Lean management voor sociale economie bedrijven. Introductie tot Lean. 3 april 2015 Antwerpen 23 april 2015 Gent

Lean management voor sociale economie bedrijven

Introductie tot Lean

3 april 2015 – Antwerpen 23 april 2015 – Gent

Agenda 08u30 – 09u00

Onthaal

09u00 – 10u00

• •

10u00 – 10u15

Pauze

10u15 – 11u00

•

Simulatie spel (deel 1)

11u00 – 11u45

•

Rollen & Verantwoordelijkheden binnen een lean project: je organisatie mobiliseren Lean technieken (deel 1): ‘Value stream mapping’ of waardestroom in kaart brengen

•

Wat is Lean? Lean in de Sociale Economie? Lean Principes

11u45 – 12u30

Pauze

12u30 – 13u30

• •

Simulatie spel (deel 2): waardestroom in kaart brengen Delen en bespreken van resultaten in groep

13u30 – 14u30

•

Lean technieken en werkmethodes (deel 2)

14u30– 14u45

Pauze

14u45– 15u15

• Lean technieken en werkmethodes (deel 3)

15u15 – 16u00

•

Simulatie spel (deel 3): technieken toepassen

16u00 – 16u30

•

Hoe omgaan met en betrekken van je team tijdens lean projecten

16u30 – 16u45

•

Introductie tot ‘lerend netwerk’ en rondvraag

© 2015 Deloitte Belgium

2

Introductie tot Lean Wat is Lean?


3

Wat trekt je aandacht wanneer je door een fabriek / werkplaats wandelt?  Zie je veel stock op een hoop naast de machines?

 Paletten met afgewerkte producten die worden getransporteerd van de ene werkplaats na de andere?  Dossiers die op een hoop liggen?  Hetgeen uw aandacht trekt tijdens een “werkplaats tour” kunnen de eerste ideeën zijn naar mogelijkse verbeteringen en te streven naar een “lean” omgeving.

© 2015 2014 Deloitte Belgium

4

Veiligheid, properheid en orde in een werkomgeving Voor toepassing Lean

Aandachtspunten

• In een vuile of rommelige omgeving kunnen machines sneller verslijten, zijn mensen minder gemotiveerd en kunnen uw eindproducten beschadigd geraken • In een propere en ordelijke omgeving zijn stukken gemakkelijk te vinden, stock gemakkelijk te tellen, producten snel en veilig getransporteerd. • Ordelijk = visuele labelen, markeringen

Lean Six Sigma

5S methode •Sorteren, •Schikken, •Schoonmaken, •Standaardiseren, •Systematiseren


Na toepassing Lean

Text

5

Gebruik van ruimte, beweging van materialen en flow in de productie Aandachtspunten

Voor: beweging tussen werkposten

• Idealiter worden materialen maar één keer verplaatst, over de korst mogelijke afstand. Productie materialen worden opgeslagen naast de lijn. Gereedschap dichtbij de machine. • De lay-out moet gericht zijn op continue product lijnen i.p.v. “posten” gericht op een bepaalde type van machine • Vorkliften tellen kan een inzicht bieden op het ruimtegebruik in een productieomgeving

Lean Six Sigma tools

Na: continue productie lijn

• Layout design • Variatie analyse • 7 vormen van verspilling 60,0

50,0

40,0

30,0

20,0

Lower Specification Limit (LSL)

10,0

True ValueAdded Work

<5%

1-9-04

1-12-04

1-8-04

1-11-04

1-7-04

1-10-04

1-6-04

1-5-04

1-4-04

1-3-04

1-2-04

1-1-04

1-9-03

1-12-03

1-8-03

Waste >95%

1-11-03

1-7-03

1-10-03

1-6-03

1-5-03

1-4-03

1-3-03

1-2-03

0,0 1-1-03

• Beweging • Wachttijden • Overproductie • Overbewerking • Defecten • Voorraad • Transport

Upper Specification Limit (USL)

Reduce Variation

Losses or delivered defects 

2

6

Lean Six Sigma - Green Belt

6

Voorraadniveau’s en “Work in Progress” (WIP) Aandachtspunten

Voor: grote voorraden

• Interne operaties vereisen zelden grote voorraden, de zichtbare aantal onderdelen of voorraad bij werkstations is een goede maatstaf voor lean maturiteit. • In de beste productieomgevingen worden de voorraadniveaus en WIP zo lag mogelijk gehouden

Lean Six Sigma tools

Na: verminderde voorraden op de werkvloer

• Cycle time/ span time analyse • Grondoorzaak analyse (RCA) • Single Minute Exchange of Die (SMED) • Pareto analyse • “Theory of Constraints” Text

Lean Six Sigma - Green Belt

7

Waarom doen we een Lean Six Sigma programma? • Lean verhoogt de waarde voor de klant; intern en extern, minder fouten, hogere kwaliteit, betere klantenrelaties

• Lean laat toe om efficiënt te werken en dus kosten te besparen

• Lean verhoogt de operationele marge

• Lean geeft de ademruimte om te groeien


8

Wat zou het draagvlak zijn in uw organisatie om een lean programma succesvol te ondersteunen? Welke operaties halen een laag rendement?

Geef weer welke operationele uitdagingen er vandaag zijn

Welke dagelijkse frustraties of struikelblokken zijn er?


9

Wat is Lean Six Sigma? Lean betekent simpliciteit: het wegwerken van verspilling en het verhogen van de stroom van toegevoegde waarde voor de klant Six Sigma betekent betrouwbaarheid: het verhogen van kwaliteit en het wegwerken van fouten en defecten

De KLANT staat centraal

Nadruk op WAARDE toevoegen

OBJECTIEVE MAATSTAVEN © 2015 Deloitte Belgium

Nastreven van PERFECTIE

Omgaan met VERANDERING 10

Doorheen de geschiedenis werden de Lean en Six Sigma aanpak gecombineerd in Lean Six Sigma 1950 – 70

Verbetering Tools/ Methodes


1990

 1950: W. Edward Deming Plan-Do-Check-Act  1960s/70s: Toyota Lean Productie Systeem

 1980: - Motorola initieert ”Six Sigma kwaliteit” - TQM - Malcom Baldridge Prijs

 1990: BPR Lean productie applicaties voor andere sectoren dan de auto sector beginnen

 Voornamelijk Automotive en zware apparatuur

 Expansie in Automotive en productie

 Gebruik start in de farmaceutische en financiële diensten

 Japanse auto producenten

 Motorola

Industrieën

Bedrijven

1980

2000

 2000: Lean Six Sigma wordt toegepast  Focus op “proces perfectie”

 Campbells  Coors  Merrill Lynch  JP Morgan  Cargill  Caterpillar

11

Lean Six Sigma is meer dan een methodiek: het is een manier van denken ingebed in de cultuur van een organisatie Traditioneel gedachtegoed Probleem Oplossend Denken

Reactief oplossen (= ‘vuur bestrijding’)

Beslissingen nemen

Gebaseerd op ervaring

Proces bijwerken

Optimalisatie

Ontwerpen

Ad-hoc Interne definities

Prestatie Meten

Er bestaan geen meet mogelijkheden

Project Management

Lokale, Onafhankelijke projecten

© 2015 Deloitte Belgium 12

VS

Progressief Lean Six Sigma gedachtegoed Proactieve preventie

Data gedreven

Systematische lange termijn verbeteringen

Klant gedreven vereisten

De belangrijkste dingen worden gemeten en de mensen staan in voor de realisatie ervan Gecoördineerde, continue projecten

De combinatie van Lean en Six Sigma is een sterke verbeteringsmethodologie Lean

Six Sigma

Lean Six Sigma

Tools en principes voor beheren en verbeteren van werk met nadruk op simplificatie en zichtbaar maken van prestatie.

Een zeer gestructureerde aanpak en proces voor verbetering door het uitschakelen van defecten in product en dienst processen.

Een prestatie verbeteren methodologie dat een focus op proces simplificatie en product/dienst verbetering combineert en gebruik maakt van de steun van mensen doorheen de organisatie om zo grondoorzaken te ontdekken en oplossingen te bedenken.

Ontwikkeld door Toyota en aangepast voor andere bedrijven en industrieën.


+

Ontwikkeld door Motorola en aangepast door GE, Caterpillar en anderen.

=

13

Lean toegepast in de sociale economie


14

Voor en na lean in de sociale economie


15

Maar nog niet overal


16

Er zijn enkele aandachtspunten voor lean in de sociale economie • De capaciteiten, werkdruk en omgeving voor de doelgroep medewerkers moeten met veel aandacht in rekening worden gebracht • Verankering kan soms moeilijker zijn, een goede manier vinden om alle medewerkers te betrekken vereist inzicht en voorbereiding • Soms zijn de middelen beperkter dan in een private omgeving. Dit echter geen argument tegen lean, maar eerder een argument dat sommige elementen (zoals 5S) nog belangrijker maakt


17

Wat gaan jullie grootste hindernissen zijn om dit op te starten? Welke oplossingen zie je? Hindernis

Oplossing bvb. geen steun van bovenaf > introductie lean voor directie


18

Introductie tot Lean Lean principes


19

Lean heeft 5 basis principes 1. Klantgerichtheid

Kijk vanuit het standpunt van de klant. Wees bewust van bestaande definities die zich richten op manieren om efficiënt gebruik te maken van bestaande activa of technologieën.

2. Waarde stroom

Focus horizontaal, niet verticaal. Alle activiteiten (werk) vanaf het moment een behoefte van de klant wordt geïdentificeerd totdat deze behoefte wordt ingevuld moeten toegevoegde waarde opleveren.

3. Product stroom

Zorg dat waarde creërende stappen vlot verlopen. Vecht tegen afdeling gebonden denkpatronen. Taken kunnen bijna altijd efficiënter en nauwkeuriger gerealiseerd worden indien er continu aan het product gewerkt wordt, van grondstof tot afgewerkt product.

4. Trekken

Produceer enkel het nodige, laat de klant het product naar zich trekken in plaats van het (ongewild) naar hem toe te duwen.

5. Perfectie

Produceer wat de klant wilt, wanneer hij het wilt (geen vertraging), tegen een eerlijke prijs en met een minimum aan verspilling.


20

We willen verspilling verwijderen door de principes meetbaar en met oog voor verandering toe te passen

Lean Proces

Perfectie

Pull

Product stroom

Waardestroom

Klantgericht

Veranderingsmanagement

Meetbaarheid © 2015 Deloitte Belgium

21

Principe 1: Klantgerichtheid Wat betekent het? Een externe blik op het proces nemen om de behoeften van zowel interne als externe klanten te begrijpen Verwerkings tijd klanten betalingen (In dagen) 1 4 1 2 3 2 5

2 2 0 6 2 1 2

3 3 5 2 3 2 1

1 5 2 4 4 3 0

Verwachtingen klanten

overstijgen

voldoen Niet voldoen

Impact op klanten • 7 betalingen doorgevoerd op meer dan 3 dagen

• Een bepaald aantal klanten is ontevreden met de lange verwerkings duur

Wanneer het niet duidelijk is of een taak toegevoegde waarde opbrengt voor uw klanten, stel je dan de vraag wat er zou gebeuren indien je stopt met deze taak uit te voeren - zou uw eindklant klagen? Als dat zo is, dan is het waarschijnlijk een activiteit die toegevoegde waarde oplevert.

Zonder te begrijpen wat de klant wil, is continue verbetering onmogelijk © 2015 Deloitte Belgium

22

Principe 2: Waarde stroom Wat betekent het? Een gedetailleerde weergave van de belangrijkste proces-activiteiten en het meten van hun vermogen om aan de behoeften van de klant te voldoen

Scène uit een Italiaans restaurant (Een voorbeeld) De klant besteld pasta

Ober neemt de bestelling op

Ober geeft bestelling door aan kok

Kok vraagt ingrediënten aan assistent

Assistant neemt pauze en belt zijn vrouw

Assistant komt terug met ingrediënten

Kok bereidt gerecht

VA 2 min

VA 2 min

NVA 2 min

NVA 15 min

NVA 2 min

VA 15 min

Ober brengt de maaltijd

De klant krijgt zijn pasta

VA 2 min

Proces duur: Totale doorloop tijd

40 minutes

Er wordt geen waarde gecreëerd (NVA)

19 minutes

Er wordt waarde gecreëerd (VA)

21 minutes

Door te begrijpen wat belangrijk is voor de klant kan je bepalen hoe waarde door een proces stroomt © 2015 Deloitte Belgium

23

Principe 3: Product stroom Wat betekent het? Het werk wordt uitgevoerd op een continue, ononderbroken wijze - het project of product is altijd in beweging. Een vlotte doorstroming vermijdt stilstand en stagnatie. Voorbeeld: orderverwerking bij catalogus winkel

Callcenter, Beantwoordt inkomende telefoon, bepaal of de klant producten wil kopen  Tijd/taak:

2 minuten

Vraag betaalbewijs Neem klanten order op, kijk stock beschikbaarheid na  Tijd/taak:

8 minuten

De eerste bottleneck bepaalt vandaag de snelheid van heel het proces

Verminder rekening Vraag de klant zijn credit card gegevens op, breng kosten in, plaats een order in het systeem  Time/taak: 5 minuten

Assembleer Order Print pak lijst, en verpakkings voorwaarden, vul order in, sluit verpakking

Print Labels Print de verzend naar labels, breng ze aan op het pakket

 Tijd/taak:

 Tijd/taak:

7 minuten

6 minuten

Na het verwijderen van de eerste bottleneck, zal de tweede bottleneck de output beperken

Omdat er altijd een proces bottleneck zal zijn, zijn voortdurende inspanningen nodig om de gevolgen van de belangrijkste beperkingen te reduceren © 2015 Deloitte Belgium

24

Principe 4: Trekken of ‘pull’ Wat betekent het? In een perfect trek systeem begint het werk wanneer de klant het product koopt. De klant “trekt” het product door het productie proces.

Klant

Winkel

Producent Pull

Pull

•

Minder voorraad van grondstoffen

•

De aparte behandeling van product tot product laat meer variëteit toe in de productie mix

Kleinere hoeveelheden zorgen ervoor dat leveranciers frequenter kleine leveringen te doen •

Minder voorraad van half afgewerkte producten

• Betere Kwaliteit

Buffer inventarissen worden weggewerkt •

Minder voorraad van afgewerkte producten Kortere doorlooptijden tussen de productie en de vraag resulteren in een beperkte opslag van afgewerkte producten

Hogere flexibiliteit van de productie

Directe feedback door just-in time productie •

Verbeterde reactie snelheid Kortere productie doorloop, klanten ontvangen producten wanneer zij ze bestellen

Een trek of ‘pull’ systeem wordt niet gemaakt door één techniek, eerder een verschuiving in de manier waarop we naar productie kijken. Visie heeft vaak de grootste impact © 2015 Deloitte Belgium

25

Principe 5: Streven naar perfectie Wat betekent het? Betrokkenheid van de hele onderneming in verbeteracties die "bottom-up" en "top-down" verlopen

“Bottom-Up” 80

Defects

“Top-Down” Key Measures

70

50

Snelheid

Meten van de tijd dat het neemt om belangrijke activiteiten uit te voeren

kwaliteit

Meten van productkwaliteit en de naleving van regels

60

40

50

30

40

30

20

20

10

kost

10 0 Satisf action

0

• • •

Verzamel baseline data Identificeer lokale verbeterings mogelijkheden Identificeer en breng proces en prestatie gebonden problemen naar voor

•

Meten van de kost om producten te ontwikkelen en te produceren

Het uitvoerend management bewaakt belangrijke zakelijke metrics (KPI's) en identificeert initiatieven wanneer nodig

Continue verbetering ligt aan de basis van perfectie, het is gemakkelijker continue kleine verbeteringen door te voeren dan een éénmalige groot project door te voeren © 2015 Deloitte Belgium

26

Veranderingsmanagement Wat betekent het? Veranderingsmanagement is het proces dat mensen klaar stoomt voor een overgang van de huidige situatie naar een toekomstige situatie

+

Veranderingsmanagement curve Met Veranderingsmanagement Zonder Veranderingsmanagement

Bedrijfs Prestatie

(huidig niveau) Tijd

Beperkte prestatie dip door voorbereiding implementatie

Maximaliseren van de return on investment door verbeterde processen

Het succesvol realiseren van change management verlaagt productiviteit verlies en de totale project kost © 2015 Deloitte Belgium

27

Meetbaarheid Wat betekent het? Een data-gedreven aanpak toegepast gedurende een continue verbeterings project Meetbaarheid in een continue verbeterings project

1

Huidige en vooropgestelde prestaties zijn geschat in het ondernemingsplan

2

Huidige proces prestatie wordt gemeten om onderliggende oorzaken bloot te leggen

3

Voordelen van bepaalde oplossingen en to-be proces prestaties worden geschat

4

Voordelen worden opgespoord en meeteenheden geïmplementeerd om duurzame prestaties te garanderen

Opmerking: De data bestaat niet altijd en moet vaak gegenereerd worden door het observeren van actuele processen

De focus op metingen verbetert het vermogen tot besluitvorming op basis van data © 2015 Deloitte Belgium

28

Pauze


29

Introductie tot Lean Simulatiespel deel 1 © 2015 Deloitte Belgium

30

Details van de oefening Inleiding

We simuleren een processtroom van bestelling van een product, door productie naar aflevering en klaarmaken voor nacalculatie van de werkbon. Het eindresultaat is zowel het product als een gearchiveerde werkbon Doelstelling van het proces

Voldoen aan de vraag van de klanten, zo snel mogelijk, terwijl de vereisten van de klant gevolgd worden en we een werkbon klaarmaken voor nacalculatie Proces overzicht

Er is een “As Is” proces met 1

Registreer bestelling

8 rollen

2

productieplanning

-

6 mogelijke kleuren

5

-

6 mogelijke modellen

6

-

Verschillende formulieren en documenten

-

10 processtappen

-

Voorraadbeheer Productie 1

Grondstof goedk. 4 Productie 2

8

3

7

Ondertekening werkbon

9 10 nacalculatie werkbon


31

Gedetailleerde instructies Zie document en materialen per rol


32

Overzicht producten Vliegdekschip


Eend robot

Stoel

Vliegtuig

Dinosaurus

Paard

33

Opstelling kamer

Klant Voorraad aanvraag

Productie planner

Valid. voor. an.

Voorraad manager

Boekhoud team

blokjes Opportu niteiten

Productie team

Verkoper

Voorraad beheerder

Directeur Archief


34

Eerste indrukken •

Wat ging er goed?

•

Beschrijf de omgeving en het proces?

•

Waren er knelpunten?

•

Waren alle stappen en rollen nodig?


35

Introductie tot Lean Rollen en verantwoordelijkheden binnen een lean project: je organisatie mobiliseren


36

Enkele rollen binnen een lean project Rol

Profiel

Lean Kennis

Verantwoordelijkheid

Sponsor

Sr. leidinggevende die overkoepelend lean initiatief opvolgt en aanstuurt

Expert

Visie en ondersteuning, goedkeuring van de resultaten

Project manager

Leidinggevende die een specifiek lean project implementeert in de organisatie

Gemiddeld tot expert

Leidt de eigenlijke operationele verandering

Kampioen

Uitvoerende in lean proces, soms als pilot

Basis of geen

Voert uit

Mentor

(Sr.) leidinggevende uit andere afdeling

Gemiddeld tot expert

Bijstaan en coachen project manager


37

Onderdelen en activiteiten in een lean project Opstart

Onderdelen

Planning

Uitvoeren

Afsluiten

Identificeren van het verbeterpunt

Opstellen van projectplan

Uitvoeren van het projectplan

Eindevaluatie project

In kaart brengen risico’s

Gedetailleerde timing en aanpak opstellen

Beheren van issues

Leerpunten opstellen

Alternatieven voorstellen

Communicatieplan opstellen

Rapporteren voortgang en issues

Risicoaanpak beschrijven

Activiteiten

In kaart brengen belanghebbenden

Uitbreiding team (selectie kampioen, mentor)

Bijsturen/aanpassen project aanpak

Overdragen project aan proces verantwoordelijke

Aanzet tot projectplan

Betrekken team in planning (project meetings en gesprekken)

Bijsturen team, opvolgen middelen, beheer projectorganisatie

Ontbinden projectorganisatie

Opbouw team (project manager, sponsor, mentor)

Validatie planning door sponsor

Actief risicobeheer

Afsluiting vieren

Communiceren volgens communicatieplan

Betrokkenheid rollen Sponsor Project Manager Mentor Kampioen

Niet betrokken © 2015 Deloitte Belgium

Sterk betrokken 38

Kenmerken van goed Lean leiderschap Zorg ervoor dat elke persoon initiatief neemt om problemen op te lossen en zijn of haar job te verbeteren

Zorg ervoor dat alle personen gealigneerd zijn om waarde voor de klant en een meerwaarde voor het bedrijf te leveren

Focus op het waarom van problemen en werk flexibel en probleem oplossend

Plan – Do – Check - Act

Gebruik een aangepaste stijl van leiderschap •

Dictator: “Doe zoals ik het zeg...”

•

1980 verzelfstandigende leider: “Doe het op je eigen manier...”

•

Lean leiderschap: “We zoeken het samen uit....”


39

Wie in mijn organisatie zou ik bij een lean project kunnen betrekken? Naam


Rol

40

Introductie tot Lean Lean technieken (deel 1) Waardestroom in kaart brengen © 2015 Deloitte Belgium

41

De waardestroom in kaart brengen helpt om verbeterpunten aan het licht te brengen Om het proces beter te begrijpen kunnen volgende stappen doorlopen worden:

•

Een flowchart opstellen van het proces

•

Identificeren welke stappen in het proces waarde toevoegen en welke niet

•

Bepaal de doorlooptijd en identificeer bottlenecks

•

Let op fouten en inefficiënties


42

Stappenplan voor waardestroom in kaart brengen en verbeterpunten implementeren 1 Identificeer de product familie

2

3

4

Maak huidige staat op Maak toekomstige staat Maak implementatie plan

5 Implementeer verbeteringen

6 Herhaal stap 1-5 © 2015 Deloitte Belgium

43

Waarom een proces analyseren?  Het proces analyseren en begrijpen laat toe een ideale staat voor de waarde stroom te bepalen

 Vaak is er een tussentijdse oplossing terwijl de ideale staat wordt bepaald Future State Current State “quick wins”

Ideal State

KAIZEN

Investeren

De toekomstige staat wordt zo snel mogelijk geïmplementeerd, d.m.v. Kaizen aanpak (zie verder) om voordelen te generen


44

Voorbeelden van iconen Manuele informatie stroom

Elektronische informatie stroom

Kanban signaal

Load Leveling Box

Sequentiële Pull bal

Weekly Schedule

Terughaal Kanban

Kaizen Bliksem


Productie Kanban

Kanban Post

planning

Visuele controle

Operator

45

Doorlooptijd Beschrijving − Doorlooptijd analyse “Cycle Time Analysis” is een manier om de verschillende acties in een proces te observeren en timen.

Hoe te gebruiken − Observeer en noteer de tijd van elke stap in het proces. Wees zeker de tijd te meten voor het product of dienst af te maken, niet de hoeveelheid of het aantal dat de werknemers produceren. Een groot deel van de doorlooptijd is ongebruikte tijd wanneer producten voorraad zijn. − Cyclus tijd heeft twee grote componenten 

Werk tijd: tijd die effectief gebruikt wordt om het product of dienst te verwerken of uit te voeren



Wacht tijd: tijd dat het product of de dienst wacht op activiteit.

Wanneer te gebruiken? − Gebruikt om de “ongebruikte” tijd in een proces te capteren en analyseren en verspilling weg te werken

Doorlooptijd


Totale werktijd product of dienst + Totale wachttijd product of dienst 46

Takt Tijd •

Takt tijd is de maximale productie tijd toegestaan per eenheid om te voldoen aan de vraag

•

Een Takt tijd van twee minuten betekent dat elke twee minuten een afgewerkt product geproduceerd zou moeten

Effectief gewerkte tijd per shift Takt tijd Klantenvereiste per shift


47

Doorlooptijd versus Takt tijd Halen we Takt tijd met onze Doorlooptijd? Doorlooptijd

>1

We halen Takt niet. Waarom? Variatie, meer grondstoffen nodig, …

<1

Overschot aan capaciteit, meer werk nodig!

~ =1

Blije klant!

Takt tijd

Doorlooptijd Takt tijd

Doorlooptijd Takt tijd


48

Hoe waardestroom analyse te gebruiken 1

Identificeer de productfamilie

2

Breng huidige staat in kaart

3

Maak toekomstige staat

4

Maak implementatieplan

Implementeer 5 verbeteringen per plan

6


Herhaal stap 1 - 5

49

1


1


De essentie van VSM of het in kaart brengen van waardestromen is het streven naar een product lay-out in plaats van een process lay-out

2


 Identificeer de productfamilie vanuit het klantperspectief

 Een productfamilie omvat producten die 3

4




6

   

Een gelijkaardig ontwerp hebben Door dezelfde gereedschappen worden behandeld Dezelfde procesvolgorde doorlopen Het is niet vereist dat de identieke processtappen worden doorlopen

 Maak een productmatrix indien nodig

Herhaal stap 1 - 5


50

2


1


2


3


4


 Definieer de scope  Begin met een snelle wandeling doorheen het proces  Loop mee met de materiaal- en informatiestromen  Start aan het einde van het proces en werk terug tot aan het begin  Registreer data bij het doorlopen  Teken handmatig uit met pen en papier  Map de gehele stroom eigenhandig – Vertrouw alleen op eigen vergaarde informative tijdens de passage door het bedrijf


6

Herhaal stap 1 - 5


51

2

Breng huidige staat in kaart – Start bij de klant

1


2


3


4


 Klanticoon in de rechterbovenhoek  Gegevens box (onder het klanticoon)  Klantvereisten (aantal stukken/maand)  Product Mix  Frequentie van verzenden (x/dag, x/week)  Standaard kwantiteit per verzendingscontainer  Aantal shifts die de klant genereert


6

Herhaal stap 1 - 5


52

2

Breng huidige staat in kaart – Start bij de klant Huidige staat Map WW Brake, ABC Plant


53

Breng huidige staat in kaart – Proces Box & voorraad

2

1


2


3


4


Proces box

Operator

 Start bij de klant  Crëeer een proces box voor elk aspect van materiaalstroom  Bv. Assemblageproces met meerdere gelinkte stations  Groepeer gelinkte stations  Een onafhankelijk proces krijgt een aparte proces box  Process box stopt waar een stroom wordt onderbroken  “Operator” symbool met aantal operatoren

Voorraad Implementeer 5 verbeteringen per plan

6

Herhaal stap 1 - 5


 Waarschuwingsdriehoek om voorraad weer te geven  Teken een driehoek voor elke locatie  Registreer de voorraadhoeveelheid onder de driehoek 54

Breng huidige staat in kaart – Proces Box & voorraad

2

Huidige staat Map WW Brake, ABC Plant


55

2

Breng huidige staat in kaart – Transport

1


2


3


4


 Vrachtwagenicoon tussen de klant en verzending  Boot- / trein- / luchticoon waar nodig  Brede pijl met de richting van de stroom mee (pull)  Leveranciersicoon voor basisonderdeel  Vrachtwagenicoon tussen leverancier en ontvangst  Boot- / trein- / luchticoon waar nodig  Geef de verzendingsfrequentie aan  Geef de grootte/hoeveelheid van de verzendingslading weer


6

Herhaal stap 1 - 5


56

2

Breng huidige staat in kaart – Klant Huidige staat Map WW Brake, ABC Plant


57

2

Breng huidige staat in kaart – Informatieflow

1


2


3


4


 Proces box voor informatie-controlepunt  Noteer systeeminteracties  Een dunne pijl voor informatieflow  Neem planningssignalen op  Prognoses  Dagelijkse verzendingsplanningen  Faxen  EDI  ‘Visuele controle’ planning


6

Herhaal stap 1 - 5


58

2

Breng huidige staat in kaart Huidige staat Map WW Brake, ABC Plant


59

2

Breng huidige staat in kaart – Meten v/h proces

1


2


3


4


 Teken een tijdsladder onder de process boxen en voorraaddriehoeken  Productie doorlooptijd in dagen  Voorraad gedeeld door dagelijkse klantvereisten  Voeg ‘toegevoegde waarde’-tijden onder de process boxen  Bereken de totale productiedoorlooptijd  Bereken de totale toegevoegde-waardetijd


6

Herhaal stap 1 - 5


60

3

Maak toekomstige staat - Kies logische groepen

1


 Inspecteer de items die doorheen de waardeketen stromen  Welke elementen maken hen gelijkaardig of verschillend?  Groepeer gelijkaardige items

2


 Voorbeelden: (gelijkaardige processtappen, gelijkaardige klanten, gelijkaardige functionaliteit)

3

4



 Zet uitzonderingen die de groepen complex maken opzij  Kies een doel takt tijd voor de gehele waardeketen  Welke factoren drijven de process takt tijden?  Hoeveel parallelle stromen wens je te hebben?


6

Herhaal stap 1 - 5


61

Maak toekomstige staat – Ontwikkel toekomstige staat map

3

1


 Breng de huidige staat in kaart op basis van een antwoord op volgende vragen:  Waar moet de pacemaker gesitueerd zijn om “single point”

2


planning te vergemakkelijken?

 Waar kan je continue stroom implementeren?  Waar zal je pull systemen nodig hebben?

3


 Neem materiaal van externe leveranciers eveneens op  Welke verspilling is er reeds geëlimineerd?

4


 Breng de toekomstige staat in kaart van wat er zal bereikt worden in de volgende 12 maanden  Hoe zullen de metingen eruit zien?


 Welke verbeteringen zullen de doorlooptijd reduceren?

 Reduceer voorraad, combineer handelingen, elimineer activiteiten die geen waarde toevoegen

6

Herhaal stap 1 - 5


 Verwijder knelpunten 62

Maak toekomstige staat – Maak implementatieplan & tracking

4

1


 Evalueer de toekomstige staat map die juist werd gecreëerd, brainstorm over mogelijke actiepunten  Distilleer een actieplan (maand per maand)

2


 Identificeer lean opportuniteiten die kunnen bekomen worden

via Kaizen  Lijst verwachte voltooiingsdata voor activiteiten

3


 Wijs teams / individuen toe om te werken op verbeteringactiviteiten

4


 Creëer een ‘event plan’ (6-12 weken) en voeg deze toe aan de lean database  Gebruik “Kaizen newspaper” (probleem, doel van initiatief,


6

owner, voltooiingsdatum, huidige voltooiingsfase) om de activiteiten te tracken  Bewerkstellig tracking

Herhaal stap 1 - 5


 Om metingen te kunnen vergelijken met doelen

 Voor actieplannen

63

5

1

Implementeer verbeteringen Identificeer de productfamilie

 Communiceer  Huidige en toekomstige waardestromen  Actieplan

2


3


4


 Metingen versus doelen

 Voer het actieplan uit  Wees betrokken  Een succesvolle lean transformative hangt af van de actieve betrokkenheid van alle leden op alle


niveaus  Dit is kritisch om een cultuur te creëren die een

6

Herhaal stap 1 - 5


competitief voordeel zal worden 64

Waardestroom in kaart: voorbeeld “as is” Huidige situatie


65

Waardestroom in kaart: verspilling benoemen


66

Voorbeeld uit de sociale economie: waardestroom van een aanbesteding

Batch versus Stuk productie(1/2) Voorbeeld: Een productieproces dat drie deelprocessen omvat met een doorlooptijd van 1 minuut

Traditioneel: batch verwerking Proces 1

Doorlooptijd 10 minuten voor batch van 10 stuks

Proces 2

Doorlooptijd 10 minute voor batch van 10 stuks

Proces 3

Doorlooptijd 10 minuten voor batch van 10 stuks

30 min. voor 10 stuks

Totale verwerkingstijd per batch: 30 minuten voor 10 stuks © 2015 Deloitte Belgium

68

Batch versus stuk productie (2/2) Continue stuk productie: Proces 1

Doorlooptijd 1 minuut per stuk

Proces 2


Proces 3


12 min. voor 10 stuks

Totale productie tijd: 12 minuten voor 10 stuks Slechts 3 minuten voor 1ste stuk


69

Kleinere batches kunnen sneller geleverd worden met minder werk in uitvoering Stuk Productie

Batch Productie Totale voorraadkost

Voorraad besparing

Assemblage

Assemblage

AAACCC

AAAAAA BBBBBB CCCCCC DDDDDD BBBDDD

Productie doorlooptijd

A

B

C

D

A

Assemblage

B

C

D

A

B

Levering aan klant

Verminderde productie doorlooptijd

Belangrijk bij stukproductie is de vermindering van de insteltijd


70

Continue Flow lay-out Traditionele stroom

Cel lay-out

Vereenvoudig de stroom! © 2015 Deloitte Belgium

71

Pauze


72


73

Oefening deel 2: toelichting 1. Bepaal de huidige waardestroom

2. Identificeer waarde toevoegende en geen waarde toevoegende activiteiten en taken


74

Pauze


75

Introductie tot Lean Lean technieken en werkmethodes © 2015 Deloitte Belgium

76

Welke mogelijke lean projecten zie je in jouw organisatie en welke techniek past hier bij? Op welk onderdeel, proces of activiteit zou je lean kunnen toepassen in je dagelijks werk?

Onderdeel, proces, activiteit, processtap

Welke techniek zou je hier op toepassen?

5S

Kanban

Visuele Werkplaats

Waardestroom in kaart

Poka Yoke

Lean Kantoor methoden

andere

1

2

3

4

5


77

Lean technieken en de impact op de organisatie Productiviteit

Waardestroom Verspilling analyse 5S

Visuele Werkplek Variabele Factor Planning Kanban SMED Vergaderanalyse Zelfopname

   






Kortere lead tijd

  

Minder verspilling

  

Kwaliteit







   

Planning

Proces monitoren

 

  

Poka Yoke Kaizen

Klantentevredenheid













 78

Lean Six Sigma kan worden toegepast door gebruik van verschillende technieken • Verspillingsanalyse • 5S

• Kanban • Visuele werkplaats en verbeterborden • Poka Yoke of fouten vermijden

• SMED • Variabele factor planning • Kaizen

• Lean kantoor methoden • …. © 2015 Deloitte Belgium

79

Waarde toevoegende activiteiten “Het enige dat we doen is kijken naar de tijdslijn beginnende bij het moment dat de klant ons een order geeft tot het verkrijgen van de betaling. Deze tijdslijn verkorten we door verspillingen, die geen waarde met zich meebrengen, te verwijderen.” - Taiichi Ohno, Toyota Production System 1978

Activiteiten voegen waarde toe wanneer:  Ze de waarde en ervaring van het product of de dienst verbeteren voor de klant

Of  De klant het ervaart en het wil


80

Wat is “waarde toevoegend”? • Elke activiteit binnen een proces dat essentieel is voor het leveren van de dienst of het product aan de klant – Uitgevoerd zodat het aan de voorwaarden van de klant voldoet – Voegt vorm en kenmerken toe aan de dienst of het product – Zorgt voor een competitievere levering, of heeft een positieve impact op prijs competitie

• Klanten zouden betalen voor deze activiteit indien ze wisten dat het een deel was van het productie proces – Verbetert de kwaliteit van service en product

• Daartegen over staat de puurste vorm van verspilling: iets doen dat niet gedaan moet worden

Indien het onduidelijk is of een activiteit waarde toevoegt, stel u dan voor dat u er mee zou ophouden – Zou de klant klagen? Zo ja, dan is de activiteit in alle waarschijnlijkheid waarde toevoegend


81

De zeven dodelijke vormen van verspilling Naam

Omschrijving

Voorbeelden

1. Transport

Onnodige verplaatsing van grondstoffen, onderdelen, half afgewerkte producten of afgewerkte producten

•

Gebrek aan nabijheid van machines

2. Voorraad

Voorraden die groter zijn dan de onmiddellijke noodzaak

•

Een pallet bestellen wanneer je maar één product nodig hebt

Onnodige beweging van mensen, beweging die geen waarde toevoegt

•

Slechte lay-out van de werkvloer

3. Beweging

•

Verplaatsen van voorraad

4. Wachten

Tijd dat onderdelen, werk of personeel wachten op de volgende stap in de waardeketen. Wachten voegt geen waarde toe

•

Lange opstart en lead times voor machines

5. Overproductie

Aanmaken van goederen alvorens ze nodig zijn. Dit leidt tot overtollige voorraad die andere problemen kan verbergen

•

Van een op maat gemaakt meubel één extra maken omdat je de grondstoffen al hebt

6. Overbewerken

Meer bewerking dan nodig om te produceren wat de klant vraagt. Vaak moeilijk te elimineren

•

Op een formulier aan jou geadresseerd jouw adres moeten invullen

7. Defecten

Productie die gebreken vertoont en herwerk verbruikt

•

Moeten terugroepen van auto omdat airbag fouten vertoont


82

Oefening: Identificeer het type verspilling Voorbeeld

Verspilling

Een rapport van 30 blz. wanneer een samenvatting van 2 blz. voldoende zou zijn Bijkomende informatie moeten opvragen omdat een invulformulier niet volledig is Zowel elektronische als papieren versie van documenten bijhouden Het foute adres op een enveloppe schrijven 3 Excel documenten die telkens dezelfde informatie bevatten Een foute e-mail ontvangen 3 maal dezelfde reclame e-mail ontvangen

Plakband over de kleefrand van een enveloppe kleven Streepjescodes van de afgelopen 10 jaar bijhouden In kantoor op zoek gaan naar een bepaald dossier Elke mogelijke kleur van kopieerpapier bewaren Een paar extra kopies maken Elektronische sleutel voor je hotelkamer die niet werkt 6 balpennen 3 perforators op je bureau hebben


1. Transport

5. Overproductie

2. Voorraad

6. Overbewerken

3. Beweging

7. Defecten

4. Wachten

83





84

Oefening– 5S cijferoefening Instructies: • Tracht gedurende 20 seconden de cijfers in oplopende volgorde te doorstrepen (1 – 2 – 3 - … - 49) •Na 20 seconden deelt iedereen het laatste (hoogste) cijfers mee dat je kon doorstrepen.

Zie bijlage


85

Lean technieken 5S: voor & na toepassing Voor

Na

Materialen verspreid doorheen de werkruimte

Materialen en dozen georganiseerd op basis van mate van gebruik


86

5S: “Een plaats voor alles en alles op zijn plaats” 2

SCHIKKEN Geef noodzakelijk materiaal een vaste plek zodanig dat alles gemakkelijk te vinden is

3 SCHOONMAKEN Zorg dat de werkplaats steeds proper is

1 SCHEIDEN Maak een onderscheid tussen wat noodzakelijk en wat overbodig is op de werkvloer en elimineer deze laatste elementen

5 SYSTEMATISEREN Onderhoud deze procedure, maak van 5S een dagelijkse praktijk

4 STANDAARDISEREN Maak al het bovenstaande algemeen bekend als standaard praktijken.

5S methodologie zorgt voor een opgeruimde, goed georganiseerde en overzichtelijke werkplaats om zodoende de arbeidsveiligheid te bevorderen als ook de efficiëntie van processen. Dit vergt een gedisciplineerde aanpak © 2015 Deloitte Belgium

87

1

5 S: Scheiden (Sort) Omschrijving Scheiden of sorteren is alle voorwerpen die niet noodzakelijk zijn, om een product te creëren, uit de werkplek te verwijderen.

Belang − Verbeter de communicatie − Verhoog de kwaliteit − Verhoog de productiviteit − Verminder problemen en ergernissen

Implementeer de eerste S Gebruik de “Red Tag” strategie om:

 Overbodig?  Hier opgeslagen, elders gebruikt?

− Identificeer potentieel overbodige items

 Zelden gebruikt?

− Evalueer het nut van de items

 Wat IS dit? Voor wat gebruiken we dit?

− Het item dient te worden ingedeeld met behulp van een van de drie criteria: − Noodzakelijk − Onnodig − Behouden voor verdere evaluatie © 2015 Deloitte Belgium

88

1

5 S: Scheiden – “Red Tag” Strategie •

Het "Red Tag Team 'brengt een bezoek aan de werkomgeving en plaatst rode markering op items.

Red Tag Omschrijving

•

Alle items voorzien met een rode markering worden geregistreerd.

Part/Tool No./ID Hoeveelheid Reden

•

•

Alle items met een rood label zullen de gepaste actie krijgen (verwijderen, opslaan op andere plaats, verplaatsen, etc.)

Alle items voor verwijdering worden opgeslagen voor bepaalde tijd. Indien ze in deze periode niet worden gebruikt zullen ze definitief worden verwijderd


Actie

Overbodig

Verwijder

1x per jaar gebruikt

Opslaan in een special ruimte

Minder dan 1x per maand gebruikt 1x per week gebruikt

Opslaan in kantoor / werkplaats / voertuig

Dagelijks gebruikt

Zet naast bureau

Defect

Herstel

Onbekend voor wat het dient

Terug naar leverancier

Te veel Andere reden

Andere actie

Red Tag File No. Datum Red Tagging

89

5 S: Scheiden - Voorbeeld

1

Opruimen van bureau: •Welke zijn de documenten op mijn bureau die ik echt elke dag gebruik? •Wat doe ik met info, documenten van de contracten die "on hold“ staan? •Welke documenten in mijn kast gebruik ik elke maand?

Opruimen van Computer: •Controleer alle bestanden en software (bijvoorbeeld op het bureaublad pagina) •Verwijder het onnodige •Voordeel: Snellere doorlooptijd omdat er meer geheugen beschikbaar is


90

Red Tag Oefening Red Tag Omschrijving Part/Tool No./ID Hoeveelheid

Vraag 1 – Reden van label (overbodig, 1x per maand gebruikt, defect, etc.)

Vraag 2 – Actie (verwijderen, verplaatsen, herstellen, etc.)

Reden

Actie

Overbodig 1x per jaar gebruikt Minder dan 1x per maand gebruikt 1x per week gebruikt Dagelijks gebruikt Defect Onbekend voor wat het dient Te veel Andere reden Red Tag File No. Datum Red Tagging


91

2

5 S: Schikken (Straighten) Omschrijving Schikken of straighten is de nodige items zo te rangschikken, labelen, etc. zodat ze gemakkelijk te vinden zijn voor iedereen.

Belang

Ordenen van documenten

Schikken is het uitgangspunt van standaardiseren.  Het creëren van een consistente manier hoe taken en procedures worden uitgevoerd.

Hulpmiddel voor visuele controle (“we missen hier een map”).  Methode gebruikt in de werkomgeving die ons vertelt in een oogopslag hoe het werk moet worden gedaan. Gelabelde curverbox


92

5 S: Schikken (Straighten)

2

Implementeer de tweede S • Plaats items op de werkplek op basis van hun gebruiksfrequentie. • Schik items samen als ze samen worden gebruikt en plaats het in de volgorde waarin ze worden gebruikt. • Maak opslagplaatsen groter dan de items die daar zijn opgeslagen om ze gemakkelijker uit te nemen of terug te zetten.

Voorbeeld – Computer Cleanup • Organiseer bestanden en het gebruik van bestandsmappen • Houd er rekening mee hoe vaak je ze nodig hebt en hoeveel tijd je nodig hebt om ze op te slaan • Maak specifieke snelkoppelingen naar de meest gebruikte bestanden of programma's © 2015 Deloitte Belgium

93

5 S: Schoonmaken (Sweep)

3

Omschrijving Deze S gaat over alles proper en geordend te houden (machines, werktuigen, werkplaats, bureau, etc.). Maak alles schoon, vanbinnen en vanbuiten. Controleer items door ze telkens schoon te maken.

Belang Door alles proper te houden hou je alles in topconditie. Wanneer iemand het (een item, document, werkplaats,…) nodig heeft is het meteen beschikbaar om te gebruiken (minder tijdverlies).

Voorbeeld – Computer Cleanup •Verwijder alle bestanden in prullenmand, “deleted items”, archiveer “sent items”, etc. •Ruim desktop regelmatig op om een overzicht te bewaren © 2015 Deloitte Belgium

94

4

5 S: Standaardiseer Omschrijving Standaardiseren bereik je door de continue toepassing van de eerste 3 S’s (Scheiden, Schikken, Schoonmaken)

Belang • Het creëren van een consistente manier waarmee taken en procedures worden uitgevoerd. • Door te standaardiseren voorkom je defecten, opstoppingen, etc. • Bereikt men door het onderzoeken, observeren en documenteren van beste praktijken

Voorbeeld •

Standaard werkinstructies/fiches


95

5 S: Systematiseer (Sustain)

5

Omschrijving Maak er een gewoonte van om de correcte procedure te volgen

Belang Alle vorige stappen zijn gewoon verspilde tijd en moeite als de organisatie niet de wil heeft om deze beste praktijken te blijven ondersteunen en toe te passen. Terwijl 5 S voordelen oplevert op korte termijn, is het eerder op de lange termijn dat de werkelijke waarde van deze methode wordt gerealiseerd.

Problemen die we kunnen vermijden als we Systematiseren •Onnodige items beginnen op te stapelen •Medewerkers kunnen de nodige informatie niet terugvinden •Documenten worden niet op de juiste plaats opgeslagen •Weinig moeite gedaan om de werkomgeving proper te houden


96





97

Voorraadbeheer en implicaties van het bijhouden van voorraad Er zijn verschillende redenen om

Maar aanleggen van voorraad brengt

voorraad aan te leggen

kosten met zich mee



Om te verwerken

 opslagcapaciteit



Productielijn uit te balanceren

 Diensten voor voorraadbeheer



Klantenreacties te verbeteren

 verzekeringen



Tekorten voorkomen

 Stockcontrole procedures



Gemak

 verlies



Grondstofverbruik behouden

 schade  Verval in kwaliteit  overbodigheid  Intrestverlies op kapitaal


98

Overtollige voorraad verbergt de echte productieproblemen en verbeterkansen

LANGE OPSTART

VOORRAAD ZEE

VOORRAAD NIVEAU

INSTABIELE VRAAG PRODUCT DEFECTEN VERTRAGING IN LEVERINGEN

HERWERK

SLECHT ONDERHOUD


NOODZAAK HOGE AANTAL MANUREN

GEMENGDE MATERIALEN MACHINE FALEN

AFVOER VERSTOPT

99

Wat is kanban? Kanban (japanse term) kan een hele reeks van dingen zijn:    

een kaart een bak, container of pallet een leeg vak een ping-pong bal of tennisbal

Visuele signalen

De kanban heeft een bepaald doel, het werkt als een indicator voor voorraadbeheer en aanvullen op basis van vooraf ingestelde bestelniveaus en bestelhoeveelheden

Bestel hoeveelheid

Een eenvoudige kanban-kaart in een stapel onderdelen die aangeeft dat aanvulling van stock nodig is op dat punt.

Bestelniveau


100

Een typische Kanban Card Uitstekende productie bereiken

Kanban Kaart Beschrijving onderdeel

Nummer Proces Details Bron / Locatie Bestemming / Locatie Batchgrootte

Container

Kanban kaartnummer

Details omvatten meestal:     

Omschrijving product / stuk Item nummer Productfamilie Bronlocatie van onderdelen Bestemmingslocatie van item




Batchgrootte / bestelhoeveelheid



Laden en lossen methode



Kanban kaartnummer

101

Kanban zorgt voor de omschakeling van een push naar pull omgeving

Level 0: Push omgeving

Level 1: eerste Kanban implementaties

Level 2: Waardeketen met Kanban controle

  

Complexe route Hoge voorraadniveaus Beperkte controle

 

Systeem Push in het begin Kanban control in delen van de waardeketen



 

Beperkte openheid Vicieuze cirkels kunnen bestaan

 

Hoge voorraadstanden Betere controle

 



Zichtbaar systeem




Kanban controle in alle stappen van de waardeketen Klant spoort productie aan Gebalanceerde lijn Kanban brengt problemen en verspilling aan het licht

102





103

Het doel van de visuele werkplaats Een visuele werkplaats heeft een plek voor alles en alles op zijn plek

Bekende voorbeelden:

Luchthaven

Supermarkt Wegmarkeringen


104

Enkele voorbeelden van een visuele werkplaats Stock Levels and Bestelpunten (Kanban) Toner Cartridges

Printers

Printer Paper

Candy Bars

Identificeer locaties op machines

Clear Paper Jam

Load Paper


Replace Toner

105

Verbeterborden

• Het verbeterbord richt zich op praktische verbeteringen op de werkvloer.

• Door de werkvloer direct te betrekken bij verbeteringen ontstaat een leereffect voor het gehele team.


106

Verbeterborden en visuele indicatoren Oplijsten van actiepunten • • • • •

Omschrijving van probleem Wat is de oorzaak Wat is de oplossing Wie is verantwoordelijk Wanneer afgesloten?

PRODUCTIE VERSUS PLANNING GW 140,00%

Bepaalde indicatoren die mee op het verbeterbord moeten staan?

120,00%

100,00%

80,00%

# arbeidsongevallen? # klachten? # defecten?

60,00%

40,00%

20,00%

Productie versus planning Februari 2014; GW; 128,00% Productie versus planning Maart 2014; GW; 78,00%

TEVREDENHEID KLANTEN (SIMULATIE)

0,00%

Meest voorkomende opmerkingen: 1. Vriendelijk personeel 2. Snelle ophaling


107





108

Fouten vermijden (Poka Yoke) Fouten vermijden of Poka Yoke is een techniek om fouten te voorkomen door het proces, materiaal of gereedschap zo te ontwerpen dat een handeling niet incorrect kan gebeuren vertaling van Poka Yoke uit het Japans: Vermijden (yokeru) van bijkomstige fouten (poka)

Enkele voorbeelden:


109

Poka Yoke: wanneer en waarom Wanneer? •

•

Nieuwe of bestaande processen bevatten potentiële fouten die voorkomen kunnen worden

Om risico’s geassocieerd met FMEA te voorkomen of verlagen

•

Fouten gebeuren herhaaldelijk

•

Risico op fouten moet verlaagd worden

•

Ingebrachte veranderingen hebben onvoorziene risico’s meegebracht

Waarom? •

Foute acties uitvoeren wordt moeilijker

•

Maakt het mogelijk acties teniet te doen of acties die niet teniet kunnen worden gedaan worden moeilijker

•

Maakt opsporen van fouten makkelijker

•

Herhaalde fouten te vermijden en fouten vrij ontwerpen te maken

•

Ongevallen, veiligheidsrisico’s of slechte producten vermijden © 2015 Deloitte Belgium

Fouten vermijden werkt goed…  Waar aanpassingen nodig zijn  Waar team gezond verstand tools nodig hebben  Waar opleidingskosten en personeelswissels hoog zijn  Waar gemengde modellen productie is  Waar klanten fouten maken en de leverancier de schuld geven

 Waar de kosten van een extern falen dramatisch hoger zijn dan een intern falen

110

Hoe bouw je Poka Yoke? (1/2) 1. Kies het proces waarin je fouten wil vermijden • Een analyse van klachten van klanten kan een eerste aanzet zijn in de selectie van een proces

2. De geselecteerde Poka Yoke techniek zou de volgende kenmerken moeten hebben: • Niet duur • Gebaseerd op gezond verstand, bij voorkeur van de operator of 1e lijn medewerker • Het moet het voorkomen/opsporen van het probleem elimineren aan de basis van het probleem.

3. Classificeer de basis van het probleem als volgt: • Een vereiste actie wordt niet uitgevoerd of incorrect uitgevoerd • Een ongewenst actie wordt uitgevoerd • Essentiële informatie om de actie uit te voeren wordt fout geïnterpreteerd • Vergissingen gebeuren omwille van complexiteit © 2015 Deloitte Belgium

111

Error-Proofing (Poka-Yoke) – How to Build 4. Na het bepalen van de basis, pas een bijpassende techniek toe om het voorkomen van het probleem te elimineren

• 100% preventie middelen zoals schaduwvormen of sjablonen, foto-elektrische sensoren, micro schakelaars, waarschuwingslichten of alarmen • Pas het ontwerp aan om gebruik te verzekeren. Bvb. Snijmachine zal niet werken tenzij beschermkap naar beneden is • Deze technieken zouden een integraal onderdeel moeten zijn van het proces zodat er snelle feedback is als er alsnog fouten gebeuren


112

Error-Proofing (Poka-Yoke) – How to Build 5. Poka Yoke technieken gericht op opsporen zouden één van de volgende technieken moeten gebruiken om 100% detectie te verzekeren

• 100% inspectie die gebeurt zonder interventie • Bepalen op voorhand of de condities voor 100% kwaliteit er zijn of niet • Een fout moet zichtbaar worden voor de operator • Overweeg het gebruik van elektronische sensors tesamen met waarschuwingslichten en alarmen • Gebruik kleur gecodeerde onderdelen of afbeeldingen

6. De effectiviteit van de techniek zou pas beoordeeld worden na observatie van een minimale periode van één maand


113





114

In de extreme vorm lijkt SMED hierop… Pre-SMED

Post –SMED

Vier banden vervangen duurt 1 à 2 uur

Vier banden vervangen duurt ongeveer 8 tot 12 seconden

En de tank wordt gevuld!

“Single Minute Exchange of Dies (SMED)” of “Eén minuut wisseling van modelvorm of mal” is een theorie en set van technieken die toelaat om het opstellen van en wisselen van gereedschap, uitrustingen en materialen uit voeren in minder dan 10 minuten


115

Omschrijving van SMED “Single Minute Exchange of Dies (SMED)” of “Eén minuut wisseling van modelvorm of mal” is een theorie en set van technieken die toelaat om het opstellen van en wisselen van gereedschap, uitrustingen en materialen uit voeren in minder dan 10 minuten Opstellen en wisselen wordt gedefinieerd als:  De tijd tussen de afwerking van het laatste

Change -over Time

deel van de laatste opdracht en de afwerking en verificatie van het eerste goede deel van de volgende opdracht

Typische oplossingen zijn:  Gestandaardiseerd gereedschap  “Quick Fit” verbindingen  Gereedschappen bewaard bij gebruiksstation

Production

Shut Down

Tool change

Run up (trial and adjust)

Production

 Wissel en opstellingsteams

De kracht van deze methodologie is de systematische aanpak in analyseren van de activiteiten die effectief gebeuren en hoe tijd wordt gebruikt in de wissel of opstel activiteit © 2015 Deloitte Belgium

116

De voordelen van SMED •

Hogere flexibiliteit: bedrijven kunnen veranderende klantennoden beantwoorden zonder nood aan overtollige voorraden

•

Snellere levertijd: kortere leadtijd en minder wachttijd

•

Verhoogde kwaliteit: Minder opslag betekent minder voorraad gerelateerde defecten. SMED verminderd ook defecten door opstel fouten te vermijden.

•

Hogere productiviteit: Kortere wisseltijd verminderd de wachttijd, wat zorgt voor hogere productiviteit van de machine

•

Veiligere werkomgeving: Simpelere ombouw betekent veiligere wissels

SMED betekent zoveel mogelijk niet waarde-toevoegende tijd wachttijd omzetten in productietijd © 2015 Deloitte Belgium

117

SMED in de praktijk Stap 1: Documenteren en scheiden van activiteiten A. Observeer en meet de opstel-en wisseltijd, betrek iedereen die met de machine werkt

•

Operators hebben vaak de meest gedetailleerde kennis & veranderingen worden makkelijker geaccepteerd

•

Dit vereist vaak verschillende personen omdat verschillende acties tegelijk gebeuren

A. Breng de stroom in kaart

B. Splits de activiteiten op in interne & externe activiteiten

•

Interne activiteiten zijn die activiteiten waarvoor de machine stopgezet moet worden

•

Externe activiteiten zijn diegene die uitgevoerd kunnen worden terwijl de machine draait (bvb. gereedschap klaar leggen)


118

SMED in de praktijk Stap 2: Van Interne naar externe activiteiten A.

Vorm activiteiten om van intern naar extern en van serieel naar parallel •

verbeter de organisatie, planning & communicatie

•

Let op de veiligheid

Stap 3: Stroomlijn de interne activiteiten A.

Simplificeer, reduceer & elimineer verspilling

B. Werk slimmer, niet harder

Stap 4: Elimineer aanpassingen aan de interne processen van de opstel A. Bepaal een proces dat niet afhankelijk is van experten B. Standardiseer en documenteer alle opstel operaties C. Maak standaarddocumenten, checklists D. Automatiseer, gebruik Poka Yoke © 2015 Deloitte Belgium

119

Winst bij toepassing van SMED Originele set-up Stap 1: documenteren en scheiden Stap 2: Maak interne activiteiten extern Stap 3: Stroomlijn interne activiteiten Stap 4: Elimineer aanpassingen

Tijd Interne act.


Externe act.

120





121

Variabele factor planning: aanpak 1

Communicatie •

2

Communiceer de doelstelling van de oefening

Oplijsten taken • Maak een lijst van taken • Analyse werkmethoden en beschrijf verbeterkansen

3

Bepaal de werklast • Verzamel data over de werklast voor elke taak • In het geval van variatie, bepaal minimale, maximale en gemiddelde werklast

4

Bepaal taak tijden • Bepaal ‘basis’ taken en meeteenheid • Complexe taken zijn een combinatie van eenvoudige taken

Voorbeeld:


122

Variabele factor planning: aanpak 5

Bereken de capaciteitsvereisten

6

•

Bereken de capaciteitsvereisten per taak

•

Totalen capaciteit = som van alle basis taken

•

Bepaal factor voor variatie in workload

•

Bepaal factor voor pauzes

•

Bepaal factor voor absenteïsme

•

Gevoeligheidsanalyse: min – max – normale berekening

Rapportering en opvolging • Maak formuleren voor dagelijkse/wekelijkse opvolging • Rapportering binnen team en naar management • Identificatie van bottlenecks


123

Variabele factor planning: voorbeeld Distripost 2.00 FTE

1.50 1.00

0.50 0.00 jan

feb

mar

apr

may

jun

jul

aug

sep

oct

nov

dec

jul

aug

sep

oct

nov

dec

sep

oct

nov

dec

sep

oct

nov

dec

AM/DM FTE

6.00 4.00 2.00 0.00 jan

feb

mar

apr

may

jun

FTE

Annual and 3-monthly engagement review 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 jan

feb

mar

apr

may

jun

jul

aug

migration to Collect&Stamp 2.00 FTE

1.50 1.00

0.50 0.00 jan

feb

mar

apr

may

jun

jul

aug

AS IS average staffing


124

Variabele factor planning: voorbeeld


125





126

Kaizen: nastreven van perfectie

KAI: Veranderen of aanpassen

ZEN: Verbeteren

KAIZEN: Veranderen om te verbeteren, continue aanpassen


127

Wat is Kaizen? •

Een reeks workshops die erkende, beste praktijk tools aanleren

•

Training ontworpen om medewerkers kosten te laten besparen om verspilling te elimineren

•

Een collectieve oefening voor management en medewerkers om verspilling te verwijderen, beste praktijken te delen en ontdekken en standaarden te benoemen

•

Een initiatief gericht op het samenbrengen van management en medewerkers in een democratische en coöperatieve omgeving

•

Tools ontworpen om zelfstandig en creatief personeel te ontwikkelen

•

Creatief personeel maakt lean productie en flexibiliteit mogelijk


128





129

Lean kantoor methoden Enkele voorbeelden van lean technieken buiten de productieomgeving zijn:

• Vergadering analyse

• Zelfopname – activiteiten analyse


130

Vergaderingsanalyse Waarom zijn vergaderingen niet productief? Overlappende vergaderingen Te veel deelnemers Duren te lang Gewoonte vergaderingen, nooit gestopt Late inplanning Te veel vergaderingen

Geen duidelijke leiding

Verkeerde mensen uitgenodigd

Persoonlijke gesprekken

Organisator faciliteert niet

Niet doorpakken op actiepunten


Niet opgenomen in de agenda

Herhaalde vergaderingen

Te weinig tijd

Te veel vergaderingen in de organisatie

Rollen en taken onduidelijk

131

Vergaderingsanalyse Doelstelling •

Overzicht krijgen van de vergaderingen die plaatsvinden

•

Inzicht krijgen in de verbanden tussen vergaderingen

•

Inzicht krijgen in de efficiëntie van vergaderingen

Voorbeeld


132

Vergaderingsanalyse in de praktijk Stap 1: Maak een overzicht van alle vergaderingen A. Maak een enquête formulier en stuur dit naar alle betrokkenen

B. Breng het aantal vergaderingen en de aanwezigen in kaart

Stap 2: Interview de verantwoordelijke van de vergadering A. Breng de agendapunten in kaart

B. Breng de rol van de aanwezigen in kaart C. Doelstelling van de vergadering


133

Vergaderingsanalyse in de praktijk Stap 3: Evalueer de vergaderstructuur A. Maak een lijst van niveaus en verantwoordelijkheden B. Maak een lijst van functies A. Bepaal per vergadering voor elk agendapunt bevoegdheidsniveau en functie C. Stel een matrix op voor bevoegdheidsniveau en functie


134

Zelf opname en activiteitenanalyse

Waterval % tijd per activiteit


Activiteiten - Split

135

Zelf opname en activiteitenanalyse: efficiëntieverbeteringen

Voorbeeld AVERAGE Tasks* % time spend

# hours / week

Order entry Communication between sales affiliates and customer service SAP data management Confirmation sales order prices from sales people Desk sales

24%

9,55

15%

6,05

12% 10% 9%

4,70 3,89 3,67

Administration Forecast updating Handling of customer questionaires/documentation Transport companies negotiations/communications Food esters sales Management of stock in France Logistic arrangments with customers Return orders Complaint handling Credit notes/debit notes TOTAL

6% 6% 5% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 100%

2,48 2,21 1,89 1,08 0,86 0,86 0,86 0,74 0,59 0,55 40,00


Across Sales Support Total # hours (18 FTE) 171,98 108,83 84,53 69,96 66,07 44,70 39,84 34,01 19,43 15,55 15,55 15,55 13,41 10,69 9,91 720 18

To Be To Be Efficiency improvements Total # hours Total # hours

10% (2) 15-20% (1) 10-15% (4)

10-15% (4) 10-15% (4)(8)

lower 154,79

upper 154,79

92,50 84,53 62,96 66,07 44,70 39,84 34,01 19,43 15,55 15,55 15,55 12,07 9,62 9,91 677,07 16,93

87,06 84,53 59,47 66,07 44,70 39,84 34,01 19,43 15,55 15,55 15,55 11,40 9,09 9,91 666,93 16,67

136


137

Oefening deel 3: toelichting

1. Pas het proces aan waar nodig geacht en breng dit in kaart (verwijdering geen waarde toevoegende activiteiten). Pas de technieken toe waar nodig

2. Voer het nieuwe proces uit als test


138

Introductie tot Lean Omgaan met en betrekken van je team © 2015 Deloitte Belgium

139

De veranderingscurve

Impact

Positief

Negatief

Stadium

0

1

2

3

4

Toestand

Onbewust

Status quo

Ontwrichting

Verkenning

Heropbouw

Reactie

Onbewust

Shock, ontkenning

Woede Angst

Aanvaarding

Toewijding


140

De veranderingscurve met veranderingsbeheer Positief

Impact

Met veranderingsbeheer Zonder veranderingsbeheer

Negatief

Stadium

0

1

2

3

4

Toestand

Onbewust

Status quo

Ontwrichting

Verkenning

Heropbouw

Reactie

Onbewust

Shock, ontkenning

Woede Angst

Aanvaarding

Toewijding


141

Verandering begrijpen: Onbewust

Stadium

0

1

2

3

4

Toestand

Onbewustzijn

Status quo

Ontwrichting

Verkenning

Heropbouw

Onbewust

Shock, ontkenning

Woede, angst

Aanvaarding

Toewijding

Reactie

Actie

•

Maak de verandering zichtbaar

•

Geef informatie, maar overweldig de mensen er niet mee •

Focus eerst op de redenering (het proces) dan pas op de beslissing (het gevolg)


142

Verandering begrijpen: Status quo - ontkenning

Stadium

0

1

2

3

4

Toestand

Onbewustzijn

Status quo

Ontwrichting

Verkenning

Heropbouw

Onbewust

Shock, ontkenning

Woede, angst

Aanvaarding

Toewijding

Reactie

Actie

•

Maak de verandering zichtbaar

•

Geef informatie, maar overweldig de mensen er niet mee

•

Herhaal de boodschap

•

Leg uit waar de mensen meer informatie kunnen terugvinden of vragen kunnen stellen


143

Verandering begrijpen: Ontwrichting – Woede, angst Stadium

0

1

2

3

4

Toestand

Onbewustzijn

Status quo

Ontwrichting

Verkenning

Heropbouw

Onbewust

Shock, ontkenning

Woede, angst

Aanvaarding

Toewijding

Reactie

Actie


•

Identificeer proactief mogelijke impact/problemen

•

Onderneem actie om deze impact/problemen te minimaliseren

•

Luister naar je mensen

•

Erken hun gevoelens en zorg voor begrenzing indien nodig

•

Bied ondersteuning aan

144

Verandering begrijpen: Verkenning - aanvaarding

Stadium

0

1

2

3

4

Toestand

Onbewustzijn

Status quo

Ontwrichting

Verkenning

Heropbouw

Onbewust

Shock, ontkenning

Woede, Angst

Aanvaarding

Toewijding

Reactie

Actie


•

Train je mensen

•

Voorzie gelegenheden en tijd om te leren en te verkennen

•

Motiveer

•

Focus op de oplossingen

•

Creëer successen op korte termijn (Quick Wins)

145

Verandering begrijpen: heropbouw - toewijding De reactie van mensen op verandering Stadium

0

1

2

3

4

Toestand

Onbewustzijn

Status quo

Ontwrichting

Verkenning

Heropbouw

Onbewust

Shock, ontkenning

Woede, Angst

Aanvaarding

Toewijding

Reactie

Actie


•

Vier de succesmomenten

•

Houd de vaart erin

146

Op wie ga je focussen?

2

% van de werknemers

80 %

10 % Lage motivatie Geen toewijding


1 10 %

Besluiteloos

Hoge motivatie Hoge toewijding

147

Je gaat van oude helden naar nieuwe helden

Oude helden


Nieuwe helden

148

Introductie tot Lean Lerend netwerk


149

Dank voor jullie aandacht!


150

Lean management voor sociale economie bedrijven. Introductie tot Lean. 3 april 2015 Antwerpen 23 april 2015 Gent

Recommend Documents