Leiden in de Lage Landen I

www.managementenconsulting.nl

Leiden in de Lage Landen – I De baas en de manager+ Paul Wouters * Berenschot | Haagse Hogeschool * Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al blijken dat België en Nederland meer van elkaar verschillen dan menigeen zou denken: hij vond nergens twee buurlanden met een groter cultuurverschil. Hofstede legde culturen naast vier meetlatten: - Machtafstand: de mate waarin macht meer of minder over de leden van een samenleving gespreid is. - Individualisme: in hoeverre men zich in de eerste plaats als uniek individu beschouwt, dan wel als deel van een grotere identiteit. - Sekserollen: in welke mate de rollen van man en vrouw in een cultuur elkaar overlappen of juist gescheiden zijn. - Onzekerheidsvermijding: hoeveel onzekerheid ten aanzien van het onbekende of onbeheerste kan men verdragen? Alleen op de index ‘individualisme’ scoorden zowel Belgen als Nederlanders hoog, samen met alle andere Westerse geïndustrialiseerde landen. De drie andere indexen vertonen een erg uiteenlopend beeld: de machtafstand is in België beduidend groter dan in Nederland, sekserollen liggen in Nederland dichter bij elkaar, en onzekerheidsvermijding vindt men in veel hogere mate bij de Belgen. Recentere cijfers, bijvoorbeeld uit periodiek onderzoek naar waarden in de landen van de EU, bevestigden steeds het patroon dat Hofstede aantrof. Kort samengevat kunnen we stellen dat zich om en nabij de Belgisch-Nederlandse grens de waterscheiding bevindt tussen de zuidelijke en de noordelijke Europese cultuurgroepen. Dit is niet voor iedereen een vanzelfsprekend gegeven. Er zijn veel Belgen die een grotere kloof zien gapen langs de taalgrens. Ten onrechte: het is duidelijk dat daar een frontlinie ligt van politieke conflicten, maar in cultureel opzicht lijken Walen en Vlamingen veel meer op elkaar dan velen van hen lief is. Dat werd heel recent nog eens bevestigd door onderzoek van het Brussels reclamebureau McCann-Erickson samen met een Vlaamse en een Waalse universiteit. Ze gingen op zoek naar verschillen in waarden, leef- en consumptiepatronen +

Dit artikel is oorspronkelijk verschenen in Tijdschrift voor Management Development.

tussen Walen en Vlamingen, maar kwamen vooral met een indrukwekkende hoeveelheid overeenkomsten terug. Men vond geen aanleiding om te denken dat marketingcampagnes in beide landsdelen anders zouden moeten zijn, op de taal na. Terwijl iedereen die enigszins op de hoogte is van grensoverschrijdende retail – denk aan Hema, Blokker, Bart Smit… - geleerd heeft dat de consumentenmarkt in België en Nederland echt anders is. Hier willen we ons richten op de onmiskenbare verschillen in de stijl van leidinggeven, om in een volgende aflevering lessen te trekken voor samenwerking tussen Belgen en Nederlanders, binnen of tussen organisaties, en voor managementdevelopment (MD). We kunnen daarbij gebruikmaken van resultaten van onderzoek, alsook van ervaringen met een twintigtal workshops die we met managers uitvoerden in verschillende sectoren (banken, IT-ondernemingen, telecom- en infrastructuurbedrijven) en die tot doel hadden de onderlinge samenwerking te verbeteren.

Verschillende carrières Een eerste opvallend verschil is dat men in België en Nederland anders geroepen wordt tot leidinggeven. Een Belg wordt de baas als hij – ‘zij’ is ongeveer net zo uitzonderlijk als in Nederland – uitblinkt in zijn vak. Hij ontleent zijn gezag aan inhoudelijke expertise en men verwacht van hem ook een bindend expertoordeel waar een medewerker of een team tegen een probleem aanloopt dat men zelf niet kan, wil of mag oplossen. Wijze beslissingen nemen en die weten door te drukken, dat is waar de baas voor betaald wordt. De Belgische medewerker, ook nog ‘ondergeschikte’ geheten, zou de wenkbrauwen fronsen wanneer de baas hem al te vaak zou vragen wat hij er zelf van vindt. Er zijn in Nederland niet zo veel bazen meer. Als een Nederlandse manager op die manier in zijn functie staat, krijgt hij in managementopleidingen te horen dat medewerkers gecoacht moeten worden, dat hij vooral vragen moet stellen en zijn team zelfsturend moet maken. Je kan in Nederland manager worden in een IT-bedrijf met een diploma Frans, aangevuld met de nodige managementcursussen en een behoorlijke dosis ‘flair’. Een manager wordt geacht ‘op het proces te zitten’ en niet op de inhoud. Het is interessant om te zien dat er in de Nederlandse managementcultuur, die sterk Angelsaksisch georiënteerd is, ook een tegenbeweging op gang komt. Mathieu Weggeman is daar met zijn boek Provocatief adviseren een woordvoerder van. Hij bepleit ‘ouderwets’ vakmanschap als een noodzakelijke voorwaarde om effectief leiding te geven aan vakmensen. Daarmee sluit hij aan bij het vlammend betoog van Henry Mintzberg tegen de MBA-cultuur, die ervan uitgaat dat managen een vak apart is – als je dat beheerst, kun je net zo goed een schoenfabriek leiden als een jeugdhonk. Een en ander verklaart waarom de markt van managementdevelopment in Nederland proportioneel vele malen groter is dan in België. Men dient hierbij wel te bedenken dat België een gedifferentieerd beeld vertoont. Dankzij een zeer open economie en de aanzuigende werking van Brussel wemelt het van multinationals, waarmee een

2

internationale managementcultuur geïmporteerd wordt – doorgaans van Amerikaanse snit. Ter illustratie: we legden 35 leden van het hogere middenmanagement van een internationaal telecombedrijf (een derde Belgen, twee derde Nederlanders) de volgende vraag voor: Vraag 3: Leidinggeven Welke van de onderstaande uitspraken over leidinggeven zou u persoonlijk het meest voor uw rekening nemen? A- Als leidinggevende moet je vooral zorgen dat je de nodige autoriteit verkrijgt, want alleen dan krijg je wat voor elkaar. B- De leidinggevende dient vooral een meer dan gemiddelde inzet te laten zien, want goed voorbeeld doet goed volgen. C- Leidinggeven is een vak als een ander – met een beetje talent en de nodige instrumenten kom je er wel. D- Leidinggeven is iets wat je gegund wordt – je moet vooral zorgen dat medewerkers je sympathiek vinden en dan zullen ze ook je leiding accepteren.

We vroegen de respondenten om telkens twee keuzen te maken: 1. Wat is je eigen keuze? (In de grafiek aangeduid met ‘zelf’.) 2. Als je Belg bent: wat denk je dat de meeste Nederlanders zullen kiezen? Als je Nederlander bent: wat denk je dat de meeste Belgen zullen antwoorden? (In de grafiek aangeduid met ‘ander’.) De hoogte van een staafje in de grafiek geeft weer welk percentage van de respondenten dit alternatief heeft gekozen. Het is opvallend dat de vier verschillende kleuren pieken voor een verschillend alternatief: - Ongeveer de helft van de Nederlanders opteert zelf voor alternatief B: voorbeeldfunctie. - Ruim de helft van de Nederlanders denkt dat de Belgische collega’s voor A zullen kiezen: het autoritaire alternatief. - In feit is de dominante keuze van de Belgen de meest pragmatische: het is een vak als een ander (C). - Belgen schatten de Nederlandse collega’s dan weer in op D: de weg van de sympathie.

Vraag 3 Leidinggeven procenten 100 80 NL zelf NL ander BE zelf BE ander

60 40 20 0 antwoord

A

B

C

3

D

Het is evenzeer opmerkelijk welke alternatieven juist niét gekozen worden: geen enkele Nederlander opteert voor autoriteit, geen enkele Belg opteert voor sympathie als voornaamste bron van leiderschap! 1. Een algemene conclusie die uit de respons op deze vraag – en meerdere andere vragen – getrokken kan worden, is tweeledig: Belgen en Nederlanders maken inderdaad verschillende, cultureel bepaalde keuzen. 2. Belgen en Nederlanders schatten elkaar verkeerd in. Men kan zich voorstellen dat wanneer een groep managers deze (lach)spiegel voorgehouden wordt reflectie aardig op gang komt. Wat dan aan de orde komt, is uiteraard ook de vraag: hoe goed kent men zichzelf eigenlijk? In hoeverre strookt het zelfbeeld dat men erop nahoudt met het gedrag dat men laat zien? De Belgische manager kan dan tot de ontdekking komen dat hij (nog) meer bazengedrag vertoont dan waar hij zich van bewust was. De Nederlandse manager kan zich wellicht afvragen of het voorbeeldgedrag dat hij wil vertonen niet vaak neerkomt op een poging om aardig gevonden te worden. Dit zijn open vragen; iedere deelnemer aan de workshop wordt uitgedaagd om zijn persoonlijk antwoord te zoeken. De gezamenlijke winst van deze reflectie is dat er een open dialoog ontstaat over perspectieven die af en toe in de samenwerking wringen maar nooit aan de orde werden gesteld. Na afloop van een dergelijke workshop is ‘eye-opener’ de meest gehoorde kreet.

Macht en draagvlak Een paar jaar geleden, toen Jean-François van Boxmeer CEO werd van Heineken, kopte de Volkskrant in grote kapitalen: ‘Belgen sluipen top Nederlands bedrijfsleven binnen’. Het was de krant opgevallen dat hoe langer hoe meer topposities in het ‘eigen’ bedrijfsleven in Belgische handen kwam en dat, waar eenmaal een Belg aan de top verschijnt, snel meer Belgen volgen op subtopniveau. Denk onder meer aan de financiële dienstverleners Fortis en ING, waar deze bewegingen door veel Nederlandse managers met argusogen gevolgd worden. De kop van de Volkskrant spreekt boekdelen: er wordt gesuggereerd dat een Belg niet, zoals een Nederlander, op basis van geloofsbrieven op een toppositie benoemd wordt maar dat de onverlaat zich als het ware stiekem, toen men even niet goed oplette, op de begeerde stoel had gemanoeuvreerd. Onzin natuurlijk, en al helemaal in het geval van de brave Belg Van Boxmeer, die al meer dan twintig jaar bij Heineken werkte, waarvan de laatste jaren in de raad van bestuur. Toch zit er ook een kern van waarheid in. Het is een waarneembaar feit dat Belgische topmensen meer dan Nederlanders een zekere neiging vertonen om in hun kielzog landgenoten op sleutelposities te plaatsen. Dat geeft soms een nogal chauvinistische om niet te zeggen provincialistische indruk; het wordt in Nederland niet goed begrepen en zeker niet gewaardeerd. Toch is de verklaring vrij simpel. Iemand als Michel Tilmand, topman van ING, is een internationaal gepokt en gemazelde bestuurder, die ver af staat van provincialistische neigingen. Maar hij heeft zich volledig gecommitteerd aan het

4

behalen van ambitieuze ondernemingsdoelen. Wanneer hem gevraagd zou worden hoe hij denkt die te kunnen bereiken, zal hij antwoorden: met het uitoefenen van macht. En hoe werkt dat vervolgens? De leider kan weinig zelf doen, hij moet in cruciale uitvoerende functies mensen hebben die hij honderd procent kan vertrouwen, waarmee hij kan lezen en schrijven, die aan een half woord genoeg hebben. Die mensen vind je uiteraard vooral in de naaste omgeving. Op die manier stellen Belgische ministers hun persoonlijke kabinetten samen, op die manier worden ook in de top van het bedrijfsleven strategische benoemingen uitgevoerd. Dit is geen Belgische uitvinding: Machiavelli beschreef begin van de 16de eeuw reeds hoe dat werkt. In Nederland daarentegen is ‘macht’ in de afgelopen decennia een beladen begrip geworden. Hier worden de managers opgeleid in het uitoefenen van ‘invloed zonder macht’. Zelfs politici lijken in Nederland niet uit te zijn op macht, maar op ‘draagvlak’. Dat is een toestand waarbij burgers (of medewerkers) zodanig goed begrepen hebben wat goed voor hen is dat ze eigener beweging die doelen gaan nastreven. De politicus die er in Nederland niet in slaagt de kiezersgunst te verwerven, concludeert niet dat de burger wat anders wil dan hij maar zegt dat hij er niet in geslaagd is om het goed uit te leggen – de burger heeft het niet goed begrepen. Dat macht uit het sociale bewustzijn van de Nederland verdrongen was, bleek uit het geweldige succes van Joep Schrijvers boekje Hoe word ik een rat? Hier is een auteur aan het woord die als een kuiken, net uit het ei gekropen, naar organisatieland kijkt en met verwondering en verontwaardiging vaststelt dat daar politieke spelletjes worden gespeeld. Macht wordt uit het publieke discours van de Nederlander geweerd, maar natuurlijk niet uit de werkelijkheid. Toch is er een duidelijk gradatieverschil met België. Dat leerde een ervaren Belgische manager toen hij een homogeen Nederlands team ‘onder zich’ kreeg. Hij was er in bedreven geraakt om in te spelen op de verborgen agenda’s van teamleden, doch in Nederland slaagde hij er maar niet in die agenda’s in de peiling te krijgen. Hij werd er wanhopig van, tot het hem begon te dagen dat zijn teamleden er gewoon geen hadden… Toen werd leidinggeven plots een vrij eenvoudige aangelegenheid.

Conclusie Aan de top van iedere organisatie, waar dan ook, is macht de centrale kwestie. De typisch Belgische organisatie, of het nou overheid is of bedrijfsleven, is evenwel ‘verpolitiekt’ tot in vele lagen onder die top. Misschien is het precies dát wat een Belgische bestuurder zo aantrekkelijk maakt voor ondernemingen die in turbulent internationaal vaarwater koersen: deze figuur beheerst ‘het politieke spel’ als geen ander. Echter, hij zal zich tegenover het Nederlandse smaldeel toch in de rug moeten dekken door draagvlak te organiseren. En dat is voor onze Belgische bestuurder dan weer een nieuwe tak van sport. In dit eerste deeltje over leidinggeven in België en Nederland stond macht centraal. De volgende aflevering gaat over controle en vertrouwen en over leiden en volgen. Ten slotte trachten we lessen te trekken voor samenwerking. Nu reeds kunnen we vaststellen dat Belgische en Nederlandse managers veel van elkaar kunnen leren, juist omdat ze in

5

cultureel opzicht verder van elkaar afstaan dan men zou verwachten, terwijl ze mekaar toch binnen handbereik hebben. We zien dat België–Nederland binnen alle grensoverschrijdende ondernemingen een issue is, hoe wereldwijd en cultureel heterogeen samengesteld ze ook mogen zijn. Soms zie je bij de concerndirecties een zekere onwil om die ‘kleine’ België–Nederland-kwesties te adresseren. Dat is jammer, want daarmee laat men de leerkansen onbenut die voor het oprapen liggen. “Wie een Belgisch-Nederlands team goed kan managen, kan ieder team managen”: een uitspraak die we optekenden uit de mond van een HR-manager van ING. Op de vraag waarom dit zo is, gaven we al enkele antwoorden. In het vervolg concentreren we ons meer op de vragen: - Welke bekwaamheden worden van deze manager dan in het bijzonder verwacht? - Hoe kan hij die verwerven en hoe kan hij daarbij ondersteund worden? ***** Literatuur G. Hofstede (2004). Allemaal andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Contact. P. Wouters (2005). België–Nederland: verschil moet er zijn. Rotterdam: Lemniscaat. P. Wouters (2006). Instrument om de werkcultuur in Belgisch-Nederlandse organisaties te peilen en ter sprake te brengen. Deze vragenlijst - deels ook in een Engelse versie beschikbaar - en het verslag van een deelonderzoek worden u op aanvraag toegemaild. Richt uw verzoek aan de auteur. Over de auteur Paul Wouters is als senior managing consultant verbonden aan Berenschot. Daarnaast is hij docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid. Contact [email protected]

© 2007, All rights reserved. Published by Management en Consulting

www.managementenconsulting.nl

6