom vertrouw je jezelf niet – en verdenk je jezelf van opportunisme – als je een compliment geeft: je wilt iets van die ander. Maar zoals de waard is...

ruimte voor creativiteit Creativiteit vraagt om onbevangenheid en zelfvertrouwen. Die kwaliteiten groeien niet in een sfeer van angst. Wel in een sfeer van bemoediging en bekrachtiging. In een omgeving waarin geen angst is om het fout te doen en juist het goed en het goede doen wordt toegejuicht. Complimenteren schept ruimte voor creativiteit en draagt zo direct bij aan het creëren van een innovatief klimaat. Gratis en voor niets. Hoe werken complimenten? Complimenten halen het beste naar boven, omdat ze het beste benoemen. Een compliment maakt op een positieve manier duidelijk welk gedrag gewaardeerd wordt. Degene die het compliment ontvangt weet dat en kan uit verlangen naar die waardering dat gedrag vaker vertonen. Want gewaardeerd gedrag zet je voort, het herhaalt

Verlegenheid Wat let je om een compliment te maken? Verlegenheid. Hetzelfde verschijnsel dat zich voordoet wanneer je een compliment ontvangt. In de complimentenronde (zie kader) is het zowel grappig als genant wanneer mensen (veel, en vaak!) zich niet meer alle complimenten die ze hebben ontvangen ook kunnen herinneren. In een beledigingenronde zou dat niet gebeuren! Beledigingen onthouden we goed, veel te goed. 16


december 2010

zich. Complimenteren is een vorm van positieve bekrachtiging. Het is het tegenovergestelde van negatieve bekrachtiging. Dan wordt er druk uitgeoefend, of er is sprake van dwang of sancties. Een voorbeeld is afgedwongen verandering. Je doet het niet uit vrije wil, of omdat je zin hebt om dat te doen. Je doet alleen maar het hoogst noodzakelijke en je houdt er ook weer zo snel mogelijk mee op. Daarom mislukken zoveel verandertrajecten. En in samenlevingen en bedrijven met een steeds hoger opleidingsniveau laten steeds minder mensen zich dwingen. Druk en dwang komen goed beschouwd voort uit angst. Angst dat iets niet vanzelf gaat. Of niet op de gewenste manier gaat. Vaak ontstaat druk en dwang ook uit de behoefte om op korte termijn iets voor elkaar te krijgen. Of uit angst om de controle te verliezen. Dan kan het met geweld gaan. Vaak met weinig duurzaam resultaat. En soms ook tegen hoge kosten (handhaven, straffen). Druk en dwang werken ook via angst. Belonen, waarderen en complimenteren is het omgekeerde van controleren, dreigen en straffen. De aandacht gaat uit naar wat goed is, in plaats van wat niet goed gaat. Complimenteren is een vorm van belonen. Het laat, in tegenstelling tot straffen, ruimte. In die ruimte kan creativiteit gedijen. Want voor creativiteit heb je nu eenmaal ruimte nodig. Om creatief te zijn moet je risico durven nemen: uitproberen, het fout laten gaan, overnieuw beginnen. Angst om gestraft te worden belemmert creativiteit. Maar ook gehoorzaamheid belemmert creativiteit. Want gehoorzaamheid is uiteindelijk vermijding van straf. Daarom is gehoorzaamheid, met op de achtergrond dreiging met straf, de dood in de pot. Mr a.a. Meiresonne (a.meiresonne@planet. nl) is trainer, spreker en schrijver. Hij is o.m. voor Bout en Partners docent ik en de anderen bij de Baak Management centrum VnO-ncW en auteur van Zin! Leidinggeven aan jezelf en anderen en Vrij! Leef je eigen leven (www.zinboek.nl).

Kwetsbaarheid Complimenten geven lijkt net zo moeilijk als gewoon aardig zijn. want wat doe je dan? Je toont je kwetsbaar. Je laat zien wat iets of iemand met je doet. Je doet je vizier omhoog, je harnas open. Met alle risico’s van dien. Tenminste, dat denk je. Maar het grootste risico dat je loopt is dat je zelf iets aardigs terughoort, dat je zelf een compliment krijgt. Ik vertelde een goede vriend dat ik de laatste tijd zoveel aardige mensen tegenkom. ‘Dat doe je zelf’, was zijn antwoord. ‘Kwetsbaarheid is ontwapenend. Aan iemand die vriendelijk is durf je je eigen vriendelijkheid te laten zien.’

v

RONALD C. VISSER

Praktijk Resto VanHarte: kennis maken, kennis delen ‘Na mijn terugkomst kon ik mijn ogen niet geloven: is dit nu Nederland?’ Fred Beekers reisde als grondlegger van Artsen zonder grenzen de hele wereld over. Werkte voor de VN en Unicef. Hij aanschouwde het leed van de wereld van dichtbij. Hij dacht alles gezien te hebben. Terug in Nederland komt hij al snel in contact met de Haagse Boodschappen Begeleidings Dienst (BBD). Deze vrijwilligersorganisatie helpt met name ouderen die door hun levensomstandigheden zelf geen boodschappen meer kunnen doen. Daar ziet hij een kant van Nederland die weinigen zullen kennen. Één van vereenzaming en verharding. ‘De complete wanhoop en apathie die ik in bepaalde wijken aantrof vond, en vind ik mensonterend. De lust om te leven, om te ontwikkelen, om te worden wie je kunt zijn, ontbreekt volledig. Ik trof mensen aan die door hun gebrek aan aansluiting met de samenleving in een vicieuze cirkel belanden van schaamte en isolement.’ Beekers accepteert dit niet en komt in actie. Maar hoe bereik je een groep mensen die in isolement zit? Het recept is eenvoudig: de eetkamer als ontmoetingsplek en een goedkope en gezonde maaltijd als bindmiddel. ‘Drie van de tien mensen hebben volgens het Sociaal Cultureel Planbureau te kampen met eenzaamheid. Ik wilde hier iets aan doen en besloot restaurants op te zetten, niet zozeer voor arme mensen, maar voor mensen die behoefte hebben aan contact.’ Volgens Beekers begint maatschappelijke integratie, participatie en samenhang bij de mens zelf, zijn straat en zijn wijk. In 2005 opent Maxima de deuren van het eerste Resto VanHarte in de Haagse wijk Laak. De zoektocht naar wederzijdse toegevoegde waarde

Het concept slaat aan. Ondertussen worden er in de 25 laagdrempelige eetgelegenheden jaarlijks 90.000 maaltijden uitgeserveerd. Vanuit deze eetkamers ontmoeten de gasten andere ‘lot- en bondgenoten’. Gedeelde smart blijkt halve smart. Maar de maatschappelijke impact van de Resto’s is groter. Regelmatig onderzoekt VanHarte of het bezoek het leven van de gasten verandert. Er blijken blijvende contacten tussen de gasten te ontstaan. Met als gevolg dat zij ook buiten de Resto’s gezamenlijk activiteiten ondernemen. Het contact tussen verschillende groepen is groot. Leeftijd, etniciteit en geloof blijken geen barrière meer te vormen.

minee, imam of huisarts komen regelmatig uitleggen wat zij voor de gasten kunnen betekenen. Resto VanHarte biedt deze helpers een podium en publiek. Door contacten met werkgelegenheids- en culturele instanties, worden mensen in een isolement geprikkeld om weer actief deel te nemen aan het maatschappelijk leven. Maar ook om de kosten te drukken zoekt Resto VanHarte voortdurend naar slimme oplossingen. Door horecastageplaatsen te bieden voor (v)mbo-studenten en mensen in reintegratie- en reclasseringstrajecten zijn de restaurants een broedplaats van ontwikkeling. ‘Neem de stageplekken voor drop-outs. Hiermee houden we een groep binnenbord die anders buiten de samenleving dreigt te vallen. Het is niet ons primaire doel, maar een mooi neveneffect. Maar wat zowel voor onze gasten als voor deze groepen geldt, is dat zij moeten weten dat zij ertoe doen. Dat ze ook bij onze samenleving horen’, benadrukt Beekers. Maar ook de vrijwilligers van grote ondernemingen als Achmea en KPN bemannen de keukens en de restaurants. ‘We dompelen ze onder in een onbekende wereld. Voor velen is het een eye-opener. Het verbreedt hun horizon. Zij vinden het niet alleen leerzaam, maar ook fijn dat hun werkgever hen de kans geeft zich ten dienste te stellen aan de samenleving’, aldus Eric Apon. Hij zegde een leven als makelaar op en belandde via een studieopdracht bij Resto VanHarte. Hij ontwikkelt vanaf 2007 als coach samen met lokale initiatiefnemers de restaurants en begeleidt daarbij ook stagiairs in het uitvoeren van haalbaarheidsonderzoeken, en de Restomanagers en horecacoördinatoren in hun professionalisering. Ook zet hij klanttevredenheidsonderzoeken en impactmeting op en analyseert deze samen met mbo-studenten tot Klanttevredenheidsrapporten. ‘Voor charitatieve instellingen is het hebben van impact belangrijk. De tijd van vrijblijvendheid is voorbij.’ Maar het meten heeft meer voordelen. ‘Aan de hand van de onderzoeken komen we te weten welke managers en horecacoördinatoren goed presteren. Op onze jaarlijkse professionaliseringsdag delen onze toppers hun kennis en kunde met anderen.’ Het doel is om gezamenlijk een omgeving te creëren waarin mensen zich thuis voelen en contact met elkaar maken. Waar zij kennis maken en kennis delen.

Maar daar houdt het niet bij op. Rondom de diners organiseert Resto VanHarte informatieve sessies met spelers uit het sociale veld. Lokale sleutelfiguren als de wijkagent, doLeren in organisaties 12

december 2010

17


Opinie

Tjip de Jong over…

Het spel en de knikkers

‘Te veel pushen zorgt ervoor dat je achterover gaat leunen. Echte kennis maken doe je in het netwerk waar je deel van uitmaakt. Een krachtige manager is als een goede tuinman binnen de organisatie.’ Deze en meer uitspraken komen uit de mond van Tjip de Jong, gepromoveerd op een onderzoek naar de relaties tussen sociaal kapitaal en kennisproductie. De sleutel van innovatie is het sociale netwerk. Een zelforganiserend systeem dat gericht is op het oplossen van actuele problemen in het werk.

iNterVieW

ria van Dinteren

In dit artikel verkennen we eerst wat leren nu eigenlijk is of zou moeten zijn en vervolgens zoemen we in op de vorming van een netwerk en de rol die een manager en HRD’er daarbij kan spelen. Tot slot worden enkele kritische kanttekeningen geplaatst bij het leren in netwerken en komen uiteraard de conclusies uit het promotieonderzoek van Tjip de Jong aan bod. Het woord is nu aan hem.

Leren als sociaal proces Ik benader leren altijd als sociaal proces. Iets wat tussen de neuzen plaatsvindt en niet tussen de oren. Kennis krijgt pas betekenis in relatie tot anderen. Natuurlijk kunnen we een boek lezen of luisteren naar een docent, maar ik zet grote vraagtekens bij

de effectiviteit daarvan, specifiek op het gebied van organisatievraagstukken. Organisaties kampen met grote vraagstukken. De doorsnee HRD-professional komt niet verder dan het aanbieden van een training. Professionals zitten daar meestal niet op te wachten. ‘We willen aan het werk! Laat ons met rust’ Waarom het werk bij leren niet radicaal als uitgangspunt nemen? Het leren wordt vaak van bovenaf gedropt waardoor er automatisch een tegenreactie ontstaat en professionals in de weerstand gaan of simpel consumeren en hun tijd uitzitten. Het is net als vroeger op het schoolplein: Als jij mij duwt, duw ik altijd terug. Er ontstaat geen sterke relatie waardoor kennis kan ontstaan. Vindt het leren plaats in een werkomgeving waarin een spannende taak ligt en deze opgelost kan worden met anderen, dan raken mensen gemotiveerd en ontstaat er leren. Relaties met anderen zijn dus ook in ons werk heel belangrijk en werken ook in

wat is wat? Push- en pull-benadering: terminologie uit de marketing over klantbenadering. Vertaald naar leren betekent dit: je kunt niet slim zijjn tegen je zin. bij een push-benadering van

en werkprocessen; - toegenomen vermogen van netwerkdeelnemers om te verbeteren en te vernieuwen in de toekomst.

leren is sprake als de manager vanuit zijn eigen kader kennis en vaardigheden aanbiedt aan de inhoudelijke professional.

netwerken: relaties die je hebt met mensen (binnen en bui-

bij een pull-benadering staat de vraag van de lerende uit het

ten het werk) die je in kunt zetten om vraagstukken in het

werk centraal en wordt de lerende uitgedaagd om zelf naar

werk mee op te lossen.

oplossingen te zoeken.

v de kwaliteit en waarde van de relaties in netwerken. Tjip de

innovatie: radicale vernieuwing of stapsgewijze verbetering

Jong onderscheidt in zijn onderzoek drie soorten relaties:

van werkprocessen, producten of diensten. Problematisch bij

- bonding relaties: deze relaties verbinden mensen van de-

innovatie is dat dit vaak een geheimzinnige blackbox blijft.

zelfde achtergrond, zoals familie, goede vrienden, een af-

Vandaar de omschrijving van kennisproductiviteit, die innovatie benadert als leerproces waardoor het in ons domein van het organiseren van leren komt.

dezelfde achtergrond, maar losser, zoals mensen met de-

Kennisproductiviteit: het leerproces dat leidt tot verbetering

zelfde interesse of van verschillende afdelingen;

en vernieuwing van werkprocessen, producten of diensten en

– linking relaties: deze relaties verbinden mensen met ver-

toegenomen vermogen van lerenden om in de toekomst in te

schillende achtergronden, zoals mensen van verschillende

innoveren. Kennisproductiviteit kun je dus onderverdelen in

culturele achtergronden of verschillende organisaties.

twee soorten: - verbeteringen en vernieuwingen van producten, diensten

18

deling of een team; – bridging relaties: deze relaties verbinden mensen van


december 2010

de werksituatie door. Sterker nog, de productie kan omlaag gaan als we die belangrijke ontmoetingsmomenten met anderen niet hebben. Leren en organisatieontwikkeling zijn systemisch aan elkaar verbonden. En ik zie dat netwerken waarin mensen leren ook over de traditionele organisatiegrenzen heen gaan. Organisaties in de context van kennisproductiviteit bestaan helemaal niet. Klanten, studenten of patiënten zijn ontzettend belangrijk voor innovatie. Echter we willen graag controle houden. Sociale leerprocessen laten zich helaas niet zo makkelijk controleren. Het steeds complexer worden van werkprocessen vraagt een benadering die uitgaat van krachtige netwerken in het dagelijks werk. Door de focus te leggen op het snappen en uitvoeren van deze werkprocessen vindt er vernieuwing en leren plaats. Dit doe je door vragen te stellen en niet door van bovenaf iets op te leggen. Dus door een pull-strategie in plaats van een pushstrategie.

over Tjip de Jong Dr. Tjip de Jong (1980) is als adviseur en onderzoeker sinds 2005 verbonden aan Kessels & Smit The Learning

Company, een internationaal adviesbureau dat individuen, teams en organisaties ondersteunt rondom leer- en ontwikkelvraagstukken. In april 2010 is Tjip gepromoveerd aan de universiteit Twente met het proefschrift Linking Social Capital to Knowledge Productivity: een weergave van een vierjarig onderzoek dat dieper ingaat op sociale leerprocessen in netwerken en de relatie met innovatieprocessen.

Een mooi voorbeeld van het mislukken van de push-strategie heb ik ondervonden als economiedocent. Al dat lesgeven bleef maar niet hangen. Pas toen de leerlingen een eigen onderneming met elkaar gingen bouwen, kwam er energie vrij en werd er geleerd. Iedereen slaagde voor zijn examen! Voor het organiseren van leren betekent dit dus dat je de conclusie kunt trekken dat leren niet hetzelfde is als opleiden. En ik wil verder gaan: dat leren per definitie in het werk moet plaatsvinden. Sociale relaties spelen daarin een belangrijke rol.

Leren in netwerken De conclusie die je kunt trekken uit het voorgaande, is dat een netwerk een betere manier is om in een organisatie leren vorm te geven en te komen tot kennisproductie dan de formele benadering door trainingen of geplande leeractiviteiten aan te bieden. Netwerken bestaan eigenlijk altijd in organisaties. Mensen die voor elkaar kiezen omdat ze iets willen weten of uitzoeken. Of met elkaar willen werken omdat ze elkaar kennen van andere, soms virtuele, netwerken. Met name jongeren in organisaties zijn gewend aan het zoeken naar een groep waar ze hun vragen kunnen neerleggen en oplossen. Op het moment dat mensen zelf kunnen kiezen met wie ze in een netwerk aan een vraagstuk willen werken en er sprake is van een haal- en brengmechanisme in het netwerk, is er een basis voor een leergemeenschap. Deze netwerken gaan over afdelingen heen en ook buiten de eigen organisatiestructuur om. Eén van de succesfactoren die in mijn onderzoek naar voren kwam, is dat kennis van buiten een netwerk het netwerk krachtiger maakt. Er wordt dan meer kennis geproduceerd, met duurzame oplossingen om het werk beter uit te voeren. Bestaat een netwerk uitsluitend uit mensen werkzaam in eenzelfde organisatie of afdeling, dan ligt het gevaar van navelstaren op de loer. Een ander element om rekening mee te houden is dat de ‘watvraag’ tegenwoordig morgen al weer achterhaald is. De ‘wievraag’ is in netwerken veel belangrijker en blijft ook min of meer constant. Er zijn natuurlijk ook nog andere zaken die een netwerk een krachtige bron van leren maken. Ik noem er een aantal: – Vakmanschap. Bij het oplossen van een actueel probleem in de werksituatie moet er gebruikgemaakt worden van vakmensen, de deskundigen die er verstand van hebben en er dagelijks tegenaan lopen. Zo was er in mijn onderzoek een verpleegkundige casus waarin het probleem van de ‘dwang of drang’-verpleging opgelost moet worden. Gebruikmaken van

de echte vakmensen die er dagelijks mee te maken hebben is dan essentieel. Ook in een supermarkt gaat het om de werkvloer, de vakkenvuller weet vaak meer dan de winkelmanager. Deze vakkennis van de werkvloer gebruiken in een (leer)netwerk is essentieel voor het vinden van een goede oplossing. De manager is in die zin geen inhoudelijk vakman, en moet dan ook ondersteunend zijn aan professionals in het primaire proces. – Wederkerigheid. Dit is eigenlijk de basis van alle netwerken. De start ligt bij het gaan geven, dan komt er vanzelf een moment waarop je gaat ontvangen en er een stroom van informatie en kennis voorbij komt. Dit kost wat, je moet, net als in alle relaties, investeren! – Persoonlijkheid. Een netwerk is altijd persoonsgebonden. Je Leren in organisaties 12

december 2010

19


wordt uitgenodigd op basis van jouw ervaring en expertise. Als je in de file staat, kan een collega het niet zonder meer van je overnemen. Jij verbindt je als persoon aan het netwerk en het oplossen van het vraagstuk en dat geldt ook voor de andere mensen in het netwerk. – Een concrete werkgerelateerde vraag moet aanwezig zijn en opgelost worden in het werk. Je werk moet beter gaan als het probleem dat je in het netwerk aan de orde stelt, er niet meer is.

hij opereert als ware hij een tuinman die zorgt voor de vruchtbare grond zodat een netwerk kan ontstaan en de medewerkers het netwerk gebruiken om hun werksituatie te verbeteren. Hij creëert ruimte en moedigt aan, faciliterend leiderschap is essentieel bij leren in netwerken. Weten wat er speelt op de werkvloer is van cruciaal belang. Ook voor de HRD’er is er een andere rol, als facilitator van het netwerk. De HRD’er moet dan wel afscheid nemen van het idee dat er alleen in (formele) opleidingen wordt geleerd.

Fasen in netwerken Een netwerk start met een initiatiefnemer, iemand die ergens tegenaan is gelopen in het werk en hiervoor een oplossing wil bedenken. Overigens kunnen er ook meer initiatiefnemers zijn. In mijn onderzoek blijken succesvolle netwerken een relatief kleine kern te hebben van deelnemers, met daaromheen een netwerk van betrokkenen die participeren. De grote kan variëren van 15 tot 150 deelnemers! In de tweede fase zoekt de initiatiefnemer de juiste mensen in en buiten de organisatie die hem kunnen helpen om zijn vraagstuk op te lossen. Dit uitnodigingsproces is zeer belangrijk en vraagt zorg en aandacht. Het verbinden van bedrijfs- en andere belangen aan de vraag van de initiatiefnemer en de leden van het netwerk is de volgende fase in de vorming van het netwerk. Ook het in kaart brengen van alle issues die rondom het vraagstuk aanwezig zijn vindt in deze fase plaats. In de creatiefase wordt er gewerkt aan oplossingen. Deze kunnen liggen in de opleidingssfeer maar ook gewoon meelopen met collega’s of een andere aanpak uitproberen. In de laatste fase worden de gekozen oplossingen duurzaam verbonden aan de organisatie. Meestal betekent dit dat het werkproces verbeterd is en de nieuwe kennis hiervan deel uitmaakt. Het netwerk zou in principe daarna gewoon opgeheven kunnen worden. Bij een nieuwe vraag en nieuwe initiatiefnemers kan er dan weer een nieuw netwerk starten.

Kan alles dan geleerd worden in een netwerk? Het stereotiepe probleem van vijftigers met het gebruik van nieuwe ICT-applicaties bijvoorbeeld? Het antwoord is ja, ook dat kan binnen een netwerk opgelost worden. De sleutel zit hem dan in het werkproces, op die plekken waar we urgentie voelen. Welke belemmeringen worden daar ervaren door gebrek aan vaardigheden? Wie heeft last van het probleem en de energie om het op te lossen? Door het netwerk een oplossing te laten zoeken voor die belemmeringen, verbonden aan de primaire problemen in het werk, kan naar een integrale oplossing worden gezocht. Zolang het beheersen van een vaardigheid maar niet losgekoppeld wordt van het onderliggende organisatievraagstuk, kan ook hier in netwerken worden geleerd. Dit vraagt van management en HRD een vragende houding: vragen stellen op de werkvloer is belangrijker dan altijd maar het antwoord willen geven.

Omdat een netwerk sterk persoonsgebonden is, ontstaat er een verschuiving in de rollen van management en HRD-functionaris. Traditioneel past een beheersmatige structuur, maar bij de manier van leren in netwerken zoals hierboven beschreven is dit niet langer waardevol. Voor een manager is het belangrijk dat

ontwerpaanpak: netwerkfasen (II) Het netwerkgroeimodel gaat uit van vijf fasen (die als een hartslag elkaar opvolgen): (1) initiatiefnemen, (2) uitnodigen, (3) verbinden, (4) creëren (ook wel kennisdelen en ontwikkelen) en (5) uitstralen

Wat kan er wel en niet met netwerken? Netwerken zijn niet altijd de oplossing voor leervraagstukken in een organisatie. Uit mijn onderzoek komt ook naar voren dat netwerken soms helemaal niet succesvol werken aan een vraagstuk. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Er zijn natuurlijk hele goede netwerken die absoluut de verkeerde dingen doen. Denk bijvoorbeeld aan de maffia of de Hell’s Angels, hele sterke netwerken maar niet gericht op maatschappelijk nut bijvoorbeeld. We moeten ons wel realiseren dat voor de maffia zelf, het netwerk geen schaduwkanten heeft. Zij ervaren voordeel. Er zijn door de deelnemende organisaties van mijn promotieonderzoek enkele conclusies geformuleerd over het wel en niet werken van netwerken die de moeite zijn te noemen: 1. Netwerken vragen om een sterke verbinding met het uiteindelijke dagelijkse werk. 2. Netwerken die werken aan verbeteringen en vernieuwingen dienen zichtbaar te zijn in de organisatie en actief hun resultaten te communiceren. 3. Formele en informele waardering zijn belangrijk om deelnemers betrokken te houden. 4. Netwerkbijeenkomsten vragen om actieve procesbegeleiding. 5. Netwerken organiseren een werkdynamiek die in lijn dient te zijn met de strategie van de relevante organisatie. 6. Actieve ondersteuning en participatie van het management is cruciaal. Netwerken zonder bridging of linking verbindingen creëren kennis die lastig wordt geabsorbeerd door externe partijen binnen en buiten de organisatie, zoals relevante collega’s, managers, klanten, samenwerkingspartners of teams. Netwerkdeelnemers vinden het moeilijk om een radicale verandering in een werkproces, product of dienst te omschrijven. Daarbij kan er flink wat tijd verstrijken voordat een netwerk succesvol is in het daadwerkelijk verbeteren of innoveren van een werkproces, product of dienst. Waar ik voor wil oppassen is dat netwerken en vakmanschap

20


december 2010

Het beste bedrijfsrestaurant van Nederland Het hoofdkantoor van een grote vervoerder heeft een ongeloofl ijk goed bedrijfsrestaurant. Het is mooi, klantgericht met steeds net iets anders op je bord. Het is een innovatief restaurant. Een bezoekje aan de manager maakte veel duidelijk over de wijze waarop er wordt geleerd en medewerkerinitiatieven worden aangemoedigd. wat het restaurant bijzonder maakt, is dat de manager ook bijna altijd op de vloer is, verstand heeft van het vak, maar de verantwoordelijkheid voor wat er gebeurt bij zijn professionals neerlegt. Initiatieven zoals nieuwe broodjes, een verbeterde menukaart of iets anders, afkomstig van een medewerker, worden aangemoedigd. Doel van de manager is zelfsturing en eigenaarschap te bevorderen. Ieder kijkt op een eigen niveau slim naar het werk dat gedaan moet worden. Hiermee is het bedrijfsrestaurant tot het beste van 2009 uitgeroepen en is het een prettige omgeving voor klant en medewerker.

containerbegrippen worden waardoor het een geformaliseerd leren wordt binnen een organisatie. Dat is een van de oorzaken voor het niet-slagen van een netwerk. Sterker is om het leren in netwerken te zien als een soort bril om naar werkprocessen te kijken en deze te verbeteren. Blijf uitgaan van het echte werk en laat mensen hun mensen kiezen waarmee ze bedrijfsprocessen willen verbeteren. Dat geeft de meeste kans op succes. Leren van elkaar is noodzakelijk. Dit vraagt om sterke netwerken. Motivatie is ook zo’n belangrijke voorwaarde: ‘je kunt nu eenmaal niet slim zijn tegen je zin’, zei Joseph Kessels al en dit is ook hier van toepassing. Mensen moeten het zelf willen en de drive hebben om te gaan voor de verbetering.

conclusies Uit het onderzoek naar netwerken zijn een aantal conclusies getrokken waarmee organisaties hun voordeel kunnen doen als ze willen starten met leernetwerken. Zo is er uit het onderzoek naar voren gekomen dat linking verbindingen een belangrijke conditie zijn om te komen tot verbeteringen en vernieuwingen van producten, diensten of werkprocessen. Linking verbindingen zijn verbindingen tussen mensen met verschillende achtergronden en van verschillende organisaties. Start je een netwerk, zorg dan dat er verschillende mensen deel uitmaken van je netwerk. Een zestal aanvullende conclusies is ook de moeite waard te noemen: 1. Zorg voor een ontwerp dat het mogelijk maakt om activiteiten te baseren op een grof tijdschema om het mogelijk te maken de voortgang actief te monitoren. 2. Creëer een eenduidige structuur voor elke bijeenkomst en stimuleer netwerkdeelnemers om zelf de bijeenkomsten te faciliteren. 3. Reflecteer regelmatig op het proces en de ontwikkelde inhoud maar voorkom dat er een ‘overkill’ aan reflectie plaatsvindt zodat de motivatie van deelnemers negatief beïnvloed wordt. 4. Houd het eigenaarschap binnen het netwerk en voorkom externe bemoeizucht van collega’s en experts die niet wensen te participeren in het netwerk. 5. Sociale leerprocessen in netwerken die leiden tot verbeteringen en innovaties leiden ook tot de ontwikkeling van duur-

zame bekwaamheden bij de leden van het netwerk mits de te ontwikkelen innovaties of producten nodig waren in het directe werkproces. De relatie met werk is dus voorwaardelijk voor een succesvol netwerk. Elk kennisproductief netwerk kent een initiator en een werkgerelateerde vraag. 6. Het zelf kunnen kiezen van de netwerkdeelnemers is erg belangrijk voor het eigenaarschap en dus voor een succesvol leernetwerk.

tot slot Het lijkt erop dat opleiden met de opkomst van sociale media en de gratis cursussen via internet wel eens overbodig zou kunnen worden. Opleiden slaagt er niet genoeg in om mensen te enthousiasmeren om te leren. Leren in netwerken, in het dagelijks werk zou wel eens het leren van de toekomst kunnen worden. We kunnen ons dus maar beter voorbereiden op andere manieren van leren organiseren. Voor de manager en HRD’er is het beste advies in mijn optiek: ga de werkvloer op en ga meedoen met het echte werk. Daar waar gewerkt wordt, wordt ook geleerd. Organiseer het toeval, word een tuinman van het leerlandschap en faciliteer interactie.


december 2010

21

Column PAU L V E R B U R G T

Writers block Je hebt twee soort schrijvers. Schrijvers die willen schrijven en schrijvers die gelezen willen worden. Voor de schrijver-schrijvers is hun bureau het podium; voor de lezer-schrijvers is dat niet meer dan de kleedkamer waarin ze hun optreden afwachten. De schrijver-schrijver is zijn eigen lezer, de lezer-schrijver de schrijver voor anderen. Zo, dat is een nummertje diepgang waar ik in dit tijdschrift mee voor de dag kan komen. Niet dat je er veel aan hebt, zo’n rubricering, want veel schrijver-schrijvers liggen in de boekhandel en van menige lezer-schrijver is nooit iets vernomen. Maar het oogt goed. Je hebt nagedacht en als je dat maar vaak genoeg doet, mag je je intellectueel noemen. Hoe zit het met columnisten? Dat zijn echte lezer-schrijvers. Zo maar voor jezelf een vlijmscherpe column schrijven sluit ik niet uit, maar het roept toch meer een atmosfeer van mislukking dan van zuiver schrijverschap op. Lezer-schrijvers dus. Columnisten zijn de onderklasse van de auteurs. Het gaat ze niet om den brode, dus staan ze een tikje hoger dan journalisten, maar voor de rest is het behelpen. Ze werken in opdracht en per strekkende meter, pardon, per strekkende regel. Zelf hun onderwerpen kiezen is er niet vaak bij of je moet een gelauwerd columnist zijn, maar die zijn dat weer meestal doordat ze steeds hetzelfde thema behandelen. Dus één pot nat. Het belangrijkste is dat columnisten een mening hebben. Informeel van toon, puntig geformuleerd, bij voorkeur met een petitie histoire als entree of bewijs, en natuurlijk dwars. Kan een schrijver-schrijver blokkeren van een wit papier in zijn tikmachine, het writers block van een columnist is de blanco gedachte in zijn hoofd. Geen mening! Laat staan een dwarse, mening. Gewoon geen mening. Leegte, mist, stilte. Omdat u en ik intellectuelen zijn, mag u een nadere analyse van mij verlangen. Ik geef hem. Het columnistenblock kan ontstaan omdat veel zaken zo saai en alledaags zijn dat het menselijkerwijze onmogelijk is om daarover een mening te hebben. Ik onthoud me van een voorbeeld, want dat zou in tegenspraak met mijn stelling zijn. Ook is het mogelijk om te blokkeren op een specifiek onderwerp waarvoor een columnist toevallig een blinde vlek heeft. Ik noem ter adstructie het pensioenstelsel of de vraag of er randen aan het heelal zitten, wat sommigen beweren. Excuseerbaar, maar we mogen er geen gewoonte van maken. De remedie zit in het schrijven van een vette column over een onderwerp dat helemaal in het straatje van de columnist zit. Quota voor vrouwelijke ministers of het nut van de dierenpolitie. Even ‘resetten’, noemen wij columnisten dat. Lucht lekker op en geeft een jarenlange garantie voor meningen van allerhande snit. 22


december 2010

Lastiger, want ongeneeslijk is het als de stukjesschrijver zijn opinies voelt wegstromen als het leven uit een slachtkoe. Want, wat bij zulke patiënten overblijft, onderscheidt zich doorgaans in niets van de meningen van niet-columnisten. Als je niet oppast, zijn die nog genuanceerd ook. Verboden gebied voor de doorgewinterde columnist. Wie die grens oversteekt, is verloren. Terugkeer is uitgesloten, want altijd zal aan je kleven dat je ooit geen mening hebt gehad, of erger, een genuanceerde mening. Komt er ooit een brancheorganisatie van columnisten, dan weet u alvast de kern van de ballotageregeling. Blijft over de vraag waarom in het tijdschrift Leren in Organisaties een uiteenzetting staat over schrijver-schrijvers en lezer-schrijvers. En over columnisten die al dan niet aan meningenvlucht lijden. Wat heeft dat nu met leren te maken? Welnu, dit is de ultieme column over leren. Ik heb geleerd dat ik geen meningen meer heb over het terrein dat dit tijdschrift bestrijkt. Zeven columns heb ik geschreven, vaak pas na een grondige uitleg door de redactie van het thema van de maand. Wist ik veel wat ‘krachtige leervormen zijn’, ik noem maar wat. Veel mening zat er niet in, want over thema’s als ‘topteams’ en ‘leiderschap’ heb ik niet veel nieuws meer te zeggen. Ik maakte er frivole stukjes van. Geheel alleen voor mezelf, want nooit kreeg ik een reactie van een lezer. Ik was van lezer-schrijver schrijver-schrijver geworden. Dit moest verkeerd aflopen. En ja, toen kwam dit themanummer eraan. Of ik een mening had over ‘low-budget leren’? Eerlijk? Nee, ik heb niet het flauwste benul. Ik was columnist. Ik word lezer.

Paul Verburgt was jarenlang directeur van organisaties in de publieke en private sector. Vanuit zijn bedrijf Minimal Management helpt hij nu organisaties hun medewerkers vrijheid en ruimte (terug) te geven en zo betere resultaten te bereiken. Van zijn hand verscheen Bazenbargoens en recent Heel Herkenbaar (www.minimalmanagement.nl).

Thema Low-budget leren

Tools

Hoe krijg je grip op informeel leren?

Over informeel leren wordt veel gesproken en geschreven. Dat is logisch, gezien de vele voordelen die deze leervorm biedt. Maar zoals zo vaak bij moeilijk grijpbare fenomenen bestaat het risico dat het bij praten en schrijven blijft. Het blijft een hype, geschikt voor seminars, vakbladen en theoretische bespiegelingen. Kunnen we de paradox van informeel leren en gerichte interventies op de werkplek overbruggen? De resultaten van een tweejarig Europees project bieden praktische handvatten voor leidinggevenden die de voordelen van informeel leren willen benutten.

artikel

Margreet Gabel, Jeannette Jansen en Johan Lemans

Om informeel leren te begrijpen dient het eerst gedefinieerd te worden. Arets merkte een jaar geleden in dit blad al op dat er ‘meer overeenstemming blijkt te bestaan over de kenmerken dan over de definitie van informeel leren’ (Arets 2009). Hij schrijft zelfs dat het weinig zin heeft om het te omschrijven, want ‘iedereen weet wel wat het is’. Daarom beperken wij ons hier tot een korte karakterschets: wij hebben in ons onderzoek informeel leren opgevat als ongeorganiseerd, onbewust en ‘vanzelfsprekend’ leren dat plaatsvindt op de werkplek door ‘simpelweg’– alleen of in samenwerking met anderen – taken uit te voeren. Dit leren wordt vaak gezien als een neveneffect van werk. Juist de zoektocht van leidinggevenden naar het specifieke karakter van informeel leren in de eigen organisatie luidt het begin in van het proces om er grip op krijgen.

Informeel leren herkennen Dit brengt ons bij de eerste uitdaging: de verwevenheid van werken en leren is zodanig groot, dat informeel leren dikwijls niet als leren herkend wordt. Hierdoor is men zich niet bewust van de resultaten en

de mogelijkheden om het te beïnvloeden. Tegelijkertijd lonken de voordelen ten opzichte van formeel leren, zoals de directe relevantie voor het werk, de lagere kosten en minder productiviteitsverlies (Koopmans 2006). Om die verwevenheid bloot te leggen en informeel leren op de werkplek te begrijpen, hebben wij in het project ‘Putting Informal Learning Into Practice’ (PILIP) onderzoek gedaan naar praktijkvoorbeelden van informele leerervaringen (zie kader XXX). Daarbij is vooral gelet op factoren die aanleiding geven tot de leerervaring van medewerkers in de afzonderlijke casussen en op factoren die stimulerend of belemmerend werken. Door het houden van interviews met de betrokken

medewerkers werd iedere casus in de vorm van een verhaal opgetekend, beginnend bij de simpele, open vraag: ‘Wat is hier nu eigenlijk gebeurd?’ Deze basale vraag bleek voor alle betrokkenen een goed begin van het begrijpen van informeel leren.

Informeel leren begrepen In het onderzoek hebben wij alle praktijkverhalen tegen het licht gehouden en tot de essentie teruggebracht. De vergelijkende analyse leidde tot de conclusie dat de belemmerende en stimulerende factoren in vier categorieën zijn in te delen: Individu, Collectief, Cultuur en Structuur. Daarnaast bleek in de praktijkvoorbeelden een ander element een cruciale rol te spelen: de aanleiding of ‘trigger’. Deze trigger is datgene wat het proces van informeel leren in gang zet.

PILIP Het project ‘Putting Informal Learning Into Practice’ (PILIP) is een project dat wordt gesubsidieerd door het Leven Lang Leren programma van de Europese Commissie. Het is een netwerk van 12 partners uit 5 verschillende landen, waaronder CLR, Philips, Kenniscentrum Handel en Hogeschool Arnhem Nijmegen. Het netwerk is opgericht om beter grip te krijgen op informeel leren op de werkvloer en zo een leven lang leren te bevorderen. Het project kenmerkt zich door een focus op de praktijk. Met kwalitatief onderzoek is een aantal exemplarische casestudies uitgevoerd, gebruikmakend van interviews en (beperkte) participatieve observaties. De casestudies zijn geanalyseerd en met elkaar vergeleken (multiple casestudy), in verband gebracht met bestaande theorieën over informeel leren in organisaties en teruggebracht tot een aantal generiek bruikbare handvatten. Het beoogde projectdoel om interventies mogelijk te maken is bereikt door aan deze handvatten instrumenten te koppelen en deze als een ‘toolbox’ via het internet (www.informeelleren.info) toegankelijk te maken.


december 2010

23


de medewerker een collega om hulp. Hun overleg wordt bemoeilijkt door het lawaai van de fabriekshal. De leidinggevende ziet de stilstaande machine, mengt zich in het gesprek en merkt dat zijn medewerkers op eigen houtje oplossingen voor de problemen en nieuwe mogelijkheden van de machine hebben ontdekt. De ‘kuren’ van het apparaat worden vervolgens adequaat opgelost. De leidinggevende ontwikkelt daarop een lijstje met een paar korte vragen die de medewerkers helpen om een korte instructie voor het betreffende probleem te schrijven. Deze instructies worden continu uitgebreid en zo ontstaat er een procesdagboek waarmee medewerkers hun kennis over de nieuwe machine met elkaar delen.

Figuur 1: schema om informeel leren in gang te kunnen zetten op de werkplek.

In het schema (figuur 1) wordt de werkplek weergegeven door de cirkel en in vieren gedeeld. De dikke rode pijlen vertegenwoordigen invloeden van buitenaf, zoals nieuwe wetgeving of veranderingen in de privésfeer van een medewerker. In ieder deelgebied wordt een aspect van het verhaal ‘gevangen’. Deze aspecten worden gevormd door een combinatie van de feitelijke gebeurtenis en een of meerdere factoren die het leerproces belemmeren of stimuleren (factor XYZ). Ieder verhaal heeft zijn eigen dynamiek, zijn eigen verloop van gebeurtenissen en omstandigheden. In het schema wordt deze dynamiek gesymboliseerd door de spiraal die door de werkplek slingert. Die dynamiek begint bij de aanleiding, de ‘trigger’ die het informele leren in gang heeft gezet.

informeel leren grijpen De kritische lezer zou op dit moment kunnen afhaken met de opmerking dat dit wederom een theoretisch betoog is. Was in de inleiding niet beloofd om praktische handvatten te bieden? Dat klopt en dat is precies waar het hier om gaat. Met dit schema in de hand kan iedere leidinggevende in de eigen organisatie op zoek naar leerverhalen van de eigen medewerkers (en van zichzelf). Uit het onderzoek blijkt 24


namelijk dat verhalen een zeer geschikt middel zijn om informele leerervaringen te leren herkennen en met collega’s te delen. Het maakt medewerkers bovendien sensitief voor het leerpotentieel van het dagelijks werk. Deze verhalen vertellen welke informele leerervaringen er op de werkvloer plaatsvinden, wat de aanleiding en dynamiek is en wat belemmert of stimuleert. De goede luisteraar kijkt dus voorbij het verhaal en zoekt met al zijn zintuigen naar de leermomenten om het informele leren in de organisatie te (be) grijpen. Ter illustratie een voorval uit een van de praktijkverhalen van ons onderzoek. De installatie van een nieuwe verpakkingsmachine in een bierbrouwerij verloopt voorspoedig. De leverancier maakt de medewerkers gedurende een aantal weken wegwijs met het apparaat. Goed voorbeeld doet goed volgen, dus de inwerkperiode wordt succesvol afgerond. Als een medewerker er zelf mee aan de slag gaat, staat het zweet hem al gauw op de rug. De machine lijkt een eigen leven te leiden. Bovendien blijkt bij nader inzien de handleiding onduidelijk en onvolledig: niet alle mogelijkheden van het apparaat staan erin. Door de storing aan de machine vraagt

december 2010

Als we dit voorval in het schema plaatsen, ziet dit er als volgt uit. De trigger was in dit geval de komst van een nieuwe machine die voor acute problemen in het proces zorgde. Een medewerker wordt hiermee geconfronteerd (individu), overlegt met een collega en lost samen met hem de problemen op (collectief). Ze nemen hiervoor tijd en ruimte voor overleg (cultuur) en samen met de leidinggevende wordt voor aanvullende instructies gezorgd (structuur). Factoren die belemmerend werkten, waren een gebrekkige handleiding, een hoge werkdruk en veel omgevingslawaai. Interessant is ook de constatering dat het overleg ondanks het lawaai volgens de medewerkers alleen bij de machine kon plaatsvinden. Toen onze onderzoeker dit voorval achteraf met hen wilde bespreken, een gesprek dat plaatsvond in een vergaderruimte, waren de medewerkers niet in staat om erover te praten. De onderzoeker stelde voor om het gesprek te vervolgen bij de machine (dus op de werkplek zelf) en daar kwamen de verhalen los, overigens zonder dat ze hun leerervaring daadwerkelijk als leren beschouwden. Hieruit blijkt weer de verwevenheid van werken en leren. In de toekomst zouden de condities voor informeel leren op de werkvloer kunnen worden verbeterd door maatregelen te nemen tegen de geluidsoverlast. Om grip te krijgen op informeel leren zijn verhalen dus een belangrijk handvat. Deze verhalen kunnen spontaan ontstaan, bijvoorbeeld wanneer een medewerker een praatje maakt bij het koffiezetapparaat en met een collega werkervaringen uitwisselt. Ze leren van elkaars ervaringen in een vorm van zelforganisatie, een karaktereigenschap van informeel leren. Het is echter van belang te beseffen dat verhalen

niet altijd spontaan ontstaan. Het verhaal moet soms op gang worden geholpen. Daarom is het belangrijk dat collega’s alert zijn op opvallende gebeurtenissen, nieuwsgierig zijn en vragen stellen. Mogelijk blijven verhalen anders onopgemerkt en blijft de leerervaring louter en alleen een individuele aangelegenheid. Het leerresultaat voor de organisatie als collectief sterft een vroege dood.

informeel leren gegrepen Met het schema in de hand hebben we enige grip gekregen op informele leerervaringen. Dat brengt ons tot de logische vervolgvraag: kunnen we het verloop van (nieuwe) verhalen beïnvloeden? Het antwoord is ja. Uit het verhaal komen enkele factoren naar voren die belemmeren of stimuleren. Op die factoren zijn doorgaans interventies mogelijk die de condities voor informeel leren verbeteren en de leeropbrengst versterken. Gezien het belang van deze interventies hebben wij vanuit de praktijkvoorbeelden een quickscan ontwikkeld om die factoren snel op het spoor te komen. Naast het verhalende schema is deze quickscan, die gratis te downloaden is, een tweede, praktisch handvat om mee aan de slag te gaan. De quickscan bevat 40 vragen naar kenmerkende eigenschappen van de werkplek en plaatst deze eigenschappen in de vier deelgebieden. Het resultaat van de quickscan toont aan in welk deelgebied het beste begonnen kan worden met interventies om de condities te optimaliseren. De uitkomst biedt dus aanknopingspunten voor verbeteringen. In het project is gezocht naar bestaande instrumenten die kunnen helpen om de condities voor informeel leren te optimaliseren. Denk hierbij aan ‘coach-the-coach’, leernetwerken en ervaringscertificaten. Deze instrumenten zijn verdeeld over de vier categorieën. Ze zijn voorzien van een korte beschrijving van onder meer de werking, de beoogde resultaten en de relatie tot informeel leren. Sommige instrumenten zijn direct inzetbaar, anderen zullen op maat moeten worden gemaakt om recht te doen aan de eigenheid van de organisatie. Met deze instrumenten kan de stap gemaakt worden van ‘grip krijgen op’ naar ‘het bevorderen van’ informeel leren.

conclusie: grip op informeel leren Dit artikel geeft de belangrijkste resultaten weer van het praktijkgerichte onderzoeksproject PILIP. Uit het project blijkt dat het mogelijk is om grip te krijgen op

Philips en informeel leren Philips Electronics Nederland beoogt al jaren de inzetbaarheid van productiemedewerkers te verhogen. Al in een vroeg stadium erkende zij het belang van informeel leren. Samen met CLR nam Philips in 2008 het initiatief voor het project PILIP. ‘Informeel leren (IL) is belangrijk, daarover is iedereen het wel eens’, aldus landelijk projectleider Frank Visser. ‘In het PILIP-project willen we met het concept IL experimenteren, met de verwachting dat de opgedane kennis en ervaringen tot meer grip op IL leiden. Dit laatste klinkt wellicht tegenstrijdig, want IL is ‘informeel’. we willen echter niet het unieke van IL zelf aanpakken, maar onderzoeken in hoeverre we de belemmerende en stimulerende condities binnen ons bedrijf kunnen beïnvloeden, zodat we de kans op informeel leren vergroten.’

informeel leren. Ook biedt het project zicht op de condities die informeel leren kunnen bevorderen. De in de inleiding genoemde paradox tussen informeel leren en gerichte interventies op de werkplek hebben we getracht te overbruggen met twee praktische handvatten: Een schema aan de hand waarvan u op zoek kunt gaan naar informele leerervaringen in uw organisatie, met haar triggers en belemmerende en stimulerende factoren. De informele leerervaringen komen hierdoor tot leven en dat zal van grote waarde zijn voor de ontwikkeling van uw organisatie en medewerkers. Een quickscan om de eigen werkplek of organisatie door te lichten op factoren die informeel leren belemmeren of stimuleren. Gemak dient de mens en met deze quickscan kunt u die factoren snel op het spoor komen en koppelen aan bekende instrumenten. Met dit artikel hebben wij onze projectresultaten willen delen. Maar bovenal hebben wij willen laten zien dat informeel leren niet zo theoretisch of praktisch ongrijpbaar is als nogal eens wordt aangenomen. Ons project toont aan dat u er direct mee aan de slag kunt, door in uw eigen organisatie op onderzoek uit te gaan. Het benutten van de informele leerervaringen

werkt stimulerend, levert veel op en kost relatief weinig. Dus grijp uw kans! U zult er de vruchten van plukken. Margreet Gabel is onderzoeker bij de Hogeschool Arnhem Nijmegen, Jeannette Jansen is onderwijskundige bij Kenniscentrum Handel en Johan Lemans is directeur van Centrum Loopbaan Realisatie. Bronnen Arets, J. (2009). ‘Formeel leren is het einde…’, in: Leren in Organisaties, 12/2009, pp. 35-39. Basten, F. (2008). ‘Dwalen door verhalen’, in: R. Masselink et al. (red.), Waarderend organiseren, appreciative inquiry: co-creatie van duurzame verandering. Nieuwerkerk aan den IJssel: Gelling Publishing. Calmeyn, H. et al. (red) (2008). Licht op Leren. Leren en ontwikkelen in een talentgerichte maatschappij. Leuven: Lannoo Campus. Koopmans, H.J.M. (2006). Professionals organiseren informeel leren: onderzoek naar het organiseren van informeel leren door professionals en de wÐze waarop managers en opleidingskundigen dat kunnen stimuleren. Delft: Eburon. Kwakman, K. (2003). Anders leren, beter werken. Nijmegen: Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Onstenk, J. (1997). Lerend leren werken, brede vakbekwaamheid en de integratie van leren, werken en innoveren. Delft: Eburon. Onstenk, J. (2008). ‘Werkend leren als verbinding van formeel en informeel leren’, in: C. Doets et al., Een brede verkenning van een leven lang leren, pp. 101-120. ’s-Hertogenbosch: CINOP. Thölke, J.M. (2007). Leren Niet te Weten, Een zoektocht rond zinvolle vernieuwing in (onderwijs) organisaties. Nijmegen: Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.


december 2010

25


Recensies

rubriek

TED.com

budget leren: collectieve intelligentie door professionele amateurs.

ronald C. Visser

Waar vind je tientallen, nee honderden, boeiende sprekers bij elkaar? Voor niks? Inderdaad, bij de conferenties van Technology, Education & Design. Afgekort TED. Bent u geïnteresseerd in de positive psychology, creativiteit, onderwijsontwikkelingen en media, dan kunt u hier uw hart ophalen. Topauteurs als Malcolm Gladwell en Daniel Pink, wetenschappers als Martin Seligman en Myhali Chizsentmihali, onderwijscritici als sir Ken Robinson en vele, vele anderen delen kosteloos hun inzichten. TED is in 1984 opgericht als stichting die conferenties organiseert. Haar doel is om de drie werelden van technologie, onderwijs en ontwerp samen te brengen. Ondertussen is TED uitgegroeid tot een toonaangevend platform waar miljoenen mensen zich laten inspireren door de lezingen die wereldwijd worden gehouden. Ter illustratie een video die raakvlakken heeft met het thema low

Wie heeft de mountain bike uitgevonden? De R&D-afdeling van Giant? Nee. Een genie die in zijn garage een innovatie in elkaar sleutelde. Nope. Het waren jongeren uit North California die gefrustreerd waren door het toenmalige aanbod aan fietsen: de ongemakkelijke racefiets of de zware logge omafiets. Gezamenlijk en al experimenterend stelde zij hun ideale fiets samen. Binnen de hechte gemeenschap werden materialen en nieuwe ideeën uitgewisseld. Pas na ruim tien jaar ontdekten de traditionele fietsenbouwers dit ‘nieuwe product’ en klantsegment. Dertig jaar later komt tweederde van de totale omzet die wereldwijd gemaakt wordt met fietsen en -onderdelen voort uit dit segment. Voor Charles Leadbeater is het een prachtige illustratie van de ProAm Revolution: de opkomst van de gepassioneerde amateurs die zonder externe beloningen en formele structuren nieuwe ideeën creëren en uitwerken. Klaarblijkelijk hebben we als samenleving zelfs voor grote complexe taken, zoals productinnovatie, allang geen organisaties meer nodig. Radicale innovaties bevatten hoge risico’s. Hoe en waarvoor een innovatie wordt opgepakt door consumenten is onzeker. Zo dachten de uitvinders van de telefoon dat deze gebruikt zou worden voor het meeluisteren van live optredens. Hoe SMS toegepast zou worden was voor mobiele telefonie aanbieders een raadsel. Hoe radicaler de innovatie, des moeilijker is het om de daadwerkelijke toepassing te voorspellen. Stap voor stap ontstaat er helderheid. Maar deze stappen kunnen niet gezet worden in een R&D-lab, niet in het hoofd van een genie, maar juist door consumenten. Al lerende krijgen toepassingen hun uiteindelijke vorm. Een andere reden waarom professionele amateurs een sleutelrol vervullen in innovaties, is dat zij niet belemmerd worden door bestaande belangen. In tegendeel. Waar organisaties er belang bij hebben om bestaande productiemethoden, verkoopkanalen et cetera in stand te houden, daar willen professionele amateurs niets anders dan producten en diensten die waarde toevoegen. Niets meer en minder. De informatiesamenleving biedt ze toegang tot de beschikbare kennis en toegang tot elkaar. Wat TED zo waardevol maakt, zijn niet alleen de inspirerende lezingen. Maar ook dat de lezingen maximaal 18 minuten mogen duren. Hetgeen de video’s zeer geschikt maakt voor verspreiding over het internet. Want zelfs voor de doorgewinterde internetter is 18 minuten te overbruggen. TED zorgt voor een permanente aanwas van nieuwe inzichten en ideeën. Het biedt trainers en onderwijzers een haast onuitputtelijke bron van videomateriaal. Van hoogwaardige kwaliteit. Kortom, Ideas worth spreading.

26


december 2010

Sociale media Free: hoe het nieuwe gratis de markt radicaal verandert

-

-

-

Gratis als businessmodel? Volgens Chris Anderson, de hoofdredacteur van Wired, bestaan er vier businessmodellen waar gratis een belangrijke rol vervult. In het eerste model wordt een product gratis weggeven in de veronderstelling dat men een ander product koopt. Een bekend voorbeeld is de scheermesjeshouder van Gillette. De houder is gratis, de mesjes niet. Dit staat ook wel bekend als directe kruissubsidie. De driepartijenmarkt is het tweede businessmodel. Binnen dit model staat wederzijdse toegevoegde waarde centraal. Denk aan de gratis nieuwsbladen als de Spits! en de Metro. De consument krijgt een gratis blad, terwijl de adverteerders betalen voor toegang tot het lezerspubliek. Freemium is het derde businessmodel. Hier wordt een basisproduct gratis verschaft aan grote groepen consumenten. Een premium-product, met extra toepassingen, zorgt voor de inkomsten. Linkedin en Abode-software zijn hier voorbeelden van. Tot slot zijn er non-monetaire markten. Hier worden gratis producten voor aandacht en reputatie ‘geruild’. Of gewoon dienstbaarheid voor dankbaarheid.

De populariteit en werking van gratis wordt geïllustreerd door twee van de auteurs uit dit themanummer. De boeken Zin! Leidinggeven aan jezelf en anderen van André Meiresonne en 150 Lifehackingtips van Martijn Aslander (Frank Meeuwsen en Taco Oosterkamp) kunnen gratis worden gedownload op respectievelijk Zinboek.nl en Lifehacking.nl. Op deze laatste site is overigens ook de Nederlandstalige versie van het boek van Chris Anderson te downloaden. Chris Anderson, Free: hoe het nieuwe Gratis de markt radicaal verandert, Nieuw Amsterdam Uitgevers

www.brillantemislukkingen.nl Daar staat u dan als bankdirecteur. U heeft zojuist te horen gekregen dat de volledige kwartaalwinst met één druk op de knop is verdampt. Eén van uw junior-analisten heeft per ongeluk een tikfout gemaakt. In plaats van één aandeel ter waarde van 610.000 yen te verkopen, verkocht hij er 610.000 voor één yen.

Slechts een nachtmerrie? Helaas niet. Het overkwam de Japanse bank Mizuho Securities. De kosten: een slordige 187 miljoen euro. Wie denkt dat leren van fouten gratis is, komt van een koude kermis thuis. Wat wel klopt is dat de kosten al gemaakt zijn! Er geen lering uit trekken zou eeuwig zonde zijn. Niemand wil falen, mislukken of fouten maken. Uit schaamte of angst afgerekend te worden. Maar tegenslagen bieden juist de ideale mogelijkheid om te leren. Zonder mislukkingen, geen vooruitgang. Om deze mindset te stimuleren is het Instituut voor Briljante Mislukkingen opgericht. Door verhalen en filmpjes hoopt het Instituut een klimaatverandering te bewerkstelligen: een positievere houding ten opzichte van mislukkingen. Naar eigen zeggen als eerbetoon aan uitvinders en doorzetters. En om anderen uit te dagen. Het instituut komt voort uit Dialogues, een initiatief van ABN AMRO. Dialogues wil ondernemend denken en gedrag stimuleren. Ook al is niet alle casuïstiek op de website even aansprekend, het Instituut voor Briljante Mislukkingen is wel een mooie illustratie van andere kijk op collectief leren en ontwikkelen. Niet alleen het delen van best-practices, maar juist ook van worstpractices loont de moeite!

Leren op de werkplek De afgelopen decennia heeft er een herontdekking van de werkplek als belangrijkste bron van leren plaatsgevonden. De populariteit van werkplekleren is mede toe te schrijven aan haar kostenefficiënte karakter. Maar, zo waarschuwen diverse auteurs in het boek, werkplekleren is geen vanzelfsprekendheid. Jan Streumer en Marcel van der Klink hebben als redactie een prachtig overzicht van verschillende invalshoeken op het thema samengesteld. Zij bieden handvatten om leren in en rondom de werkplek te bevorderen en belemmeringen weg te nemen. Thema’s als kritisch-reflectief werkgedrag, leervormen op de werkplek, het organiseren van leerprojecten en transferbevordering naar de werkplek passeren de revue. Theoretisch onderbouwd en praktisch toepasbaar. Jan Streumer & Marcel van der Klink, Leren op de werkplek, Reed Business Information


december 2010

27

De Vrije Ruimte

Topteams door teamopstellingen Iedere keer weer ben ik blij verrast als ik merk hoe leergierig deelnemers aan een studiedag van NVO2 zijn. Die leergierigheid en dat enthousiasme kunt u in dit artikel lezen. Twee deelnemers aan de studiedag ‘Hoe creëer je een Topteam door Teamopstellingen’, Laurna Fenenga en Femmy Wolthuis, begeleiders van opstellingen bij Soulmatters, reflecteren door het artikel heen op hun ervaringen.

Rubriek

Anja Brasser

Een motivatie om deel te nemen aan de NVO2 studiedag was bijvoorbeeld voor een van hen: ‘Ik had de behoefte om me te laten inspireren en te voeden en handvatten aangereikt te krijgen door een professional op het vlak van opstellingenwerk en ik wilde me meer verdiepen in het opstellingenwerk richting organisaties. Een handvat dat ik onder andere aangereikt wilde krijgen was: hoe verkoop je team- of organisatieopstellingen binnen het bedrijfsleven? Ik kwam immers in de praktijk tegen dat opstellingenwerk als ‘moeilijk uit te leggen’ werd ervaren. Dit handvat is mij op de dag zelf aangereikt.’ En voor de ander gold: ‘Ik lever graag een bijdrage aan het vergroten van de bezieling, kracht en plezier binnen organisaties en wilde graag leren hoe ik het systemisch werken kan inzetten bij vragen met betrekking tot teams.’

Teamopstellingen Wat is het specifieke van teamopstellingen? En hoe creëer je een topteam door middel van opstellingen? Het creëren van een topteam door een teamopstelling maakt dat je zeer snel kunt zien waar de schoen wringt om te komen tot een oplossing als een team niet naar tevredenheid functioneert. Het is belangrijk eerst aan de teamleden te vragen wat ze verstaan onder een topteam. En wat er eventueel veranderd is in hun eigen functioneren na afloop van de opstelling. Alleen het kijken met een systemische blik n.a.v. de principes maakt al dat je anders gaat kijken. En daarom andere 28


december 2010

inzichten krijgt over het functioneren van een team. Femmy zegt daarover: ‘Ik zie scherper wat er onderhuids speelt binnen mijn eigen organisatie en heb aanknopingspunten gekregen om mee te denken en mee te doen om de organisatie en de medewerkers te versterken.’ Van belang is altijd het doel van de organisatie in het oog te houden. Dat is de reden waarom de organisatie of het team bestaat. Je zou een driedeling kunnen maken t.a.v. de dynamiek die speelt bij teams. 1. Hoe zit het met het leiderschap van het team? 2. Hoe is het met de dynamiek binnen het team? 3. Wat speelt er binnen de organisatie wat zijn weerslag heeft binnen het team?

Leiderschap Waarom is leiderschap zo belangrijk? Een leider geeft naast de taken en verantwoordelijkheden duidelijkheid aan de teamleden. Als er duidelijkheid en kracht uitgaat van de teamleider, is er ruimte binnen het team om zich ten volle aan de eigen taken te wijden. Als dat niet het geval is, zie je veelal dat er bijvoorbeeld onderlinge strijd, gemor over het werk en elkaar kan plaatsvinden. Of men krijgt zijn taak niet af. Het loopt niet lekker. Een ander facet kan zijn dat de teamleider geen steun krijgt vanuit de organisatie zelf. Het is van belang te onderzoeken wat er nodig is om dat wel te krijgen. Of wat er überhaupt nodig is om te kijken hoe de teamleider meer in zijn of haar kracht komt. Laurna zegt over dit onderwerp: ‘De stu-

diedag heeft me inzicht gegeven en naar aanleiding daarvan heb ik stappen gezet om mijn eigen leidinggevende positie binnen mijn eigen bedrijf in samenwerking met anderen te versterken. Het inzicht dat dit met mijn vader te maken had, heeft mij verbaasd, en ik ben erg blij dat ik het ter plekke heb kunnen oplossen, aangezien ik kort daarna hierin stappen heb gezet en er bewust mee bezig ben.’

Team Bij de dynamiek binnen het team is het van belang te kijken of het team op zich goed functioneert. Als dat niet het geval is, heeft dat veelal te maken met veranderingen binnen het team. Bijvoorbeeld na een reorganisatie kan een team er veel last van hebben als er bij ontslagen geen goed afscheid is genomen van de oud-medewerkers. Femmy: ‘Tijdens de studiedag ben ik opgesteld als het MBOteam. Ik kon niet anders dan aandacht vragen voor iets wat in het verleden was gebeurd en waarvoor nog geen erkenning was gegeven. Pas toen hier oog voor was, kwam er beweging binnen het team. Dit inzicht neem ik mee in mijn dagelijks werk – ik zie veel scherper waarvoor erkenning nodig is en geef dat nu ook veel sneller.’ Wat speelt er? Wat speelt er in de organisatie dat zijn weerslag heeft binnen het team? Daarvoor zijn verschillende mogelijkheden. Is er veel onrust en onzekerheid over een op handen zijnde reorganisatie? Is er een conflict bij de leiding van de organisatie? Hoe staat de leiding van de organisatie hierin? Of heeft het bedrijf veel te lijden van de economische situatie, wat zijn weerslag heeft op het team?

De Vrije Ruimte e grote uitdaging bij organisatieopstellingen is altijd: wat maakt dat het team binnen deze organisatie niet goed functioneert? En hoe kom je achter de reden daarvan, laat staan wat de beste oplossing is? Er zijn een aantal principes bij organisatieopstellingen die je als opsteller moet kunnen dromen. Bij organisaties(teams) is van belang: - Is er duidelijkheid t.a.v. taken en verantwoordelijkheden? - Wie of wat moet er erkend worden? Of wat of wie wordt er buitengesloten? - Hoe is het met de rangorde? - Is er een evenwicht in geven en nemen? Diegene die een vraag inbrengt is veelal helemaal verknoopt met de vraag. Het denken erover heeft geen oplossing geboden. Als men doorvraagt en vraagt hoe zou het eruit zien als het probleem was opgelost weet je als begeleider waar je naar moet gaan kijken om tot een oplossing te komen. Femmy zegt daarover: ‘Ik heb de kracht van de combinatie van oplossingsgericht coachen en systemisch werken ontdekt.’

Hondje De vrouw die een vraag inbracht tijdens de studiedag zou met plezier en energie haar werk doen als haar probleem was opgelost. Tijdens de opstelling die ze zelf probeerde te begeleiden (het ging om een supervisievraag) was ze steeds hard aan het werk. Ondanks dat het plezier haar volgde als een hondje en beschikbaar was, kon ze het moeilijk toelaten (een andere deelnemer vertegenwoordigde tijdens de opstelling haar plezier). Haar valkuil was haar perfectionisme en het harde werken. Dit had zijn weerslag op de opstelling. Pas aan het eind, toen we stilstonden bij haar onvermogen om het plezier toe te laten, kwam er rust. Ze kon zich steeds meer ontspannen. Waardoor ze het plezier ook toe kon laten. Meteen keek ze anders tegen haar taak aan om meer helderheid te creëren binnen het team van haar opdrachtgever. Daarvoor voelde ze zich heel onzeker en vroeg zich af of ze de opdracht wel moest aan nemen. Negatief Wat kan er in de organisatie spelen wat negatief doorwerkt in het team? Je kunt hier een aantal analyses op loslaten. Maar wat is de werkelijke oorzaak en hoe kom je daarachter? Je kunt iemand uit de groep die aanwezig is, kiezen voor de onderliggende reden dat

het team niet functioneert. Je laat dan open waar het vandaan komt. En krijgt meer duidelijkheid over wat er onderhuids speelt. Daarnaast kun je ook datgene wat er nodig is opstellen. Zoals bijvoorbeeld iemand die ‘het plezier’ symboliseert. Zoals Laurna opmerkt: ‘Door het kijken naar een andere trainer die een opstelling begeleidde heb ik ingezien dat je hulpbronnen kunt inzetten om jezelf als begeleider te versterken en het licht te houden en dat je als opsteller niet heel hard hoeft te gaan werken’. Rationeel kunnen we (nog?) niet begrijpen hoe opstellingen werken. Wel weet ik door hier bijna tien jaar mee te werken dat mensen open gaan staan voor de kracht van de methode, als ze zelf aan den lijve hebben ervaren hoe het werkt. Onlangs werkte ik weer met een groep kritische managers die stil werden toen ze zagen dat een van hun collega’s diep ontroerd was doordat ze haar please/gedrag kon oplossen tijdens een opstelling. Het morfogenetische veld (beschreven en onderzocht door Rupert Sheldrake) maakt dat je, als je bent opgesteld, informatie krijgt over wat er speelt binnen een team of organisatie. Door de werking van dit veld krijgen we informatie. Dit veld geeft meer mogelijkheden dan de beperking van ons denken. Hoe creatief dat denken ook is. Het fenomenologisch gedachtegoed maakt dat je beschrijft i.p.v. interpreteert. Men overziet met één blik het geheel. Er kan ook informatie tevoorschijn komen bij de mensen die in een kring om de opgestelde mensen heen zitten. Je kijkt als het ware van bovenaf, wat maakt dat je het geheel kunt zien. Dat noemt men ook wel de helikopter view. Inmiddels geef ik voor NVO2 bijna negen jaar studiedagen met verschillende vormen van systemisch werk. Naast het werken met organisatieopstellingen en teamopstellingen, kun je het ook individueel toepassen binnen coaching. Hoewel je dan niet de ‘hulp’ hebt van representanten die informatie krijgen, zijn er verschillende mogelijkheden om toch toegang te krijgen tot het veld.

ler. Bij complexe vraagstukken is dat nog steeds zo. Echter in klein verband zie je dat mensen zonder gedegen opleiding het toe kunnen passen. Zo zie je bijvoorbeeld dat het in klein verband is toe te passen binnen intervisie. Bij collega’s die elkaar consulteren. Binnen NVO2 hebben Jeroen Hendriksen en ik daar een studiedag over verzorgd. Naar aanleiding van onze ervaring met masterclasses over dat onderwerp hebben we een boek geschreven: ‘Organisatieopstellingen binnen Intervisie’. De studiedagen van NVO2 zijn niet alleen een kans om een tool beter te leren kennen, ook de netwerkfunctie is een uitgelezen kans om collega’s te leren kennen en gespiegeld te worden door collega’s. De vele zzp’ers binnen NVO2 hebben hier vaak grote behoefte aan. En wie weet ontmoet je wel een collega om een boek mee te schrijven, zoals met Jeroen en mij gebeurde!

Anja Brasser heeft een opleiding gevolgd bij het Bert Hellinger Instituut Nederland. Sinds 1990 is werkzaam in haar eigen bedrijf met coaching en training. Zij werkt o.a. als trainer en docent voor organisaties, opleidingen en beroepsverenigingen. www.clearvision-opstellingen.nl Bijdragen aan dit artikel waren van Femmy Wolthuis en Laurna Fenenga. www.soulmatters.nu.

Studiedagen Op woensdag 2 februari en woensdag 6 april 2011 organiseert NVO2

Sinds ik met organisatieopstellingen werk, zie je dat er veel veranderd is. De kennis over maar ook de feeling voor het werk neemt steeds meer toe. Zo dacht men voorheen dat het begeleiden van een organisatieopstelling alleen plaats kon vinden door een ervaren en goed opgeleide opstel-

twee studiedagen ‘Individuele opstellingen binnen coaching’ o.l.v Anja Brasser.


december 2010

29

De Vrije Ruimte

Vitaliteit werkt aanstekelijk Goed zorgen voor cliënten begint met goed zorgen voor jezelf. Zeker in de sector zorg en welzijn. Als adviseurs in deze sector zien we dat hulpverleners heel betrokken zijn bij hun cliënten en zichzelf vaak voorbij lopen. Reden voor ons om aandacht te besteden aan hun eigen vitaliteit.

Rubriek

Martha Talma en Chantal van Arensbergen

Meer vitaliteit zorgt voor meer energie en plezier in je werk. Onderzoek wijst uit dat een vitale medewerker een positief effect heeft op zijn cliënten en collega’s, dat de kwaliteit van zijn werk toeneemt, en dat het de binding met de organisatie versterkt (Bakker, 2009). Vitale medewerkers hebben meer energie en doorzettingsvermogen en beschikken over grote mentale veerkracht (Schaufeli en Bakker, 2001). Organisaties hebben zowel reactieve als proactieve redenen om in vitaliteit te investeren. Het reduceren van verzuim is een reactieve reden. In bijvoorbeeld de jeugdzorg blijkt dat 61,9% werkdruk noemt als oorzaak van verzuim (Prismant, 2010). Het vergroten van inzetbaarheid en betrokkenheid van medewerkers zijn proactieve redenen.

Vier dimensies van vitaliteit Wij onderscheiden vier dimensies van vitaliteit: 1. Mentale vitaliteit: persoonlijke groei en ontwikkeling. 2. Sociaal-emotionele vitaliteit: zelfbewustzijn en goede samenwerkingsrelaties. 3. Fysieke vitaliteit: balans tussen inen ontspanning, fitheid. 4. Spirituele vitaliteit: betekenisvol en nuttig bezig zijn. Door vitaliteit vanuit deze vier dimensies te benaderen, voorkom je een eenzijdige aanpak op vitaliteit. Hiermee gaan we uit van een holistische aanpak. De vier dimensies zijn onderling afhankelijk en beïnvloeden elkaar. Bijvoorbeeld: als je last hebt van je rug, kun je minder snel en creatief denken. De fabel over Mira de Bij (zie pagina hiernaast) illustreert deze vier dimensies en de invloed die ze kunnen hebben op het vergroten van je vitaliteit. 30


december 2010

Hoe vergroot je nu de vitaliteit? Is de fabel herkenbaar? Voor jezelf of wat je ziet in de organisatie? Wat kun je nu doen om je eigen vitaliteit te vergroten? En wat kun je als leidinggevende doen om medewerkers hierbij te ondersteunen en te stimuleren? Hieronder geven we drie stappen om te werken aan vitaliteit. Zorgen voor jezelf De eerste belangrijke stap is bewustwording van het belang van de eigen vitaliteit. Goed zorgen voor de cliënt begint met goed zorgen voor jezelf. Daarbij hoort inzicht in en aandacht voor de eigen mentale, fysieke, sociaal-emotionele en spirituele vitaliteit. De leidinggevende kan gericht naar de vitaliteit vragen. Daarnaast kan hij voorbeeldgedrag (goed zorgen voor zichzelf) laten zien en ‘vitaal gedrag’ belonen. Zicht op energiegevers en –vreters De tweede stap is het achterhalen van de energiegevers en -vreters in het werk. Energiegevers zijn bijvoorbeeld goede contacten met collega’s of veel autonomie. Vaak genoemde energievreters zijn inefficiënte vergaderingen en geen vooruitgang zien bij cliënten. Het is raadzaam niet te lang stil te staan bij energievreters, zeker als het buiten de eigen invloed valt om er iets aan te doen. Voor de leidinggevende en de P&O’ers biedt inzicht in de energiegevers en -vreters van medewerkers belangrijke aanknopingspunten voor het creëren van een vitaal werkklimaat. Invloed vergroten Stap 3 is het vergroten van de eigen invloed op het werk. Uit onderzoek blijkt dat werknemers die zelf invloed uitoefenen op hun werkomgeving, meer

gemotiveerd zijn (Ouweneel e.a., 2009). De eigen invloed is vaak groter dan je denkt. Dit kan door wensen uit te spreken, energiegevers meer te benutten, en energievreters om te buigen. Ook het actief inzetten van hulpbronnen helpt om vitaler te zijn en betere prestaties te leveren. Bakker (2009) onderscheidt werkgerelateerde hulpbronnen (o.a. feedback, autonomie, afwisseling) en persoonlijke hulpbronnen (o.a. eigen effectiviteit, eigenwaarde, optimisme). Ze beïnvloeden elkaar. Naarmate medewerkers optimistischer zijn en meer eigenwaarde hebben, creëren ze meer werkgerelateerde hulpbronnen. De leidinggevende kan een proactieve houding stimuleren door open te staan voor signalen en wensen, en samen te zorgen voor voldoende hulpbronnen. Het helpt ook als arbeidsvoorwaarden en HRM-beleid de medewerker keuzeruimte geven.

Conclusie Wij adviseren organisaties die willen investeren in vitaliteit om bewust in te zetten op de vier dimensies van vitaliteit. Werken aan vitaliteit werkt aanstekelijk en doe je samen. Medewerkers, managers en directie moeten allemaal betrokken zijn als je de vitaliteit op de werkvloer blijvend wilt vergroten. Martha Talma en Chantal van Arensbergen zijn trainer en adviseur bij MOVISIE. Ze hebben de training De vitale beroepskracht speciaal voor de sector zorg en welzijn ontwikkeld. www.movisie.nl/vitaliteit. Bronnen A.B. Bakker (2009). Bevlogen van beroep. Rede. Ouweneel, E., Schafeli, W. & Le Blanc, P. (2009). Van preventie naar amplitie: interventies voor optimaal functioneren. Gedrag & Organisatie 2009-22, nr. 2, p. 118-135. Prismant (2010). Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2010. Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2001). Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de arbeids- en gezondheidspsychologie. Gedrag & Organisatie, 14, 229-253.

De Vrije Ruimte

De bezigste bij Mira de Bij was een harde werkster. Dat zat haar in het bloed. Haar collega’s waren net zo. Mira was buitengewoon loyaal aan haar nieuwe koningin. Zodra de koningin iets verordonneerde, sprong zij meteen op. Soms had ze net een hap van haar lunch genomen als de koningin zoemde. Ze spuugde haar eten dan weer uit en ging aan het werk. Eigenlijk was ze een beetje bang voor de koningin, die in de vlieggangen wel ‘Hare Afstandelijke Heiligheid op de troon’ werd genoemd. Mira was de laatste tijd erg moe. Wat haar vliegend hield waren de verkiezingen tot Bezigste Bij. De koningin zou bepalen wie dat ging worden. Dit jaar was de prijs onovertroffen, namelijk een week lang onbeperkt relaxen, eten en drinken in de paradijselijke bloesembar met unieke tongmassage. Mira sloofde zich nog harder uit dan anders.

Mira brandt af Op een vochtige ochtend hoorde ze twee jonge darren tegen elkaar zeggen dat Jakoba de prijs zou winnen. Die achterbakse Jakoba, die de kantjes er vanaf vloog! Mira kreeg het warm, haar vleugels werden zwaar, haar hart klopte bijna uit haar lijf. Dit kon toch niet waar zijn? Deed zij zo haar best... en werd het toch niet gewaardeerd. De koningin zag haar niet eens staan! Wanneer kreeg zij eens een compliment of een schouderklopje? Ze hielp en diende, schrobde en sjouwde. Stiekem wist ze wel dat ze de laatste tijd minder presteerde, ze had eenvoudigweg de energie niet meer. Haar honingproductie liep terug en het suikergehalte werd minder. Haar tong was ook niet meer zo in conditie. Het leek wel of die gekrompen was, waardoor ze niet meer zo diep bij de nectar kon komen. Wind: laat maar waaien! Aangeslagen en tobberig ging ze in het gras liggen en zag hoe de wind schijnbaar moeiteloos bomen heen en weer liet schudden. ‘Waar haal je de kracht vandaan?’ vroeg ze. ‘Ik ga liggen als ik moe ben, dwarrel als ik zin heb in dansen, en raas als ik teveel energie heb’, antwoordde de wind. ‘Dat ga ik ook doen!’ dacht Mira. Voortaan ging zij ook lekker liggen als ze moe was, haar vleugels

voelden als een gespreid bedje. En ze ging dansen als ze aan het tobben was of haar vleugels stijf voelden van het harde werken. Haar vacht ging langzaamaan weer stralen, en haar vleugels werden krachtiger.

Krekels: vitale knapen vieren feest Tijd voor een gezellig praatje met andere bijen had Mira nooit. Nu ze meer tijd nam om te rusten, besefte ze dat het jammer was dat ze geen goed contact met de andere bijen had. Op een dag sprong familie Krekel langs. Zij waren altijd vrolijk en goed in vorm, en hadden ’s avonds nog energie voor de mooiste symfonieën. Dat werkte aanstekelijk. Mira vroeg aan Felix Krekel hoe hij dat deed. ‘Je maakt gewoon van elke dag een feest, dan komt de rest vanzelf!’ antwoordde hij. Dat was een goed idee! Het kostte in het begin best moeite. Maar gaandeweg ging Mira van alles vieren: dat het maandag was, dat het dinsdag was, dat de zon scheen, dat er regen viel. Ze nodigde collega’s, buren en familie Krekel, uit, maakte zelf verse honingtaart en vierde feest. Ze leerde de andere werksters van een andere kant kennen. Ze ontdekte zelfs dat Jakoba hart had voor de zaak en dat je eigenlijk best met haar kon lachen. Pa Mus: aandacht loont Het beviel haar wel dat ze goed voor haar lichaam zorgde, tijd nam om te feesten en een betere band met de andere bijen kreeg. Toch was ze nog steeds niet echt gelukkig. Ze was al op de helft van haar leven en had nog zo’n drie weken te leven. Was dit het nou? In gedachten verzonken nam ze de verkeerde afslag. Ze zat opeens op een nest van mussen. ‘Oh, sorry, ik was even de weg kwijt!’, stamelde ze. Pa Mus had niet eens door dat er bezoek was. Hij was vol liefde gericht op zijn kleintjes en luisterde aandachtig naar hun gepiep. Wat zag hij er ontspannen uit, Pa Mus. Dit was ook werken, maar dan anders! Geïnspireerd vloog Mira terug naar huis.

Uiteindelijk vloog ze naar de koningin toe. Geagiteerd keek de Koningin op, ze was net aan het baden, omringd door haar hofhouding. Mira schraapte haar keel en zei heel zacht: ‘Ik wil graag andere taken, ik wil mezelf breder ontwikkelen.’ De koningin vroeg uit de hoogte: ‘Wat is er mis met het dienen van mij?’ Mira liep rood aan en legde uit: ‘Ik wil jonge bijen helpen in hun werk, hen de kneepjes van het vak leren.’ Er volgde een helder betoog waarom dit was wat ze écht wilde. De koningin was verrast, maar ging toch akkoord met deze verschuiving van taken. Mira kreeg veel energie van deze nieuwe uitdaging, en wat voelde het geweldig dat zij dit zelf voor elkaar had gekregen! Als ze er even niet uitkwam, vloog ze naar Pa Mus om te vragen hoe hij zijn musjes coachte.

‘And the winner is……’ De transformatie van Mira was niet onopgemerkt gebleven. Ook de koningin zag dat ze een bijzondere werkster was, juist doordat ze niet meer op de automatische piloot diende. Ze nam veel initiatieven, haar honing was heerlijk en overvloedig en ook haar trainees floreerden! Onder grote belangstelling kreeg Mira de Bezigste Bijprijs uitgereikt. Mira was dankbaar voor de erkenning. Maar gek genoeg lonkte de prijs niet meer zo; ze was al zo vervuld. Deze fabel is geïnspireerd door ervaringen van deelnemers aan onze vitaliteitstrainingen.

Mira gaat het aan ‘Hoe ga ik het aankaarten bij Hare Afstandelijke Heiligheid?’ tobde Mira. Ze vloog drie rondjes om het bos, aarzelde, dacht na. ‘Ik durf wel, ik durf niet, ik wil wel, ik wil niet…’ mompelde ze in zichzelf. Leren in organisaties 12

december 2010

31

De veelzijdigheid van Springer Media Springer Uitgeverij heet vanaf nu Springer Media. En daar hebben we goede redenen voor. Samen met u opereren wij in een dynamische en multimediale wereld. Een wereld waarin wij kansen zien en daarin graag met u samenwerken. Waarin wij aanpakken en doorpakken, voorop lopen en verrassen. En voorzien in kennisbehoeften via verschillende media op verschillende momenten. Wij zetten de (uitgeef)wereld graag op zń kop. We zijn creatief, veelzijdig en innovatief. Onze passie voor kennis, kwaliteit en betrouwbaarheid blijft onveranderd. Dit is onze levensadem. Onze naam zegt het al, we zijn voortdurend in beweging. We willen onze klanten uitdagen, inspireren, prikkelen en hen helpen zichzelf continu te ontwikkelen. En juist die instelling maakt dat wij de beste uitgever en communicatiespecialist voor de zorgsector en het MKB in Nederland zijn én blijven. Meer weten? Op www.springermedia.nl vertellen wij u ons verhaal.

HR (D) Plein OPLeiDen aLgeMeen/ OPLeiDingsMetHODieKen

OPLeiDingsKunDe, training & HuMan DeVeLOPMent

tFc group - Trainingsmedia - JJ Trainers Academie - Trainingen - Assessment Services

Tel: 026-369 31 11 [email protected] www.tfc.nl

TFC group zet zich in voor groei, ontwikkeling en professionalisering van mens en organisatie. onze gedegen fundamenten zijn professionele opleidingen, trainingen en multimedia.

taaL en cOMMunicatie

Stadhouderskade 2 1054 ES Amsterdam tel: 020 685 29 91 fax: 020 685 26 81 www.ita-talen.nl

cOacHen / PersOOnLiJKe eFFectiViteit / Organisatie aDVies

Mogelijk komt u in aanmerking voor het verkorte deeltijd traject (2,5 jaar) danwel de deeltijd opleiding (4 jaar). u kunt hiervoor de quickscan invullen op onze website: www.han.nl/opleidingskunde

PrO consult bedrijfsactiviteiten: opleiding ‘ontwikkelingsgerichte Transactionele Analyse in organisaties’. Voor Managers, coaches, consultants en trainers. Consultancy en Coaching.

Looierstraat 26-2 6812 AX Arnhem Tel.: 026 370 42 14 Fax: 026 383 08 93 www.proconsult.nl [email protected] Contactpersoon: Joost Levy

OPLeiDingsKunDige DienstVerLening

triamFloat

Bureau Zuidema The infl uence company Postbus 127 3830 AC Leusden Tel.: 033 434 58 00 Fax: 033 434 58 01

De hbo-opleiding opleidingskunde professionaliseert u in de rol van trainer, coach, ontwerper van leerinterventies en HRD-adviseur.

training en cOnsuLtancY

ita – instituut voor talen

[email protected]

Wilt u uzelf en anderen verder ontwikkelen?

www.zuidema.nl [email protected]

OPLeiDingsOnDerZOeK

orteliuslaan 855 3528 bE utrecht Tel: 030-890 54 30 Fax: 030-890 54 47 www.triamfl oat.nl / offi ce@triamfl oat.nl Contactpersoon: Miranda Luttik

bedrijfsactiviteit: brede opleidingskundige dienstverlening

creatieVe e-Learning & seriOus gaMes

ceDeO Postbus 701 3000 AS Rotterdam Tel.: 010 201 42 22 Fax: 101 224 85 87 [email protected]

Leren met ziel én zakelijkheid!

www.cedeo.nl

MaatWerK HrD OPLOssingen

MaatWerK HrD-OPLOssingen bedrijfsactiviteiten: - opleidingsconcepten - Competentiemanagement - E-learning

cinop ‘s-Hertogenbosch Tel: 073 6800 800 www.cinop.nl

[email protected] www.brightalley.nl Tel: 030 21 23 200

Contact: Herman van Holt [email protected]

eMc Leren in bedrijf Postbus 441 3720 AK bilthoven Tel.: 0346 217 000 emc-leren.nl


bedrijfsactiviteit: Full service opleidingsbedrijf

december 2010

33

HR (D) Plein OPLeiDingen / cOnsuLtancY / VeiLigHeiDsPrODucten

training en assessMent

Kompas Veiligheidsgroep B.V. Kerkenbos 10-51 6546 bb Nijmegen Tel.: 024-3717565 Fax. 024-3717569 [email protected] www.kompasveiligheidsgroep.nl

sParQ training & assessment

bHV / VCA / EHbo / ontruimingsplannen / Risico Inventarisatie & Evaluatie / webwinkel met Veiligheidsproducten

KWaLiteitstrainingen

Huibers instituut bedrijfsactiviteit: Als enige in Nederland door APMg voor zowel ITIL, als PRINCE2, als Change Management geaccrediteerde opleider levert ultracomp Academy kwaliteitstrainingen tegen concurrerende tarieven.

Stadsring 201, 3817 bA Amersfoort Postbus 1638, 3800 boP Amersfoort Tel: 033 – 4779648 Telefax: 033 4702429 www.huibers-instituut.nl [email protected] Contactpersoon: Hans Ruiter

de Lange & T R A I N I N G

bezembinderstraat 10 9403 VT ASSEN Tel: 0592 372670 [email protected] www.delange-partners.nl Contactpersoon: Harry de Lange

Partners

E N

Performance solutions

A D V I E S

bedrijfsactiviteit: Partner in maatwerk op gebied van communicatietraining, taaltraining, coaching en advies

OPLeiDingenMOnitOr Het instrument voor de selectie van opleidingen voor uw Medewerkers

Holland offi ce Centre, gebouw 4 Kruisweg 817 2132 Ng Hoofddorp Tel: 023 510 0 510 [email protected] www.performance-solutions.eu

ook uw Visitekaartje achterlaten?

Neem contact op met: Springer Media Het Spoor 2 3994 AK Houten Contactpersoon: Marcel Nibbeling Tel: 030 638 38 93 [email protected]

Springer Media Het Spoor 2 3994 AK Houten Contactpersoon: Niels wink Tel: 030 638 38 93 [email protected]


december 2010

Performance Solutions begeleidt organisaties, waar mensen het verschil maken, op weg naar high performance, blijvende verandering en onderscheidende beleving.

Leren in Organisaties

Meer informatie en een productdemonstratie vindt u op www.opleidingenmonitor.nl, waar u de opleidingenMonitor ook direct kunt bestellen.

34

bedrijfsactiviteit: Huibers Instituut: uw PE-partner. opleidingen voor de fi nanciële dienstverlening.

HigH PerFOrMance / BLiJVenDe VeranDering

training en aDVies

De Lange & Partners

Josephine Hofsté, manager Training & Assessment Training & Assessment voor optimaal klantcontact.

OPLeiDingen FinancieLe DienstVerLening

ultracomp academy Noordkade 269 Postbus 55 2740 Ab waddinxveen 0182 62 22 55 [email protected] www.ultracomp.nl Contactpersoon: Erik Klein

Diemermere 15 1112 Tb DIEMEN 020 4263570 [email protected] www.sparq.nl/training

Meurs HRM werkt aan toekomstbestendige medewerkers en organisaties Breng medewerkers en organisatie in beweging door onze HR tools en unieke implementatie: • • • •

geef vertrouwen in plaats van te willen controleren bied een heldere richting, gekoppeld aan de missie en visie van de organisatie geef medewerkers ruimte om initiatief te nemen geef medewerkers regie over hun werk en loopbaan

Nieuwsgierig naar onze aanpak? Kijk op www.meurshrm.nl of bel Bronno of Quint op 0348-487500 voor meer informatie of een afspraak.

Sta stil bij jezelf en kom in beweging

5035 Adv Leren in Organisatie.indd 1

05-11-2010 10:57:21

Post-hbo-opleiding E-learning Verdiep u op hoog niveau in leren en onderwijzen met ICT: • techniek en didactiek; • theorie en praktijk; voor het reguliere onderwijs en bedrijfsopleidingen. De opleiding start 11 januari 2011 bij Fontys Hogeschool ICT/Centrum IT in Utrecht. Kijk voor meer informatie op www.fontys.nl/extens of bel 08778 78522.

MBB_90x135.indd 1

30-05-2010 21:29:09

Een Cedeo erkenning krijgt u van

de strengste jury...

Uw klanten

Een Cedeo erkenning staat richting prospects gelijk aan een aanbeveling door uw huidige klanten. Van hen is kennelijk minimaal 80% positief over uw

performance, klantgerichtheid en de samenwerking. Want dat is de score die u nodig heeft om het Cedeo keurmerk te mogen (blijven) voeren. De Cedeo erkenning is gebaseerd op regelmatig klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Uw Cedeo keurmerk geeft potentiële klanten houvast bij de inkoop van cursussen, trainingen en andere HR-diensten.

Cedeo erkenning: Leidraad als u een HR-dienstverlener zoekt. Onmisbaar als u een HR-dienstverlener bent.

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend t e w o r d e n n a a r w w w. o n d e r s c h e i d d o o re r ke n n i n g . e u * Cedeo is een onafhankelijke intermediair die het keurmerk Cedeo-erkend verleent aan organisaties actief op het terrein van human resources improvement. Cedeo doet dit op basis van de criteria klanttevredenheid, kwaliteit, continuïteit en klantgerichtheid. Weena-Zuid 170, 3012 NC Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 F. 010 - 224 85 87 www.cedeo.eu [email protected]

Low-budget leren. Effectief leren met. Hoe ontgin je het verborgen leerpotentieel? grip op de knip, kan dat? Boegbeeld: Martijn Aslander

Recommend Documents