Kwaliteitsbevordering medezeggenschap Gezamenlijke aanpak gewenst

Kwaliteitsbevordering medezeggenschap – Gezamenlijke aanpak gewenst

December 2003

No. 303

Drs. H. K. de Bodt-Kloosterziel

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Directie Arbeidsverhoudingen Afdeling Collectieve Arbeidsvoorwaardenvorming en Medezeggenschap

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Aanleiding en opzet project Kwaliteitsbevordering Ondernemingsraad 1.1 Een gezamenlijke aanpak 1.2 Aanleiding project in bronnen kabinetsstandpunt evaluatie WOR 1.3 Kaders en vraagstelling 1.4 Opzet en proces van het project 1.5 Beantwoording vraag 1: gesignaleerde problemen 1.6 Beantwoording vraag 2: faciliterende methoden en instrumenten 1.7 Beantwoording vraag 3: stimuleren van het veld om zelf aan de slag te gaan

Blz. 3 3 3 4 4 5 6 6

Hoofdstuk 2 Gesignaleerde problemen nader geanalyseerd 2.1 Samenhang tussen de problemen 2.2 Algemeen 2.3 Leeswijzer 2.4 Ontbreken van benodigde kennis/ deskundigheid 2.5 Overbelasting van OR-leden 2.6 Communicatie OR-achterban/ invloed van achterban op OR 2.7 Moeilijk in te vullen vacatures/ problemen met het vinden van kandidaten 2.8 Problemen rond informatievoorziening 2.9 Te geringe invloed OR/ rol OR bij strategische besluitvorming

9 9 9 9 9 13 15 17 18 20

Hoofdstuk 3 Rol OR en bestuurder bij kwaliteitsbevordering medezeggenschap 3.1 Oplossingsrichtingen verwerkt in aanzet tot best practices 3.2 Diversiteit in functioneren medezeggenschap 3.3 Wat de OR kan doen om de kwaliteit van de medezeggenschap te bevorderen 3.4 Wat de bestuurder kan doen om de kwaliteit van de medezeggenschap te bevorderen

23 23 23 24 28

Hoofdstuk 4 Aanbevelingen van de werkgroepen 4.1 Leeswijzer 4.2 Aanbevelingen met ideeën tot nadere uitwerking 1. Meer samenwerken bij kwaliteitsbevordering medezeggenschap 2. Meer voorlichting 3. Uitschrijven best practices en of stappenplannen 4. Blijven werken aan kwaliteitsbevordering van trainingen 5. Arbeidsomstandigheden als kruiwagen gebruiken 6. Human Resources Management grotere rol 7. Het midden- en kleinbedrijf vraagt specifieke aandacht 4.3 Tips en trucs bij uitwerking aanbevelingen

31 31 31

Geraadpleegde literatuur

37

Bijlage’s I Deelnemerslijst werkgroepen II Programma conferentie 16/10/’03 en speech van minister De Geus III Activiteiten die reeds door het veld ontplooid worden

39 41 47

36

1

2

Hoofdstuk 1 Aanleiding en opzet project Kwaliteitsbevordering Ondernemingsraad 1.1 Een gezamenlijke aanpak De kwaliteit van medezeggenschap kan verder verbeteren door een gezamenlijke aanpak. Op het niveau van de onderneming zullen ondernemingsraad (OR) en ondernemer zich hiervoor samen moeten inspannen, op sector-niveau de CAO-partijen en op macro-niveau de diverse organisaties die OR en/of bestuurder ondersteunen. Dit is de belangrijkste aanbeveling voortvloeiend uit de analyse van zes knelpunten in het functioneren van de medezeggenschap en het inventariseren van oplossingsrichtingen. Hieronder volgt een omschrijving van de aanleiding en opzet van het project kwaliteitsbevordering ondernemingsraad en het product van het project: dit eindrapport. 1.2 Aanleiding project in bronnen kabinetsstandpunt evaluatie WOR Tijdens de parlementaire behandeling van het wetsvoorstel tot wijzigen van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) in 1997 is een evaluatie van de wijzigingen toegezegd aan de Tweede Kamer (Handelingen II, 27 augustus 1997, blz. 7098). Ter uitvoering hiervan zijn meerdere onderzoeken uitgevoerd. De informatie die dit heeft opgeleverd is gebruikt bij het opstellen van het kabinetsstandpunt evaluatie WOR (kamerstuk 28792). Uit de gebruikte bronnen kwam het beeld naar voren van een OR die door de jaren heen zijn positie heeft verbreed en verbeterd. Zo wordt in de conclusies van ‘De volwassen OR’1 onder andere vastgesteld dat er een betere omgang is met en toepassing van de bevoegdheden van de OR, de verhouding tussen OR en bestuurder verbeterd lijkt te zijn en dat de positieve bijdrage van de OR aan de onderneming en de positie van de werknemers door beide partijen volledig onderschreven wordt (p. 257). Even verderop wordt geconstateerd dat het er naar uitziet “dat het poldermodel nu ook zijn intrede op ondernemingsniveau heeft gedaan. Opmerkelijk daarbij is ook dat de wettelijke bevoegdheden inmiddels minder van belang lijken te zijn”. Toch blijkt uit de onderzoeken dat er ook een aantal belangrijke knelpunten in het functioneren van de medezeggenschap te vinden zijn. In het kabinetsstandpunt evaluatie WOR wordt het volgende gesteld: ‘Het is noodzakelijk dat betrokkenen zelf gebruik maken van de mogelijkheden die op basis van de wetgeving voorhanden zijn, maar ook gestimuleerd worden om zelf en met behulp van anderen te investeren in de kwaliteit van hun handelen.’ In het verlengde van deze visie op medezeggenschap is het onvoldoende om door middel van wetgeving te reageren op ontwikkelingen in de medezeggenschap. De knelpunten in het functioneren van de medezeggenschap blijken voor een deel in de toepassing van de wet (bijvoorbeeld onderbenutting van de wettelijke mogelijkheden) te liggen en in de onderlinge verhoudingen tussen bestuurder, OR en achterban. Naast het wetgevingstraject heeft de directie Arbeidsverhoudingen, afdeling Collectieve Arbeidsvoorwaardenvorming & Medezeggenschap, van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) hiertoe het project Kwaliteitsbevordering Ondernemingsraden opgestart.

1

Kaar, R. van het, en J.C. Looise (1999), De volwassen OR. Groei en grenzen van de Nederlandse ondernemingsraad, Samson, Alphen aan den Rijn

3

1.3 Kaders en vraagstelling Kwaliteitsbevordering van de medezeggenschap is een zeer breed op te vatten onderwerp. Om gericht aan de slag te kunnen gaan is het noodzakelijk een aantal kaders aan te geven. Er is voor gekozen om de personeelsvertegenwoordiging (PVT) niet mee te nemen in dit project, aangezien OR en PVT vanuit verschillende bevoegdheden en een andere positie hun taken vervullen en daardoor onvoldoende vergelijkbaar zijn. Het project richt zich dus op de kwaliteitsverbetering van OR-en en zal alleen op die onderwerpen ingaan waarbij niet (reeds) door middel van wetgeving oplossingen gezocht en/of gevonden zijn. Daarom zullen de voorstellen die uit het project voortvloeien dus niet gericht zijn op wetswijzigingen maar op het stimuleren en waar mogelijk faciliteren van door het veld2 te ondernemen acties. Doelstelling van het project Het verkennen van mogelijkheden die het veld stimuleren om de kwaliteit van de medezeggenschap te verbeteren. Vraagstelling Om de doelstelling te verwezenlijken, zullen een aantal (deel)vragen beantwoordt dienen te worden: 1. Welke problemen ten aanzien van de kwaliteit van de medezeggenschap zijn gesignaleerd? 2. Welke faciliterende methoden en/of instrumenten kunnen (naast wetgeving) ingezet worden om de kwaliteit van de medezeggenschap te bevorderen? 3. Hoe kan het veld worden gestimuleerd en hierdoor de eigen verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit van de medezeggenschap? 1.4 Opzet en proces van het project Er is gekozen voor een opzet waarbij bronnenonderzoek, expertmeetings (werkgroepbijeenkomsten) en een conferentie als methoden gebruikt zijn. Bronnenonderzoek Naar aanleiding van bronnenonderzoek, waarbij een deel van de voor het kabinetsstandpunt evaluatie WOR gebruikte informatie benut is3, is vraag 1 beantwoord. Hieruit zijn een aantal thema’s naar voren gekomen. De thema’s worden onder 1.5 benoemd en kort omschreven en in het volgende hoofdstuk (2) geanalyseerd. Tijdens de werkgroepbijeenkomsten en de conferentie bleken veel van de genodigden van mening dat de juiste knelpunten geselecteerd en besproken zijn. Een enkele aanvulling is in een grijs kader aangegeven. Werkgroepen In een tweetal werkgroepen, die op uitnodiging van SZW de gesignaleerde problemen besproken hebben, is vraag 2 beantwoord. In de werkgroepen namen de medezeggenschap ondersteunende organisaties (genoemd in voetnoot 2) deel. Onafhankelijk voorzitter was Robbert van het Kaar, senior onderzoeker bij het Hugo Sinzheimer Instituut. In totaal heeft SZW in de periode mei – september 2003 zeven werkgroepbijeenkomsten van elk zo’n 2 uur georganiseerd. Tijdens de gezamenlijke startbijeenkomst van de twee werkgroepen, bleken de afgevaardigde werkgroepdeelnemers4 het niet altijd eens met de visie van het kabinet. Wel was er enthousiasme over het initiatief van SZW om, alleen al door het opstarten en organiseren van het project Kwaliteitsbevordering Ondernemingsraad, het veld te stimuleren en faciliteren bij het streven naar verdere kwaliteitsbevordering van de medezeggenschap. De sfeer in de werkgroepen 2

Definitie van ‘het veld’ zoals dit in deze notitie gebruikt wordt: OR-en en bestuurders en ‘medezeggenschap ondersteunende organisaties’: sociale partners, OR-trainingsinstituten, OR-platforms, SER en GBIO. 3 De geraadpleegde literatuur is aan het eind van het rapport opgenomen (blz. 33) 4 De deelnemerslijst is als bijlage I opgenomen.

4

kenmerkte zich als open, betrokken, zelf-kritisch en constructief. Om tot de aanbevelingen te komen (en in een poging deze al voor de conferentie te voorzien van toezeggingen om hier uitvoering aan te geven) hebben de nodige bilaterale (telefoon-)gesprekken en e-mail uitwisselingen plaatsgevonden tussen SZW en de werkgroepdeelnemers. Conferentie Tijdens de conferentie, gehouden op 16 oktober 2003, is vraag 3 beantwoord. Doel van de conferentie was het toetsen van de haalbaarheid en werkbaarheid van en het verkrijgen van draagvlak voor de door de werkgroep voorgestelde aanpak van de gesignaleerde knelpunten en de daaruit voortvloeiende aanbevelingen. Aanwezig waren OR-leden en bestuurders, werkgevers- en werknemersorganisaties, trainingsinstituten, SER, GBIO, onderzoekers en journalisten van de OR vakbladen. Het programma5 bestond uit het bespreken van het concept eindrapport; in parallelsessies werden de eerste hoofdstukken besproken en tijdens een toespraak van de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en de daarop volgende forumdiscussie kwamen de aanbevelingen aan de orde. 1.5 Beantwoording vraag 1: gesignaleerde problemen6 Ontbreken van benodigde kennis/ deskundigheid Veel OR-en (85%), en in mindere mate bestuurders (48%), geven aan dat zij gebrek aan deskundigheid zien als knelpunt in het functioneren van de OR. Dit is een probleem omdat indien kennis van de wet en van de onderwerpen die op de agenda (horen te) komen ontbreekt, de OR zijn taken niet goed kan vervullen en bevoegdheden onderbenut blijven. Communicatie OR-achterban/ invloed van achterban op OR Hoofdprobleem in de relatie OR – achterban is het ontbreken of niet goed functioneren van de communicatie tussen OR en achterban. Tweederde van de OR-en geeft aan dat de grote afstand tussen OR en achterban een knelpunt is in het functioneren van de OR. Problemen zoals de nietrepresentatieve samenstelling van de OR, gebrek aan kandidaat-leden en problemen met het zelfregulerend vermogen van de OR hangen samen met dit probleem. Het probleem is hier opgenomen omdat goede medezeggenschap wordt gedragen door (het personeel in) de onderneming. Als dit niet het geval is, verliest de OR zijn herkenbaarheid en legitimiteit. Moeilijk in te vullen vacatures/ problemen met het vinden van kandidaten Rond de 60% van de OR-en heeft problemen met het invullen van vacatures. Iets meer dan de helft hiervan geeft aan dat dit komt door een gebrek aan belangstelling van de achterban en 21% zegt dat er wel belangstelling is voor de invulling van de vacatures, maar dat er geen tijd is. Dit is om dezelfde reden als bij bovenstaand punt een probleem (herkenbaarheid en legitimiteit). Een praktisch punt is verder dat als de OR niet voldoende gevuld wordt, dit het begin zal kunnen zijn van een neerwaartse spiraal, waarbij een afname van de kwantiteit en/of kwaliteit van het ORwerk gelijk opgaat met het afnemen van de interesse en het draagvlak vanuit de achterban. Overbelasting van OR-leden 92% van de OR-en geeft aan dat overbelasting van de OR-leden een knelpunt is in het functioneren van de OR. Zowel OR-en als bestuurders verwachten dat dit knelpunt steeds erger zal worden. Dit is een probleem omdat als OR-leden overbelast worden, een deel zal kiezen om het OR-werk op een laag pitje te zetten. Hierdoor zal het vaker voorkomen dat bepaalde taken van de OR niet uitgevoerd worden. Een kwart van de OR-en geeft nu reeds aan dat bevoegdheden niet altijd benut worden omdat men er niet aan toekomt.

5 6

Zie bijlage II voor het programma van de conferentie en de speech van Minister De Geus Bronnen van de in deze paragraaf genoemde onderzoeksresultaten worden in hoofdstuk 2 vermeld

5

Een andere ongewenste ontwikkeling zal zijn dat het niet aantrekkelijk is om OR-lid te worden als de zittende OR-leden het OR-werk als te belastend ervaren. Problemen rond informatievoorziening Een op de vijf OR-en geeft aan nooit ongevraagd informatie te krijgen en van de 80% die de informatie wel ongevraagd krijgt, zegt bijna een kwart dat deze informatie hen niet snel genoeg bereikt. Dit is een probleem omdat -om een kwalitatief goede bijdrage te leveren aan de besluitvorming in de onderneming- de informatie aan de OR van goede kwaliteit, tijdig en volledig moet zijn, zodat de OR zijn bevoegdheden uit kan oefenen. Te geringe invloed OR/ rol OR bij strategische besluitvorming 62% van de OR-en geeft aan dat zij niet zo heel veel invloed hebben op het beleid van hun directie. Een meerderheid van de werknemers met een OR (63%), is van mening dat de OR weinig of geen invloed heeft op de personele kant van directiebesluiten. Dit is een probleem omdat als het er echt op aan komt, de OR blijkbaar niet snel in beeld komt. Hierdoor blijft de OR ‘onzichtbaar’ en is hij te weinig aantrekkelijk voor de achterban. Tijdens de conferentie die in het kader van het project is gehouden werden nog enkele problemen gesignaleerd die soms ten grondslag lagen aan en soms verweven waren met de besproken problemen. Voorbeelden hiervan zijn: - dynamiek in de onderneming (reorganisaties e.d.) vraagt veel van de OR - er valt veel te verbeteren aan de interne organisatie van het OR-werk - OR-werk is heel kwetsbaar, functioneren hangt af van veel (veelal persoonsgebonden) factoren - Maatschappelijke positionering/ waardering voor het OR-werk

1.6 Beantwoording vraag 2: faciliterende methoden en instrumenten Het bespreken van de problemen leidde tot het formuleren van oplossingen en alternatieve gedragsmogelijkheden. Mogelijke oplossingen zijn in de verslagen van de bijeenkomsten geformuleerd als adviezen aan de OR, de bestuurder en de ondersteunende organisaties. De adviezen aan OR en bestuurder zijn uitgewerkt in hoofdstuk 3 van dit rapport. Faciliterende methoden en instrumenten gericht op het ondersteunen van OR en bestuurder staan in hoofdstuk 4 in de aanbevelingen van de werkgroep beschreven.

1.7 Beantwoording vraag 3: Stimuleren van het veld om zelf aan de slag te gaan Allereerst is geconstateerd dat alle organisaties reeds activiteiten ontplooien waarmee de eigen verantwoordelijkheid tot het bevorderen van de kwaliteit van de medezeggenschap gestalte krijgt. Bijgevoegd (zie Bijlage III) is dan ook een overzicht van deze activiteiten. De aanbevelingen die zijn geformuleerd (zie hoofdstuk 4) sluiten aan bij deze activiteiten; er zijn aanbevelingen die een vervolg-stap vragen op de bestaande activiteiten en er zijn enkele nieuwe mogelijkheden geformuleerd. De kern van de vraag is hoe het veld gestimuleerd kan worden om deze aanbevelingen ook daadwerkelijk op te pakken. Regie van samenwerken door (onafhankelijke) organisatie Het organiseren van het project en de bijbehorende conferentie kan gezien worden als eerste stap tot het stimuleren van de partijen in het veld. Voor het eerst is, ondanks de uiteenlopende belangen, gezamenlijk gesproken over de kwaliteitsbevordering van medezeggenschap. Een belangrijke ‘les’ die hieruit geleerd kan worden, is ook verwoord in de eerste aanbeveling: een gezamenlijke aanpak kan tot de nodige meerwaarde leiden. Samenwerken van organisaties komt echter niet zomaar tot 6

stand. Iemand moet daartoe de aanzet geven. Zowel tijdens de werkgroepbijeenkomsten als gedurende de conferentie is gewezen op de meerwaarde die een regie door een onafhankelijke organisatie kan bieden aan het samenwerken. SZW werd geschikt geacht voor deze rol, maar ook de SER en/of het GBIO. Voorbeelden die genoemd zijn om ‘onder regie’ verder uit te werken: 1) voorlichtingscampagnes; 2) het opzetten van een servicecentrum waar eerstelijnsvragen beantwoord kunnen worden; en 3) een website die door middel van ‘doorlinken’ de veelheid van bestaande informatie voor OR-en en bestuurders ordent (zie verder ook de aanbevelingen in hoofdstuk 4). Onderzoek naar kwaliteitsbevordering medezeggenschap Vooral tijdens de bijeenkomsten van de werkgroepen bleek dat diverse onderzoeken, waarvan een aantal (deels) door SZW gefinancierd is, gebruikt worden in het veld om de kwaliteit van de medezeggenschap te bevorderen. Zo is het GBIO-onderzoek ‘Scholing, begeleiding en ondersteuning van medezeggenschap’7, dat met subsidie van SZW tot stand is gekomen, veelvuldig gebruikt bij de analyse van de problemen. De resultaten van het onderzoek worden momenteel gebruikt om aanbeveling 4 (blijven werken aan de kwaliteit van trainingen) gestalte te geven. Een ander voorbeeld is een onderzoek over de effectiviteit van medezeggenschap, dat in 2001 in Duitsland is uitgevoerd. Een belangrijke conclusie hieruit is dat medezeggenschap zorgt voor betere bedrijfsresultaten. Vooral de werkgeversorganisaties zijn zeer geïnteresseerd in dit onderzoek, om hun achterban te overtuigen van nut en noodzaak van medezeggenschap.

7

Bruin, E., J. Cremers, J. Heijink, J. van den Hoek en H. van den Tillaart (2003), Scholing, begeleiding en ondersteuning van ondernemingsraden. Verslag van een uitgebreid GBIO-onderzoek, Reed Business Information bv, Den Haag

7

8

Hoofdstuk 2 Gesignaleerde problemen nader geanalyseerd 2.1 Samenhang tussen de problemen Zowel bij het bronnenonderzoek als tijdens de startbijeenkomst van de werkgroepen is geconstateerd dat de gesignaleerde problemen op een aantal punten met elkaar samenhangen. Zo heeft de communicatie tussen OR en achterban invloed op het vinden van voldoende kandidaten en dat heeft op zijn beurt een (wederkerig) verband met het thema overbelasting van OR-leden. Het thema ontbreken van de benodigde kennis/ deskundigheid hangt vervolgens weer sterk samen met de geringe invloed van OR-en bij strategische besluitvorming. Een enkele keer zal dit terug te zien zijn in de uitwerking van de thema’s, maar vooral bij het zoeken naar oplossingen voor de problemen is geprobeerd voorstellen te formuleren die rekening houden met de doorwerking op andere problemen. In de hoofdstukken 3 en 4 zal hier verder op ingegaan worden. 2.2 Algemeen Bij alle thema’s geldt dat de opstelling van OR en bestuurder van doorslaggevend belang is voor de mate waarin het probleem speelt en de oplossing die gekozen kan worden. Als de bestuurder positief staat ten aanzien van medezeggenschap en de OR constructief meedenkt, zullen voorkomende problemen vaak gemakkelijker op te lossen zijn. Dit is zowel in de literatuur terug te vinden als tijdens de bespreking in de werkgroepen aan de orde gekomen. Het zal in dit hoofdstuk dan ook de nodige aandacht krijgen. Tijdens de conferentie kwam heel duidelijk naar voren dat het overlegklimaat belangrijker is voor het goed functioneren van de medezeggenschap, dan de wet. Zonder een positief overlegklimaat zullen de wettelijke verplichtingen onvoldoende nageleefd worden.

2.3 Leeswijzer hoofdstuk 2 Ter uitwerking van onderstaande thema’s zullen literatuurbronnen en stukken uit de verslagen van de werkgroepbijeenkomsten gebruikt worden. Waar OR en bestuurder zelf actie kunnen ondernemen wordt dit genoemd. In hoofdstuk 3 zullen deze adviezen overzichtelijk de revue passeren. Wanneer vanuit de werkgroepen oplossingsrichtingen zijn geuit die door andere organisaties, zoals werknemers- en werkgeversorganisaties en trainingsinstituten, opgepakt dienen te worden, dan zullen deze in hoofdstuk 4 aan de orde komen. 2.4 Ontbreken van benodigde kennis/ deskundigheid Veel OR-en (85%), en in mindere mate bestuurders (48%), geven aan dat zij gebrek aan deskundigheid zien als knelpunt in het functioneren van de OR8. Dit is een probleem omdat indien kennis van de wet en van de onderwerpen die op de agenda (horen te) komen ontbreekt, de OR zijn taken niet goed kan vervullen en bevoegdheden onderbenut blijven. Het meest recente onderzoek op dit vlak is een GBIO katern uit 2003 over scholing, begeleiding en ondersteuning van ondernemingsraden9. Een van de eerste conclusies die in dit rapport getrokken worden is dat er een grote diversiteit is in het functioneren van de ondernemingsraden (p. 23). Er wordt gesproken over een ‘onderkant’ van OR-en die niet (meer) of nauwelijks 8

Kaar, R. van het, en J.C. Looise (1999), De volwassen OR. Groei en grenzen van de Nederlandse ondernemingsraad, Samson, Alphen aan den Rijn (p. 135) 9 Bruin, E., J. Cremers, J. Heijink, J. van den Hoek en H. van den Tillaart (2003), Scholing, begeleiding en ondersteuning van ondernemingsraden. Verslag van een uitgebreid GBIO-onderzoek, Reed Business Information bv, Den Haag

9

functioneert. Het verkrijgen van de meest basale voorzieningen voor het OR-werk, dus ook het volgen van de (toch wettelijk geregelde) scholing, geeft hier al problemen (p.77). Helaas kan niet aangegeven worden hoe groot deze groep OR-en is. Waar de OR wel (redelijk) functioneert, wordt deze geconfronteerd met complexe beleidskwesties op uiteenlopende terreinen. Om deze kwesties te bespreken met de bestuurder is niet alleen inzicht in de materie van belang, maar zijn ook bepaalde vaardigheden nodig (p.78). Tijdens het bespreken van het probleem in de werkgroepen wordt het bovenstaande beeld bevestigd. In OR-trainingen blijkt vaak dat de OR weliswaar door beleidsmakers en sociale partners als volwassen wordt gezien, maar dat het in de praktijk vaak moeizamer gaat dan men van bovenaf kan zien. Vooral het zoeken naar de juiste vorm kost vaak veel tijd en moeite van bestuurder en OR. Vaak weet men niet of men het wel goed doet. Overigens geldt dit zowel voor OR als bestuurder. Ook het bestaan van een ‘onderkant’ wordt genoemd, waarbij tevens een mogelijk aanknopingspunt geopperd wordt. Uit het verslag: ‘Voor ondernemingen waar een marginaal functionerende OR aanwezig is, die geheel geen gebruik maakt van zijn scholingsrechten, is het erg lastig een goede insteek voor deskundigheidsbevordering te vinden. Er is echter een onderwerp dat in alle ondernemingen met een OR speelt, vanuit de arbeidsomstandighedenwet: het opstellen van arbeidsomstandighedenbeleid, in samenspraak met het medezeggenschapsorgaan.’ In de taakomschrijving van arbo-adviseurs staat dat zij overleg moeten hebben met de OR over het arbeidsomstandighedenbeleid van de onderneming. Vaak gebeurt dit niet of nauwelijks. De OR kan de arbodienst hierop aanspreken en via deze organisatie praktijkinformatie en kennis over arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim verkrijgen. Uit “De volwassen OR” bleek dat meer OR-en (85%) dan bestuurders (48%) een knelpunt zien in de deskundigheid. In het GBIO-onderzoek is per beleidsterrein gevraagd naar het (on)voldoende deskundig zijn van de OR. Ook hier blijkt dat OR-en dit negatiever inschatten dan de bestuurder (de tabel hieronder is overgenomen van p. 113). Beleidsterrein Arbeidsomstandigheden/ arbozorg Arbeidsvoorwaarden Sociaal beleid/ HRM Reorganisatie/ fusie Strategisch beleid

% OR is onvoldoende deskundig Volgens OR-en Volgens bestuurders 33%

21%

49% 50% 56% 76%

34% 27% 42% 67%

Volgens OR-en en bestuurders is vooral op het gebied van strategisch beleid weinig deskundigheid te vinden bij de gemiddelde OR. In paragraaf 2.7 zal hier nader op ingegaan worden. De nu reeds gebruikte methoden om aan deskundigheidsbevordering te werken zijn: -scholing d.m.v. cursussen; -coaching in de praktijk; -advisering en contra-expertises; en -capaciteitsuitbreiding van de OR bijv. door het inzetten van een ambtelijk secretaris.

10

Hiernaast kan gebruik gemaakt worden van: - diverse schriftelijke, telefonische of elektronische informatiebronnen (de vraag is of OR-en deze informatie voldoende weten te vinden en zo ja, of ze in staat zijn deze informatie toe te kunnen passen); - OR-platforms; - trajectbegeleiding (helpt ook bij het plannen van de werkzaamheden); - een netwerk van ondersteuners en experts; en - interne deskundigen en de achterban (dit wordt ook in verband gebracht met de verhoging van de legitimiteit en het vertegenwoordigend karakter) (p. 84-85). Al tijdens de startbijeenkomst van de werkgroepen werd geconstateerd dat er een belangrijk (start)punt bij deskundigheidsbevordering is: de OR moet eerst zicht krijgen op zijn eigen (on)mogelijkheden, wat kan en wil hij zelf behandelen en wat kan hij beter uitbesteden. Hierop zal de OR de zijn eigen training en dergelijk moeten afstemmen. Verder worden vraagtekens geplaatst bij de effectiviteit van trainingen: wat beklijft er als je weer aan het werk bent? De werkgroepdeelnemers geven aan dat de kwaliteit van cursussen beter kan, er wordt te veel ‘standaard maatwerk’ aangeboden. Dit is een probleem dat vooral speelt bij de OR-en die al enige cursussen gehad hebben. GBIO en trainingsinstituten besteden voortdurend aandacht aan dit probleem, onder meer door kwaliteitsonderzoeken te doen. Een reden voor de neiging tot het aanbieden van standaard-maatwerk wordt gezocht in de commerciële context en tendens om trainingen tegen een vooraf bepaalde totaalprijs af te nemen. Dit betekent dat de OR als opdrachtgever meestal niet veel ruimte biedt aan de trainer om heel veel aan voorbereiding in de training te investeren. Overigens veronderstelt een OR die echt kan ‘shoppen’ bij de trainingsinstituten en gericht vragen stellen dat dit een OR van enig niveau is. Aangezien het probleem van ‘standaard maatwerk’ zoals gezegd veelal speelt bij OR-en die al meerdere trainingen gevolgd hebben, mag verondersteld worden dat deze OR-en, met de nodige voorbereiding, een duidelijke vraag kunnen neerleggen. In de praktijk blijkt echter dat de meeste OR-en nog geen professionele inkoper zijn; ze hebben vaak nauwelijks beslissingscriteria en het ontbreekt ook vaak aan duidelijke en toetsbare doelen voor de training. De trainer heeft daardoor een grote verantwoordelijkheid in deze: hij/zij10 moet bij het doorspreken van de gewenste cursus-samenstelling erachter komen wat de (eventueel onderliggende) vraag en behoefte van de OR is. In de werkgroepen is opvallend veel gesproken over de houding van de bestuurder. Blijkbaar heeft deze houding een grote invloed op de kwaliteit van de medezeggenschap. Ook in de literatuur, o.a. in het eerder genoemde deskundigheidsonderzoek van het GBIO (op p. 96), wordt gesteld dat de opstelling van de bestuurder een zeer wezenlijke factor is voor het succes van de medezeggenschap. Onderdeel van het GBIO onderzoek waren gesprekken met het institutioneel veld (grotendeels gelijk aan wat in dit project ‘het veld’ genoemd wordt). Uit deze gesprekken komt een minder rooskleurig beeld van de opstelling van de bestuurder naar voren dan uit de overige literatuur spreekt. Een citaat (p. 96-97): ‘Een groot deel van de Nederlandse bestuurders staat niet actief positief tegenover medezeggenschap. In de gesprekken zijn verschillende omstandigheden en verklaringen naar voren gekomen waarom dat zo kan zijn. Een deel van de bestuurders heeft negatieve ervaringen opgedaan en is op grond daarvan niet bereid de or als meer dan een noodzakelijk kwaad te zien. Een ander deel kent de medezeggenschap niet, heeft in de eigen opleiding daar ook zeer weinig van mee gekregen en ziet de opbrengsten en voordelen van 10

Zowel de trainer, als de bestuurder, als het OR-lid kunnen natuurlijk mannelijk of vrouwelijk zijn. In het vervolg kunt u dan ook waar ‘hij’ staat ook ‘zij’ lezen.

11

medezeggenschap niet. De overwegend Angelsaksische managementliteratuur besteedt geen aandacht aan de medezeggenschap. Een volgende constatering is, dat veel bestuurders die wel goedwillend zijn vrij onbeholpen met hun medezeggenschap omgaan en eigenlijk niet weten hoe tot win-winsituaties met de or te komen.’ Bij het bespreken van de deskundigheidsproblematiek in de werkgroep, is relatief veel aandacht besteed aan wat te doen als er een onwillige bestuurder is en wat een bestuurder die medezeggenschap wel ziet zitten kan doen ter bevordering van de deskundigheid van de OR. De beste remedie tegen een onwillige bestuurder is dat hij, het liefst door collega’s, voorbeelden uit de praktijk aangereikt krijgt waaruit blijkt dat medezeggenschap effectief en opbouwend kan zijn. Verder zou de bestuurder beter ondersteund kunnen worden door de HRM-adviseur in de onderneming. Aangezien hierbij een rol is weggelegd voor o.a. de werkgeversorganisaties, wordt hier nader op ingegaan in hoofdstuk 4. Overigens wordt opgemerkt dat in een aantal bedrijven al ‘maatregelen genomen worden’: een slechte verhouding tussen bestuurder en OR zorgt voor een slechte CV van de bestuurder. In de werkgroepen wordt verondersteld dat de grootste problemen voorkomen in het midden- en kleinbedrijf en dan vooral bij bedrijven met een directeur-grootaandeelhouder. Het probleem met kleine ondernemingen is dat de eisen en verwachtingen rond een OR (of PVT) zwaarder drukken op een mkb-bedrijf. Daar ontbreken doorgaans de middelen om de werknemers uitgebreid op cursus te sturen of arbeidstijd om werknemers vrij te houden. Veel van de mkb-bedrijven hebben geen hoogopgeleid personeel in dienst die zaken snel oppakken en ook de ondernemer zelf weet niet wat er van hem wordt verwacht. Daarnaast zijn de werknemers/werkgever niet altijd gewend te vergaderen. Voor alle ondernemingen geldt dat de bestuurder die wel in is voor medezeggenschap de onafhankelijkheid van de OR zou moeten bevorderen/ aanmoedigen. Op deze manier kan de OR zich beter ontwikkelen als sparringpartner en zal hij beter aan kunnen geven wat er leeft bij de achterban. Ook in de werkgroepbijeenkomst over strategische invloed van de OR komt men terug op het belang van het thema ‘deskundigheid’. In aanvulling op wat hierboven reeds genoemd is, wordt tijdens deze bijeenkomst nog opgemerkt dat de OR veel redenen heeft om een deskundige via het trainingsinstituut te zoeken: 1) mogelijkheid van GBIO-subsidie 2) bekende ingang 3) ‘scholing’ is minder bedreigend voor de relatie met de bestuurder dan een eigen deskundige inschakelen (dit laatste kan nl. door de bestuurder worden uitgelegd als een blijk van wantrouwen). In de praktijk blijkt echter dat voor ingewikkelde zaken beter een specialist (bijvoorbeeld bij financieel-economische of juridische vraagstukken) ingeschakeld kan worden. Er blijkt een ‘schot’ te zitten tussen de disciplines. Uit het GBIO-onderzoek blijkt dat de kostenfactor wel degelijk een rol speelt en dat OR-en sterk aan zelfbeperking doen. Ze leggen zich al bij voorbaat beperkingen op door deze ondersteuning niet te vragen, het gesprek met de werkgever hierover niet aan te gaan of zelf argumenten in de sfeer van kosten en tijd, mensen en middelen te hanteren. Het advies aan OR-en is wel verstandig om te gaan met deze faciliteiten, maar zich niet bij voorbaat terughoudend op te stellen.

12

2.5 Overbelasting van OR-leden 92% van de OR-en geeft aan dat overbelasting van de OR-leden een knelpunt is in het functioneren van de OR. Zowel OR-en als bestuurders verwachten dat dit knelpunt steeds groter zal worden11. Dit is een probleem omdat als OR-leden overbelast worden, een deel zal kiezen om het OR-werk op een laag pitje te zetten. Hierdoor zal het vaker voorkomen dat bepaalde taken van de OR niet uitgevoerd worden. Een kwart van de OR-en geeft nu reeds aan dat bevoegdheden niet altijd benut worden omdat men er niet aan toekomt12. Een andere ongewenste ontwikkeling zal zijn dat het niet aantrekkelijk is om OR-lid te worden als de zittende OR-leden het OR-werk als te belastend ervaren. In ‘De volwassen OR’ staat de overbelasting van OR-leden op nummer één in de lijst met knelpunten in het functioneren van de OR. Onderzocht is met welke organisatiekenmerken het voorkomen van dit knelpunt samenhangt. Het blijkt dat overbelasting van OR-leden vaker voorkomt in organisaties waar één OR voor meerdere vestigingen is ingesteld dan in organisaties waar één OR per vestiging voorkomt. Daarnaast speelt het probleem vaker in organisaties met veel flexibel personeel (p. 136). Uit een onderzoek in het kader van de WOR-monitor naar o.a. het effect van het netwerk op het functioneren van de OR13 blijkt dat tijdgebrek voor veel OR-leden een probleem is. De helft (51%) van alle ondervraagde OR-en is van mening dat de combinatie van OR-werk en regulier werk te zwaar is. 32% hiervan geeft aan dat het OR-werk hierdoor in het gedrang komt. Overigens geeft eenderde (34%) van de OR-en aan de combinatie niet te zwaar te vinden (p. 22). Even verder in hetzelfde onderzoek, waar het uitoefenen van de bevoegdheden centraal staat, wordt dit beeld bevestigd. Meer dan eenderde (37%) van de OR-en heeft in de afgelopen twee jaar naar eigen zeggen op bepaalde momenten geen gebruik gemaakt van zijn rechten, terwijl dit wel had gekund. In ruim een kwart van de gevallen (26%) is dit door tijdgebrek veroorzaakt. Dit tijdgebrek zou ook veroorzaakt kunnen worden door een late aanvraag en/of informatieverstrekking door de bestuurder, maar of dat het geval is, is niet verder onderzocht (p. 23). Tijdens de bespreking in de werkgroep wordt een verband gelegd tussen overbelasting en ‘de persoonlijkheid van het OR-lid’. Al kun je geen stereotype omschrijving van ‘het OR-lid’ geven, toch bestaat in de werkgroepen de indruk dat de OR vooral een bepaald soort mensen aantrekt: mensen met een groot verantwoordelijkheidsgevoel die werk naar zich toetrekken en openstaan voor mensen (met problemen). Het is voor dit OR-lid moeilijk om nee te zeggen en daardoor dingen die op hem afkomen niet te doen. Hij is dan bang tekort te schieten. Door de training- en adviesbureau’s wordt al voortdurend onder de aandacht gebracht dat er prioriteiten in het OR-werk gesteld moeten worden. Dit is echter geen afdoende oplossing; het probleem blijft bestaan. Gesteld wordt dat hetgeen echt zou helpen, moeilijk te beïnvloeden is: waardering en erkenning van bestuurder en achterban, waardoor het gevoel tekort te schieten afneemt. Hier is een verband te leggen met het imago van de OR.

11

Kaar, R. van het, en J.C. Looise (1999), De volwassen OR. Groei en grenzen van de Nederlandse ondernemingsraad, Samson, Alphen aan den Rijn (p. 135) 12 Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem (p. 23) 13 Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem (p. 23)

13

Verder besteedt de werkgroep aandacht aan een ander aspect van de feitelijke belasting van ORleden: het merendeel van hen moet natuurlijk ook gewoon de normale functie vervullen, waarin vooral bij de manager van het OR-lid niet altijd even veel begrip is voor de OR-taken van de functionaris. Gesteld wordt dat OR-werk ook werk is en dit zal dan ook naar voren moeten komen in het personeelsbeleid (van de OR-zelf), in functionerings- en beoordelingsgesprekken (zowel van OR-leden als van managers met OR-leden onder hun hoede), in wederzijdse verwachtingen etc. In het verlengde van bovenstaande is het van belang dat er ofwel minder productie van het ORlid (en de afdeling waarin hij werkt) wordt verlangd of dat er gezorgd wordt voor plaatsvervanging. Overigens lijkt volledige vrijstelling steeds minder voor te komen. Tijdens de conferentie werd door meerdere aanwezigen gemeld dat vervanging op de reguliere werkplek tijdens OR-werk een belangrijke voorwaarde is voor het goed functioneren van de OR. Niet alleen het OR-lid raakt minder snel overbelast, ook de directe collega’s zullen hiervan profiteren. In sommige CAO’s is een bepaling opgenomen waarmee plaatsvervanging geregeld wordt. Gesteld wordt dat de oplossing voor overbelasting van OR-leden vooral op bedrijfsniveau, in overleg, gezocht moet worden: “de OR is van de onderneming, hoe gaan we dit oplossen”. Bovenstaande inbedding van de praktische zaken rond het OR-werk in het personeelsbeleid is daar een voorbeeld van. Nog directer is het om de OR-werkzaamheden zelf goed te plannen. Bestuurder en OR moeten sinds 1998 conform artikel 24, lid 1, tweemaal per jaar de algemene gang van zaken doorspreken. De bestuurder moet daarbij aankondigen welke besluiten hij in voorbereiding heeft met betrekking tot aangelegenheden waarop de OR advies- of instemmingsrecht heeft, waarop afspraken gemaakt dienen te worden over wanneer en op welke wijze de ondernemingsraad in de besluitvorming wordt betrokken. Ter uitwerking van deze wettelijke bepaling kunnen bestuurder en OR een (half)jaarplan maken, waardoor de OR kan anticiperen op wat gaat komen en tijdig kan proberen hulptroepen te mobiliseren. Ook de bestuurder heeft baat bij het opstellen van een jaarplan, aangezien de OR hierdoor sneller kan reageren op advies- en instemmingsaanvragen. Verder kan de bestuurder bij een evt. juridische procedure aantonen dat hij de OR tijdig heeft geïnformeerd. In de werkgroep worden redenen genoemd waarom artikel 24, lid 1 onderbenut lijkt te zijn: 1) onbekendheid met de verplichting; 2) zoeken naar de juiste vorm; 3) strategie van (onwillige) bestuurder; 4) langere termijn geheimhoudingsplicht kan soms voor OR-leden moeilijk na te leven zijn; 5) de bestuurder bij een dochteronderneming wordt dikwijls zelf ook pas in een laat stadium door de moedervennootschap op de hoogte gesteld. Bij dit onderwerp wordt geconstateerd dat de overlap met drie andere thema’s van de werkgroepen erg groot lijkt te zijn. Zoals hierboven bij de redenen waarom artikel 24 lid 1 onderbenut wordt al blijkt, kan overbelasting en niet kunnen plannen veroorzaakt worden door problemen in de informatievoorziening. Verder is een duidelijke verband te leggen met deskundigheid (hoe meer deskundigheid, hoe minder nagezocht hoeft te worden en hoe meer kans dat er geanticipeerd kan worden op het een en ander); en met kandidaatstelling (hoe meer gegadigden, hoe makkelijker het werk te verdelen is). Oplossingen die op deze verbandhoudende terreinen gevonden worden, zoals het vormen van commissies, zullen ook positief doorwerken op het vlak van de overbelasting. 14

2.6 Communicatie OR-achterban/ invloed van achterban op OR Hoofdprobleem is het ontbreken of niet goed functioneren van de communicatie tussen OR en achterban. Tweederde van de OR-en geeft aan dat de grote afstand tussen OR en achterban een knelpunt is in het functioneren van de OR14. Problemen zoals de niet-representatieve samenstelling van de OR, gebrek aan kandidaat leden en problemen met het zelfregulerend vermogen van de OR hangen samen met dit probleem. Het probleem is hier opgenomen omdat goede medezeggenschap wordt gedragen door (het personeel in) de onderneming. Als dit niet het geval is, verliest de OR zijn herkenbaarheid en legitimiteit. In de werkgroepbijeenkomst over dit thema zijn de richtlijnen geïnventariseerd die de Wet op de ondernemingsraden geeft met betrekking tot het communiceren met de achterban: De OR moet een aantal zaken bekendmaken aan de achterban: de uitslag van de verkiezingen (artikel 11); de agenda van de OR-vergadering (artikel 14, lid 2 sub f en g); en het verslag van de OR-vergadering en het jaarverslag OR (artikel 14, lid 2 sub h). Verder kan de OR informatie van de achterban verkrijgen door de in de onderneming werkzame personen te raadplegen en deze personen krijgen dan ook de gelegenheid hieraan hun medewerking te verlenen (artikel 17). In de praktijk blijkt overigens dat het van OR tot OR verschillend is op welke wijze en met welke frequentie dit voorkomt. Uit het bronnenonderzoek komt deze diversiteit ook naar voren, waarbij de resultaten erop wijzen dat de OR de achterban veelal informeert door middel van notulen/ communiqués en dat het meeste contact plaatsvindt door middel van het direct aanspreken van OR-leden. De frequentie van de communicatie zou volgens 41% van de OR-en hoger mogen liggen, terwijl een derde aangeeft dat deze wel voldoende is.15 Het grootste probleem lijkt de interesse van de achterban. Slechts 15% van de OR-en vindt dat hun achterban (zeer) geïnteresseerd is in het werk van de OR, terwijl 39% aangeeft dat de achterban (zeer) ongeïnteresseerd is. De rest geeft aan dat de achterban wisselend (on)geïnteresseerd is.16 De achterban geeft aan voorkeur te hebben voor meer persoonlijke informatie vanuit de OR, terwijl vaak blijkt dat er veelal alleen schriftelijk, via openbaar toegankelijke informatie, wordt geïnformeerd17. Tijdens de bespreking in de werkgroep wordt onder andere gedebatteerd over wiens probleem het eigenlijk is. OR-en maken zich vaak druk om de communicatie met de achterban, maar bij de achterban lijkt het niet zo te spelen. OR-trainers geven zeer verschillende reacties op dit vraagstuk. Een deel ervan heeft het zoeken naar een oplossing opgegeven: “Zeg maar wat er werkt; de achterban is hopeloos”. Een ander geluid is dat het voor menig OR een soort verplicht nummer is om het over de achterban te hebben. Het vergt nu eenmaal discipline en inzet om meer te doen dan de gebruikelijke communicatie. De algemene gedachtegang is dat er structureel gewerkt moet worden om de aandacht en betrokkenheid van de achterban te krijgen en vast te houden. Door een verkiezingsprogramma op 14

Kaar, R. van het, en J.C. Looise (1999), De volwassen OR. Groei en grenzen van de Nederlandse ondernemingsraad, Samson, Alphen aan den Rijn (p. 135) 15 Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem. (p. 33) 16 idem (p. 34) 17 MuConsult, onderzoek naar communicatie tussen OR en achterban (respondenten afkomstig uit achterban); waarschijnlijk eind 2003/ begin 2004 gereed voor publicatie

15

te stellen en beleidsmatig te werken is de OR beter herkenbaar voor de achterban. In aanvulling op het verslag wordt aangegeven dat het conceptbeleidsplan ook aan de achterban voorgelegd kan worden. Door de achterban prioriteiten te laten stellen, worden de keuzes van de OR ook beter zichtbaar. Idealiter wordt per thema/beleidsonderwerp een traject naar de achterban toe ontwikkeld, waardoor de OR beter zichtbaar wordt en er gerichter gecommuniceerd kan worden. Als niet alleen achteraf mededelingen worden gedaan kan de achterban ‘nieuwsgierig’ gemaakt worden naar de uitkomst en kan in het overleg met de bestuurder de mening van de achterban beter naar voren gebracht worden. Verder kan de OR het contact met de achterban in het jaarplan opnemen en in het jaarverslag hierover rapporteren. Door dit verslag te illustreren met uitspraken van medewerkers die door de OR-leden geïnterviewd zijn, zal de herkenning vergroot worden. Op zoek naar oplossingsrichtingen is in de werkgroep geconstateerd dat een OR die goed is ingebed in de organisatie, met bijvoorbeeld contactpersonen in het werkoverleg, een praktijkvoorbeeld is van een succesformule. Verder is de samenstelling van de OR zeer bepalend voor het gezicht van de OR in het bedrijf. Overigens blijkt uit onderzoek naar de samenstelling van de OR dat de perceptie van de representativiteit niet altijd de feiten juist weergeeft.18 Bij het onderwerp ‘de overbelasting van de OR’ bleek een breed gedragen (deel-)oplossing voor het probleem te zijn om projectgroepen (in plaats van OR-commissies) op te richten. Dit kan echter meer kosten met zich meebrengen, onder andere door arbeidsuren in OR-taken en opleidingskosten. De projectgroepen zijn samengesteld uit leden van de achterban en kunnen op een projectmatige wijze onderwerpen nader analyseren en oplossingen formuleren. Ook bij dit onderwerp wordt gesteld dat het inschakelen van de achterban leidt tot een grotere betrokkenheid. Een kritisch geluid over de projectgroepen die merendeels gevuld zijn met nietOR-leden was dat er een gevaar is voor een extra laag in de medezeggenschap. Dit gevaar wordt door de aanwezige werkgroepdeelnemers niet zo groot geacht, aangezien de commissie/projectgroep het voorwerk doet en de OR dit bespreekt en de besluiten neemt. Verder zal de opzet van de projectgroep idealiter zo zijn dat deze tijdelijk aan de slag gaat, een specifieke opdracht krijgt en waarbij de samenstelling sterk afhangt van het te behandelen onderwerp. De vraag speelt waarom de OR hier nog zo weinig gebruik van maakt. Reacties geven aan dat bepaalde voorwaarden ingevuld moeten worden om deze aanpak tot een succes te maken. Als dat niet gebeurt zal de OR inderdaad geen gebruik maken van commissies/ projectgroepen. Een zeer belangrijke voorwaarde is dat de projectgroep een duidelijke probleemdefinitie en taakomschrijving krijgt. Daarbij moet het mandaat dat de werkgroep krijgt duidelijk afgesproken worden, om te voorkomen dat de OR het werk overdoet. Gedacht wordt dat OR-leden dit soms organisatorisch niet op de rails krijgen, maar soms ook huiverig zijn om de dingen uit handen te geven. In de werkgroepen worden nog een aantal spanningsvelden genoemd die het overleg tussen OR en achterban bemoeilijken. Zo gaan opgelegde geheimhouding en achterbanraadpleging niet samen. Bij beursgenoteerde ondernemingen en grotere OR-en komt het wel voor dat bepaalde informatie niet openbaar gemaakt kan worden; het is zaak dat OR en bestuurder goede afspraken maken rond geheimhouding. Een ander punt dat soms te zien is bij grotere OR-en is dat er denigrerend gedaan wordt over de achterban. Dit kan veroorzaakt worden doordat OR-leden vaak een informatievoorsprong op de collega’s hebben. Een andere oorzaak kan zijn dat de OR-leden ‘de achterban’ vaak over een kam scheert (“het interesseert ze toch niet”), terwijl sommige onderwerpen nou eenmaal voor de 18

Vries, R. de, en Schins-Derksen, E. (2001), Onderzoek samenstelling ondernemingsraden, Eindrapport, Elsevier bedrijfsinformatie bv, Doetinchem. (samenvatting, p. i-ix)

16

een wel en de ander niet interessant zijn. Door het niet over ‘de achterban’maar over ‘mijn collega’s’ te hebben, kan de (ver)houding al heel veel verbeteren! Een wat afwijzende houding van de OR naar de achterban kan ook veroorzaakt worden doordat de OR-leden teleurgesteld zijn: eigenlijk wordt er meer interesse en waardering voor het ORwerk verwacht. Duidelijke voorlichting aan kandidaatleden over de inhoud en vooral de context waarin het OR-werk zich afspeelt is gewenst: het is werk, (extra) waardering krijg je er niet direct voor. Duidelijk is in ieder geval dat wederzijdse verwachtingen voor spanningen kunnen zorgen. Een serieus knelpunt in dit kader is dat de werknemers toch vaak verwachten dat de OR er ook is voor individuele belangenbehartiging. Op dit vlak kan de communicatie tussen OR en achterban heel intensief zijn. Aan OR-en wordt dan ook geadviseerd te onderkennen dat wederzijdse verwachtingen niet altijd sporen met de eigen (taak)opvatting. Alleen door tweezijdige communicatie kan dit punt aangepakt worden. 2.7 Moeilijk in te vullen vacatures/ problemen met het vinden van kandidaten Rond de 60% van de OR-en heeft problemen met het invullen van vacatures. Iets meer dan de helft hiervan geeft aan dat dit komt door een gebrek aan belangstelling van de achterban en 21% zegt dat er wel belangstelling is voor de invulling van de vacatures, maar dat er geen tijd is19. Dit is, om dezelfde reden als bij bovenstaand punt, een probleem (herkenbaarheid en legitimiteit). Een praktisch punt is verder dat als de OR niet voldoende gevuld wordt, dit het begin zal kunnen zijn van een neerwaartse spiraal, waarbij een afname van de kwantiteit en/of kwaliteit van het OR-werk gelijk opgaat met het afnemen van de interesse en het draagvlak vanuit de achterban. Ruim een kwart (27%) van de OR-en geeft aan dat er geen verkiezingen zijn gehouden als antwoord op de vraag naar het opkomstpercentage van de meest recente OR-verkiezingen20. Waarschijnlijk komt dit omdat er niet genoeg kandidaten waren om te kunnen kiezen. Uit nog niet gepubliceerd onderzoek van MuConsult onder de achterban21 blijkt dat mensen die zich kandidaat hebben gesteld voor de OR dit veelal doen omdat ze het belangrijk vinden (57%). Daarna wordt genoemd dat men er veel van kan leren (17%). Van de medewerkers die nog nooit hebben overwogen lid te worden van de OR geeft een derde aan dat dit komt omdat men te weinig inhoudelijke kennis heeft en ruim een vijfde omdat het teveel van de werktijd kost. Slechts 2% geeft aan dat men bang is dat het de carrière niet ten goede zal komen. In de werkgroepen wordt geconstateerd dat dit thema sterk verband houdt met het vorige. Daar werd reeds geconstateerd dat gericht zoeken naar kandidaat OR-leden het best werkt. Campagnes rond de verkiezingstijd kunnen daarbij helpen. Verder zijn oplossingen besproken waaruit blijkt dat de bestuurder een grote rol kan spelen bij het invullen van gunstige randvoorwaarden, waardoor het aantrekkelijker wordt voor de werknemers om zich kandidaat te stellen voor de OR. Zo is bij het thema ‘overbelasting van OR19

Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem (p. 17) 20 Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem (p. 16) 21 MuConsult, onderzoek naar communicatie tussen OR en achterban (respondenten afkomstig uit achterban); waarschijnlijk eind 2003/ begin 2004 gereed voor publicatie

17

leden’ reeds geconstateerd dat het middenkader vaak de meeste problemen ondervindt en ook veroorzaakt bij het gedeeltelijk vrijstellen van personeelsleden ten behoeve van OR-werk. Een pragmatische oplossing zou zijn dat de directie per bedrijfsonderdeel formatieplekken reserveert voor OR-werk. Een bedrijf is immers verplicht om een OR in te stellen en kan dat betrekken bij de berekening van de formatie. De directie heeft er ten slotte zelf ook baat bij dat de OR goed functioneert: hierdoor kunnen advies- en instemmingstrajecten snel doorlopen worden. Aangegeven wordt dat het snel doorlopen van deze trajecten een kwestie is die vaak door ondernemers bij hun werkgeversorganisatie aangekaart wordt. Een bestuurder die positief staat tegenover het OR-werk, kan de drempel voor deelname aan de OR verlagen door grotendeels vrijgestelde OR-leden na hun OR-tijd weer een goede plek in de organisatie te geven. Deze suggestie aan ondernemers roept de vraag op hoe beter vorm gegeven kan worden aan het vervolg van de carrière van OR-leden die zich binnen de OR ontwikkeld hebben, maar daar op hun gewone werkplek niet in erkend worden/ het geleerde niet kunnen toepassen. Gesteld wordt dat deze werknemers bij een volgende baan in een andere organisatie vaak wel een stap maken. Deze mensen blijven dus niet voor de eigen organisatie behouden. Dit is overigens een probleem dat vooral in het mkb speelt. Hier tegenover staat dat in grotere organisaties het OR-werk een onderdeel kan zijn van het management development traject. Er wordt wel gewaarschuwd voor deze ‘strategie’; het blijft gewenst om in de OR een doorsnee van de gehele organisatie zitting te laten nemen. Bij een professionele OR bestaat het gevaar dat hij identificatieproblemen met zich meeneemt. Waar wel een goede kans gezien wordt als het gaat om professionalisering is personeelsbeleid voor de OR: competenties formuleren en meer beleidsmatig werken en vanuit die opzet gaan werven. 2.8 Problemen rond informatievoorziening Een op de vijf OR-en geeft aan nooit ongevraagd informatie te krijgen en van de 80% die de informatie wel ongevraagd krijgt, zegt bijna een kwart dat deze informatie hen niet snel genoeg bereikt22. Dit is een probleem omdat -om een kwalitatief goede bijdrage te leveren aan de besluitvorming in de onderneming- de informatie aan de OR van goede kwaliteit, tijdig en volledig moet zijn, zodat de OR zijn bevoegdheden uit kan oefenen. In ‘De volwassen OR’ staat een tabel opgenomen (3.1, blz. 75) waaruit blijkt dat de OR het minst tevreden is over de informatieverschaffing over het technologiebeleid (36% noemt dit slecht) en het commerciële en marktbeleid (25% noemt dit slecht). OR-en zijn redelijke tevreden met de informatieverstrekking over het personeelsbeleid (38% noemt dit goed), het algemene bedrijfsbeleid (36% noemt dit goed) en het financieel-economisch en het organisatorisch beleid (beide scoren 32%). Uit het Faciliteiten, bevoegdheden, etc. onderzoek van de WOR-monitor blijkt verder dat een slechte relatie met de bestuurder o.a. wordt gekenmerkt door trage en onvolledige informatievoorziening (p. 35). Wat eerder was, de slechte relatie, of de trage en onvolledige informatievoorziening is wellicht een ‘kip – ei’ kwestie. Duidelijk is echter wel dat problemen rond de informatievoorziening vaak een indicatie is van problemen in de relatie tussen OR en bestuurder. Tijdens de startbijeenkomst van de werkgroepen wordt geconstateerd dat de OR vaak vindt dat hij te weinig en te laat informatie krijgt en dat de bestuurder de OR een formalistische opstelling verwijt. De OR die de informatie op grond van artikel 25, lid 3 (overzicht van beweegredenen en 22

Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem (p. 26/27)

18

de gevolgen van het besluit dat de ondernemer voornemens is te nemen) aangeleverd wil hebben, kan de managementrapportages hiervoor niet gebruiken. Afspraken maken op grond van artikel 24 (bij halfjaarlijkse vooruitzichten van de verwachte instemmings- en adviesaanvragen gelijk plannen welke informatie en/of aanvraag de OR wanneer kan verwachten) kan wel helpen bij het eerder verkrijgen van de informatie. Het spanningsveld tussen artikel 25 lid 2 (advies door de OR op het moment dat nog wezenlijk invloed uitgeoefend kan worden op het besluit) en artikel 25 lid 3 zit ingebakken in de WOR. De Nederlandse OR heeft als enig medezeggenschapsorgaan in Europa geen beperking van het informatierecht op grond van mogelijke schade voor het bedrijf. In Nederland bestaat alleen een redelijkheidstoets. Toch blijkt dat een vijfde van de OR-en de basisinformatie, zoals omschreven in artikel 31, niet ongevraagd krijgt. Hoe hoger de bevoegdheid (advies- of instemmingsrecht) van de OR ten opzichte van een bepaald onderwerp, hoe meer informatie hij krijgt over ontwikkelingen hieromtrent. In de vergelijking tussen 1999 en 1985 is gebleken dat de trend langzamerhand de goede kant uitgaat. De medezeggenschapstraditie plus bijbehorende kennis en inzicht moet worden opgebouwd. Daarbij geldt dat een te vroege overschatting van bestuurder en OR zelf voor een terugval kan zorgen. De grootte van de OR is niet zozeer bepalend, eerder is de sector van belang. Niet iedereen ziet de positieve ontwikkeling. Wel wordt opgemerkt dat de differentiatie in deskundigheid en functioneren tussen de OR-en enorm is. Ook hierbij blijkt weer dat in het eerder besproken thema ‘deskundigheid’ een belangrijke basis ligt. Tijdens de werkgroepbijeenkomst over de thema’s late informatie en strategische besluitvorming wordt dan ook aan de OR geadviseerd om rekening te houden met de fase waarin de informatie aangeleverd wordt: ‘Bedenk dat hoe eerder in het traject, hoe hoger het abstractieniveau en hoe minder (ook bij de bestuurder) bekend is over de concrete invulling. Pas eigen commentaar hierop aan en zorg dat je bij de concrete invulling van de plannen nog steeds meebeslist.’ Het advies aan de bestuurder sluit hierop aan: ‘Het vroegtijdig informeren van de OR werkt voordelig uit omdat het de snelheid van de behandeling advies- en instemmingsaanvragen vergroot en omdat informeren beter werkt dan ‘de overvaltechniek’. Geef echter wel duidelijk aan de OR aan in welke besluitvormingsfase je je bevindt en op welk abstractieniveau gesproken wordt.’ Even later in dezelfde bijeenkomst wordt aandacht gevraagd voor het feit dat de bestuurder soms zelf ook niet meer informatie heeft. Zeker bij bedrijven in een concernstructuur komt het voor dat de OR laat geïnformeerd wordt en pas laat in het besluitvormingsproces aan de orde komt. Vaak komt dit omdat de moederorganisatie de directie van de dochters laat informeert. Op de vraag wat hieraan gedaan kan worden, wordt zowel ‘achteraf’ als ‘vooraf’ genoemd: Pas bij de Ondernemingskamer kan de dochter zich niet meer verschuilen achter de moeder (achteraf). Nog belangrijker is echter dat de OR plus de bestuurder van de dochteronderneming (vooraf) de (aanstaande) moeder proberen te overtuigen dat een vroege betrokkenheid van de medezeggenschap noodzakelijk is. De artikel 24 procedure ben je echter al snel voorbij; daar moeten ook niet te veel illusies over gekoesterd worde Een oplossing kan zijn de OR heel vroeg informeel te informeren over wat er speelt. Uit de vragen die aan de Algemene Bedrijfscommissie van de SER worden gesteld, blijkt dat bestuurder en OR vaak niet aan elkaar vragen wat men nodig heeft en vindt. Bij de ‘koplopers’ onder de OR-en speelt dit probleem niet zozeer. Gesteld wordt dat bij vroegtijdig informeel overleg vertrouwen heel belangrijk is. Zo kan de directie van de dochteronderneming de OR ook al informeren als zij op de hoogte is van bepaalde ontwikkelingen die spelen bij de moederonderneming maar nog niet weet welke kant 19

het op zal gaan. Geheimhouding zorgt voor een apart probleem. De bestuurder stelt soms ten onrechte dat informatie geheim moet blijven, terwijl de OR een geheimhoudingsplicht heeft en hierover afspraken gemaakt kunnen worden. Later in het gesprek wordt opgemerkt dat ondernemers vaak bang zijn dat dit verwarring en geruchten op zal leveren. Bestuurders die in het verleden slechte ervaringen hebben gehad met OR-leden die zich niet aan hun geheimhoudingsplicht houden, zijn er huiverig voor de OR vroegtijdig bij een (gevoelig) onderwerp te betrekken. Hier wordt tegenin gebracht dat uit onderzoek blijkt dat het vaak ‘de lijn’ (stafafdeling(en) of secretariaat) zelf is, waaruit gelekt wordt. Advies aan OR én bestuurder is dan ook: Goede afspraken maken over wie wat mag weten met betrekking tot het onderwerp. Als de OR geheimhouding wordt opgelegd, bestaat het risico dat het OR-werk ten behoeve van het desbetreffende onderwerp minder goed verdeeld kan worden en dat hij minder goed kan nagaan wat het draagvlak bij de achterban is. Bij kleine ondernemingen is vaak te weinig tijd; de ondernemer zou hier meer ‘hapklare brokken moeten opleveren’. Valkuil hierbij is dat de volledigheid in het geding kan komen. Dit kan worden ondervangen door met bijlagen te werken. Een praktische oplossing om problemen rond geheimhouding en verschil in tijdstip van mede vorm geven en tijdstip van daadwerkelijke adviesaanvraag te voorkomen werd tijdens de conferentie gesuggereerd: bestuurder en OR kunnen een (ondernemings-)overeenkomst over de adviesprocedure afsluiten. Overigens wordt bij dit onderwerp een verband gelegd met het ontbreken van de benodigde kennis en deskundigheid, zowel bij de OR als bij de bestuurder. Hoe minder kennis de OR heeft over een bepaald onderwerp, hoe meer behoefte aan (aanvullende) informatie en/of hapklare brokken. Hoe minder kennis de bestuurder heeft van het onderwerp en wat de OR daarover en wanneer moet weten, hoe meer kans er is dat hij de OR ten onrechte passeert. 2.7 Te geringe invloed OR/ rol OR bij strategische besluitvorming 62% van de OR-en geeft aan dat zij niet zo heel veel invloed hebben op het beleid van hun directie.23 Een meerderheid van de werknemers met een OR (63%), is van mening dat de OR weinig of geen invloed heeft op de personele kant van directiebesluiten.24 Dit is een probleem omdat als het er echt op aan komt, de OR blijkbaar niet snel in beeld komt. Hierdoor blijft de OR ‘onzichtbaar’ en is hij te weinig aantrekkelijk voor de achterban. Onderzoek over de rol van de OR bij strategische besluitvorming komt voor een groot deel uit de koker van CNV Onderzoek en Ontwikkeling. In 1998 is het rapport ‘Medezeggenschap: een hele onderneming’25 gepubliceerd en in 2001 ‘De zeggenschapsmonitor’26. Deze laatste uitgave is overigens ontstaan uit een samenwerkingsverband met het SBI. In het eerste rapport wordt een onderverdeling gemaakt in drie typen medezeggenschap: ‘Als een ondernemingsraad daadwerkelijk invloed heeft op strategische beslissingen (belangrijke financieel-economische en bestuurlijk-organisatorische besluiten) is er sprake van strategische medezeggenschap. Ontbreekt deze strategische invloed, maar heeft de ondernemingsraad wel invloed op tactische (beslissingen met gevolgen op middellange termijn, zoals verandering in werkmethoden) en operationele (routinematige) beslissingen, dan spreken wij van actieve medezeggenschap. Blijft de invloed op 23

Tillaart, H. van den en J. Cremers (red.) (2002) Invloed en herkenbaarheid van OR-werk. Macht en onmacht herzien, GBIO-katernen, Elsevier bedrijfsinformatie bv, ‘s-Gravenhage (p. 25) 24 MuConsult B.V. (2002), Arbeidsvoorwaarden en –verhoudingen op ondernemingsniveau, Eindrapport AVON Monitor 2002, SZW werkdocument no. 277 25 Brummelen, Y. van en J.P. van den Toren (1998) Medezeggenschap: een hele onderneming. Een onderzoek naar medezeggenschap in Nederland. CNV Onderzoek en Ontwikkeling, Utrecht. 26 Brummelen, Y. van en H.W. Schouten (2001) De zeggenschapsmonitor. Een onderzoek naar strategische invloed van ondernemingsraden en de ontwikkeling van een meetinstrument. CNV Vakcentrale, Utrecht.

20

alle terreinen achter, dan gaat het in de typologie om volgende medezeggenschap. Deze typen volgen elkaar als traptreden op. Op basis van dit onderzoek is bij 61 procent van de ondernemingsraden sprake van volgende medezeggenschap, bij 22 procent van actieve medezeggenschap, en bij 17 procent van strategische medezeggenschap.’ (p. 45) Bij de startbijeenkomst is een verband gelegd tussen het thema ‘strategische besluitvorming’en ‘deskundigheid’. Strategische besluitvorming veronderstelt een goed functionerende, assertieve OR. De OR moet namelijk zelf naar de bestuurder aangeven dat hij op dat niveau mee wil en kan praten Tijdens de werkgroepbijeenkomst over dit thema wordt gesteld dat strategische besluitvorming vaak de besluitvorming is in het kader van de artikel 25 WOR onderwerpen. Hierdoor zou de vroegtijdige betrokkenheid van de OR gegarandeerd moeten zijn als artikel 24 WOR goed toegepast wordt (zie ook 2.3). Er wordt nog eens benadrukt dat artikel 24 WOR weinig toegepast wordt. Er blijkt een grote onbekendheid mee te zijn, ook omdat er niet vaak met de WOR op tafel vergaderd wordt. Tijdens trainingen krijgt het wel wat aandacht en er is na de introductie van het artikel in de WOR in 1998 ook wel wat over geschreven in de vakbladen, maar het is nog altijd geen routine of gewoonte geworden om het planningsinstrument toe te passen. Waar artikel 24 WOR wel wordt nageleefd, gaat het halfjaarlijkse karakter er een beetje van af. Daar worden vaak wel modellen besproken waarbij per onderwerp een besluitvormingstraject afgesproken wordt. Er wordt geopperd dat ondernemers de OR niet bij strategische besluitvorming willen betrekken omdat dat het enige terrein is waarover ze nog zelf ‘heer en meester’ kunnen zijn: de managerial prerogatives. Volgens een van de aanwezigen wordt dit ook aangetoond in het laatste GBIOonderzoek over deskundigheid: volgens OR én bestuurder is toetsen de kernactiviteit van de OR en loopt de OR in de praktijk achter het beleid aan. Maar hoe erg is dat dan? Dat hangt af van de opstelling en de wens van de OR. Volgens de wet en de rechtspraak moet de OR in ieder geval zelfstandig kunnen beoordelen of hij het al dan niet eens is met het voorgenomen besluit van de bestuurder. Moet het betrekken van de OR bij strategische besluitvorming dan nadrukkelijk gestimuleerd worden of moeten we ons beperken tot het verwijderen van belemmeringen voor OR-en die zelf op dit niveau willen meepraten? Al spelen de opvattingen uit het veld en de mening van de achterban ook een rol, toch geniet het verwijderen van de belemmeringen duidelijk de voorkeur in de werkgroep. In het onderzoek dat ten behoeve van het ontwikkelen van de zeggenschapsmonitor27 is gedaan, wordt een verband gelegd met het voorgaande onderwerp: de informatieverstrekking van de directie aan de OR: ‘Uit het onderzoek blijkt dat de houding van de directie om informatie te verstrekken aan een ondernemingsraad een belangrijke voorspeller is voor de mate van invloed van ondernemingsraden op strategische beslissingen.’(p. 61). Om aan te sluiten bij de voorkeur van de werkgroep om belemmeringen te verwijderen: het is dan van belang dat de bestuurder de OR informeert. Oplossingen kunnen dus voor een groot deel bij het thema informatievoorziening gezocht worden. Tijdens de conferentie wordt nog eens benadrukt dat de OR zich niet alleen moet richten op de bestuurder als hij gekend wil worden in de strategische besluitvorming. Netwerken in de eigen organisatie zorgt voor veel informatie en de Raad van Commissarissen/ Toezicht heeft vaak ook een rol als er strategische besluiten worden genomen. 27

Instrument waarmee OR-en (op basis van onderlinge vergelijking) hun eigen strategische invloed kunnen meten.

21

22

Hoofdstuk 3 Rol OR en bestuurder bij kwaliteitsbevordering medezeggenschap 3.1 Oplossingsrichtingen verwerkt in aanzet tot best practices In het vorige hoofdstuk zijn de problemen nader geanalyseerd en mogelijke oplossingen besproken. In dit hoofdstuk worden de oplossingen die de bestuurder en de OR op kunnen pakken nader uitgewerkt. De onderstaande beschrijvingen/ oplossingsrichtingen zijn niet opgenomen met de pretentie volledig te zijn of dat door het opvolgen van de adviezen alle problemen rond het functioneren van de medezeggenschap verdwenen zijn. Ze vinden hun basis in de adviezen van de werkgroepen en kunnen gezien worden als een eerste aanzet tot het beschrijven van best practices en/of het opstellen van stappenplannen. 3.2 Diversiteit in functioneren medezeggenschap Tijdens de werkgroepbijeenkomsten werd het beeld bevestigd dat ook al uit de literatuur bleek: er is een grote diversiteit in het functioneren van de OR-en. Maatregelen ter bevordering van de kwaliteit van de OR zullen voor de ene groep boven hun macht liggen en door de andere groep als een reeds gepasseerd station gezien worden. Hieronder is door middel van een matrix een (grove) indeling gemaakt met een beschrijving van een aantal ‘profielen’. Matrix Professionaliteit OR

Professionaliteit

Startende OR

Ervaren OR

‘OR-onbewuste’ bestuurder

1) De OR weet niet (altijd) wanneer hij ingeschakeld moet worden en als hij ingeschakeld wordt ontbreekt vaak de kennis en kunde om zijn taak goed te vervullen. De bestuurder geeft te laat en onvoldoende informatie aan de OR en vraagt niet altijd advies of instemming wanneer dat wel zou moeten.

‘OR-bewuste’ bestuurder

3) De OR weet niet (altijd) wanneer hij ingeschakeld moet worden en als hij ingeschakeld wordt ontbreekt vaak de kennis en kunde om zijn taak goed te vervullen. De bestuurder stimuleert de OR (o.a. door het inzetten van faciliteiten en tijdige informatievoorziening) zich verder te ontwikkelen.

2) De OR maakt een goede planning van zijn werkzaamheden en kan vanuit diverse kanten ondersteuning, kennis en kunde inzetten. Hij wordt echter gefrustreerd door de bestuurder die te laat en onvoldoende informatie aan de OR geeft en niet altijd advies of instemming vraagt wanneer dat wel zou moeten. 4) De OR maakt een goede planning van zijn werkzaamheden en kan vanuit diverse kanten ondersteuning, kennis en kunde inzetten. Hij wordt gestimuleerd door de bestuurder om het bedrijfsbeleid mede te ontwikkelen.

bestuurder

De matrix kan nog verder ingedeeld worden, door ook de houding van OR en bestuurder op te nemen. Hierdoor zou per profiel weer een vierdeling gemaakt moeten worden (bijv. stimulerende vs. vijandige bestuurder en coöperatieve vs. antagonistische OR), zodat uiteindelijk 16 profielen ontstaan. Omdat een dergelijke hoeveelheid de overzichtelijkheid en werkbaarheid niet ten goede zullen komen, is er voor gekozen om deze onderverdeling niet te maken.

23

Bij de eerste drie profielen wordt al enigszins aangegeven wat problemen zijn die bij deze groep OR-en voorkomen. Door de matrix te gebruiken, kan goed geïllustreerd worden dat wat een oplossing voor de een kan zijn, niet of nauwelijks toepasbaar is bij de ander. 3.3 Wat de OR kan doen om de kwaliteit van de medezeggenschap te bevorderen Onderstaande adviezen aan de ondernemingsraad zijn te zien als het begin van een ‘best practices’ beschrijving. Hierbij geldt dat er eerst ‘een bodem gelegd moet worden’ (de eerste stappen) waarop verder gebouwd kan worden. Ook de ervaren OR-en kunnen baat hebben bij de adviezen die onder ‘Eerste stappen’ worden genoemd. Algemeen Imago en representatieve samenstelling Voor alle OR-en, ongeacht hun profiel is het zaak om te werken aan een goed imago en een representatieve samenstelling na te streven. Een representatieve samenstelling zal ervoor zorgen dat de OR meer zicht heeft op wat er speelt in het bedrijf. Hierdoor kan de achterban zich sneller herkennen in de standpunten die de OR inneemt. Het is zaak de communicatie met de achterban structureel aandacht te geven. Als dit gebeurt zal de OR meer gaan leven in het bedrijf. Het draagvlak en de legitimiteit zullen toenemen en er zullen minder vacatures ontstaan, waardoor minder kans is op overbelaste OR-leden. In het kader van een representatieve samenstelling werd tijdens de conferentie nog aangegeven dat vergrijzing en het soms daarmee gepaard gaande ‘regentisme’ belangrijke bedreigingen zijn voor de continuïteit van de OR. Sommige OR-leden zitten al jaren in de OR en gaan zich enigszins paternalistisch opstellen: ‘zij weten wel wat goed is voor de achterban’. Dit kan nieuwe (kandidaat-)leden afschrikken. Ook de ondervertegenwoordiging van vrouwen zou hierin een oorzaak kunnen vinden. Het is dus zaak om dit te voorkomen. De suggestie wordt gedaan om een soort stappenplan te maken over hoe een OR representatiever te maken is. Dit is een mooie suggestie om in een eventueel vervolg van het project uit te werken. Buitenlands moederbedrijf Een ander punt dat voor alle OR-en (dus ongeacht de ervaring en sterkte) kan spelen, is een buitenlandse moeder die onbekend is met de Nederlandse medezeggenschap. Onbekend maakt onbemind; het is dus zaak om de buitenlandse moeder te overtuigen van het nut van medezeggenschap. In ieder geval de AWVN heeft informatie beschikbaar die hierbij als ondersteuning kan worden ingezet. Eerste stappen (Scholings-)faciliteiten De startende OR-en kunnen beginnen met het goed benutten van de faciliteiten die de wet biedt, zoals het volledig benutten van de 5 (of 8 indien OR-lid ook commissie-lid is) scholingsdagen per OR-lid. De benutting van de scholingsfaciliteiten zal positieve gevolgen hebben voor het ontwikkelen van een werkplan van de OR, het organiseren van de benodigde ondersteuning, het ontwikkelen van vaardigheden en het optimaliseren van het teamwerk.Ook in bedrijven waar het budget hiervoor een probleem is, of de tijd moeilijk vrijgemaakt kan worden, kan er door middel van de GBIO-subsidie en door het slim uitkiezen van de cursus(sen) veel profijt gehaald worden uit de deskundigheid die zodoende opgedaan wordt. Een argument om de bestuurder te overtuigen van de nut en noodzaak van scholing is dat de toegenomen deskundigheid ervoor kan zorgen dat het behandelen van een advies- of instemmingsaanvraag sneller verloopt. Bij een hoger kennisniveau en een betere samenwerking binnen de OR is immers minder tijd nodig om te komen tot een gefundeerde gezamenlijke reactie. Een OR-bewuste bestuurder zal hier makkelijk 24

van overtuigd zijn, bij een OR-onbewuste bestuurder zal wellicht het wetboek op tafel moeten komen. Deskundigheid vergroten buiten trainingen Natuurlijk hoeft de OR niet stil te zitten tot hij een training heeft gevolgd. Er is veel informatie te vinden op internet, er zijn OR-vakbladen en er is de nodige vakliteratuur voorhanden. Ook informatie-uitwisseling met andere OR-en (bijvoorbeeld uit dezelfde sector) in een OR-platform kan bijdragen aan het bevorderen van de deskundigheid en zicht geven op de manier waarop anderen gestalte geven aan de medezeggenschap. Laagdrempelige externe deskundigheid Een van de onderwerpen waar de OR veel mee te maken krijgt, is het arbeidsomstandighedenbeleid. Vooral een startende OR zal, indien de eigen kennis over dit onderwerp onvoldoende is, er veel baat bij hebben om de adviseur en/of bedrijfsarts van de arbodienst te raadplegen. Ook op andere terreinen kan de OR wellicht profijt hebben van de deskundigheid van reeds door de bestuurder ingeschakeld externe deskundigen. Indien er een CAO is en/of één of meerdere ORleden lid zijn van een vakbond, kan de OR contact zoeken met de (regio) vakbondsbestuurder om de kennis over arbeidsvoorwaarden en sociaal beleid te vergroten. Bedrijfscommissie, vakbonden en/of scholingsinstituten kunnen een rol spelen bij de ‘eerste-lijns-opvang’ voor meer algemene vragen van de OR. In de praktijk blijkt overigens dat de ene bedrijfscommissies hier beter op ingericht is dan de andere. Ook tijdens de conferentie bleek dat onduidelijk is wat ‘de’ rol is van de bedrijfscommissies. De ene commissie pakt haar taken op een geheel andere wijze op dan de andere. Er blijkt nauwelijks tot geen contact te bestaan tussen de diverse bedrijfscommissies. Voorgesteld wordt dat de SER, de organisatie die de bedrijfscommissies instelt, als gevolg van dit project de werkzaamheden van de bedrijfscommissies meer zou kunnen stroomlijnen. Evenwichtige taakverdeling binnen OR Een belangrijke voorwaarde voor het effectief functioneren van de medezeggenschap is dat de OR onderling een goed team is en dat men elkaars kwaliteiten zoveel mogelijk benut. Voorkom dat slechts een paar mensen al het werk doen door een evenwichtige taakverdeling na te streven. Communicatie met de achterban Een eerste stap in de communicatie met de achterban kan bestaan uit het aantrekken van contactpersonen in de diverse werkoverleggen die gehouden worden. De contactpersonen kunnen in hun eigen werkoverleg iets vertellen over de werkzaamheden van de OR en na het werkoverleg aan de OR melden welke zaken er bij hen op de afdeling spelen. Op deze wijze kost het de OR-leden niet zo veel tijd en krijgen zij uit alle geledingen van de onderneming informatie over de gang van zaken. Vroegtijdige informatie verkrijgen Verder is het, vooral bij een OR-onbewuste bestuurder, zaak deze te overtuigen van het feit dat, nu de OR er toch is, hij/zij ook baat heeft bij het zo goed mogelijk functioneren van de OR. Een van de eerste stappen daartoe is het toepassen van artikel 24, lid 1 waarin aangegeven staat dat de bestuurder twee maal per jaar de OR moet informeren over de algemene gang van zaken in de onderneming. Hierbij dient de bestuurder zijn vooruitzichten te geven over voorgenomen besluiten die betrekking hebben op zaken waarbij de OR advies- of instemmingsrecht heeft. De OR en de bestuurder maken vervolgens afspraken over wanneer en op welke wijze de OR betrokken wordt in de besluitvorming. Door het tijdig verstrekken van informatie kan de OR sneller reageren als de advies- of instemmingsaanvraag gedaan wordt. 25

De gevorderde OR Opstellen van een planning De OR kan naar aanleiding van de bespreking van de vooruitzichten (al dan niet samen met de bestuurder) een halfjaarplan maken, waarbij prioriteiten gesteld worden en de werkzaamheden ingepland en onder de OR-leden verdeeld worden. Bij een OR-bewuste bestuurder mag de OR hierbij rekenen op de nodige ondersteuning van de bestuurder. Het maken van een goede planning helpt bij het aanpakken van problemen rond overbelaste OR-leden, geeft meer tijd, ruimte en aandacht voor het bevorderen van de deskundigheid en helpt bij het alert zijn op een tijdige en volledige informatievoorziening. Structureel achterban betrekken bij OR-werk Natuurlijk is het zeer belangrijk de achterban te betrekken bij het stellen van prioriteiten. In het halfjaarplan kan tevens opgenomen worden wanneer en op welke wijze de achterban geïnformeerd en geraadpleegd wordt. Zoals aan het begin van deze paragraaf reeds aangegeven is, kan structurele aandacht voor de communicatie met de achterban zorgen voor meer draagvlak en legitimiteit voor het werk van de OR. Als de OR met zekerheid kan zeggen dat de achterban achter de standpunten van de OR staat, kan aan een (OR-onbewuste) bestuurder aangetoond worden dat de OR niet alleen door maar ook voor de medewerkers in de onderneming aan het werk is. Wederzijdse verwachtingen achterban <> OR bespreken Om het draagvlak bij de achterban voor het OR-werk te vergroten, is het van belang dat er duidelijkheid is over de wederzijdse verwachtingen. Uit de gesprekken met de werkgroepen kwam naar voren dat veel werknemers verwachten dat de OR ook voor individuele zaken in actie komt. De OR zal dus duidelijk moeten zijn over wat er wel en niet van hem verwacht mag worden. Andersom zal de OR duidelijk moeten zijn over wat hij van de achterban wil kunnen verwachten. Bij een minder geïnteresseerde achterban zal de OR hier echter zelf veel voor moeten doen. In paragraaf 2.4 worden hiertoe enkele suggesties gedaan. Instellen OR-commissies Als bij het opstellen van het jaarplan blijkt dat er meer werk op de OR afkomt dan hij aankan, kan de OR besluiten een of meer OR-commissies in te stellen. Dit kan niet alleen een oplossing zijn voor overbelaste OR-leden, maar kan er ook voor zorgen dat de interne deskundigheid (dus de kennis en ervaring van de werknemers in het bedrijf) beter benut wordt. Bij het instellen van een commissie moet de taak van de commissie duidelijk zijn evenals de randvoorwaarden waaronder de commissie haar werkzaamheden kan vervullen. Als de OR de taak, samenstelling, bevoegdheden en werkwijze van de commissie heeft omschreven, kan hij zijn besluit beargumenteerd voorleggen aan de bestuurder. Ook een bestuurder die niet positief tegenover medezeggenschap staat moet dan zeer goede redenen hebben om niet in te stemmen met het instellen van de commissie. Mogelijkheid tot aantrekken ambtelijk secretaris Mocht blijken dat met bovenstaande de problemen rond overbelasting en deskundigheid nog niet zijn opgelost, dan wordt het tijd om met de bestuurder te overleggen of er een ambtelijk secretaris aangesteld kan worden. Bij een OR-bewuste bestuurder is dit wellicht reeds gebeurd. Ook hierbij is het natuurlijk van belang de taken en het daarbij behorende profiel van de ambtelijk secretaris te omschrijven. Personeelszaken kan hierbij een ondersteunende rol vervullen. Netwerk extern deskundigen opbouwen Omdat de OR niet overal verstand van kan hebben, zal hij behoefte hebben een extern deskundige aan te trekken bij sommige advies- en instemmingsaanvragen. De wet biedt hiertoe faciliteiten, die dus ook benut kunnen worden. Om de juiste externe deskundige in te huren, is het 26

handig om al voordat er behoefte aan is, te werken aan een netwerk (van mensen die op z’n minst door kunnen verwijzen) of in ieder geval een gevuld adressenboekje, met namen en korte omschrijving van de specialiteit van de persoon in kwestie. De sterke OR De meeste vergevorderde OR-en hebben de hiervoor beschreven adviezen niet meer nodig. Toch worden ook zij wel eens geconfronteerd met knelpunten in het functioneren van de medezeggenschap. Competentiemanagement binnen OR De interne organisatie van de vergevorderde OR-en zal op zich redelijk goed zijn. Om deze nog verder te professionaliseren, kan de OR gebruik maken van competentiemanagement. Door het profiel van een OR-functie als voorzitter, secretaris of lid van de financiële commissie in competenties te omschrijven, kan gericht gezocht worden naar geschikte kandidaat-leden. Verder zal het competentiemanagement gebruikt kunnen worden bij het opstellen van een opleidingsbeleid en kan er ook in de functioneringsgesprekken van de OR-leden aandacht besteed worden aan hun OR-werk. Achterban serieus blijven nemen Met betrekking tot de achterban bestaat het gevaar dat de OR zich, door zijn kennis- en informatievoorsprong, nogal paternalistisch gaat opstellen. Hierdoor vormt zich een kloof tussen OR en achterban. Het is vooral voor de vergevorderde OR van belang dat hij zich realiseert dat de achterban bestaat uit zijn collega’s die in principe de algemene gang van zaken net zo beleven als hij zelf en hier dus net zo goed standpunten over kunnen innemen en kunnen meedenken over mogelijke oplossingen voor problemen. Geheimhouding Daarom is het, bij een verzoek tot geheimhouding van de bestuurder, van belang goed te overdenken of dit inderdaad noodzakelijk is en zo ja, tot op welke hoogte. De OR zal hierover goede afspraken moeten maken met de bestuurder. Natuurlijk is het van belang dat de OR zich dan vervolgens houdt aan de gemaakte afspraken. Strategische besluitvorming Als de OR vroegtijdig betrokken wordt en dus al geïnformeerd wordt als de directie nog in de verkennende fase van het besluitvormingsproces verkeert, zal de OR er vanzelfsprekend niet van uit mogen gaan dat de bestuurder een voorgenomen besluit kan formuleren, laat staan dat hij inzicht kan geven in de mogelijke consequenties hiervan. Meepraten en –beslissen bij strategisch besluitvorming vergt het nodige van de OR. Hij moet mee kunnen denken op het hogere abstractieniveau en goede afspraken maken met de bestuurder over het hoe en wanneer er een advies- of instemmingsaanvraag gedaan zal worden. Regelmatig contact met Raad van Commissarissen Om ook op dit niveau mee te praten en goed geïnformeerd te zijn is het handig om regelmatig contact te onderhouden met de Raad van Commissarissen/ Toezichthouders van de onderneming. Ook voor de Raad van Commissarissen/Toezichthouders kan dit voordelen opleveren, zij hebben immers een groot belang in contact met de onderneming in verband met (extra) informatie, al was het maar vanwege de toenemende risico's van aansprakelijkheid. Een ander middel om de kwaliteit van de sterke OR nog verder te bevorderen werd tijdens de conferentie naar voren gebracht: certificering van de OR. Door werkzaamheden en procedures nader te omschrijven, gaat er minder kennis verloren bij het aantreden van veel nieuwe leden. Ook een nieuwe bestuurder krijgt sneller zicht op wat er van hem verwacht wordt en kan hier gemakkelijker aan worden gehouden. 27

3.4 Wat de bestuurder kan doen om de kwaliteit van de medezeggenschap te bevorderen Algemeen Effectieve medezeggenschap draagt bij aan een goed draagvlak voor beslissingen van de bestuurder. In een modern bedrijf is het dan ook vanzelfsprekend dat er een goede vorm aan medezeggenschap gegeven wordt. Reële verwachtingen van OR Het is voor alle bestuurders van belang goed zicht te krijgen op de (on)mogelijkheden van de OR, zodat een reëel beeld ontstaat van de verwachtingen die de bestuurder van de OR mag hebben. Op deze verwachtingen moet de bestuurder de OR kunnen aanspreken. Aan de ene kant mag een zwakkere OR zich niet ergens gemakkelijk van afmaken, maar aan de andere kant zal niet iedere OR direct op strategisch niveau kunnen functioneren. De bestuurder heeft overigens altijd een voorsprong in informatie; ook hiervan zal hij zich bewust moeten zijn en blijven. Door realistische verwachtingen van de OR te hebben, zal de bestuurder beter kunnen inspelen op de behoeften van de OR. Zo zal bij een adviesaanvraag een zwakkere, net aangestelde OR meer behoefte hebben aan achtergrondinformatie dan een sterkere, meer ervaren OR. Door hier op in te spelen kan het adviestraject sneller doorlopen worden. Buitenlandse moederonderneming Bij een onderneming die onderdeel uitmaakt van een concern met een buitenlandse moeder die onbekend is met (Nederlandse) medezeggenschap heeft vooral de bestuurder het nodige ‘zendingswerk’ te verrichten om de moeder te overtuigen van het nut en de noodzaak van medezeggenschap. In ieder geval de AWVN heeft informatie beschikbaar die hierbij als ondersteuning kan worden ingezet. OR-onbewuste bestuurder Openstaan voor medezeggenschap Voor alle bestuurders is het van belang dat zij inzien (of op z’n minst openstaan voor de argumenten) dat medezeggenschap ook voordelen voor de bestuurder heeft. Met het instellen van een OR voldoet de bestuurder niet alleen aan een wettelijke verplichting, maar heeft hij tevens een instrument in handen waarmee hij meer zicht krijgt op de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer en of er draagvlak is voor de voorgenomen besluiten. Daardoor heeft de bestuurder er baat bij een zo goed mogelijk functionerende OR in huis te hebben. Een voorbeeld waarbij de bestuurder de OR kan ‘benutten’, is bij het vormgeven aan het arbeidsomstandighedenbeleid. Bij de vragen voor de Risico Inventarisatie & Evaluatie, het actueel houden beleid, het functioneren van de Arbodienst etc. kan de werkgever belangrijke informatie verkrijgen als de OR op dit vlak de benodigde deskundigheid heeft vergaard. Tijdens de conferentie werd aangegeven dat de bestuurder door het instellen van een OR investeert in de medezeggenschap. OR en bestuurder zouden zich hier beide bewust van moeten zijn en samen bespreken welke investering nodig is om tot welk rendement te komen. Zelf ondersteuning zoeken Allereerst zal dat de OR-onbewuste bestuurder zelf ondersteuning moeten zoeken. Hij kan dit doen door aansluiting te zoeken bij de ondersteuningsbehoefte van de OR en samen met de OR (een deel van) een training te volgen. Natuurlijk kan hij ook terecht bij de branche- of werkgeversorganisatie waarbij hij aangesloten is. Mocht hij niet bij een dergelijke organisatie aangesloten zijn, dan heeft hij wellicht een eigen personeelsafdeling of extern adviseur waarbij hij voor ondersteuning kan aankloppen. Verder kan de bedrijfscommissie wellicht een rol spelen 28

bij de ‘eerste-lijns-opvang’ voor vragen van de ondernemer. In de praktijk blijkt de ene bedrijfscommissies hier beter op ingericht te zijn dan de andere. Faciliteren Nadat de bestuurder op de hoogte is van de wettelijke verplichtingen die uit de WOR voortvloeien, dient hij deze natuurlijk na te leven en er bijvoorbeeld voor te zorgen dat de OR de faciliteiten krijgt die hij nodig heeft om zijn taak goed te vervullen. Als de bestuurder te maken heeft met een startende OR kan hij deze wijzen op de GBIO-subsidie op trainingen. Vroegtijdig informeren Een van de eerste stappen die de bestuurder daarna kan nemen, is meer en eerder informatie aan zijn OR doorspelen. Dit kan hij bijvoorbeeld op een gestructureerde manier doen door het bepaalde in artikel 24, lid 1 WOR toe te passen en elk half jaar de OR te informeren en daarop direct afspraken te maken wanneer en op welke wijze de OR betrokken wordt bij de besluitvorming. De OR heeft dan beter zicht op wat er speelt en omdat hij eerder weet wat er op hem af komt zal hij zijn werkzaamheden beter in kunnen plannen. Hierdoor zal de OR sneller advies of instemming kunnen geven. De OR de ruimte geven om gebruik te maken van interne deskundigheid De meeste medewerkers in staffuncties zijn alleen gericht op het ondersteunen van de bestuurder. In veel bedrijven worden deze medewerkers niet geacht zitting te hebben in de OR, omdat dit conflicterende belangen met zich mee zou kunnen brengen. Als de OR echter de gelegenheid zou krijgen om deze interne deskundigheid te benutten, zal hij wellicht meer vertrouwen krijgen in de informatie die de bestuurder hem verstrekt en minder tijd en geld hoeven te besteden aan het toetsen van deze informatie. De OR ruimte geven om de achterban in te schakelen Vooral tijdens reorganisaties of andere bijzondere omstandigheden, krijgt de OR veel werk op zich af en heeft de achterban veel behoefte aan informatie. Enerzijds zal dit kunnen leiden tot het verzoek van de OR om een achterbanraadpleging te houden, anderzijds tot het verzoek een ORcommissie in te stellen. Door in te gaan op deze verzoeken zal de bestuurder een aantal problemen kunnen voorkomen. Zo zal een OR-commissie die deelonderwerpen nader bestudeert en voor een groot deel gevuld wordt met niet-OR-leden overbelasting van OR-leden tegengaan. Verder zullen de personeelsleden die op deze wijze betrokken worden bij de medezeggenschap meer zicht krijgen op de OR-werkzaamheden en wellicht zichzelf kandidaat stellen. De continuïteit van de medezeggenschap wordt hiermee dus geholpen. De OR-bewuste bestuurder Positieve ervaringen delen Het is belangrijk dat de bestuurder die overtuigd is (geraakt) van het nut van medezeggenschap dit ook uitspreekt, zowel naar andere bestuurders als naar de werknemers in zijn onderneming. Dit is goed voor het imago van de OR en zal ertoe leiden dat er minder problemen zijn in het vinden van geschikte kandidaten. De OR kan hierdoor zijn functioneren verbeteren, waar ook de bestuurder profijt van zal hebben. Tijdens de conferentie werd een ‘podium’ geopperd waar de bestuurder medezeggenschap kan promoten: de introductiebijeenkomst voor nieuwe medewerkers.

29

Medezeggenschap in HRM-beleid opnemen De OR-bewuste bestuurder zal het OR-werk beter in het HRM-/personeelsbeleid kunnen integreren. De faciliteiten van OR-leden kunnen in het geding komen als de manager voor wie het OR-lid werkzaam is geen begrip toont voor de OR-taken van de functionaris. Daarom is het van belang dat er ofwel minder productie van het OR-lid (en de afdeling waarin hij werkt) wordt verlangd of dat er gezorgd wordt voor plaatsvervanging. De bestuurder kan dit bewerkstelligen door formatieplaatsen voor het OR-werk in te boeken. Verder kan hij in het beoordelingsgesprek met de manager van een OR-lid aan de orde te stellen of, en zo ja, hoe deze het OR-lid de ruimte geeft om zijn taken naar behoren uit te oefenen. Naar aanleiding van bovenstaande werd tijdens de conferentie geopperd dat het ORlidmaatschap in het Management Development traject opgenomen kan worden. In een van de werkgroepen is dit ook besproken. Daarbij werden echter ook veel nadelen genoemd, zoals een minder representatieve OR en meer kans op een ‘te coöperatieve’OR, waardoor dit punt niet in het concept-rapport was opgenomen. OR actief ondersteunen bij streven naar representatieve samenstelling Om goed zicht te hebben hoe een voorgenomen besluit zal doorwerken in alle geledingen van de onderneming is het van belang dat de OR representatief is samengesteld. Als de bestuurder zicht wil krijgen op het draagvlak voor zijn besluiten, heeft hij dus baat bij een representatieve OR. De bestuurder kan de OR ondersteunen bij het streven naar een representatieve samenstelling door het personeel te laten weten dat hij waarde hecht aan een goed functionerende OR. Als blijkt dat bepaalde groepen ondervertegenwoordigd zijn, kan hij overgaan tot het nemen van stimulerende maatregelen, door bijvoorbeeld een cursus vergadertechnieken aan laaggeschoold personeel aan te bieden of door part-timers extra te faciliteren in het combineren van het OR- en het reguliere werk. De bestuurder kan verder laten zien dat hij het waardeert dat zijn werknemers in de OR zitting willen nemen, bijvoorbeeld door een goede plek te vinden voor ex-gedeeltelijk-vrijgestelde ORleden. Werkafspraken maken met OR Verder zal de bestuurder, vooral bij een startende OR, tijd en energie moeten steken in het stimuleren, faciliteren (en eventueel activeren) van de OR. Een middel om dit mee te bewerkstelligen is het maken van een planning: wanneer worden welke besluiten genomen en welke procedures gelden dan naar de medezeggenschap toe. Vervolgens kan deze planning aan de OR voorgelegd worden, bijvoorbeeld in de overlegvergadering waarin de voorgenomen besluiten aan de orde worden gesteld (à la artikel 24, lid 1 WOR). Naar aanleiding van het doornemen van de planning kan de OR in de gelegenheid worden gesteld aan te geven welke middelen hij nodig heeft om snel en vakkundig te reageren op de voorgenomen besluiten. Hierdoor kan de bestuurder werkafspraken maken met de OR en indien nodig de OR hier op aanspreken.

30

Hoofdstuk 4 Aanbevelingen van de werkgroepen 4.1 Leeswijzer Na de analyse van de problemen (hoofdstuk 2) en de adviezen aan OR en bestuurder (hoofdstuk 3), wordt in dit hoofdstuk nader ingegaan op aanbevelingen vanuit de werkgroepen. De aanbevelingen hebben het ondersteunen van de OR en de bestuurder ten doel en richten zich voornamelijk op de organisaties die in de werkgroepen vertegenwoordigd zijn. De aanbevelingen zijn op dezelfde wijze omschreven: I. Aanbeveling Toelichting…. Geadresseerde/ aan wie de aanbeveling gericht is

Ideeën tot nadere uitwerking: * idee toelichting > voorbeeld van instrument dat hierbij aansluit/ hiertoe ingezet kan worden * idee toelichting

4.2 Aanbevelingen met ideeën tot nadere uitwerking 1. Meer samenwerken bij kwaliteitsbevordering medezeggenschap Gebleken is dat de diverse organisaties die zich bezighouden met het ondersteunen van medezeggenschap al veel doen aan kwaliteitsbevordering (zie bijlage II). Er is echter ook geconstateerd dat OR-en en bestuurders door de bomen het bos niet meer zien en vaak niet weten waar ze met welke vraag het beste antwoord krijgen. Hierdoor is het van belang dat de activiteiten die door de diverse organisaties ontplooid worden beter op elkaar afgestemd worden. Aan wie is deze aanbeveling gericht: Alle organisaties die zich bezighouden met het ondersteunen van medezeggenschap. Hierbij is vooral tijdens de conferentie aangegeven dat er behoefte is aan een regie-functie (zie ook 1.6). SZW is hier op aangesproken. Coördinatie zal bij voorkeur zo onafhankelijk mogelijk moeten zijn ingesteld. De SER zou dit ook kunnen doen, eventueel in samenwerking met het GBIO. Het GBIO heeft namelijk reeds ervaring opgedaan met het bundelen van de krachten van werknemers-, werkgeversorganisaties en trainingsinstituten bij de stimuleringscampagne om meer OR-en trainingen te laten volgen. FNV Bondgenoten heeft tijdens de forumdiscussie op de conferentie aangegeven samen met FNV Formaat het stokje te willen overnemen van SZW en alle organisaties te zullen uitnodigen om navolging aan het project te geven en de aanbevelingen verder uit te werken. Verwacht wordt dat deze bijeenkomst begin 2004 zal plaatsvinden. Ook op mesoniveau kan meer samengewerkt worden, de CAO partijen kunnen bij verdere decentralisatie van bevoegdheden ook extra faciliteiten opnemen in CAO’s. Verder kan in het Lokaal Overleg aandacht besteed worden aan het functioneren van medezeggenschap. 31

Ideeën die bij nadere uitwerking van deze aanbeveling bestudeerd kunnen worden: *

Informatiecampagnes op elkaar afstemmen Als een informatiecampagne vanuit een organisatie richting haar eigen doelgroep opgestart wordt, is het weinig moeite om andere medezeggenschap ondersteunende organisaties hierover te informeren. Als dit tijdig gedaan wordt, kunnen de andere organisaties hierop inspelen door hun eigen doelgroepen vervolgens te benaderen. Op deze wijze zouden bijvoorbeeld werkgeversorganisaties en brancheverenigingen de voordelen van medezeggenschap bij bestuurders aan de man kunnen brengen. Vervolgens kunnen trainingsinstituten en de werknemersorganisaties hierop inhakend hun eigen informatie aan bestuurders en OR-en sturen. > De stimuleringscampagne GBIO is een voorbeeld van afstemming tussen verschillende medezeggenschap ondersteunende organisaties. In het kader van deze campagne tracht het GBIO, in samenwerking met sociale partners op sectorniveau, meer OR-en naar trainingen te krijgen.

*

Jaarlijkse bijeenkomst medezeggenschap ondersteunende organisaties De medezeggenschap ondersteunende organisaties zouden elkaar tijdens een jaarlijkse bijeenkomst beter kunnen informeren over hun inzet op het terrein van de kwaliteitsbevordering van de medezeggenschap. > Het GBIO heeft reeds ervaring met het elkaar informeren over de voortgang in het onderzoek naar medezeggenschap. Het belangrijkste dat hiertoe georganiseerd wordt, is een jaarlijkse bijeenkomst van het onderzoeksnetwerk.

2. Meer voorlichting Geconstateerd is dat het toepassen van de wettelijke bepalingen uit de WOR niet altijd even gemakkelijk is. Voor een groot deel is dit te wijten aan een tekort aan kennis en deskundigheid (als je niet weet wat er in de wettelijke bepalingen staat, kun je het ook niet toepassen). In de werkgroepen is bijvoorbeeld geconstateerd dat artikel 24, lid 1, dat gebruikt kan worden voor een goede planning van de OR-werkzaamheden nog weinig bekendheid geniet. Er is dus meer voorlichting gewenst. In een aantal van de volgende voorstellen wordt dit punt verder uitgewerkt. Omdat hiermee waarschijnlijk niet alle doelgroepen bereikt worden, is het punt ook afzonderlijk opgenomen. Aan wie is deze aanbeveling gericht: Alle organisaties die zich bezighouden met het ondersteunen van medezeggenschap. Iedere organisatie zal zijn eigen doelgroep bedienen. Als het gaat om voorlichting over wijzigingen in de wet, zal SZW een grote rol dienen te spelen. Een belangrijke voorwaarde voor het slagen van deze aanbeveling is tijdens de conferentie genoemd: een positieve houding van zowel als bestuurder als OR. Beide moeten tijd en moeite willen investeren om voorlichting tot zich te nemen. Voorlichtingscampagnes zijn niet alleen gericht op het vergroten van kennis maar ook op het bevorderen van een positieve houding ten opzichte van het onderwerp. Bij een gezamenlijke (zie aanbeveling 1) voorlichtingscampagne is het zaak om bij het beginpunt te starten, bij de ondernemers. Bij hen ligt tenslotte de verantwoordelijkheid een OR op te richten en hem faciliteiten te verstrekken. Branche- en (andere) werkgeversorganisaties zullen ondernemers nader moeten voorlichten over nut en noodzaak medezeggenschap. MKB Nederland heeft tijdens de forumdiscussie van de conferentie aangegeven dat, op basis van de uitkomsten van dit project, een aanbeveling aan de leden gericht zal worden om meer werk te maken van de kwaliteit van medezeggenschap. 32

Ideeën die bij nadere uitwerking van deze aanbeveling bestudeerd kunnen worden: *

Uitreiken starterspakketjes Waar bij een verdere uitwerking aan gedacht zou kunnen worden is het uitreiken van starterspakketjes aan beginnende OR-en (die bijvoorbeeld bij het SER voorbeeldreglement worden gevoegd) en aan ondernemers (bijvoorbeeld door de Kamers van Koophandel). > In het starterspakket kan wellicht het analyse-instrument opgenomen worden dat NVMz en GBIO ontwikkelen als hulpmiddel voor de OR om zijn eigen ondersteuningsvraag beter in kaart te brengen. Tijdens de forumdiscussie heeft VNO-NCW aangegeven het starterspakket een goed idee te vinden en na te willen gaan of de SER dit eventueel verder zou kunnen ontwikkelen. In een van de workshops werd gesteld dat de SER regelmatig een opgave van alle ORplichtige ondernemingen krijgt. Door deze steeds naast de oude lijst te leggen kan uitgezocht worden welke ondernemingen nieuw zijn met de verplichting een OR in te stellen. Zij kunnen vervolgens geattendeerd worden op het bestaan van het SER Voorbeeldreglement. De SER zou in het kader van de eerste aanbeveling (meer samenwerken) ook informatie van andere organisaties op kunnen nemen in dit ‘starterspakket’.

*

Meer voorlichting in het Engels Bij ondernemingen in een organisatiestructuur die zich deels in het buitenland bevindt, is grote behoefte aan meer voorlichtingsteksten en vakliteratuur (zoals Inzicht28) in het Engels. > Vanaf medio november is het SER voorbeeldreglement in het Engels verkrijgbaar.

3. Uitschrijven best practices en of stappenplannen Het nut van best practices en stappenplannen wordt door alle organisaties erkend. Vooral trainers komen in hun werk veel OR-en tegen die zelf het wiel hebben uitgevonden en dit in soms heel verdienstelijk hebben gedaan. Door deze praktijkvoorbeelden te beschrijven voorkom je dat andere OR-en weer het wiel moeten uitvinden. Ook bestuurders kunnen veel hebben aan best practices. Vooral bestuurders die nauwelijks enige of voornamelijk negatieve ervaring hebben met medezeggenschap kunnen door positieve verhalen van mede-bestuurders de nut en noodzaak van medezeggenschap gaan inzien. Bij het formuleren van best practices en stappenplannen is het van belang dat er rekening gehouden wordt met de verschillende niveau’s van functioneren van de diverse OR-en. Aan wie is deze aanbeveling gericht: 1) OR-platforms en brancheorganisaties: voor de directe uitwisseling van ervaringen tussen OR-en en tussen bestuurders 2) Trainingsinstituten: kunnen best practices omzetten tot trainingsmateriaal 3) Uitgevers vakliteratuur en onderzoekers: voor het breder verspreiden van de kennis en kunde Een idee dat bij nadere uitwerking van deze aanbeveling bestudeerd kan worden: *

Inventariseren en beter benutten reeds bestaande best practices en stappenplannen Meerdere organisaties, zoals de trainingsinstituten en de werkgevers- en werknemersorganisaties, maken reeds gebruik van stappenplannen en best practices . > Een voorbeeld: FNV Bondgenoten publiceert al enkele jaren artikelen over arbeidsvoorwaardelijke thema’s voor de OR voorzien van checklisten

28

Vink, F.W.H. (red.) (2002) Inzicht in de ondernemingsraad. Een toelichting bij de Wet op de ondernemingsraden, Sdu Uitgevers, Den Haag

33

Tijdens één van de workshops van de conferentie werd aan werkgeversorganisaties de suggestie gedaan stelselmatig aandacht te besteden aan het verspreiden van positieve verhalen van bestuurders. Zij kunnen dit onder andere doen in de bladen die zij uitgeven voor hun leden. 4. Blijven werken aan kwaliteitsbevordering van trainingen Tijdens de werkgroepbijeenkomsten werd veel aandacht besteed aan kwaliteitsbevordering door middel van het verhogen van de deskundigheid van zowel OR als bestuurder. Daarbij werd kritiek geuit richting de trainingsinstituten en de vraag gesteld wat het GBIO hieraan doet. Het GBIO is zeer actief bij het bevorderen van de kwaliteit van de trainingen, maar blijkbaar is dit onvoldoende bekend. Aan wie is deze aanbeveling gericht: GBIO en trainingsinstituten (zie hieronder voor nadere uitwerking). Ideeën die bij nadere uitwerking van deze aanbeveling bestudeerd kunnen worden: *

Meer ruchtbaarheid geven aan activiteiten gericht op kwaliteitsbevordering trainingen Het belang van kwalitatief goede trainingen wordt zeer groot geacht, maar voor veel mensen is niet zichtbaar wat er op dit vlak gebeurt. Aangezien het GBIO zich sterk richt op kwaliteitsbevordering van trainingen is het aan te bevelen dat men de communicatie over deze activiteit continueert en waar mogelijk intensiveert. > In enkele GBIO-katernen en natuurlijk in het jaarverslag van het GBIO wordt reeds aandacht besteed aan de kwaliteitsbevorderende rol van het GBIO.

*

Trainingsinstituten kunnen aan hen gerichte adviezen nader uitwerken In de werkgroepen zijn meerdere adviezen aan de trainingsinstituten gegeven. Zo is geadviseerd om trainingen te gaan verzorgen voor medewerkers die overwegen OR-lid te worden, gezamenlijke trainingen op te zetten (voor OR én bestuurder), en om voorlichting en trainingen met open inschrijving meer sectorgewijs in te zetten (het ‘vergelijkingsmateriaal’ voor de OR-en wordt dan groter). Ook zouden de trainingsinstituten zich verder moeten beraden op welke training(-sonderwerpen) zij door de (generalistische) OR-trainers willen laten verzorgen en welke beter kunnen worden uitbesteed aan vakspecialisten die dan bijvoorbeeld ingehuurd worden van organisatieadviesbureau’s of accountantskantoren. > het GBIO organiseert reeds 'train de trainers' bijeenkomsten. De adviezen van de werkgroepen kunnen hierin nader uitgewerkt worden.

5. Arbeidsomstandigheden als kruiwagen gebruiken Een van de insteken die genoemd is om bestuurders mee te benaderen en de deskundigheid van OR-en te vergroten is het onderwerp arbeidsomstandigheden. Bestuurders zullen in informatie over arbeidsomstandigheden meer moeten horen over het inschakelen van de OR bij dit onderwerp. OR-en kunnen de deskundigheid van de arbodienst beter benutten. Aan wie is deze aanbeveling gericht: SZW en Branche Organisatie Arbodiensten (zie volgende bladzijde voor nadere uitwerking).

34

Ideeën die bij nadere uitwerking van deze aanbeveling bestudeerd kunnen worden: *

Afstemming tussen de beleidsterreinen arbeidsomstandigheden en medezeggenschap SZW is verantwoordelijk voor zowel de Arbeidsomstandighedenwet als de Wet op de ondernemingsraden. Het ligt voor de hand dat er afstemming plaatsvindt bij de raakvlakken tussen deze wetten. Op ambtelijk niveau zal SZW het contact tussen de beleidsterreinen continueren en waar mogelijk intensiveren. In het beleid en de voorlichting daarover kan gebruik worden gemaakt van elkaars know-how. > Bij evaluatie en wijziging van wetgeving vindt reeds overleg en afstemming plaats. Er zijn vaste contactpersonen. Mogelijkheden tot intensivering van deze afstemming, bijvoorbeeld op het gebied van voorlichting zullen nader onderzocht worden.

*

Branche Organisatie Abodiensten (BOA) activeren en stimuleren De BOA onderschrijft het belang van de rol van de OR bij het arbeidsomstandighedenbeleid in de onderneming en bij het werk van de arbodienst. In de praktijk blijkt evenwel vaak dat de arbodienst voornamelijk gericht is op de werkgever. De BOA zou een rol kunnen spelen in het activeren en stimuleren van arbodiensten om meer werk te maken van de adviesfunctie ten aanzien van de werknemers en dus de OR. > De tekst op de website van de BOA geeft reeds aan dat de arbodienst niet alleen adviseur is van de werkgever maar ook van de werknemers.

6. Human Resources Management grotere rol De HRM-afdeling (in veel bedrijven nog personeelszaken genoemd) ondersteunt de bestuurder vaak bij het uitvoering geven aan medezeggenschap. Tevens zal de OR deze afdeling graag als ‘intern deskundige’ willen raadplegen. Het vergroten van de kennis en kunde met betrekking tot medezeggenschap binnen de HRM-afdeling zal de medezeggenschap zeker ten goede kunnen komen. Aan wie is deze aanbeveling gericht: 1) Trainingsinstituten die ook management- en HRM-opleidingen verzorgen: Meer aandacht voor arbeidsverhoudingen en medezeggenschap in deze opleidingen; 2) Sociale partners in de Stichting van de Arbeid (zie ook hieronder); 3) Uitgeverijen: Meer aandacht voor arbeidsverhoudingen en medezeggenschap in de HRMIdeeën die bij nadere van deze aanbeveling bestudeerd kunnen worden: vakbladen (zie ookuitwerking volgende bladzijde). Ideeën die bij nadere uitwerking van deze aanbeveling bestudeerd kunnen worden: *

Meer aandacht voor arbeidsverhoudingen binnen de HRM-opleidingen De indruk bestaat dat HRM-opleidingen sterk georiënteerd zijn op het Angelsaksisch model van corporate governance. Arbeidsverhoudingen in het algemeen en specifiek medezeggenschap krijgt weinig aandacht. Sociale partners zouden een aanbeveling kunnen doen om meer aandacht voor arbeidsverhoudingen binnen de HRM-opleidingen te bewerkstelligen. Dit zou bijvoorbeeld kunnen in de Stichting van de Arbeid in samenwerking met SZW en het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen.

Tijdens de conferentie werd geconstateerd dat in bijna alle vakopleidingen erg weinig aandacht is voor arbeidsverhoudingen. Sociale partners op sector-niveau zouden een rol kunnen spelen in het vaststellen van het programma van deze vakopleidingen, zodat het onderwerp arbeidsverhoudingen hierin opgenomen wordt. Een concreet voorbeeld om hier gestalte aan te geven is het verzorgen van ‘gastlessen’. Op nationaal niveau zouden de sociale partners een lespakket kunnen ontwikkelen dat gebruikt kan worden op de middelbare scholen in het kader van maatschappelijke oriëntatie. 35

*

Meer aandacht voor medezeggenschap in de HRM-vakbladen De ondervinding van enkele werkgroepdeelnemers is dat bij uitgeverijen hoge schotten zitten tussen de HRM- en medezeggenschapsbladen. Een artikel over medezeggenschap wordt niet snel in een P&O-blad geplaatst.

7. Het midden- en kleinbedrijf vraagt specifieke aandacht Tijdens de werkgroepbijeenkomsten is geconstateerd dat er specifieke aandacht nodig is voor de medezeggenschap in het mkb. Veel van deze bedrijven zijn niet OR-plichtig (omdat zij minder dan 50 werknemers in dienst hebben), maar hebben wel een personeelsvertegenwoordiging (PVT). MKB Nederland heeft gevraagd om een vervolg op dit project waarbij het mkb en de PVT meer aandacht krijgen. Vanuit de overige organisaties die deelnamen aan de werkgroepen is enthousiast gereageerd op dit voorstel en men heeft dan ook aangegeven graag deel te nemen aan een eventuele voortzetting van dit project. Aan wie is deze aanbeveling gericht: SZW en MKB Nederland zullen samen mogelijkheden verkennen. Meer nog dan bij het verbeteren van de kwaliteit van de OR, zal het bij dit project gaan om laagdrempelige, praktische oplossingen. Ondernemers en werknemers van kleine bedrijven zitten niet te wachten op ingewikkelde regelgeving of tijdrovende verplichtingen.

4.3 Tips en trucs bij uitwerking aanbevelingen In de werkgroepen zijn ook ‘tips en trucs’ voor de aanpak van de problemen besproken die deels in de voornoemde voorstellen zijn verwerkt en deels nog benut kunnen worden bij de verdere uitwerking hiervan: 1) Houd rekening met de diversiteit in het functioneren van de medezeggenschap Maatregelen ter bevordering van de kwaliteit van de OR zullen voor de ene groep OR-en boven hun macht liggen en door de andere groep als een reeds gepasseerd station gezien worden. 2) Ga (zo mogelijk) sectorgewijs te werk Zowel de OR als de bestuurder heeft te maken met sector-specifieke problemen. Men kan zich vaak identificeren met de situatie van andere OR-en en bestuurders uit dezelfde sector. 3) Zoek aansluiting bij de onderwerpen waarmee OR en bestuurder zich bezighouden Wanneer wetgeving op het gebied van de arbeidstijden, de arbeidsomstandigheden en arbeid en zorg aan de orde komt, zal ook de medezeggenschap hierin een rol spelen. Door ‘mee te liften’ op deze onderwerpen kan de medezeggenschap steviger neergezet worden.

36

Geraadpleegde literatuur Bruin, E., J. Cremers, J. Heijink, J. van den Hoek en H. van den Tillaart (2003), Scholing, begeleiding en ondersteuning van ondernemingsraden. Verslag van een uitgebreid GBIOonderzoek, Reed Business Information bv, Den Haag Brummelen, Y. van, en H.W. Schouten (2001) De zeggenschapsmonitor. Een onderzoek naar strategische invloed van ondernemingsraden en de ontwikkeling van een meetinstrument. CNV Vakcentrale, Utrecht Brummelen, Y. van, en J.P. van den Toren (1998) Medezeggenschap: een hele onderneming. Een onderzoek naar medezeggenschap in Nederland. CNV Onderzoek en Ontwikkeling, Utrecht. Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem Kaar, R. van het, en J.C. Looise (1999), De volwassen OR. Groei en grenzen van de Nederlandse ondernemingsraad, Samson, Alphen aan den Rijn MuConsult B.V. (2002), Arbeidsvoorwaarden en –verhoudingen op ondernemingsniveau, Eindrapport AVON Monitor 2002, SZW werkdocument no. 277 MuConsult B.V., nog niet gepubliceerd onderzoek naar communicatie tussen OR en achterban (respondenten afkomstig uit achterban); waarschijnlijk eind 2003/ begin 2004 gereed voor publicatie Tillaart, H. van den, en J. Cremers (red.) (2002) Invloed en herkenbaarheid van OR-werk. Macht en onmacht herzien, GBIO-katernen, Elsevier bedrijfsinformatie bv, ‘s-Gravenhage Vries, R. de, en Schins-Derksen, E. (2001), Onderzoek samenstelling ondernemingsraden, Eindrapport, Elsevier bedrijfsinformatie bv, Doetinchem.

37

38

Bijlage I

Deelnemers werkgroepen

Beide werkgroepen werden voorgezeten door Robbert van het Kaar, senior onderzoeker van het Hugo Sinzheimer Instituut. Vanuit SZW namen Alfred Velgersdijk (projectleider) en Heidi de Bodt (projectsecretaris) deel aan de bijeenkomsten. Werkgroep I organisatie FNV-Formaat CNV Publieke Zaak De Unie AWVN MKB Nederland MNO NVMz GBIO SER SBI GITP Werkgroep II organisatie FNV vakcentrale CNV vakcentrale De Unie AWVN MKB Nederland MNO NVMz GBIO SER SBI GITP

(mede) namens FNV vakcentrale CNV vakcentrale MHP VNO-NCW

naam deelnemer Tineke de Rijk Johannes Kooistra Erna Heerschop Saskia Breukels Susanne van Dijk Jan Lautenbach Tiny Blaas Jan Franken Marieke Wolthuis Marina Klis Nico Berghuis

(mede) namens

naam deelnemer Hella Kooymans Arie Woltmeijer Erna Heerschop Judith van der Hulst Heidi van Haastert Joek Vlasblom Sonja Stokroos-Alleyn Jan Cremers Hester Benedictus Jan Ekke Wigboldus Bas Rietdijk

MHP VNO-NCW

39

40

Bijlage II

Programma conferentie 16/10/’03 en speech van minister De Geus

Programma conferentie Kwaliteitsbevordering Ondernemingsraad 16 oktober 2003 Plaats

Van de Bergzaal, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

12.00 uur

Ontvangst met een broodje (buffet)

13.00 uur

Woord van welkom door Peter van Loo (Directeur Arbeidsverhoudingen, SZW)

13.10 uur

Inleiding/ kijkje in de keuken van de werkgroepen door Robbert van het Kaar

13.35 uur

Workshops waarin deelnemers conferentie kunnen reageren op hfd. 1 t/m 3 van het concept eindrapport (de analyse) Workshop I: Robbert van het Kaar (zaal 2.18) Workshop II: Alfred Velgersdijk (zaal 2.20) Workshop III: Heidi de Bodt (zaal 2.21)

14.45 uur

koffiepauze

15.10 uur

Introductie minister De Geus door Peter van Loo

15.15 uur

Speech De Geus

15.35 uur

Introductie forum door voorzitter/ procesbegeleider Paul van der Heijden Deelnemers forum: Anja Jongbloed (FNV Bondgenoten), Rienk van Splunder (CNV Vakcentrale), René Blijlevens (VNO-NCW), Heidi van Haastert (MKB Nederland), Peter Kloosterman (wnd. Dir. AV, SZW).

15.45 uur

Forumdiscussie over voorstellen werkgroepen, aangevuld door kanttekeningen van de zaal

16.45 uur

Vragen aan panel

17.00 uur

Afsluiting door Peter Kloosterman

17.15(max)18.30 uur

Borrel

41

42

Toespraak minister mr. A.J. de Geus van Sociale Zaken en Werkgelegenheid tijdens de conferentie Kwaliteitsbevordering Ondernemingsraad op 16 oktober 2003 te Den Haag.

Het zal u niet verbazen als ik u zeg dat ik altijd al een speciale belangstelling heb gehad - en als minister nog steeds heb - voor ondernemingsraden. In al mijn functies tot nu toe heb ik, of het nu bij het CNV was of in mijn latere advieswerk, veel tijd mogen besteden aan de medezeggenschap. Een bijeenkomst als deze, waar het gaat om kwaliteitsbevordering van ondernemingsraden, heeft dan ook meer dan mijn warme belangstelling. Een goed geoutilleerde ondernemingsraad, met leden die weten waar het over gaat, zie ik als de ruggengraat van een goed draaiende organisatie. Maar om dat te bereiken moet je wel wat ondernemen. Zo moet je natuurlijk mensen hebben die bereid zijn deel te nemen aan een ondernemingsraad. En een werkgever die bereid is op alle fronten openheid van zaken te geven waar het gaat om het reilen en zeilen van het bedrijf. Hij moet ruimte bieden om mee te kunnen praten, mee te kunnen denken en mee te kunnen beslissen. En het moet een ondernemingsraad zijn die niet alleen maar bovenop alle details zit, maar er ook eens overheen wil stappen. Dit project Kwaliteitsbevordering Ondernemingsraad is ontstaan in het verlengde van de evaluatie van de Wet op de ondernemingsraden en het daarop volgende kabinetsstandpunt. Als één ding uit de evaluatie duidelijk is geworden is het wel dat de Nederlandse ondernemingsraad de afgelopen twintig jaar een volwaardig orgaan is geworden. De positie van de raad staat niet meer ter discussie. Hij is niet langer slechts een communicatiekanaal. Hij is een invloedrijke partij die een belangrijke rol speelt bij de besluitvorming binnen de onderneming. Toch heeft de evaluatie ook een aantal zwakke plekken blootgelegd. Daarmee bent u aan de slag gegaan. Bent u antwoorden en oplossingen gaan zoeken. Bent u gaan kijken hoe die medezeggenschap nog beter gestalte zou kunnen krijgen. U bent als mensen die dicht op de praktijk zitten, daar de aangewezen partij voor. Want één ding staat voor mij voorop: Verbetering van de medezeggenschap moeten we niet zoeken in uitbreiding van wettelijke bevoegdheden, maar in het beter benùtten van de bestaande bevoegdheden. Dat betekent dat als we het hebben over bevordering van de kwaliteit van de medezeggenschap, de rol van de overheid en die van mij als minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid beperkt is. Verwacht van mij daarom geen nieuwe voorstellen om de bevoegdheden en faciliteiten van de ondernemingsraad en de personeelsvertegenwoordiging uit te breiden. En ook geen voorstellen 43

die de positie van de OR bij de arbeidsvoorwaardenvorming veranderen. Om maar eens wat te noemen. Uiteraard blijf ik zorgdragen voor een goede wet- en regelgeving. Maar daarna is het toch vooral aan u en blijven wij hooguit stand-by als er in faciliterende zin nog wat gedaan moet worden. Eén ding kan ik u beloven: Overheidsregulering zal zelfregulering zo veel mogelijk ondersteunen. Dat betekent allereerst van mijn kant versoepeling van de regelgeving en vereenvoudiging van de procedures. Daarnaast zullen we meer aandacht moeten vragen voor het werk in een ondernemingsraad. In dat verband kiest het kabinet voor een landelijke verkiezing. We verwachten dat dit tot meer media-aandacht leidt waardoor er meer belangstelling voor het werk van de ondernemingsraad komt en meer mensen zich kandidaat zullen stellen. Een ander belangrijk punt is het advies dat ik aan de SER heb gevraagd over de positie en de rol van de ondernemingsraad, bij de bezoldiging van bestuurders en commissarissen en bij de openbaarheid van topinkomens bij deze ondernemingen. Iemand zei onlangs: De Mobergs en Scheepbouwers van deze wereld vormen een grotere bedreiging voor het kapitalisme dan Karl Marx ooit heeft kunnen dromen. Mensen begrijpen dergelijke exorbitante salarissen niet. Het kan niet zo zijn dat, nu het slechter gaat met de economie en de werkloosheid in rap tempo oploopt, managers en bestuurders zich te buiten gaan aan zelfverrijking. Dat is ontoelaatbaar. Daar moeten ze zelf ook van doordrongen zijn. En voor het geval dat niet zo is zal de ondernemingsraad hun een handje moeten helpen om tot dat bewustzijn te komen. Het kabinet heeft bij de wetswijziging Structuurregime een amendement van de Tweede Kamer overgenomen om de ondernemingsraad tegelijk met de aandeelhoudersvergadering te informeren over het beloningsbeleid voor de top. Dit wetsvoorstel ligt nu bij de Eerste Kamer. Ik vind dat aandeelhouders een grotere stem moeten krijgen in aandeelhoudersvergaderingen, vooral waar het gaat om het toekennen van salarissen en bonussen aan topbestuurders. Ik ben benieuwd wat de SER adviseert over de rol van de OR in deze. Dat zijn, dames en heren, enkele aandachtspunten mijnerzijds. Voor een deel sluiten ze aan op uw aanbevelingen zoals verwoord in dit eindrapport. U zult het met mij eens zijn dat aanbevelingen pas zin en kans van slagen hebben als ondernemingsraden en bestuurders bereid zijn tijd en moeite te investeren in verbetering van de kwaliteit van de medezeggenschap. Daarbij zal een sterk beroep worden gedaan op de ondernemer. Het begint ten slotte met de instelling van een OR door de ondernemer zelf. Als het bij het begin al spaak loopt, zal er weinig van medezeggenschap terechtkomen. Medezeggenschap vraagt om een bestuurder en een ondernemingsraad die met elkaar willen samenwerken. De Wet op de ondernemingsraden gaat onder meer uit van een halfjaarlijkse 44

overlegvergadering waarin de bestuurder zijn voorgenomen plannen presenteert. Tegen de leden zou ik zeggen: Grijp deze vooruitblik aan om ook beschikbare tijd, menskracht en faciliteiten af te stemmen op de werkzaamheden die op de OR afkomen. Prioriteiten stellen en afspraken maken leiden tot maatwerk op ondernemingsniveau. De bestuurder zal door het tijdig geven van informatie en faciliteiten ook iets van de ondernemingsraad mogen verwachten. Namelijk een gedegen advies dat binnen een redelijke termijn tot stand is gekomen. Dat gebaseerd is op kennis en draagvlak van de gehele achterban. Dit zal de besluitvorming in de onderneming ten goede komen. Waar het gaat om samenwerking en voorlichting bij kwaliteitsbevordering van de medezeggenschap is een belangrijke rol weggelegd voor de werkgeversorganisaties. En voor het Gemeenschappelijk BegeleidingsInstituut Ondernemingsraden. Het GBIO heeft immers ervaring met het bundelen van de krachten van werknemers-, werkgeversorganisaties en trainingsinstituten. Door meer samen te werken, bijvoorbeeld bij voorlichtingcampagnes, kan deze kennis en kunde goed worden benut. Een ander punt is het samen delen en kunnen profiteren van elkaars goede ervaringen. Dat kan via OR-platforms en de brancheorganisaties. Trainingsinstituten kunnen die best practices omzetten in trainingsmateriaal. Uitgevers van vakliteratuur en onderzoekers kunnen zorgen voor een brede verspreiding van kennis en kunde. Het personeels- of human resourcebeleid in de onderneming is een ander gebied waar aandacht voor medezeggenschap heel gewoon zou moeten zijn. Helaas is dat lang niet altijd het geval. De nadruk van het huidige personeelsbeleid ligt vooral op het ondersteunen van het management en het behalen van een goed bedrijfsresultaat. Arbeidsverhoudingen in het algemeen en meer specifiek medezeggenschap krijgen in de opleiding, vakliteratuur en op congressen voor human resources managers te weinig aandacht. Wellicht is hier een rol voor de sociale partners in de Stichting van de Arbeid weggelegd. Dames en heren. De aanbevelingen in uw rapport zijn gericht op de organisaties die hier vandaag aanwezig zijn: werknemers- en werkgeversorganisaties, trainingsinstituten, OR-platforms, onderzoekers, uitgeverijen van vakbladen, de SER en het GBIO. Het is nu aan u om die aanbevelingen om te zetten in acties. Die zullen moeten leiden tot een effectievere medezeggenschap en betere naleving van de Wet op de ondernemingsraden. Het rapport vraagt extra aandacht voor het midden- en kleinbedrijf. Bedrijven met minder van 50 werknemers zijn niet OR-plichtig maar hebben wel een personeelsvertegenwoordiging. MKB Nederland heeft gevraagd om, in vervolg op dit project, eens te kijken naar nut en noodzaak van personeelsvertegenwoordigingen. En ik heb begrepen dat de projectdeelnemers en natuurlijk ook het ministerie daar graag toe bereid zijn. Want meer nog dan bij het verbeteren van de kwaliteit van de OR, zal het bij de personeelsvertegenwoordiging in het midden- en kleinbedrijf moeten gaan om laagdrempelige, praktische oplossingen. Ook daar zit men niet te wachten op ingewikkelde regelgeving of tijdrovende verplichtingen. 45

Ik zei het al eerder: Het kabinet zoekt verbetering niet in uitbreiding van wettelijke bevoegdheden, maar in het beter benutten van de bestaande bevoegdheden. En in meer flexibiliteit om recht te doen aan de grote onderlinge verschillen tussen ondernemingsraden, bedrijven en sectoren. En in het motiveren van werkgevers en werknemers om er in die ondernemingsraad wat van te maken. Daarmee wordt medezeggenschap wat het moet zijn: optimaal! Ik wens u allen daarbij veel succes.

46

Bijlage III Reeds ontplooide activiteiten ter bevordering van de kwaliteit van de medezeggenschap Werknemersorganisaties Scholing De meeste bonden bieden cursussen aan ten behoeve van(kandidaat) OR-leden. In principe zijn deze bedoeld voor de eigen kaderleden, maar bij enkele bonden kunnen, bij wijze van uitzondering, ook niet-leden deelnemen. Telefonische helpdesk/ servicelijnen De diverse bonden geven hier op verschillende wijze invulling aan. Variërend zijn: - Alleen vakbondsleden of alle OR-leden; - Bereikbaarheid/ openingstijden - Diepgang (alleen interpretatie van de WOR, jurisprudentie etc. versus ook inhoudelijk en/of strategisch) Internet en andere voorlichting Diverse bonden hebben sites met een dossier medezeggenschap (met bijvoorbeeld frequently asked questions). Sommige bonden hebben hierbij de mogelijkheid opgenomen om ook per email vragen te stellen. De meeste bonden hebben brochures of ander informatiemateriaal voor (kandidaat) OR-leden. Bijeenkomsten/Symposia Bijna alle bonden organiseren (meestal jaarlijks) bijeenkomsten met OR-leden. Ondersteuning bij verkiezingen De meeste bonden bieden hun leden ondersteuning aan bij verkiezingen. Deze bestaat in ieder geval uit het beschikbaar stellen van foldermateriaal en promotiemateriaal. Er zijn ook bonden die meehelpen bij het opstellen van een profiel voor (kandidaat) OR-leden om zodoende hun kaderleden te helpen bij het zoeken van nieuwe leden. Ondersteuning via CAO of op ondernemingsniveau In CAO-onderhandelingen en in het overleg tussen werkgever en medezeggenschapsorgaan kunnen aanvullende afspraken worden gemaakt. Deze afspraken kunnen betrekking hebben op uitbreiding van bevoegdheden, faciliteiten en rechtspositie van (leden van) medezeggenschapsorganen, maar ook op een rol van het medezeggenschapsorgaan bij de uitwerking van afspraken die in de CAO zijn gemaakt. De mate waarin hiervan gebruik gemaakt wordt varieert. Ondersteuning via beïnvloeding politiek Bij onderwerpen die via wetgeving geregeld dienen te worden, zullen de vakcentrales de politiek proberen te beïnvloeden. Werkgeversorganisaties De werkgeversorganisaties richten hun activiteiten op het onderschrijven van het belang van een goede medezeggenschapsstructuur en – cultuur binnen de onderneming. De grotere werkgeversorganisaties doen dit door middel van een of meer van de volgende activiteiten: - het geven van cursussen - het begeleiden van bestuurders bij toepassing van de WOR - het trainen van bestuurders en OR leden samen - mediation - het ondersteunen van managers met betrekking tot de buitenlandse moeder bij het informeren over de processen en bepalingen van de WOR en het naleven daarvan 47

OR-platforms De OR-platforms verschillen van opzet. De meeste zijn per sector georganiseerd, maar een aantal platforms is gericht op de regio. Er is een grote diversiteit in (de frequentie van) activiteiten. Meestal is er minimaal een jaarlijkse bijeenkomst. Sommige platforms onderhouden een website, geven een nieuwsbrief uit en/of hebben zeer actieve bestuursleden die door de leden als een soort eerstelijns-adviseur te raadplegen zijn. Trainingsinstituten De trainingsinstituten verzorgen themacursussen (vaak middels open inschrijving) en maatwerkcursussen. De meeste instituten houden zich echter op een breder vlak bezig met kwaliteitsbevordering van de medezeggenschap, bijvoorbeeld door middel van coaching/ begeleiding in de periode tussen de trainingen. Advisering gaat nog iets verder; ook dit wordt door enkele instituten aangeboden. Voor enkele instituten geldt dat zij extra activiteiten ontplooien voor vaste klanten, bijvoorbeeld door een magazine rond te sturen of een klantendag te organiseren. Er zijn ook instituten die onderzoeksactiviteiten ontplooien en/of vakliteratuur ontwikkelen. SER Wettelijke taken van de SER 1) Advies bij voorgenomen wetswijzigingen in de Wet op de ondernemingsraden. 2) Taken uit die de SER in de WOR zijn toegekend: - beslissen op ontheffingsverzoeken - bedrijfscommissies instellen - een bevoegde bedrijfscommissie aanwijzen als er meer dan één bevoegd zijn - heffingen opleggen voor scholing en vorming OR-leden Voorbeeldreglement OR De SER geeft een aantal publicaties uit die de OR behulpzaam kunnen zijn bij zijn functioneren. Zo geeft de SER een Voorbeeldreglement ondernemingsraden uit, dat zeer handig is bij het instellen van een OR. Door de vele modellen kan het echter ook voor meer ervaren OR-en bruikbaar zijn. Zo zijn onder meer modelreglementen voor de ondernemingsraad (OR), de centrale ondernemingsraad (COR) en de groepsondernemingsraad (GOR) opgenomen. Voorts bevat het modelbepalingen voor een kiesgroepenstelsel voor verkiezing van de OR en modelbesluiten voor de instelling van commissies. Daarnaast is het voorbeeldreglement voorzien van enkele bijlagen met informatie voor OR, GOR en COR, onder meer over taken en bevoegdheden van de OR in andere wetten, over afspraken tussen ondernemer en OR (onder meer over het achterbanberaad van de OR) en over de rechtspositie van OR-leden. De uitgave bevat een doorlopende tekst van de WOR en een lijst van instanties die informatie kunnen geven. Het voorbeeldreglement ondernemingsraden is sinds kort ook in het Engels beschikbaar. De publicatie is via de website van de SER te downloaden: www.ser.nl/_upload/b16430.pdf Leidraad voor de personeelsvertegenwoordiging Ten behoeve van de PVT heeft de SER een Leidraad voor de personeelsvertegenwoordiging opgesteld. In deze leidraad geeft de SER suggesties voor regels voor de werkwijze van de PVT. De leidraad bevat naast een voorbeeld voor een PVT-reglement ook een korte schets van het systeem van medezeggenschap in de WOR en van de wettelijke regeling van de PVT. Verder zijn er enkele bijlagen opgenomen over: afspraken tussen PVT en ondernemer over scholing; het achterbanberaad van de pvt; de rechtspositie van de leden van de pvt en wetsartikelen die specifiek van belang zijn voor de pvt. Tot slot is een lijst opgenomen met namen, adressen en telefoonnummers van instanties die informatie kunnen geven over de pvt. De publicatie is via de website van de SER te downloaden: www.ser.nl/_upload/b16655.pdf 48

Het verstrekken van informatie via de Algemene bedrijfscommissie De SER voert het secretariaat van de Algemene bedrijfscommissie.29 De belangrijkste taak van de bedrijfscommissies, zo ook de Algemene bedrijfscommissie, is het bemiddelen tussen en het adviseren van partijen bij geschillen tussen ondernemer en OR over de toepassing van de wet op de ondernemingsraden. De secretaris van de algemene bedrijfscommissie beantwoordt vrijwel dagelijks telefonisch vragen over de toepassing van de wet in de praktijk. SER-website Op de website van de SER (www.ser.nl) is de volgende informatie te vinden: - de volledige tekst van de Wet op de ondernemingsraden en de Wet op de Europese ondernemingsraden. - een schema van de inhoud van een OR jaarverslag. - literatuursuggesties. Ook de scriptieservice, een onderdeel van de website van de SER, biedt een overzicht van recente literatuur, onder meer over ondernemingsraad en medezeggenschap. Deze dienst is met name bedoeld voor studenten in de laatste fase van hun studie, maar kan ook door andere geïnteresseerden worden geraadpleegd. - adressen van en links naar andere organisaties die zich bezig houden met de medezeggenschap. - de volledige teksten van SER-adviezen, onder meer over de rol van de werknemers in de Europese Vennootschap en de Structuurregeling. GBIO Financiële bijdrage aan kwalitatief goede scholing Het GBIO verleent financiële bijdragen aan de kosten van OR-cursussen en bewaakt de kwaliteit van deze scholing. Deze taken hebben met elkaar te maken. De door het GBIO erkende opleidingsinstituten kunnen door de financiële bijdrage aan de (directe) cursuskosten, deze cursussen voor ongeveer de helft van de kostprijs aanbieden aan de OR. Daarom zijn ze bereid zich te houden aan de kwaliteitseisen die het GBIO stelt. Centraal staat natuurlijk de bijdrage aan kwaliteit door de richtlijnen van het GBIO. Het GBIO erkent alleen instituten als ze bewezen hebben kwaliteit, kwantiteit en continuïteit te kunnen leveren. De erkenning op zich geeft aan dat instituten in staat zijn goede OR-cursussen te geven. De financiële bijdrage stimuleert ook de OR-en, en niet te vergeten de directies van de betrokken ondernemingen, op zoek te gaan naar kwaliteit. Investeren in het opleiden van OR-leden leidt altijd tot een beter functioneren van de OR en daarmee tot verbetering van de medezeggenschap in ondernemingen. Programmatoetsing Elk cursusprogramma wordt vooraf door het GBIO getoetst. Bekeken wordt of de programma’s voldoen aan de GBIO-richtlijnen en of ze voldoende informatief zijn. De toetsing gebeurt uiteraard ook vanuit financiële motieven. Het GBIO geeft alleen bijdragen voor scholing en vorming en niet voor bijvoorbeeld advisering van ondernemingsraden. De toetsing is marginaal: de OR en het instituut bepalen gezamenlijk de inhoud van het programma. Er bestaat een intensief contact tussen het GBIO en de cursusleiders over de kwaliteit van de cursusprogramma’s. Onderzoek Elke maatwerkcursus valt onder het bereik van het doorlopend kwaliteitsonderzoek. OR-leden krijgen enkele weken na een cursus een schriftelijke enquête toegestuurd. In die enquête worden vragen gesteld over alle relevante aspecten van de cursus. Het onderzoek per instituut levert elk half jaar een rapport op met de scores van de enquêtes. De GBIO-directeur bespreekt de uitkomsten met de afzonderlijke instituten tijdens zijn ‘rondreis’. De meeste instituten hanteren 29

De algemene bedrijfscommissie is ingesteld voor restgroepen van ondernemingen jegens welke geen van de specifieke bedrijfscommissies voor bepaalde sectoren bevoegd is.

49

ook nog eigen instrumenten voor kwaliteitsbewaking. De combinatie van gegevens leidt meestal tot goede suggesties voor productverbetering. De afdeling onderzoek van het GBIO doet geregeld thematisch onderzoek. Dan wordt voor bepaalde thema’s bekeken wat de rol van de OR is en welke deskundigheidsbevordering daarvoor noodzakelijk is. Deze (openbare) onderzoeksrapporten stellen de instituten in staat de kwaliteit van hun cursuswerk te verbeteren. Het GBIO heeft het initiatief genomen voor een onderzoeksnetwerk medezeggenschap. In jaarlijkse bijeenkomsten informeren vertegenwoordigers van universitaire en commerciële onderzoeksinstellingen elkaar over de resultaten van afgesloten en lopende onderzoeken.

50