LEIDRAAD VOOR DE PORTFOLIO EN HET PORTFOLIOPROCES
Basics 1
INHOUDSTAFEL
Inhoudstafel van je portfolio. Deze elementen verduidelijken waarom je een portfolio wil aanleggen, wat je wil bereiken. Wat je ook in je portfolio wil bewaren, geeft het dadelijk het juiste nummer (verwijzing naar de sectie van de inhoudstafel) 2
REFERENTIEKADER
Je referentiekader helpt je continu je acties te evalueren: je plaatst de reflectie over je werk binnen het kader dat je in team of voor jezelf persoonlijk bepaald hebt. Ondersteunen mijn acties onze gezamenlijke visie? Hoe kan ik mijn werk verbeteren om onze visie te realiseren? Sluit mijn eigen visie aan bij onze gezamenlijke visie? Ben ik bezig mijn eigen / onze gezamenlijke missie te realiseren? … 2.1
Algemeen: de beoogde innovatie
2.1.1
Visie1 van de innovatie: het beeld van de vernieuwing (wat?)
Waar geloven we in? Welk beeld hebben wij van deze vernieuwing en van het ruimer kader waarbinnen zij zal gerealiseerd worden? Welke ontwikkeling willen wij als veranderingsactoren in onze school / bij de mensen met wie we werken aanmoedigen? Wat is de ideale school? Wat is de ideale leraar? Wat is de voornaamste leidraad bij ons werk? Wat zijn onze gemeenschappelijke waarden en overtuigingen betreffende onze rol in deze innovatie? (Waar geloven we in, welke zijn onze diepere overtuigingen betreffende de vernieuwing in onze school?) Welk soort innovatieteam willen wij zijn? Welk verschil willen wij (helpen) realiseren?
1
Visie is het gewenste lange termijn perspectief dat beoogd wordt en hoe dat er in grote lijnen uitziet. Wat heb je idealiter voor ogen, hoe voelt het, hoe werkt het, hoe goed ziet het eruit. Waarheen ben je op weg? De visie is de toetsteen en de leidraad voor de komendejaren, maar zal, steeds worden aangepast. Visie bouwen is een continu proces van verfijnen en bijsturen. Het begint bij een individuele reflectie (wat wil ik persoonlijk veranderen in onze school? Wat betekent een veranderingsproces voor mij? Wat betekent deze vernieuwing in het bijzonder?) en ontwikkelt zich door discussie over individuele waarden en overtuigingen betreffende de vernieuwing met het oog op het bereiken van een consensus, om aldus een gedeelde visie te creëren die neergeschreven wordt (en herschreven wordt gedurende het proces). Het doel van deze reflectie over visie is een engagement voor een gedeelde visie te formuleren dat dient als leidraad voor alle medewerkers gezien zij werken aan een meer effectieve leergemeenschap. De visie wordt in toekomstige tijd uitgeschreven.
BASICS, Vorming voor veranderingsactoren, 24 november 2004
p. 1
2.1.2
Missie2 van de innovatie: de rol van de vernieuwing (waarom?)
Waarom is het van belang dat deze vernieuwing gerealiseerd wordt? Welke meerwaarde biedt ze ons als school? Welke rol en betekenis heeft ze? hoe komt zij ten goede aan het leerproces van de leerling? Waarin is deze vernieuwing bijzonder? Wat maakt ons bijzonder als wij hieraan willen werken? 2.1.3
Doelen en strategieën3 (wat? en hoe?)
Wat willen we met deze vernieuwing bereiken? Hoe gaan we daarvoor te werk? Het doel is het meetbare resultaat dat op een bepaald, gespecificeerd ogenblik moet bereikt zijn. Per “onderdeel” kunnen verschillende doelen nagestreefd worden. De strategie duidt aan hoe de geformuleerde doelen bereikt worden. Per doel wordt een strategie geformuleerd. 2.2
Op persoonlijk vlak
2.2.1
Persoonlijke visie
Welk beeld heb ik van de vernieuwing op lange termijn? Welke soort verandering wil ik aanmoedigen? Hoe kan ik bijdragen tot de groepsvisie? 2.2.2
Persoonlijke missie (1 of 2 zinnen)
Hoe zie ik mijn rol als veranderingsactor? Welke meerwaarde kan ik bieden? 2.2.3
Mijn persoonlijke doelen
Wat wil ik precies bereiken als veranderingsactor? Welke zijn mijn concrete doelen betreffende mijn ontwikkeling als veranderingsactor (zie 2.2.6, competenties)? Hoe kan ik concreet helpen de vernieuwing gestalte te geven in termen van gewenste veranderingen?
2
De missie is een korte verklaring die definiëert waarom het waardevol en belangrijk is dat de vernieuwing er komt, wat het team doet en waarom het samenwerkt. Het wordt in tegenwoordige tijd uitgeschreven. Een missie kan individueel geformuleerd worden en voor een organisatie. Missie is wat rol, je bijdrage is. Wat je doet, wat je werk is. Een belangrijk onderdeel van de missie is van waaruit je dat werk doet: je waarden en wat je daarin drijft. Een missie zal niet zo snel veranderen. Zo evolueert wellicht en krijgt steeds meer inhoud, maar de kern zal vele jaren lang dezelfde zijn. Kortweg gezegd: wat jedoet en waaruit.
3
Strategieën vertellen welke betekenisvolle werkinvesteringen leiden tot een verwachte betekenisvolle meerwaarde. Zij vertellen hoe de missie zal gerealiseerd worden. Zij helpen de doelen te concretiseren. Zij bepalen de uit te voeren vernieuwing, de stappen die moeten genomen worden.
BASICS, Vorming voor veranderingsactoren, 24 november 2004
p. 2
2.2.4
Beschrijving van de beoogde vernieuwing en van de context waarin ze zal gerealiseerd worden
Beschrijving van de huidige situatie, haar kenmerken, de problemen die je ziet. Probeer dit voor te stellen vanuit een breder perspectief (verzamel bv ook gegevens over de mensen met wie je wil werken: waar zijn zij sterk in, hoe kunnen zij best ingeschakeld worden in het proces? – wanneer het over jezelf gaat, probeer dan ook gegevens te verzamelen over hoe zij je zien, waar jij volgens anderen goed in bent…) 2.2.5
Mijn strategieën
Welke specifieke taken wil ik opnemen om mijn doelen te bereiken? Hoe ga ik deze taken inschakelen in mijn opdracht? Wat wil ik veranderen om mijn doelen te realiseren? 2.2.6
Mijn competenties
Welke van mijn sterke kanten zullen mij helpen in mijn rol als veranderingsactor? Wat is daarvoor nodig? Waaraan moet ik nog werken om deze rol beter te kunnen opnemen? Welke ervaring heb ik? 2.2.7
Mijn actieplan
Wie
Wat
Hoe
3
PROCES
3.1
Kalender en activiteiten
Wanneer
Bewijzen voor mijn portfolio
Logboek dat mij helpt een overzicht te bewaren van wat er gebeurt 3.2
Problemen en oplossingen
Welke problemen heb ik tijdens het veranderingstraject ondervonden? Hoe kwam dat? Hoe ben ik daarmee omgegaan? Welke oplossing is er uit de bus gekomen? Ben ik tevreden over wat deze oplossing opgeleverd heeft? Zou het nog effectiever kunnen? 3.3
Groeiproces gedocumenteerd
Verzamel voorbeelden van bewijsvoering die aanwijzen dat je aan je doelen werkt. Vergeet de datum niet te vermelden. Deze documetatie moet een gerichte verzameling bewijsmateriaal zijn. Deze “bewijzen” kunnen elementen zijn die aantonen dat je doelpubliek het proces succesvol doorloopt (vragenlijsten, reflecties, anecdotes…), maar ook materialen die je voor hen voorbereidt Hoe kan je je eigen professionele groei BASICS, Vorming voor veranderingsactoren, 24 november 2004
p. 3
aantonen (als bewijs dat je beter wordt in de domeinen waarin je wil groeien), zoals bv seminaries, vormingen, … die je erg beïnvloed hebben, persoonlijke lectuur, onderzoek, peer observatierapporten… Neem af en toe de tijd om je portfolio op orde te leggen (bv. om de maand): selecteer elementen voor je portfolio en noteer je reflecties. Je hoeft niet al je bewijsmateriaal te bewaren: hou alleen wat echt aantoont hoe je gevorderd bent, wat aantoont dat je je doelen / je actieplan met succes uitvoert. P.M.: de portfolio is het verhaal van je individueel succes. 4
REFLECTIE
Er zijn twee componenten in het reflectieproces: 4.1
Uitgestelde reflecties (tijdens het selectieproces)
Er zijn in de eerste plaats je reflecties die je noteert op het ogenblik dat je elementen voor je portfolio selecteert. Zij verklaren waarom sommige elementen in je portfolio zitten en leveren een zelfevaluatie van het halen van je doelstellingen. Je kan deze reflecties op een fiche schrijven en ze aan de documente hechten. •
Waarom heb ik dit bepaald element voor mijn portfolio geselecteerd? Wat toont het aan?
•
Ben ik tevreden met wat ik bereikt heb?
•
Hoe toont het dat ik aan mijn doelen werk, dat ik vorder?
•
Wat moet ik verbeteren? Wat ga ik volgende keer anders doen?
•
…
4.2
Directe reflecties
Ten tweede zijn die je dadelijk na je geplande activiteiten noteert (vergeet de datum niet). De volgende leidraad kan je hierbij helpen: •
Hoe voel ik mij bij wat ik verwezenlijkt heb?
•
Wat heb ik hierbij ontdekt (over mijzelf, over de geplande vernieuwing, …)
•
Wat heb ik geleerd? Hoe heb ik dat geleerd?
•
Hoe leer ik best?
•
Hoe vorder ik?
•
Waar sta ik nu?
•
Wat moet ik nog beter doen?
•
Wat is mijn volgende stap?
•
Hoe kan ik mezelf helpen?
•
Wie kan mij helpen? Hoe?
Deze reflecties hehelpen je je sterktes te bestuderen, je uitdagingen te identificeren en verbeteringen te plannen. BASICS, Vorming voor veranderingsactoren, 24 november 2004
p. 4
5
TOOLKIT
Welke hulpmiddelen heb je opgebouwd om je in je rol als veranderingsactor te ondersteunen? 5.1
Materialen
5.2
Technieken en strategieën
6
REFLECTIEVE BRIEF
Op het einde van het proces schrijf je een reflectieve brief. Je doorbladert je portfolio en beschrijft je vooruitgang: wat je wilde bereiken, het proces dat je doorlopen hebt, waar je bijzonder trots op bent, hoe je kan aantonen dat je je aan je planning en aan je uitdagingen gehouden hebt…. Dit biedt je stof om een nieuw portfolio beginnen, een nieuw ontwikkelingsproces doorlopen… 7
BIBLIOGRAFIE
Verwijzingen, al dan niet geannoteerd. 7.1
Boeken
7.2
Artikels
7.3
Weblinks
7.4
Citaten
8
BRONNEN
Schon, D. (1987). Educating the reflective practitioner. San Francisco: Jossey Bass. Sentočnik, S.(2002) Critical reflection as a means of teacher empowerment. Treasure Within, 59-65. Antwerp: Garant. Sentočnik, S. (2004). Portfelj kot alternativna oblika vrednotenja-kritični pogled na možnosti njegove uporabe v slovenskih šolah. Sodobna pedagogika, 1/2004, 70-91. Sentočnik, S. (2004). Kritična refleksija: predpogoj za učiteljevo avtonomijo in spodbuda kakovostnemu učenju. V: Konstruktivizem v šoli in izobraževanje učiteljev (ur. Barica Marentič Požarnik). Ljubljana: Filozofska fakulteta, Center za pedagoško izobraževanje. Smyth, J. (1989). Developing and sustaining critical reflection in teacher education. Journal of Teacher Education, 40(2), 2-9.
BASICS, Vorming voor veranderingsactoren, 24 november 2004
p. 5
9
CHECKLIST BIJ HET IMPLEMENTEREN VAN HET PORTFOLIO
Wil je in je team het gebruik van de portfolio introduceren, let dan op de volgende elementen: •
Leid je portfolio in: benadruk de filosofie achter je portfolio (met jezelf rivaliseren, niet met derden, individueel verhaal van successen, zo goed mogelijk worden in wat je doet), probeer het nut en de betekenis van de portfolio, de meerwaarde ervan te belichten
•
Bespreek wat het kan betekenen
•
Moedig het bouwen van een visie en missie aan (groep, persoonlijk)
•
Bespreek de beoogde competenties
•
Moedig zelfevaluatie aan
•
Help bij het bepalen van doelen en ontwikkelingsplan
•
Bespreek het soort bewijsvoering en brainstorm over mogelijke documentatie
•
Moedig reflectie aan en leg het nut van het reflectieproces uit
•
Geef wat tijd om het schrijfproces op te starten en om bewijzen te verzamelen
•
Organiseer momenten om ervaringen te delen
•
Geef feedback
___________________________________ Hoe doelen in SMART-termen formuleren: S Specifiek: Wat is het doel? Hoe ziet her eruit als het doel gerealiseerd is? Wat ga ik ondernemen om het doel tebereiken? M Meetbaar: Waaraan kun je zien of het doel in voldoende mate bereikt is? Welke kwalitatieve & kwantitatieve meetpunten zie ik? A Acceptabel: Welke consequenties zie ik voor mezelf en anderen als ik de doelen ga nastreven? Wat is daarin positief en watnegatief? Wat maakt het nodig dat je de doelen nastreeft als je het positieve tegenover het negatieve afweegt? R Realistisch: Hoe groot schat je de kans dat je je doelook daadwerkelijk haalt? Welke risico’s zie je? Zijn de risico’s aanvaardbaar? T Tijdgebonden: Wanneer is het doel gerealiseerd? Wanneer zijn de subdoelen gerealiseerd? ___________________________________
BASICS, Vorming voor veranderingsactoren, 24 november 2004
p. 6
