KWALITEITSHANDBOEK
PROVINCIAAL SERVICEPUNT HANDHAVING ZUID-HOLLAND
Versie: Vastgesteld in:
13 februari 2003 B-PHO 7 maart 2003
Inhoudsopgave Voorwoord
4
Vijf organisatie gebieden 1 Leiderschap 1.1 Checklist: leiderschap P-SEPH
6 7
2 Strategie en Beleid 1.2 Checklist: Strategie en beleid P-SEPH
8 9
3 Medewerkers 3.1 Checklist: Medewerkers P-SEPH
10 11
4 Middelen 4.1 Checklist: Middelen P-SEPH
12 13
5 Processen Proces 1: Bijdragen aan de verbetering van de provinciebrede handhavingssamenwerking 5.1 Checklist: Bijdragen aan de verbetering van de provinciebrede handhavingssamenwerking Proces 2: Verbeteren van de besluitvorming en sturing tijdens het provinciebreed overleg 5.2 Checklist: Verbeteren van de besluitvorming en sturing tijdens het provinciebreed overleg Proces 3: Projectleider of coach van handhavingsprojecten 5.3 Checklist: Projectleider of coach van handhavingsprojecten Proces 4: Facilitator en doorgeefluik ten aanzien van handhavingsinformatie 5.4 Checklist: Facilitator en doorgeefluik ten aanzien van handhavingsinformatie Proces 5: Het opstellen van het handhavingsprogramma 5.5 Checklist: Het opstellen van het handhavingsprogramma Proces 6: Verslaglegging en rapportage 5.6 Checklist: Verslaglegging en rapportage Proces 7: Opstellen van een werkplan 5.7 Checklist: Opstellen van een jaarplan/werkplan Proces 8: Functioneringsgesprek 5.8 Checklist: Functioneringsgesprek Proces 9: Interne controle kwaliteitssysteem 5.9 Checklist: Interne controle kwaliteitssysteem Proces 10: Externe toets kwaliteitssysteem of benchmark 5.10 Checklist: Externe toets kwaliteitssysteem of benchmark
15 17 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
2
Drie resultaatgebieden 6 Waardering door klanten 6.1 Checklist: Waardering door klanten P-SEPH
39 40
7 Waardering door de medewerkers 7.1 Checklist: Waardering door de medewerkers P-SEPH
41 42
8 Eindresultaten 8.1 Checklist: Eindresultaten P-SEPH
43 44
Bijlagen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Rapport PWC: betere handhavingssamenwerking door goede handhaving Bedrijfsplan 2003-2005 P-SEPH Hoofdstuk begroting uit het handhavingsprogramma 2003 P-SEPH Functiebeschrijvingen medewerkers P-SEPH Communicatieplan P-SEPH Bestuursovereenkomst Zuid-Holland Eindrapport evaluatie Bestuursovereenkomst Zuid-Holland Handhavingsprogramma 2003 P-SEPH Jaarverslag 2001 P-SEPH Verslagen voortgangsoverleg P-SEPH Planningslijst P-SEPH Actiepuntenlijst Bereikbaarheid P-SEPH
3
KWALITEITSHANDBOEK P-SEPH
VOORWOORD Een belangrijke voorwaarde van de minister van VROM bij het toekennen van de subsidie voor de totstandbrenging van de servicestructuur is de kwaliteitsborging daarvan. In opdracht van het Inter Provinciaal Overleg (IPO) Zuid-Holland is in samenwerking met PriceWaterhouseCoopers een kwaliteitszorgsysteem volgens het INK-model ontwikkeld. Dit maatwerkmodel is nu beschikbaar voor implementatie. Bij de verdere inrichting van de servicepunten en het opstellen van de bedrijfsplannen wordt dan ook van dit systeem gebruik gemaakt.
Het INK-model Het INK-model bestaat uit vijf organisatie- en vier resultaatgebieden. (zie figuur 1 blz. 3) Tezamen vormen zij de negen aandachtsgebieden van het model. In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe het Provinciaal Servicepunt Handhaving (P-SEPH) is ingericht. De resultaatgebieden hebben betrekking op de waardering van de verrichte inspanningen. Voor het P-SEPH zijn de 5 organisatiegebieden van toepassing. Er zijn echter maar 3 van de 4 resultaatgebieden van toepassing. Het P-SEPH kent het resultaatgebied "waardering door de maatschappij" niet. Verklaring hiervoor is dat het P-SEPH geen diensten richting de maatschappij levert. Het resultaatgebied "waardering door de maatschappij" zal hierdoor ook niet in het voor u liggend kwaliteitshandboek te vinden zijn. Uitdrukkelijk is gekozen voor een eenvoudige vertaling van het INK model om het voor de praktijk zo bruikbaar mogelijk te houden.
Drie stappen opbouw kwaliteitshandboek Het kwaliteitshandboek kent een vaste opbouw. Zo wordt er in elk hoofdstuk het volgende aangegeven: 1. 2. 3.
Wat het INK onder het aandachtsgebied verstaat; Wat dit betekent voor het P-SEPH; Als laatste wordt gevraagd de checklist in te vullen.
De eerste 2 van de 3 hier bovenstaande actiepunten zijn een soort van handreiking met mogelijke te nemen maatregelen. De kern van het kwaliteitshandboek is echter de ingevulde checklisten. Het kwaliteitssysteem komt tot stand door het kwaliteitshandboek door te lopen en aan te geven per aandachtsgebied wat je wel of niet geregeld hebt. Indien nodig kan hier een actiepunt uit voorkomen. Als een bepaald actiepunt van de checklist niet van toepassing is, dan wordt hierbij aanbevolen om de reden hiervan te vermelden en eventueel aan te geven, hoe het een en ander dan wel is geregeld.
4
Het P-SEPH is voor de uitvoering van een aantal taken afhankelijk van de medewerking van de partners. Indien door omstandigheden een bepaalde activiteit niet kan worden uitgevoerd, hoeft dit niet af te doen aan de kwaliteit. Dit moet dan wel worden aangegeven.
Logo Het logo op de voorzijde van dit kwaliteitshandboek geeft de voortdurende ontwikkeling aan die nodig is om kwaliteit te blijven leveren. Het voortdurend meten en afstemmen op de klant houdt het P-SEPH in de juiste richting.
5 Organisatiegebieden
4 resultaatgebieden
figuur1: Model Instituut voor Nederlandse Kwaliteit (INK).
5
VIJF ORGANISATIE GEBIEDEN
1.
LEIDERSCHAP
INK ‘De manier waarop de leiding van de organisatie de koers bepaalt, deze vertaalt naar de dagelijkse werkelijkheid en in steeds wisselende omstandigheden vernieuwt, om zo de overeengekomen strategie en doelstellingen te realiseren. Het gaat hier om ondernemerschap, de manier waarop de organisatie wordt ingericht en hoe met medewerkers en relaties wordt omgegaan’.
P-SEPH Het P-SEPH is geen organisatie maar maakt onderdeel uit van de provinciale handhavingsstructuur. Het is ondergebracht bij de provinciale organisatie. De leider van het PSEPH is de coördinator van het P-SEPH zelf. Concreet komt dit aandachtsgebied erop neer dat het P-SEPH zelf kwaliteitszorg oppakt, eventueel begeleid door haar ambtelijke of bestuurlijke leidinggevende.
Schriftelijke vastlegging resultaat Het P-SEPH stelt een kwaliteitshandboek P-SEPH op.
6
1.1
CHECKLIST: L EIDERSCHAP P-SEPH
Onderwerp
Het P-SEPH stelt een "Kwaliteitshandboek P-SEPH” op.
Ja / 1. Nee 2. 3. Ja 1.
2. 3. Neemt kennis van wat het INK onder het aandachtsgebied verstaat.
Ja 1.
2. 3. Daarna wat dit betekent voor PSEPH.
Te nemen actie Voor (datum) 1 Door wie
Waar te vinden?
2
Kwaliteitshandboek opgesteld en afgestemd met de provinciale organisatie. Vastgesteld in het PHO van 7 maart 2003 Coördinator P-SEPH
Kwaliteitshandboek .
Geïmplementeerd in handboek. Het INK model wordt in het rapport "Betere handhavingssamenwerking door goede service" van PWC nader toegelicht. Vastgesteld in het PHO van 7-3-2003 Medewerkers P-SEPH
Kwaliteitshandboek. Bijlage 1: Rapport PWC; "Betere handhavingssamenwerking door goede service"
Ja 1.
Kwaliteitshandboek opgesteld ter Kwaliteitshandboek. verbetering en structurering van de kwaliteit van het P-SEPH. Tweede aspect is voldoen aan de subsidieeisen voor de Rijksbijdrage 2. Jaarlijks (wordt werkplan opgesteld, en wordt het kwaliteitshandboek geactualiseerd.) 3. Coördinator P-SEPH
Als laatste worden de checklisten Ja 1. ingevuld. 2.
3.
Implementeren in handboek Kwaliteitshandboek. Jaarlijks (actualisatie checklisten in kwaliteitshandboek gelijktijdig met opstellen werkplan) Vier keer per jaar worden de nog uit te Bijlage 12: voeren actiepunten in het voortgangs- Actiepuntenlijst overleg BOK bekeken, en eventueel aangepast. Beleidsmedewerker IK
1
Er wordt hier gebruik gemaakt van de volgende afkortingen: Beleidsmedewerker AfCo = Beleidsmedewerker Afstemming en Coördinatie bij het P-SEPH Beleidsmedewerker IK = Beleidsmedewerker Informatie en Kenniscentrum Bij het P-SEPH 2 Het Archief van het Provinciaal Servicepunt Handhaving bevindt zich in kamer A151 in het Provinciehuis.
7
2.
STRATEGIE EN BELEID
INK ‘De manier waarop de organisatie haar missie en visie implementeert door een heldere -op alle stakeholders gerichte- strategie, die wordt vertaald in concreet beleid, plannen, budgetten en processen. • Strategie heeft een lange tijdshorizon en gaat uit van wisselende omstandigheden en biedt ruimte voor meerdere opties. • Beleid heeft een perspectief van enige jaren en is meer definitief in de koersbepaling in termen van vastgestelde en vastgelegde keuzen. • Plannen en budgetten hebben een termijn van een jaar of minder. Het gaat om de concretisering van de acties per proces en het meten van de resultaten ’.
P-SEPH Strategie en Beleid betekenen voor het P-SEPH dat het een visie heeft en dat het weet langs welke weg het deze visie wil verwezenlijken. “Wat wil het P-SEPH eigenlijk bereiken? Wat kunnen klanten van het P-SEPH verwachten?” De missie en doelstellingen zijn opgenomen in het bedrijfsplan. Voor het formuleren van de missie en de visie brengt het P-SEPH door een analyse de sterke en zwakke kanten van het P-SEPH zelf in beeld. Tevens meet het P-SEPH de wensen van de handhavingspartners. Op basis van deze informatie wordt een visie geformuleerd. Bij de visie gaat het primair om de vraag aan de partners: “Doen we de goede dingen?”. Ter onderscheid gaat het bij de waardering door klanten juist met name om de vraag “Doen we de dingen goed?”. In haar strategie geeft het P-SEPH aan langs welke concrete route het de visie wil verwezenlijken. Dit doet het P-SEPH door een aantal taken uit te voeren. Deze taken met meetbare doelstellingen worden ook in het kwaliteitshandboek beschreven.
Schriftelijke vastlegging resultaat Het P-SEPH heeft een op schrift gestelde missie met zo veel mogelijk meetbare doelstellingen per taak.
8
2.1
CHECKLIST: STRATEGIE EN BELEID P-SEPH
Onderwerp
Het P-SEPH heeft missie en doelstellingen (SMART)* schriftelijk vastgelegd.
Ja / 1. Nee 2. 3. Ja 1. 2. 3.
Elk jaar wordt onderzocht of de Nee 1. waardering door klanten aanleiding geeft om de missie en 2. doelstellingen te herzien. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
Verwerkt in bedrijfsplan Vastgesteld in het PHO van 7 maart 2003 Coördinator P-SEPH
Bijlage 2: Bedrijfsplan P-SEPH
Uitvoeren tevredenheidsonderzoek 31 december 2003 Beleidsmedewerker AfCo
Zie hoofdstuk 6.1
*De afkorting SMART betekent: Specifiek; Meetbaar; Acceptabel; Resultaatgericht; Tijdgebonden.
9
3.
MEDEWERKERS
INK ‘De manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en waardeert om haar strategie en beleidsdoelstellingen te realiseren. Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor ‘haar’ mensen’.
P-SEPH Voor het P-SEPH gelden de volgende eisen ten aanzien van medewerkers: De functie-eisen van het P-SEPH zijn vastgelegd met een duidelijke relatie tot doelstellingen en taken; De waarneming ingeval van ziekte of vakantie binnen het P-SEPH is geregeld; P-SEPH wordt ambtelijk gestuurd door het hoofd van het stafbureau van de afdeling handhaving van de directie Groen, Water en Milieu; Binnen het P-SEPH worden periodiek functioneringsgesprekken gehouden; Door de P-SEPH'er wordt jaarlijks de opleidingsbehoefte vastgesteld en wordt de opleiding gerealiseerd.
Schriftelijke vastlegging resultaat Check in hoeverre de bovenstaande punten geregeld zijn.
10
3.1
CHECKLIST: M EDEWERKERS P-SEPH
Onderwerp
Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
De algemene functie-eisen van het P-SEPH zijn vastgelegd met een duidelijke relatie tot doelstellingen en taken.
Ja 1. 2. 3.
Opgenomen in bedrijfsplan 1 januari 2002 Bureauhoofd Stafbureau Handhaving
Bijlage 2: Bedrijfsplan P-SEPH
De personele functie-eisen van het P-SEPH zijn vastgelegd met een duidelijke relatie tot doelstellingen en taken.
Ja 1. 2. 3.
Opgenomen in bedrijfsplan 1 januari 2002 Bureauhoofd Stafbureau Handhaving
Bijlage 2: Bedrijfsplan P-SEPH
De waarneming ingeval van ziekte of vakantie binnen het PSEPH is geregeld.
Ja 1.
Waarneming medewerker wordt n.v.t. opgevangen door overige medewerkers. Waarneming coördinator wordt opgevangen door Bureauhoofd Stafbureau Handhaving. n.v.t. Medewerkers P-SEPH en Bureauhoofd Stafbureau Handhaving
2. 3.
Het P-SEPH wordt ambtelijk gestuurd door een leidinggevende.
Ja 1. 2. 3.
Ambtelijke leiding vastgesteld Vastgesteld in het PHO van 7 maart 2003 Coördinator P-SEPH
Bijlage 2: Bedrijfsplan P-SEPH
Binnen het P-SEPH worden periodiek functioneringsgesprekken gehouden met aandacht voor de vaardigheden van het P-SEPH.
Ja 1. Uitvoeren functioneringsgesprek 2. Periodiek 3. Bureauhoofd Stafbureau handhaving
Verslagen beschikbaar bij bureauhoofd.
Door het P-SEPH wordt jaarlijks de opleidingsbehoefte vastgesteld en de opleiding gerealiseerd.
Ja 1. Vaststellen opleidingsbehoefte 2. Periodiek 3. Bureauhoofd Stafbureau handhaving
Opgenomen in verslagen functioneringsgesprek. (Beschikbaar bij bureauhoofd)
11
4.
MIDDELEN
INK ‘De manier waarop vanuit strategie en beleid middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt uit te voeren en om zeker te stellen dat de middelen daadwerkelijk waarde toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie’.
P-SEPH Het aandachtsgebied middelenmanagement is vooral gericht op het maximaal benutten van de beschikbare middelen en het omgaan met schaarste. Het gaat erom op de juiste momenten gebruik te maken van informatie, om adequate beslissingen te kunnen nemen. Verder vraagt het om op de juiste momenten inzetten van goede materialen, de meest geschikte diensten, moderne technologieën en de juiste kennis.
Voor het P-SEPH betekent een goed middelenmanagement het volgende: • Is telefonisch acht uur per dag bereikbaar; • Heeft –indien noodzakelijk- de beschikking over een mobiele telefoon; • Is persoonlijk per e-mail bereikbaar en beschikt over internet; • Heeft duidelijk gelabelde budgetten; • Heeft een begroting; • Beschikt over secretariële ondersteuning.
Schriftelijke vastlegging resultaat Check in hoeverre de bovenstaande punten geregeld zijn.
12
4.1
CHECKLIST: M IDDELEN P-SEPH
Onderwerp
Het P-SEPH is telefonisch acht uur per dag bereikbaar.
Ja / 1. Nee 2. 3. Ja 1. 2. 3.
P-SEPH heeft de beschikking over een mobiele telefoon. Het P-SEPH is persoonlijk per email bereikbaar.
Nee
Ja 1. 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
Telefonische bereikbaarheid geregeld. n.v.t. Medewerkers P-SEPH en Secretariaat Stafbureau Handhaving
n.v.t.
Geen; hiertoe is ook geen noodzaak bij het P-SEPH.
n.v.t.
Persoonlijk bereikbaarheid via e-mail geregeld n.v.t. Facilitaire Dienst Provincie
n.v.t.
P-SEPH beschikt over een internet aansluiting.
Ja 1. 2. 3.
Internet aansluiting geregeld n.v.t. Facilitaire Dienst Provincie
n.v.t.
Er zijn voor het P-SEPH duidelijk gelabelde budgetten
Ja 1.
Budget P-SEPH opgenomen in jaarlijks op te stellen provinciebreed handhavingsprogramma. In de provinciale begroting zijn deze budgetten in een apart cluster (553) ondergebracht. 1 januari 2003 Coördinator P-SEPH
Bijlage 3: Hoofdstuk "begroting" uit het provinciebreed handhavingsprogramma.
Begroting jaarlijks vaststellen 1 januari 2003 Coördinator P-SEPH
n.v.t.
2. 3. P-SEPH heeft een begroting.
Ja 1. 2. 3.
Vervolg zie volgende pagina….
13
Onderwerp
P-SEPH beschikt over secretariële ondersteuning.
Ja / 1. Nee 2. 3. Ja 1.
2. 3.
P-SEPH beschikt over een overzicht waarin staat vermeld de periodieke schriftelijke communicatie met de partners.
Nee 1. 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
Ondersteuning geregeld zowel bij het P-SEPH zelf, als ook bij het Secretariaat van het Stafbureau Handhaving. n.v.t. Medewerker ondersteuning P-SEPH en medewerkers secretariaat Stafbureau Handhaving.
Bijlage 4: Functiebeschrijvingen medewerkers ondersteuning
Opnemen in communicatieplan 1 maart 2003 Medewerker ondersteuning en communicatie P-SEPH
Bijlage 5: Communicatieplan P-SEPH
14
5.
PROCESSEN
INK ‘De manier waarop de organisatie vanuit strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt, gericht op waardetoevoeging voor alle stakeholders. De manier waarop gezocht wordt naar een gezonde balans tussen procedurele sturing en professionaliteit’. P-SEPH Het P-SEPH heeft de belangrijkste processen vastgesteld en voor de kritische stappen maatregelen getroffen die schriftelijk zijn vastgelegd. Jaarlijks worden door het P-SEPH de processen geëvalueerd en verbeteringen ingevoerd. Jaarlijks vindt een externe toets plaats. Management van processen neemt een centrale positie in het INK Managementmodel in. De organisatiegebieden leiderschap, beleid en strategie en de inzet van mensen en middelen bepalen de inrichting van de processen van het P-SEPH. Deze processen bepalen op hun beurt de resultaten van het P-SEPH: waardering door klanten, medewerkers, maatschappij en uiteindelijk resultaten op het gebied van de handhaving. Een proces is een aaneengesloten reeks van activiteiten die verricht worden om in een behoefte van een klant te kunnen voorzien. Er is een onderscheid gemaakt tussen enerzijds de primaire en anderzijds de ondersteunende processen. De primaire processen: § Bijdragen aan verbetering van de handhavingssamenwerking; § Actieve deelname aan de provinciebrede en regionale overlegvormen; § Projectleider of coach bij handhavingsprojecten; § Facilitator en doorgeefluik ten aanzien van handhavingsinformatie; § Het opstellen van het handhavingsprogramma; § Het opstellen van het jaarverslag. Ondersteunende processen zijn: § Planning van werkzaamheden; § Functioneringsgesprekken; § Interne controle kwaliteitssysteem; § Externe toets kwaliteitssysteem. Hieronder zijn de bovenstaande primaire en ondersteunende processen kort uitgewerkt. Bij de individuele praktische implementatie van het systeem zal een nadere invulling door het P-SEPH vereist zijn. In de komende jaren zullen P-SEPH'ers naar verwachting hun ervaringen op dit terrein uitwisselen en kunnen onderstaande beschrijvingen verder worden aangescherpt. Deze handreiking vormt wel een goede basis. In de uitwerking hieronder wordt steeds aangeven: § doel van het proces; § kritische punten in het proces (risico’s); § beheersmaatregelen per taak;
15
§
schriftelijke vastlegging.
Kritisch zijn die punten die een risico vormen dat het doel van het proces niet wordt gerealiseerd. Om dit te voorkomen moeten maatregelen worden getroffen. Door zaken schriftelijk vast te leggen kun je aantonen dat het geregeld is, hetgeen kwaliteitszorg minder vrijblijvend maakt.
16
Primaire processen PROCES : 1. BIJDRAGEN AAN DE VERBETERING VAN DE PROVINCIEBREDE HANDHAVINGSSAMENWERKING 1. Doel Het doel van deze taak is om partners actief te betrekken bij de handhavingssamenwerking en aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid. In de Bestuursovereenkomst Milieuwethandhaving (BOK) is dit toegewezen aan de regisseur en aan de voorzitter van het RBHO. Het P-SEPH heeft hier een ondersteunende rol. 2. Kritische punten Het kritische punt is tevens de essentie van deze taak, namelijk: partners willen niet meewerken aan de handhavingsamenwerking of weten nog niet goed op welke wijze. 3. Maatregelen Een aantal van de onderstaande maatregelen wordt sterk aanbevolen. De overige kunnen naar eigen inzicht worden toegevoegd. De aanbevolen maatregelen zijn: § bijhouden en rapporteren van aanwezigheidspercentage tijdens bestuurlijk en ambtelijk overleg; § taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de milieusamenwerking helder vastleggen; § welke maatregelen hebben bijgedragen aan de onafhankelijke positie van het P-SEPH. (bijvoorbeeld: eigen briefpapier, logo, niet duidelijk aan een ambtelijke organisatie gekoppeld, niet gevestigd in provinciehuis, geen onderdeel van afdeling handhaving, niet ondergebracht bij de grote gemeente). § het maken van de agenda en verslag van het A-PHO/B-PHO. Eventueel toe te voegen: § betrokkenheid bestuurders bijhouden en uitzoeken waarom betrokkenheid afneemt (bijvoorbeeld het actief aandragen van agendapunten); § een gespreksronde langs alle handhavingspartners houden met de gedeputeerde of de Officier van Justitie; § klanten, handhavingspartners stimuleren om hun klanteisen concreet te maken: Wat verwachten zij van het P-SEPH bij de handhavingssamenwerking? § wie is de bestuurlijk trekker, leider van de milieusamenwerking? § wie is bestuurlijk verantwoordelijk voor het P-SEPH? § wie kan, op welke wijze een partner aanspreken wegens het niet nakomen van afspraken? 4. Schriftelijke vastlegging resultaat Het P-SEPH legt schriftelijk zijn maatregelen vast in de checklist.
17
5.1
CHECKLIST:
BIJDRAGEN AAN DE VERBETERING VAN DE PROVINCIEBREDE HANDHAVINGSSAMENWERKING
Onderwerp
Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
Primaire processen: 1. Bijdragen aan de verbetering van de provinciebrede handhavingssamenwerking Bijhouden en rapporteren van aanwezigheidspercentage tijdens bestuurlijk en ambtelijk overleg;
Ja 1. 2. 3.
Noteren aanwezige personen Structureel Secretaris PHO en beleidsmedewerker IK
StraVem (gegevens worden ook gebruikt in het jaarverslag)
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de provinciebrede milieusamenwerking helder vastleggen;
Ja 1.
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgelegd in de Bestuursovereenkomst en het Bedrijfsplan. Bedrijfsplan vastgesteld in PHO van 7 maart 2003; BOK ondertekend op 13-121999 Coördinator P-SEPH
Bijlage 2: Bedrijfsplan P-SEPH
Positie gewaarborgd Vastgesteld in het PHO van 7 maart 2003 Medewerkers P-SEPH en Bureauhoofd Stafbureau
Bijlage 2: Bedrijfsplan P-SEPH
Q:\Bestuursovereenkomst\ Regulier overleg extern\ Provinciaal handhavings overleg (PHO + OMO)\
2.
3. Is de onafhankelijke positie van het P-SEPH gewaarborgd?
Ja 1. 2. 3.
Bijlage 6: Bestuursovereenkomst Provincie Zuid-Holland
Het maken van de agenda en verslag van het A-PHO en BPHO
Ja 1. 2. 3.
Opstellen agenda en verslag Structureel Secretaris PHO en medewerkers P-SEPH
Het P-SEPH meet periodiek de handhavingssamenwerking.
Ja 1.
Tussenevaluatie BOK Bijlage 7: uitgevoerd in 2001/2002. Voor Eindrapport TuBa het einde van de looptijd van de BOK (14-12-2004) zal de werking worden geëvalueerd Vastgesteld in het PHO van 29 november 2002 Provinciaal Handhavingsoverleg
2. 3.
18
PROCES : 2. VERBETEREN VAN DE BESLUITVORMING EN STURING TIJDENS HET PROVINCIEBREED OVERLEG
1. Doel Het doel van deze taak is om te streven naar verbetering van de efficiency van het overleg. 2. Kritische punten Bijvoorbeeld: Het overleg loopt slecht door gebrek aan bestuurlijke aandacht wat zich bijvoorbeeld uit in een slechte voorbereiding of een laag aanwezigheidspercentage. 3. Maatregelen De aanbevolen maatregelen zijn: § bijhouden en rapporteren van aanwezigheidspercentage tijdens bestuurlijk en ambtelijk overleg (geen directe relatie met kwaliteit samenwerking maar wel een indicator); § betrokkenheid bestuurders bijhouden en uitzoeken waarom betrokkenheid afneemt (bijvoorbeeld het actief aandragen van agendapunten); § deelnemers aan het overleg vragen om stelling te nemen; Eventueel toe te voegen: § goede informatie geven; § goede communicatie van deelnemers naar achterban bewerkstelligen; § bijhouden in hoeverre afspraken worden nagekomen.
4. Schriftelijke vastlegging resultaat De uitvoering van bovenstaande maatregelen kunnen eenvoudig worden aangetoond met een overzicht, de notulen van het overleg of een gespreksnotitie of komen terug in het jaarverslag.
19
5.2
Checklist:
Verbeteren van de besluitvorming en sturing tijdens het provinciebreed overleg
Onderwerp
Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
Primaire processen: 2. Verbeteren van de besluitvorming en sturing tijdens het provinciaal overleg Bijhouden en rapporteren van aanwezigheidspercentage tijdens bestuurlijk en ambtelijk overleg (geen directe relatie met kwaliteit samenwerking maar wel een indicator);
Ja 1. 2. 3.
Noteren aanwezige personen Structureel Notulist + Medewerkers PSEPH
StraVem (gegevens worden gebruikt in het jaarverslag)
Het voorbereiden van het bestuurlijk en ambtelijk provinciaal handhavingsoverleg en afstemmen met de voorzitter
Ja 1.
Zowel de KBG (klankbordgroep met alle bestuurlijk verantwoordelijke van de projecten uit het provinciebrede handhavings-programma) als ook het PHO worden met de voorzitter (gedeputeerde handhaving) in het werkoverleg voorbesproken. 4 maal per jaar Secretaris PHO
n.v.t.
2. 3.
20
PROCES : 3. P ROJECTLEIDER OF COACH VAN HANDHAVINGSPROJECTEN
1. Doel Coördineren, initiëren, begeleiden en evalueren van projecten. 2. Kritische punten De participatie door de partners, de betrokkenheid van bestuurders en de tijdsbesteding per project zijn kritische punten. 3. Maatregelen De volgende maatregelen kunnen genomen worden om de kritische punten te beheersen: De aanbevolen maatregelen zijn: § een brede vertegenwoordiging door het instellen van een ambtelijke projectbegeleidingsgroep; § een bestuurlijke trekker aanwijzen voor het project; § aan het begin van het jaar gezamenlijk de projecten definiëren en prioriteren; § het SMART formuleren van projectdoelen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden); § goede projectvoorlichting geven; § uitgewerkte projectplannen, uren claimen bij partners; § het organiseren van een pilot met een of twee bedrijven; § de projecten kritisch en systematisch evalueren; § de dossiers systematisch beheren en opslaan; § voor bestuurders interessante resultaten beschikbaar maken.
4. Schriftelijke vastlegging resultaat Het P-SEPH legt de bovengenoemde maatregelen schriftelijk vast of draagt daar zorg voor.
21
5.3
CHECKLIST:
PROJECTLEIDER OF COACH VAN HANDHAVINGSPROJECTEN
Onderwerp
Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
3. Projectleider of coach van handhavingsprojecten Aan het begin van het jaar gezamenlijk de projecten definiëren en prioriteren;
Ja 1.
2. 3. Een bestuurlijke trekker aanwijzen voor het project;
Ja 1. 2. 3.
Een brede vertegenwoordiging door het instellen van een ambtelijke begeleidingsgroep;
Ja 1.
2.
3.
Voorafgaand aan het Bijlage 8: programma jaar (juni/juli) Handhavingsprogramma worden de prioriteiten voor het jaar daarop aan het PHO ter besluitvorming voorgelegd. In september/oktober worden deze onderwerpen uitgewerkt in projectvoorstellen en aan het PHO voorgelegd. Vervolgens wordt in de laatste PHO vergadering van het jaar de definitieve versie van het provinciebreed handhavingsprogramma voorgelegd te vaststelling. Voor vaststelling Provinciebreed handhavingsprogramma Beleidsmedewerker AfCo Aanwijzen projectleider Bijlage 8: Voor vaststelling Provinciebreed Handhavingsprogramma handhavingsprogramma Beleidsmedewerker AfCo en de trekker en bestuurlijk verantwoordelijke van een project (beide van dezelfde organisatie) Het P-SEPH zorgt ervoor dat de Bijlage 8: projectleider voor vaststelling Handhavingsprogramma van het provinciebrede handhavingsprogramma een projectgroep heeft samengesteld. Voor vaststelling definitief provinciebreed handhavingsprogramma Beleidsmedewerker AfCo
22
Onderwerp
Het SMART formuleren van projectdoelen;
Ja / 1. Nee 2. 3. Ja 1.
2. 3. Uitgewerkte projectplannen, uren claimen bij partners;
Ja 1.
2. 3. Voor bestuurders terugkoppeling van projecten en resultaten.
Ja 1.
2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
Voorafgaand aan het Bijlage 8: programma jaar (juni/juli) Handhavingsprogramma worden de prioriteiten voor het jaar daarop aan het PHO ter besluitvorming voorgelegd. In september/oktober worden deze onderwerpen uitgewerkt in projectvoorstellen en aan het PHO voorgelegd. Vervolgens wordt in de laatste PHO vergadering van het jaar de definitieve versie van het provinciebreed handhavingsprogramma voorgelegd te vaststelling. Voor vaststelling Provinciebreed handhavingsprogramma Beleidsmedewerker AfCo Voorafgaand aan het Bijlage 8: programma jaar (juni/juli) Handhavingsprogramma worden de prioriteiten voor het jaar daarop aan het PHO ter besluitvorming voorgelegd. In september/oktober worden deze onderwerpen uitgewerkt in projectvoorstellen en aan het PHO voorgelegd. Vervolgens wordt in de laatste PHO vergadering van het jaar de definitieve versie van het provinciebreed handhavingsprogramma voorgelegd te vaststelling. Voor vaststelling Provinciebreed handhavingsprogramma Beleidsmedewerker AfCo Voor elk PHO worden voortgangsrapportages opgenomen Structureel Beleidsmedewerker IK
StraVem: voortgangsrapportages PHO.
23
Onderwerp
Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
StraVem is actueel ingevuld.
Ja 1. 2. 3.
StraVem actueel houden Structureel Beleidsmedewerker IK
StraVem
P-SEPH bevordert dat de projecten kritisch en systematisch worden geëvalueerd;
Ja 1.
Projectevaluaties vastleggen (Het P-SEPH vraagt aan project leiders om informatie) n.v.t. Beleidsmedewerker AfCo en Beleidsmedewerker IK
StraVem (gegevens worden gebruikt in jaarverslag welke wordt opgesteld door P-SEPH) Bijlage 9: Jaarverslag
Het P-SEPH legt projectevaluaties schriftelijk vast of draagt daar zorg voor.
Ja 1.
Projectevaluaties vastleggen (Het P-SEPH vraagt aan project leiders om informatie) n.v.t. Beleidsmedewerker AfCo en Beleidsmedewerker IK
StraVem (gegevens worden gebruikt in het jaarverslag)
2. 3.
2. 3.
Het organiseren van een pilot met een of twee bedrijven;
Bijlage 9: Jaarverslag
Nee Op verzoek van de partners bestaat n.v.t. er de mogelijkheid dat het P-SEPH een pilot organiseert.
24
PROCES : 4. FACILITATOR EN DOORGEEFLUIK TEN AANZIEN VAN HANDHAVINGSINFORMATIE
1. Doel Het informeren van handhavingspartners over handhavingsactiviteiten bij de 'gezamenlijke' bedrijven (zaaksgerichte informatie). 2. Kritische punten De informatie-uitwisseling verloopt stroef doordat relevante gegevens niet worden aangeleverd door de handhavingspartners. 3. Maatregelen § Afspraken maken over de aard, de vorm, de frequentie van het beschikbaar stellen van de informatie en het opstellen van een informatieprotocol. In de gaten houden in hoeverre partners zich houden aan het protocol en de naleving van het protocol terugkoppelen in het jaarverslag. § Een andere bruikbare maatregel is bijvoorbeeld het doorsturen van handhavingsbrieven aan het OM. § Gemeenten berichten wat een controle door de provincie bij een bedrijf in die gemeenten heeft opgeleverd. Dit is een taak die nog in ontwikkeling is.
4. Schriftelijke vastlegging resultaat Het P-SEPH heeft het informatieprotocol schriftelijk vastgelegd.
25
5.4
CHECKLIST:
FACILITATOR EN DOORGEEFLUIK TEN AANZIEN VAN HANDHAVINGSINFORMATIE
Onderwerp
Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
4. Facilitator en doorgeefluik ten aanzien van handhavingsinformatie Afspraken maken over de aard, Nee 1. Opstellen informatieprotocol de vorm, de frequentie van het 2. p.m. beschikbaar stellen van de 3. Projectleider ICK informatie en het opstellen van een informatieprotocol. Het protocol wordt actueel gehouden.
n.v.t.
26
PROCES : 5. H ET OPSTELLEN VAN HET HANDHAVINGSPROGRAMMA
1. Doel De afstemming van de handhavingssamenwerking en rekening houden met elkaars prioriteiten.
2. Kritische punten De planningen zijn onvoldoende op elkaar afgestemd. De gekozen aanpak past niet in de werkplannen van de partners. Het handhavingsprogramma moet inspelen op nieuwe ontwikkelingen en prioriteiten.
3. Maatregelen De aanbevolen maatregelen zijn: § de deelnemers aan het operationeel proces actief betrekken bij de totstandkoming van dit document, met name bij de keuze van de projecten; § gebruik de wensen van de klant en de probleemverkenning of omgevingsanalyse als input voor het handhavingsprogramma; § het traject om tot dit document te komen moet worden afgestemd op de (begrotings)cycli van de partners (met name gemeenten en politie) en vervolgens schriftelijk worden vastgelegd (bijvoorbeeld in de vorm van een vast format); § ook ruimte laten voor ad hoc activiteiten; § drie jaar vooruit plannen; § een ‘go no-go’ beslissing afdwingen.
4. Schriftelijke vastlegging resultaat Het P-SEPH heeft een document waarin het traject van het handhavingsprogramma wordt beschreven en stelt het handhavingsprogramma op.
27
5.5
CHECKLIST:
HET OPSTELLEN VAN HET HANDHAVINGSPROGRAMMA
Onderwerp
Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
5. Het opstellen van het handhavingsprogramma Het P-SEPH heeft een document waarin het traject van het handhavingsprogramma wordt beschreven.
Ja 1. 2.
Het P-SEPH coördineert de opstelling van het handhavingsprogramma.
Ja 1.
3.
2. 3.
Opnemen in bedrijfsplan Vastgesteld in het PHO van 7 maart 2003 Coördinator P-SEPH
Bijlage 2: Bedrijfsplan P-SEPH
Voorafgaand aan het Bijlage 8: programmajaar (juni/juli) worden Handhavingprogramma de prioriteiten voor het jaar daarop aan het PHO ter besluitvorming voorgelegd. In september/oktober worden deze onderwerpen uitgewerkt in projectvoorstellen en aan het PHO voorgelegd. Vervolgens wordt in de laatste PHO vergadering van het jaar de definitieve versie van het provinciebreed handhavingsprogramma voorgelegd te vaststelling. Tijdens dit traject wordt bij het opstellen van het programma rekening gehouden met de eisen die de BOK hieraan stelt. Jaarlijks Beleidsmedewerker AfCo
28
PROCES : 6. V ERSLAGLEGGING EN RAPPORTAGE
1. Doel Elkaar informeren over de resultaten en de inspanningen.
2. Kritische punten De informatie wordt niet of niet tijdig aangeleverd. De informatie is bestuurlijk niet interessant.
3. Maatregelen De aanbevolen maatregelen zijn: § Op tijd aan de bel trekken door de betrokken projectleiders of het P-SEPH. Hierbij moet het PSEPH duidelijk zijn over de procedure. Maak in dit kader als P-SEPH een leesbaar verslag en denk daarbij aan de doelgroep. Het jaarverslag is een belangrijk communicatiemiddel richting bestuurders. Aansluitend wordt het jaarverslag besproken met de partners.
4. Schriftelijke vastlegging resultaat Het P-SEPH heeft een document waarin het totstandkomingstraject van het jaarverslag wordt beschreven.
29
5.6
CHECKLIST:
HET VERSLAGLEGGING EN RESULTAAT
Onderwerp
Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
6. Het verslaglegging en resultaat Het P-SEPH heeft een document waarin het totstandkomingstraject van het jaarverslag wordt beschreven.
Ja 1. 2.
Opnemen in bedrijfsplan Vastgesteld in het PHO van 7 maart 2003 Coördinator P-SEPH
Bijlage 2: Bedrijfsplan P-SEPH
P-SEPH coördineert de opstelling van het jaarverslag en stelt zelf het jaarverslag op van het P-SEPH.
Ja 1. 2. 3.
Opstellen Jaarverslag Jaarlijks Coördinator P-SEPH
Bijlage 9: Jaarverslag
Tussentijds worden rapportages opgemaakt.
Ja 1.
Voortgangsrapportages worden StraVem opgesteld ten behoeve van het PHO. Structureel Beleidsmedewerker IK
3.
2. 3.
30
Ondersteunende processen PROCES : 7. OPSTELLEN VAN EEN WERKPLAN
1. Doel Afwegen welke werkzaamheden in een bepaald tijdsbestek kunnen worden uitgevoerd; voorkomen dat het P-SEPH teveel hooi op de vork neemt; zekerstellen dat afspraken kunnen worden nagekomen. 2. Kritische punten Indien door het P-SEPH aan planning onvoldoende aandacht wordt besteed, is de kans groot dat het in tijdsnood komt en kunnen afspraken niet worden nagekomen. 3. Maatregelen Jaarlijks maakt het P-SEPH een planning van de werkzaamheden. Het P-SEPH geeft hiermee aan hoeveel dagen aan de diverse taken kunnen worden besteed. Driemaandelijks wordt bezien in hoeverre deze planning wordt gevolgd en worden, indien nodig, opnieuw prioriteiten gesteld. 4. Schriftelijke vastlegging resultaat Een eenvoudig, jaarlijks planningslijstje en elke drie maanden een overzicht van bestede uren, met daarbij eventueel aanpassingen in de planning.
31
5.7
CHECKLIST:
OPSTELLEN VAN EEN JAARPLAN/WERKPLAN Ja / 1. Nee 2. 3.
Onderwerp
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
Ondersteunende processen: 7. Opstellen van een jaarplan/werkplan P-SEPH heeft een eenvoudig, jaarlijks planningslijstje*.
Nee 1. 2. 3.
P-SEPH heeft een periodiek een overzicht van bestede uren, met daarbij eventueel aanpassingen in de planning.
Ja 1. 2. 3.
Individuele en teamplanning maken 1 januari 2003 Coördinator P-SEPH
Bijlage 11
Agendering in voortgangsoverleg 4 maal per jaar Coördinator P-SEPH
Bijlage 10
* Het planningslijstje van het P-SEPH wordt in afstemming met het Stafbureau handhaving opgesteld. Per 1-1-2003 is er een nieuwe vorm van Planning en Controle (P&C) cyclus in werking getreden. Dit houdt in dat er aan het begin van het jaar wordt geïnventariseerd welke (persoonlijke) activiteiten een medewerker zal verrichten. Aan deze activiteiten wordt het totaal aantal te besteden uren per jaar gehangen. De medewerker maakt een persoonlijke jaarplanning, op basis van de activiteiten, en het aantal te besteden uren. Vier keer per jaar wordt de planning tussentijds besproken. Aan het eind van het jaar zal er een evaluatie plaatsvinden. Voor de P&C cyclus wordt gebruikt gemaakt van het computerprogramma SMI2. In dit programma staan alle activiteiten vermeld waarop men tijd kan schrijven. Er kan nu per dag worden aangegeven welke activiteiten men heeft uitgevoerd, en hoeveel tijd men hier aan besteed heeft. Op elk moment van het jaar kunnen de ingevoerde gegevens worden uitgedraaid, en kan er geëvalueerd worden of de planning in overeenstemming is met de daadwerkelijk bestede uren per activiteit.
32
PROCES : 8. F UNCTIONERINGSGESPREK
1. Doel Onderzoeken in hoeverre de medewerkers van het P-SEPH voldoet aan de functie-eisen. Zie ook het aandachtsgebied Medewerkers.
2. Kritische punten Het functioneringsgesprek schiet er door de dagelijkse drukte bij in; het gesprek wordt door de gesprekspartners onvoldoende voorbereid; het gesprek wordt niet goed gevoerd.
3. Maatregelen Aansluiten bij de werkwijze in de organisatie waarvan men onderdeel uitmaakt. Indien in de organisatie hiervoor nog geen aandacht is, neem dan zelf het initiatief voor een gesprek.
4. Schriftelijke vastlegging resultaat Functiebeschrijving en het beschikken over het verslag van het functioneringsgesprek.
33
5.8
CHECKLIST:
FUNCTIONERINGSGESPREK
Onderwerp
Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
Ondersteunende processen: 8. Functioneringsgesprek P-SEPH heeft een functiebeschrijving.
Ja 1. 2. 3.
Functiebeschrijvingen n.v.t. Coördinator P-SEPH en Afdeling Personeelszaken
Bijlage 4: Functiebeschrijvingen
34
PROCES : 9. INTERNE CONTROLE KWALITEITSSYSTEEM
1. Doel Onderzoeken in hoeverre conform de afspraken van het kwaliteitssysteem wordt gewerkt en in hoeverre het systeem effectief is, dus bijdraagt aan verbetering van de taakuitvoering.
2. Kritische punten Het kwaliteitssysteem van het P-SEPH is niet meer dan een handboek ‘dat in de kast ligt’; de afspraken die er in staan worden niet nagekomen.
3. Maatregelen Jaarlijks controleert het P-SEPH zelf of de afspraken uit het kwaliteitssysteem worden nagekomen, zo mogelijk voorafgaand aan het functioneringsgesprek van de coördinator met de ambtelijk leidinggevende. Alle taken worden gecontroleerd. Hiervan wordt een kort verslag opgesteld. De hoofdlijnen uit het verslag worden besproken in het functioneringsgesprek.
4. Schriftelijke vastlegging resultaat Verslag van de interne controle. Het P-SEPH neemt in het werkplan op welke actie punten n.a.v. de interne controle moeten worden uitgevoerd.
35
5.9
CHECKLIST:
INTERNE CONTROLE KWALITEITSHANDBOEK
Onderwerp
Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
Ondersteunende processen: 9. Interne controle kwaliteitshandboek Een verslag van de interne controle.
Nee 1. 2. 3.
Het P-SEPH neemt in het Nee 1. werkplan op welke actie punten n.a.v. de interne controle moeten 2. worden uitgevoerd. 3.
Interne controle uitvoeren en verslaglegging 31-12-2003 Coördinator P-SEPH en medewerker kwaliteit Stafbureau Handhaving
n.v.t.
Opnemen actie punten in jaarlijkse werkplan Jaarlijks Coördinator P-SEPH
n.v.t.
36
PROCES : 10. E XTERNE TOETS KWALITEITSSYSTEEM OF BENCHMARK
1. Doel Onderzoeken in hoeverre conform de afspraken van het kwaliteitssysteem wordt gewerkt en in hoeverre het systeem effectief is, dus bijdraagt aan verbetering van de taakuitvoering.
2. Kritische punten De eigen interne controle is te vrijblijvend.
3. Maatregel Jaarlijks wordt getoetst of conform het kwaliteitshandboek wordt gewerkt. Deze toets kan het PSEPH niet zelf uitvoeren, maar moet door een extern bureau worden uitgevoerd. Een onafhankelijke externe kan beter en meer verbeterpunten ontdekken. Ook is een externe deskundige getraind om naar systeemaspecten te kijken. Bijvoorbeeld niet alleen kijken of een klanttevredenheidsonderzoek wordt uitgevoerd, maar ook of dit merkbare gevolgen heeft voor het functioneren van het P-SEPH. Het is ook mogelijk deze toets met behulp van een benchmark uit te voeren. Het externe bureau kijkt dan niet alleen naar het eigen P-SEPH, maar vergelijkt dit ook met andere SEPH's. Ook ligt bij een benchmark meer het accent op verbetermogelijkheden, op zogenaamde ‘best-practices’.
4. Schriftelijke vastlegging resultaat Het verslag van de externe toets of de rapportage van de benchmark.
37
5.10
CHECKLIST:
EXTERNE TOETS KWALITEITSSYSTEEM OF
Onderwerp
Ja / Nee
1. 2. 3.
BENCHMARK
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
Ondersteunende processen: 10. Externe toets kwaliteitssysteem of benchmark Verslag van de externe toets of Nee de rapportage van de benchmark.
1. 2. 3.
Externe toets laten uitvoeren pm Extern bureau
n.v.t.
38
Vier resultaatgebieden 6.
WAARDERING DOOR KLANTEN
INK ‘Hoe waarderen klanten en leveranciers de inspanningen van de organisatie om aan hun eisen en wensen te voldoen’. P-SEPH Het P-SEPH geeft aan wie haar klanten zijn. Het P-SEPH meet jaarlijks de waardering door klanten. Kwaliteitsdenken binnen het INK Managementmodel begint met de vraag: “hoe kijken mijn klanten en leveranciers tegen mijn organisatie aan?” De wensen en verwachtingen van de klant bepalen het beleid en de te volgen strategie. Voor het P-SEPH betekent dit dat het de volgende activiteiten ontplooit: §
nadenken over de vraag: wie zijn mijn klanten en leveranciers? Klanten van het P-SEPH zijn in de eerste plaats de ambtelijke afdelingen van handhavingspartners; zij hebben rechtstreeks met het P-SEPH te maken.
§
klanttevredenheid en waardering meten. Het meten van de wensen en verwachtingen van de klant is in principe een continu proces. De metingen kunnen in verschillende vormen plaatsvinden: de meting wordt elke dag (min of meer informeel) gedaan; de meting vormt een vast onderdeel van het ambtelijk handhavingsoverleg; de meting geschiedt periodiek door middel van een enquête; de meting geschiedt een keer per jaar door middel van een rondje langs de klanten/partners (faceto-face gesprekken); door projectevaluaties. Tijdens de meting kan aandacht worden besteed aan: probleemverkenning of omgevingsanalyse; wat verloopt goed, wat kan beter en wat verloopt slecht in de handhavingssamenwerking? wat verloopt goed, wat kan beter en wat verloopt slecht in de taakuitvoering door het P-SEPH? Het meten van de wensen van de klant is niet eenvoudig. Partners geven niet duidelijk aan wat zij willen of wensen. Om deze wensen toch helder te krijgen is het vaak onvoldoende om een briefje op te sturen. Vaak is een rondje langs de partners nodig voor een face-to-face gesprek.
Schriftelijke vastlegging resultaat Het P-SEPH heeft de resultaten van de meting schriftelijk vastgelegd. Eventueel heeft het P-SEPH een op schrift gesteld document, waarin wordt beschreven op welke wijze de meting plaatsvindt en op welke wijze wordt omgegaan met de resultaten van de meeting.
39
6.1
CHECKLIST: WAARDERING DOOR KLANTEN P-SEPH Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
P-SEPH houdt periodiek (minimaal eens per twee jaar) een klanttevredenheidsonderzoek.
Nee 1. 2. 3.
Uitvoeren onderzoek 31-12-2003 Beleidsmedewerker AfCo
n.v.t.
P-SEPH heeft de resultaten van de meting schriftelijk vastgelegd
Nee 1. 2. 3.
Vastleggen gegevens 31-12-2003 Beleidsmedewerker AfCo
n.v.t.
Heeft een op schrift gesteld document waarin wordt beschreven op welke wijze de meting plaatsvindt.
Nee 1. 2. 3.
Op schrift stellen 31-12-2003 Beleidsmedewerker AfCo
n.v.t.
En op welke wijze wordt Nee 1. omgegaan met de resultaten van 2. de meeting. 3.
Wijze vaststellen 31-12-2003 Beleidsmedewerker AfCo
n.v.t.
Onderwerp
Waar te vinden?
40
7.
WAARDERING DOOR MEDEWERKERS
INK ‘Hoe ervaren, beleven en waarderen de medewerkers de inspanningen van de organisatie om een aantrekkelijke werkgever te zijn’. De personeelstevredenheid bij het P-SEPH wordt in het functioneringsgesprek meegenomen en in het verslag van dit gesprek vastgelegd.
P-SEPH De waardering door medewerkers is van groot belang voor de kwaliteit van de organisatie, de processen en de producten. De motivatie en tevredenheid van het personeel kunnen worden gemeten aan de hand van bijvoorbeeld de volgende maatstaven: § § § § §
erkenning en waardering; ondersteuning; inspraak bij de totstandkoming van plannen; doorgroeimogelijkheden; beloningssysteem.
Bij het P-SEPH gaat het maar om enkele medewerkers. Het is dan niet zinvol om een apart medewerkerstevredenheidsonderzoek te houden. Schriftelijke vastlegging resultaat Het tevredenheidsonderzoek (de score op bovengenoemde punten) en de mogelijke acties maken deel uit van het verslag van het functioneringsgesprek.
41
7.1
CHECKLIST: WAARDERING DOOR MEDEWERKERS P-SEPH
Onderwerp
Het SEPH evalueert zichzelf regelmatig. Deze regelmatige evaluatie vormt een eerste deel van het tevredenheidsonderzoek
Ja / 1. Nee 2. 3. Ja 1.
2. 3. Aandacht voor de waardering van medewerkers is standaard in het functioneringsgesprek.
Ja 1. 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Waar te vinden?
Actiepunten uit deze evaluatie worden één maal per maand in het voortgangsoverleg BOK besproken. 12 maal per jaar Coördinator P-SEPH
Bijlage 10: Actielijsten voortgangsoverleg BOK
Bespreken tevredenheid en vastleggen in verslag. Jaarlijks Bureauhoofd Stafbureau Handhaving
Verslagen functioneringsgesprekken beschikbaar bij Bureauhoofd Stafbureau Handhaving.
42
8.
EINDRESULTATEN
INK ‘De mate waarin de organisatie in staat is haar financiële en operationele doelstellingen te realiseren’.
P-SEPH Het P-SEPH meet de eindresultaten. Het behalen van doelstellingen impliceert dat het P-SEPH heeft bepaald wat het wil bereiken en dat duidelijke doelstellingen zijn geformuleerd. Vervolgens moet het P-SEPH de concrete resultaten van het beleid gaan meten. Het meten van deze resultaten helpt het P-SEPH: § § §
het beleid te verscherpen en de taakuitvoering te verbeteren; de communicatie over het beleid te verduidelijken; het resultaat van de organisatie juist te beoordelen.
De exacte bijdrage van het P-SEPH zelf is niet makkelijk meetbaar. Indirect kan het meten van concrete resultaten plaatsvinden aan de hand van bijvoorbeeld de volgende maatstaven: § § § § § § §
de doelstellingen van het bedrijfsplan de doelstellingen in de jaarplannen van het P-SEPH een optelsom van de projectresultaten; percentage nagekomen afspraken tussen de handhavingspartners; verantwoording bestede uren; percentage van projecten waarvan de doorlooptijd wordt gehaald; participatie in handhavingsprojecten.
Eerder is al antwoord gegeven op de volgende vragen: Wat is het belangrijkste dat een P-SEPH'er moet doen? En waar wil hij of zij op worden afgerekend? Tijdens de voorbereiding van het kwaliteitsmodel werd de conclusie getrokken dat de handhavingsprojecten. het belangrijkst zijn binnen de regionale handhaving. Door de projecten wordt de samenwerking concreet. De resultaten van de projecten en de bijdrage van het P-SEPH daarin vormen daarom de belangrijkste maatstaf. Een andere nuttige manier om de resultaten van het P-SEPH te ‘meten’ is het uitvoeren van een benchmark met andere P-SEPH’s. De processen en producten van de P-SEPH’s worden dan systematisch vergeleken. Dit is in 1998 al eens uitgevoerd tot tevredenheid van de deelnemers. Een benchmark kan ook samenvallen met een externe toets.
Schriftelijke vastlegging resultaat Het P-SEPH beschikt over een overzicht van de eindresultaten. Dit overzicht kan bijvoorbeeld worden opgenomen in het jaarverslag. Eventueel heeft het P-SEPH een op schrift gesteld document waarin wordt beschreven op welke wijze de meting plaatsvindt en op welke wijze wordt omgegaan met de resultaten van de meting.
43
8.1
CHECKLIST: EINDRESULTATEN P-SEPH
Onderwerp
P-SEPH beschikt over een overzicht van de eindresultaten. Dit overzicht kan bijvoorbeeld worden opgenomen in het jaarverslag.
Ja / 1. Nee 2. 3.
Te nemen actie Voor (datum) Door wie
Nee 1.
Opstellen overzicht van de resultaten in relatie tot de in het bedrijfsplan genoemde doelstellingen. Dit overzicht wordt opgenomen in het kwaliteitshandboek 1 maal per jaar Beleidsmedewerker AfCo
Jaarverslag/ Kwaliteitshandboek.
Opstellen formuleren over op welke wijze het al dan niet bereiken van de doelstellingen wordt gemeten. n.v.t. Coördinator P-SEPH
pm
2. 3. P-SEPH heeft een op schrift gesteld document waarin wordt beschreven op welke wijze de meting plaatsvindt en op welke wijze wordt omgegaan met de resultaten van de meting.
Nee 1.
2. 3.
Waar te vinden?
44
Bijlagen:
1
Betere handhavingssamenwerking door goede handhaving Een handreiking voor het opzetten van een kwaliteitssysteem voor Servicepunten milieuhandhaving (PriceWaterhouseCoopers, aug. 2001)
2
Bedrijfsplan 2003-2005 Provinciaal Servicepunt Handhaving Zuid-Holland (P-SEPH Zuid-Holland, 5 febr. 2003 concept)
3
Handhavingsprogramma Hoofdstuk begroting uit het Provinciebrede handhavingsprogramma Zuid-Holland 2003 (P-SEPH Zuid-Holland, 29 nov. 2002)
4
Functiebeschrijvingen Functiebeschrijvingen medewerkers Provinciaal Servicepunt Handhaving Zuid-Holland (P&O provincie Zuid-Holland, ???)
5
Communicatieplan P-SEPH (P-SEPH Zuid-Holland, 15 juni 2001)
6
Bestuursovereenkomst Zuid-Holland (P-SEPH Zuid-Holland, 1999)
7
Eindrapport TuBA De Bok moet bij de horens worden gevat; evaluatie bestuursovereenkomst en handhavingsstrategie provincie Zuid-Holland (PriceWaterhouseCoopers, dec. 2002)
8
Handhavingsprogramma Provinciebreed handhavingsprogramma Zuid-Holland 2003 (P-SEPH Zuid-Holland, 29 nov. 2002)
9
Jaarverslag (P-SEPH Zuid-Holland, 14 juni 2002)
10
Actielijsten voortgangsoverleg BOK
11
Planningslijst P-SEPH
12
Actiepuntenlijst
13
Bereikbaarheid P-SEPH
45
