Leiden in de Lage Landen II

www.managementenconsulting.nl

Leiden in de Lage Landen – II Anders leren leiden+ Paul Wouters * Berenschot | Haagse Hogeschool *

Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al blijken dat België en Nederland meer van elkaar verschillen dan menigeen zou denken: hij vond nergens twee buurlanden met een groter cultuurverschil. In deel I van deze artikelenreeks (De baas en de manager) ging het over de legitimatie van leidinggevenden: macht tegenover draagvlak. In deel II gaat het over hoe Belgische en Nederlandse leidinggevenden ánders leren – een kwestie van controle en vertrouwen.

Controle en vertrouwen Hoe heeft de respectievelijke geschiedenis van Belgen en Nederlanders hun ‘mindset’ mede gekneed tot de persoonlijkheden die ze nu zijn? Er is een scherp contrast tussen beider antecedenten, dat zich in twee punten laat samenvatten: 1. De Nederlandse geschiedenis vertoont vanaf eind 16de eeuw een schier ononderbroken lijn van autonome ontwikkeling. Het Belgisch grondgebied daarentegen was gedurende een groot deel van die tijd een wingewest voor elkaar afwisselende buitenlandse mogendheden. De Belg was niet in staat zijn lot in eigen hand te nemen en dat geldt des te meer voor de Vlaming, die tot diep in de 20ste eeuw tweederangsburger bleef in eigen land. 2. België is in de recente geschiedenis, tot de dag van vandaag, een conflictueuze samenleving met meerdere conflictzones: levensbeschouwelijk (katholiek versus onconfessioneel), sociaal-economisch (burgerij versus de arbeidende klasse) en communautair (Vlaams-Waals). Men kan hierbij opmerken dat elke WestEuropese maatschappij een levensbeschouwelijk en sociaal-economisch strijdtoneel was en in zekere mate nog is. Het is correct dat Nederland in dit opzicht de uitzondering op de regel is geweest: de karakteristieke verzuiling en het poldermodel hadden een dempend effect op strijdgewoel.

+

Dit artikel is oorspronkelijk verschenen in Tijdschrift voor Management Development najaar 2007.

In dit licht zal het niet verbazen dat de Belg met aanzienlijk minder basaal vertrouwen in het leven staat dan de Nederlander. De verschillen zijn aanzienlijk. Men vroeg een representatief staal van Belgen en Nederlanders welke van de volgende twee uitspraken men onderschrijft: - Over het algemeen zijn mensen te vertrouwen. - Je kunt met mensen niet voorzichtig genoeg zijn. Twee derde van de Nederlanders opteert voor de eerste uitspraak; twee derde van de Belgen opteert voor de tweede. De gemiddelde Nederlander handelt vanuit vertrouwen; de gemiddelde Belg handelt vanuit wantrouwen. Kees Cools won vorig jaar een prijs met zijn boek Controle is goed, vertrouwen nog beter. In België zou je beslist meer kans maken met Vertrouwen is goed, controle nog beter. Vertrouwen is het fundament van wat sociologen en economen tegenwoordig aanduiden met ‘sociaal kapitaal’. De beschikbaarheid van deze kapitaalsoort hangt samen met veel andere culturele variabelen, zoals onder meer onderzoek in het kader van The European values study laat zien. Een belangrijke variabele in het kader van managementdevelopment (MD) is openheid. Op de cover van Bank & Bestuurder prijkte onlangs een bankier met de uitspraak: “Het kan me niet transparant genoeg zijn.” In Nederland kijkt niemand daarvan op. Transparantie schijnt een onweersproken deugd te zijn in dit land. Pim Fortuyn veroverde de harten van veel Nederlanders met zijn slogan: ”Ik zeg wat ik denk en ik doe wat ik zeg.” Als men deze uitspraak zou voorleggen aan de doorsnee-Belg, dan zou die ongetwijfeld opmerken: ”Dat lijkt me niet zo slim.” Openheid is een deugd die de Belg alleen beoefent in de intieme kring van vertrouwden. Daarbuiten is het onverstandig ‘het achterste van je tong te laten zien’. De overlevingstactiek van de underdog is om openlijk meegaand gedrag strikt te scheiden van wat je werkelijk denkt en om in de beslotenheid van de eigen sfeer ‘je plan te trekken’. U kunt zich voorstellen hoe ambivalent de typische Belgische manager zal staan tegenover leerstukken als ‘feedback geven en ontvangen’, ‘slechtnieuwsgesprekken voeren’, ‘omgaan met weerstand’ en ‘participatief leidinggeven’, waar instrumenten heel dicht op de huid van de manager zitten.

Een cultuurschok Een cultuurschok doet zich per definitie voor waar men hem niet verwacht. Wie enigszins voorbereid afreist naar Afrika en daar ondervindt dat men anders met de tijd omgaat dan in Nederland, beleeft geen schok maar wordt bevestigd in zijn verwachtingen. Cultuurschokken tussen Belgen en Nederlanders doen zich niet voor omdat de afstand tussen beider culturen zo enorm groot zou zijn, maar omdat die verschillen groter blijken dan verwacht en men er dus niet op voorbereid is. Ik heb met een aantal ervaren Nederlandse managementopleiders/-trainers gesproken die een schok kregen toen ze voor de eerste maal geconfronteerd werden met een (overwegend) Belgisch deelnemerspubliek. Die schok kwam niet meteen in het eerste contact en had geenszins te maken met het feit dat de Nederlandse taal lichtelijk anders klinkt en

2

gehanteerd wordt. Trouwens, wanneer de voertaal Engels is, kan de schok evengoed komen. Het gaat hier ook niet om een schok in de zin van een plotse gebeurtenis, zoals een openlijk conflict. In het typische geval ervaart de trainer in toenemende mate dat hij met een aantal deelnemers ‘aansluiting’ mist: een verbinding die niet zo gemakkelijk te beschrijven is, maar wel essentieel blijkt te zijn opdat een training enige kans van slagen heeft. De professionele trainer heeft geleerd hoe hij die verbinding kan maken of althans kan uitlokken: hij creëert een veilige en ontspannen sfeer, schenkt persoonlijke aandacht aan deelnemers, geeft ze ruimte en daagt uit daar gebruik van te maken. Tot nu toe, in Nederland, is het aardig gelukt – uitzonderingen natuurlijk niet te na gesproken – om deelnemers op die manier in een actieve leerstand te zetten. Ervaring leert dat als je vervolgens niet vergeet ze vooral positieve ‘feedback’ te geven, hun motor vanzelf blijft draaien en dat afremmen vaak wat meer oordeelkundige inspanning kost dan gas geven. Dit is het verwachtingspatroon van de trainer. De schok komt, wanneer de trainer plots beseft dat dit beproefde recept voor een aanzienlijk aantal Belgen in de groep helemaal niet blijkt te werken. Niet dat deze mensen vervelende opmerkingen maken of anderszins obstructie plegen. Integendeel zelfs: ‘de Belgische hoek’ is doorgaans de minst rumoerige. Er wordt geluisterd en opdrachten worden zonder morren gemaakt, maar er wordt vooral ook afstand gehouden en sommigen blijven zo gesloten als een oester. De trainer krijgt het gevoel dat wat hij in de ‘hearts and minds’ van zijn deelnemers wil brengen bij de Belgen als water van een zeehond afglijdt. Ze lijken deel te nemen aan een training als ware het een stiptheidsactie – aan de buitenkant niets op aan te merken, maar per saldo volstrekt zinloos. ‘Wat is hier in ’s hemelsnaam aan de hand en wat kan ik eraan doen?’ Ziedaar de vertwijfelde vraag van onze Nederlandse trainer.

Allergie Laten we eerst de oppervlakkige verschijningsvormen van het probleem afkrabben. Zo moet men zich realiseren dat onze trainer met een handicap op het Belgische speelveld komt. Voor de gemiddelde Belg is een Nederlander bij voorbaat wat de gemiddelde Nederlander zich voorstelt bij een Duitser. Kort en mild samengevat: niet erg sympathiek. Vraagt men de gemiddelde Vlaming – over deze variant van de Belg is desbetreffend onderzoek beschikbaar – welke eigenschap hij associeert met een Nederlander, dan is zijn eerste antwoord: arrogant. Het kan dus gebeuren dat je als trainer of opleider dit vooroordeel al te grif bevestigt. Snoeshanerij, verbaal vlagvertoon en al te familiair gedrag zijn af te raden. (Je hebt bijvoorbeeld Nederlanders die willen laten blijken dat ze een woordje Vlaams kennen – dat is heel irritant.) Bovendien is het je geraden om beslagen met gedegen vakkennis op Belgisch ijs te komen, want anders zak je er snel doorheen. De Belg zal overigens te beleefd zijn om je daar zelf op te wijzen. Feedback krijg je over het algemeen pas achteraf, via via; reken niet op directe confrontatie, ook niet als je er vriendelijk om vraagt. De keerzijde van het gebrek aan assertiviteit van de typische Belg is een zekere explosiviteit: maakt de Nederlander het al te bont, naar Belgische begrippen, dan kan oproer ontstaan,

3

bij voorkeur in de wandelgangen. Van leren zoals het bedoeld was, komt in zo’n geval niet veel meer terecht. De mate waarin men moet optornen tegen populaire vooroordelen hangt af van het opleidings- en ervaringsniveau van de deelnemers. Van de Belgische manager die gewend is in een internationale omgeving te opereren, zal men in dit verband weinig te duchten hebben. Van de omgekeerde situatie, een gebeurlijke mismatch tussen een Belgische trainer en Nederlandse deelnemers, heb ik slechts één – mild – geval meegemaakt. Ik had een ervaren Belgische collega uitgenodigd om een workshop te verzorgen en daarbij ten overvloede benadrukt dat interactie met de deelnemers werd verwacht. Wat ik tot mijn teleurstelling en die van veel deelnemers kreeg, was een Powerpoint-presentatie. Toen ik de collega daar achteraf mee confronteerde, reageerde hij met ongeveinsd onbegrip: hij had toch ruimte geboden voor discussie?! Het is duidelijk dat onder de oppervlakte van subtiele verschillen in taalgebruik en minder subtiele verschillen in communicatiestijl een diepere kloof schuilt. De manier waarop managers willen en kunnen leren, varieert van individu tot individu maar groepsgewijs spelen ook cultuurverschillen een rol van betekenis.

Leervoorkeuren De systematische verschillen in leervoorkeuren van Belgische en Nederlandse managers kunnen geduid worden aan de hand van de typologie die Manon Ruijters ontwikkelde in haar boek Liefde voor leren, waarin aandacht voor cultuurverschillen opmerkelijk genoeg ontbreekt. De vijf mogelijke voorkeuren die zij onderscheidt, licht ik hier in mijn woorden kort toe: 1- De kunst afkijken: leren doe je wanneer dit in de praktijk noodzakelijk is. Het komt er dan op aan je te richten naar de meest gerenommeerde expert, zijn kennis af te tappen en zijn handelwijze na te volgen. 2- Participeren: leren doe je vooral door in teamverband met elkaar inzichten te bereiken. Door te leren als groep overstijg je de optelsom van de individuele bekwaamheden der leden. 3- Kennis verwerven: van (echt) leren is sprake wanneer je gevalideerde kennis verwerft. Dat vergt een goede docent en toegewijde studie. 4- Oefenen: leren gebeurt voortdurend ‘on the job’. Door lering te trekken uit je fouten ontwikkel je eigen expertise. 5- Ontdekken: je leert bij uitstek in een inspirerende, complexe omgeving die uitdaagt om zelf tot nieuwe inzichten te komen. In de wijze waarop in Nederland door middel van trainen en opleiden aan het ontwikkelen van managers wordt gewerkt, onderkennen we een mix van bovenstaande types, maar met een dominantie van sommige boven andere. ‘Participeren’, ‘oefenen’ en ‘ontdekken’ hebben ruwweg vanaf de jaren tachtig een streepje voor gekregen, deels onder invloed

4

van de Angelsaksische MBA-opleidingen, waarin de student van de ene ‘assignment’ naar de andere casus wordt meegenomen. Met als belangrijke aanvulling dat de lerende in toenemende mate, via allerhande zelftests, uitgenodigd wordt iets van zichzelf te ontdekken, wat onder de noemer van ‘participatie’ dan weer zo snel mogelijk in subgroepen wordt gedeeld met anderen. Op het niveau van primair, secundair en HBO-onderwijs woedt een maatschappelijke discussie over het zogenaamde ‘nieuwe leren’ – je zou kunnen stellen dat deze leerstijl in managementland al enige tijd gemeengoed is geworden. Zo niet in België. Hoewel organisatie en methodiek van onderwijs daar niet stil hebben gestaan, heeft ‘het oude leren’ daar zijn stilzwijgende vanzelfsprekendheid grotendeels behouden. Het is een leerarrangement dat gebaseerd is op een asymmetrische gezagsrelatie tussen de expert (al dan niet in levende lijve) en de pupil, en waarbij niet het leerproces zelf maatgevend is maar het product: de te verwerven expertise. In de ideale Belgische opleiding domineren de voorkeurstypen ‘kunst afkijken’, ‘kennis verwerven’ en ‘oefenen’. Het type ‘oefenen’ overlapt ogenschijnlijk met het Nederlandse preferentiepakket maar zal in de praktijk toch anders uitpakken. De Belgische manager oefent onder leiding van zijn ‘meerdere’, de Nederlandse manager heeft wellicht een mentor of een coach ‘buiten de lijn’. Voor de achtergrond van dit verschil verwijzen we terug naar deel I van deze artikelenreeks (‘De baas en de manager’), waar de Belgische manager op het toneel verscheen als bij uitstek de excellente vakman of -vrouw.

Redelijkheid in leren De trend in het Nederlandse landschap van managementopleidingen, in overeenstemming met de internationale MBA-golf, is om eigen ervaring, inzicht en inzet te laten prevaleren boven de kwaliteiten van gevalideerde kennis. Het is, in de woorden van Herman Philipse, de trend van ‘authenticiteit gaat boven waarheid’: als het van jezelf is, dan is het goed, ongeacht wat onafhankelijk onderzoek te melden zou kunnen hebben. Hiermee is tevens een valkuil van het zogenaamde ‘nieuwe leren’ benoemd. Dit werd wat mij betreft treffend geïllustreerd toen ik onlangs participeerde in een NLPtest over denkstijlen. Eerste vraag: Welke van de vier mogelijkheden komt het dichtst bij een beschrijving van jezelf? “Ik neem belangrijke beslissingen op basis van”: a. intuïtieve gevoelens b. wat het beste klinkt c. wat er voor mij het beste uitziet d. exact onderzoek en studie van het onderwerp Lezer, wat zou ú antwoorden op die vraag? Als wij een beetje op elkaar lijken, dan zit u nu danig in moeilijkheden. Wat is een belangrijke beslissing, bijvoorbeeld? Meestal besef ik dat pas achteraf. En hoe onderscheid ik ‘intuïtieve gevoelens’ van ‘wat het beste klinkt’ en van ‘wat er voor mij het beste uitziet’? Waarom zou het er trouwens ‘voor mij’ het beste uit moeten zien? Misschien gaat mijn beslissing wel over het welzijn van mijn

5

kinderen – is dit een slinkse manier om mijn egoïstische inborst te ontbloten? En bovendien: wanneer beschik je bij het een nemen van een belangrijke beslissing nou over tijd en gelegenheid om aan exact onderzoek van het onderwerp te doen? In paniek gleed mijn blik weg van de vraag naar de titel bovenaan het blad en realiseerde ik me dat het hier nadrukkelijk om mijn ‘voorkeur’ gaat. En dat maakt de vraag plots heel simpel, want ja, het zal zelden voorkomen, maar áls je de gelegenheid hebt om grondig onderzoek te doen voor het nemen van een belangrijke beslissing, dan zou het wel erg dom zijn om die kans niet te grijpen. Dus bij voorkeur d. Toen volgden nog negen krakkemikkige vragen en ten slotte het nagesprek (participatie!). Tot mijn verbijstering bleek ik de enige van het gezelschap – allemaal onderwijsgevenden! - te zijn die op de eerste vraag voor alternatief d had gekozen. De workshopleider beweerde dat alle antwoorden goed waren. Het gaat immers om een ‘voorkeurstijl’ en iedere vogel mag zingen zoals hij gebekt is. Mijn klomp brak. Je kan maar hopen dat Nederlandse ingenieurs niet op basis van NLP bruggen bouwen. Onder het mom van tolerantie voor leer- en denkstijlen wordt hier je reinste irrationalisme gecultiveerd. Ik kan u verzekeren dat men zich in België iets minder laat misleiden door dit soort van modieuze flauwekul.

Waar je als MD-professional te maken hebt met culturele diversiteit in de organisatie, is het belangrijk om terdege rekening te houden met die cultureel bepaalde preferenties. Mijn boodschap is in essentie deze: zélfs wanneer die diversiteit zich beperkt tot de twee smaken België en Nederland, dient het hele palet van leervoorkeuren met verve gehanteerd te worden. De relatie tussen leervoorkeur en risicotolerantie is niet ver te zoeken. Leren is risico lopen. Men betreedt per definitie onbekend terrein. Participeren en ontdekken zijn bij uitstek onveilige leervoorkeuren: in het diepe springen zonder zwembandje. Of beter: zonder zwembroekje – je geeft jezelf bloot, maakt jezelf transparant. Nederlandse managers hebben daar betrekkelijk weinig moeite mee. Ik heb vaker meegemaakt dat een opleider bij de start van een traject de deelnemers bevroeg over ‘hun passie’ – het is een cliché geworden. De Belg in mij schiet dan in een kramp maar is nooit te beroerd om zijn repertoire van sociaal wenselijk gedrag open te trekken dus geeft geen krimp. Bij het afkijken van de kunst en bij kennis verwerven blijft de lerende zo veel als mogelijk zelf in controle van de leersituatie, en wat hij uit handen geeft doet hij op gevalideerde (gecontroleerde) gronden. Men mag uit bovenstaande afleiden dat de ‘typische’ Belgische manager niet zo makkelijk trainbaar is als de Nederlandse. Het behoort immers tot de essentie van training dat denken, willen, kunnen en doen op één lijn gezet worden, dat er een onbelemmerde doorstroming ontstaat tussen die compartimenten. Zo veel rechtlijnigheid is problematisch voor wie in zijn cultuur heeft meegekregen dat het verstandig is om die compartimenten juist gescheiden te houden.

6

In de volgende en laatste aflevering van deze reeks zoom ik in op de af en toe gecompliceerde samenwerking tussen Belgen en Nederlanders. Dit leidt tot de vraag wat de manager van ‘gemengde’ teams kan doen om die samenwerking te optimaliseren en hoe hij daarbij ondersteund kan worden. ***** Literatuur W. Arts, J. Hagenaars & L. Halman (eds.) (2003). The cultural diversity of European unity. Leiden: Brill. M. Ruijters (2006). Liefde voor leren: over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Deventer: Kluwer. P. Wouters (2007). Vertrouwen als culturele variabele. Banking & Finance, p. 140 e.v. Over de auteur Paul Wouters is als senior managing consultant verbonden aan Berenschot. Daarnaast is hij docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid. Contact [email protected]

© 2007, All rights reserved. Published by Management en Consulting

www.managementenconsulting.nl

7