Leiden in de lage landen Paul Wouters organisatieadviseur, tevens docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid.
Inhoud 1. De baas en de manager
5
2. Anders leren leiden
17
3. Buurman en buurman
29
Literatuur
41
5
1. De baas en de manager Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al blijken dat België en Nederland meer van elkaar verschillen dan menigeen zou denken: hij vond nergens twee buurlanden met een groter cultuurverschil. Hofstede legde culturen naast vier meetlatten: • Machtafstand: de mate waarin macht meer of minder over de leden van een samenleving gespreid is. • Individualisme: in hoeverre men zich in de eerste plaats als uniek individu beschouwt, dan wel als deel van een grotere identiteit. • Sekserollen: in welke mate de rollen van man en vrouw in een cultuur elkaar overlappen of juist gescheiden zijn. • Onzekerheidsvermijding: hoeveel onzekerheid ten aanzien van het onbekende of onbeheerste kan men verdragen? Alleen op de index ‘individualisme’ scoorden zowel Belgen als Nederlanders hoog, samen met alle andere Westerse geïndustrialiseerde landen. De drie andere indexen vertonen een erg uiteenlopend beeld: de machtafstand is in België beduidend groter dan in Nederland, sekserollen liggen in Nederland dichter bij elkaar en onzekerheidsvermijding vindt men in veel hogere mate bij de Belgen.
6
7
Recentere cijfers, bijvoorbeeld uit periodiek onderzoek
twintigtal workshops die we met managers uitvoerden in verschillende sectoren (ban-
naar waarden in de landen van de EU, bevestigden steeds
ken, IT-ondernemingen, telecom- en infrastructuurbedrijven) en die tot doel hadden de
het patroon dat Hofstede aantrof. Kort samengevat
onderlinge samenwerking te verbeteren.
kunnen we stellen dat zich om en nabij de BelgischNederlandse grens de waterscheiding bevindt tussen de Zuidelijke en de Noordelijke Europese cultuurgroepen. Dit is niet voor iedereen een vanzelfsprekend gegeven. Er zijn veel Belgen die een grotere kloof zien gapen langs de taalgrens. Ten onrechte: het is duidelijk dat daar een frontlinie ligt van politieke conflicten, maar in cultureel opzicht lijken Walen en Vlamingen veel meer op elkaar dan velen van hen lief is. Dat werd heel recent nog eens bevestigd door onderzoek van het Brussels reclamebureau McCann-Erickson samen met een Vlaamse en een Waalse universiteit. Ze gingen op zoek naar verschillen in waarden, leef- en consumptiepatronen tussen Walen en Vlamingen, maar kwamen vooral met een indrukwekkende hoeveelheid overeenkomsten terug. Men vond geen aanleiding om te denken dat marketingcampagnes in beide landsdelen anders zouden moeten zijn, op de taal na. Terwijl iedereen die enigszins op de hoogte is van grensoverschrijdende retail – denk aan Hema, Blokker, Bart Smit,... – geleerd heeft dat de consumentenmarkt in België en Nederland echt anders is. Hier willen we ons richten op de onmiskenbare verschillen in de stijl van leidinggeven, om in een volgende aflevering lessen te trekken voor samenwerking tussen Belgen en Nederlanders, binnen of tussen organisaties, en voor MD. We kunnen daarbij gebruik maken van resultaten van onderzoek, alsook van ervaringen met een
8
9
Verschillende carrières
als een noodzakelijke voorwaarde om effectief leiding
Een eerste opvallende verschil is dat men in België en Ne-
te geven aan vakmensen. Daarmee sluit hij aan bij het
derland anders geroepen wordt tot leiding geven. Een Belg
vlammend betoog van Henry Mintzberg tegen de MBA-
wordt de baas als hij – ‘zij’ is ongeveer net zo uitzonderlijk
cultuur, die er van uitgaat dat managen een vak apart is
als in Nederland – uitblinkt in zijn vak. Hij ontleent zijn
– als je dat beheerst kun je net zo goed een schoenfabriek
gezag aan inhoudelijke expertise en men verwacht van
leiden als een jeugdhonk.
hem ook een bindend expertoordeel waar een medewerker of een team tegen een probleem aanloopt dat men
Een en ander verklaart waarom de markt van Manage-
zelf niet kan, wil of mag oplossen. Wijze beslissingen
ment Development in Nederland proportioneel vele
nemen en die weten door te drukken, dat is waar de baas
malen groter is dan in België. Men dient hierbij wel te
voor betaald wordt. De Belgische medewerker, ook nog
bedenken dat België een gedifferentieerd beeld vertoont.
ondergeschikte geheten, zou de wenkbrauwen fronsen
Dankzij een zeer open economie en de aanzuigende
wanneer de baas hem al te vaak zou vragen wat hij er zelf
werking van Brussel, wemelt het van multinationals,
van vindt.
waarmee een internationale managementcultuur geïmporteerd wordt – doorgaans van Amerikaanse snit.
Er zijn in Nederland niet zoveel bazen meer. Als een Nederlandse manager op die manier in zijn functie staat, krijgt hij in managementopleidingen te horen dat medewerkers gecoacht moeten worden, dat hij vooral vragen moet stellen en zijn team zelfsturend moet maken. Je kan in Nederland manager worden in een IT-bedrijf met een diploma Frans, aangevuld met de nodige managementcursussen en een behoorlijke dosis ‘flair’. Een manager wordt geacht ‘op het proces te zitten’ en niet op de inhoud. Het is interessant om te zien dat er in de Nederlandse managementcultuur, die sterk Angelsaksisch georiënteerd is, ook een tegenbeweging op gang komt. Mathieu Weggeman is daar met zijn boek ‘Provocatief adviseren’ een woordvoerder van. Hij bepleit ‘ouderwets’ vakmanschap
10
11
Ter illustratie: we legden 35 leden van het hogere mid-
De hoogte van een staafje in de grafiek geeft weer welk
denmanagement van een internationaal telecombedrijf
percentage van de respondenten dit alternatief gekozen
(eenderde Belgen, tweederde Nederlanders) de volgende
hebben. Het is opvallend dat de vier verschillende kleuren
vraag voor:
pieken voor een verschillend alternatief:
Vraag 3: Leidinggeven
• Ongeveer de helft van de Nederlanders opteert zelf voor alternatief B: voorbeeldfunctie;
Welke van de onderstaande uitspraken over leidinggeven zou u persoonlijk het meest voor uw rekening nemen? A Als leidinggevende moet je vooral zorgen dat je de nodige autoriteit verkrijgt, want alleen dan krijg je wat voor elkaar; B De leidinggevende dient vooral een meer dan ge-
• Ruim de helft van de Nederlanders denkt dat de Belgische collega’s voor A zullen kiezen: het autoritaire alternatief; • In feit is de dominante keuze van de Belgen de meest pragmatische: het is een vak als een ander (C); • Belgen schatten de Nederlandse collega’s dan weer in op D: de weg van de sympathie.
middelde inzet te laten zien, want goed voorbeeld doet goed volgen; C Leidinggeven is een vak als een ander – met een beetje talent en de nodige instrumenten kom je er wel; D Leidinggeven is iets wat je gegund wordt – je moet vooral zorgen dat medewerkers je sympathiek vinden en dan zullen ze ook je leiding accepteren. We vroegen de respondenten om telkens twee keuzen te maken: 1. Wat is je eigen keuze? (In de grafiek aangeduid met ‘zelf’) 2. Als je Belg bent: wat denk je dat de meeste Nederlanders zullen kiezen? Als je Nederlander bent: wat denk je dat de meeste Belgen zullen antwoorden? (In de grafiek aangeduid met ‘ander’.)
% 100
NL zelf NL ander BE zelf BE ander
80 60 40 20 0
A
B
C
D
Antwoord
Het is evenzeer opmerkelijk welke alternatieven juist niét gekozen worden: geen enkele Nederlander opteert voor autoriteit; geen enkele Belg opteert voor sympathie als voornaamste bron van leiderschap!
12
13
Een algemene conclusie die uit de respons op deze vraag
binnen’. Het was de krant opgevallen dat hoe langer hoe
– en meerdere andere vragen – getrokken kan worden is
meer topposities in het ‘eigen’ bedrijfsleven in Belgische
tweeledig:
handen kwam en dat, waar eenmaal een Belg aan de top
1. Belgen en Nederlanders maken inderdaad verschil-
verschijnt, snel meer Belgen volgen op subtopniveau.
lende, cultureel bepaalde keuzen; 2. Belgen en Nederlanders schatten elkaar verkeerd in.
Denk onder meer aan de financiële dienstverleners Fortis en ING, waar deze bewegingen door veel Nederlandse managers met argusogen gevolgd worden.
Men kan zich voorstellen dat wanneer een groep managers deze (lach-)spiegel voorgehouden wordt, reflectie aardig op gang komt. Wat dan aan de orde komt is uiteraard ook de vraag: hoe goed kent men zichzelf eigenlijk? In hoeverre strookt het zelfbeeld dat men er op na houdt met het gedrag dat men laat zien? De Belgische manager kan dan tot de ontdekking komen dat hij (nog) meer bazengedrag vertoont dan waar hij zich bewust was; de Nederlandse manager kan zich wellicht afvragen of het voorbeeldgedrag dat hij wil vertonen niet vaak neerkomt op een poging om aardig gevonden te worden. Dit zijn open vragen; iedere deelnemer aan de workshop wordt uitgedaagd om zijn persoonlijk antwoord te zoeken. De gezamenlijke winst van deze reflectie is dat een open dialoog ontstaat over perspectieven die af en toe in de samenwerking wringen maar nooit aan de orde werden gesteld. Na afloop van een dergelijke workshop is ‘eye opener’ de meest gehoorde kreet. Macht en draagvlak Een paar jaar geleden, toen Jean-François van Boxmeer CEO werd van Heineken, kopte de Volkskrant in grote kapitalen: ‘Belgen sluipen top Nederlands bedrijfsleven
14
15
De kop van de Volkskrant spreekt boekdelen: er wordt
op die manier worden ook in de top van het bedrijfsleven
gesuggereerd dat een Belg niet, zoals een Nederlander,
strategische benoemingen uitgevoerd. Dit is geen Belgi-
op basis van geloofsbrieven op een toppositie benoemd
sche uitvinding: Machiavelli beschreef bij het begin van
wordt, maar dat de onverlaat zich als het ware stiekem,
de 16de eeuw reeds hoe dat werkt.
toen men even niet goed oplette, op de begeerde stoel had gemanoeuvreerd. Onzin natuurlijk, en al helemaal in
In Nederland daarentegen is macht in de afgelopen
het geval van de brave Belg Van Boxmeer, die al meer dan
decennia een beladen begrip geworden. Hier worden de
twintig jaar bij Heineken werkte, waarvan de laatste jaren
managers opgeleid in het uitoefenen van ‘invloed zonder
in de Raad van Bestuur.
macht’. Zelfs politici lijken in Nederland niet uit te zijn op macht, maar op ‘draagvlak’. Dat is een toestand
Toch zit er ook een kern van waarheid in. Het is een
waarbij burgers (of medewerkers) zodanig goed begrepen
waarneembaar feit dat Belgische topmensen meer dan
hebben wat goed voor hen is, dat ze eigener beweging die
Nederlanders een zekere neiging vertonen om in hun
doelen gaan nastreven. De politicus die er in Nederland
kielzog landgenoten op sleutelposities te plaatsen. Dat
niet in slaagt de kiezersgunst te verwerven, concludeert
geeft soms een nogal chauvinistische om niet te zeg-
niet dat de burger wat anders wil dan hij, maar zegt dat
gen provincialistische indruk; het wordt in Nederland
hij er niet in geslaagd is om het goed uit te leggen – de
niet goed begrepen en zeker niet gewaardeerd. Toch is
burger heeft het niet goed begrepen. Dat macht uit het
de verklaring vrij simpel. Iemand als Michel Tilmand,
sociale bewustzijn van de Nederland verdrongen was,
topman van ING, is een internationaal gepokt en gema-
bleek uit het geweldige succes van Joep Schrijvers’ boekje
zelde bestuurder, die ver af staat van provincialistische
‘Hoe word ik een rat?’. Hier is een auteur aan het woord
neigingen. Maar hij heeft zich volledig gecommitteerd
die als een kuiken, net uit het ei gekropen, naar organi-
aan het behalen van ambitieuze ondernemingsdoelen;
satieland kijkt en met verwondering en verontwaardiging
wanneer hem gevraagd zou worden hoe hij denkt die te
vaststelt dat daar politieke spelletjes worden gespeeld.
kunnen bereiken, zal hij antwoorden: met het uitoefenen van macht. En hoe werkt dat vervolgens? De leider
Macht wordt uit het publieke discours van de Neder-
kan weinig zelf doen, hij moet in cruciale uitvoerende
lander geweerd, maar natuurlijk niet uit de werkelijk-
functies mensen hebben die hij honderd percent kan
heid. Toch is er een duidelijk gradatieverschil met België.
vertrouwen, waarmee hij kan lezen en schrijven, die aan
Dat leerde een ervaren Belgische manager toen hij een
een half woord genoeg hebben. Die mensen vind je uiter-
homogeen Nederlands team ‘onder zich’ kreeg. Hij was
aard vooral in de naaste omgeving. Op die manier stellen
er in bedreven geraakt om in te spelen op de verborgen
Belgische ministers hun persoonlijke kabinetten samen,
agenda’s van teamleden, doch in Nederland slaagde hij er
16
17
maar niet in die agenda’s in de peiling te krijgen. Hij werd
België-Nederlandkwesties te adresseren. Dat is jammer,
er wanhopig van, tot het hem begon te dagen dat zijn
want daarmee laat men de leerkansen onbenut die voor
teamleden er gewoon geen hadden... Toen werd leiding
het oprapen liggen.
geven plots een vrij eenvoudige aangelegenheid. Conclusie Aan de top van iedere organisatie, waar dan ook, is macht de centrale kwestie. De typisch Belgische organisatie, of het nou overheid is of bedrijfsleven, is evenwel ‘verpolitiekt’ tot in vele lagen onder die top. Misschien is het precies dat wat een Belgische bestuurder zo aantrekkelijk maakt voor ondernemingen die in turbulent internationaal vaarwater koersen: deze figuur beheerst ‘het politieke spel’ als geen ander. Echter, hij zal zich tegenover het Nederlandse smaldeel toch in de rug moeten dekken door draagvlak te organiseren. En dat is voor onze Belgische bestuurder dan weer een nieuwe tak van sport. In dit eerste deeltje over leidinggeven in België en Nederland stond macht centraal. De volgende aflevering zal gaan over controle en vertrouwen en over leiden en volgen. Ten slotte trachten we lessen te trekken voor samenwerking. Nu reeds kunnen we vaststellen dat Belgische en Nederlandse managers veel van elkaar kunnen leren, juist omdat ze in cultureel opzicht verder van elkaar afstaan dan men zou verwachten, terwijl ze mekaar toch binnen handbereik hebben. We zien dat België - Nederland binnen alle grensoverschrijdende ondernemingen een issue is, hoe wereldwijd en cultureel heterogeen samengesteld ze ook mogen zijn. Soms zie je bij de concerndirecties een zekere onwil om die ‘kleine’
19
2. Anders leren leiden Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al blijken dat België en Nederland meer van elkaar verschillen dan menigeen zou denken: hij vond nergens twee buurlanden met een groter cultuurverschil. In deel I (De baas en de manager) ging het over de legitimatie van leidinggevenden: macht tegenover draagvlak. In deze bijdrage gaat het over hoe Belgische en Nederlandse leidinggevenden ánders leren een kwestie van controle en vertrouwen. Controle en vertrouwen Hoe heeft de respectievelijke geschiedenis van Belgen en Nederlanders hun ‘mindset’ mede gekneed tot de persoonlijkheden die ze nu zijn? Er is een scherp contrast tussen beider antecedenten, dat zich in twee punten laat samenvatten: 1. De Nederlandse geschiedenis vertoont vanaf eind 16de eeuw een schier ononderbroken lijn van autonome ontwikkeling. Het Belgisch grondgebied daarentegen was gedurende een groot deel van die tijd een wingewest voor elkaar afwisselende buitenlandse mogendheden. De Belg was niet in staat zijn lot in eigen hand te nemen en dat geldt des te meer voor de Vlaming, die tot diep in de 20ste eeuw tweederangsburger bleef in eigen land.
Vertrouwen...
...of controle?
22
23
2. België is in de recente geschiedenis, tot de dag van
van wat sociologen en economen tegenwoordig aandui-
vandaag, een conflictueuze samenleving met meer-
den met ‘sociaal kapitaal’. De beschikbaarheid van deze
dere conflictzones: levensbeschouwelijk (katholiek
kapitaalsoort hangt samen met veel andere culturele
versus onconfessioneel), sociaal-economisch (bur-
variabelen, zoals onderzoek o.m. in het kader van ‘The
gerij versus de arbeidende klasse) en communautair
European Values Study’ laat zien.
(Vlaams-Waals). Men kan hierbij opmerken dat elke West-Europese maatschappij een levensbeschou-
Een belangrijke variabele in het kader van MD is open-
welijk en sociaal-economisch strijdtoneel was en in
heid. Op de cover van Bank & Bestuurder prijkte onlangs
zekere mate nog is. Het is correct dat Nederland in
een bankier met de uitspraak: ‘Het kan me niet transpa-
dit opzicht de uitzondering op de regel is geweest: de
rant genoeg zijn.’ In Nederland kijkt niemand daar van
karakteristieke verzuiling en het poldermodel had-
op. Transparantie schijnt een onweersproken deugd te zijn
den een dempend effect op strijdgewoel.
in dit land. Pim Fortuyn veroverde de harten van veel Nederlanders met zijn slogan: ‘Ik zeg wat ik denk en ik doe
In dit licht zal het niet verbazen dat de Belg met aanzien-
wat ik zeg.’ Wanneer men deze uitspraak zou voorleggen
lijk minder basaal vertrouwen in het leven staat dan de
aan de doorsnee Belg, dan zou die ongetwijfeld opmerken:
Nederlander. De verschillen zijn aanzienlijk.
‘Dat lijkt me niet zo slim.’ Openheid is een deugd die de Belg alleen beoefent in de intieme kring van vertrouw-
Men vroeg een representatief staal van Belgen en
den. Daarbuiten is het onverstandig ‘het achterste van je
Nederlanders welke van de volgende twee uitspraken
tong te laten zien’. De overlevingstactiek van de underdog
men onderschrijft:
is om openlijk meegaand gedrag strikt te scheiden van
• Over het algemeen zijn mensen te vertrouwen;
wat je werkelijk denkt en om in de beslotenheid van de
• Je kunt met mensen niet voorzichtig genoeg zijn.
eigen sfeer ‘je plan te trekken’. U kunt zich voorstellen
Twee derde van de Nederlanders opteert voor de eer-
hoe ambivalent de typische Belgische manager zal staan
ste uitspraak; twee derde van de Belgen opteert voor
tegenover leerstukken als ‘feedback geven en ontvangen’,
de tweede. De gemiddelde Nederlander handelt van-
‘slecht nieuws gesprekken voeren’, ‘omgaan met weer-
uit vertrouwen; de gemiddelde Belg handelt vanuit
stand’ en ‘participatief leidinggeven’, waar instrumenten
wantrouwen. Kees Cools won vorig jaar een prijs met
heel dicht op de huid van de manager zitten.
zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’. Een cultuurschok In België zou je beslist meer kans maken met ‘Vertrouwen
Een cultuurschok doet zich per definitie voor waar men
is goed, controle nog beter.’ Vertrouwen is het fundament
hem niet verwacht. Wie enigszins voorbereid afreist naar
24
25
Afrika en daar ondervindt dat men anders met de tijd
motor vanzelf blijft draaien en dat afremmen vaak wat
omgaat dan in Nederland, beleeft geen schok maar wordt
meer oordeelkundige inspanning kost dan gas geven.
bevestigd in zijn verwachtingen. Cultuurschokken tussen
Dit is het verwachtingspatroon van de trainer. De schok
Belgen en Nederlanders doen zich niet voor omdat de
komt, wanneer deze plots beseft dat dit beproefde recept
afstand tussen beider culturen zo enorm groot zou zijn,
voor een aanzienlijk aantal Belgen in de groep helemaal
maar omdat die verschillen groter blijken dan verwacht
niet blijkt te werken. Niet dat deze mensen vervelende
en men er dus niet op voorbereid is.
opmerkingen maken of anderszins obstructie plegen. In tegendeel zelfs: ‘de Belgische hoek’ is doorgaans de
Ik heb met een aantal ervaren Nederlandse managemen-
minst rumoerige. Er wordt geluisterd en opdrachten
topleiders/trainers gesproken die een schok kregen toen
worden zonder morren gemaakt, maar er wordt vooral
ze voor de eerste maal geconfronteerd werden met een
ook afstand gehouden en sommigen blijven zo gesloten
(overwegend) Belgisch deelnemerspubliek. Die schok
als een oester. De trainer krijgt het gevoel dat wat hij in
kwam niet meteen in het eerste contact en had geenszins
de ‘hearts and minds’ van zijn deelnemers wil brengen,
te maken met het feit dat de Nederlandse taal lichtelijk
bij de Belgen als water van een zeehond afglijdt. Ze lijken
anders klinkt en gehanteerd wordt. Trouwens, wanneer
deel te nemen aan een training als ware het een stipt-
de voertaal Engels is, kan de schok evengoed komen. Het
heidsactie – aan de buitenkant niets op aan te merken,
gaat hier ook niet om een schok in de zin van een plotse
maar per saldo volstrekt zinloos. Wat is hier in ’s hemels-
gebeurtenis zoals een openlijk conflict. In het typische
naam aan de hand en wat kan ik eraan doen? – Ziedaar
geval ervaart de trainer in toenemende mate dat hij met
de vertwijfelde vraag van onze Nederlandse trainer.
een aantal deelnemers ‘aansluiting’ mist: een verbinding die niet zo gemakkelijk te beschrijven is, maar wel essen-
Allergie
tieel blijkt te zijn opdat een training enige kans van slagen
Laten we eerst de oppervlakkige verschijningsvormen van
heeft. De professionele trainer heeft geleerd hoe hij die
het probleem afkrabben. Zo moet men zich realiseren dat
verbinding kan maken of althans kan uitlokken: hij
onze trainer met een handicap op het Belgische speelveld
creëert een veilige en ontspannen sfeer, schenkt persoon-
komt. Voor de gemiddelde Belg is een Nederlander bij
lijke aandacht aan deelnemers, geeft ze ruimte en daagt
voorbaat wat de gemiddelde Nederlander zich voorstelt
uit daar gebruik van te maken. Tot nu toe, in Nederland,
bij een Duitser. Kort en mild samengevat: niet erg sym-
is het aardig gelukt – uitzonderingen natuurlijk niet te na
pathiek. Vraagt men de gemiddelde Vlaming - over deze
gesproken – om deelnemers op die manier in een actieve
variant van de Belg is desbetreffend onderzoek beschik-
leerstand te zetten. Ervaring leert dat als je vervolgens
baar - welke eigenschap hij associeert met een Nederlan-
niet vergeet ze vooral positieve ‘feedback’ te geven, hun
der, dan is zijn eerste antwoord: arrogant.
26
27
Het kan dus gebeuren dat je als trainer of opleider dit
mee confronteerde, reageerde hij met ongeveinsd onbe-
vooroordeel al te grif bevestigt. Snoeshanerij, verbaal
grip: hij had toch ruimte geboden voor discussie?!
vlagvertoon en al te familiair gedrag zijn af te raden. (Je hebt bijvoorbeeld Nederlanders die willen laten blijken
Het is duidelijk dat onder de oppervlakte van subtiele
dat ze een woordje Vlaams kennen - dat is heel irritant.)
verschillen in taalgebruik en minder subtiele verschil-
Bovendien is het je geraden om beslagen met gedegen
len in communicatiestijl een diepere kloof schuilt. De
vakkennis op Belgisch ijs te komen, want anders zak je er
manier waarop managers willen en kunnen leren varieert
snel doorheen. De Belg zal overigens te beleefd zijn om je
van individu tot individu, maar groepsgewijs spelen ook
daar zelf op te wijzen. Feedback krijg je over het algemeen
cultuurverschillen een rol van betekenis.
pas achteraf, via via; reken niet op directe confrontatie, ook niet als je er vriendelijk om vraagt. De keerzijde van
Leervoorkeuren
het gebrek aan assertiviteit van de typische Belg is een
De systematische verschillen in leervoorkeuren van Bel-
zekere explosiviteit: maakt de Nederlander het al te bont,
gische en Nederlandse managers kunnen geduid worden
naar Belgische begrippen, dan kan oproer ontstaan, bij
aan de hand van de typologie die Manon Ruijters ontwik-
voorkeur in de wandelgangen. Van leren zoals het bedoeld
kelde in haar boek Liefde voor leren, waarin aandacht
was, komt in zo’n geval niet veel meer terecht.
voor cultuurverschillen opmerkelijk genoeg ontbreekt. De vijf mogelijke voorkeuren die zij onderscheidt, licht ik
De mate waarin men moet optornen tegen populaire
hier in mijn woorden kort toe:
vooroordelen hangt af van het opleidings- en ervarings-
1. De kunst afkijken: leren doe je wanneer dit in de
niveau van de deelnemers. Van de Belgische manager die
praktijk noodzakelijk is; het komt er dan op aan je te
gewend is in een internationale omgeving te opereren, zal
richten naar de meest gerenommeerde expert, zijn
men in dit verband weinig te duchten hebben.
kennis af te tappen en zijn handelwijze na te volgen. 2. Participeren: leren doe je vooral door in teamver-
Van de omgekeerde situatie, een gebeurlijke mismatch
band met elkaar inzichten te bereiken; door te leren
tussen een Belgische trainer en Nederlandse deelnemers,
als groep overstijg je de optelsom van de individuele
heb ik slechts één - mild - geval meegemaakt. Ik had een ervaren Belgische collega uitgenodigd een workshop te
bekwaamheden der leden. 3. Kennis verwerven: van (echt) leren is sprake wan-
verzorgen en daarbij ten overvloede benadrukt dat inter-
neer je gevalideerde kennis verwerft; dat vergt een
actie met de deelnemers werd verwacht. Wat ik tot mijn
goede docent en toegewijde studie.
teleurstelling en die van veel deelnemers kreeg was een Powerpoint presentatie. Toen ik de collega daar achteraf
4. Oefenen: leren gebeurt voortdurend ‘on the job’; door lering te trekken uit je fouten ontwikkel je eigen
28
29
expertise.
ogenschijnlijk met het Nederlandse prefe-
zonder zwembandje. Of beter: zonder
rentiepakket, maar zal in de praktijk toch
zwembroekje - je geeft jezelf bloot, maakt
complexe omgeving die uitdaagt om zelf tot nieuwe
anders uitpakken: de Belgische manager
jezelf transparant. Nederlandse managers
inzichten te komen.
oefent onder leiding van zijn ‘meerdere’;
hebben daar betrekkelijk weinig moeite
In de wijze waarop in Nederland door middel van trainen
de Nederlandse manager heeft wellicht
mee. Ik heb vaker meegemaakt dat een
en opleiden aan het ontwikkelen van managers wordt
een mentor of een coach ‘buiten de lijn’.
opleider bij de start van een traject de
gewerkt, onderkennen we een mix van bovenstaande
Voor de achtergrond van dit verschil
deelnemers bevroeg over ‘hun passie’; het
types, maar met een dominantie van sommige boven an-
verwijzen we terug naar ons eerste deel,
is een cliché geworden. De Belg in mij
dere. Participeren, oefenen en ontdekken hebben ruwweg
waar de Belgische manager op het toneel
schiet dan in een kramp, maar is nooit
vanaf de jaren ’80 een streepje vóór gekregen, deels onder
verscheen als bij uitstek de excellente
te beroerd om zijn repertoire van sociaal
invloed van de Angelsaksische MBA-opleidingen, waarin
vakman of -vrouw.
wenselijk gedrag open te trekken dus geeft
5. Ontdekken: je leert bij uitstek in een inspirerende,
de student van de ene ‘assignment’ naar de andere casus
geen krimp. Bij het afkijken van de kunst
wordt meegenomen. Met als belangrijke aanvulling dat
Waar je als MD-professional te ma-
en bij kennis verwerven blijft de lerende
de lerende in toenemende mate, door middel van al-
ken hebt met culturele diversiteit in de
zoveel als mogelijk zelf in controle van de
lerhande zelftests, uitgenodigd wordt iets van zichzelf te
organisatie, is het belangrijk om met die
leersituatie en wat hij uit handen geeft
ontdekken, wat onder de noemer van participatie dan
cultureel bepaalde preferenties terdege
doet hij op gevalideerde (gecontroleerde)
weer zo snel mogelijk in subgroepen wordt gedeeld met
rekening te houden. Mijn boodschap is in
gronden.
essentie deze: zélfs wanneer die diversiteit zich beperkt tot de twee smaken België
Men mag uit bovenstaande afleiden dat
anderen. Op het niveau van primair,
en Nederland, dient het hele palet van
de ‘typische’ Belgische manager niet zo
secundair en HBO-onderwijs woedt een
leervoorkeuren met verve gehanteerd te
makkelijk trainbaar is als de Nederlandse.
worden.
Het behoort immers tot de essentie van
maatschappelijke discussie over het zoge-
heid grotendeels behouden. Het is een
naamde ‘nieuwe leren’ - je zou kunnen
leerarrangement dat gebaseerd is op een
stellen dat deze leerstijl in management-
asymmetrische gezagsrelatie tussen de
De relatie tussen leervoorkeur en risi-
doen op één lijn gezet worden, dat er een
land al enige tijd gemeengoed is gewor-
expert (al dan niet in levende lijve) en de
cotolerantie is niet ver te zoeken. Leren
onbelemmerde doorstroming ontstaat
den.
pupil, en waarbij niet het leerproces zelf
is risico lopen. Men betreedt per de-
tussen die compartimenten. Zoveel
maatgevend is, maar het product: de te
finitie onbekend terrein. Participeren
rechtlijnigheid is problematisch voor wie
Zo niet in België. Hoewel organisatie en
verwerven expertise. In de ideale Belgi-
en ontdekken zijn bij uitstek onveilige
in zijn cultuur heeft meegekregen dat het
methodiek van onderwijs daar niet stil
sche opleiding domineren de voorkeurs-
leervoorkeuren: in het diepe springen
verstandig is om die compartimenten
hebben gestaan, heeft ‘het oude leren’
typen kunst afkijken, kennis verwerven
daar zijn stilzwijgende vanzelfsprekend-
en oefenen. Het type ‘oefenen’ overlapt
training dat denken, willen, kunnen en
juist gescheiden te houden.
30
31
(In de volgende en laatste aflevering van deze reeks zoom ik in op de af en toe gecompliceerde samenwerking tussen Belgen en Nederlanders. Dit leidt tot de vraag wat de manager van ‘gemengde’ teams kan doen om die samenwerking te optimaliseren en hoe hij daarbij ondersteund kan worden.)
Redelijkheid in leren De trend in het Nederlandse landschap
a. intuïtieve gevoelens;
van managementopleidingen, in over-
b. wat het beste klinkt;
eenstemming met de internationale
c. wat er voor mij het beste uitziet;
MBA-golf, is om eigen ervaring, inzicht
d. exact onderzoek en studie van het
en inzet te laten prevaleren boven de
onderwerp.”
kwaliteiten van gevalideerde kennis. Het is, in de woorden van Herman Phi-
Lezer, wat zou ú antwoorden op die
lipse, de trend van ‘authenticiteit gaat
vraag? Als wij een beetje op elkaar lij-
boven waarheid’: als het van jezelf is,
ken, dan zit u nu danig in moeilijkheden.
dan is het goed, ongeacht wat onafhan-
Wat is een belangrijke beslissing, bij-
kelijk onderzoek te melden zou kunnen
voorbeeld? Meestal besef ik dat pas ach-
hebben. Hiermee is tevens een valkuil
teraf. En hoe onderscheid ik ‘intuïtieve
van het zogenaamde ‘nieuwe leren’
gevoelens’ van ‘wat het beste klinkt’ en
benoemd.
van ‘wat er voor mij het beste uitziet’?
Dit werd wat mij betreft treffend geïl-
Waarom zou het er trouwens ‘voor mij’
lustreerd toen ik onlangs participeerde
het beste uit moeten zien? Misschien
in een NLP-test over denkstijlen. Eerste
gaat mijn beslissing wel over het welzijn
vraag:
van mijn kinderen - is dit een slinkse
Welke van de vier mogelijkheden komt
manier om mijn egoïstische inborst
het dichtst bij een beschrijving van je-
te ontbloten? En bovendien: wanneer
zelf? “Ik neem belangrijke beslissingen
beschik je bij het een nemen van een
op basis van:
belangrijke beslissing nou over tijd en
gelegenheid om aan exact onderzoek
zoals hij gebekt is. Mijn klomp brak.
van het onderwerp te doen? In paniek
Je kan maar hopen dat Nederlandse
gleed mijn blik weg van de vraag naar
ingenieurs niet op basis van NLP brug-
de titel bovenaan het blad en reali-
gen bouwen.
seerde ik me dat het hier nadrukkelijk
Onder het mom van tolerantie voor
om mijn ‘voorkeur’ gaat. En dat maakt
leer- en denkstijlen wordt hier je rein-
de vraag plots heel simpel, want ja,
ste irrationalisme gecultiveerd. Ik kan u
het zal zelden voorkomen, maar áls
verzekeren dat men zich in België iets
je de gelegenheid hebt om grondig
minder laat misleiden door dit soort
onderzoek te doen voor het nemen van
van modieuze flauwekul.
een belangrijke beslissing, dan zou het wel erg dom zijn om die kans niet te grijpen. Dus bij voorkeur d. Toen volgden nog negen krakkemikkige vragen en ten slotte het nagesprek (participatie!). Tot mijn verbijstering bleek ik de enige van het gezelschap allemaal onderwijsgevenden! - te zijn die op de eerste vraag voor alternatief d had gekozen. De workshopleider beweerde dat alle antwoorden goed waren. Het gaat immers om een ‘voorkeurstijl’ en iedere vogel mag zingen
32
33
3. Buurman en buurman Met zulke buren heb je geen vrienden meer nodig. Nederlanders en Belgen werken veel en soms met veel succes samen. Vaker doen ze denken aan die prachtige animatiefilms ‘Buurman en buurman’, waarin twee onverbeterlijke optimisten met de kop in het zand situaties onherroepelijk in het honderd laten lopen. In deze derde en laatste bijdrage gaat het over hoe Belgen en Nederlanders (niet) samenwerken en wat men als manager in huis moet hebben om die samenwerking te bevorderen. ‘De brochure’ Een tijdje terug sloegen vier organisaties uit Nederlands West-Brabant en vier organisaties uit aanpalend Vlaanderen de handen in elkaar om grensoverschrijdende samenwerking en ondernemerschap te bevorderen. Ze voerden enthousiast overleg over die opgave en de manier om ze aan te pakken. Men werd het er over eens dat er snel een brochure zou moeten komen, om zich gezamenlijk te presenteren en aandacht te trekken bij belanghebbenden. Iedereen zou daar ideeën en concepten voor aanleveren. En toen kwam er zand in de machine. Nederlandse en Belgische deelnemers stonden niet meer mét maar tegenóver elkaar in het overleg, onvrede over elkaars prestaties groeide, irritatie ging de boventoon voeren... Wat was hier aan de hand?
34
35
Gelukkig bleven partijen met elkaar in gesprek. Zo kon
voelt men niet de noodzaak om vooral de betrouw-
de kern van het probleem op tafel komen. Men had het
baarheid van de propositie uit de doeken te doen. Men
samen meermaals gehad over de ‘brochure’, maar uit-
zal vooral willen ‘verleiden’, aandacht trekken door
eindelijk bleek die vlag voor Belgen en Nederlanders een
opmerkelijke communicatie.
heel andere lading te dekken. Wat de Nederlanders bij
• In België wordt van zakelijke communicatie - bij-
het woord voor ogen stond, was een ‘snel’ pr-instrument,
voorbeeld ook van contracten - een grotere mate van
dat aandacht zou trekken door flitsende vormgeving en
explicietheid en precisie verlangd. Betrouwbaarheid
alleen op hoofdlijnen inhoud zou bevatten. De Belgen
van de potentiële partner is geen vooropstelling maar
daarentegen hadden zich bij een ‘brochure’ altijd een
een vraag. Al te ‘gladde’ communicatievormen zullen
inhoudelijk degelijk uitgewerkt document voorgesteld,
al snel achterdocht opwekken.
dat de lezer precies zou informeren over doelstellingen,
Waar men in een samenwerkingsverband geen oog heeft
achtergronden en aanpak. Toen men zich de verwarring
voor de achterliggende verschillende cultuurpatronen,
over en weer realiseerde, was de kou uit de lucht. Men
daar zal de samenwerking een kort leven beschoren zijn.
kon er ook wel om lachen. Maar de vraag was vervolgens
In de casus van de brochure kon men zich veroorloven
toch: wat gaan we nou doen? De oplossing waarmee een-
‘to agree to disagree’ en samen apart verder te gaan; de
ieder zich kon verenigen was typerend: de Belgen zouden
ware uitdaging zou zijn geweest om gegeven de verschil-
een brochure maken op hun manier - de Nederlanders op
lende perspectieven toch tot een gezamenlijk product
de hunne...
te komen. Dat is uiteraard de opgave waar cultureel gemengde teams binnen een onderneming zich dagelijks
Het is een ‘klein’ verhaal, het lijkt te klein om interes-
voor gesteld zien.
sant te kunnen zijn - een onschuldig misverstand over een woord komt toch in de beste families voor? Maar bij
Gemengd teamwerk
nader inzien schuilt er een wereld van cultuurverschil
De moeilijkheden waar een manager van cultureel diverse
achter. Om dat te begrijpen kunnen we terugverwij-
teams tegenaan kan lopen, zijn in algemene zin al aardig
zen naar eerdere afleveringen van deze reeks, waar we
in kaart gebracht. In het standaardwerk Managing Across
opmerkten dat Nederlanders en Belgen op een iets andere
Cultures van Susan Schneider en Jean-Louis Barsoux
manier tot zaken komen. Vertrouwen bleek daarbij een
worden ze geordend conform het onderscheid tussen taak
sleutelbegrip te zijn.
en proces.
• In Nederland is een groot basaal vertrouwen aanwezig, ook tussen partijen die elkaar nog niet kennen. Wanneer men anderen wil uitnodigen om zaken te doen,
36
37
De opgaven met betrekking tot taak bestaan uit:
leden even makkelijk intekenen op de hun toebedeelde
• Formeren van en doelstellen aan het team; • Structureren van de taak;
rol als de Belgen dat zullen doen. • Besluitvorming: het is voor Belgen ronduit zwak wan-
• Toedelen van rollen en verantwoordelijkheden;
neer de manager een beslissing laat afhangen van hoe
• Besluitvorming.
een dialoog zich ontwikkelt; Nederlanders vinden het juist prettig om pas in een gesprek tot een gezamenlijk
Als opgaven met betrekking tot proces noemen de auteurs:
oordeel te komen. • ‘Team building’: de taak, inhoudelijk gezien, heeft voor
• ‘Team building’;
Belgen een vanzelfsprekende voorrang boven het pro-
• Bepalen van de manier van communiceren;
ces. Er wordt bij voorkeur geen expliciete managemen-
• Bevorderen van participatie door de teamleden;
taandacht besteed aan het informele sociale teamver-
• Hanteren van (mogelijke) conflicten;
keer; dit hoort in wandelgangen en bij tapkasten. De
• Evalueren van de prestaties.
Nederlandse teammanager, die zich als ‘mensenmens’ manifesteerde, schiep juist afstand ten overstaan van
Interessant is dat culturele diversiteit op al deze opgaven
Belgische teamleden door zich al te snel en al te na-
een zekere spanning zet en dat we daar ook spanning
drukkelijk in hun persoonlijke levenssfeer te begeven.
mogen verwachten in een Belgisch-Nederlands team.
• Bepalen van communicatiestijl: vanuit cultureel perspec-
We lopen de punten kort door.
tief is dit uiteraard een cruciale opgave, waar zeer veel
• Formeren en doelstellen: Nederlandse teamleden ver-
kleinere maar belangrijke aandachtspunten thuisho-
wachten hierbij ‘inspraak’; Belgen zullen geneigd zijn van hogerhand directieven te accepteren, althans aan de oppervlakte accepterend gedrag te vertonen. • Structureren van de taak: Belgen hechten in het kader
ren.
Denk bijvoorbeeld aan: -- De voertaal. Taal verbindt mensen, maar scheidt hen evenzeer. Het gebruik van Engels kan helpen
van onzekerheidsvermijding aan een precieze structu-
om Belgisch-Nederlandse animositeiten te dem-
rering. Zij verwachten die van de manager. Nederlan-
pen, alhoewel dat vaak weer in het nadeel is van de
ders zijn geneigd een taak zo aan te pakken dat bij de start een forse planfase wordt ingebouwd, waarin men ‘met elkaar’ de verdere structuur vormgeeft. • Rollen en verantwoordelijkheden: de Belg ‘krijgt’ verant-
Franstalige Belgen. -- Communicatietechniek. Een Nederlander accepteert makkelijker telefoon, e-mail of e-conference als communicatiemiddel dan een Belg. Deze hecht
woordelijkheid, de Nederlander ‘neemt’ die liever. Ga
er meer aan om de professionele partner af en toe
er als manager dus niet van uit dat Nederlandse team-
‘live’ in de ogen te kijken.
38
39
-- Vergaderingen. Voor de typische Belg voelt verga-
voor gesteld is, maar het is al niet gering. Is het eigenlijk
deren niet echt aan als werken. Het is voor Neder-
wel doenlijk? Kan men in een team waarin zoveel uiteen-
landers meer vanzelfsprekend dat een vergadering
lopende verwachtingen bestaan over alle aspecten van
bedoeld is voor samen denken en dialoog dan voor
teamwerk, wel een voor alle teamleden acceptabel - laat
Belgen.
staan prettig - optimum van samenwerken bereiken? Hoe
-- Notuleren. Voor de Nederlander zijn de notulen heilig. Het is voor hen maar moeilijk te bevatten dat
anders kan de eeuwige belofte om diversiteit te smeden tot meerwaarde - ‘synergie’! - ooit uit de verf komen?
Belgische collega’s zich niet houden aan de genotuleerde afspraken wanneer men werkende weg tot
Erkennen en hanteren van verschil
betere inzichten komt.
Er is hoop. Maar die is er alleen wanneer men de kop
-- Presenteren. Voor de Belg staat inhoudelijke degelijk-
voor cultuurverschillen niet in het zand steekt. Toch is
heid voorop met een bijpassende docerende stijl;
dat een tactiek die vaak voorkomt. We zijn daar getuige
een presentatie voor de Nederlander is eerder een
van geweest bij een internationale bank- en verzeke-
verleidingsmanoeuvre, met veel visueel vertoon en
ringsonderneming met de Benelux als uitvalsbasis. Op
interactieve momenten.
de werkvloer merk je dat teams vaak hinderlijk tegen
• Bevorderen van participatie. Het is in een gemengd team
Belgisch-Nederlandse contrasten aanlopen, maar er
niet eenvoudig ervoor te zorgen dat iedereen inbrengt
bestaat op bestuurlijk niveau grote weerstand om die
wat die te bieden heeft. Vaak gaat men na een team-
problematiek serieus te nemen. Men vindt dit een erg
meeting van beide kanten enigszins gefrustreerd der-
‘provinciaal’ thema voor een organisatie met wereldwijde
waarts: van de Nederlandse kant omdat ze niet weten
ambities, koestert de illusie dat men die problematiek al
wat ze aan de Belgen hebben, want die hebben vooral
ver achter zich heeft gelaten. In het achterhoofd speelt
gezwegen; van de Belgische kant omdat de Neder-
ook de idee, dat als men de kwestie niet al te nadrukkelijk
landers weer eens het hoogste woord gevoerd hebben
adresseert, het ‘vanzelf zal overgaan’. Ten onrechte dus.
maar niet zoveel nieuws te vertellen hadden.
Culturele diversiteit is geen zomergriepje en voor een
• Conflicthantering. Kies je in voorkomend geval voor directe confrontatie of voor een diplomatieke omweg?
onderneming met twintig jaar ervaring op dit terrein, zou dit duidelijk mogen zijn.
Hoe kun je een conflict zo managen dat alle partijen, ongeacht culturele achtergrond, in hun waarde wor-
De aversie is anderszins ook wel begrijpelijk: met deze
den gelaten?
verhalen over België-Nederland kan men de indruk wek-
Bovenstaande beoogt geen volledige beschrijving te geven
ken dat die cultuurkloof hoog op de agenda van het ma-
van de opgaven waar de manager van gemengde teams
nagement zou moeten staan en dat is zeker niet het geval.
40
41
Erkenning van en inzicht in het verschil - van culturele
te kijken en die te evalueren, zowel onder het oogpunt
diversiteit in teams in het algemeen - zijn noodzakelijk
van taak als van proces. Bovenstaand lijstje van opgaven
opdat men daar doorheen effectief toe kan komen aan
kan men daarbij als checklist hanteren. Ga er, in het
het niveau van leidinggeven waar het toch altijd en uit-
bijzonder bij nieuwe teamleden, niet vanuit dat zij zich
eindelijk om gaat, namelijk het individuele. Managen van
in groepsverband vrij genoeg voelen om daar te zeggen
culturele diversiteit is bovenal de vaardigheid om dwars
wat ze op het hart hebben (deels een cultureel bepaald
door cultuurverschillen heen verbinding te maken met
gegeven). Breng deze zaken met hen dus vooral onder vier
personen, zo dat die optimaal kunnen renderen voor het
ogen ter sprake.
team als geheel. Dat lukt echter niet als die verschillen onbewust, onbesproken en onhanteerbaar blijven. Een
Ook daarin schuilt goed nieuws, immers deze aanbeve-
excellent functionerend cultureel divers team, zo blijkt
ling is geenszins bijzonder. Men mag van iedere effectieve
bijvoorbeeld uit het recente boek van Bahaudin Mujtaba
teamleider, ongeacht of die te maken heeft met culturele
en uit onderzoek dat hij daarin rapporteert, veronderstelt
heterogeniteit, verwachten dat hij deze gedragslijn volgt.
in de eerste plaats excellente individuele teamleden en in
En omgekeerd, waar wel degelijk sprake is van culturele
de tweede plaats een vorm van dienend leiderschap die
diversiteit, hoeft niet iedere zandkorrel in de teamma-
hen tot hun recht laat komen.
chine toegeschreven te worden aan de factor cultuur. In tegendeel: wanneer men het functioneren van het team
Daarin schuilt goed nieuws, want dat betekent dat
al te dwangmatig vanuit een cultureel perspectief bena-
leidinggeven aan een multicultureel team niet betekent
dert, kan dit stigmatiserend en daarmee contraproductief
dat je de samenwerking zo dient in te richten, dat die
uitwerken. Uiteindelijk is de bron van misverstanden en
beantwoordt aan de cultureel bepaalde verwachtingen en
van gebeurlijke gebreken in de samenwerking natuurlijk
gewoonten van al de teamleden. Teamleden zijn uitste-
toch minder belangrijk dan de beschikbare bronnen om
kend in staat om van op enige kritische afstand naar
er met elkaar uit te komen. De tweede les voor de leider
eigen verwachtingen en gewoonten te kijken en die te
van cultureel heterogene teams is paradoxaal als volgt te
relativeren. Mensen passen zich graag aan als ze daar de
formuleren: cultuur doet er niet toe. Deze les mag men
zin van inzien. De eerste les voor de leider van cultureel
nadrukkelijk pas na de eerste tot zich nemen!
heterogene teams kan luiden: prikkel het reflectief vermogen van je teamleden en bied ruimte voor een open dialoog.
De derde en laatste les is dan ook (alweer) niet bijzonder, maar juist in een multiculturele omgeving toch wel van
Hoe doe je dat? Heel eenvoudig door met enige regel-
groot belang. Onder cultuurgenoten kan men een groot
maat met de teamleden kritisch naar de samenwerking
aantal zaken als vanzelfsprekend aannemen. Wanneer de
42
43
voorzitter bij de start van een vergadering een voorstellingsrondje houdt, weet iedere Nederlander ongeveer wat van hem verwacht wordt, want hij heeft dat al tig keer meegemaakt. Wanneer een minder ervaren deelnemer als eerste aan de beurt is, kan die zich zeer ongemakkelijk voelen, in het bijzonder wanneer de voorzitter de uitnodiging meegaf ‘to say some personal things’ - sic!. De les is dus deze: vermijd vanzelfsprekendheden; zeg altijd expliciet wat je waarom verwacht. Duidelijk communiceren van je verwachtingen is een algemene eis aan leidinggevenden; de vereiste mate van explicietheid wordt deels bepaald door de culturele context. Ontwikkelen van leiderschap voor culturele diversiteit Welke bekwaamheden heeft de manager van BelgischNederlands gemengde teams nodig en hoe zijn die te ontwikkelen? We kwamen uit op een dubbele boodschap. Aan de ene kant kun je zeggen dat leiding geven aan dergelijke teams ongeveer zo ingewikkeld is als leiding geven aan welk multicultureel team ook. Een basisvereiste is dat deze leidinggevende bovengemiddeld beschikt over vaardigheden met betrekking tot teamleiderschap in het algemeen. Aan de andere kant is enige kennis van en ervaring met culturele diversiteit niet onbelangrijk. Leiderschap en cultuur zijn beide bijzonder ‘dikke’ concepten: volgeladen met betekenissen, zwanger van pretenties en aspiraties, nauwelijks nog te begrenzen en beet te pakken. Bovendien vertonen ze een flinke over-
44
45
lap. Aan leiderschap in organisaties wordt immers een
2. Sensitiviteit kan aangescherpt worden, bij voorkeur
(organisatie-)cultuur bepalende kracht toegeschreven.
dichtbij de eigen ervaring van de manager en in
Als manager kan men heersende normen en waarden
dialoog met teamleden en/of collega’s. Stoeien met
volgen; als leider wordt men geacht voorop te lopen en
dilemma’s vormt daartoe een uitstekend hulpmid-
een stempel te drukken op, in Hofstedes terminologie,
del;
‘de collectieve mentale programmering’ van een groep of
3. Specifieke vaardigheden op het terrein van intercul-
een organisatie. Hoe gebeurt dat concreet? Een cultuur
tureel management zijn te verwerven in de praktijk,
vestigt men niet door een blauwdruk te implementeren of
mogelijk geflankeerd door coaching of intervisie;
een code af te kondigen. Het gaat in de eerste plaats om
4. Op organisatieniveau zal de tactische vraag aan
het gedrag dat men laat zien en om het verhaal dat men
de orde zijn: hoe richten we teams en teamwerk
daarbij vertelt. Wanneer dat gedrag en die verhalen een
zo in, dat we in onze internationale omgeving de
zingevende kracht hebben, wordt cultuur beïnvloed.
meerwaarde realiseren die van culturele diversiteit verwacht mag worden?
Adequaat benoemen van en omgaan met dilemma’s op waardeniveau zijn geen louter instrumentele vaardigheden. Verondersteld wordt een aanzienlijke dosis sensitiviteit, aandacht voor wat mensen beweegt. We hebben gezien hoe achter een ogenschijnlijk banale discussie over een brochure een wereld van waarden verborgen kan liggen. Hier is alweer goed nieuws te melden: ook die bekwaamheid is ontwikkelbaar. In dialoogsessies naar aanleiding van dilemma’s waarmee de manager geconfronteerd wordt op de werkvloer, kan men ze op dit hobbelig terrein zien groeien. Leiderschap voor culturele diversiteit kan dus, samenvattend, ontwikkeld en ondersteund worden op vier niveaus: 1. Bewustwording en basiskennis van cultuurverschillen. Het werk van o.a. Hofstede en Trompenaars biedt daartoe uitstekende aanknopingspunten en kan in workshopvorm tot leven worden gebracht;
46
47
Literatuur
• Hofstede, G. (2004). Allemaal andersdenkenden; Omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Contact. • Wouters, P. (2005). België - Nederland; Verschil moet
• Wouters, P. (2007). Hoe werkt creatief leiderschap? In: Creadenda. Antwerpen: COCD. • Diagnostisch instrument voor cultuurverschillen BelgiëNederland. Beschikbaar op: www.berenschot.com
er zijn. Rotterdam: Lemniscaat. • Wouters, P. (2006). Instrument om de werkcultuur
P. Wouters (
[email protected]) is filosoof en
in Belgisch-Nederlandse organisaties te peilen en ter
organisatieadviseur, auteur van Denkgereedschap; een
sprake te brengen. [Deze vragenlijst - deels ook in een
filosofische onderhoudsbeurt (Lemniscaat 2004) en van
Engelse versie beschikbaar - en het verslag van een
België-Nederland; verschil moet er zijn (Lemniscaat, 2005).
deelonderzoek wordt u op aanvraag toegemaild. Richt
Hij werkt als senior managing consultant bij Berenschot
uw verzoek aan
[email protected]]
Management Development en is tevens verbonden aan
• Arts, W., Hagenaars, J., Halman, L. eds.(2003). The Cultural Diversity of European Unity. Leiden: Brill. • Ruijters, M. (2006). Liefde voor leren; over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Deventer: Kluwer. • Wouters, P. (2007). Vertrouwen als culturele variabele. In: Banking & Finance, p. 140 e.v. • Mujtaba, B.G. (2007). Workforce Diversity Management. Coral Springs: Llumina Press. • Schneider, S.C. en Barsoux, J.-L. (Second Edition 2003). Managing Across Cultures. Harlow, England: Prentice Hall. • Trompenaars, F. en Woolliams, P. (2005). Business en cultuur; samenwerken in een tijd van globalisering. Amsterdam: Business Contact.
de Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid van de Haagse Hogeschool.
