Leiderschapsstijlen Voorwoord In dit verslag zal ik de vier stijlen die behandeld zijn in de lessen gaan vergelijken met de ervaringen die ik als leidinggevende heb gehad in mijn managementstage op mijn vorige school. Ik volgde de opleiding Horeca Ondernemer Manager op De Rooi Pannen te Eindhoven. Deze school had twee eigen keukens en restaurants, en een erg mooi hotel met 20 kamers. Om even een beeld te geven van wat deze stage ongeveer inhield; de stage duurde 3 maanden en gedurende deze 3 maanden moest ik samen met acht klasgenoten een themadiner verzorgen (elke donderdagavond en vrijdagavond) en de reguliere lunches en diners (maandag t/m woensdag). Verder moesten we ook het hotel runnen. Het themadiner was zogezegd ‘het paradepaardje’ van deze stageperiode. Alles wat hier mee te maken had moesten we zelf regelen. Een thema kiezen, het menu opstellen, passende wijnen kiezen bij elke gang van het menu, en de wekelijkse inkoop hiervoor doen, sponsors zoeken om het restaurant aan te kleden, draaiboeken schrijven voor elke avond en ga zo maar door. Wat was onze rol dan tijdens de avonden zelf? Ieder lid van het themagroep had een andere functie. Dit kon zijn chefkok, restaurantmanager en F&B manager (interne logistiek). Maar ook buiten het thema om kregen we managementfuncties binnen het hotel zoals banquetingmanager (vergaderingen en bijeenkomsten verzorgen), housekeepingmanager (schoonmaak van de hotelkamers) en front desk manager (receptie). Voor het thema diner hadden wij destijds gekozen voor het thema ‘Moulin Rouge’. Om u een indruk te geven van hoe het eruit zag heb ik enkele foto’s toegevoegd.
Stijl 1. Instrueren Instrueren is een stijl die vaak voorkwam in de keuken werkzaam als chefkok. Vooral met 1 e jaars klassen is dit een veelgebruikte stijl. Deze leerlingen hebben niet veel ervaring in de keuken en weten vaak niet wat er van ze wordt verwacht. Als chefkok was ik sterk gericht op de taken die gedaan moesten worden en minder op de relatie die ik met de leerlingen had, want ik zou er op aan worden gekeken als gerechten zouden mislukken of te laat de keuken verlieten. De middag begon met een briefing die ik voor de hele keukenbrigade hield. Ik had voor mezelf al een routine gevonden in de gang van zaken. Ik begon met het controleren van de aanwezigheid en de persoonlijke hygiëne. Dan vertelde ik rustig in details het menu wat we die dag kookten en legde eventuele bijzonderheden kort uit. Tijdens deze briefing vertelde ik enthousiast over de gerechten die we gingen koken om ook de keukenbrigade te enthousiasmeren over de exclusieve dingen die ze mochten doen en vaak kregen de mensen ook echt het idee dat ze met iets speciaals bezig waren, wat weer voor de nodige motivatie zorgde. Na de briefing begint iedereen de ingrediënten te verzamelen en gaat ‘het balletje’ langzaam vanzelf rollen. Ik loop rond om bij de koks te kijken en eventueel extra instructies te geven, en dit was vaak ook nodig. Een valkuil hierbij voor mij was dat ik een te hoge drempel stelde qua de bereidingen en snijdtechnieken. Zelf was ik natuurlijk al een 3e jaars student en had ik veel ervaring in de keuken en ik wilde weleens vergeten dat 1e jaars studenten nog niet alles even goed beheersten. Dan nam ik bijvoorbeeld de taak over, waardoor de medewerker nog niets leert. Dit was een verkeerde keuze van mij en hierdoor raakte ik en vooral mijn medewerkers geïrriteerd. Na enkele dagen als chefkok had ik in de gaten dat als ik rustig en stap voor stap uitlegde hoe iets moest gebeuren, de medewerker het sneller oppakte en dat ik me op zulke momenten een ‘echte leider’ voelde. Als ik over het geheel kijk naar de functie chefkok en de stijl instrueren denk ik dat het een goede combinatie is voor het leiden van een groep met weinig kennis en ervaring. Het belangrijkste is dat iedere gang van het menu perfect op tafel komt te staan bij de gast en hiervoor moeten er simpelweg veel taken gedaan worden. Persoonlijke instructies zijn de beste methode om ieder gerecht optimaal te kunnen serveren.
2
Stijl 2. Bijsturen en overtuigen Bijsturen en overtuigen is een stijl die ik vooral als restaurantmanager veel heb toegepast. Het is belangrijk om je medewerkers in het restaurant zich goed te laten voelen. Dit heeft een positief effect op de gasten en het werkt veel fijner als collega’s onder elkaar. Als restaurantmanager sta je continu ‘in the picture’ bij je gasten en je medewerkers, en je kan dan niet een 1e of 2e jaars student zonder begeleiding de avond door laten komen. Je medewerkers zijn toch het contact tussen het restaurant en de gasten en hierdoor zijn ze vaak al een beetje onzeker en soms zenuwachtig. Om deze onzekerheid weg te nemen hield ik in het begin van de middag een uitgebreide briefing waarin ik alles in detail uitlegde en mijn medewerkers verzekerde dat we de klus als team gemakkelijk konden klaren. Ik zei vaak expliciet ‘team’ om een teamspirit te creëren. “Niemand is alleen vanavond, dus als je hulp nodig hebt vraag je je collega’s of mij om hulp”. Verder praatte ik tijdens het werk veel met mijn medewerkers. De nadruk lag soms te veel op de relatie dan op de taken, wat een verbeterpunt voor mij is geweest. Ik heb een avond meegemaakt dat ik het overzicht totaal kwijt was doordat ik me teveel bezig hield met de medewerkers zelf en niet met de taken die gedaan moesten worden. De werkuitvoering was miniem en ik had te laat ingegrepen. Na deze avond heb ik voor mezelf besloten dat taken prioriteit zijn en dat ik niet moet vergeten om tussendoor meer bij te sturen. Als mensen iets niet begrijpen of iets niet kunnen zie je dat meestal wel aan hun gezichtsuitdrukking. Als ik dit zag, vroeg ik ook meteen of er iets is waar ze mee zaten en of ik ze kon helpen. Sommige mensen stellen nou eenmaal liever niet continu vragen omdat ze onzeker zijn of iets dergelijks en die mensen zullen toch ook bijgestuurd moeten worden. Hierin ging ik soms te ver, omdat ik bij iedere medewerker op de lip zat waardoor ze zelf geen inbreng meer konden leveren. Maar naarmate de tijd verstreek had ik in de gaten dat ik de medewerkers meer vrijheid kon en moest geven. Als oplossing hiervoor en om de medewerkers echt te overtuigen werkte het meestal goed om vragen te stellen als: “En hoe denk jij nou dat dit beter kan?”. Hierdoor kreeg de medewerker het gevoel “het doet er wel toe, hoe ik er over denk”. Daarmee betrok ik ze in mijn probleemoplossende functie, wat weer motivatie en zelfvertrouwen opleverde, waardoor ze sneller overtuigd waren. Ik zei ook nooit tegen iemand: “Je moet het zo doen!”, maar ik vroeg: “Stel dat je het zo zou doen, denk je dat het dan beter gaat?”. Op die manier kon ik uitleggen en laten zien waarom een bepaalde taak beter zou gaan. Door constructieve feedback is het veel makkelijker om iemand te overtuigen. Om een voorbeeldje te geven; een draagtechniek. Het dragen van drie borden op één hand. Je loopt minder vaak op en neer naar de keuken en het ziet er professioneel uit.
3
Stijl 3. Overleggen en samenwerken Overleggen en samenwerken is een stijl die ik voor iedere groep medewerkers heb gebruikt. 1e, 2e en 3e jaars studenten. Overleggen en samenwerken zijn essentiële begrippen voor een goede teamspirit. Maar vooral gebruikte ik dit in zowel de keuken als het restaurant als ik de supervisie had over een klas uit hetzelfde jaar als ik. Dit zijn mensen met vergelijkbare ervaringen en kennis t.o.v. mij en die weinig sturing nodig hebben in tegenstelling tot 1e en 2e jaars studenten. De eerste keren dat ik een 3e jaars klas aan moest sturen ging ik vaak de fout in door te denken dat ik het allemaal beter wist en door mijn manieren en methodes op te dringen bij mijn medewerkers. En dit werkte averechts. Het contact tussen mij en de medewerkers verminderde hierdoor razendsnel en al snel verloor ik het overzicht. Ik denk dat de reden van deze fout is omdat ik daarvoor enkel 1 e en 2e jaars studenten had begeleid. Deze mensen willen een leider die ze letterlijk verteld wat ze moeten doen omdat dat ze vertrouwen geeft. De 3e jaars studenten willen ook wel een leider, maar eentje die de avond in grote banen leidt. Iemand die zorgt dat alles soepel loopt en niet iemand die kritiek levert op de manier waarop iemand een ui snijdt of een biefstuk bakt. Ik leerde al snel dat deze mensen problemen onderling ook goed konden oplossen zonder mijn inbreng. Hierdoor kon ik de mensen onderling meer verantwoordelijkheid geven wat mij ook meer tijd gaf voor andere dingen. Mochten ze er ooit niet uitkomen dan was ik er altijd nog als coach, die meedacht over het probleem en suggesties voor een eventuele oplossing gaf. Een avond als chefkok voor 3e jaars studenten was voor mij dan ook veel minder druk dan voor 1 e of 2e jaarsstudenten, omdat ik veel meer werk uit handen kon en durfde te geven door de betere onderlinge samenwerking en communicatie. Ook voor mij was het een interessante leerervaring want ik kreeg goede feedback op mijn manier van leidinggeven. Ik gaf mensen leiding die later ook eens in mijn schoenen zouden staan en zij dachten dan ook graag mee over het verloop en de rode draad van het diner.
4
Stijl 4. Delegeren Delegeren is iets wat je doet als je je medewerkers volledig kunt vertrouwen omdat ze de kennis, het vertrouwen, de ervaring en de motivatie hebben om taken van je over te nemen. Dit was dus een stijl die niet echt van toepassing was tijdens mijn management stage op school, omdat alle medewerkers die ik had, studenten waren. Alleen bij 3e jaars studenten kon ik weleens taken met de bijhorende eindverantwoordelijkheid overdragen. Het is erg prettig om de hele werkdag te delegeren, mits je medewerkers de benodigde capaciteiten hebben. Je geeft een duidelijke briefing en hoeft verder weinig te kijken naar de inhoudelijke kant van het werk. Om terug te kijken op de functie chef-kok houdt dit in dat je je medewerkers precies verteld wat ze moeten koken, en wat de tijden zijn dat de gerechten door moeten worden gegeven naar het restaurant. Met het treffen van de voorbereidingen voor het diner controleerde ik nauwelijks waar de koks zelfstandig mee bezig waren, maar dit was erg afhankelijk van de persoon. Sommige mensen hebben nou eenmaal minder passie voor de keuken dan voor het restaurant en zij konden dan nog wel wat sturing gebruiken. Vaak wilde ik ook de manier waarop ik een gerecht zou klaarmaken delegeren, maar ik weet nu dat dit eigenlijk niet de bedoeling is van delegeren. Omdat de medewerker zichzelf moet kunnen ontplooien in zijn taak. Ook maakte ik mee dat mensen vaak beaamden dat ze een taak uit konden voeren, maar dat achteraf bleek dat zij niet wisten waar ze mee bezig waren. Dit is een gevaar bij delegeren, omdat je na het overdragen van een taak, er eigenlijk niet meer naar omkijkt. Als chef-kok is controle daarom noodzakelijk. Als het diner vervolgens begon hoefde ik alleen de volgorde van de tafels te roepen, en als alles op rolletjes loopt, gaan de gerechten netjes op tijd de keuken uit. Tijdens dagen dat ik veel kon delegeren, had ik zelf de tijd om bijvoorbeeld een saus te maken (genoeg voor het hele restaurant) om mijn medewerkers te ontlasten en de tijd te doden. Verder had ik ruim de tijd om met de resutaurantmanager eventuele bijzonderheden en wijzigingen te bespreken. Ook het op tijd mensen aanwijzen om te beginnen met opruimen en poetsen is delegeren. Bij 3e jaars studenten was dit vaak niet nodig, omdat zij zelf wisten dat; hoe sneller de keuken schoon en opgeruimd was, des te sneller de werkdag erop zat en iedereen naar huis kon. Maar dit was bij de 1e en 2e jaars wel anders. Die moest ik echt precies vertellen wat ze allemaal moesten schoonmaken en hoe ze dit dan het beste konden doen, want niemand gaat naar huis voordat alles spik en span is! Delegeren doe je als je medewerker de kennis, het vertrouwen, de ervaring en de motivatie heeft om taken van u over te nemen. Hij is op zoek naar uitdagende doelen die hem in staat stellen te groeien in taakvolwassenheid en ervaring. Je kiest ervoor de eindverantwoordelijkheid voor taken over te dragen.
5
Nawoord Bij het schrijven van dit verslag heb ik mijn praktijkervaringen vergeleken met de beschrijving van iedere leiderschapsstijl in theorie. Dit heb ik verwerkt in het verhaal. Ik noem situaties en momenten waarop ik bepaalde dingen heb gezegd of gedaan die ook beschreven staan in theorie. Ik heb gemerkt dat ik veel eigenschappen die in theorie staan beschreven destijds al automatisch heb toegepast, zonder dat ik er verder dieper over nadacht. Het is ook interessant om te zien dat er een gelijkenis is in de volgorde van de stijlen en het begeleiden van 1 e, 2e of 3e jaars studenten. Hiervan heb ik geleerd dat de keuze voor een bepaalde leiderschapsstijl afhankelijk is van het soort mensen dat je moet leiden en de kennis, ervaring, en verwachtingen van deze mensen. Ik heb gekozen om mijn verslag te beperken tot mijn ervaringen als chefkok en restaurantmanager omdat wij hier als student leidinggevende de meeste vrijheid kregen. Er was altijd een leraar op wie we terug konden vallen, maar deze heb ik bewust niet genoemd in het verslag, omdat deze zich vaak niet tot nauwelijks bemoeide met de gang van zaken.
6
