lokale binding regionale bundeling Bedrijfsplan

lokale binding regionale bundeling

Bedrijfsplan

Colofon Datum 3 april 2012

Inlichtingen bij Mw. B.M. de Vries (projectleider RUD Twente) [email protected] Dhr. A. Faltas (projectleider RUD-IJsselland) [email protected] Dhr. H.A. Hamstra (secretaris stuurgroep RUD-vorming Overijssel) [email protected]

www.rudoverijssel.nl

3

Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

‘(...) we moeten betere vragen stellen en minder hypothesen opstellen - ons laten leiden door wezenlijke vraagstukken in plaats van ons te laten voortjagen door concepten die we op een voetstuk hebben geplaatst. We hebben behoefte aan een betere praktijk, niet aan een nettere theorie (...).’ Mintzberg e.a. (1999)


4

Inhoudsopgave Voorwoord ...................................................................................................................... 8 1 Inleiding ....................................................................................................................... 9 1.1 Doel van bedrijfsplan .......................................................................................... 9 1.2 Leeswijzer ............................................................................................................ 9 2 Besluitvorming pilotfase ............................................................................................... 10 3 Missie en visie ......................................................................................................... 12 3.1 Omgevingsanalyse ............................................................................................... 12 3.2 Missie .................................................................................................................... 12 3.3 Visie ...................................................................................................................... 12 3.4 Doelen................................................................................................................... 13 3.5 Bevoegd gezag en de RUD ............................................................................... 13 4 Programmering van taakuitvoering en borging kwaliteitsniveau .................................... 15 4.1 Taken .................................................................................................................... 15 4.2 Programma ......................................................................................................... 16 4.3 Uniforme producten ............................................................................................ 16 4.4 Ambitieniveau - Uitvoeringsniveau ...................................................................... 17 4.5 Implicaties voor RUD-partners .......................................................................... 18 5 Besturings- en Organisatiestructuur ............................................................................. 20 5.1 Basismodel ......................................................................................................... 20 5.2 Juridische structuur en identiteit ......................................................................... 21 5.3 Bestuursstructuur ................................................................................................... 22 5.4 Secretarisstructuur ............................................................................................... 22 5.5 Organisatiestructuur ............................................................................................ 23 5.6 Incorporatie werkzaamheden Seph en regio Twente (milieu) ................................ 25 6 Uitvoeringsstructuur ................................................................................................. 27 6.1 Rollen van RUD-partners .................................................................................... 27 6.2 Uitvoeringsorganisatie ....................................................................................... 28 6.3 Doorzettingsmacht in RUD-organisatie .............................................................. 29 7 Inrichting kennispunten .......................................................................................... 31 7.1 Organisatie van kennispunten ............................................................................ 31 7.2 Bepaling van kennispunten ................................................................................. 32 8 Informatievoorziening en – management ................................................................. 38 8.1 Ambitie ............................................................................................................... 38 8.2 Visie ................................................................................................................... 39 8.3 Strategie ............................................................................................................. 39 8.4 Uitwerkingstraject ............................................................................................... 39 8.5 Ontwikkeling en beheer ..................................................................................... 41

5


9 Kwaliteit en HRM ..................................................................................................... 43 9.1 Kwaliteitszorg ...................................................................................................... 43 9.2 HRM ................................................................................................................... 43 10 Financiën ............................................................................................................. 46 10.1 Zicht op kosten ............................................................................................... 46 10.2 Financieel model ............................................................................................. 47 10.3 Financieel verrekenmodel .................................................................................. 49 10.4 Collectief kostenmodel .................................................................................... 52 10.5 Financiële implicaties ...................................................................................... 53 Bijlage 1 Indexlijst Producten- en Dienstencatalogus ................................................ 57 Bijlage 2 Functionele invulling ICS ........................................................................... 61 Bijlage 3 Verdeling collectieve kosten 2013 ................................................................. 63


6

Mirjam Betten afdelingshoofd gemeente

‘De RUD in 2020............. We kijken terug en lachen erom.......... digitaal werken en netwerken zijn zo vanzelfsprekende termen en handelingen geworden dat we ons niet meer kunnen voorstellen dat we dat niet deden. Samenwerken gebeurt spontaan en naar behoefte van de bevoegde gezagen, geografische belijning in netwerken bestaan niet meer, beperkt tot Wabo taken ? ach nee, allang niet meer... daar waar we voordelen zien hebben we het opgepakt. Een RUD hebben we daar dan niet meer voor nodig.’

7


Voorwoord In Overijssel onderschrijven wij van harte de landelijke doelstelling van de Regionale Uitvoeringsdiensten (RUD’s). Ook burgers en bedrijven in onze provincie kunnen rekenen op kwalitatief hoogstaande dienstverlening en toezicht van provincie, waterschappen en gemeenten als het gaat om de veiligheid en de fysieke omgeving. Als samenwerkende overheden in deze provincie werken wij aan een robuuste, klantvriendelijke en efficiënte uitvoering van het omgevingsrecht. Wij hebben hoge ambities voor verdere professionalisering en verbetering van de prestaties op dit vlak, ambities die zelfs verder reiken dan de verplichte basistaken. Voor de inrichting van de samenwerking en organisatie van de RUD’s hebben de overheden in beide regio’s (IJsselland en Twente) van meet af aan een eigen filosofie gekozen. De RUD’s moesten gebaseerd zijn op een geheel nieuw organisatieconcept, uitgaande van eigentijdse ontwikkelingen: digitalisering en ontsluiting van informatie, tijd- en plaatsonafhankelijk werken (Het Nieuwe Werken), werken in netwerkverband en via opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. En die organisatievorm moest vanaf de werkvloer tot ontwikkeling worden gebracht. Dit stelde ons voor de uitdaging om een geheel nieuw organisatieconcept uit te werken voor een robuuste professionele uitvoeringsorganisatie waarin:

•

personeelsleden hun huidige diensten teamverband behouden;

•

onnodige desintegratiegevolgen en –kosten worden voorkomen;

•

een regionaal directeur dezelfde mogelijkheden heeft tot interventie, bijsturing

en serviceverlening als bij andere RUD’s;

•

het lokale bevoegd gezag beleidsmatig aan het stuur is;

•

de samenwerking juridisch is geregeld via een overeenkomst tussen de betrokken

besturen.

Aan de uitwerking van dit concept hebben in het afgelopen jaar honderden medewerkers, leidinggevenden en tientallen bestuurders van provincie, waterschappen en gemeenten in Overijssel meegewerkt. Voor u ligt dus een bedrijfsplan voor een novum in bestuurlijk Nederland: een opzet voor een netwerkorganisatie, die een eigentijdse oplossing biedt voor de uitvoering van gezamenlijke overheidstaken in regionaal verband; een opzet waar wij in Overijssel achter staan en dat voor ons de beste uitdrukking is van ons adagium: “lokale binding, regionale bundeling”.

M.K.M. Stegers, burgemeester van Tubbergen voorzitter bestuurlijke stuurgroep RUD-vorming Overijssel


8

1. Inleiding 1.1

Doel van bedrijfsplan

Voor u ligt het bedrijfsplan voor de Regionale Uitvoeringsdiensten (RUD’s) IJsselland en Twente. Vanwege de sterke gelijkheid van en verbondenheid tussen beide RUD’s is gekozen voor één bedrijfsplan. Het bedrijfsplan is een belangrijke mijlpaal in het RUD-proces. Het RUD-model uit de pilotfase wordt verder uitgewerkt. Hiermee wordt een volgende stap gezet in het concreter maken van de afspraken uit de pilotfase. Kenmerkend voor het RUD-proces in IJsselland en Twente is het leren in praktijk, verbeterd inzicht en gedragen bijsturen. Dit vraagt om procesmatig veranderen en ontwikkelen. Het bedrijfsplan is dan ook niet het eindstation. Na besluitvorming over het bedrijfsplan worden beide RUD’s operationeel voorbereid. Het voorliggende bedrijfsplan bevat alle uitgewerkte kaders om enerzijds op 1 januari 2013 als RUD’s IJsselland en Twente te kunnen functioneren en anderzijds aan de landelijke eisen van RUD-vorming te kunnen voldoen. Dit betekent dat het bedrijfsplan invulling geeft aan: a.

Verantwoordelijkheidsverdeling tussen Bevoegd Gezag – RUD - partners

b.

Passende besturing van de twee regionale RUD’s met sterke onderlinge verbondenheid

c.

Keuze voor een bestuursovereenkomst en benutten van bestaande rechtspersonen als

juridische identiteit en vorm

d.

Werkende uitvoeringsorganisatie voor alle Wabo-taken

e.

Doorzettingsmacht en sturing in de RUD

f.

Transparante kostenstructuur en een financiële verrekensystematiek die stimulerend is voor

vragende en leverende partners

1.2

Leeswijzer

Het bedrijfsplan bestaat uit 10 hoofdstukken. In hoofdstuk 2 worden de afspraken uit de pilotfase verwoord. Dit bedrijfsplan borduurt immers voort op het feit dat alle partners hebben ingestemd met de uitwerking van het model in twee Netwerk RUD’s in de provincie Overijssel. In de daarop volgende hoofdstukken wordt op de volgende hoofdvragen ingegaan: -

Wat wordt met de RUD beoogd in termen van missie, visie en doelen (hoofdstuk 3)

-

Hoe worden de taken georganiseerd en vindt kwaliteitsverbetering plaats (hoofdstuk 4)

-

Hoe wordt de RUD-organisatie bestuurd en ingericht? (hoofdstuk 5)

-

Hoe vindt de uitvoering van taken in de RUD plaats en wie heeft welke taak en verantwoorde

lijkheid (hoofdstuk 6)

-

Wat is de rol van kennispunten en hoe worden deze bepaald en ingericht (hoofdstuk 7)

-

Hoe wordt het informatiemanagement in de RUD vormgegeven (hoofdstuk 8)

-

Op welke wijze krijgt kwaliteitzorg en Human Resource Management in de RUD vorm

(hoofdstuk 9)

-

Wat zijn de financiële implicaties van de RUD-organisatie en taakuitvoering (hoofdstuk 10)

Dit plan beschrijft de opzet, de inrichting en het functioneren van het RUD-bedrijf. In de tekst wordt met kaders aangegeven wat de opgaven zijn voor de volgende fase.

9


2. Besluitvorming pilotfase Alle partners hebben ingestemd met de uitwerking van het model van twee netwerk-RUD’s. De 11 gemeenten in de regio IJsselland en de provincie Overijssel vormen samen de RUD IJsselland. De 14 gemeenten in de regio Twente en de provincie Overijssel vormen samen de RUD Twente. De RUD’s hebben een stevige onderlinge verbondenheid. Naast de gemeenten en de provincie zijn ook 5 waterschappen, 2 politiekorpsen en het Functioneel Parket procesmatig verbonden en worden structurele werkrelaties georganiseerd met organisaties zoals veiligheidsregio’s/brandweer en GGD’s. De samenwerkingsvorm in zowel de RUD IJsselland als in de RUD Twente is die van een netwerkorganisatie. Beide RUD’s zijn een samenwerkingsverband met een herkenbare externe identiteit dat zich kenmerkt door uitwisseling van werkvoorraad (taken, producten) en middelen (menskracht en geld) tussen autonome organisaties waarbij de coördinatie- en sturingseenheid zorgt voor de werking van het netwerk. De partners in beide RUD’s maken onderling met elkaar bindende afspraken over de inrichting en het functioneren van de eigen RUD. Doordat beide RUD’s dezelfde werkwijzen en principes volgen wordt gesproken over het ‘Overijssels model’. In de zomer van 2011 hebben alle partners ingestemd met de uitwerking van het model van twee netwerk-RUD’s op basis van de volgende afspraken: 1.

Alle 25 gemeenten en de provincie Overijssel zijn eigenaar van de RUD’s, voor het Wabo-

brede takenpakket van vergunningverlening, toezicht en handhaving. Dit betekent dat alle 25

gemeenten en de provincie het gehele Wabo-brede takenpakket inbrengen bij de RUD.

2.

De partners in beide RUD’s werken vanuit het motto ‘lokale binding, regionale bundeling’

samen. Er is onderscheid in ‘bovenlokale’ en ‘lokale’ taken. ‘Bovenlokale’ taken worden

verplicht onder centrale sturing uitgevoerd.

3.

Het bovenlokale takenpakket bestaat minimaal uit het basistakenpakket (waarin het accent op

milieu ligt). Mogelijk dat de partners collectief afspreken om meer taken onder het

bovenlokale takenpakket te laten vallen. In dat geval gelden de spelregels voor het

bovenlokale taken pakket voor alle RUD-partners.

4.

Voor het bovenlokale takenpakket geldt een minimum uitvoeringsniveau dat de partners

gezamenlijk vaststellen en dat tenminste op het wettelijk minimumniveau ligt.

5.

Alle partners zorgen voor de middelen (capaciteit en geld) voor hun werkvoorraad.

6.

De producten en diensten worden Wabo-breed gestandaardiseerd. Hiervoor ontwikkelen we

een Producten- en Dienstencatalogus (PDC).

7.

Een gemeenschappelijk informatiesysteem wordt in een groeimodel ontwikkeld.

8.

De RUD’s hebben een systeem voor een verifieerbare kwaliteitsborging van het werk en de

medewerkers.

9.

De regionale bundeling (en op een aantal punten: bovenregionale bundeling) van de

capaciteit van de partners zorgt er voor dat aan de referentieset kwaliteitscriteria kan worden

voldaan.

10.

Beide RUD’s vormen een ICS: informatie-, coördinatie- en sturingseenheid. De ICS heeft het –

actuele – inzicht over de Wabo-brede werkvoorraad en capaciteit, zorgt voor de Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

10

programmering van de inzet van de capaciteit (de deskundigen) op de bovenlokale taken,

huurt zo nodig extra capaciteit in en is het aanspreekpunt voor externe partijen en gemach-

tigd om voor afgesproken onderwerpen met externe partijen bindende afspraken te maken.

11.

De uitvoering van de bovenlokale taken binnen een partner als leverende organisatie heeft

voorrang op een eventuele vraag vanuit de “eigen” organisatie

12.

Er worden kennispunten ingericht van waaruit deskundigen met een bepaalde expertise

werken; met tenminste de minimale omvang van de kritieke massa volgens de kwaliteitscriteria.

13.

De medewerkers van de ICS en van de kennispunten zijn in dienst bij de partners.

14.

Van de verrekensystematiek gaat een stimulerende werking uit, zowel voor het leveren als het

afnemen.

15.

Alle partners ondertekenen de bestuursovereenkomst met lange looptijd waarin de afspraken

zijn opgenomen, waaronder de bevoegdheid van de ICS over de inzet van mensen, de mach-

tiging aan de ICS voor het maken van bindende afspraken met derden en de werking van

het escalatiemodel bij eventuele conflicten. De looptijd wordt in de bestuursovereenkomst

bepaald.

_________________________________

11

De ambtelijke organisaties van de gemeenten Hardenberg en Ommen fuseren per 1 juli 2012. De ambtelijke organisaties van de gemeenten Dinkelland en Tubbergen gaan per 1 januari 2013 samen.


3. Missie en visie 3.1

Omgevingsanalyse

De RUD IJsselland en RUD Twente zijn flexibele netwerkorganisaties van professionals. Het geloof in deze organisatievorm is groot en de gekozen vorm is een slim en logisch antwoord op ontwikkelingen die de professionals en bestuurders van de Overijsselse partners signaleren: -

De omgeving en wetgeving veranderen voortdurend en steeds sneller; dit vraagt om organisa-

ties die zich makkelijk kunnen aanpassen.

-

Het werk verandert steeds meer naar een hoger technisch en procesmatig niveau; dit vraagt

om meer en grotere verantwoordelijkheden bij de uitvoering, bij de professional.

-

Deskundig en specialistisch personeel wordt schaarser; dit vraagt om bundelen van kennis in

plaats van elkaar beconcurreren.

-

Toenemende standaardisatie van registraties e.d.; dit biedt mogelijkheden voor een gezamen-

lijke aanpak, in plaats van dat iedereen het individueel invoert.

-

Grenzen aan opschaling; dit vraagt om een organisatiewijze waarbij deskundigheid wordt

gebundeld maar die tegelijkertijd de focus heeft op de lokale context en het proces van

belangenafweging in die lokale context.

-

Persoonlijke behoeften van professionals om flexibel te werken; dit vraagt om organisaties die

dit ook als concept omarmen.

-

Het Nieuwe Werken wordt steeds meer en verder ingevoerd. Samen met verdergaande

digitalisering biedt dit de mogelijkheid om de noodzakelijke specialisatie te combineren met

het maatwerk dat de uitvoering van de omgevingswetgeving vraagt.

3.2

Missie

De RUD’s Twente en IJsselland staan voor een kwalitatief hoogwaardige, efficiënte en klantgerichte uitvoering van vergunningverlening, toezicht en handhaving van het omgevingsrecht door middel van een adequate en robuuste (her)verdeling van werkvoorraad en middelen onder strikte spelregels. Kernwaarden in de uitvoering zijn professionaliteit, aanpassingvermogen, benutten van elkaars sterke punten, verantwoordelijkheid, eenvoud en pragmatisme. De missie sluit hierbij aan: “Lokale binding, regionale bundeling” 3.3

Visie

Op 1 januari 2013 is in Overijssel sprake van twee werkende RUD’s, bij voorkeur voor het Wabobrede pakket doch voor minimaal het basistakenpakket. Een jaar later is de Wabo-brede RUD operationeel, Wabo-breed robuust met als leidraad de kwaliteitscriteria omgevingsrecht. Als eindbeeld zien we RUD’s waar •

plaats- en tijdonafhankelijk wordt gewerkt;

•

alle werkprocessen zijn gedigitaliseerd;

•

alle relevante informatie over de taakuitvoering overal, altijd en voor iedereen beschikbaar is;

•

alle VTH-professionals gewend zijn om werkzaam in te zijn (netwerkverband);

•

sprake is van opschaling zonder fusie;

•

het organisatieconcept kan dienen als voorbeeld voor andere uitvoeringsgerichte overheidstaken; Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

12

•

elke euro effectief en efficiënt wordt besteed;

•

de zorg voor de kwaliteit van de fysieke leefomgeving is verbeterd.

3.4

Doelen

De partners in beide regio’s richten een RUD IJsselland en RUD Twente op om de kwetsbaarheid van de individuele organisaties op te heffen en een efficiënte kwaliteitsverbetering in de taakuitvoering te realiseren. De RUD’s zijn een duurzame en robuuste organisatie op het niveau van de veiligheidsregio die: -

voldoen aan de landelijke eisen: uitvoering van minimaal het basistakenpakket in de RUD,

robuuste organisatie, eenduidig aanspreekpunt, kwaliteitscriteria als leidraad;

-

rekening houden met de belangen van alle partners op Overijsselse schaal: provinciebrede

uniformiteit in werkwijze en uitvoering;

-

passend is bij de regionale behoeften: level playing field voor burgers en bedrijven,

uniformiteit van uitvoering, aanhaking bij bestaande samenwerkingsverbanden en

geografische ligging;

-

aansluit bij de lokale voorwaarden: integraliteit, lokale inbedding en efficiënte uitvoering.

De RUD’s in IJsselland en Twente hebben een sterke onderlinge verbondenheid. Op het niveau van Overijssel bestaat inzicht en overzicht van de werkvoorraad en capaciteit. De RUD’s in IJsselland en Twente bieden een infrastructuur die het voor de RUD-partners mogelijk maakt om ook voor de lokale taken op efficiënte wijze de kwaliteit te borgen. 3.5

Bevoegd gezag en de RUD

De wetgever heeft de verantwoordelijkheid voor vergunningverlening, toezicht en handhaving bij de colleges van B&W en GS gelegd. Die verantwoordelijkheid verandert niet door de invoering van een RUD. Wel wordt van het bevoegd gezag gevraagd de ambtelijke voorbereiding en uitvoering zodanig te regelen dat continuïteit door regionale bundeling wordt gewaarborgd om zodoende tot kwaliteitsverbetering te komen. De afspraken waaraan alle bevoegde gezagen zich binden worden in dit bedrijfsplan beschreven en in de bestuursovereenkomst vastgelegd. Elk bevoegd gezag blijft - binnen de kaders van de wet en de gemaakte afspraken - verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van de middelen (mensen en/of financiën) voor de taakuitvoering. Elk bevoegd gezag stuurt zelf via de programmering en de begroting. Om de regionale bundeling te kunnen laten functioneren bindt elke partner zich aan: -

het leveren van een (financiële) bijdrage aan de ICS

-

de beschreven werkwijze van taakuitvoering via de centraal gestuurde uitwisseling

-

de ruimte die de directeur RUD krijgt voor het maken van werkafspraken met partners als

bijvoorbeeld het Openbaar Ministerie.

Elk bevoegd gezag blijft op grond van de wet verantwoordelijk voor de concrete beslissingen die over vergunningaanvragen en geconstateerde overtredingen worden genomen. Voor een efficiënte en effectieve werkwijze kan het bevoegd gezag de RUD-directeur mandaat verlenen voor het nemen van door het bevoegde gezag bepaalde besluiten, uiteraard binnen de wettelijke kaders.

13


Jos Pierey wethouder

‘Nederland was voor de Franse tijd een federatie, samenwerking tussen de soevereine provincies was moeizaam. Willem 1 bouwde ons land om naar Frans voorbeeld tot een centraal geleid land. Tot op de dag van vandaag strijden decentrale en centrale ambities in Nederland. De Eerste Kamer heeft ruimte gemaakt voor een beweging van onderop: bouwen van RUD’s vanaf de basis, door degenen die de RUD’s gaan gebruiken. Wij hebben van die ruimte gebruik gemaakt door ook zelf te kiezen voor een decentraal model. Een jas die ons past.’ Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

14

4. Programmering van taakuitvoering en borging kwaliteitsniveau 4.1

Taken

Alle RUD-partners brengen het gehele Wabo-brede takenpakket in bij de RUD. Hierbij is het volgende onderscheid relevant: -

‘Bovenlokale’ taken: de werkvoorraad en middelen voor deze taken worden verplicht onder

verantwoordelijkheid van de ICS bovenlokaal verdeeld en uitgewisseld tussen de partners (dit

noemen we het centraal gestuurde netwerk).

-

‘Lokale’ taken: de partner bepaalt zelf hoe de uitvoering van de werkvoorraad en de inzet

van middelen voor deze taken plaatsvindt. Dit kan op drie manieren: door vrijwillig in te

brengen in het centraal gestuurde netwerk, met behulp van andere partners de uitvoering organiseren of het zelf organiseren. Regionale Uitvoeringsdienst

ICS heeft inzicht, coördineert en stuurt

ICS heeft inzicht

Bovenlokale Taken

Lokale Taken

Verplicht

Centraal gestuurde uitwisseling

Vrijwillig

Centraal gestuurde uitwisseling

Onderlinge uitwisseling zonder ICS

Zelf organiseren

Individuele partners kunnen voor de ‘lokale’ taken (alle taken die niet onder het ‘bovenlokale’ takenpakket vallen) ook gebruik maken van centraal gestuurde uitwisseling. Dit is vrijwillig en een individuele beslissing om gebruik te maken van de ICS en de infrastructuur van de RUD. De reden om dit als partner te willen is om zodoende te kunnen voldoen aan de kwaliteitscriteria. Partners kunnen ook nog andere redenen hebben (bijvoorbeeld efficiency). De ‘lokale’ taken kunnen ook met behulp van enkele partners georganiseerd worden zonder gebruik te maken van de centraal sturende rol van de ICS. Bijvoorbeeld als drie buurgemeenten met elkaar

15


besluiten om de taken uit te wisselen of her te verdelen. Tot slot, kan de conclusie ook zijn dat het in ‘eigen’ huis organiseren het beste past. De ICS heeft in beide gevallen een adviserende rol over de alternatieve mogelijkheden in het netwerk. Voorwaarde is dat de ICS op de hoogte is en wordt geïnformeerd over de wijze waarop de onderlinge uitwisseling plaatsvindt.

Opgaven 2012

•

Definitief vaststellen van het pakket van ‘bovenlokale’ taken voor 2013, met het

basistakenpakket als minimum.

Elke partner stelt vast voor 2013 welke ‘lokale’ taken met behulp van de centraal

•

4.2

gestuurde uitwisseling worden afgenomen.

Programma

De werkvoorraad en middelen (capaciteit en geld) voor het Wabo-brede takenpakket worden door alle RUD-partners vastgelegd in het eigen programma. Hiermee geeft het bevoegd gezag haar ambitieniveau (het wat) aan. De voorbereiding van het programma vindt op initiatief van de ICS plaats met behulp van de gezamenlijke risicoanalyse (ordening), het gezamenlijk geformuleerde minimum uitvoeringsniveau voor de bovenlokale taken, de afspraken in het kader van de afstemming tussen bestuur- en strafrecht en de individuele ambities. Met behulp van de Producten- en Dienstencatalagus (PDC) wordt de goede balans gezocht tussen de beschikbare middelen en de werkvoorraad (eventueel door bijstelling van het ambitieniveau). Iedere RUD-partner stelt als bevoegd gezag vervolgens het eigen programma vast. De verzameling van de individuele programma’s van de partners is de basis voor de ICS om het inzicht te verkrijgen in het regionale en provinciebrede beeld. In het programma wordt daarom onderscheid gemaakt in -

‘Bovenlokale’ taken (verplichte centraal gestuurde uitwisseling)

-

‘Lokale’ taken (vrijwillig centraal gestuurde uitwisseling)

-

‘Lokale’ taken door zelf georganiseerde onderlinge uitwisseling, bijvoorbeeld met

buurgemeenten

-

‘Lokale’ taken zonder uitwisseling

Opgaven 2012

•

4.3

Uniforme producten

Iedere partner stelt het eigen programma 2013 op

Op Overijsselse schaal wordt een ‘Producten- en Dienstencatalogus’ (PDC) opgesteld waarin een uniforme beschrijving van de producten is opgenomen waaronder de producteisen, resultaateisen, benodigde deskundigheden en vereist uitvoeringsniveau met bijbehorend kengetal (vast aantal uren). De PDC wordt door het RUD-bestuur vastgesteld. De PDC is gebaseerd op de volgende principes: -

Definiëring van de uniforme begrippen in lijn met de landelijke definities

-

Modulaire opbouw: ‘kerstboom’ van productnaam, product en deelproducten

-

Relatie met risicoanalyse en kwaliteitscriteria Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

16

-

Gefaseerde ontwikkeling: op 1 januari 2013 wordt minimaal gestart met het basistakenpakket

waarna Wabo-brede doorgroei plaatsvindt

-

Adequate toets van haalbaarheid en werkbaarheid van de gestandaardiseerde producten en

diensten

-

Ontwikkeling zowel kennisgericht (wat kunnen we allemaal leveren?) als procesgericht (wat

zijn de behoeften van de opdrachtgevers?)

De ICS bewaakt en beheert de uniformiteit en het gebruik van de PDC. Periodiek draagt de ICS zorg voor een evaluatie, herijking en actualisering van de PDC door de partners. De catalogus bevat de taal waarin we met elkaar praten als we het hebben over datgene wat er in RUD-verband daadwerkelijk op de werkvloer moet worden gedaan. Het zijn de eenheden waarin de uitvoering en de resultaten uitgedrukt gaan worden. De opdrachtgevende partner kan op basis van deze catalogus aangeven welke producten / diensten hij in RUD-verband wil opdragen. Hij kan daarin vinden welke kosten er aan zo’n product of dienst vast zitten en welke kwaliteit hij daarvan mag verwachten. De leverende partner kan in de taal van de catalogus actief zijn diensten aanbieden. Ook voor de producten die een opdrachtgever uiteindelijk in eigen beheer gaat uitvoeren kan de catalogus een handig hulpmiddel zijn om snel duidelijk te hebben waaraan de zelf uit te voeren werkzaamheden minimaal moeten voldoen teneinde binnen de landelijke en regionale normen te blijven. De catalogus geeft daarmee steeds antwoord op de ‘hoe’ vragen. 4.4

Ambitieniveau - Uitvoeringsniveau

De term ambitieniveau wordt gebruikt voor het “wat”: op initiatief van de ICS wordt een voorstel voor het minimumniveau gedaan, het bevoegd gezag bepaalt. De term uitvoeringsniveau wordt gebruikt voor het “hoe”: in de PDC wordt het minimumniveau door het bestuur van de RUD vastgesteld. Als leidraad dienen de kwaliteitscriteria. -

Het uitvoeringsniveau heeft betrekking op de wijze waarop de taken worden uitgevoerd

(processtappen, protocollen en benodigde deskundigheden). Voor de ‘bovenlokale taken’

staat vast dat deze worden uitgevoerd door de RUD en onder sturing van de RUD-directeur.

-

Als de lokale programmering voor wat betreft de ‘bovenlokale’ taken onder het voorgestelde

minimum ambitieniveau ligt dan signaleert de RUD-directeur dit en informeert de interbestuur

lijk toezichthouder.

-

Voor de ‘lokale’ taken kan iedere partner ‘zelf aan de knoppen draaien’ om te bepalen hoe

veel van welk product er wordt besteld.

De indexlijst van producten van de PDC is gereed (bijlage 1). De systematiek van de risicoanalyse, prioriteitstelling, programmering en de PDC is in ontwikkeling en is in de eerste helft van 2012 gereed voor wat betreft het basistakenpakket (m.n. de VTH-taken milieu). Voor het vaststellen van het minimumniveau wordt gebruik gemaakt van: -

‘Overijsselse’ ervaringscijfers

-

Referentiemateriaal uit andere Nederlandse regio’s

-

Uittesten in praktijk indien er grote of blijvende verschillen bestaan

17


Uiteraard worden in het ontwikkelingsproces diverse momenten van toetsing (bestuurlijk en ambtelijk) ingebouwd.

Opgaven 2012

•

4.5

Implicaties voor RUD-partners

Opstellen en vaststellen van risicoanalyse, prioriteitstelling en PDC

Nadat de verschillende producten (PDC, voorgesteld ambitieniveau, e.d.) gereed zijn, kan elke organisatie de doorrekening voor de eigen situatie maken. Dit zal voor de zomer van 2012 plaatsvinden. Op dat moment zijn ook de richtlijnen bekend op welke manier het ‘gat’ tussen het huidige ambitieen uitvoeringsniveau en het minimumniveau kan worden overbrugd. Hierbij wordt onder meer gekeken naar een ‘gefaseerd toegroeien naar het niveau’ al dan niet in combinatie met een ‘nullijn’ voor het eerste jaar.

Opgaven 2012

•

Doorrekenen RUD-takenpakket voor individuele situatie van RUD-partners

•

Opstellen van maatregelenpakket voor en door RUD-partners waarvan de eigen

situatie onder het minimum ambitieen uitvoeringsniveau ligt


18

Pim Braamhaar OR-lid ‘Een goede (grote) netwerkorganisatie biedt kansen voor medewerkers om zich verder te ontwikkelen. Talenten van medewerkers kunnen beter en breder worden ingezet. Dit zorgt voor persoonlijke groei en komt ook ten goede aan de professionaliteit en groei van de eigen organisatie.’

19


5. Besturings- en Organisatiestructuur 5.1

Basismodel

Voor de vormgeving en inrichting van de RUD’s zijn ‘eenvoud’, ‘herkenbaarheid voor de eigenaren’ en ‘onderlinge verbondenheid’ uitgangspunt. De gemeenten in IJsselland en Twente zijn eigenaar van respectievelijk de RUD IJsselland en de RUD Twente. De provincie Overijssel is mede-eigenaar van zowel de RUD IJsselland en de RUD Twente. De RUD’s zijn georganiseerd op het niveau van de veiligheidsregio.

•

De samenwerking van de partners in de RUD wordt juridisch vormgegeven met een

Bestuursovereenkomst per RUD.

•

Beide RUD’s kennen een bestuur waarin de bestuurlijke vertegenwoordigers van de partners

als eigenaar gelijkwaardig zitting hebben.

•

Beide RUD’s kennen een coördinerend secretaris RUD die de directeur aanstuurt namens de

secretarissen van de eigenaren. De coördinerend secretarissen van beide RUD’s vormen

samen met de provinciesecretaris het secretarissenberaad. Dit beraad heeft tot taak de

onderlinge verbondenheid van beide RUD’s te bewaken. Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

20

•

De RUD’s staan onder leiding van de ‘Directeur RUD’.

•

De (her)verdeling van mensen, middelen en voorzieningen wordt binnen elke RUD geregeld

door het eigen ICS. Beide ICS-en hebben het provinciebrede inzicht en overzicht.

•

De kennispunten zijn eenduidig belegd in één van de RUD’s. Voor de regionale kennispunten

is dit vanzelfsprekend, voor de provinciebrede kennispunten wordt dit expliciet vastgelegd.

•

De verbondenheid tussen beide RUD’s wordt gerealiseerd door:

-

dezelfde principes van uitwisseling van mensen, middelen en voorzieningen;

-

gebruik van dezelfde infrastructuur (producten- en dienstencatalogus,

informatiestructuur, kwaliteitssysteem);

-

dezelfde en eenduidige werking van de ICS;

-

kennispunten die provinciebreed werken (maar eenduidig binnen één van beide RUD’s

zijn belegd);

een overeenkomst tussen de (directeuren) van RUD’s voor de bovenregionale uitvoering

-

conform de landelijke afspraken;

-

het RUD-overstijgende secretarissenberaad;

-

de bestuursovereenkomst waarin de verbondenheid wordt vastgelegd (afspraken

tussen de ICS-en, taken van coördinerende secretarissen, werking van provinciebrede

kennispunten en de verplichting van beide RUD’s / besturen om geen beslissingen te

nemen die nadelig zijn voor de andere RUD c.q. het provinciebrede systeem).

5.2

Juridische structuur en identiteit

De RUD’s Twente en IJsselland functioneren op basis van een eigen, gelijkluidende bestuursovereenkomst (BOK). De bestuursovereenkomst bevat bindende afspraken over de wijze van gezamenlijke prioriteitstelling en bepaling van bovenlokale taken, looptijd, toetreding, wijziging en geschillenregeling, verrekeningssystematiek en risicobeheer, inrichting van ICS en kennispunten, machtiging RUDdirecteur, aanwijzing medewerkers, verbondenheid Twente en IJsselland. De afspraken in de bestuursovereenkomst voldoen aan de landelijke eisen voor RUD-vorming en verder aan de wensen die bij de partners leven en de voorwaarden die verbonden zijn aan de RUD op basis van de netwerkvorm. De overeenkomst bevat bepalingen en afspraken die voor een lange termijn gelden. De onderwerpen die meer een jaarlijkse afweging in zich hebben of niet primair op de samenwerking betrekking hebben, behoeven wel regeling maar niet in de BOK. Het gaat dan om een organisatieregeling , dienstverleningsovereenkomst en dergelijke. De bestuursovereenkomst treedt in werking op 1 juli 2012 teneinde de operationalisering van de RUD per 1 januari 2013 voor te bereiden. Voor 1 juli 2014 wordt een evaluatie van de bestuursovereenkomst c.q. het RUD-systeem uitgevoerd. Aan de hand van de evaluatie wordt door het bestuur bepaald op welke wijze de bestuursovereenkomst indien nodig geactualiseerd dient te worden.

21


Opgaven 2012

•

Ondertekening van de bestuursovereenkomst

•

Vaststellen van organisatieregeling

•

Ontwerpen en afsluiten van dienstverleningsovereenkomsten

_________________________________

5.3

2

Regeling inzake de organisatie en werkwijze van de RUD als ambtelijke organisatie

Bestuursstructuur

De landelijke eisen voor de RUD-vorming vereisen bestuurlijke betrokkenheid van alle partners. De RUD IJsselland en de RUD Twente hebben ieder een eigen bestuur bestaande uit de portefeuillehouders van de RUD-partners. Vooral in de beginperiode is de betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid van alle RUD-partners op bestuurlijk niveau van belang omdat juist in deze fase bestuurlijke keuzes nodig zijn. Het bestuur is verantwoordelijk voor de werking en borging van de spelregels en de continuïteit van de RUD als geheel. Dit betekent dat het bestuur gaat over het beheer van het RUD-systeem door •

het vaststellen van de kaders en reikwijdte (bovenlokale taken, minimum uitvoeringsniveau,

gezamenlijke risicoanalyse en de PDC );

•

het beschikbaar stellen van de financiële middelen in de vorm van de RUD-begroting;

•

het bewaken en toetsen van de uitvoering van de bestuursovereenkomst; met name: worden

de bestuurlijke afspraken nagekomen?;

•

de jaarlijkse inhoudelijke evaluatie en (financiële) verantwoording naar de besturen van de

partners in de vorm van de jaarrekening annex -verslag;

•

bestuurlijke conflictoplossing (3e echelon van het escalatiemodel; 2e echelon is de

coördinerend secretaris, 1e echelon is de RUD-directeur).

5.4

Secretarisstructuur

Het regionale overleg van gemeentesecretarissen draagt één coördinerend secretaris RUD voor. De coördinerend gemeentesecretaris wordt door het bestuur benoemd, evenals een plaatsvervangend coördinerend secretaris. De coördinerend secretarissen zijn de ambtelijk portefeuillehouder RUD voor 4 jaren namens de RUD-partners uit hun regio. De coördinerend secretaris heeft de volgende taken: •

Bewaken van het functioneren van de RUD

•

In afstemming met het regionaal overleg van gemeentesecretarissen doen van de voordracht

aan het bestuur voor de aanwijzing van de directeur.

•

Beoordelen en aansturen van de RUD-directeur.

•

Voorbereiden van het bestuurlijk overleg (informeren, adviseren, voorstellen).

•

Afstemmen met de bestaande regionale secretarissenkringen.

•

Toepassen van het escalatiemodel bij meningsverschillen of indien afspraken niet worden

nagekomen (2e echelon van escalatiemodel).

•

Borgen van de verbondenheid tussen beide RUD’s door deelname aan het

secretarissenberaad. Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

22

De coördinerend secretaris van de RUD IJsselland en de RUD Twente en de provinciesecretaris vormen het secretarissenberaad. Het secretarissenberaad opereert RUD-overstijgend. Het secretarissenberaad bewaakt dat beide RUD’s op fundamentele aspecten (de infrastructuur) verbonden blijven. Het secretarissenberaad kan hierbij de besturen gevraagd en ongevraagd adviezen geven.

5.5

Organisatiestructuur

Directeur RUD De RUD IJsselland en de RUD Twente hebben ieder een eigen directeur. De RUD-directeur is het boegbeeld, aanspreekpunt en de smeerolie van de RUD. De RUD-directeur heeft de volgende taken: -

Geeft leiding aan en stuurt op het functioneren van de ICS.

-

Is verantwoordelijk voor de planning (inclusief herverdeling), bewaking en verantwoording op

regionaal niveau van de ‘bovenlokale’ taken.

-

Is verantwoordelijk voor het uitvoeringsniveau van alle taken die door de partners verplicht

en vrijwillig voor de centraal gestuurde uitwisseling zijn ingebracht.

-

Zet indien nodig doorzettingsmacht in om de inzet van capaciteit en de kwaliteit van de

uitvoering volgens de afspraken bij de leidinggevenden van de leverende organisaties af te

dwingen.

-

Ziet toe op de kwaliteit van de dienstverlening van de kennispunten.

-

Is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de diensten serviceverlening van de ICS aan de

partners en aan het bestuur.

-

Stemt de werkvoorraad en capaciteit af met de directeur van de collega-RUD, mede in het

licht van de samenwerkende ICS-en en de provinciebrede taken en kennispunten.

-

Stelt de concept begroting, jaarrekening en –jaarverslag op,

-

Is aanspreekpunt voor partners binnen en buiten de RUD.

-

Maakt namens de RUD-partners afspraken met derden waaronder het OM, waterschappen,

politie, brandweer / veiligheidsregio, andere RUD’s, landelijke inspectie- en

opsporingsdiensten.

-

Ziet toe op naleving van de spelregels en afspraken door de partners.

-

Past het escalatiemodel toe indien afspraken niet worden nagekomen (1e echelon van

escalatiemodel).

-

Legt verantwoording af over het functioneren van de RUD aan de coördinerend secretaris.

De RUD-directeur maakt organisatorisch onderdeel uit van de ICS. De RUD-directeur is verantwoordelijk voor werving en selectie van de ICS-medewerkers, waarbij een delegatie van drie personen vanuit de klankbordgroep (bestaande uit afdelingshoofden van de partners als eigenaren) een adviesrol heeft.

23


Informatie-, Coördinatie- en Sturingseenheid De RUD IJsselland en de RUD Twente hebben ieder een eigen ICS. De ICS staat onder leiding van de RUD-directeur en zorgt voor de werking van het RUD-systeem. Hiervoor heeft de ICS de volgende taken: -

Inzicht verwerven in de gestandaardiseerde en geharmoniseerde werkvoorraad en middelen

van alle VTH-taken in de RUD, zowel regionaal als provinciebreed.

-

Matchen van werkvoorraad en middelen en (her)verdelen van de bovenlokale taken (en, op

verzoek van partners, ook overige ‘lokale’ taken) over de leveranciers.

-

Bijhouden van overzicht en inzicht van taakuitvoering, bijsturen waar nodig.

-

Verzamelen en analyseren van informatie inzake ketentoezicht.

-

Adviseren over alternatieven in het netwerk bij uitwisselen van niet centraal gestuurde taken.

-

Ontwikkelen, actualiseren, bijstellen van RUD- instrumenten (PDC, risicoanalyse,

prioriteitstelling, jaarrekening en -verslag, begroting, meerjarenvisie)

-

Onderhouden van de werkrelatie met de kennispunten en binnen Overijssel met de externe

partners (zoals politie, FP, waterschappen, GGD, Veiligheidsregio).

-

Onderhouden van externe contacten buiten Overijssel (landelijk netwerk, PUmA).

-

Faciliteren en doorontwikkelen van de informatievoorziening voor de RUD

-

Aanbieden van netwerkfaciliteiten (formats, digitaal VTH-plein).

-

Ontwikkelen en uitvoering van kwaliteitszorg (op systeemniveau).

-

Inventariseren en coördineren van opleidingsbehoefte en centraal inkopen.

-

Innovatie en projecten: initiatieven nemen en ondersteunen, organiseren van inzet van

partners.

-

Communicatie binnen en over de RUD.

De ICS sluit aan bij een bestaande rechtspersoon, in concreto een RUD-partner die als gastheerorganisatie fungeert. Dit betekent onder meer het volgende: -

ICS-medewerkers komen in dienst van de gastheerorganisatie of worden gedetacheerd naar

de gastheerorganisatie. De gastheerorganisatie benadert in haar organisatie en

bedrijfsvoering de ICS als afzonderlijke organisatorische eenheid.

-

Er wordt gebruik gemaakt van de informatietechnische voorzieningen van de gastheer.

Voor de selectie van de gastheerorganisatie voor de ICS worden de volgende elementen/uitgangspunten meegewogen: •

De organisatie kent vergelijkbare processen waardoor integrale uitwisseling,

interactie/sparringpartner en financiële afstemming herkenbaar en eenvoudig is.

•

De organisatie vindt het aantrekkelijk (leuk) om de ICS binnen zijn organisatie op te nemen.

•

De organisatie heeft ervaring met gastheerschap waardoor de focus ook naar buiten gericht is.

•

De organisatie beschikt over een volwassen IT-organisatie die (de ontwikkeling van) de

informatievoorziening van de RUD kan faciliteren. Op deze wijze kan de gastheerorganisatie

als achtervang dienen en de continuïteit borgen.


24

De ICS is een faciliterend orgaan dat enerzijds een robuuste bezetting (bedrijfszekerheid) moet hebben en anderzijds efficiënt (zo laag mogelijke kosten) opgezet en ingericht moet worden. Een robuuste bezetting wordt geborgd door de onderlinge verbondenheid en uitwisselbaarheid van de ICS IJsselland en de ICS Twente. In elk ICS worden de (gecombineerde) functies van planning, informatieanalyse, applicatiebeheer en administratie/secretariaat adequaat belegd. Bij aanvang van de RUD bestaat de ICS per RUD uit circa 4 fte, inclusief de directeur. Dit betreft een bescheiden invulling en de minimale omvang. De exacte omvang is afhankelijk van de taken die RUD-partners onderbrengen. In bijlage 2 is een eerste uitwerking van de taken van de ICS-medewerkers opgenomen.

Opgaven 2012

•

Keuze van gastheerorganisatie voor elk ICS

•

Uitwerken en inrichten van de ICS-functies (omvang, inschaling e.d.)

5.6

Incorporatie werkzaamheden Seph en regio Twente (milieu)

De gemeenten, provincie, waterschappen en externe partners hebben in de afgelopen 12 jaar samengewerkt op basis van enkele opvolgende bestuursovereenkomsten ‘samenwerking (milieu)handhaving’. Het Servicepunt handhaving (Seph) heeft deze samenwerking ondersteund. Dit deed het Seph door het faciliteren van overleggen op lokale, regionale en provinciale schaal, de ontwikkeling van gezamenlijk handhavingsbeleid, het ondersteunen van de uitvoering van vele concrete handhavingsprojecten, de ontwikkeling van instrumenten en het uitwisselen en het opbouwen van kennis. In de handhavingssamenwerking is - ambtelijk en bestuurlijk - steeds ook deelgenomen door een aantal partners die niet rechtstreeks in de RUD-ontwikkeling participeren (rijksdiensten en -inspecties, politiekorpsen, openbaar ministerie). De Twentse gemeenten werken sinds jaren samen binnen de Regio Twente, onder meer op het gebied van de ontwikkeling van milieutaken, zoals afval, bodem, geluid, agrarische vraagstukken. De taken van Seph en de regio Twente zijn inzichtelijk gemaakt. In de RUD zal een deel van deze taken worden belegd bij kennispunten en een deel bij de ICS. De consequenties van deze incorporatie voor de medewerkers wordt in 2012 door de provincie (werkgever Seph-medewerkers) en de regio Twente (werkgever medewerkers regio) met de projectorganisatie zorgvuldig begeleid.

Opgaven 2012

•

25

Uitwerken en implementeren van de incorporatie van de relevante werkzaamheden van het Seph en de regio Twente in beide RUD’s


Ineke Bakker gedeputeerde

‘We hebben als decentrale overheden een belangrijke rol te spelen in de bescherming van een gezonde en veilige leefomgeving. Daar moeten we samen voor staan. Met ons Overijsselse model proberen we dat slim en goed te doen – ons model vraagt om een nieuwe houding en een nieuwe manier van verplichtend samenwerken. Dat is geen wens, maar een noodzaak. Dit model vermindert de regeldruk, het wordt gemakkelijker voor ondernemingen om vergunningen aan te vragen en het betekent tevens een kwaliteitsverhoging. Ik zie veel enthousiasme, en heb er vertrouwen in dat we onze nieuwe samenwerking waar gaan maken. Tegelijk moeten we ook zo realistisch zijn dat we het model willen aanpassen aan de ervaringen die we zullen opdoen.’ Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

26

6. Uitvoeringsstructuur 6.1

Rollen van RUD-partners

Om als netwerkorganisatie adequaat te kunnen functioneren, moet voor iedereen helder zijn wat de rollen zijn en wie wanneer welke rol vervult. Voor een inzichtelijk begrip gaat het hier om de rollen van de gemeenten en de provincie voor de taakuitvoering binnen de RUD’s. De gemeenten en provincie vervullen tegelijkertijd meerdere rollen. Rol van bevoegd gezag De gemeenten en provincie zijn verantwoordelijk voor het maken van beleid en het uitvoeren van hun wettelijke taak. Dat is nu zo en blijft in de RUD ook het geval, precies zo als in elke andere RUD in Nederland. Wel maken de gemeenten en provincie afspraken over het gezamenlijke uitvoeringsniveau en de wijze van programmeren. Voor de operationele taakuitvoering maakt het bevoegd gezag gebruik van de RUD. Rol van eigenaar De gemeenten en provincies zijn gezamenlijk eigenaar van de RUD en daarmee verantwoordelijk voor de uitvoering, de organisatie en de bedrijfsvoering van de RUD. Dit betekent dat de gemeenten en de provincies als eigenaar zorgen voor: •

De robuustheid en continuïteit van de RUD-uitvoeringsstructuur: de spelregels bij de

uitvoering, de coördinatie en de verantwoording van de taken binnen de RUD.

•

De robuustheid en continuïteit van de RUD-organisatiestructuur: de afspraken bij de

organisatie en bedrijfsvoering van de RUD.

Rol van opdrachtgever De gemeenten en provincie zijn in de RUD opdrachtgever. De bovenlokale taken zijn op grond van de bestuursovereenkomst verplicht om onder regie van de ICS in RUD-verband te laten uitvoeren. Met behulp van de ICS wordt de taakuitvoering in de RUD bij een leverancier belegd. Voor de ‘lokale’ taken kunnen de gemeenten en de provincie ook gebruik maken van het centrale sturingsnetwerk (vrijwillig), maar ook onderlinge afspraken maken met andere RUD-partners of zelf de uitvoering ter hand nemen. Rol van opdrachtnemer In de RUD zijn de gemeenten en provincie ook opdrachtnemer. Zij voeren de taken in opdracht van de opdrachtgevers uit en zijn daarmee een leverancier. •

Er zijn leveranciers die taken of producten en daarmee capaciteit leveren;

•

Er zijn leveranciers die hiernaast ook kennispunt zijn.

De leverancier is verantwoordelijk voor de kwaliteit en omvang van de producten die het in opdracht van de opdrachtgever moet leveren. Wanneer taken worden uitgevoerd via het centrale sturingsnetwerk is de RUD-directeur de formele opdrachtnemer, hij is verantwoordelijk voor hetgeen de leverancier levert en heeft daartoe doorzettingsmacht.

27


6.2

Uitvoeringsorganisatie

De uitvoering in de RUD vereist helderheid over wie wat doet en waarvoor verantwoordelijk is. De volgende uitgangspunten zijn leidend voor de uitvoeringsorganisatie: 1.

eenduidigheid in de relatie opdrachtgever en opdrachtnemer;

2.

heldere aansturingstructuur;

3.

borging van een adequate werking van de netwerkorganisatie, met duidelijke

verantwoordelijkheidslijnen;

4.

gelijke infrastructuur voor ‘bovenlokale’ en ‘lokale’ taken;

5.

verantwoordelijkheid vereist ook de beschikking over het bijbehorende instrumentarium

(bevoegdheden en beïnvloedingsmogelijkheden).

De uitvoeringsorganisatie ziet er als volgt uit:


28

6.3

Doorzettingsmacht in RUD-organisatie

Het bevoegd gezag is en blijft verantwoordelijk voor de VTH-taken Wabo. Voor de ‘bovenlokale taken’ gelden de collectieve afspraken van centraal gestuurde uitwisseling. De directeur RUD heeft tot taak te zorgen dat deze taken adequaat worden uitgevoerd. Dit is exact dezelfde werkwijze als bij andere RUD’s in Nederland en zoals in elke andere organisatie. Vergelijk het met een organisatie bestaande uit een directeur (ICS-medewerkers als staf) en afdelingen (leveranciers) waarbij sommige afdelingen een bijzondere taak hebben (kennispunt). De directeur is verantwoordelijk en heeft beslissings-, beïnvloedings- en doorzettingsmacht om kwaliteit van werk en mensen af te dwingen met als ultieme sanctie – uiteraard na gebruikmaking van informele beïnvloedingsmogelijkheden - om een medewerker geen opdrachten vanuit de centraal gestuurde uitwisseling meer te laten uitvoeren. De directeur zoekt dan een nieuwe oplossing voor de benodigde capaciteit (een nieuwe leverancier). Als het gaat om de wijze waarop partners hun rol als eigenaar vervullen, ligt interventie buiten de bevoegdheid van de directeur. Deze heeft wel een signalerende rol. Op voorspraak van het secretarissenberaad is het bestuur het platform om eigenaren op hun verantwoordelijkheden – vastgelegd in de bestuursovereenkomst – aan te spreken. Het aanspreken van de RUD-partners in de rol van bevoegd gezag is geen taak, bevoegdheid en verantwoordelijkheid van de RUD, maar ligt in het domein van het interbestuurlijk toezicht, uit te voeren door de provincie als interbestuurlijk toezichthouder. Ook hier heeft de directeur RUD geen bevoegdheid, maar wel een signalerende taak.

29


Mervyn Stegers voorzitter bestuurlijke stuurgroep

‘Organisaties die “buiten” de gemeente worden geplaatst hebben nog wel eens de neiging om steeds groter te willen worden. Op de Overijsselse manier van werken blijft de betrokkenheid per gemeente groot terwijl de deskundigheid en flexibiliteit sterk verbeterd kan worden. Dat die betrokkenheid en het enthousiasme voor dit model er niet alleen is bij de bestuurders maar ook bij de medewerkers blijkt wel uit het feit dat er door zoveel medewerkers met verve aan gewerkt wordt om het model te realiseren en tot een succes te maken.’ Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

30

7. Inrichting kennispunten 7.1

Organisatie van kennispunten

Waarom kennispunten? In de kennispunten wordt robuustheid gecreëerd door kennis te clusteren, minimaal op het niveau dat voor de kwaliteitscriteria vereist is. Op deze wijze worden specialismen gebundeld op taken waardoor de RUD als geheel voldoet aan de landelijke eisen. Het kennispunt coördineert de uitvoering van taken op het specialistische gebied, zorgt dat deskundigen elkaar versterken en vanuit eenheid werken. In het werk van de kennispunten is de keten een belangrijk element. Dit wordt als ‘bovenlokale’ taak gezien en heeft daarom prioriteit boven lokale taken. De doorzettingsmacht van de RUDdirecteur kan hier waar nodig worden ingezet. Voor de uitvoering van de taken maakt het kennispunt gebruik van capaciteit van de eigen organisatie en van capaciteit van andere partners (leveranciers) uit het netwerk. Bij ‘bovenlokale’ taken moet het kennispunt op het betreffende taakveld worden ingezet. Lukt het een kennispunt niet om de vereiste condities te organiseren, bijvoorbeeld door een mismatch tussen ‘vraag en aanbod’, dan wordt teruggevallen op het inzicht en overzicht van de ICS en eventueel de doorzettingsmacht van de RUD-directeur. Kennisbundeling kan op twee manieren Per RUD faciliteert één organisatie (partner) de werking van een specifiek kennispunt. Voor bovenregionale taken is dit één organisatie voor beide RUD’s. Het kennispunt verkent samen met de partners die capaciteit leveren (leveranciers) op welke wijze de uitvoering plaatsvindt. Bijvoorbeeld de mate en wijze van fysieke samenwerking in de kern en het wel dan niet gebruik maken van een schil. Het voorstel voor de wijze waarop eenheid in uitvoering wordt georganiseerd bespreekt het kennispunt met de ICS. Op voorstel van de directeur RUD beslist het bestuur van de RUD uiteindelijk over de inrichting van de kennispunten. Taken Het kennispunt wordt aangestuurd door de ICS op capaciteit en werkvoorraad en faciliteert de dagelijkse planning, coördinatie en uitvoering van werkzaamheden. Indien het kennispunt in de uitvoering een discrepantie tussen werkvoorraad en middelen constateert, dan wordt de ICS hierover geïnformeerd. De ICS treft maatregelen om deze discrepantie op te lossen. De directeur RUD beslist. Het kennispunt heeft de volgende taken: •

Leveren van producten en capaciteit aan opdrachtgevers inclusief het onderhouden van de

operationele afstemming met de opdrachtgevers.

•

Informeren van de ICS over de voortgang en rapporteren over de behaalde resultaten.

•

Tijdig signaleren van ontwikkelingen in werklast naar ICS (onvoldoende werk, teveel werk) ten

behoeve van bijsturing.

•

Zorgen voor tijdige advisering aan de ICS en in het verlengde alle RUD-partners over voorge

nomen technische wijzigingen in regelgeving op het deskundigheidsgebied.

•

Organiseren van voorzieningen en instrumenten die nodig zijn voor de uitvoering van het

werk.

31


•

Faciliteren van een werkwijze en omgeving waarbij de deskundigen hun kennis op peil houden

en met elkaar delen en vanuit eenheid werken.

•

Inzicht verschaffen aan de ICS in de opleidingsbehoefte op het betreffende taakveld.

Kennispuntorganisatie De kennispunten worden gekoppeld aan een partner. Dit is de kennispuntorganisatie die zorgt voor de werking van het kennispunt. De kennispuntorganisatie zorgt binnen de door de ICS gegeven planning in elk geval voor – in aantal en kwaliteit – voldoende bezetting, voorzieningen en instrumenten. Zo organiseert de kennispuntorganisatie voldoende werkplekken (ten behoeve van fysieke samenwerking), beschikbaarheid van dezelfde tools et cetera.

Opgaven 2012

•

Ontwikkelen van een beoordelingskader op basis waarvan wordt bepaald welke

organisatiewijze van bundeling de voorkeur heeft.

•

Inventarisatie van de minimale faciliteiten binnen een kennispuntorganisatie.

7.2

Bepaling van kennispunten

De volgende uitgangspunten zijn leidend voor het bepalen van de kennispunten en de taakvelden waarvoor kennispunten nodig zijn: 1.

Kennispunten worden vanuit de groeigedachte in eerste instantie binnen de reikwijdte van het

basistakenpakket, versie 2.3 ingericht.

2.

Het ordeningsprincipe van de deskundigheidsgebieden van de kwaliteitscriteria wordt

gehanteerd. Per deskundigheidsgebied worden relevante taakvelden onderscheiden.

3.

Kennispunten zijn nodig voor de taakvelden waarvoor organisaties niet robuust zijn; dit zijn

veelal de specialistische velden.

4.

Naast het criterium ‘basistakenpakket’ speelt ook het criterium ‘behoefte/robuustheid van

partners’ een rol bij het bepalen van de taakvelden voor kennispunten.

5.

De taakvelden voor kennispunten hebben een structureel (en geen projectmatig) karakter.

6.

Voor het bepalen van het aantal en de aard van de kennispunten is het regionale perspectief

leidend (in beginsel moet de regionale schaal voldoende zijn om robuustheid te organiseren).

Bij een gering volume (werkvoorraad en capaciteit) is een kennispunt op een hoger

schaalniveau nodig.

7.

In beginsel kan elke organisatie binnen de RUD robuustheid op een taakveld organiseren en

daarvoor kennispunt worden.

8.

Per taakveld is er maximaal één kennispunt per RUD.

Robuustheid is een collectieve aangelegenheid Er zijn kennispunten op een taakveld nodig als een deel van de organisaties wel en een deel niet robuust is. Voor de ‘bovenlokale’ taken moet een partner het kennispunt inzetten (ook als de partner zelf robuust is). Voor de lokale taken kan een partner het kennispunt inzetten. Als een partner robuust is, betekent dit niet dat deze partner ook automatisch een kennispunt is. Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

32

Is een kennispunt nodig als bijna alle partners nu al robuust zijn? Robuust zijn betekent dat een partner over voldoende kritieke massa beschikt op een taakveld conform de kwaliteitscriteria omgevingsrecht. Voor het bepalen van de taakvelden waarop kennispunten moeten worden georganiseerd, is robuustheid niet het enige criterium. Ook de behoefte van de partners en mogelijkheden tot kwaliteitsverbetering of efficiencywinst zijn criteria. Dit betekent dat er voor alle taakvelden kennispunten kunnen komen. Als richtlijn geldt dat voor de taakvelden waarvoor meer dan 2 partners niet robuust zijn er per definitie een kennispunt wordt ingericht. Bij minder dan 3 niet robuuste partners wordt gekeken of deze partners een deal met andere partners kunnen sluiten. Per taakveld is er één kennispunt Als in een regio bijvoorbeeld 3 partners voldoen aan de eisen voor Geluid dan betekent dit niet dat deze 3 partners ook alle drie kennispunt Geluid worden. Er is slechts één kennispunt Geluid en daarmee één kennispuntorganisatie om ervoor te zorgen dat er eenduidige bundeling en – operationele – aansturing is. Er wordt door het kennispunt gebruik gemaakt van de in de regio aanwezige capaciteit. Er zijn ook bovenregionale kennispunten Als op het niveau van de RUD-regio voor een taakveld geen robuustheid volgens kwaliteitscriteria omgevingsrecht georganiseerd kan worden dan wordt een kennispunt bovenregionaal (of eventueel bovenprovinciaal) ingesteld. Het kennispunt opereert voor beide RUD’s. Als de regio’s robuust zijn dan kan om kwaliteitsredenen toch besloten worden tot provinciebrede kennispunten. De provinciebrede kennispunten worden eenduidig belegd in één van beide RUD’s. De criteria op grond waarvan wordt bepaald binnen welke RUD een provinciebreed kennispunt wordt belegd, zijn taakinhoudelijk en betreffen robuustheid en aanwezigheid van de werkvoorraad. Er kan een situatie ontstaan dat in de ene RUD meer provinciebrede kennispunten zijn belegd dan in de andere RUD. Wat zijn de taakvelden (kennispuntthema’s)? Het ordeningsprincipe zijn de deskundigheidsgebieden in de kwaliteitscriteria omgevingsrecht. De deskundigheidsgebieden zijn ingedeeld in generieke en specialistische deskundigheidsgebieden. Voor het bepalen van de kennispunten worden de volgende uitgangspunten gevolgd: -

Voor alle specialistische deskundigheidsgebieden ‘Milieu’ worden kennispunten ingericht

(start groeimodel).

-

Als voor een specialistisch deskundigheidsgebied sprake is van een grote diversiteit in de aard

van deskundigheid, kan overwogen worden het deskundigheidsgebied op taakvelden te

differentiëren. Dit betekent meerdere kennispunten per deskundigheidsgebied, maar altijd

maar één kennispunt per taakveld.

-

Voor de generieke deskundigheidsgebieden ‘Milieu’ wordt op grond van het basistakenpakket,

versie 2.3 vastgesteld op welke processen, branches of objecten kennisbundeling gewenst is.

-

De taakvelden (thema’s) voor de generieke deskundigheidsgebieden moeten een toegevoegde

waarde hebben (zie voorgaand punt). Zo zal niet gekozen worden voor kennispunt ‘Toezicht

schietbanen’, maar ligt wel voor de hand om het kennispunt ‘Agrarisch IPPC’ te benoemen.

33


Aan de hand van ”welke kennispunten zijn op basis van gezond verstand in ieder geval logisch?” heeft een eerste pragmatische invulling van de kennispunten plaatsgevonden. Schaal

Kennispunten

Bovenprovinciaal

•

Externe veiligheid (VTH-taken)

•

Emissies bedrijven: luchtkwaliteit en geur

•

VTH Overig Milieuklasse III

Provinciebreed

(IPPC-industrie)

Regionaal

Extern

•

Bodem (inclusief keten)

•

Afval (inclusief keten)

•

Groen en ecologie*

•

BOA, Bestuurlijke strafbeschikking milieu

•

VTH Agrarisch IPPC

•

Sloop en asbest (inclusief keten)

•

Geluid, industrielawaai

•

Afvalwater (waterschap)

•

Brandveiligheid

* Is geen verplichting vanuit het Basistakenpakket

De toets op robuustheid moet nog plaatsvinden. Dit zal leiden tot aanpassing en mogelijk aanvulling van de bovenstaande indeling. Met betrekking tot de bovenprovinciale taken zijn er voor de BRZO taken afspraken gemaakt. Deze taken worden door de gespecialiseerde RUD MARN (Nijmegen) aangestuurd. Hoe wordt bepaald wie kennispunt (en daarmee kennispuntorganisatie)wordt? In de volgende fase zal na het bepalen op welke taakvelden kennispunten nodig zijn op de volgende wijze worden bepaald welke organisatie het kennispunt gaat inrichten: 1.

Verkenning van de partners die kennispunt willen zijn.

2.

Indien meerdere partners kennispunt willen worden dan vindt overleg plaats, waarbij het

volgende wordt gewogen:

a.

omvang van beschikbare deskundigheid bij een partner in combinatie met

b.

mogelijkheden om een efficiënte verbinding te leggen tussen kennispunt en aanwezige

werkvoorraad in combinatie met

c.

belang van bovenregionale samenwerking

3.

Indien het onder 2 bedoelde overleg niet tot overeenstemming leidt en indien voor een taak

veld geen van de partners kennispunt wil zijn dan wijst het bestuur van de RUD op voorstel

van de directeur RUD, een kennispuntorganisatie aan. Voor de bovenregionale kennispunten

wordt het secretarissenberaad betrokken.


34

Kennispunt BOA In de loop van 2012 wordt de mogelijkheid van toepassing van de bestuurlijke strafbeschikking ingevoerd voor het bestraffen van overtreding van bepaalde milieuvoorschriften: BSBm (volgens de bijlage bij het Besluit OM-afdoening). De vraag in hoeverre de partners van dit instrument gebruik willen maken is een beleidsmatige vraag, die in de komende tijd aan de orde is. Voor efficiënte en kwalitatief goede toepassing van het instrument wordt een kennispunt BOA ingericht. De directeur RUD krijgt de bevoegdheid de bestuurlijke strafbeschikking toe te passen. Ketentoezicht is onderdeel van de taak van het kennispunt Voor ketentoezicht wordt geen apart kennispunt ingericht. De kennispunten zullen een deel van hun taak in de vorm van ketentoezicht uit gaan voeren. Alle partners onderstrepen het belang van goed ketentoezicht op een aantal thema’s en zullen daarom in de programmering middelen vrijmaken om het ketengerichte toezicht in de kennispunten een plaats te geven. Daarnaast heeft de informatieanalist van de ICS de taak om - uit de vergaarde informatie - risico’s en nieuwe ketens te onderkennen, daarop te interveniëren dan wel programmering voor te stellen. Slim organiseren naast kennispunten Er zijn ook taken waarvoor geen specifieke kennispunten worden ingericht , maar waarbij de verwachting is dat het bundelen van de werkzaamheden kan leiden tot efficiencyvoordelen en kwaliteitsverbetering. In de pilotfase is dat bijvoorbeeld gebleken bij de controle van LPG-tankstations. Het is van belang ook dit in RUD-verband goed te regelen. Deze bundeling is vrijwillig en noemen we “slim organiseren”. Op de desbetreffende taakgebieden worden werkgroepen gevormd, waarbij de ICS een coördinerende taak heeft. Het doel is om door het maken van afspraken met in- en externe partners ook op dit soort taken efficiënter en robuuster te werken. Daarnaast kunnen risico’s beter worden ingeschat en kan in of via de werkgroepen specifieke kennis worden overgedragen. Samenwerking en externe kennis Met externe partners waar specifieke expertise voor de uitvoering van de taken aanwezig is, zoals waterschappen, brandweer, politie worden samenwerkingsafspraken vastgelegd (bij voorbeeld in de vorm van dienstverleningsovereenkomsten). Daarbij kan met externe partners worden afgesproken dat zij als extern kennispunt gaan functioneren, in lijn met de systematiek van kennispunten binnen de RUD. Met het Functioneel Parket van het Openbaar Ministerie worden afspraken gemaakt over de manier waarop bestuurlijke en strafrechtelijke handhaving samenwerken; deze afspraken kunnen bijvoorbeeld worden gemaakt op programmaniveau (arrangement), of voor specifieke projecten, over informatie-uitwisseling, danwel over operationele werkwijzen. De RUD-directeur is gemachtigd deze afspraken te maken binnen de kaders die daar door het RUD-bestuur voor worden gesteld.

35


Opgaven 2012

•

Beoordelen welke partners kennispunt willen en kunnen worden voor de taken in het

basistakenpakket, inclusief een prioriteitsvolgorde op basis van de geschetste criteria.

Toetsen van indeling taakvelden en kennispunten op robuustheid en opstellen van

•

definitief voorstel voor indeling voor 1 juli 2012.

Voorbereiden afspraken met externe partners (geen RUD-eigenaar zijnde) over

•

structurele samenwerking.

Ontwikkelen en toetsen werkwijze programmatisch handhaven in de pilot afstemming

•

bestuur - OM


36

Alex Damer gemeentesecretaris

‘Hmmm…2020 en de digitalisering van de RUD: waar staan we dan? Mijn verwachting is dat we dan applicatie-onafhankelijk in een cloud-achtige omgeving werken. Die omgeving maakt het mogelijk dat ook bedrijven en instellingen toegang kunnen krijgen. Middels kwaliteitscertificaten kunnen er op die manier zelfcontrolerende organisaties ontstaan die zelf hun status bijhouden en op die manier digitaal gecontroleerd worden….’

37


8. Informatievoorziening & – management 8.1

Ambitie

Een netwerkorganisatie stelt andere eisen aan de informatievoorziening en –management dan een lijnorganisatie. Actueel inzicht en adequate planningsmogelijkheden zijn essentieel voor de werking van het netwerk en daarmee ook voor informatievoorziening. In lijn met de geformuleerde visie van de RUD’s is de ambitie om binnen 5 jaar: -

alle Wabo-processen, gegevens en informatie op een uniforme manier te kunnen registreren;

-

alle relevante data overal, altijd en voor iedere geautoriseerde functionaris digitaal

beschikbaar te hebben;

-

alle partners op hetzelfde niveau van informatievoorziening te hebben;

-

bij landelijke standaarden (GEMMA, NORA, RUDi, etc) te zijn aangesloten.

Hiermee wordt de functionele ambitie gedefinieerd (wat), de inrichting (hoe) zal hieruit moeten volgen. 8.2

Visie

Informatiehuis De informatievoorziening in de RUD’s is gebaseerd op het concept van het informatiehuis. In het informatiehuis worden noodzakelijke functionaliteiten (kamers) onderscheiden. Het gaat dan bijvoorbeeld om het bieden van een centraal aanspreekpunt voor (externe) partners, het inzicht in de personele capaciteit van de partners en de werkvoorraad (centraal), het registreren van de producten en diensten; het primaire proces (lokaal) en het gezamenlijk dan wel individueel voorzien in ondersteunende processen als communicatie en kwaliteit. In het bedrijfsplan ligt de focus op wat minimaal nodig is op 1 januari 2013. Daarom zijn nu alleen die onderdelen uit het informatiehuis uitgewerkt die nodig zijn om als RUD op 1 januari te kunnen starten. Een verdere uitwerking van de ambitie volgt in de loop van 2012. In de notitie “Strategie en kosten informatiemanagement” dat beschikbaar is op de website wordt beschreven hoe de kamers uit het informatiehuis er per 1 januari 2013 , en de volgende ambitieniveaus er uitzien. Ondersteuning uitvoerende en organisatietaken De taken die binnen de RUD worden uitgevoerd dienen vanuit informatiemanagement te worden ondersteund. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen ondersteuning van de uitvoerende VTH-taken en ondersteuning van de organisatietaken die door de ICS of kennispunt worden uitgevoerd. De uitvoerende VTH-taken worden door de partners in de RUD verricht. De partners hebben in de huidige situatie voorzieningen voor de uitvoerende taken (en organisatietaken). Om in RUD-verband de uitvoerende taken te kunnen verrichten zijn dossiers nodig. Het uitwisselen van dossiers zal minimaal gefaciliteerd moeten worden binnen de RUD. Het vertrekpunt is dat de huidige voorzieningen van de partners grotendeels toereikend zijn om uitwisseling van dossiers binnen RUD-verband mogelijk Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

38

te maken. Elke partner zal individueel de noodzakelijke aanpassingen moeten doen om deze uitwisseling te operationaliseren. Het RUD-project zal de functionele eisen hiervoor definiëren. Het is de verantwoordelijkheid van elke partner om de voorzieningen op 1 januari 2013 op orde te hebben. Mogelijk dat dit financiële implicaties met zich meebrengt; elke partner draagt deze individueel. De organisatietaken van de RUD hebben betrekking op plannen, inzicht in werkvoorraad en middelen, verrekenen van uitgevoerde taken, informatieanalyse et cetera. Deze organisatietaken zijn nieuw en randvoorwaardelijk is dat er adequate informatievoorzieningsystemen voorhanden zijn om deze taken te ondersteunen. Samenvattend -

De lange termijn visie voor informatievoorziening wordt in 2012 ontwikkeld.

-

De RUD-start op 1 januari 2013 vereist minimaal een investering in informatievoorziening voor

de organisatietaken (centraal planningssysteem) en een investering in de facilitering van

digitale uitwisseling van dossiers (uitwisselplatform).

-

De huidige voorzieningen voor de uitvoerende taken binnen de partners van de RUD volstaan

met enige aanpassing om op 1 januari 2013 van start te gaan.

8.3

Strategie

Groeimodel Om aan de eisen en wensen tegemoet te komen om de taken zo goed mogelijk te ondersteunen, wordt de inrichting van de informatievoorziening volgens een groeimodel vormgegeven. Op 1 januari 2013 is daarom invulling gegeven aan de voorzieningen ten behoeve van de kritieke processen van de RUD. Uitvoeringsniveau 1: RUD met coördinatiecentrum Uitgangspunt bij dit niveau is dat alleen geïnvesteerd wordt in de hoogst noodzakelijke taken. Alle bestaande informatiesystemen bij de partners blijven gehandhaafd en alleen de nieuwe organisatieonderdelen (ICS/kennispunten) binnen de RUD worden ondersteund. Praktijk in uitvoeringsniveau 1 Partners leveren periodiek de door de ICS gewenste gegevens aan. Elke partner blijft werken in haar eigen VTH-systeem. Zodra een partner voor een andere partner een opdracht uitvoert, wordt een kopie van het dossier digitaal uitgewisseld. De uitvoerende medewerker levert het product digitaal op aan de opdrachtgever. In de PDC wordt bepaald op welke wijze deze oplevering van een product plaatsvindt. De archivering van dossiers blijft bij de opdrachtgever (het bevoegd gezag).

Uitvoeringsniveau 2: RUD met informatiecentrum Dit uitvoeringsniveau heeft de schaal- en kwaliteitsvoordelen die het gezamenlijk werken in een centraal VTH-systeem biedt. Een centraal VTH-systeem betekent dat (kopies van) dossiers niet onderling hoeven worden uitgewisseld en dat registratie (oplevering van producten) direct in het oorspronkelijke dossier plaats kan vinden. Ook betekent een centraal VTH-systeem op RUD niveau dat de

39


inhoudelijke doelstellingen van de RUD; te weten risicogerichte uitvoering en sturing op de keten kunnen worden ingevuld doordat analyse op gezamenlijke data mogelijk wordt. Voor medewerkers die regionaal worden ingezet betekent het dat zij gewend zijn in hetzelfde systeem te werken. Het werken met een centraal systeem leidt tot besparingen als gevolg van vermindering van licenties, onderhoud en beheerkosten. De financiële analyse van de RUD door Capgemini laat zien dat efficiencywinst vooral te realiseren is door Wabobreed en met één ICT-systeem te gaan werken. In de lange termijn-visie op informatiemanagement worden dit perspectief, de (financiële) consequenties hiervan en de functionele eisen die er dan worden gesteld uitgewerkt.

Praktijk in uitvoeringsniveau 2 Partners leveren periodiek de door de ICS gewenste gegevens aan. Zodra een partner voor een andere partner een opdracht uitvoert, kan het dossier van een centrale plek opgepakt en bewerkt worden. De uitvoerende medewerker maakt gebruik van het centrale systeem. Het eindproduct wordt rechtstreeks in het centrale systeem ondergebracht. Ook in het geval als een partner voor de eigen situatie werkt, wordt er gebruik gemaakt van het centrale systeem.

Groeimodel Volgens het volgende groeimodel wordt het informatiemanagement van de RUD ingevuld: 1.

Op 1 januari 2013 is het informatiemanagement voor de kritieke processen operationeel, en

wordt ontwikkeld naar uitvoeringsniveau 1; de RUD met een coördinatiecentrum.

2.

In 2012 wordt de lange termijn visie op informatiemanagament uitgewerkt.

3.

Geleidelijk overgaan op uitvoeringsniveau 2; RUD met een informatiecentrum.

Elke organisatie zal zelf moeten kunnen bepalen, bijvoorbeeld in verband met recent nog gepleegde investeringen in een eigen ICT-systeem, of specifieke koppelingen met andere processen, wat een passend moment is om aan te sluiten op uitvoeringsniveau 2. Bij deze gefaseerde ontwikkeling naar uitvoeringsniveau 2 kan de robuustheid van het centrale VTH-systeem worden uitgebouwd en kan ervaring worden opgedaan met het migreren van de partners naar de nieuwe situatie. Hierbij moet het tijdframe dat de partners gebruiken om over te gaan naar uitvoeringsniveau 2 niet te groot worden, omdat: -

het rendement op de investering anders beperkt blijft;

-

er geen optimale aansluiting is met de landelijke informatiebehoefte

Het voordeel om per 2013 te starten met uitvoeringsniveau 1 is dat er sprake is van een beperkte verandering in processen en ondersteunende systemen waardoor de focus gelegd kan worden op het laten werken van de RUD. What-if situaties Voor de partners waarbij op korte termijn “iets” moet gebeuren met het huidige VTH-systeem (te gebruiken systeem is financieel afgeschreven, of het huidige systeem bevalt niet) zijn drie scenario’s mogelijk: 1.

de partner blijft het huidige systeem gebruiken Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

40

2.

de partner schaft zelf een VTH-systeem aan en gebruikt dit tot hij overstapt naar een

toekomstige gezamenlijke oplossing.

3.

de partner gaat (tijdelijk) gebruik maken van het systeem van een andere partner. De

wenselijkheid en mogelijkheid hiervan zal nog verder uitgezocht worden.

8.4

Uitwerkingstraject

Beide uitvoeringsniveaus – en daarmee het groeimodel – vereisen op verschillende terreinen nadere uitwerking. Voor juni 2012 zijn de onderstaande opgaven gereed.

Opgaven 2012

•

Uitwerken van de impact voor de individuele partners en de RUD als collectief in

termen van veranderopgaven.

•

Opstellen van concreet voorstel voor de inrichting van de planningsprocessen tussen

partner-ICS-kennispunt/medewerker en de eisen voor de IT-applicatie.

•

gestandaardiseerde VTH-systemen in de ‘markt’.

•

met informatiecentrum).

8.5

Ontwikkeling en beheer

Onderzoeken van de technische mogelijkheden, beperkingen en implicaties van de Ontwikkelen van de lange termijn visie (doorgroeien naar uitvoeringsniveau 2, RUD

Vanuit de ICS zal de informatievoorziening worden ontwikkeld volgens het groeimodel. De daarvoor benodigde ondersteuning zal op projectbasis georganiseerd worden maar ook vanuit de gastheerorganisatie gefaciliteerd moeten worden. Een functioneel beheerder binnen de ICS zal niet alleen medewerkers/partners toegang tot systemen geven, zorgen dat systemen draaien, maar ook zorgen dat de kwaliteit van de gegevens gewaarborgd is. Deze functie wordt waar mogelijk en wenselijk bij de informatieanalist van de ICS belegd. Naar verwachting zal ook een deel van het functioneel beheer ingekocht worden bij de gastheerorganisatie van de ICS.

41


Bjorn van den Brink gemeentesecretaris

‘De medewerker van de toekomst is niet in dienst bij één werkgever maar een specialist die zijn diensten aanbiedt aan meer klanten. Vergunningverlening, toezicht en handhaving krijgen in een kritischer wordende maatschappij meer en meer betekenis. Het ambtenaarschap verdwijnt en de medewerkers in de RUD brengen in een netwerk van collega’s en opdrachtgevers hun vakmanschap naar een hoger plan. Dat stelt hogere eisen aan de medewerkers. En die toekomst is al begonnen.’ Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

42

9. Kwaliteit en HRM 9.1

Kwaliteitszorg

De reden waarom er RUD’s worden opgericht, is het verhogen van de kwaliteit, het verlagen van de kwetsbaarheid en het vergroten van de efficiency in de uitvoering. De kwaliteitsverbetering vindt op diverse terreinen plaats: op het niveau van de organisatie, op het niveau van de taakuitvoering (procesmatig en inhoudelijk) en op het niveau van de capaciteit/medewerkers. De standaardisatie, harmonisatie, slimme inzet en (her)verdeling van mensen, middelen en voorzieningen, moderne informatiestructuur en –voorzieningen en bundeling van deskundigheden zijn cruciaal om de kwaliteit verder te ontwikkelen. Iedere partner blijft in de netwerkorganisatie verantwoordelijk voor de kwaliteit van de eigen werkvoorraad en capaciteit. De ICS zorgt voor de instrumenten en faciliteiten om de kwaliteit van de werkvoorraad en capaciteit te verbeteren. De Professional tool is hiervan een voorbeeld. Conform de netwerkgedachte worden afspraken gemaakt over horizontale kwaliteitsborging: periodiek jezelf en elkaar te beoordelen. De afspraken krijgen uitwerking in vormen van zelfevaluatie, intervisie en visitatie. 9.2

HRM

Goed werkgeverschap is in de RUD’s IJsselland en Twente een verantwoordelijkheid van de RUDpartners. Bij de Overijsselse invulling van de RUD’s ontstaat er namelijk geen nieuwe werkgever; de medewerkers blijven in dienst bij de deelnemende gemeenten en de provincie. Dit betekent dat het HRM beleid van deze partners leidend is voor de medewerkers die bij hen werken. In het kader van de RUD’s in Overijssel worden de deelnemende partners wel gefaciliteerd in de specifieke aspecten rond HRM beleid die voortkomen uit de gekozen organisatievorm. 1.

Werken in een netwerkorganisatie

2.

individuele consequenties van de toepassing van de kwaliteitscriteria

3.

gezamenlijke organisatie en inkoop van opleidingen en trainingen

4.

Overleg met OR - GO

1.

Werken in een netwerkorganisatie.

Door de gekozen inrichting van de organisatie gaan aanzienlijk meer medewerkers voor meerdere opdrachtgevers werken dan nu het geval is. Dit betekent dat, naast de hiërarchische aansturing door de leidinggevende, er meerdere functionele aansturingsrelaties gaan ontstaan. Dit naar analogie met een adviesbureau: een adviseur is in dienst van het adviesbureau en heeft meerdere opdrachtgevers die op inhoudelijke output sturen. De medewerkers in de RUD moeten toegerust worden om in een netwerkorganisatie werkzaam te zijn. Vanuit de RUD wordt hiervoor een trainings-/opleidingsprogramma ontwikkeld. Dit programma zal de ontwikkelingsvisie van de RUD volgen: in eerste instantie toegesneden op de medewerkers die zich bezig houden met het basistakenpakket Milieu, daarna groeiend naar Wabo-breedte. In het programma is eveneens aandacht voor de rol van leidinggevenden bij de RUD-partners. Meer specifiek gaat het om de vaardigheden om medewerkers in een netwerkorganisatie aan te sturen.

43


2

Keuzes maken als gevolg van de kwaliteitscriteria

Aan de basis van de RUD-vorming liggen de kwaliteitscriteria als leidraad. De kern is om te komen tot kritische massa per taak en tot het borgen van voldoende actuele ervaring door het normeren van “vlieguren”. Hierdoor zullen sommige medewerkers keuzes moeten maken. Dit proces van in kaart brengen van de huidige inzet van medewerkers, dit vergelijken met de RUD-standaard en daar consequenties aan verbinden wordt gefaciliteerd vanuit de RUD-organisatie. Hiervoor wordt de Professional-tool ontwikkeld. Met deze tool kunnen de leidinggevenden van de RUD-partners bepalen of een professional aan de eisen voldoet voor het uitvoeren van een taak. Eveneens is de tool geschikt om de potenties en ambities in beeld te krijgen. De Professional tool is ‘de andere kant’ van de producten- en dienstencatalogus waarin de processen en producten zijn gestandaardiseerd en geüniformeerd. 3

Gezamenlijke organisatie en inkoop van opleidingen en trainingen

De partners zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de eigen medewerkers. Het opleidingsbudget bij elke RUD-partner is het middel om in de ontwikkeling van de medewerkers te voorzien. Ook hier kan de RUD een faciliterende rol vervullen door de opleidingsbehoefte regionaal te inventariseren (collectief opleidingsplan) en in opdracht van de RUD-partners centraal in te kopen. Op deze wijze wordt met hetzelfde geld een efficiënte en afgestemde invulling gegeven aan de ontwikkelingsbehoefte van medewerkers passend bij de vraag van de organisatie. 4

Overleg OR-GO

Door het hanteren van de kwaliteitscriteria en de inzet van medewerkers voor meerdere opdrachtgevers gaat de werkinhoud van een aantal medewerkers veranderen. Dit zal niet voor alle betrokken medewerkers direct van toepassing zijn en zal mede afhankelijk zijn van keuzes die individuele partners maken in de netwerkorganisatie. Vanuit de RUD worden OR’en periodiek geïnformeerd over de ontwikkeling van het concept. Het bedrijfsplan kan dienen als formeel overlegonderwerp tussen de bestuurders van alle partners en hun OR’en. Hiervoor wordt een gezamenlijk concept adviesaanvraag opgesteld.

Opgaven 2012

•

Ontwikkeling en toepassing van HRM-tool

•

In beeld brengen van wensen, ontwikkelingsmogelijkheden en keuzes van alle

medewerkers

•

Begeleiden verandertraject

•

Goede afstemming met OR-en van partners

•

Ontwikkeling van trainings-/opleidingsprogramma 2013


44

Wimjoost Licht Opdrachtgever RUD Twente en gemeentesecretaris ‘We leven in een tijd waarin de kennis wereldwijd ontsloten is en waarin miljarden mensen in digitale gemeenschappen verbinding zoeken en zaken doen. Als de internetverbinding nu uitvalt kunnen we ons werk grotendeels niet meer doen. We leven ook in een tijd waarin mensen veel verwachten van de overheid die dichtbij burgers functioneert terwijl we een arbeidsmarkt tegemoet gaan waarin kennis en ervaring schaars worden.Het nadenken over organisatieconcepten waarin gebruik wordt gemaakt van kennis elders en van kennisdeling en van flexibele inzet van mensen past in deze tijd. Hoewel niet eenvoudig, ben ik er van overtuigd dat het Overijsselse concept voor de netwerk RUD een toekomstgerichte oplossing vormt.’

45


10. Financiën Ook voor de financiële aspecten van de RUD-ontwikkeling geldt dat sprake is van een groeimodel. Tijdens de ontwikkeling van de P&C-cyclus (2012) en de operationele fase zal het model verder worden verfijnd en zullen eventuele weeffouten die tot onevenredigheid in de verdeling van baten en lasten leiden, worden hersteld. In dit hoofdstuk wordt, waar dat mogelijk is, ingegaan op financiële consequenties. Ook zijn kostensoorten en uitgangspunten voor de financiële aspecten benoemd. 10.1 Zicht op kosten Binnen een RUD leidt het organiseren van de VTH-taakuitvoering tot wijzigingen in de kosten die worden gemaakt. Hierbij zijn twee vragen relevant: 1)

Wat zijn de verschillende kostensoorten en waar ontstaan deze?

2)

Hoe verhouden de kosten van een netwerk model zich ten opzichte van een RUD-model als

aparte (nieuwe) organisatie?

Kostensoorten Voor de kosten wordt onderscheid gemaakt in collectieve kosten die door RUD-organisatie worden gemaakt en kosten die betrekking hebben op de organisatie en uitvoering van de RUD-partners. 1.

Verreweg de grootste kostenpost bij de uitvoering van vergunningverlening, toezicht en

handhaving wordt gevormd door de kosten voor het primaire proces. Iedere partner blijft

verantwoordelijk voor de kwaliteit en kosten van de eigen uitvoering. De RUD is het

hulpmiddel om de taken en werkvoorraad te organiseren. Als het huidige ambitieniveau dan

wel uitvoeringsniveau onvoldoende is, heeft de partner enkele beïnvloedingsmogelijkheden

om bij te sturen, maar kan de partner ook worden geconfronteerd met noodzakelijke

kostenverhoging van de taakuitvoering.

2.

Frictiekosten doen zich voor als medewerkers omgeschoold zouden moeten worden, of

wanneer een sociaal plan toegepast moet worden bij verandering van aanstelling en/of

arbeidsvoorwaarden. Door te kiezen voor het netwerkmodel waarbij de medewerkers op de

bestaande voorwaarden in dienst blijven bij dezelfde werkgever, zijn de frictiekosten naar

verhouding gering.

3.

Desintegratiekosten doen zich voor wanneer kosten achterblijven bij een organisatie als een

deel van de taken daaruit wordt weggehaald. Door te kiezen voor het netwerkmodel zijn

dergelijke desintegratiekosten naar verhouding gering.

4.

Om de beoogde efficiënte kwaliteitsverbetering in de uitvoering te organiseren is collectieve

bekostiging van de ICS en voorzieningen (o.a. informatievoorziening) een noodzakelijke

voorwaarde. De collectieve kosten zijn nodig om de RUD-organisatie in te richten en zijn als

individuele partner niet rechtstreeks te beïnvloeden.

5.

Er zijn investeringen nodig in een gemeenschappelijke informatiearchitectuur. Daarin zitten

aanpassingen die op korte termijn nodig zijn (in 2012 voor 2013) en aanpassingen voor een

lange termijn perspectief. Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

46

6.

De invoering van de RUD-organisatie brengt incidentele projectkosten met zich mee. In de

Overijsselse situatie zijn de meeste projectkosten gedekt, omdat deze in het stappenplan en de

daarbij behorende kostenverdeling (oktober 2011) zijn opgenomen.

Vergelijking kosten van RUD-modellen De ontwikkeling en omvang van kosten laten in een netwerkorganisatie een ander beeld zien dan in een RUD-model als aparte (nieuwe) organisatie. Dit constateert ook een extern bureau dat in opdracht een vergelijking van de kosten en baten van de RUD-vorming in Overijssel heeft uitgevoerd. Het externe bureau constateert verder dat: -

het structurele kostenniveau voor beide RUD-modellen op termijn vergelijkbaar is, met het

verschil dat de incidentele kosten in het netwerkmodel aanzienlijk beperkter zijn dan wanneer een RUD-model als aparte (nieuwe) organisatie gekozen zou zijn. -

schaal- en efficiencyvoordelen vooral worden bereikt als er Wabo-breed gebruik wordt ge-

maakt van de RUD-organisatie en van een gezamenlijk ICT-systeem, waardoor de partners geen ‘eigen’ systeem, planning e.d. voor de niet centraal uitgewisselde taken meer hoeven te hebben. 10.2 Financieel model Het financieel model bestaat uit twee pijlers:

In het financiële verrekenmodel gaat het om de vraag op welke wijze het leveren en afnemen van capaciteit en producten financieel plaatsvindt. In dit bedrijfsplan wordt de systematiek van de verrekening gepresenteerd. Op basis van het verrekenmodel kan elke organisatie de vergelijking van de eigen situatie tussen de huidige inspanning en de vereiste inspanning maken. Hiervoor is nodig dat de producten- en dienstencatalogus, de risicoanalyse en het voorgestelde minimum-ambitieniveau bij het bovenlokale takenpakket beschikbaar zijn. Deze zijn in het 2e kwartaal van 2012 gereed. In het collectieve kostenmodel voor de RUD-organisatie gaat het om het in kaart brengen van de structurele jaarlijkse exploitatiekosten voor de infrastructuur c.q. de organisatie om het netwerk te laten

47


functioneren. Het betreft de kosten voor de ICS maar ook de investeringen in de informatievoorziening. Het financieel model is gebaseerd op een aantal vertrekpunten: 1.

In een RUD-organisatie zijn er altijd collectieve kosten.

Om kwaliteitsverbetering te realiseren is een RUD-organisatie nodig (ICS, informatievoorziening). De opzet en het functioneren van deze organisatie zijn collectieve kosten en vragen om een investering van alle RUD-partners. 2.

Rechtvaardige verdeelsleutel voor collectieve kosten

De bijdrage aan de collectieve kosten van de RUD-organisatie geschiedt op basis van een eerlijke en transparante verdeelsleutel. Elke partner zal voor de bijdrage aan de collectieve kosten dekking moeten vinden, bij voorbeeld door het efficiencyvoordeel dat wordt bereikt door menskracht via de centraal gestuurde uitwisseling, en de gestandaardiseerde producten, in te zetten. 3.

Logische schaal- en efficiencyvoordelen

De voordelen binnen de RUD worden gerealiseerd door middel van: -

doelmatiger (centraal) inkopen (opleiding, voorzieningen, externe deskundigheid);

-

reductie van individuele ontwikkelingskosten door gezamenlijke voorbereiding; voorbeelden

“van niet zelf het wiel uitvinden maar gezamenlijk” liggen op het terrein van operationeel

beleid en ondersteuning;

-

slimmer benutten van inhuurbudgetten: inzetten van “eigen” mensen/capaciteit in plaats van

externe inhuur;

-

slimmer inrichten van de taakuitvoering: kwaliteitsniveau van medewerker beter koppelen aan

kwaliteitsniveau van de taak/product (geen “dure” medewerkers die “te laag gekwalificeerd”

werk doen);

-

efficiënter werken door een prikkel in te bouwen om de producten/taken “sneller” uit te voe

ren zonder dat dit ten koste van de kwaliteit gaat

-

standaardiseren van producten en diensten.

4.

Eenvoudig financieel verrekenmodel voor uitwisseling in het netwerk

In het RUD-verband verrichten medewerkers van de ene organisatie werkzaamheden voor een andere organisatie. Uitgangspunten voor de verrekening van deze werkzaamheden zijn -

eenvoudig, transparant, logisch en rechtvaardig;

-

met zo beperkt mogelijke administratieve lasten.

5.

Sturen op de uitvoeringskosten voor VTH-taken

Of een partner in de RUD meerkosten krijgt, zal afhangen van het huidige uitvoeringsniveau van de betreffende RUD-partner. Eenvoudig gesteld, als dit een laag niveau is dan mag de partner niet verwachten dat de RUD het uitvoeringsniveau omhoog brengt zonder extra kosten. Wel heeft elke RUDpartner binnen het totale werkpakket de mogelijkheid zelf de keuzes te maken (bijvoorbeeld meer inzet in ‘bovenlokale taken’ ten koste van ‘lokale’ taken). Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

48

10.3 Financieel verrekenmodel Model verrekeningssystematiek Het financiële verrekenmodel geldt voor de uitwisseling in het centraal gestuurde netwerk en bestaat uit drie onderdelen: 1.

Inbreng: wat is de inbreng van de partners en hoe vindt dit plaats?

2.

Uitwisseling/herverdeling: op welke wijze vindt de onderlinge uitwisseling plaats en op grond

waarvan wordt verrekend?

3.

Verrekening: hoe worden eventuele voor- en nadelen afgewikkeld?

1. Uniforme inbreng op basis van uren De inbreng is op basis van werkvoorraad en middelen. De werkvoorraad van de individuele partners wordt bepaald door hun uitvoeringsplan. De middelen die daarvoor nodig zijn worden in hun begroting opgenomen. Er zijn verschillende methoden om een begroting op te stellen (wijze van doorbelastingen e.d.). Elke RUD-partner doet dit op z’n eigen manier, dus moeilijk vergelijkbaar. Wat wel uniform is, is het werken met beschikbare uren; in formatie (ambtelijke capaciteit), dan wel budget (inhuur).De partners geven in hun uitvoeringsplannen aan welk deel zij willen laten uitvoeren via het centrale sturingsnetwerk van de RUD (minimaal het basistakenpakket). Zij geven ook aan hoeveel capaciteit (deskundigheid op welk niveau) zij beschikbaar stellen aan het netwerk. Daarmee wordt inzichtelijk hoeveel uur van welke deskundigheid gevraagd wordt van het netwerk en hoeveel uur van welke deskundigheid beschikbaar is in het netwerk. De ICS kan op basis hiervan haar planning voor de centraal gestuurde uitwisseling opstellen. Zij zal hierbij capaciteit herverdelen en bij een mismatch van vraag en aanbod passende actie nemen. Bijvoorbeeld bij een structurele mismatch via het uitvragen danwel ontwikkelen van capaciteit bij partners (bestaande of nieuwe formatie), of bij een incidentele mismatch door het organiseren van capaciteit bij een collega RUD. Bij uitzondering huurt de ICS capaciteit in van de markt. De directeur RUD bewaakt de balans tussen vraag en aanbod en rapporteert hierover Implicaties -

De budgetten (inhuur, opleiding e.d.) blijven feitelijk bij de partners liggen. De ICS herverdeelt om inhuur op de

“markt” te minimaliseren door inzet van RUD-capaciteit.

2. Uitwisseling/herverdeling De uitwisseling tussen de RUD en de partner bestaat uit het leveren van uren aan de RUD en het afnemen van uren van de RUD. Achteraf (jaarlijks) vindt de verrekening plaats van de uitwisseling van uren in de RUD. De uitgewisselde uren worden herleid uit de geleverde en afgenomen producten (via de producten- en dienstencatalogus, de PDC). Hierbij zijn de volgende situaties mogelijk: •

partner levert producten aan andere partners

•

partner neemt de eigen producten af c.q. levert zijn eigen producten en

•

partner neemt producten af van andere partners.

49


De PDC bevat per product het vastgesteld aantal uren en een vastgesteld tarief3 . Dit is het normtarief RUD. De verrekening van de afgenomen en geleverde uren vindt als volgt plaats:

De positieve danwel negatieve implicaties van uitwisseling in het netwerk zullen per partner per product verschillen en zijn afhankelijk van: -

de normering van uren per product (RUD ten opzichte van eigen kengetallen)

-

de kosten van specifieke deskundigheid (RUD tarieven ten opzichte van eigen salariskosten)

De volgende voorwaarden zijn nodig om de uitwisseling en verrekening te laten werken: a.

“Afnemen wat je bestelt”: de partners zijn verplicht de begrote uren af te nemen (eventueel

door een andere afnemer te vinden); “Balans tussen beschikbare en gevraagde uren”: de uren waar vraag voor is via de RUD zijn

b.

beschikbaar bij de partners (er zijn leveranciers). Deze balans is in praktijk niet altijd

aanwezig:

-

Als er minder uren beschikbaar zijn in de RUD dan er worden gevraagd zal de ICS een

partner zoeken die capaciteit wil verhogen ten behoeve van het netwerk (voorkeur) of de ICS

huurt in bij andere RUD of de markt (bij wijze van uitzondering).

-

Als er meer uren beschikbaar zijn in de RUD dan er worden gevraagd dan wijst de ICS aan

wie levert, de verdeling van het (relatieve) voordeel vindt naar rato plaats.

_________________________________

3

verrekening plaats op basis van uren maal tarief.

In geval er sprake is dat er producten of diensten worden geleverd die niet in de PDC zijn benoemd, dan vindt


50

De wijze van verrekening vraagt een goede begrotingsdiscipline van de partners. De partners zullen een zo reëel mogelijke begroting moeten maken om de efficiencymogelijkheden van het netwerk optimaal te kunnen benutten. Van de RUD vraagt deze wijze van verrekenen een goede ijking van de PDC en een stevige sturing op de balans tussen vraag en aanbod in het centrale sturingsnetwerk. Inzicht in deze balans en de realiteitstoets van de PDC zal 1 mei en 1 september 2013 aan de partners worden aangeleverd. 3. Verrekening De verrekening vindt eenmaal per jaar plaats waarbij de ‘levering’ en ‘afname’ worden vereffend. Voorwaardelijk is dat vooraf het programma met de beschikbare capaciteit in het netwerk kan worden uitgevoerd (dat de beschikbaarheid is gegarandeerd). Hier ligt een belangrijke taak voor de ICS. Tarieven verrekeningssystematiek De RUD-tarieven moeten aantrekkelijk zijn. De verrekensystematiek is gebaseerd op producten (levering en afname) die bestaan uit vastgestelde uren maal vastgestelde tarieven. De levering en afname vindt plaats van en door de partners onderling binnen een gesloten systeem (RUD)4 : Afgeleid van de kwaliteitscriteria wordt gewerkt met drie tarieven: MBO, HBO en HBO-plus/WO. De tarieven zijn op basis van werkgerelateerde kosten. Daarbij wordt naast de brutoloonkosten rekening gehouden met de specifieke kenmerken van het werken in RUD-verband, zoals reiskosten, reistijd en werkplekvoorzieningen. Voor deze werkgerelateerde kosten geldt een toeslag van 15% op de brutoloonkosten. Voordeel van deze werkwijze is dat er sprake is van beperkte financiële lasten voor afname van producten uit het netwerk. Een verdere toeslag op de tarieven, ter stimulering van het werkgeverschap, achten wij niet noodzakelijk. De motivatie voor het werkgeverschap kan worden gevonden in andere factoren, zoals ontwikkelingsmogelijkheden voor het eigen personeel, lokale binding en robuustheid van de eigen organisatie. Op basis van bovenstaande wordt voorgesteld voor 20135 met de volgende tarieven te werken: MBO

: € 45

HBO

: € 55

HBO plus/WO

: € 72

Met de tarieven worden de werkgerelateerde kosten gedekt. Die bestaan uit de volgende componenten: -

bruto salaris (maximum van de schaal)

-

Vakantiegeld

-

Eindejaarsuitkering

-

Toelage levensloop

_________________________________

4

De implicaties voor BTW-verrekening zijn in onderzoek.

5

normbedragen 2012, zullen voor 2013 nog geïndexeerd worden

51


-

Aanvullende ziektekostenverzekering

-

Zorgverzekeringswetcompensatie

-

Reistijd, reiskosten

-

Werkplekvoorzieningen.

10.4 Collectief kostenmodel De collectieve kosten zijn nodig om de RUD-organisatie in te richten. In elke RUD-vorm zijn deze kosten aanwezig. De collectieve kosten hebben betrekking op de ICS, de informatievoorziening en een budget om incidentele mismatches tussen capaciteit en werkvoorraad op te vangen. Collectieve kosten ICS – eerste raming (bepaling van ordegrootte, op basis van huidige inzichten) De kosten voor de ICS inclusief de RUD-directeur bestaan uit: -

Loonkosten.

-

Medewerkergerelateerde kosten (reis- en verblijf, vorming en opleiding en materiele kosten).

-

Organisatie en facilitaire kosten.

De ICS per RUD kent een directeur en medewerkers met taken voor informatieanalyse, planning, kwaliteit en innovatie, en administratieve ondersteuning. De ICS bestaat per RUD uit circa 4 fte. De indicatieve loonkosten zijn geraamd op € 300.000,-. De medewerkergerelateerde kosten (reis- en verblijfkosten en kosten van vorming en opleiding) en materiele kosten (telefoon, pda, vakliteratuur e.d.) worden voor 4 fte geraamd op € 25.000,-. De organisatie en facilitaire kosten worden geraamd op € 15.000,- per medewerker, per ICS € 60.000. Door de ICS wordt op RUD-niveau een collectief opleidingsplan opgesteld. De ICS coördineert de uitvoering van RUD-gerelateerde opleidingen door in opdracht van de partners centraal in te kopen. De opleidingsbudgetten blijven bij de gemeenten liggen. Kosten collectieve flexibele schil Uitgangspunt voor inhuur buiten RUD-verband is: nee tenzij. Voorwaardelijk is dat vooraf het programma met de beschikbare capaciteit in het netwerk kan worden uitgevoerd (dat de beschikbaarheid is gegarandeerd). Wanneer de directeur RUD een mismatch tussen de werkvoorraad en de voor het netwerk beschikbare capaciteit constateert, draagt hij zorg voor verhoging van de formatie op dat vakgebied door één van de partners. Voor die gevallen waarin deze mismatch een incidenteel karakter heeft, is het wenselijk dat het ICS dit middels externe inhuur op kan vangen. Door de herverdeling van capaciteit is het doen van een beroep op de flexibele schil een collectieve aangelegenheid, die niet individueel is toe te rekenen. Daarvoor dient het budget “collectieve flexibele schil” ter overbrugging van het verschil tussen het markttarief voor inhuur en het RUD-tarief dat bij de partners in rekening wordt gebracht. De omvang van het budget kan worden gerelateerd aan de hoeveelheid formatie die beschikbaar is voor uitvoering van taken binnen het netwerk. Vooralsnog wordt € 40.000 hiervoor gereserveerd. Wanneer naar verloop van tijd blijkt dat het oplossen van de mismatch tussen inbreng in capaciteit en afname van capaciteit onevenredig is, en er partners zijn die ter bestrijding van inhuur structureel een Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

52

significant groter aandeel hebben in de inbreng van capaciteit aan het netwerk, dan is het denkbaar dit bijvoorbeeld via een korting op de collectieve kosten dan wel via een aanpassing van het verrekentarief te vereffenen. Dit zal bij de evaluatie na een jaar moeten blijken. Collectieve kosten informatievoorziening De collectieve kosten voor informatievoorziening hebben betrekking op: -

de structurele kosten voor informatievoorziening (jaarlijks terugkerend)

-

de eenmalige investering voor informatievoorziening

-

de kosten voor de inrichting binnen de RUD (niet van de individuele partners)

Voor het realiseren van de noodzakelijke voorzieningen voor de start per 1-1-2013, en voor de ontwikkeling van het groeiplan naar uitvoeringsniveaus 1 en 2 worden de volgende kosten geraamd voor 2013 (voor beide RUD’s samen): -

eenmalige investering in ICT-voorzieningen

€ 200.000

-

licenties en onderhoud (structureel)

€ 60.000

-

ontwikkeling groeipad (program van eisen en financiering)

€ 140.000

-

totaal

€ 400.000

Raming collectieve kosten 2013 De voorgaande alinea’s leiden tot de volgende raming van de collectieve kosten voor 2013 per RUD: ICS

€ 385.000

Overbruggingskosten collectieve flexibele schil

€ 40.000

ICT (50 % van gezamenlijke ICT-kosten)

€ 200.000

Per RUD totaal

€ 625.000

10.5 Financiële implicaties De RUD-vorming brengt kosten met zich mee. De hoogte is afhankelijk van diverse factoren die momenteel in onderzoek zijn. Zoals de vorige paragrafen al aangeven is er sprake van: -

Organisatiekosten RUD: zijn collectief en hebben betrekking op de bekostiging van de RUD-

structuur.

-

Uitvoeringskosten VTH-taken: zijn individueel en hebben betrekking op de uitvoering van de

taken in het VTH-proces waarbij onderscheid is in ‘bovenlokale’ en ‘lokale’ taken’.

Verdeelsleutel en financiële implicaties collectieve RUD-kosten De collectieve kosten van de RUD-structuur worden gedekt door bijdrage van de RUD-partners. De collectieve kosten (voor het deel dat op basis van partnerbijdrage wordt gedekt) kunnen via verschillende verdeelsleutels aan de partners worden toegerekend. •

Op basis van inwoneraantal.

•

Op basis van de omvang van de jaarprogrammering.

•

Op basis van de hoeveelheid formatie voor het basistakenpakket.

•

Op basis van het aantal inrichtingen waarvoor iedere organisatie bevoegd gezag is.

•

Op basis van gelijke verdeling over de deelnemende organisaties.

53


Elk van deze verdeelsleutels heeft voor- en nadelen. De informatie die nodig zou zijn voor toepassing van sleutels als de omvang van de jaarprogrammering, de hoeveelheid formatie voor het basistakenpakket en het aantal inrichtingen waarvoor de organisatie bevoegd gezag is, is niet in voldoende mate van betrouwbaarheid beschikbaar, nog los van het argument dat sleutels als ‘basistakenpakket’ en ‘aantal inrichtingen’ onvoldoende recht doen aan de ambitie van een Wabobrede RUD. De gevoerde discussie leidt tot de conclusie dat zowel het element dat elke partner duidelijk een belang heeft bij het inrichten van de RUD als zodanig, als het element dat er een zekere relatie is met de omvang van het werkpakket moeten meewegen. Daaruit volgt het compromis dat de collectieve kosten voor 50 % worden toegerekend op basis van de verdeelsleutel ‘gelijke delen’, en voor 50 % op basis van de verdeelsleutel ‘inwonertal’ (waarbij aan de provincie 10 % wordt toegerekend). De vertaling is opgenomen in bijlage 4. Deze verdeelsleutel voor de collectieve kosten wordt voor 2013 vastgesteld. Op basis van de ervaringen zal deze worden geëvalueerd en herijkt in het licht van de ontwikkelingen op dat moment (nieuwe wetgeving, verwachte herschikking van bevoegdheden tussen gemeenten en de provincie). Financiële implicaties uitvoeringskosten VTH-taken Om de financiële implicaties voor de uitvoering van de VTH-taken inzichtelijk te maken, moet voor elke individuele partner bekend zijn wat van de RUD wordt afgenomen en wat wordt geleverd. Om de vergelijking met de eigen situatie tussen de huidige inspanning en de vereiste inspanning in de RUD te maken, moet het volgende bekend zijn: a.

wat is het ambitieniveau: de programmering van het bevoegd gezag?

b.

wat is het uitvoeringsniveau van de RUD? hoe wordt capaciteit op de bovenlokale taken her

verdeeld binnen de RUD? (bepalen kennispunten en inzicht in gezamenlijke capaciteit)?

c.

wat wil ik afnemen / leveren (bepalen eigen capaciteit)?

d.

wat zijn de kosten en baten (bepalen eenheden en kengetallen op basis van de

P&D-catalogus)?

De instrumenten om bovenstaande opgaven te beantwoorden zijn in de loop van het tweede kwartaal 2012 gereed. Op dat moment kunnen individuele partners de financiële consequenties voor de eigen organisatie bepalen. Een indicatief beeld kan elke organisatie al wel opstellen op basis van de in 2011 uitgevoerde zelfevaluatie. Dekking van de financiële implicaties RUD-vorming De RUD-vorming in Twente en IJsselland vraagt van de partners investeringen. In ieder geval in de collectieve kosten. Mogelijk ook in de uitvoeringskosten voor de VTH-taakuitvoering. Hiervan is sprake als de huidige kwaliteit van de uitvoering niet voldoet. In dit geval moet de RUD-partner organisatie rekening houden met noodzakelijke investeringen. Als blijkt dat de kwaliteitsimpuls die de RUD tot doel heeft, leidt tot een overschrijding van de VTH-begroting, heeft de RUD-partner als het bevoegd gezag een aantal mogelijkheden: 1.

Het budget taakstellend laten zijn: er komt geen extra geld bij. Dit betekent dat de meerkosten

van de RUD vorming moeten leiden tot bezuinigingen op inhoudelijke taken. Bedrijfsplan RUD’s IJsselland en Twente, april 2012

54

2.

Het budget niet verruimen én niet bezuinigen op de inhoud. Dit betekent uitgaan dat je de

meerkosten moet financieren met efficiencywinsten op het primaire proces. Dit legt dus een

hypotheek op de toekomst.

3.

Het budget verruimen: incidenteel, meerjarig incidenteel of structureel.

De RUD-organisatie krijgt de opdracht om zo snel als redelijkerwijs mogelijk is te komen tot verlaging van de prijs per product, waardoor elke partner efficiencyverhoging kan realiseren.

Opgaven 2012

•

Doorrekenen van financiële implicaties per RUD-partner

•

Ontwikkeling van (financiële) planning- & controlcyclus

•

Afspraken over financieel beheer w.o. weerstandsvermogen en financiering

55


Oenze Dijkstra opdrachtgever IJsselland en gemeentesecretaris ‘Ik vind het van kracht getuigen dat Overijssel kiest voor een netwerk RUD en niet voor een klassieke RUD. Wij werken al in diverse netwerkverbanden en daar komt nu de netwerk RUD bij. Over enkele jaren weten we niet anders.’


56

Bijlage 1. Indexlijst Producten- en Dienstencatalogus Milieu 1.

BRZO

2.

Klasse III Industrieel (IPPC)

3.

Klasse III Agrarisch (IPPC)

4.

BEVI klasse 2 (Prioritair)

5.

LPG

6.

Vuurwerk

7.

Klasse III Afval verbrander

8.

Klasse III Afval verwijdering

9.

Klasse III Afval recycling

10.

Klasse III Afval verwerking

11.

Klasse III Afval inzameling

12.

Klasse III Autodemontage

13.

Klasse III Afvalverwerkende sector overig

14.

BEVI klasse 1 (aandacht)

15.

Klasse III Productie Energie

16.

Klasse III Productie metaal

17.

Klasse III Productie chemie

18.

Klasse III Productie industrie voedingsmiddelen

19.

Klasse III Productie industrie bulk goederen

20.

Klasse III overig

21.

Klasse II type C milieucat. 4.1

22.


23.


24.

Klasse II type C milieucat. 2

25.

Klasse II type B agrarisch OBM (conform kwaliteitscriteria kpmg)

26.

Klasse II type B milieucat. 4.2

27.


28.


29.


30.

Klasse I type B (conform kwaliteitcriteria kpmg)

31.

Klasse I type A (conform kwaliteitcriteria kpmg) Bouwen en RO

57

32.

Wonen Cat 1 <100.000

33.

Wonen Cat 2 100.000-1.000.000

34.

Wonen Cat 3 >1.000.000

35.

Publiek Cat 1 <100.000

36.

Publiek Cat 2 100.000-1.000.000

37.

Publiek Cat 3 >1.000.000

38.

Bedrijf Cat 1 <100.000


39.

Bedrijf Cat 2 100.000-1.000.000

40.

Bedrijf Cat 3 >1.000.000

41.

Overig Cat 1, 2 en 3

42.

Sloop

43.

Sloop met asbest

44.

Monumenten

45.

Aanleg

46.

afwijkingbestemmingsplan groot

47.

afwijkingbestemmingsplan klein

48.

herziening bestemmingsplan Gebruik

49.

Klasse 1 Vergunning

50.

Klasse 1 Melding

51.

Klasse 2 Vergunning

52.

Klasse 2 Melding

53.

Klasse 3 Melding

54.

Bijzondere categorie Bodem/Water

55.

Saneringen

56.

Grondstromen

57.

Bouwstoffen

58.

Ontgrondingenwet

59.

Overig

60.

Grondwaterbescherming

61.

Grondwateronttrekkingen

62.

Bodem Energie Systemen

63.

Lozen buiten inrichtingen Hygiëne

64.

WHVBZ Lucht

65.

Wet Luchtvaart Natuur / Flora & Fauna

66.

Nbw-vergunningen (art. 16 en 19d)

67.

Ffw-kennisgeving (art. 26)

68.

Boswet

69.

Cross-compliance

70.

Natuurschoonwet


58

Keten 71.

Grondstromen

72.

Asbest

73.

Afval Specialistisch

74.

juridisch handhaving

75.

juridisch vergunningverlening

76.

Advies (externe) veiligheid

77.

Advies afval

78.

Advies afvalwater (indirecte lozingen)

79.

Advies archeologie

80.

Advies bodem en bouwstoffen, water

81.

Advies bouwakoestiek

82.

Advies bouwfysica

83.

Advies brandveiligheid

84.

Advies constructieve veiligheid

85.

Advies cultuurhistorie

86.

Advies exploitatie en planeconomie

87.

Advies geluid

88.

Advies groen en ecologie

89.

Advies luchtkwaliteit (Lucht en Geur)

90.

Advies MER

91.

Advies milieuzonering

92.

Advies RO

93.

Advies sloop en asbest

94.

Advies stedenbouw en openbare ruimte

95.

Advies trillingen

96.

Inzet buitengewoon opsporings ambtenaar Overige producten

97.

klachten en meldingen

98.

ongewone voorvallen

99.

illegaliteiten (oa eigen waarnemening en signalen van collegae) Verordeningen

59

100.

Uitweg

101.

alarminstallatie

102.

Kap

103.

Reclame

104.

Opslag roerende zaken

105.

Uitweg provinciale weg


Klaas Schuttinga secretaris-directeur waterschap

‘beter slim samenwerken dan slecht scheiden’


60

Bijlage 2. Functionele invulling ICS De onderstaande invulling is een eerste uitwerking. In het tweede kwartaal van 2012 worden de taakomschrijvingen e.d. nader uitgewerkt.

Functie RUD-directeur

Taak

Te treffen voorzieningen

- Sturing bovenlokale taken

- Gastheerorganisatie als werkgever

- Diplomatiek en gezaghebbend

- Aansturing ICS

- Gastheerorganisatie(s) voor locatie

- Geen ‘eigen toko-groei’-houding

- Verantwoording bestuur en partners over RUD

werkplek

- Kwaliteitsborging RUD

- Inzicht in volledige werkvooraad

- Sturing efficiency RUD

- Inzicht in capaciteit

- Onderhouden interne en externe contacten

- Bindende informanten structuur met

- Eerste escalatietree

leidinggevenden van de medewerkers

- RUD als merk

(professionele opdrachtgever –nemers rol)

- Communicatie binnen en over de RUD

- Mandaat sturing bovenlokale taken van

- Werving en selectie ICS-medewerkers

partners in BO - Gemachtigd tot het maken van bindende afspraken met derden

Informatieanalis

Functie eis

- Analyse keten - Operationeel aanspreekpunt derden - Zorgdragen aansluiting inspectieview - Verrijken informatie - Innovatie gegevenshuishouding - Voorbereiding programma (beheer risicoana lyse, gangmaker gezamenlijk uitvoeringspro

- Thema’s ketentoezicht benoemd door partners - Tools om inzicht in gegevens van partners te hebben en te kunnen analyseren

- Gezaghebbend op de inhoud (van de ICS-werk) - Gezaghebbend op het vlak van conflictoplossing naar ambtenaren en bestuurders - Goede mix van actief inspelen op ontwikkeling en dienend naar partners - Uitstraling als “ICS is van ons, partners” - Actief inspelen op ontwikkelingen - Analytisch - Verbinder - Kennis van de werkvelden

- Koppelingen met landelijke informatievoorziening en tools (o.a. Inspectieview) - Contacten externe partners

gramma) Planner

- Verrijken informatie

- Inzicht werkvoorraad

- Innovatie gegevenshuishouding

- Inzicht capaciteit

- Inzicht, beheer werkvoorraad en capaciteit

- Bindende afspraken met leidinggevenden

- Plannen capaciteit voor bovenlokale taken (kennispunten)

- Plannen en organiseren

over proces - Inhuurbudget

- Toetsen en adviseren bij niet centraal gestuurde taken - Monitoren capaciteit – inzet – ontwikkelingen - Knelpunten oplossen - Inhuren capaciteit Medewerker kwaliteit & innovatie

- Kwaliteitsbewaking

- Kwaliteitszorgsysteem

- Netwerker

- Onderhouden en innoveren producten- en

- Inzicht in capaciteiten en deskundigheden

- Communicatief, inspirerend

- Toegang tot landelijke ontwikkelingen

- Plannen en organiseren

dienstencatalogus - Ondersteunen ontwikkeling HUP, verslagleging, risico-analyse

(weten regelgeving, inhoudelijk, methodisch)

- Antenne voor nieuwe mogelijkheden tot efficiënt en effectief werken

- Ondersteunen projecten (ontwikkelen methoden en hulpmiddelen) - Innovatie methoden en werkwijzen - Ontwikkelen netwerkfaciliteiten Financieel-

- Ontwikkelen, uitvoeren en controle op

administratief

financieel administratieve processen

medewerker

- Mede ontwikkelen van financiële tools

- Zie voorgaande voorzieningen

- Plannen en organiseren - Zorgvuldig - Zelfontwikkeling/lerend vermogen - Resultaatgericht

61


Functie Secretarieel medewerker

Taak - Correspondentie en stukken opstellen en verwerken - Overlegmomenten realiseren en organiseren

Te treffen voorzieningen -- Zie voorgaande voorzieningen

Functie eis - Ordelijk en nauwkeurig - Dienstverlenend - Organiserend vermogen

- Informatie verstrekken - Werkprocessen faciliteren


62

Bijlage 3. Verdeling collectieve kosten 50 % naar

50 % naar

totaal

gelijke delen

inwonertal

Almelo

€ 20.833

€ 32.650

€ 53.483

Borne

€ 20.833

€ 9.695

€ 30.528

Dinkelland

€ 20.833

€ 11.723

€ 32.556

Enschede

€ 20.833

€ 70.984

€ 91.818

Haaksbergen

€ 20.833

€ 10.995

€ 31.828

Hellendoorn

€ 20.833

€ 16.076

€ 36.910

Hengelo

€ 20.833

€ 36.314

€ 57.148

Hof van Twente

€ 20.833

€ 15.998

€ 36.832

Losser

€ 20.833

€ 10.193

€ 31.026

Oldenzaal

€ 20.833

€ 14.470

€ 35.304

Rijssen-Holten

€ 20.833

€ 16.835

€ 37.668

Tubbergen

€ 20.833

€ 9.521

€ 30.355

Twenterand

€ 20.833

€ 15.168

€ 36.001

Wierden

€ 20.833

€ 10.627

€ 31.460

Provincie

€ 20.833

€ 31.250

€ 52.083

totaal

€ 312.500

€ 312.500

€ 625.000

Dalfsen

€ 26.042

€ 15.089

€ 41.131

Deventer

€ 26.042

€ 54.548

€ 80.590

Hardenberg

€ 26.042

€ 32.751

€ 58.793

Kampen

€ 26.042

€ 27.846

€ 53.887

Ommen

€ 26.042

€ 9.574

€ 35.615

Olst-Wijhe

€ 26.042

€ 9.669

€ 35.711

Raalte

€ 26.042

€ 20.269

€ 46.310

Staphorst

€ 26.042

€ 8.938

€ 34.980

Steenwijkerland

€ 26.042

€ 23.911

€ 49.953

Zwartewaterland

€ 26.042

€ 12.164

€ 38.206

Zwolle

€ 26.042

€ 66.491

€ 92.533

Provincie

€ 26.042

€ 31.250

€ 57.292

totaal

€ 312.500

€ 312.500

€ 625.000

Gemeenten Twente

Gemeenten IJsselland

63



64

65


lokale binding regionale bundeling Bedrijfsplan

Recommend Documents