Running head: LEIDERSCHAPSSTIJLEN EN PERSONAL NEED FOR STRUCTURE

Running head: LEIDERSCHAPSSTIJLEN EN PERSONAL NEED FOR STRUCTURE

Transformationele en transactionele leiderschapsstijlen, organizational commitment en werktevredenheid: Het modererende effect van Personal Need for Structure Demi D. Lodeweges Masterthese MSc Psychologie Rijksuniversiteit Groningen

Correspondentiegegevens Demi D. Lodeweges (s1708589), Faculteit Gedrags- en Maatschappijwetenschappen, Rijksuniversiteit Groningen (2013), 1e versie. Begeleid en geëvalueerd door dr. Eric F. Rietzschel. Tweede evaluator: prof. dr. Barbara M. Wisse. Correspondentie betreffende deze masterthese dient geadresseerd te worden aan Demi D. Lodeweges, Faculteit Gedrags- en Maatschappijwetenschappen, Rijksuniversiteit Groningen, Grote Kruisstraat 2/1, 9712 TS Groningen, Nederland. E-mail: [email protected].

LEIDERSCHAPSSTIJLEN EN PERSONAL NEED FOR STRUCTURE

2

Samenvatting In deze masterthese is onderzocht welke invloeden transformationele en transactionele leiderschapsstijlen hebben op de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers en daarbij is de modererende rol van Personal Need for Structure (PNS) en zijn de mediërende rollen van role clarity autonomie geanalyseerd. De resultaten laten zien dat (a) transactioneel leiderschap de werktevredenheid van werknemers vergroot wanneer zij een hoge mate van PNS hebben; (b) transactioneel leiderschap ervoor zorgt dat werknemers meer organizational commitment en werktevredenheid ervaren, doordat het gedeeltelijk de role clarity van werknemers vergroot wanneer zij een hoge mate van PNS hebben; (c) dat transformationeel leiderschap een sterke positieve relatie heeft met de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers. Alhoewel transformationeel en transactioneel leiderschap verschillende directe en indirecte effecten hebben op werkuitkomsten, kunnen ze beiden tot positieve werkuitkomsten leiden. Abstract The effects of transformational and transactional leadership on employees’ organizational commitment and job satisfaction and in addition the moderating effect of Personal Need for Structure (PNS) and the mediating effects of role clarity and autonomy have been studied in this master these. The results show us that (a) transactional leadership increases employees’ job satisfaction when employees’ PNS is high; (b) transactional leadership leads to higher organizational commitment and job satisfaction through role clarity when employees’ PNS is high; (c) transformational leadership has a strong positive relationship with employees’ organizational commitment and job satisfaction. Although transformational and transactional leadership have different direct and indirect effects on work outcomes, they both can lead to positive work outcomes.


3

Transformationele en transactionele leiderschapsstijlen, organizational commitment en werktevredenheid: Het modererende effect van Personal Need for Structure “Leadership is the art of getting someone else to do something you want done, because he wants to do it” (Dwight D. Eisenhower, 1890 – 1969). Wanneer men individuen vraagt naar roemruchtige leiders, kunnen de antwoorden legio en divers zijn. Winston Churchill, Nelson Mandela en Margaret Thatcher kunnen genoemd worden, maar ook beruchte leiders zoals Adolf Hitler, Benito Mussolini en Mao Zedong kunnen naar voren komen. De historie en kennis over leiders is derhalve groot, maar de historie over leiderschap en zijn theorieën is minstens zo omvangrijk. De kennis over de verschillende vormen van leiderschap zal over het algemeen echter minder zijn, aangezien een leider vaak herinnerd wordt door ‘wat’ hij of zij heeft gedaan en niet door ‘hoe’ hij of zij het heeft gedaan. Leiderschap wordt veel onderzocht in de psychologie en kan worden gedefinieerd als “een proces van sociale invloeden waarbij een persoon de hulp en steun van anderen kan engageren om een gemeenschappelijke taak te volbrengen” (Chemers, 1997, p. 1). Wanneer men leiderschap aan de hand van deze definitie onderzoekt en in verband brengt met organisaties, suggereert dit dat leiderschap belangrijke effecten kan hebben op de werkuitkomsten van werknemers. Het hanteren van een bepaalde leiderschapsstijl speelt daarbij een belangrijke rol, aangezien verschillende leiderschapsstijlen ook verschillende effecten kunnen hebben op de werkuitkomsten van werknemers. In deze masterthese is daarom onderzocht welke effecten transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap kunnen hebben op de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers. Voordat er in deze masterthese echter ingegaan wordt op de effecten die deze twee leiderschapsstijlen kunnen hebben op de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers, wordt eerst uitgelegd wat transformationeel en transactioneel leiderschap


4

inhoudt. Vervolgens zullen de reeds bekende effecten van transformationeel en transactioneel leiderschap op werkuitkomsten worden onderzocht om daarna de belangrijke en moderende factor te analyseren die invloed op deze relatie kan hebben: de Personal Need for Structure (PNS) van werknemers. Transformationeel & transactioneel leiderschap Leiderschap heeft een rijke globale historie, maar één van de belangrijkste omwentelingen in het omvangrijke leiderschapsdomein vond plaats toen Fiedler (1964) met zijn contingency model liet zien welke leiderschapsstijl de leiders hanteerden ten aanzien van hun werknemers. Dit model suggereerde dat leiders ofwel relatie-georiënteerd waren, ofwel taak-georiënteerd waren en er een fit kon ontstaan wanneer de oriëntatie van de leider overeenkwam met de situatie waarin de leider en de werknemers zaten. Doordat het echter lastig was om aan de hand van het contingency model voorspellingen te doen, moest er een volgende stap gezet worden in het onderzoek naar leiderschap. Deze volgende stap werd gezet door Burns (1978) en zijn boek over leiderschap, waarmee hij wellicht één van de grootste veranderingen in het leiderschapsdomein veroorzaakte. Burns (1918) is een politiek historicus die veel onderzoek heeft gedaan naar leiderschap en hij was degene die de focus van het onderzoek naar leiderschap verlegd heeft van de karaktertrekken en persoonlijkheden van leiders naar de interactie tussen leiders en hun volgelingen. In één van Burns’ belangrijkste publicaties (1978) onderscheidde hij twee leiders: (a) de transactionele leider en (b) de transformationele leider. Het verschil dat Burns maakte tussen transactioneel en transformationeel leiderschap kon omschreven worden als datgene wat een leider en zijn of haar volgelingen elkaar konden bieden en dat verschil wordt duidelijk in de uitleg van de verschillende definities van deze leiderschapsstijlen (Conger & Kanungo, 1998).


5

De transactionele leider baseerde zijn of haar relatie met werknemers namelijk op wederzijds bevorderlijke transacties en focuste zich zodoende op het op een passende manier uitwisselen van middelen en bronnen (Kuhnert & Lewis, 1987). Deze uitwisselingen konden economisch, politiek of psychologisch zijn, maar er bestonden geen blijvende banden tussen de twee partijen; de transacties hielden stand zolang beide partijen er hun voordeel uit konden halen. Deze uitwisselingsrelaties kwamen veelvuldig voor binnen organisaties en werknemers accepteerden dat ze gestuurd werden door de aangestelde leiders (Jacobs, 1970). De transformationele leider werd daarentegen geacht het effect van transactioneel leiderschap te kunnen vergroten doordat hij of zij zijn of haar werknemers zodanig beïnvloedde dat de werknemers zichzelf overstegen, eigen interesses aan de kant zetten en zich volledig focusten op collectieve prestaties (Bass, 1985; House, 1977, 1996). Alhoewel Burns de functies van de leider en zijn of haar werknemers bij een transformationele relatie als samengesmolten zag, gaf hij wel aan dat de leider nog steeds het meest initieerde (Burns, 1978). Bass (1925 – 2007), een groot aanhanger van Burns, heeft deze transformationele en transactionele leiderschapsstijlen vervolgens geconceptualiseerd in acht belangrijke dimensies, waarvan vier dimensies gericht waren op transformationeel leiderschap, drie dimensies gericht waren op transactioneel leiderschap en één dimensie gericht was op nonleiderschap. Een transformationele leider zorgde er volgens Bass (1985) voor dat hij of zij (a) een rolmodel was voor werknemers door ethisch gedrag te laten zien en respect voor en vertrouwen in werknemers te hebben (geïdealiseerde invloed (charisma)); (b) in staat was om de volgelingen een visie te laten ondersteunen en ze te inspireren en te motiveren (geïnspireerde motivatie); (c) zijn of haar volgelingen dieper over onderwerpen liet nadenken


6

om zodoende bijvoorbeeld creativiteit te stimuleren (intellectuele stimulatie); (d) aandachtig luisterde naar de behoeften en bezorgdheden van volgelingen (individuele consideratie). Een transactionele leider had volgens Bass (1985) constructieve transacties met zijn of haar volgelingen waardoor voor de volgelingen duidelijk werd wat er van hen werd verwacht en wat zij ervoor terugkregen (contingent reward). Bovendien corrigeerde een transactionele leider deze transacties tussen de leider en zijn of haar volgelingen daar waar dat nodig was (management by exception), maar bestond er een verschil in de manier waarop dit werd gedaan. Een ‘actieve’ leider hield zijn of haar volgelingen namelijk in de gaten en anticipeerde op problemen voordat het gedrag serieuze problemen opleverde (management by exception–actief), terwijl de ‘passieve’ leider het gedrag juist corrigeerde nadat het voor problemen had gezorgd (management by exception–passief). Bass (1985) vond echter dat een leider ook een non-leiderschapsstijl kon hanteren, namelijk laissez-faire leiderschap. Deze stijl werd als non-leiderschap beschouwd, aangezien een laissez-faire leider geen beslissingen maakte, twijfelde over het nemen van acties en absent was wanneer hij of zij nodig was. Bass’ (1985) conceptualisaties van leiderschapsstijlen vormden een belangrijk gegeven voor al het onderzoek naar transformationeel en transactioneel leiderschap en zullen ook in deze masterthese de basis van leiderschap vormen. Transformationele en transactionele leiderschapsstijlen & werkuitkomsten Nu is uitgelegd wat transformationeel en transactioneel leiderschap inhoudt, dienen deze twee stijlen in verband gebracht te worden met verschillende werkuitkomsten. Uit onderzoek onder topmanagers en superieuren bij het Amerikaanse leger blijkt bijvoorbeeld dat werknemers die hun direct leidinggevenden meer als transformationeel dan transactioneel beschrijven, meer geneigd zijn te zeggen dat de organisaties effectief zijn. De werknemers geven bovendien aan dat transformationele leiders betere relaties hebben met mensen met een hogere functie en dat ze


7

meer aan de organisatie bijdragen dan leiders die als transactioneel worden beschreven. Daarnaast indiceren de werknemers dat ze meer moeite willen doen voor transformationele leiders dan voor transactionele leiders. Wanneer de leiders echter als transactioneel worden beschreven, worden de organisaties als minder effectief beschouwd, vooral wanneer de leiders een passieve management by exception-stijl hanteren (Bass & Avolio, 1989; Gibbons, 1986; Hoover, 1987; Medley, 1986; Murray, 1988). Daarnaast blijkt dat zowel transformationeel als transactioneel leiderschap een effect kan hebben op de werktevredenheid van werknemers. Uit onderzoek van Judge & Piccolo (2004) blijkt namelijk dat een transformationele stijl en contingent reward stijl van leidinggeven belangrijke voorspellende waarden hebben voor de werktevredenheid van werknemers en onderzoek van Braun, Peus, Weisweiler en Frey (2013) laat zien dat een transformationele leiderschapsstijl een positieve relatie heeft met werktevredenheid. Werktevredenheid is de mate waarin een werknemer tevreden is met zijn of haar baan en dat kan bijvoorbeeld ontstaan of groeien doordat hij of zij het vermogen heeft te begrijpen wat de doelen en doelstellingen van de organisatie zijn of omdat hij of zij volgens zichzelf voldoende betaald wordt voor het werk dat hij of zij levert (Sharma & Bajpai, 2011; Shibru & Darshan, 2011). De mate van werktevredenheid kan vervolgens weer gebruikt worden voor het peilen van de gezondheid van de organisatie (Yasir & Fawad, 2009). Uit onderzoek blijkt eveneens dat zowel een transformationele als transactionele stijl van leidinggeven de organizational commitment van werknemers positief kan beïnvloeden (Alyn, 2011; Barling, Weber, & Kelloway, 1996; Bycio, Hackett, & Allen, 1995). Organizational commitment is de kracht van individuele identificatie met en betrokkenheid bij een bepaalde organisatie (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974) en is één van de voorspellers waarom


8

werknemers bij een organisatie willen blijven werken of er willen vertrekken (Joo, 2010; Wagner, 2007). Uit bovenstaande onderzoeken blijkt derhalve dat transactionele en transformationele leiderschapsstijlen belangrijke effecten kunnen hebben op de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers en daarom zullen de effecten op deze twee werkuitkomsten uitgebreid worden onderzocht in deze masterthese. Modererende en mediërende variabelen De conceptualisatie van transformationeel en transactioneel leiderschap door Bass (1985) heeft een duidelijk beeld geschetst van de factoren die belangrijk zijn bij deze twee leiderschapsstijlen en de hiervoor genoemde onderzoeken laten zien dat zowel de werktevredenheid als organizational commitment van werknemers afhankelijk kan zijn van welke stijl de leidinggevende hanteert. Burns (1978, p. 19) laat met zijn redenering “om als leider beschouwd te worden, moet iemand in staat zijn om volgelingen er toe te brengen te handelen naar bepaalde doelen die de waarden en motivaties van zowel de leider als de volgelingen representeren” echter zien dat leiderschap niet moet worden gedefinieerd als een actie van het ene individu op het andere individu, maar dat het een wederzijds proces is tussen een leider en zijn of haar volgelingen. Hiermee wordt gesuggereerd dat een leider rekening dient te houden met verschillende behoeften en persoonskenmerken van de volgelingen en zodoende wellicht verschillende leiderschapsstijlen moet kunnen hanteren om hen optimaal te kunnen laten presteren (House, 1996). Verschillende onderzoeken ondersteunen deze suggestie en laten bijvoorbeeld zien dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkuitkomsten gemodereerd wordt door proactieve persoonlijkheden en leerdoel oriëntaties van werknemers (Li, Chiaburu, Kirkman, & Xie, 2013) en dat persoonskenmerken zoals allocentrism en idiocentrism (Triandis, Leung, Villareal, & Clack, 1985) de effecten van


9

zowel transformationeel als transactioneel leiderschap op werkuitkomsten kunnen modereren (Nahum-Shani & Somech, 2011). Personal Need for Structure. Een ander persoonlijk kenmerk dat een belangrijke rol kan spelen bij de moderatie tussen transactionele en transformationele leiderschapsstijlen en werkuitkomsten is Personal Need for Structure (PNS). PNS is de individuele behoefte aan een gestructureerde en ondubbelzinnige omgeving (Thompson, Naccarato, Parker, & Moskowitz, 2001) en staat als persoonlijk kenmerk centraal in deze masterthese. Uit verschillende onderzoeken blijkt namelijk dat PNS een belangrijke rol speelt bij de wijze waarop werknemers reageren op leiderschapsstijlen. Onderzoeken van Jugert, Cohrs en Duckitt (2009) en Thompson et al. (2001) laten bijvoorbeeld zien dat PNS een positieve relatie heeft met right-wing authoritarianism (Adorno, Frenkel-Brunswik, Levinson, & Sanford, 1950; Altemeyer, 1981). Dat houdt concreet in dat individuen met een hoge PNS conservatiever zijn, zich meer hechten aan regels en normen, meer weerstand bieden tegen veranderingen en gevoeliger zijn voor autoriteit (Adorno et al., 1950). De conservatieve, zich op regels en normen gerichte en autoritaire manier van leidinggeven zoals bij right-wing authoritarianism het geval is, heeft mogelijk raakvlakken met de manier waarop transactionele leiders kunnen bijdragen aan de adequaatheid van de prestaties van hun werknemers door (a) duidelijk te maken wat er van de werknemers verwacht wordt; (b) de werknemers uit te leggen hoe ze die verwachtingen kunnen waarmaken; (c) uit te leggen waar de werknemers op beoordeeld zullen worden (Bass, 1981). Wanneer men daarbij de onderzoeken naar similarity attraction (Berscheid & Walster, 1969; Byrne, 1971; Kandel, 1978; Berscheid, 1984) bekijkt, waaruit blijkt dat individuen mensen prefereren die dezelfde attitudes hebben of hetzelfde zijn als zij en dat individuen hun ideale leider dezelfde karaktertrekken toeschrijven als de karaktertrekken die zij zelf hebben (Keller, 1999), zou


10

men kunnen suggereren dat werknemers met een hoge mate van PNS een voorkeur hebben voor transactionele leiders. Dit zou vervolgens mogelijk positieve effecten kunnen hebben op de werkuitkomsten. Uit recent onderzoek van Rietzschel, Slijkhuis en Van Yperen (2012) blijkt inderdaad dat werknemers met een hoge mate van PNS gunstig reageren op een controlerende (transactionele) leiderschapsstijl met een positief effect op werktevredenheid als gevolg, terwijl werknemers met een lage mate van PNS daarentegen ongunstig reageren op een controlerende stijl van leidinggeven die er vervolgens voor zorgt dat de werktevredenheid negatief beïnvloed wordt. De relatie tussen deze controlerende leiderschapsstijl en werktevredenheid wordt bovendien gemedieerd door twee variabelen: aan de ene zijde de role clarity en aan de andere zijde de autonomie die werknemers ervaren. Koster (2012) heeft daarnaast onderzocht welke invloeden transformationeel leiderschap en PNS hebben op de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers. Uit haar onderzoek blijkt dat bij een transformationele stijl van leidinggeven werknemers met een hoge mate van PNS minder organizational commitment en werktevredenheid ervaren dan werknemers met een lage mate van PNS. Over het algemeen blijkt derhalve dat een hoge mate van PNS een gunstig effect heeft op werkuitkomsten wanneer een transactionele stijl van leidinggeven wordt gehanteerd en dat een lage mate van PNS een gunstig effect op werkuitkomsten heeft wanneer een transformationele stijl van leidinggeven wordt gehanteerd. Alhoewel uit eerder onderzoek (o.a. Bass & Avolio, 1989; Braun et al., 2013) bleek dat transformationeel en transactioneel leiderschap beiden directe effecten kunnen hebben op de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers, is het tegelijkertijd dus aannemelijk dat de directe relaties tussen transformationeel en transactioneel leiderschap en de werktevredenheid en organizational


11

commitment van werknemers beïnvloedt kunnen worden door de modererende variabele PNS (Koster, 2012; Rietzschel et al., 2012) en de mediërende variabelen role clarity en autonomie (Rietzschel et al., 2012). Vandaar dat in deze masterthese eveneens de mogelijke invloeden van de modererende variabele PNS en de mediërende variabelen role clarity en autonomie worden onderzocht. Onderzoek Uit al deze theorieën en onderzoeken kan opgemaakt worden dat leiderschap een belangrijk aspect vormt binnen de psychologie en dat leiderschap een belangrijk voordeel kan opleveren voor organisaties wanneer het goed gepraktiseerd wordt. In deze masterthese wordt daarom gekeken naar twee specifieke stijlen van leiderschap: transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap. Uit eerder genoemde onderzoeken blijkt dat de invloeden die deze twee stijlen hebben op werkuitkomsten (a) gemodereerd worden door de mate van PNS van individuen; (b) gemedieerd worden door role clarity en autonomie. In het onderzoek van Rietzschel et al. (2012) is specifiek gekeken naar een transactionele stijl van leidinggeven en de effecten die deze stijl heeft op werktevredenheid. In het onderzoek van Koster (2012) is daarentegen onderzocht welke effecten een transformationele stijl van leidinggeven op werktevredenheid en organizational commitment heeft. De opzet van het onderzoek in deze masterthese is om deze twee onderzoeken samen te voegen, zodat er gelijktijdig wordt gekeken naar de effecten van transactioneel en transformationeel leiderschap op werktevredenheid en organizational commitment. Daarbij kan het van belang zijn dat de resultaten van de onderzoeken van Rietzschel et al. (2012) en Koster (2012) gerepliceerd worden, zodat de betrouwbaarheid van de conclusies van deze onderzoeken onderzocht kunnen worden.


12

Met de onderzoeken van Rietzschel et al. (2012) en Koster (2012) als basis is vervolgens de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Welke invloed hebben een transactionele en transformationele leiderschapsstijl (Burns, 1978; Bass, 1985) op de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers en welke rol speelt PNS (Thompson et al., 2001) hierbij? De hypotheses hierbij zijn dat (1) de effecten van zowel een transactionele als transformationele leiderschapsstijl op de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers gemodereerd worden door PNS; (2) de effecten van zowel een transactionele als transformationele leiderschapsstijl op de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers gemedieerd worden door role clarity en autonomie. Door welk indirecte paden de effecten gaan (zie Figuur 1 en 2), hangt af van de mate van PNS, zodanig dat (2a) bij transformationeel leiderschap werknemers met een lage PNS meer organizational commitment en werktevredenheid zullen ervaren dan werknemers met een hoge PNS, doordat ze meer autonomie zullen ervaren; (2b) bij transactioneel leiderschap werknemers met een hoge PNS meer organizational commitment en werktevredenheid zullen ervaren dan werknemers met een lage PNS, doordat ze meer role clarity zullen ervaren. Methode Respondenten In dit onderzoek zijn alleen de respondenten meegenomen die een voldoende deel van de vragenlijst hebben ingevuld en de grondige analyse van extreme scores hebben doorstaan. Er hebben uiteindelijk 259 respondenten (48.3% mannen, 51.0% vrouwen en 0.8% missing values) van vijftien verschillende organisaties een vragenlijst ingevuld. De leeftijden van de respondenten varieerden van 17 tot en met 67 jaar (M = 35.65, SD = 12.98).


13

Onderzoeksontwerp en onafhankelijke variabelen Het onderzoek bevatte twee onafhankelijke variabelen: de continue variabelen Personal Need for Structure en leiderschapsstijlen. Personal Need for Structure. Personal Need for Structure werd gemeten met behulp van de twaalf items tellende en Nederlandse versie van de PNS vragenlijst (Thompson et al., 2001; Rietzschel, De Dreu & Nijstad, 2007). De 259 respondenten hebben met behulp van een zespunts Likertschaal (1 = helemaal mee oneens, 6 = helemaal mee eens) bij stellingen over de mate van structuurbehoefte aangegeven hoeveel behoefte zij aan structuur hadden. Een voorbeeld van een stelling was: ‘Ik houd van de spanning die onvoorspelbare situaties met zich meebrengen’. De gemiddelde waarde die hierbij werd gevonden, bedroeg 3.65 (SD = 0.70). Cronbach’s alpha was .84. Leiderschapsstijlen. De leiderschapsstijlen van de direct leidinggevenden werden gemeten door gebruik te maken van de vragenlijst Charismatisch Leiderschap in Organisaties (CLIO; De Hoogh, Koopman & Den Hartog, 2004). Voor het meten van transformationele en transactionele leiderschapsstijlen werd voorheen veelvuldig de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) gebruikt (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1993), maar de MLQ heeft nogal wat kritiek gehad in de loop der tijd. Mede daardoor hebben De Hoogh et al. (2004) een nieuw en Nederlandstalig meetinstrument ontwikkeld die transactioneel en transformationeel leiderschap kan meten: de vragenlijst naar Charismatisch Leiderschap in Organisaties (CLIO). Deze vragenlijst is anders dan de MLQ omdat deze vragenlijst verschillende factoren samenvoegt en er nieuwe aspecten aan toevoegt. Zo voegt de CLIO de factoren ‘geïdealiseerde invloed’ en ‘geïnspireerde motivatie’ van Bass (1985) samen om zo het construct ‘charismatisch leiderschap (charisma)’ te vormen. De andere twee factoren van transformationeel leiderschap van Bass (1985), ‘intellectuele stimulatie’ en ‘individuele


14

consideratie’, worden samengevoegd tot het construct dat empowerment kan meten en vormen zodoende het ‘charismatisch leiderschap (empowerment)’. Empowerment is gericht op acties van de leider die het zelfvertrouwen van werknemers in het uitvoeren van de taak vergroten. Daarnaast geven Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam (2003) en Yukl (1999a) respectievelijk aan dat de schaal van contingent reward, een transactionele stijl, over het algemeen sterker correleert met transformationeel leiderschap dan met de andere vormen van transactioneel leiderschap en dat transactioneel leiderschap, wanneer het wordt gemeten door de MLQ, ineffectieve gedragingen bevat waarbij een expliciete verbinding met het ruilproces tussen leider en werknemer ontbreekt. Daardoor lijken sommige substijlen die voorkomen bij transactioneel leiderschap niet gebaseerd te zijn op het ruilproces tussen leiders en werknemers. Vandaar dat De Hoogh et al. (2004) bij de CLIO in het construct ‘transactioneel leiderschap’ alleen het sociale gedeelte van de substijl contingent reward opgenomen hebben, dat volledig gebaseerd is op het sociale uitwisselingsproces tussen een leider en zijn of haar werknemers. Bovendien correleren de twee factoren ‘management by exception (passief)’ en ‘laissez-faire leiderschap’ zo sterk met elkaar (Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1997), dat deze twee factoren in de CLIO zijn samengevoegd tot één component die passief leiderschap meet. Tevens is er een nieuw construct aan de CLIO toegevoegd die geen deel uitmaakt van de MLQ: autocratisch leiderschap. In dit onderzoek werden echter vanwege statistische redenen de twee vormen van charismatisch leiderschap (charisma & empowerment) samengevoegd tot één maat van charismatisch leiderschap. De respondenten hebben in dit onderzoek bij stellingen over leiderschap op een zevenpunts Likertschaal (1 = helemaal niet mee eens, 7 = helemaal mee eens) aangegeven hoe zij de stijl van hun direct leidinggevende ervaarden. Een tweetal voorbeelden van


15

leiderschapsstellingen waren: ‘Mijn direct leidinggevende is in staat anderen enthousiast te maken voor zijn/haar plannen’ en ‘Mijn direct leidinggevende komt pas in actie wanneer problemen chronisch worden’. De gemiddelde waarden die hierbij werden gevonden, bedroegen: (a) charismatisch leiderschap (charisma & empowerment) 5.16 (SD = 0.98), (b) transactioneel leiderschap 5.29 (SD = 0.98), (c) autocratisch leiderschap 4.37 (SD = 0.94) en (d) passief leiderschap 3.94 (SD = 1.26). De Cronbach’s alpha’s voor de verschillende leiderschapsstijlen waren achtereenvolgens (a) .91, (b) .85, (c) .68 en (d) .63. Afhankelijke variabelen Het onderzoek bevatte vier afhankelijke variabelen: de continue variabelen organizational commitment, werktevredenheid, role clarity en autonomie. Organizational commitment. Organizational commitment werd gemeten met behulp van de affectieve-commitmentschaal van Jak & Evers (2010). De respondenten hebben met behulp van een vijfpunts Likertschaal (1 = in zeer zwakke mate op mij van toepassing, 5 = in zeer sterke mate op mij van toepassing) aangegeven in wat voor mate zij zich betrokken voelden bij de organisaties waarvoor zij werkten. Een voorbeeld van een vraag over organizational commitment was: ‘Ik heb het gevoel dat ik echt bij deze organisatie hoor’. De gemiddelde waarde die hierbij werd gevonden, bedroeg 3.37 (SD = 0.85). Cronbach’s alpha was .88. Werktevredenheid. Werktevredenheid werd gemeten met behulp van de naar het Nederlands vertaalde en uit vijf items bestaande vragenlijst van Bacharach, Bamberger & Conley (1991). De respondenten hebben met behulp van een zevenpunts Likertschaal (1 = zeer ontevreden, 7 = zeer tevreden) aangegeven in wat voor mate zij tevreden waren over het werk dat zij uitvoerden. Een voorbeeld van een vraag over werktevredenheid was: ‘Hoe tevreden bent


16

u over de mogelijkheden in uw werk om dat te doen waar u het beste in bent?’. De gemiddelde waarde die hierbij werd gevonden, bedroeg 5.23 (SD = 1.14). Cronbach’s alpha was .89. Role clarity. Role clarity werd gemeten door gebruik te maken van de uit zes items bestaande role clarity-vragenlijst (Gonzalez-Roma & Lloret, 1998; De Jong & Janssen, 2005). De respondenten hebben hier bij stellingen over role clarity op een zevenpunts Likertschaal (1 = sterk mee oneens, 7 = sterk mee eens) aangegeven hoe duidelijk zij hun rol op het werk ervaarden. Een voorbeeld van een stelling over role clarity was: ‘Ik weet wat mijn verantwoordelijkheden zijn’. De gemiddelde waarde die hierbij werd gevonden, bedroeg 5.47 (SD = 0.87). Cronbach’s alpha was .82. Autonomie. De autonomie die door de werknemers werd ervaren, werd gemeten door gebruik te maken van een door Van Veldhoven (1996) ontwikkelde en uit elf items bestaande vragenlijst. De respondenten hebben met behulp van een vierpunts Likertschaal (1 = nooit, 4 = altijd) aangegeven hoeveel autonomie zij ervaarden op hun werk. Een voorbeeldvraag over autonomie was: ‘Kunt u zelf bepalen hoe u uw werk uitvoert?’. De gemiddelde waarde die hierbij werd gevonden, bedroeg 2.70 (SD = 0.60). Cronbach’s alpha was .90. Controle variabelen In de vragenlijst is aan de respondenten gevraagd aan te geven welk geslacht ze hebben en of ze wel of geen leidinggevende zijn. Deze twee variabelen werden in de analyse als dummy meegenomen om te controleren voor geslacht (0 = man, 1 = vrouw) en leidinggevende (0 = geen leidinggevende, 1 = leidinggevende). Verder werd er gecontroleerd voor leeftijd, aantal maanden werkzaam in de huidige functie en aantal maanden werkzaam bij de huidige organisatie.


17

Procedure Nadat de ethische commissie van de Rijksuniversiteit Groningen goedkeuring had gegeven voor het onderzoek, werden er door middel van bedrijfsbezoeken en e-mails officiële uitnodigingen verstuurd naar potentiele bedrijven en hun werknemers om hen zodoende uit te nodigen, te informeren en voor te bereiden op het onderzoek. Zij konden geheel vrijwillig deelnemen aan de online vragenlijst door de link in de mail te volgen en zodoende de informed consent door te nemen, te accepteren en de vragenlijst in te vullen. Bovendien zijn er uitnodigingen verstuurd naar allerlei mensen via de Social Media applicaties Twitter en Facebook. Ook hier werden mensen uitgenodigd, geïnformeerd en voorbereid op het onderzoek. Zij konden vervolgens geheel vrijwillig deelnemen aan de online vragenlijst door de links te volgen die op de Social Media Platforms waren geplaatst. De online vragenlijst werd gemaakt met behulp van het softwareprogramma Qualtrics en de links naar de vragenlijst werden gedistribueerd onder de potentiele respondenten. Dit kon rechtstreeks of via hulpmiddelen van het bedrijf plaatsvinden. De links leidden tot een versie van de online vragenlijst voor de desbetreffende doelgroep die, op de randomisatie in de vragenlijst na, op alle andere aspecten identiek aan elkaar waren. De online vragenlijst werd aangevangen met een korte beschrijving van het onderzoek waarin informatie stond over (a) de onderzoekers; (b) de rechten van de respondenten; (c) de voordelen van het onderzoek; (d) de contactgegevens; (e) de informed consent. De respondenten konden na het accepteren van de informed consent verder met het onderzoek. Vervolgens konden de respondenten ten eerste enkele stellingen over hun behoefte aan structuur (PNS) beoordelen om hierna enkele stellingen over het gedrag van hun direct leidinggevende te beoordelen. Aansluitend werd hen gevraagd stellingen te beoordelen en vragen te beantwoorden die respectievelijk gingen over hun mate van werkdruk, autonomie en


18

role clarity. Daaropvolgend konden zij stellingen over hun mate van organizational commitment op een waarderingsschaal beoordelen om vervolgens enkele vragen te beantwoorden over hun mate van werktevredenheid. Ten slotte moesten de respondenten enkele demografische vragen beantwoorden. Het invullen van de vragenlijst duurde uiteindelijk circa vijftien minuten en de resultaten werden automatisch en anoniem opgeslagen en verwerkt. Resultaten Correlaties Tabel 1 laat de gemiddelden, standaard deviaties en de correlaties zien van de variabelen die gemeten zijn in dit onderzoek. Ten eerste was PNS niet gerelateerd aan één van de andere variabelen in dit onderzoek, wat een gunstig gegeven was voor verdere analyses. Vervolgens was te zien dat charismatisch leiderschap positief gerelateerd was aan transactioneel leiderschap (r = .72, p < .01), organizational commitment (r = .37, p < .01), werktevredenheid (r = .43, p < .01), autonomie (r = .16, p < .01) en verrassenderwijs ook aan role clarity (r = .30, p < .01). Daarnaast was transactioneel leiderschap positief gerelateerd aan organizational commitment (r = .27, p < .01), werktevredenheid (r = .33, p < .01) en role clarity (r = .38, p < .01). Verder was de afhankelijke variabele organizational commitment positief gerelateerd aan de andere afhankelijke variabele werktevredenheid (r = .41, p < .01), als ook aan autonomie (r = .14, p < .05) en role clarity (r = .31, p < .01). Ten slotte was werktevredenheid positief gerelateerd aan autonomie (r = .25, p < .01) en role clarity (r = .37, p < .01). Analyse Om de directe en indirecte paden tussen de twee leiderschapsstijlen en de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers te kunnen testen, is er gebruik gemaakt van


19

een regressieanalyse en de door Hayes (2013) ontwikkelde macro PROCESS. Met PROCESS is het mogelijk om naast de mediatie tegelijkertijd te onderzoeken of er een moderatie optreedt. Er is door middel van een bootstrap-procedure onderzocht of de relaties tussen de transformationele (Z-score charismatisch leiderschap) en transactionele (Z-score transactioneel leiderschap) leiderschapsstijlen en de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers worden gemedieerd door role clarity en autonomie, waarbij is gecontroleerd voor leeftijd, aantal maanden werkzaam bij de huidige organisatie, aantal maanden werkzaam in de huidige functie, geslacht en leidinggevende. Bij deze bootstrap-procedure zijn 95% betrouwbaarheidsintervallen gebruikt om de mogelijke indirecte effecten bij verschillende waarden van de moderator PNS (Z-score PNS) te onderzoeken. Transformationeel leiderschap. Ten eerste bleek uit de resultaten dat transformationeel leiderschap een significant hoofdeffect had op organizational commitment (B = .30, t = 6.02, p < .001), werktevredenheid (B = .49, t = 7.20, p < .001), autonomie (B = .10, t = 2.32, p = .02) en verrassenderwijs ook op role clarity (B = .26, t = 4.07, p < .001). Bovendien was er een interactie-effect van transformationeel leiderschap en PNS op role clarity (B = .14, t = 2.17, p = .03). Een simple slope analyse (Aiken & West, 1991) laat zien dat transformationeel leiderschap positiever was gerelateerd aan role clarity wanneer PNS hoog was (B = .38, t = 5.27, p < .001), dan wanneer PNS laag was (B = .13, t = 1.77, p = .08; zie Figuur 3). Er werd echter geen significant interactie-effect gevonden van transformationeel leiderschap en PNS op organizational commitment (B = .02, t = 0.45, p = .65; zie Tabel 2) of op werktevredenheid (B = .10, t = 1.53, p = .13; zie Tabel 3). Nadat de directe effecten tussen transformationeel leiderschap en de afhankelijke variabelen en de mogelijke moderaties van PNS waren onderzocht, werd er onderzocht of role clarity en autonomie de relatie medieerden tussen transformationeel leiderschap en de


20

afhankelijke variabelen organizational commitment en werktevredenheid. Daarbij is tegelijkertijd onderzocht welke rol de mogelijke moderator PNS speelde. Role Clarity. Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen (Tabel 4 en 5) voor het indirecte pad van transformationeel leiderschap door role clarity naar organizational commitment bevatte wel nul als PNS laag was, maar bevatten geen nul wanneer PNS gemiddeld of hoog was. De schatting van het directe effect (B = .24, t = 4.03, p < .001) was echter significant, wat suggereert dat er partiële mediatie optrad. Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen voor het indirecte pad van transformationeel leiderschap door role clarity naar werktevredenheid bevatte nul wanneer PNS laag was, maar bevatten geen nul wanneer PNS gemiddeld of hoog was. De schatting van het directe effect (B = .35, t = 5.07, p < .001) was echter significant, wat suggereert dat er hier eveneens partiële mediatie optrad. Autonomie. Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen (Tabel 6 en 7) voor het indirecte pad van transformationeel leiderschap door autonomie naar organizational commitment bevatten nul wanneer PNS laag, gemiddeld of hoog was, waardoor geconcludeerd kan worden dat er geen mediatie door autonomie optrad. Daarentegen bevatten bootstrap betrouwbaarheidsintervallen voor het indirecte pad van transformationeel leiderschap door autonomie naar werktevredenheid nul wanneer PNS laag of hoog was, maar geen nul wanneer PNS gemiddeld was. De schatting van het directe effect (B = .35, t = 5.07, p < .001) was echter significant, wat suggereert dat er partiële mediatie optrad. Transactioneel leiderschap. De resultaten lieten een significant hoofdeffect zien van transactioneel leiderschap op organizational commitment (B = .23, t = 4.42, p < .001), werktevredenheid (B = .35, t = 4.84, p < .001) en role clarity (B = .33, t = 5.02, p < .001). Er werd daarentegen geen significant interactie-effect gevonden van transactioneel leiderschap en PNS op organizational commitment (B = .06, t = 1.09, p = .28; zie tabel 8), maar wel op


21

werktevredenheid (B = .15, t = 2.20, p = .03; zie Tabel 9). Een simple slope analyse (Aiken & West, 1991) laat zien dat transactioneel leiderschap positiever gerelateerd was aan werktevredenheid wanneer PNS hoog was (B = .50, t = 5.28, p < .001), dan wanneer PNS laag was (B = .19, t = 1.84, p = .07; zie Figuur 4). Vervolgens werd onderzocht of role clarity en autonomie de relatie medieerden tussen transactioneel leiderschap en de afhankelijke variabelen organizational commitment en werktevredenheid. Daarbij is tegelijkertijd onderzocht welke rol de mogelijke moderator PNS speelde. Role Clarity. Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen (Tabel 10 en 11) voor het indirecte pad van transactioneel leiderschap door role clarity naar organizational commitment bevatten geen nul wanneer PNS laag, gemiddeld of hoog was. De schatting van het directe effect (B = .16, t = 2.48, p = .01) was echter significant, wat suggereert dat er partiële mediatie optrad. Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen voor het indirecte pad van transactioneel leiderschap door role clarity naar werktevredenheid bevatten geen nul wanneer PNS laag, gemiddeld of hoog was. De schatting van het directe effect (B = .21, t = 2.40, p = .02) was echter significant, wat suggereert dat er hier eveneens partiële mediatie optrad. Autonomie. Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen (Tabel 12 en 13) voor het indirecte pad van transactioneel leiderschap door autonomie naar organizational commitment en werktevredenheid bevatten daarentegen nul wanneer PNS laag, gemiddeld of hoog was, waardoor geconcludeerd kan worden dat er geen mediaties door autonomie optraden. Discussie Op dit moment ervaren veel organisaties en overheden de turbulente tijden van de economische crisis (2013) en mede daarom is het belangrijk dat er adequaat leiderschap getoond wordt. Alhoewel uit eerder onderzoek van Rietzschel et al. (2012) blijkt dat een


22

transactionele leiderschapsstijl invloed heeft op de werkuitkomsten van werknemers en uit onderzoek van Koster (2012) blijkt dat werkuitkomsten ook kunnen worden beïnvloedt door een transformationele leiderschapsstijl, hebben ze toch een belangrijke overeenkomst; in beide onderzoeken worden deze relaties namelijk gemodereerd door een epistemische behoefte van werknemers: de Personal Need for Structure (PNS). In deze masterthese is getracht de onderzoeken van Rietzschel et al. (2012) en Koster (2012) samen te voegen en de effecten van de twee leiderschapsstijlen op organizational commitment en werktevredenheid gelijktijdig te onderzoeken, waardoor de gelegenheid is ontstaan om de onderzoeken van Koster (2012) en Rietzschel et al. (2012) te repliceren. Bevindingen In een veldstudie binnen vijftien Nederlandse organisaties is er een gedeeltelijke ondersteuning gevonden voor hypothese 1 en hypothese 2, is er geen ondersteuning gevonden voor hypothese 2a, maar is er wel ondersteuning gevonden voor hypothese 2b. Transformationeel leiderschap. Ten eerste blijkt dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op de organizational commitment, werktevredenheid, role clarity en autonomie van werknemers. Het feit dat transformationeel leiderschap leidt tot meer autonomie bij werknemers is logischerwijs te verklaren doordat werknemers bij een transformationele leider meer vrijheid krijgen en ondersteunt worden om zelf initiatieven te nemen waardoor ze mogelijk meer autonomie ervaren. Het feit dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op role clarity is een interessante bevinding die mogelijk verklaard kan worden doordat één element van transformationeel leiderschap (geïnspireerde motivatie) bijdraagt aan het uitspreken van een duidelijke visie die vervolgens leidt tot het stellen van doelen en de werknemers helpt om duidelijk te maken waarvoor ze aan het werk zijn (Bass, 1990). Bovendien is er een interactie-effect gevonden van transformationeel leiderschap en PNS


23

op role clarity, waaruit blijkt dat de role clarity van werknemers bij een transformationele stijl van leidinggeven groter is wanneer zij een hoge mate van PNS hebben dan wanneer zij een lage mate van PNS hebben. Dit kan mogelijk verklaard worden doordat de aspecten van het ene element van transformationeel leiderschap (geïnspireerde motivatie), die mogelijk zorgen voor meer role clarity, overeenkomstig zijn aan de behoeften van de werknemers met een hoge mate van PNS, namelijk de behoefte aan een structurele en ondubbelzinnige omgeving (PNS; Thompson et al., 2001), waardoor er een fit ontstaat tussen de leiderschapsstijl en de persoonlijke behoeften van werknemers en dit vervolgens kan leiden tot meer role clarity. Er is bij transformationeel leiderschap echter geen ondersteuning gevonden voor hypothese 1 en hypothese 2a; de relatie tussen transformationeel leiderschap en de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers wordt niet gemodereerd door PNS (in tegenstelling tot de bevindingen van Koster (2012)) en bij een transformationele stijl van leidinggeven blijken werknemers met een lage mate van PNS niet significant meer organizational commitment en werktevredenheid te ervaren vanwege een verhoogde autonomie dan werknemers met een hoge mate van PNS. Er is daarentegen wel ondersteuning gevonden voor hypothese 2; transformationeel leiderschap zorgt er namelijk voor dat werknemers meer organizational commitment en werktevredenheid ervaren, doordat het enerzijds gedeeltelijk de role clarity van werknemers vergroot wanneer zij een hoge mate van PNS hebben en anderzijds gedeeltelijk de autonomie vergroot wanneer zij een gemiddelde mate van PNS hebben. Een mogelijke verklaring voor de mediatie van role clarity bij een hoge mate van PNS is dat role clarity de duidelijkheid van werknemers vergroot en doordat werknemers met een hoge mate van PNS tegelijkertijd behoefte hebben aan structuur en duidelijkheid, ontstaat er ook hier een fit. Dit kan vervolgens leiden tot meer organizational commitment en werktevredenheid. Een mogelijke verklaring voor de


24

mediatie van autonomie bij een gemiddelde mate van PNS zou kunnen zijn dat er een curvilineaire relatie bestaat tussen een transformationele leiderschapsstijl en de werktevredenheid van werknemers, waarbij PNS als moderator en autonomie als mediator optreedt. Hierdoor zou er een Inverted U-shape kunnen ontstaan die afhankelijk is van de mate van PNS van werknemers. Dit zou mogelijk kunnen inhouden dat bij een transformationele leiderschapsstijl (a) werknemers met een hoge of lage mate van PNS minder autonomie ervaren dat vervolgens kan leiden tot een verminderde werktevredenheid; (b) werknemers met een gemiddelde mate van PNS meer autonomie ervaren dat vervolgens kan zorgen voor meer werktevredenheid. Dit zou een interessant onderwerp kunnen zijn voor een vervolgonderzoek. Transactioneel leiderschap. Ten eerste blijkt dat transactioneel leiderschap een positief effect heeft op de organizational commitment, werktevredenheid en role clarity van werknemers. Het positieve effect van transactioneel leiderschap op role clarity is sterker dan het positieve effect van transformationeel leiderschap op role clarity en dat is logischerwijs te verklaren. Transactioneel leiderschap (het zich richten op wederzijds bevorderlijke transacties; Kuhnert & Lewis, 1987) focust zich namelijk in zijn totaliteit op het verschaffen van duidelijkheid aan werknemers door (a) duidelijk te maken wat er van de werknemers verwacht wordt; (b) de werknemers uit te leggen hoe ze die verwachtingen kunnen waarmaken; (c) uit te leggen waar de werknemers op beoordeeld zullen worden (Bass, 1981), terwijl transformationeel leiderschap zich door middel van geïnspireerde motivatie en de bijbehorende visie van transformationele leiders (Bass, 1990) zich slechts met één element focust op het verschaffen van duidelijkheid aan werknemers. Bovendien is er bij transactioneel leiderschap ondersteuning gevonden voor hypothese 1; de relatie tussen transactioneel leiderschap en de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers wordt gemodereerd door PNS, zodanig dat bij


25

transactioneel leiderschap werknemers met een hoge PNS meer werktevredenheid ervaren dan werknemers met een lage PNS. Daarnaast is er gedeeltelijke ondersteuning gevonden voor hypothese 2; transactioneel leiderschap zorgt er namelijk voor dat werknemers meer organizational commitment en werktevredenheid ervaren, doordat het gedeeltelijk de role clarity van werknemers vergroot wanneer zij een lage, gemiddelde of hoge mate van PNS hebben. Alhoewel blijkt dat transactioneel leiderschap via role clarity ook tot meer organizational commitment en werktevredenheid leidt bij werknemers met een lage mate van PNS, zijn de positieve effecten van werknemers met een hoge mate van PNS aanzienlijk sterker. Met deze bevinding wordt ondersteuning gevonden voor hypothese 2b en wordt tegelijkertijd één van de bevindingen van Rietzschel et al. (2012) gerepliceerd; werknemers met een hoge PNS ervaren meer organizational commitment en werktevredenheid dan werknemers met een lage PNS bij een transactionele stijl van leidinggeven, doordat ze meer role clarity ervaren. Werknemers met een hoge mate van PNS hebben namelijk behoefte aan een gestructureerde en ondubbelzinnige omgeving (Thompson et al., 2001) en die wordt hen aangeboden door leiders die een transactionele leiderschapsstijl hanteren. Dit zorgt derhalve voor een fit tussen de behoeften van de werknemers en middelen die hen worden aangeboden, waardoor de werknemers meer organizational commitment en werktevredenheid kunnen ervaren. Daarentegen blijkt dat autonomie geen mediërende rol speelt bij de positieve relatie tussen transactioneel leiderschap en de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers, in tegenstelling tot één van de bevindingen van Rietzschel et al. (2012). Onderzoeksbeperkingen In dit onderzoek is gebruik gemaakt van zelfwaarderingen die mogelijk kunnen leiden tot een vertekend beeld van de uitkomsten en dus mogelijke validiteitsproblemen kunnen


26

veroorzaken. Doordat bij alle respondenten zowel de voorspellende variabelen als de criteriumvariabelen zijn verkregen, kan er sprake zijn geweest van common method variance (Campbell & Fiske, 1959) en kunnen er daardoor verkeerde conclusies zijn getrokken. Dit zou in een vervolgonderzoek deels opgelost kunnen worden door leiders de werkuitkomsten van de werknemers en de werknemers de leiderschapsstijlen van de leiders te laten beoordelen. Daarnaast heeft er zich geen mogelijkheid voorgedaan om het proces te controleren, aangezien alle deelnemers een online vragenlijst binnen hun eigen organisatie hebben ingevuld. Alhoewel deze methode vaak kwalitatief goed is vanwege de constante invloed van de testafnemer (computer) en ervoor zorgt dat veel mensen bereikt kunnen worden, is er daarentegen weinig controle op mogelijk storende omgevingsfactoren. Aangezien dit een cross-sectioneel onderzoek is, is het bovendien moeilijk om conclusies te trekken over causale verbanden. Dit onderzoek is een momentopname en de uitkomsten zouden geheel verschillend kunnen zijn wanneer het op een ander tijdstip gemeten zou zijn. Daarnaast kunnen er confounding variables optreden, maar deze beperkingen zouden deels opgelost kunnen worden door een longitudinaal en experimenteel onderzoek uit te voeren. Vervolgonderzoek Vervolgonderzoek zou dit onderzoek in de vorm van een longitudinaal onderzoek kunnen laten plaatsvinden, waardoor er wellicht sterkere causale conclusies kunnen worden getrokken over de resultaten. Daarnaast zouden er andere epistemische behoeften van werknemers onderzocht of aan het onderzoek toegevoegd kunnen worden zoals Need for Closure (Kruglanski & Webster, 1996) of Personal Fear of Invalidity (PFI). PFI is de angst van individuen om verkeerde beslissingen te maken (Thompson et al., 2001) en uit onderzoek van Rietzschel et al. (2007) blijkt dat PFI de relatie tussen PNS en creativiteit modereert. Aangezien creativiteit verbanden heeft met werkuitkomsten in de zin dat creativiteit als beroep kan worden


27

uitgeoefend (Pro-C; Kaufman & Beghetto, 2009) en het één van de voorwaarden is voor innovatie (Nijstad & De Dreu, 2002; West, 2002), is het wellicht mogelijk dat PFI ook de relatie tussen PNS en de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers modereert. Conclusie Concluderend lijkt het erop dat organisaties baat kunnen hebben bij leiders die zowel een transactionele als transformationele leiderschapsstijl hanteren, aangezien beiden een positief effect kunnen hebben op de organizational commitment en werktevredenheid van werknemers. Deze effecten gaan echter door verschillende paden (direct en indirect) en zijn onder andere afhankelijk van de epistemische behoeften (PNS) van werknemers. Om de werkuitkomsten van werknemers positief te kunnen beïnvloeden, dienen leiders dus te kunnen schakelen tussen verschillende leiderschapsstijlen; een bevinding die wellicht onbewust al door Mahatma Gandhi (1869 – 1948) werd gesuggereerd: ‘I suppose leadership at one time meant muscles; but today it means getting along with people’.


28

Referenties Adorno, T.W., Frenkel-Brunswik, E., Levinson, D.J., & Sanford, R.N. (1950). The authoritarian personality. New York: Harper. Aiken, L.S., & West, S.G. (1991). Multiple Regression: Testing and interpreting interactions. Newbury Park, CA: Sage. Altemeyer, B. (1981). Right-wing authoritarianism. University of Manitoba Press, Winnipeg.

Alyn, K. (2011). The relationship between perceived leadership style and firefighter organizational commitment. ProQuest Information & Learning). Dissertation Abstracts International Section A: Humanities and Social Sciences, 71 (7-). (201199010-010)

Antonakis, J., Avolio B.J. & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14, 261-295. Bacharach, S. B., Bamberger, P., & Conley, S. (1991). Work-home conflict among nurses and engineers: Mediating the impact of role stress on burnout and satisfaction at work. Journal of Organizational Behavior, 12, 39-53. doi: 10.1002/job.4030120104

Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 81(6), 827-832. doi:10.1037/0021-9010.81.6.827 Bass, B.M. (1981). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, research, and managerial applications. Bernard M. Bass – 3rd ed, p. 339. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.


29

Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (3rd ed.). New York, NY US: Free Press.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1989). Manual: The Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership: A response to critiques: In M.M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership: Theory and research perspectives and directions. San Diego, CA, Academic Press. Berscheid, E., & Walster, E.H. (1969). Rewards Others Provide: Similarity. In Interpersonal Attraction, p. 69-91. Reading, MA: Addison-Wesley. Berscheid, E. (1984). Interpersonal attraction. In G. Lindzey & E. Aronson (Eds.). Handbook of social psychology (pp. 413-482). Reading, MA: Addison-Wesley. Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction and team performance: A multilevel mediation model of trust. Leadership Quarterly, 24(1), 270-283. Burns, J. M. (1978). Leadership. Oxford England: Harper & Row.

Bycio, P., Hackett, R. D., & Allen, J. S. (1995). Further assessments of bass's (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80(4), 468-478. doi:10.1037/0021-9010.80.4.468

Byrne, D. (1971). The Attraction Paradigm. New York: Academic Press. Campbell, D.T., & Fiske, D. (1959). Convergent and discriminant validation by the multitraitmultimethod matrix. Psychological Bulletin, 56, 81-105.


30

Chemers, M. M. (1997). An integrative theory of leadership. Mahwah, NJ US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. De Hoogh, A.H.B., Koopman, P.L., & Den Hartog, D.N. (2004). De ontwikkeling van de CLIO: een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in organisaties. Gedrag & Organisatie, 5. De Jong, S. B., & Janssen, O. (2005). Innovatief werkgedrag en stress als reacties op roloverlading en rolambiguïteit. (Innovative working behavior and stress as a response to role overload and role ambiguity.) Gedrag & Organisatie, 18(2), 66-82. Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, 19-34. Fiedler, F.E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 1, pp. 149-190). New York: Academic Press. Gibbons, T.C. (1986). Revisiting the question of born vs. made: Toward a theory of development of transformational leaders. Doctoral dissertation, Fielding Institute, Santa Barbara, CA. Also: Paper, OD Network Conference, New York. Gonzalez-Roma, V., & Lloret, S. (1998). Construct validity of Rizzo et al.’s (1970) role conflict and ambiguity scales: A multisample study. Applied Psychology: An International Review, 47, 535-545.


31

Hayes, A. F. (2013). PROCESS: An introduction to mediation, moderation and conditional process analysis: A regression-based approach. New York: Guilford Press. Hoover, N.R. (1987). Transformational and transactional leadership: A test of the model. Doctoral dissertation, University of Louisville, Louisville, KY. House, R.J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J.G. Hunt & L.L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (pp. 189-207). Carbondale, IL: Southern Illinois University Press. House, R.J. (1996). Path-Goal theory of leadership: Lessons legacy and a reformulated theory. Leadership Quarterly, 7, 323-352. Jacobs, T.O. (1970). Leadership and Exchange in Formal Organization. Alexandria, VA: Human Resources Research Organization.

Jak, S., & Evers, A. (2010). Een vernieuwd meetinstrument voor organizational commitment. Gedrag En Organisatie, 23(2), 158-171.

Joo, B. (2010). Organizational commitment for knowledge workers: The role of perceived organizational learning culture, leader-member exchange quality, and turnover intention. Human Resource Development Quarterly, 21(1), 69-85. doi:10.1002/hrdq.20031

Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A metaanalytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. doi:10.1037/0021-9010.89.5.755


32

Jugert, P., Cohrs, J. C., & Duckitt, J. (2009). Inter- and intrapersonal processes underlying authoritarianism: The role of social conformity and personal need for structure. European Journal of Personality, 23(7), 607-621. doi:10.1002/per.735

Kandel, D. (1978). Similarity in real-life adolescent friendships pairs. Journal of Personality and Social Psychology, 36, 306-312.

Kaufman, J. C., & Beghetto, R. A. (2009). Beyond big and little: The four c model of creativity. Review of General Psychology, 13(1), 1-12. doi:10.1037/a0013688

Keller, T. (1999). Images of the familiar: Individual differences and implicit leadership theories. Leadership Quarterly, 10, 589-607. Koster, K.J.M. (2012). Transformational leadership, self-concordance and work outcomes: The moderating role of the Personal Need for Structure. Kruglanski, A. W., & Webster, D. M. (1996). Motivated closing of the mind: “Seizing” and “Freezing.” Psychological Review, 103, 263–283. doi:10.1037//0033-295X.103.2.263. Kuhnert, K.W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A constructive developmental analysis. Academy of Management Review, 12, 648-657.

Li, N., Chiaburu, D. S., Kirkman, B. L., & Xie, Z. (2013). Spotlight on the followers: An examination of moderators of relationships between transformational leadership and subordinates' citizenship and taking charge. Personnel Psychology, 66(1), 225-260. doi:10.1111/peps.12014

Medley, F. (1986). Head nurse leadership style and staff nurse job satisfaction. Florida Nursing Review, 2(2), 17-18.


33

Murray, F. (1988). A study of transformational leadership and organizational effectiveness in selected small college settings. Doctoral dissertation, Kent State University, Kent, OH.

Nahum-Shani, I., & Somech, A. (2011). Leadership, OCB and individual differences: Idiocentrism and allocentrism as moderators of the relationship between transformational and transactional leadership and OCB. The Leadership Quarterly, 22(2), 353-366. doi:10.1016/j.leaqua.2011.02.010

Nijstad, B. A., & De Dreu, Carsten K. W. (2002). Creativity and group innovation. Applied Psychology: An International Review, 51(3), 400-406. doi:10.1111/1464-0597.00984

Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59(5), 603-609. doi:10.1037/h0037335

Rietzschel, E. F., De Dreu, C. K. W., & Nijstad, B. A. (2007). Personal need for structure and creative performance: The moderating influence of fear of invalidity. Personality and Social Psychology Bulletin, 33, 855-866. doi: 10.1177/0146167207301017 Rietzschel, E. F., Slijkhuis, M., & Van Yperen, N. W. (2012). Close monitoring as a contextual stimulator: How Need for Structure affects the relation between close monitoring and work outcomes. European Journal of Work and Organizational Psychology. Sharma, J.P., & Bajpai, N. (2011). Salary Satisfaction as an Antecedent of Job Satisfaction: Development of a Regression Model to Determine the Linearity between Salary Satisfaction and Job Satisfaction in a Public and Private Organization. European Journal of Social Sciences, 18(3).


34

Shibru, B., & Darshan, G.M. (2011). Effects of transformational leadership on subordinate job satisfaction in leather companies in Ethiopia. International Journal of Business Management & Economic Research, 3(5), 284-296.

Thompson, M. M., Naccarato, M. E., Parker, K. C. H., & Moskowitz, G. B. (2001). The personal need for structure and personal fear of invalidity measures: Historical perspectives, current applications, and future directions. In G. B. Moskowitz, & G. B. Moskowitz (Eds.), Cognitive social psychology: The princeton symposium on the legacy and future of social cognition. (pp. 19-39). Mahwah, NJ US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

Triandis, H. C., Leung, K., Villareal, M. J., & Clack, F. L. (1985). Allocentric versus idiocentric tendencies: Convergent and discriminant validation. Journal of Research in Personality, 19(4), 395-415. doi:10.1016/0092-6566(85)90008-X

Van Veldhoven, M. (1996). Psychosociale arbeidsbelasting en werkstress (Psychosocial job demands and work stress). Unpublished doctoral dissertation, University of Groningen, The Netherlands. Yasir, K., & Fawad, H. (2009). Pay and Job Satisfaction: A Comparative Analysis of Different Pakistani Commercial Banks. Munich Personal RePEc. Yukl, G. (1999a). An evaluation of conceptual weakness in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10, 285-305.

Wagner, C. M. (2007). Organizational commitment as a predictor variable in nursing turnover research: Literature review. Journal of Advanced Nursing, 60(3), 235-247. doi:10.1111/j.1365-2648.2007.04421.x


35

West, M. A. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An International Review, 51(3), 355-387. doi:10.1111/1464-0597.00951


36

Tabel 1 Beschrijvende statistieken en Pearson correlaties tussen de onafhankelijke variabelen PNS & Leiderschap (Charismatisch en Transactioneel) en de afhankelijke variabelen Organizational Commitment, Werktevredenheid, Role Clarity & Autonomie (N = 259) M

SD

1

1. PNS

3.65

0.70

-

2. Charismatisch Leid.

5.16

0.98

.11

-

3. Transactioneel Leid.

5.29

0.98

.07

.72**

-

4. Organ. Commit.

3.37

0.85

.07

.37**

.27**

-

5. Werktevredenheid

5.23

1.14

.08

.43**

.33**

.41**

-

6. Role Clarity

5.47

0.87

.07

.30**

.38**

.31**

.37**

-

7. Autonomie

2.70

0.60

-.07

.16**

.04

.14*

.25**

.01

** = p < .01

* = p < .05

2

3

4

5

6

7

-


37

Tabel 2 Regressie van Organizational Commitment op de Controlevariabelen, Transformationeel Leiderschap en PNS (N = 251) B

t

p

Model Leeftijd

.01

1.17

.24

Werkzaam Huidige Organ.

.00

0.83

.41

Werkzaam Huidige Functie

.00

1.71

.09

Geslacht

.01

0.06

.95

Leidinggevende

.11

0.84

.40

Transformationeel Leider.

.30

6.02

< .001

PNS

.02

0.37

.71

Transformationeel * PNS

.02

0.45

.65

Adj. R²

Model F

Model p

.18

7.86

< .001


38

Tabel 3 Regressie van Werktevredenheid op de Controlevariabelen, Transformationeel Leiderschap en PNS (N = 251) B

t

p

Model Leeftijd

.01

0.73

.47


.00

0.48

.63


-.00

-0.62

.54

Geslacht

.05

0.34

.73

Leidinggevende

-.24

-1.32

.19

Transformationeel Leider.

.49

7.20

< .001

PNS

.04

0.52

.60

Transformationeel * PNS

.10

1.53

.13

Adj. R²

Model F

Model p

.18

11.95

< .001

LEIDERSCHAPSSTIJLEN EN PERSONAL NEED FOR STRUCTURE Tabel 4 Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen voor het indirecte pad van Transformationeel Leiderschap naar Organizational Commitment door Role Clarity (N = 259) PNS (Z-score)

Effect

Boot SE

Boot LLCI

Boot ULCI

-1

.033

.025

-0.001

0.103

0

.056

.020

0.025

0.105

1

.074

.032

0.014

0.144

Tabel 5 Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen voor het indirecte pad van Transformationeel Leiderschap naar Werktevredenheid door Role Clarity (N = 258) PNS (Z-score)

Effect

Boot SE

Boot LLCI

Boot ULCI

-1

.044

.031

-0.007

0.117

0

.091

.025

0.052

0.153

1

.146

.040

0.079

0.231

39

LEIDERSCHAPSSTIJLEN EN PERSONAL NEED FOR STRUCTURE Tabel 6 Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen voor het indirecte pad van Transformationeel Leiderschap naar Organizational Commitment door Autonomie (N = 259) PNS (Z-score)

Effect

Boot SE

Boot LLCI

Boot ULCI

-1

.021

.022

-0.002

0.092

0

.013

.013

-0.001

0.055

1

.005

.015

-0.016

0.051

Tabel 7 Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen voor het indirecte pad van Transformationeel Leiderschap naar Werktevredenheid door Autonomie (N = 258) PNS (Z-score)

Effect

Boot SE

Boot LLCI

Boot ULCI

-1

.046

.037

-0.008

0.147

0

.039

.021

0.009

0.098

1

.032

.027

-0.001

0.122

40


41

Tabel 8 Regressie van Organizational Commitment op de Controlevariabelen, Transactioneel Leiderschap en PNS (N = 251) B

t

p

Model Leeftijd

.01

0.84

.40


.00

1.08

.28


.00

1.69

.09

Geslacht

.03

0.24

.81

Leidinggevende

.20

1.48

.14

Transactioneel Leider.

.23

4.42

< .001

PNS

.03

0.63

.53

Transactioneel * PNS

.06

1.09

.28

Adj. R²

Model F

Model p

.13

4.88

< .001


42

Tabel 9 Regressie van Werktevredenheid op de Controlevariabelen, Transactioneel Leiderschap en PNS (N = 251) B

t

p

Model Leeftijd

.00

0.33

.74


.00

0.81

.42


-.00

-0.55

.58

Geslacht

.07

0.50

.62

Leidinggevende

-.10

-0.54

.59

Transactioneel Leider.

.35

4.84

< .001

PNS

.06

0.84

.40

Transactioneel * PNS

.15

2.20

.03

Adj. R²

Model F

Model p

.11

7.03

< .001

LEIDERSCHAPSSTIJLEN EN PERSONAL NEED FOR STRUCTURE Tabel 10 Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen voor het indirecte pad van Transactioneel Leiderschap naar Organizational Commitment door Role Clarity (N = 259) PNS (Z-score)

Effect

Boot SE

Boot LLCI

Boot ULCI

-1

.054

.032

0.009

0.138

0

.075

.027

0.034

0.141

1

.095

.039

0.023

0.173

Tabel 11 Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen voor het indirecte pad van Transactioneel Leiderschap naar Werktevredenheid door Role Clarity (N = 258) PNS (Z-score)

Effect

Boot SE

Boot LLCI

Boot ULCI

-1

.072

.037

0.016

0.161

0

.121

.033

0.067

0.200

1

.179

.050

0.098

0.288

43

LEIDERSCHAPSSTIJLEN EN PERSONAL NEED FOR STRUCTURE Tabel 12 Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen voor het indirecte pad van Transactioneel Leiderschap naar Organizational Commitment door Autonomie (N = 259) PNS (Z-score)

Effect

Boot SE

Boot LLCI

Boot ULCI

-1

.002

.020

-0.036

0.046

0

.005

.009

-0.008

0.029

1

.005

.011

-0.008

0.044

Tabel 13 Bootstrap betrouwbaarheidsintervallen voor het indirecte pad van Transactioneel Leiderschap naar Werktevredenheid door Autonomie (N = 258) PNS (Z-score)

Effect

Boot SE

Boot LLCI

Boot ULCI

-1

.004

.037

-0.071

0.079

0

.013

.022

-0.027

0.069

1

.019

.029

-0.021

0.102

44


Figuur 1. Model voor het verwachte indirecte pad van Transformationeel Leiderschap door autonomie en role clarity.

Figuur 2. Model voor het verwachte indirecte pad van Transactioneel Leiderschap door autonomie en role clarity.

45


46

1 0,8 Role Clarity

0,6 0,4 0,2 Low PNS

0

High PNS

-0,2

-0,4 -0,6 -0,8 -1 Low Transformationeel Leiderschap

High Transformationeel Leiderschap

Figuur 3. Role Clarity als functie van Transformationeel Leiderschap en PNS.

6 5,8 Werktevredenheid

5,6 5,4 5,2 Low PNS

5

High PNS

4,8 4,6 4,4 4,2 4 Low Transactioneel leiderschap

High Transactioneel leiderschap

Figuur 4. Werktevredenheid als functie van Transactioneel Leiderschap en PNS.

Running head: LEIDERSCHAPSSTIJLEN EN PERSONAL NEED FOR STRUCTURE

Recommend Documents