Lean management voor sociale economie bedrijven

Lean management voor sociale economie bedrijven Introductie tot Lean Six Sigma

© 2015 Deloitte Belgium

Doelstelling

• Introductie tot Lean Six Sigma • Wat is Lean Six Sigma? • Lean Principes • Lean Technieken

• Identificeren van verbeterkansen in de organisatie

• Identificeren van bijpassende technieken voor verbetering

• Rollen en verantwoordelijkheden binnen een lean project


2

Wat is Lean Six Sigma


3

Wat is Lean Six Sigma? Lean betekent simpliciteit: het wegwerken van verspilling en het verhogen van de stroom van toegevoegde waarde voor de klant Six Sigma betekent betrouwbaarheid: het verhogen van kwaliteit en het wegwerken van fouten en defecten

De KLANT staat centraal

Nadruk op WAARDE toevoegen

OBJECTIEVE MAATSTAVEN © 2015 Deloitte Belgium

Nastreven van PERFECTIE

Omgaan met VERANDERING 4

De combinatie van Lean en Six Sigma is een sterke verbeteringsmethodologie Lean

Six Sigma

Lean Six Sigma

Tools en principes voor beheren en verbeteren van werk met nadruk op simplificatie en zichtbaar maken van prestatie.

Een zeer gestructureerde aanpak en proces voor verbetering door het uitschakelen van defecten in product en dienst processen.

Een prestatie verbeterende methodologie die een focus op proces simplificatie en product/dienst verbetering combineert en gebruik maakt van de steun van mensen doorheen de organisatie om zo grondoorzaken te ontdekken en oplossingen te bedenken.

Ontwikkeld door Toyota en aangepast voor andere bedrijven en industrieën.


+

Ontwikkeld door Motorola en aangepast door GE, Caterpillar en anderen.

=

5

Er zijn enkele aandachtspunten voor lean in de sociale economie • De capaciteiten, werkdruk en omgeving voor de doelgroep medewerkers moeten met veel aandacht in rekening worden gebracht

• Verankering kan soms moeilijker zijn, een goede manier vinden om alle medewerkers te betrekken vereist inzicht en voorbereiding • Soms zijn de middelen beperkter dan in een private omgeving. Dit is echter geen argument tegen het gebruik van lean, maar eerder een argument dat sommige onderdelen (zoals 5S) nog belangrijker zijn


6

Wat trekt je aandacht wanneer je door een fabriek / werkplaats wandelt?  Zie je veel stock op een hoop naast de machines?  Paletten met afgewerkte producten die worden getransporteerd van de ene werkplaats na de andere?  Dossiers die op een hoop liggen?  Hetgeen uw aandacht trekt tijdens een “werkplaats tour” kunnen de eerste ideeën zijn naar mogelijke verbeteringen om te streven naar een “lean” omgeving.


7

Veiligheid, Omgeving, Properheid en Orde Voor toepassing Lean

Aandachtspunten tijdens een “werkplaats ronde”

• In een vuile of rommelige omgeving kunnen machines sneller verslijten, zijn mensen minder gemotiveerd en kunnen uw eindproducten beschadigd geraken • In een propere en ordelijke omgeving zijn stukken gemakkelijk te vinden, stock gemakkelijk te tellen, producten snel en veilig te transporteren. • Ordelijk = visuele labels, markeringen

Lean Six Sigma

5S methode •Sorteren, •Schikken, •Schoonmaken, •Standaardiseren, •Systematiseren


Na toepassing Lean

Text

8

Lean toegepast in de sociale economie


9

Maar ook niet overal…


10

Lean principes


11

Enkele Lean principes Continu Verbeteren plan do check act

Verspilling wegwerken (transport, voorraad, beweging, wachten, overwerking, overproductie, fouten) Just in Time werken in functie van wat de klant vraagt

1

2

8

7

State of Mind “Lean is not mean”

3

Visueel Management in één oogopslag zaken duidelijk maken


Leiderschap, alle problemen en suggesties komen naar boven

9

Focus op toegevoegde waarde voor de klant

6 4

5

Teamwerk, mensen denken zelf na

Standaardwerk, iedereen kan drie jobs en alle jobs kunnen door drie uitgevoerd worden

Proces in kaart brengen en vlotter laten lopen. Alle stappen brengen waarde voor de klant

12

Waarom doen we een Lean Six Sigma programma? • Lean verhoogt de waarde voor de klant; intern en extern, minder fouten, hogere kwaliteit, betere klantenrelaties

• Lean laat toe om efficiënt te werken en dus kosten te besparen

• Lean verhoogt de operationele marge

• Lean geeft de ademruimte om te groeien


13

Lean technieken


14

Lean Six Sigma kan worden toegepast door het gebruik van verschillende technieken

• Verspillingsanalyse • 5S

• Kanban • Visuele werkplaats • Waardestroom in kaart brengen • Poka Yoke of fouten vermijden • Lean kantoor methoden • ….


15

Waarde toevoegende activiteiten “Het enige dat we doen is kijken naar de tijdslijn beginnende bij het moment dat de klant ons een order geeft tot het verkrijgen van de betaling. Deze tijdslijn verkorten we door verspillingen, die geen waarde met zich meebrengen, te verwijderen.” - Taiichi Ohno, Toyota Production System 1978

Activiteiten voegen waarde toe wanneer:  Ze de waarde en ervaring van het product of de dienst verbeteren voor de klant

Of  De klant het ervaart en het wil


16

Wat is “waarde toevoegend”? • Elke activiteit binnen een proces dat essentieel is voor het leveren van de dienst of het product aan de klant – Uitgevoerd zodat het aan de voorwaarden van de klant voldoet – Voegt vorm en kenmerken toe aan de dienst of het product – Zorgt voor een competitievere levering, of heeft een positieve impact op prijs competitie

• Klanten zouden betalen voor deze activiteit indien ze wisten dat het een deel was van het productie proces – Verbetert de kwaliteit van service en product

• Daartegen over staat de puurste vorm van verspilling: iets doen dat niet gedaan moet worden

Indien het onduidelijk is of een activiteit waarde toevoegt, stel u dan voor dat u er mee zou ophouden – Zou de klant klagen? Zo ja, dan is de activiteit in alle waarschijnlijkheid waarde toevoegend


17

De zeven dodelijke vormen van verspilling Naam

Omschrijving

Voorbeelden

1. Transport

Onnodige verplaatsing van grondstoffen, onderdelen, half afgewerkte producten of afgewerkte producten

•

Gebrek aan nabijheid van machines

2. Voorraad

Voorraden die groter zijn dan de onmiddellijke noodzaak

•

Een pallet bestellen wanneer je maar één product nodig hebt

Onnodige beweging van mensen, beweging die geen waarde toevoegt

•

Slechte lay-out van de werkvloer

3. Beweging

•

Verplaatsen van voorraad

4. Wachten

Tijd dat onderdelen, werk of personeel wachten op de volgende stap in de waardeketen. Wachten voegt geen waarde toe

•

Lange opstart en lead times voor machines

5. Overproductie

Aanmaken van goederen alvorens ze nodig zijn. Dit leidt tot overtollige voorraad die andere problemen kan verbergen

•

Van een op maat gemaakt meubel één extra maken omdat je de grondstoffen al hebt

6. Overbewerken

Meer bewerking dan nodig om te produceren wat de klant vraagt. Vaak moeilijk te elimineren

•

Op een formulier aan jou geadresseerd jouw adres moeten invullen

7. Defecten

Productie die gebreken vertoont en herwerk verbruikt

•

Moeten terugroepen van auto omdat airbag fouten vertoont


18





19

5S: “Een plaats voor alles en alles op zijn plaats” 2

SCHIKKEN Geef noodzakelijk materiaal een vaste plek zodanig dat alles gemakkelijk te vinden is

3 SCHOONMAKEN Zorg dat de werkplaats steeds proper is

1 SCHEIDEN Maak een onderscheid tussen wat noodzakelijk en wat overbodig is op de werkvloer en elimineer deze laatste elementen

5 SYSTEMATISEREN Onderhoud deze procedure, maak van 5S een dagelijkse praktijk

4 STANDAARDISEREN Maak al het bovenstaande algemeen bekend als standaard praktijken.

5S methodologie zorgt voor een opgeruimde, goed georganiseerde en overzichtelijke werkplaats om zodoende de arbeidsveiligheid te bevorderen als ook de efficiëntie van processen. Dit vergt een gedisciplineerde aanpak © 2015 Deloitte Belgium

20

Lean technieken 5S: voor & na toepassing Voor

Na

Materialen verspreid doorheen de werkruimte

Materialen en dozen georganiseerd op basis van mate van gebruik


21

1

5 S: Scheiden (Sort) Omschrijving Scheiden of sorteren is alle voorwerpen die niet noodzakelijk zijn, om een product te creëren, uit de werkplek te verwijderen.

Belang − Verbeter de communicatie − Verhoog de kwaliteit − Verhoog de productiviteit − Verminder problemen en ergernissen

Implementeer de eerste S Gebruik de “Red Tag” strategie:

 Overbodig?  Hier opgeslagen, elders gebruikt?

− Identificeer potentieel overbodige items

 Zelden gebruikt?

− Evalueer het nut van de items

 Wat is dit? Voor wat gebruiken we dit?

− Het item dient te worden ingedeeld met behulp van een van de drie criteria: − Noodzakelijk − Onnodig − Behouden voor verdere evaluatie © 2015 Deloitte Belgium

22

1

5 S: Scheiden – “Red Tag” Strategie •

Het "Red Tag Team” brengt een bezoek aan de werkomgeving en plaatst rode markering op items

Red Tag Omschrijving

•

Alle items voorzien met een rode markering worden geregistreerd

Part/Tool No./ID Hoeveelheid Reden

•

•

Alle items met een rood label zullen de gepaste actie krijgen (verwijderen, opslaan op andere plaats, verplaatsen, etc.)

Alle items voor verwijdering worden opgeslagen voor bepaalde tijd. Indien ze in deze periode niet worden gebruikt zullen ze definitief worden verwijderd


Actie

Overbodig

Verwijder

1x per jaar gebruikt

Opslaan in een special ruimte

Minder dan 1x per maand gebruikt 1x per week gebruikt

Opslaan in kantoor / werkplaats / voertuig

Dagelijks gebruikt

Zet naast bureau

Defect

Herstel

Onbekend voor wat het dient

Terug naar leverancier

Te veel Andere reden

Andere actie

Red Tag File No. Datum Red Tagging

23

5 S: Scheiden - Voorbeeld

1

Opruimen van bureau: •Welke zijn de documenten op mijn bureau die ik echt elke dag gebruik? •Wat doe ik met info, documenten van de contracten die “on hold” staan? •Welke documenten in mijn kast gebruik ik elke maand?

Opruimen van computer:

•Controleer alle bestanden en software (bijvoorbeeld op je bureaublad) •Verwijder het onnodige •Voordeel: Snellere doorlooptijd omdat er meer geheugen beschikbaar is


24

2

5 S: Schikken (Straighten) Omschrijving Schikken of straighten is de nodige items zo te rangschikken, labelen, etc. zodat ze gemakkelijk te vinden zijn voor iedereen.

Belang

Ordenen van documenten

Schikken is het uitgangspunt van standaardiseren.  Het creëren van een consistente manier hoe taken en procedures worden uitgevoerd.

Hulpmiddel voor visuele controle (“we missen hier een map”).  Methode gebruikt in de werkomgeving die ons in een oogopslag vertelt hoe het werk moet worden gedaan. Gelabelde curverbox


25

5 S: Schikken (Straighten)

2

Implementeer de tweede S • Plaats items op de werkplek op basis van hun gebruiksfrequentie. • Schik items samen als ze samen worden gebruikt en plaats ze in de volgorde waarin ze worden gebruikt. • Maak opslagplaatsen groter dan de items die daar zijn opgeslagen om ze gemakkelijker uit te nemen of terug te zetten.

Voorbeeld – computer clean up • Organiseer bestanden en het gebruik van bestandsmappen

• Houd er rekening mee hoe vaak je ze nodig hebt en hoeveel tijd je nodig hebt om ze op te slaan • Maak specifieke snelkoppelingen naar de meest gebruikte bestanden of programma's © 2015 Deloitte Belgium

26

5 S: Schoonmaken (Sweep)

3

Omschrijving Deze S gaat over alles proper en geordend te houden (machines, werktuigen, werkplaats, bureau, etc.). Maak alles schoon, vanbinnen en vanbuiten. Controleer items door ze telkens schoon te maken.

Belang Door alles proper te houden hou je alles in topconditie. Wanneer iemand het (een item, document, werkplaats,…) nodig heeft is het meteen beschikbaar om te gebruiken (minder tijdverlies).

Voorbeeld – computer clean up •Verwijder alle bestanden in prullenmand, “deleted items”, archiveer “sent items”, etc. •Ruim desktop regelmatig op om een overzicht te bewaren © 2015 Deloitte Belgium

27

4

5 S: Standaardiseren Omschrijving Standaardiseren bereik je door de continue toepassing van de eerste 3 S’s (Scheiden, Schikken, Schoonmaken)

Belang • Het creëren van een consistente manier waarmee taken en procedures worden uitgevoerd. • Door te standaardiseren voorkom je defecten, opstoppingen, etc. • Bereikt men door het onderzoeken, observeren en documenteren van beste praktijken

Voorbeeld •

Standaard werkinstructies/fiches


28

5 S: Systematiseer (Sustain)

5

Omschrijving Maak er een gewoonte van om de correcte procedure te volgen

Belang Alle vorige stappen zijn gewoon verspilde tijd en moeite als de organisatie niet de wil heeft om deze beste praktijken te blijven ondersteunen en toe te passen. Terwijl 5 S voordelen oplevert op korte termijn, is het eerder op de lange termijn dat de werkelijke waarde van deze methode wordt gerealiseerd.

Problemen die we kunnen vermijden als we systematiseren •Onnodige items beginnen op te stapelen •Medewerkers kunnen de nodige informatie niet terugvinden •Documenten worden niet op de juiste plaats opgeslagen •Weinig moeite gedaan om de werkomgeving proper te houden


29





30

Voorraadbeheer en implicaties van bijhouden voorraad Er zijn verschillende redenen om

Maar aanleggen van voorraad brengt

voorraad aan te leggen

kosten met zich mee



Om te verwerken

 Opslagcapaciteit



Productielijn uit te balanceren

 Diensten voor voorraadbeheer



Klantenreacties te verbeteren

 Verzekeringen



Tekorten voorkomen

 Stockcontrole procedures



Gemak

 Verlies



Grondstofverbruik behouden

 Schade  Verval in kwaliteit  Overbodigheid  Intrestverlies op kapitaal


31

Overtollige voorraad verbergt de echte productieproblemen en verbeterkansen

LANGE OPSTART

VOORRAAD ZEE

VOORRAAD NIVEAU

INSTABIELE VRAAG PRODUCT DEFECTEN VERTRAGING IN LEVERINGEN

HERWERKEN

SLECHT ONDERHOUD


NOODZAAK HOGE AANTAL MANUREN

GEMENGDE MATERIALEN FALEN MACHINES

AFVOER VERSTOPT

32

Wat is kanban? Kanban (japanse term voor kaart) kan een hele reeks van dingen zijn:    

een kaart een lege bak, container of pallet een leeg vak een ping-pong bal of tennisbal

Visuele signalen

De kanban heeft een bepaald doel, het werkt als een indicator voor voorraadbeheer en aanvullen op basis van vooraf ingestelde bestelniveaus en bestelhoeveelheden

Bestel hoeveelheid

Een eenvoudige kanban-kaart in een stapel onderdelen die aangeeft dat aanvulling van stock nodig is op dat punt. Bestelniveau


33

Een typische kanban Card Uitstekende productie bereiken

Kanban Kaart Beschrijving onderdeel Nummer Proces Details Bron / Locatie Bestemming / Locatie Batchgrootte

Container

Kanban kaartnummer

Details omvatten meestal:     

Omschrijving product / stuk Item nummer Productfamilie Bronlocatie van onderdelen Bestemmingslocatie van item




Batchgrootte / bestelhoeveelheid



Laden en lossen methode



Kanban kaartnummer

34

Kanban zorgt voor de omschakeling van een push naar pull omgeving

Level 0: Push omgeving

Level 1: eerste Kanban implementaties

Level 2: Waardeketen met Kanban controle

    

 



Complexe route Hoge voorraadniveaus Beperkte controle Beperkte openheid Vicieuze cirkels kunnen bestaan


  

Systeem Push in het begin Kanban control in delen van de waardeketen Hoge voorraadstanden Betere controle Zichtbaar systeem

  

Kanban controle in alle stappen van de waardeketen Klant spoort productie aan Gebalanceerde lijn Kanban brengt problemen en verspilling aan het licht

35

Lean Six Sigma kan worden toegepast door gebruik van verschillende technieken




36

Het doel van de visuele werkplaats De visuele werkplaats tracht voor elk element een plaats te voorzien.

Bekende voorbeelden:

Luchthaven Supermarkt Wegmarkeringen


37

Voorbeelden Dashboards

Stock Levels and Bestelpunten (Kanban) Toner Cartridges

Printers

Printer Paper

Candy Bars

Identificeer locaties op machines

Clear Paper Jam

Load Paper


Replace Toner

38

Verbeterborden Het verbeterbord is één van de visuele werkplaats methodes van de Lean filosofie en richt zich op praktische verbeteringen op de werkvloer. Door de werkvloer direct te betrekken bij verbeteringen ontstaat een leereffect voor het gehele team.


39

Verbeterborden Oplijsten van actiepunten • • • • •

Omschrijving van probleem Wat is de oorzaak Wat is de oplossing Wie is verantwoordelijk Wanneer afgesloten?

PRODUCTIE VERSUS PLANNING GW 140,00%

Bepaalde indicatoren die mee op het verbeterbord moeten staan?

120,00%

100,00%

80,00%

# arbeidsongevallen? # klachten? # defecten?

60,00%

40,00%

20,00%

Productie versus planning Februari 2014; GW; 128,00% Productie versus planning Maart 2014; GW; 78,00%

TEVREDENHEID KLANTEN (SIMULATIE)

0,00%

Meest voorkomende opmerkingen: 1. Vriendelijk personeel 2. Snelle ophaling


40





41

Waardestroom in kaart brengen helpt om verbeterpunten aan het licht te brengen Om het proces beter te begrijpen kunnen volgende stappen doorlopen worden:

•

Een flowchart opstellen van het proces

•

Identificeren welke stappen in het proces waarde toevoegen en welke niet

•

Bepaal de doorlooptijd en identificeer bottlenecks

•

Let op fouten en inefficiënties


42

Een voorbeeld uit een kringwinkel Groot elektro

IN

Groot elektro

Klein Elektro

Winkels

Ophaling

Fietsen

Hergebruikcentrum

Logistiek

Speelgoed

Huisraad Electronica

Muziek

UIT


Kledij

Boeken

Sorteercentrum ALGEMEEN • Communicatie naar de vloer (KPI’s, kwaliteit) • Planning • Competentiematrix43 • Organogram

Voorbeeld uit de sociale economie: waardestroom van een aanbesteding

Stappenplan voor waardestroom in kaart brengen en verbeterpunten implementeren 1 Identificeer de product familie

2

3

4

Maak huidige staat op Maak toekomstige staat Maak implementatie plan

5 Implementeer verbeteringen

6 Herhaal stap 1-5 © 2015 Deloitte Belgium

45

Batch versus Stuk productie(1/2) Voorbeeld: Een productieproces dat drie deelprocessen omvat met een doorlooptijd van 1 minuut

Traditioneel: batch verwerking Proces 1

Doorlooptijd 10 minuten voor batch van 10 stuks

Proces 2

Doorlooptijd 10 minute voor batch van 10 stuks

Proces 3

Doorlooptijd 10 minuten voor batch van 10 stuks

30 min. voor 10 stuks

Totale verwerkingstijd per batch: 30 minuten voor 10 stuks © 2015 Deloitte Belgium

46

Batch versus stuk productie (2/2) Continue stuk productie: Proces 1

Doorlooptijd 1 minuut per stuk

Proces 2


Proces 3


12 min. voor 10 stuks

Totale productie tijd: 12 minuten voor 10 stuks Slechts 3 minuten voor 1ste stuk


47

Kleinere batches kunnen sneller geleverd worden met minder werk in uitvoering Stuk Productie

Batch Productie Totale voorraadkost

Voorraad besparing

Assemblage

Assemblage

AAACCC

AAAAAA BBBBBB CCCCCC DDDDDD BBBDDD

Productie doorlooptijd

A

B

C

D

A

Assemblage

B

C

D

A

B

Levering aan klant

Verminderde productie doorlooptijd

Belangrijk bij stukproductie is de vermindering van de insteltijd


48

Continue Flow lay-out Traditionele stroom

Cel lay-out

Vereenvoudig de stroom! © 2015 Deloitte Belgium

49


• Waste analysis • 5S



50

Fouten vermijden (Poka-Yoke) Fouten vermijden of Poka-Yoke is een techniek om fouten te voorkomen door het proces, materiaal of gereedschap zo te ontwerpen dat een handeling niet incorrect kan gebeuren vertaling van Poka-Yoke uit het Japans: Vermijden (yokeru) van bijkomstige fouten (poka)

Enkele voorbeelden:


51

Poka Yoke: wanneer en waarom Wanneer? • •

Nieuwe of bestaande processen bevatten potentiële fouten die voorkomen kunnen worden Om risico’s geassocieerd met falingen te voorkomen of te verlagen

•

Fouten gebeuren herhaaldelijk

•

Risico op fouten moet verlaagd worden

•

Ingebrachte veranderingen hebben onvoorziene risico’s meegebracht

Waarom?

Fouten vermijden werkt goed…  Waar aanpassingen nodig zijn  Waar team gezond verstand tools nodig hebben  Waar opleidingskosten en personeelswissels hoog zijn  Waar gemengde modellen productie is

•

Foute acties uitvoeren wordt moeilijker om te doen

•

 Waar klanten fouten maken en de leverancier de schuld geven

Maakt het mogelijk acties teniet te doen of acties die niet teniet kunnen worden gedaan worden moeilijker uit te voeren

 Waar de kosten van een extern falen dramatisch hoger zijn dan een intern falen

•

Maakt opsporen van fouten makkelijker

•

Herhaalde fouten te vermijden en fouten vrije ontwerpen te maken

•

Ongevallen, veiligheidsrisico’s of slechte producten vermijden


52





53

Lean kantoor methodes Enkele voorbeelden van lean technieken buiten de productieomgeving

•Vergadering analyse •Zelfopname – activiteiten analyse •Variabele factor planning


54

Vergaderingsanalyse Waarom zijn vergaderingen niet productief? Overlappende vergaderingen Te veel deelnemers Duren te lang Gewoonte vergaderingen, nooit gestopt Late inplanning

Te veel vergaderingen

Geen duidelijke leiding

Verkeerde mensen uitgenodigd

Persoonlijke gesprekken

Organisator faciliteert niet

Niet doorpakken op actiepunten


Niet opgenomen in de agenda

Herhaalde vergaderingen

Te weinig tijd

Te veel vergaderingen in de organisatie

Rollen en taken onduidelijk

55

Vergaderingsanalyse Doelstelling •

Overzicht krijgen van de vergaderingen die plaatsvinden

•

Inzicht krijgen in de verbanden tussen vergaderingen

•

Inzicht krijgen in de efficiëntie van vergaderingen

Voorbeeld


56

Zelf opname en activiteitenanalyse

Waterval gemiddelde % tijd gespendeerd


Activiteiten

57

Zelf opname en activiteitenanalyse Efficiëntieverbeteringen: AVERAGE Tasks* % time spend

# hours / week

Order entry Communication between sales affiliates and customer service SAP data management Confirmation sales order prices from sales people Desk sales

24%

9,55

15%

6,05

12% 10% 9%

4,70 3,89 3,67

Administration Forecast updating Handling of customer questionaires/documentation Transport companies negotiations/communications Food esters sales Management of stock in France Logistic arrangments with customers Return orders Complaint handling Credit notes/debit notes TOTAL

6% 6% 5% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 100%

2,48 2,21 1,89 1,08 0,86 0,86 0,86 0,74 0,59 0,55 40,00


Across Sales Support Total # hours (18 FTE) 171,98 108,83 84,53 69,96 66,07 44,70 39,84 34,01 19,43 15,55 15,55 15,55 13,41 10,69 9,91 720 18

To Be To Be Efficiency improvements Total # hours Total # hours

10% (2) 15-20% (1) 10-15% (4)

10-15% (4) 10-15% (4)(8)

lower 154,79

upper 154,79

92,50 84,53 62,96 66,07 44,70 39,84 34,01 19,43 15,55 15,55 15,55 12,07 9,62 9,91 677,07 16,93

87,06 84,53 59,47 66,07 44,70 39,84 34,01 19,43 15,55 15,55 15,55 11,40 9,09 9,91 666,93 16,67

58

Variabele factor planning - introductie Level Loading Wanneer vereisten voor mankracht pieken en dalen kennen behouden organisaties capaciteit om deze periodes van hogere vraag aan te kunnen Arbeidsvereisten in de duurtijd van een typisch project

• • • •

Piek vereiste: 250 manuur Minimum vereist: 50 manuur Totale werkvereiste: 1,700 manuur Mankracht toegewezen aan het project: 5 personen

t

De configuratie van het werk verbeteren vergemakkelijkt de vereisten van mankracht, met een noodzaak voor minder mankracht

Arbeidsvereisten in de duurtijd van een level-loaded project

• • • •


Piek vereiste: 250 manuur Minimum vereist: 50 manuur Totale werkvereiste: 1,700 manuur Mankracht toegewezen aan het project: 3 personen

59

Variable factor planning– aanpak 1

Communicatie •

2

Communiceer de doelstelling van de oefening

Oplijsten taken • Maak een lijst van taken

• Analyse werkmethoden en beschrijf verbeterkansen

3

Bepaal de werklast • Verzamel data over de werklast voor elke taak • In het geval van variatie, bepaal minimale, maximale en gemiddelde werklast

4

Bepaal taak tijden • Bepaal ‘basis’ taken en meeteenheid • Complexe taken zijn een combinatie van eenvoudige taken

Voorbeeld:


60

Variable factor planning – aanpak 5

6

Bereken de capaciteitsvereisten •

Bereken de capaciteitsvereisten per taak

•

Totalen capaciteit = som van alle basis taken

•

Bepaal factor voor variatie in workload

•

Bepaal factor voor pauzes

•

Bepaal factor voor absenteïsme

•

Gevoeligdheidsanalyse: min – max – normale berekening

Rapportering en opvolging • Maak formuleren voor dagelijkse/wekelijkse opvolging

• Rapportering binnen team en naar management • Identificatie van bottlenecks


61

Variabele factor planning – voorbeeld Distripost 2.00 FTE

1.50 1.00

0.50 0.00 jan

feb

mar

apr

may

jun

jul

aug

sep

oct

nov

dec

jul

aug

sep

oct

nov

dec

sep

oct

nov

dec

sep

oct

nov

dec

AM/DM FTE

6.00 4.00 2.00 0.00 jan

feb

mar

apr

may

jun

FTE

Annual and 3-monthly engagement review 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 jan

feb

mar

apr

may

jun

jul

aug

migration to Collect&Stamp 2.00 FTE

1.50 1.00

0.50 0.00 jan

feb

mar

apr

may

jun

jul

aug

AS IS average staffing


62

Variable factor planning – voorbeeld


63

Rollen en verantwoordelijkheden in een lean project


64

Enkele rollen binnen een lean project Rol

Profiel

Lean Kennis

Verantwoordelijkheid

Sponsor

Sr. leidinggevende die overkoepelend lean initiatief opvolgt en aanstuurt

Expert

Visie en ondersteuning, goedkeuring van de resultaten

Project manager

Leidinggevende die een specifiek lean project implementeert in de organisatie

Gemiddeld tot expert

Leidt de eigenlijke operationele verandering

Kampioen

Uitvoerende in lean proces, soms als pilot

Basis of geen

Voert uit

Mentor

(Sr.) leidinggevende uit andere afdeling

Gemiddeld tot expert

Bijstaan en coachen project manager


65

Onderdelen en activiteiten in een lean project Opstart

Onderdelen

Planning

Uitvoeren

Afsluiten

Identificeren van het verbeterpunt

Opstellen van projectplan

Uitvoeren van het projectplan

Eindevaluatie project

In kaart brengen risico’s

Gedetailleerde timing en aanpak opstellen

Beheren van issues

Leerpunten opstellen

Alternatieven voorstellen

Communicatieplan opstellen

Rapporteren voortgang en issues

Risicoaanpak beschrijven

Activiteiten

In kaart brengen belanghebbenden

Uitbreiding team (selectie kampioen, mentor)

Bijsturen/aanpassen project aanpak

Overdragen project aan proces verantwoordelijke

Aanzet tot projectplan

Betrekken team in planning (project meetings en gesprekken)

Bijsturen team, opvolgen middelen, beheer projectorganisatie

Ontbinden projectorganisatie

Opbouw team (project manager, sponsor, mentor)

Validatie planning door sponsor

Actief risicobeheer

Afsluiting vieren

Communiceren volgens communicatieplan

Betrokkenheid rollen Sponsor Project Manager Mentor

Kampioen

Niet betrokken © 2015 Deloitte Belgium

Sterk betrokken 66

Kenmerken van goed Lean leiderschap Zorg ervoor dat elke persoon initiatief neemt om problemen op te lossen en zijn of haar job te verbeteren

Zorg ervoor dat alle personen gealigneerd zijn om waarde voor de klant en een meerwaarde voor het bedrijf te leveren

Focus op het waarom van problemen en werk flexibel en probleem oplossend

Plan – Do – Check - Act

Gebruik een aangepaste stijl van leiderschap •

Dictator: “Doe zoals ik het zeg...”

•

1980 verzelfstandigende leider: “Doe het op je eigen manier...”

•

Lean leiderschap: “We zoeken het samen uit....”


67

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about for a more detailed description of DTTL and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s more than 200,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication. © 2015. For information, contact Deloitte Belgium


68

Lean management voor sociale economie bedrijven

Recommend Documents