Kwaliteit uit waardering

Kwaliteit uit waardering

Kwaliteit uit waardering Rede uitgesproken in verkorte vorm bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Kwaliteitsmanagement aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen op dinsdag 4 april 2006 door

Kees Ahaus

Inhoudsopgave

1.

Inleiding

7

2.

Kwaliteitsmanagementprincipes, -benaderingen en -modellen 13 2.1. Kwaliteitsmanagementprincipes 13 2.2. Kwaliteitsmanagementbenaderingen en -modellen 16

3.

Een pleidooi voor evidence-based kwaliteitsmanagement 31

4.

Een andere tijd vraagt een ander denken

39

5.

Een nieuw paradigma: Appreciative Inquiry

45

6.

Een nieuw onderwerp van studie: de keten

53

7.

Bijzondere leerstoel Kwaliteitsmanagement: grensoverschrijdend veranderen-met-zin

61

Dankwoord

65

Referenties

69

Noten

75

Mijnheer de Rector Magnificus, gewaardeerde toehoorders,

1 Inleiding

Het is de vooraanstaande fysicus David Bohm (1996) die in het prachtige On Dialogue normaal licht vergelijkt met dat van een laser. Gewoon licht, zo stelt Bohm, is incoherent, de lichtgolven zijn niet in fase met elkaar en bouwen geen stralenbundel op; dit in tegenstelling tot een laser die een coherente straal produceert. Het huidige denken in de maatschappij en ook in organisaties mag worden beschouwd als incoherent. Er bestaan in organisaties soms verschillende gedachten over waar het heen moet, over wat belangrijk en urgent is, over hoe waarde kan worden toegevoegd en over wat dan van wie wordt verwacht. Maar wat zou er gebeuren als mensen in organisaties op een coherente manier samen zouden kunnen denken en samen nieuwe betekenis zouden kunnen scheppen zonder dogmatisch te worden? Wat zou er gebeuren als zij reflectief hun veronderstellingen en meningen zouden kunnen opschorten in een duurzame dialoog binnen een groep waarin hiërarchie geen rol lijkt te spelen? Zou daar dan niet een enorme kracht van uitgaan?

8

KWALITEIT UIT WAARDERING

De dialoog in organisaties is wat ons in het vakgebied kwaliteitsmanagement fascineert en waar mijn onderzoek over gaat. Of die dialoog nu gaat over het ontwikkelen van een visie binnen de organisatie, of over ieders individuele bijdrage aan die visie, of over de inrichting en verrichting binnen de bedrijfsprocessen of over het verbeteren daarvan. Het is een interessante tijd. De complexiteit van de samenwerking om bepaalde complexe vragen effectief aan te pakken is enorm. Denk in de publieke sector aan de ketenzorg voor patiënten met een beroerte, of aan het traject om een gedetineerde zo in de samenleving terug te brengen dat hij niet recidiveert, of aan de hulp voor een burger die zichzelf (even) niet redt maar wel degelijk mogelijkheden heeft. De lijn tussen binnen en buiten wordt, zo blijkt uit de voorbeelden, steeds dunner. De interdependentie vraagt om een holistische benadering (een dakloze wil als geheel geholpen worden met zijn complexe vraagstelling). Tegelijkertijd kunnen bruikbare oplossingen eenvoud uitstralen en pragmatisch zijn (de dakloze wil gewoon een bed om te slapen met uitzicht dat er aan zijn probleem wordt gewerkt, wil zaken kleedgeld voor de kleine zaken in het leven en wil zinvol de dag doorkomen). Daarnaast zien we een druk op prestaties in organisaties in zowel de private als de publieke sector. Die druk wordt in de publieke sector opgebouwd door het via externe verantwoording transparant maken van prestaties met behulp van prestatie-indicatoren. Daarbij wordt wel eens te gemakkelijk verondersteld dat de werkelijkheid met enkele indicatoren te meten is. Ook kan de controle of het toezicht erop doorslaan met als effect dat bestuurders en managers het vertrouwen missen dat nodig is om (ook op lange termijn) resultaten te kunnen behalen. De complexiteit van de vragen overstijgt ook de mogelijkheden van de strategische top in organisaties. Het is niet voldoende om te rekenen op de goede ideeën binnen het managementteam. De vraag is meer hoe de goede ideeën van medewerkers ergens in de organisatie kunnen worden benut. De behoefte aan een holistische benadering is groot. Om Albert Einstein


9

te citeren: ‘De werkelijke problemen kunnen niet worden opgelost op hetzelfde niveau van denken waarop we waren toen we ze hebben gecreëerd’. Dit alles maakt dat bestuurders zich soms uit balans voelen zonder precies te weten waarom. Ook voor de kwaliteitsmanager is het een verwarrende tijd. De functie staat in veel organisaties onder druk. Veel kwaliteitsmanagers zijn op zoek naar een nieuwe rol. De managers Personeel & Organisatie, de informatiemanagers en vooral de controllers lijken zich als managers van de andere aspecten van de bedrijfsvoering beter staande te houden dan de kwaliteitsmanager. Kwaliteitsmanagement werd in de negentiger jaren van de vorige eeuw met veel retoriek ondersteund. Het kreeg het karakter van een gril. Kwaliteitsmanagement zou gegarandeerd leiden tot betere producten, tot lagere kosten en tot een snellere respons op de behoeften van klanten. Zbaracki (1998) beschreef in zijn kritische artikel ‘The Rhetoric and Reality of Total Quality Management’ dat managers hun ervaringen met kwaliteitsmanagement filterden om succesverhalen te kunnen presenteren en om zo de medewerkers te verleiden tot het gedachtegoed van kwaliteitsmanagement. Het grote commitment dat werd uitgesproken om invulling te geven aan kwaliteitsmanagement en de hoog opgeschroefde verwachtingen werden gevolgd door het sprokkelen van succesverhalen. Het discours over kwaliteitsmanagement binnen organisaties werd te optimistisch. De successen waren er soms wel, toch had men moeite kwaliteitsmanagement te integreren in de dagelijkse routines, zowel op management- als op medewerkersniveau. Organisaties zouden volgens Zbaracki kwaliteitsmanagement slechts moeten aanvaarden omdat de inhoud ervan blijkt te werken en niet omdat het in de mode is. De contraretoriek vanwege verhalen over niet-succesvolle implementatie van kwaliteitsmanagement heeft er de laatste jaren toe geleid dat bestuurders en managers zich afvragen of het verstandig is om op het spoor van kwaliteitsmanagement verder te gaanI. Het valt niet te hopen dat zij zich door die contraretoriek laten leiden. Zo vindt Kaynak (2003) een positief verband tussen de mate waarin

10


kwaliteitsmanagement is geïmplementeerd en de prestaties van organisaties. Zij zet eerst achttien studies op een rijtje waarin de relatie is onderzocht tussen de toepassing van kwaliteitsinstrumenten en -praktijken enerzijds en het presteren in de bedrijfsprocessen, de medewerkerswaardering, de klantwaardering, de financiële en de marktprestaties anderzijds. Vervolgens doet ze empirisch onderzoek naar haar model over het verband tussen kwaliteitsmanagement en prestaties. In hoofdstuk 3 kom ik terug op een aantal andere empirische studies en zal ik pleiten voor een meer wetenschappelijke benadering van kwaliteitsmanagement. Zo’n benadering wordt tegenwoordig dikwijls ‘evidence-based’ genoemd. Hoe staat het eigenlijk met de belangstelling voor kwaliteitsmanagement in de praktijk? Die is niet eenduidig. De belangstelling voor certificatie van kwaliteitsmanagementsystemen lijkt in de private sector tanend. Ook blijven we in Nederland in vergelijking met andere landen achter als we bijvoorbeeld kijken naar het aantal aanmeldingen bij de European Foundation for Quality Management voor een Europese kwaliteitsonderscheiding of -prijs. In sommige sectoren, zoals de zorgsector, is de belangstelling door de behoefte aan transparantie echter sterk groeiend en blijft die niet beperkt tot wat De Leeuw het versterken van de organisatorische rand noemt, maar wordt steeds meer ook de professionele kern van het werk onder de loep genomen. Een en ander wordt ondersteund met prestatie-indicatoren die betrekking hebben op zowel het zorgproces als de zorguitkomsten. Een voorbeeld betreft de Norm Verantwoorde Zorg die moet helpen bij een dialoog over de invulling van kwaliteit van leven binnen verpleeg- en verzorgingshuizen. In deze redeII schets ik nu eerst de principes van kwaliteitsmanagement. De naar mijn mening meest wezenlijke benaderingen van kwaliteitsmanagement komen vervolgens aan de orde, waarbij ik een relatie leg met in de praktijk veelgebruikte modellen zoals de Balanced Scorecard, het INK-managementmodel, de SqEME-benadering en Six Sigma. Ik zal uitwerken wat ze te bieden hebben bij het zich bewust worden van en vormgeven aan de toenemende complexiteit van de samenwerking. Omdat ze in de praktijk veel worden gebruikt moeten ze serieus worden genomen, doch tegelijkertijd ook kritisch onderzocht


11

om ze bij aangetoonde bruikbaarheid ook verder te kunnen ontwikkelen. Werken aan de wetenschappelijke kwaliteit van deze modellen kan vervolgens weer betekenis voor de praktijk hebbenIII. Vervolgens zal ik beargumenteren dat de ‘vragen van nu’ met het denken van onder meer Ken Wilber kunnen worden benaderd. Geïnspireerd hierdoor zal ik onderbouwen dat een benadering vruchtbaar kan zijn waarbij de organisatie niet alleen als ‘ding’ (Ganzevoort, 2003), maar ook als ‘interactiepatroon’ en als ‘levende mens’ wordt opgevat. Wilbers opvatting over wat uit het premodernisme, het modernisme en het postmodernisme meegenomen zou kunnen worden, wordt behandeld. Ik sta in dit verband stil bij de belangstelling voor Spiral Dynamics. Daarna zal ik twee nieuwe ontwikkelingen op het terrein van kwaliteitsmanagement toelichten. Het betreft een nieuw paradigma, Appreciative Inquiry, en een nieuw onderwerp van studie, samenwerking in ketens. De rede zal bijdragen aan de opvatting dat kwaliteitsmanagement zich inhoudelijk inmiddels zo heeft verbreed, dat er vele relaties met andere deelgebieden van de bedrijfskunde zijn ontstaan. We zien relaties met marketing, strategisch management, management control, operations management, management van verandering in organisaties en van samenwerking in ketens en netwerken. Dat gegeven maakt van kwaliteitsmanagement een waar bedrijfskundig vakgebied. De bijdrage van de kwaliteitsmanagementmodellen aan complexe vragen in de praktijk concentreert zich op bewustwording van de complexiteit van de samenwerking. Om de vragen op te lossen zijn daarnaast verschillende andere bedrijfskundige theorieën in onderlinge samenhang nodig.

2 Kwaliteitsmanagementprincipes, -benaderingen en -modellen

2.1. Kwaliteitsmanagementprincipes Kwaliteitsmanagement heeft zich de vorige eeuw ontwikkeld van een vakgebied dat aanvankelijk ging over het voldoen aan productspecificaties met behulp van methoden en technieken voor producten procescontrole tot een vakgebied dat gaat over het voldoen aan de verwachtingen van alle belanghebbenden bij de organisatie. Het heeft zich ontwikkeld van kwaliteit als een attribuut van een product of een proces tot business excellence als een attribuut van een organisatie. Nu kwaliteitsmanagement steeds meer gaat over kwaliteit van organisatie kan worden gesproken van Total Quality Management. Evans en Lindsay (2002) formuleren drie kwaliteitsmanagementprincipes: • focus op klanten en andere belanghebbenden (stakeholders); • procesbenadering ondersteund door continu verbeteren; • participatie en teamwork. Focus op klanten en stakeholders Kwaliteit begint natuurlijk bij de verwachtingen van klanten, de zogenaamde Voice of the Customer. Deze verwachtingen worden door Kano (1996) op drie niveaus onderscheiden: dissatisfiers (kenmerken die de klant als vanzelfsprekend verwacht in een product of dienst), satisfiers (kenmerken die de klant uit of specificeert) en exciters/ delighters (kenmerken die de klant niet heeft uitgesproken en die een opwinding of sensatie bij de klant teweeg kunnen brengen). Deze verwachtingen moeten voortdurend worden gevolgd omdat ze veranderen.

14


Dit vraagt om partnerschap met de klant om voortdurend af te stemmen op diens zich ontwikkelende verwachtingen. In het licht van deze verwachtingen wordt bezien wat werkelijk waarde toevoegt, bijvoorbeeld door middel van Quality Function Deployment-technieken zoals ‘House of Quality’. Zelfs bij zeer goedkope producten of diensten wordt thans verwacht dat wordt voldaan aan vanzelfsprekende en gespecificeerde behoeften. Het komt dus steeds sterker aan op het invulling geven aan exciters/delighters. Elders (Ahaus en Diepman, 2005) heb ik al opgemerkt dat in organisaties met een maatschappelijke functieIV (bijvoorbeeld het onderwijs, de politie, zorginstellingen, justitiële inrichtingen) met het klantbegrip dikwijls verschillende belanghebbenden in beeld worden gebracht. Neem bijvoorbeeld een penitentiaire inrichting waar de gedetineerden, het Openbaar Ministerie, de reclassering, de gemeenten (voor het leveren van nazorg), de advocatuur, bedrijven (met opdrachten voor de afdeling Arbeid van de gevangenis), het bezoek van de gedetineerde, enzovoort, allen belanghebbend zijn. Niet alleen verwachtingen van klanten, maar ook van andere stakeholders moeten bij kwaliteitsmanagement in beschouwing worden genomen: verwachtingen van medewerkers, leveranciers, aandeelhouders, andere financiers en de maatschappij. Procesbenadering ondersteund door continu verbeteren en leren Het inventariseren en vervolgens het streven om te voldoen aan verwachtingen wordt benaderd als een organisatievraagstuk. Processen moeten worden georganiseerd en het leren moet worden georganiseerd. De Leeuw (2002) definieert een primair proces als een geheel van transformaties en transacties. Processen transformeren inputs in outputs. In het primaire proces of realisatieproces worden inputs getransformeerd tot een product of dienst voor de externe klant, in ondersteunende processen worden inputs getransformeerd in een product of dienst voor een interne klant en in beleidsprocessen wordt informatie uit de omgeving getransformeerd in beleid (zie Ahaus, De Heer en Swinkels, 2001). Een proces binnen een organisatie bestaat uit een aantal waardetoevoegende activiteiten. Een procesbenadering zorgt voor inzicht in het systeem van processen en activiteiten.

15


Swieringa en Wierdsma (1990) maken bij hun behandeling van het onderwerp leren in organisaties onderscheid in verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen. Verbeteren start door de vraag te stellen hoe we de dingen doen, vernieuwen door de vraag te stellen waarom we ze doen en van ontwikkelen is sprake als we ingaan op de vraag waartoe we de dingen doen. Verbeteren kan incrementeel plaatsvinden of via een ‘breakthrough’ (Juran, 1964). Participatie en teamwork In de literatuur over kwaliteitsmanagement, bijvoorbeeld in overzichtswerken van Evans en Lindsay (2002) en Dale (2003), wordt steeds benadrukt dat de elementen van het kwaliteitsmanagementsysteem via een participatieve aanpak tot stand moeten komen. Teams en medewerkers moeten worden voorzien van bevoegdheden zodat ze klanten optimaal kunnen helpen. Kwaliteiten die de leden van een team inbrengen zouden op elkaar afgestemd moeten zijn en moeten worden ontwikkeld in het licht van de verantwoordelijkheden die men heeft. Vijf fundamentele kenmerken van een excellente organisatie volgens het INK

Acht kwaliteitsmanagementprincipes volgens ISO 9000:2000

Leiderschap met lef Resultaatgerichtheid Continu verbeteren Transparantie Samenwerking

Relationele principes Klantgerichtheid Leiderschap Betrokkenheid van medewerkers Win-winrelatie met leveranciers Instrumentele principes Procesmatige benadering Systeembenadering Continue verbetering Besluitvorming op basis van feiten

Afb. 2.1. Kwaliteitsmanagementprincipes volgens INK en ISO

16


In afbeelding 2.1 komen zowel de vijf fundamentele kenmerken van een excellente organisatie volgens het INK aan de orde, alsook de acht kwaliteitsmanagementprincipes volgens ISO 9000:2000. Ze hebben een duidelijke relatie met de zojuist toegelichte kwaliteitsmanagementprincipes van Evans en Lindsay. Merk op, dat de kwaliteitsmanagementprincipes volgens ISO zowel relationeel als instrumenteel van karakter zijn.

2.2. Kwaliteitsmanagementbenaderingen en -modellen In deze paragraaf wordt ingegaan op wat het vakgebied op dit moment al biedt voor het zich bewust worden van en vormgeven aan de toenemende complexiteit van de samenwerking in organisaties. Het gaat om drie wezenlijke kwaliteitsmanagementbenaderingen. Om aan deze benaderingen invulling te geven wordt in de praktijk gebruikgemaakt van modellen zoals de Balanced Scorecard, het INKmanagementmodel, de SqEME-benadering en Six Sigma. Het gebruik van deze modellen wordt toegelicht. Ook sta ik stil bij discussies in de literatuur ten aanzien van de modellen. Dit leidt tot aandachtspunten voor onderzoek. De drie wezenlijke kwaliteitsmanagementbenaderingen zijn: • vision deploymentV; • process management; • continuous improvement. Vision deployment Met vision deployment wordt bedoeld het uitwerken van de visie in succesbepalende factoren (strategische thema’s), het meetbaar maken daarvan met behulp van prestatie-indicatoren en die vervolgens benutten om via individuele doelstellingen met bijbehorende acties de ambities concreet te maken (zie Ahaus en Diepman, 2005). De Balanced Scorecard, een instrument afkomstig uit het vakgebied van de management accounting, levert de perspectieven op die worden gehanteerd om de succesbepalende factoren te benoemen: het financieel perspectief, het klantenperspectief, het interne-processenperspectief en het leeren groeiperspectief. In deze Balanced Scorecard


17

worden causale relaties verondersteld tussen de leidende indicatoren en de (vertraagde) financiële uitkomsten. Van de Balanced Scorecard worden business unit-scorecards, afdelingsscorecards en personal scorecards volgens een cascademethode afgeleid. De Balanced Scorecard is niet bedoeld als slechts een dashboard of cockpit met managementinformatie om de werkelijke prestaties ten opzichte van de geplande prestaties te kunnen volgen. In de afgelopen jaren besteedden Kaplan en Norton veel aandacht aan het feit dat het uitwerken van de Balanced Scorecard vooral een dialoog over de strategie betekent (Kaplan en Norton, 2001, 2004). De gedachte van Kaplan en Norton (2001, 2004) is dat de succesbepalende factoren in de vier perspectieven aan elkaar kunnen worden gekoppeld in een architectuur van oorzaak-en-gevolgrelaties (causale relaties). Die architectuur noemen ze de strategische kaart. De aanname is dat het verbeteren van resultaten in het leeren groeiperspectief leidt tot betere prestaties in het interne-processenperspectief. Betere prestaties in het interne-processenperspectief worden verondersteld tot betere resultaten in het klantenperspectief te leiden, die weer leiden tot een beter financieel resultaat. Een nog betrekkelijk klein deel van de organisaties heeft het proces van afstemming van prestaties op de visie goed op touw gezet, zo blijkt uit het empirisch onderzoek van Ittner en Larcker (2003). Zij onthullen dat slechts 23% van de door hen onderzochte bedrijven een consistent en geverifieerd model (zoals een strategische kaart) van oorzaak-en-gevolgrelaties tussen drijvers van de strategie en de uitkomsten ervan hebben gebouwd. Deze bedrijven hebben overigens een gemiddeld 2,95% hogere ROA (winst voor rente en belasting als percentage van het totale vermogen) en een 5,14% hogere ROE (winst na belasting als percentage van het eigen vermogen). Over de veronderstellingen in en het gebruik van de Balanced Scorecard vindt in de literatuur zeker discussie plaats. Nørreklit (2000) plaatst kritische kanttekeningen bij de bewering dat de relaties tussen succesbepalende factoren of indicatoren causaal

18


zijn. Volgens haar zijn deze eerder logische (per definitie kloppende) relaties of finale (doel-middel) relaties. Een ander probleem is volgens Nørreklit het feit dat de veronderstelde relaties tussen perspectieven in de Balanced Scorecard niet unidirectioneel zijn en dat de perspectieven dus feitelijk interdependent zijn. Het investeren, bijvoorbeeld, in het leeren groeiperspectief kan uiteindelijk leiden tot betere resultaten in het financiële perspectief, maar omgekeerd kunnen goede financiële resultaten ook ruimte geven voor investeringen in het leeren groeiperspectief. Wat het karakter van die relaties en wat de richting van beïnvloeding in die relaties tussen succesbepalende factoren ook mogen zijn, de dialoog over een strategische kaart verdiept het inzicht in elkaars beelden over de gevolgde en te volgen strategie (vergelijk Van der Boom en Wagensveld, 2004). Dit inzicht zou nog kunnen worden verdiept door de dialoog ook te voeren over de prioriteit van de doelstellingen en de acties die voortvloeien uit het proces van vision deployment. We hebben eerder geschreven over de methode van Analytic Hierarchy Process om doelen en acties meer consistent te prioriteren (Van de Water, Ahaus en Timmermans, 2005). Een ander discussiepunt betreft de vraag of één bepaald perspectief in de Balanced Scorecard belangrijker is dan de andere en meer nadruk in de strategie zou moeten hebben. Voor Olson en Slater (2002) is dat verschil in nadruk vertrekpunt van een empirisch onderzoek in meer dan 200 bedrijven. De gekozen nadruk in de Balanced Scorecard hangt af van het gekozen type strategie. Daarbij sluiten ze aan bij de door Treacy en Wiersema (2002) onderkende waardedisciplines of typen strategieën: product- of technologieleiderschap, klant- of relatieleiderschap en kostenleiderschap. Treacy en Wiersema stellen dat binnen de organisatie op elk van deze waardedisciplines een zekere ‘competentie’ moet zijn ontwikkeld, maar dat voor marktleiderschap in een van de waardedisciplines ‘excellentie’ moet worden bereikt. Wie wil excelleren in product- of technologieleiderschap kiest als zwaartepunt in de Balanced Scorecard het leeren groeiperspectief; wie kostenleiderschap tot strategie verheft, kiest als zwaartepunt het interne-processenperspectief en wie zich als klant- of relatieleider wil ontwikkelen legt de nadruk op het klantenperspectief (vergelijk Slater, Olson en Reddy, 1997).


19

Olson en Slater (2002) hanteren in hun onderzoek iets andere maar vergelijkbare typen strategieën: • prospectors die steeds op zoek zijn naar vernieuwing in producten en markten; • analyzers die flexibel inspelen op klantenwensen en risico’s van vernieuwing trachten te minimaliseren; • differentiated defenders die in een deel van de markt concurreren met hun producten- en dienstenaanbod dat inspeelt op nietbeantwoorde behoeften van klanten; • low-cost defenders die in een deel van de markt concurreren op prijs door hun aandacht voor efficiënte processen. In hun onderzoek vergelijken Olson en Slater goed met niet goed presterende bedrijven. Zij vinden dat goed presterende organisaties zich in elk type strategie onderscheiden van niet goed presterende vanwege hun grotere aandacht voor het financiële perspectief. Prospectors benadrukken het leeren groeiperspectief meer dan organisaties met andere strategieën. Goed presterende analyzers leggen meer nadruk op het klantenperspectief en het leeren groeiperspectief dan niet goed presterende. Goed presterende differentiated defenders leggen meer nadruk op het klantenperspectief en het leeren groeiperspectief dan niet goed presterende. Goed presterende low-cost defenders onderscheiden zich van de niet goed presterende door hun grotere aandacht voor het interne-processenperspectief en hun mindere aandacht voor het klantenperspectief en het leeren groeiperspectief. Olson en Slater zijn stellig in hun conclusie dat organisaties niet evenveel gewicht geven aan de vier perspectieven. Zij zouden dat ook niet moeten doen! Het is al gesteld dat Kaplan en Norton in hun publicaties het gebruik van de Balanced Scorecard een steeds strategischer invulling geven. Zeker ten opzichte van hun aanvankelijke aandacht voor de scorecard als meetinstrument. Braam en Nijssen (2004) maken de manier waarop de Balanced Scorecard wordt gebruikt tot onderwerp van hun onderzoek. Zij vinden dat het gebruik van de Balanced Scorecard als instrument om een strategie tot uitvoering te brengen tot betere bedrijfsprestaties leidt. Ook vinden zij een bevestiging van de veronderstelling dat een op meten georiënteerd gebruik van de Balanced Sco-

20


recard de bedrijfsprestaties beïnvloedt, doch die beïnvloeding is negatief! De risico’s van een instrumentele en mechanistische benadering van het gereedschap Balanced Scorecard zijn dus groot. Het onderzoek van Braam en Nijssen maakt duidelijk: het gebruik van de Balanced Scorecard leidt niet vanzelfsprekend naar het realiseren van gestelde doelen. Buitengewone visies maken waar, ze ontketenen Waar buitengewone visies toe kunnen leiden, kan met het opzienbarende verhaal van Terry Fox worden geïllustreerd (zie ook www.terryfoxrun.org; Blanchard en Stoner, 2003). Terry, een sportieve jongen, was achttien toen bij hem botkanker werd geconstateerd. Het leidde tot een amputatie van zijn rechterbeen tot boven de knie. In het ziekenhuis werd hij zo geraakt door de gevolgen van de ziekte voor de patiënten die hij ontmoette, dat hij besloot om dwars door Canada te gaan hardlopen om geld in te zamelen. De doelstelling was om 1 miljoen dollar voor het goede doel in te zamelen. Ook werd beoogd om bewustwording te creëren voor wat iemand met een handicap allemaal kan. In zijn ‘Marathon of Hope’ liep hij na een goede voorbereiding in vijf maanden meer dan 5000 kilometer. Bijna dagelijks liep hij een marathon. In september 1980 moest hij stoppen, de kanker was teruggekomen. Op 28 juni 1981 overleed hij op 22-jarige leeftijd. The Terry Fox Foundation zamelde inmiddels 360 miljoen dollar in.

Het INK-managementmodel is de Nederlandse variant van het EFQM Excellence Model dat vergelijkbaar is met het Amerikaanse Malcolm Baldrige Criteria Framework en de Japanse Deming Prize.VI Eind jaren tachtig is met inbreng van het topmanagement van veertien grote Europese bedrijven dit EFQM Excellence Model ontwikkeld. In het INK-managementmodel worden negen aandachtsgebieden onderscheiden: • vier resultaatgebieden, te weten: – bestuur en financiers; – klanten en leveranciers; – medewerkers; – maatschappij;


21

• vijf organisatiegebieden, te weten: – management van processen; – management van middelen; – management van medewerkers; – strategie en beleid; – leiderschap. Met de resultaatgebieden van het INK-managementmodel kan net als met de perspectieven van de Balanced Scorecard invulling worden gegeven aan vision deployment: uitwerken van een visie en succesbepalende factoren, meten en sturen met behulp van maatstaven (prestatie-indicatoren) om doelstellingen te realiseren en resultaten te bereiken. De resultaatgebieden passen bij de stakeholders van een organisatie. Er wordt in samenhang gestuurd op het behoud en de loyaliteit van de stakeholder. De ‘wat’-vraag wordt gesteld: • Wat boeit en bindt de betreffende stakeholder? Wat maakt deze tevreden? Wat loyaal? Kortom, wat leidt tot waardering van de stakeholder in kwestie? • Wat is nodig om in samenhang aandeelhouderswaarde, klantwaarde, medewerkerswaarde en maatschappelijke waarde te creëren? Doordat wordt beoogd om met de resultaatgebieden in samenhang te sturen op de loyaliteit van de stakeholders, spreken we met het INKmanagementmodel van een zogenaamd stakeholderloyaliteitsmodel. Het INK-managementmodel past bij het zogenaamde Rijnlandse denken (Hardjono en Bakker, 2001). Het management heeft in het Rijnlandse denken de opdracht om de belangen van alle stakeholders af te wegen. Dit past in een Europese, continentale cultuur en wetgeving waarin het maatschappelijk karakter van de organisatie wordt benadrukt. Het Rijnlandse denken staat in contrast met het Angelsaksische denken waarin de organisatie vooral wordt gezien als bron van inkomsten voor de aandeelhouders. De Amerikaanse wetgeving is er vooral op gericht om de eigendomsrechten van de eigenaren van de organisatie veilig te stellen. Door Peij et al. (2002) wordt bij hun behandeling van corporate governance betoogd dat het Rijnlandse en het Angelsaksische denken

22


overigens steeds meer naar elkaar convergeren. In het Rijnlandse denken is sprake van een toenemende aandacht voor de belangen van de aandeelhouder, zeker in een mindere economische tijd. In het Angelsaksische model is na een aantal misstanden, onder meer in de Verenigde Staten, inmiddels meer sprake van toenemend onafhankelijk toezicht om vertrouwen bij alle betrokkenen te bereiken. Process management Een tweede kwaliteitsmanagementbenadering is procesmanagement. Bij procesmanagement wordt een organisatie niet langer gezien als een ordening van functies, maar als een bundeling van processen. De organisatie richt zich op de werkstromen waarin activiteiten bij elkaar zijn gebracht. Deze werkstromen lopen in een traditionele functionele organisatie dwars door de afdelingen heen. Processen zijn dus crossfunctioneel. Meerdere functies, afdelingen, groepen en personen zijn betrokken die steeds interne leveranciers en klanten van elkaar zijn. Procesmanagement beoogt (Ahaus, De Heer en Swinkels, 2001): • processen in de organisatie inzichtelijk en transparant te maken; • inzicht bij medewerkers te ontwikkelen over hun rol in het proces en hun bijdrage aan de uitkomst daarvan; • inzicht te geven in de prestatie-indicatoren en de daarbijbehorende informatiebehoefte die nodig zijn om het betreffende proces te sturen; • processen te verbeteren. Een eigentijdse methode voor procesmanagement is de SqEMEbenadering, die door Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono (2002) in Nederland is geïntroduceerd. De kern van de methodiek is dat vakvolwassenVII medewerkers ketens vormen waarin wordt samengewerkt. Het management moet deze vakvolwassen medewerkers van middelen (waaronder kennis, systemen en bevoegdheden) voorzien. Op de raakvlakken tussen medewerkers, daar waar de interactie plaatsvindt, wordt gecommuniceerd met berichten.

23


SqEME kent vier vensters uitgedrukt in vier B’s: blauwdruk, berichtenverkeer, bureaublad en bestek. Elk van de vensters dient een functie, de vier functies worden uitgedrukt in vier C’s: constitution, chemistry, control, conduct (zie afbeelding 2.2, naar Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono, 2002; Van Marrewijk en Hardjono, 2003). Blauwdruk Berichtenverkeer Functie: Constitution Functie: Chemistry Elementen: Elementen: • Missie, visie, strategie en • Berichtspecificaties waarden • Verstandhouding • Proceshiërarchie • Procesmodellen Bureaublad Functie: Control Elementen: • Procesbeschrijvingen • Beheersing risico’s • Prestatie-indicatoren

Bestek Functie: Conduct Elementen: • Verantwoordelijkheden en bevoegdheden • Competenties • Voorzieningen

Afb. 2.2. Vensters en functies in de SqEME-benadering Het blauwdrukvenster geeft overzicht in de bedrijfsvoering. Het venster geeft vanuit de missie inzicht in de proceshiërarchie van de organisatie. Elk van de processen in de proceshiërarchie kan worden uitgewerkt in een procesmodel. Een procesmodel beschrijft de samenwerking tussen de vakvolwassen medewerkers meestal op een hoger abstractieniveau dan in andere methoden om processen te beschrijven, zoals de risico-inventarisatie. Het procesmodel levert inzicht in de samenhang van de deelprocessen (de blokjes in het procesmodel) en in de informatieproducten (de lijntjes in het procesmodel). Een belangrijke denkstap is om de deelprocessen in het procesmodel in principe als losse bouwstenen te zien. Per bouwsteen moet de trigger duidelijk zijn, door de trigger treedt het proces in werking. Wat er binnen de bouwstenen gebeurt, wordt overgelaten aan het vakmanschap van de medewerkers. Met de uitwerking van het blauwdrukvenster wordt de constitutie van de organisatie in kaart gebracht.

24


Bij de informatieproducten kunnen in het venster berichtenverkeer de eisen aan deze producten worden gespecificeerd. Het uitwerken van berichtenspecificaties is natuurlijk kwaliteitsbevorderend. Welke gegevens moeten bijvoorbeeld in een medische status zijn opgenomen zodat de medisch specialist zijn werk kan doen? Dit venster gaat ook over chemie, over communicatie vanuit een goede verstandhouding. In het venster bureaublad kunnen de in het blauwdrukvenster benoemde deelprocessen verder worden uitgewerkt. Wat zijn risico’s die in die deelprocessen moeten worden voorkomen of beheerst? Met welke prestatie-indicatoren worden de deelprocessen gestuurd? Zo wordt invulling gegeven aan ‘control’. Het venster bestek gaat over de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en competenties van de spelers die worden ondersteund door voorzieningen (bijvoorbeeld applicaties, checklists, protocollen en instructies). De organisatie is het toneel waar al deze middelen worden ingezet in een reeks van gebeurtenissen. Door naar ‘conduct’ te kijken, komt gedrag in het blikveld. In de SqEME-benadering wordt bij dit venster overigens inmiddels in plaats van ‘conduct’ gesproken over ‘construct’ als aanduiding van de inrichting van de organisatie. Van Marrewijk en Hardjono (2003) stellen dat organisaties door hun actiegerichtheid zich doorgaans op hun gemak voelen bij ‘conduct’ en daar hun ‘control’ op afstemmen. De SqEME-benadering opent de dialoog over chemie en constitutie. In vergelijking met andere benaderingen levert SqEME daarmee meer inzicht in de samenhang van processen en is het meer holistisch.

Procesdenken berooft de wereld niet van zijn bezieling!VIII Op 18 juni 2005 verscheen in NRC Handelsblad een bijdrage van de filosoof Ad Verbrugge met de titel ‘Het procesdenken van managers berooft de wereld van zijn bezieling’. In de introductie van het artikel stelt hij dat van beroepsbeoefenaren, waaronder artsen en verpleegkundigen, het beroep is afgenomen. De managers hebben van hen anonieme processors gemaakt die extern worden aangestuurd. Hij spreekt van een morele misdaad.


25

Deze bijdrage vormde de start van een debat dat aanvankelijk vooral ging over de schuldvraag. Als we het eens zouden zijn met wat Verbrugge zegt, komt dit dan door de managers, of door de economen, of door bedrijfskundigen met een ingenieursbenadering, of komen we uit bij de politici? Voor Verbrugge is het management de schuldige. Zij zijn er volgens hem op aanspreekbaar dat mensen worden geconfronteerd met een voortdurende stroom aan bureaucratische richtlijnen, opgesteld door hen die het werk niet kennen. Het management stuurt volgens Verbrugge op ‘ogenschijnlijk objectieve, meetbare gegevens’ (onder meer betrekking hebbend op efficiëntie) die niet werkelijk weergeven of het werk goed gebeurt. De vele reacties die Verbrugge heeft losgemaakt maken zijn bijdrage betekenisvol. Inderdaad dienen we ons steeds af te vragen of het wezen van het werk wel in een beperkt aantal indicatoren is te vangen. Ook mag zijn bijdrage worden gewaardeerd vanwege zijn pleidooi voor bezieling. Want bezieling straalt immers onmiddellijk af op de kwaliteit van het werk. Maar wie stelt dat het mis is met de bezieling? Kennen we niet allemaal voorbeelden uit de eigen omgeving waaruit de grote bezieling van artsen of verpleegkundigen blijkt? Hebben we ons nooit eens afgevraagd of hun keuze voor dit werk ook niet te maken heeft met roeping? Alsof betrokken professionals zich zomaar van hun bezieling laten beroven. Zijn kritiek op procesdenken en rationalisering wordt ten onrechte geplaatst in de hoek van het wantrouwen van het management naar de medewerkers. Ik merk in de instellingen niets van zo’n grondhouding bij het management. De richtlijnen worden ook niet opgelegd, zoals Verbrugge eenzijdig beweert, maar worden, als ze althans goed worden geïmplementeerd, door de professionals zelf ontwikkeld of ingevuld. Niet het procesdenken zelf is problematisch, doch het feit dat de zin van participatieve ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem niet altijd wordt erkend.

26


Verbrugge lijkt ons een óf/óf-keuze voor te houden, het is óf procesdenken, óf bezieling. David Maister (2001), die veel onderzoek in organisaties van professionals heeft gedaan, stelt nu juist dat succesvolle organisaties een cultuur hebben die zich kenmerkt door én/én-denken. Procesdenken én bezieling, we mogen ze dus niet zien als een trade-off.

Continuous improvementIX Bij continuous improvement van een proces wordt doorgaans (zie Evans en Lindsay, 2002) een onderscheid gemaakt in kleine, stapsgewijze, graduele en voortdurende verbeteringen (Kaizen, ‘verandering ten goede’) en verbetering door een doorbraak naar een wezenlijk ander niveau van presteren. Voor zowel de stapsgewijze als de op doorbraak gerichte verbeterstrategie wil ik één benadering bespreken. De stapsgewijze verbeterstrategie kan vorm krijgen door het INKmanagementmodel als diagnose- en verbetermodel te gebruiken. In het voorgaande zagen we al het gebruik van de resultaatgebieden van het INK-managementmodel bij vision deployment. Op elk resultaatgebied werd de vraag gesteld naar wat de betreffende stakeholder loyaal maakt, wat dat betekent voor de visie en succesbepalende factoren van de organisatie en met welke prestatie-indicatoren door individuele managers vervolgens moet worden gestuurd. Alle negen aandachtsgebieden van het INK-managementmodel kunnen daarenboven worden gebruikt om een diagnose te stellen en de organisatie stapsgewijs te verbeteren. De resultaatgebieden gaan zoals gezegd over de ‘wat’-vraag, de organisatiegebieden over de ‘hoe’-vraag: hoe wordt invulling gegeven aan het organiseren op het betreffende organisatiegebied. In een diagnose met het INK-managementmodel kan voor ieder organisatiegebied en resultaatgebied worden vastgesteld in welke van de vijf ontwikkelingsfasen de organisatie zich bevindt en welke verbeterpunten kunnen worden aangegeven om ‘verder te komen’.


27

De vijf ontwikkelingsfasen zijn: • activiteitgeoriënteerd (fase I); • procesgeoriënteerd (fase II); • systeemgeoriënteerd (fase III); • ketengeoriënteerd (fase IV); • transformatiegeoriënteerd (fase V). Het gebruiken van het INK-managementmodel als diagnose- en verbetermodel in een positiebepaling, zelfevaluatie of audit levert ook een inventarisatie van verbeterpunten op. Een voorbeeld van een verbeterpunt is: ‘De strategie wordt niet tot in alle haarvaten van de organisatie gecommuniceerd’. Verbeterpunten kunnen worden omgezet in acties. Acties kunnen worden geprioriteerd. Zo ontstaat een verbeterplan. Het op deze manier gebruiken van het INK-managementmodel is een populair instrument om sterkten en zwakten in de organisatie te inventariserenX. Bij het gebruiken van het model in de praktijk zijn enkele kritische kanttekeningen te maken. Ten eerste vraagt de positiebepaling veel van teams om de abstracte statements naar de eigen situatie te vertalen. Elk individu scoort of voldaan, gedeeltelijk voldaan of niet voldaan is aan het statement en juist het gezamenlijk beargumenteren van de score leidt tot het betekenis geven aan het betreffende statement. Waarom vindt de ene manager dat de strategie wel voldoende is gecommuniceerd en de ander niet? Wat is er dan precies aan gedaan? Wat zou er nog meer aan gedaan kunnen worden? Hier raken we aan de kracht van de dialogische werking van het uitvoeren van een INK-positiebepaling. Deelnemers worden zich bewust van de complexiteit van de samenwerking. Toch valt het in de praktijk niet mee om aan de abstracte statements te ontsnappen. Ten tweede wordt de positiebepaling zelden gebruikt om te onderzoeken wat de positieve kern van de organisatie is. Die positieve kern gaat dieper dan de sterkten, die overigens wel worden geïnventariseerd. De bewustwording van de positieve kern kan van pas komen bij het vormgeven aan veranderingen in de toekomst. In de praktijk wordt echter toch vooral gefixeerd op reparatie van verbeterpunten, dit zijn statements waar niet of nog niet geheel aan wordt voldaan. Ten derde zien we dat het bereiken van een hogere ontwikkelingsfase

28


tot doel wordt verheven, hetgeen de aandacht afleidt van de echte doelen ten behoeve van de verschillende stakeholders. Bij de Nederlandse Politie gaan de korpsen thans een derde cyclus van zelfevaluaties, audits en visitaties met dit model in. De Nederlandse Politie mag daarmee (als sector) koploper worden genoemd in het gebruiken van het INK-managementmodel als diagnose- en verbetermodel. Opvallend is dat wanneer men een ‘biografie’ maakt van het korps door de twee voorgaande auditrapporten naast elkaar te leggen, blijkt dat korpsen met behulp van het INK-managementmodel hun bedrijfsvoering gericht hebben geprofessionaliseerd. Het maken van een biografie als hulpmiddel om de positieve kern van de organisatie te ontdekken en het nadrukkelijker koppelen van de audit aan de ambities van de korpsen zijn nieuwe gezichtspunten tijdens deze derde cyclus. Een op doorbraak gerichte statistische verbeterstrategie is Six Sigma, waarvoor op dit moment grote belangstelling bestaat. De Mast (2004) spreekt van een verbeterstrategie als een ‘coherente set van concepten, stappen (fasen), methodologische regels en technieken die een kwaliteitsprofessional helpen de kwaliteit van een proces of product tot ongekende niveaus te brengen’. Van een statistische verbeterstrategie is vervolgens sprake wanneer verbeterpunten worden verbonden aan empirisch onderzochte relaties tussen beïnvloedende factoren en kwaliteitskenmerken. Six Sigma is dus een statistische verbeterstrategie. Bij het werken volgens de Six Sigma-benadering wordt op gedisciplineerde wijze de zogenaamde DMAIC-cyclusXI doorlopen: define, measure, analyse, improve en control. Dit gebeurt voor projecten die moeten leiden tot nagenoeg geen fouten (zero defects; het streven is 3,4 defects per million opportunities) en dus lagere kosten van nonkwaliteit, tot een verkorting van de doorlooptijd en tot een verhoging van de klantwaardering. De projecten hebben een doorlooptijd van ongeveer een half jaar. Het vertrekpunt is de Voice of the Customer. De reductie van variatie is de leidende gedachte. Bij Six Sigma hoort een wat gesloten projectorganisatie waarin de mensen flink zijn getraind voor hun rol: Champion, Master Black Belt, Black Belt en Green Belt.


29

In de definitiefase wordt een projectomschrijving met een doelstelling opgesteld. De verwachtingen van de klant worden onder woorden gebracht. Van deze verwachtingen worden kritische kwaliteitskenmerken afgeleid. Hierbij wordt gebruikgemaakt van Quality Function Deployment (‘House of Quality’-methode). In de meetfase wordt gebruikgemaakt van: • process capability-studies en regelkaarten om inzicht te krijgen in de variatie in het proces; • beschrijvende statistiek om oorzaken bij defecten op te sporen (Pareto-analyse, Ishikawa-diagram); • de Gage Repeatability & Reproducibility om te variantie te decomponeren naar de bron: apparatuur, operator en componentoperator interactie. In de analysefase worden oorzaken gezocht met behulp van statistische modellen. Het statistische (en eventueel causale) verband tussen een responsvariabele en een set oorzakelijke factoren wordt onderzocht. In de verbeterfase worden de gevonden verbeteringen doorgevoerd. De risico’s van de implementatie worden in kaart gebracht en gescoord met de methode FMEA voor risicoanalyse: Failure Mode and Effect Analysis. In de beheersingsfase wordt de overgang gemaakt van het project naar een structurele werkwijze. De benoemde methoden zijn veelal bekend, maar worden eindelijk krachtig, geconcentreerd, samenhangend en met een wil om te besparen toegepast. De succesverhalen kenmerken zich door veel nadruk op symbolen en helden. Symbolisch is bijvoorbeeld de drastische manier waarop sleutelfunctionarissen worden vrijgesteld om als Master Black Belt te worden ingezet. De aanpak is, zo wordt ook door De Mast (2004) gesteld, een kookboek. Het risico van een mechanistische benadering is dan zeker aanwezig. In zo’n benadering lijkt weinig ruimte voor een iteratieve, ontdekkende manier van leren. In deze paragraaf zijn de kwaliteitsmanagementmodellen aan de orde geweest waar in de praktijk veel mee wordt gewerkt. Ze helpen, zoals gezegd, bij het zich bewust worden van en vormgeven aan de toenemende complexiteit van de samenwerking. Zo kan worden bijgedragen aan het inspireren tot, beheersen van, verbeteren van, (in-

30


tern) sturen van en (extern) verantwoorden over resultaten (zie afbeelding 2.3). Verantwoorden over resultaten Sturen en benchmarken van resultaten met behulp van prestatie-indicatoren Verbeteren van processen en de organisatie Beheersen van risico’s in de processen Inspireren tot een zingevende dialoog over de professionele kern van het werk Afb. 2.3. Functies van kwaliteitsmanagementmodellen Merk op dat de kwaliteitsmanagementmodellen niet altijd op alle functies inspelen. De Norm Verantwoorde Zorg ondersteunt bijvoorbeeld de dialoog over de professionele kern van het werk in de sector Verpleging en Verzorging. Six Sigma en de niet behandelde, doch veelgebruikte ISO 9000:2000-serie (met de eraan verbonden certificatie) gaan meer over het beheersen van risico’s en het verbeteren van processen. Net als de HKZ-normen in de gezondheidszorg. De Balanced Scorecard gaat over sturen en benchmarken van resultaten met behulp van prestatie-indicatoren en kan ook worden gebruikt voor het verantwoorden. Toetsingskaders met prestatie-indicatoren zoals de Basisset Prestatieindicatoren Ziekenhuizen en het Toetsingskader voor Verantwoorde Zorg worden door de Inspectie voor de Gezondheidszorg gebruikt voor het verantwoorden vanuit de instellingen. Het INK-managementmodel en de SqEME-benadering kunnen voor alle functies worden gebruikt.

3 Een pleidooi voor evidence-based kwaliteitsmanagement

In het vorige hoofdstuk zijn benaderingen en modellen aan de orde geweest die thans worden gebruikt om te werken aan de kwaliteit van de organisatie. Het zijn modellen gericht op business excellence. Ten Have (2002) gaat in zijn proefschrift op zoek naar factoren waardoor ondernemingen erin slagen over een langere periode doelgericht en doelbewust veranderingen te realiseren met als oogmerk business excellence. Hij stelt dat doelgerichte en doelbewuste verandering kan worden gerealiseerd door de volgende managementprocessen vorm te geven: • Richting en consistentie (‘vertical fit’): gemeenschappelijke doelen van de organisatie worden gesteld, vertaald en geconcretiseerd op elk van de verschillende organisatorische niveaus in doelen voor het individu. • Samenhang (‘horizontal fit’): door processen te besturen wordt horizontaal op elkaar afgestemd, zowel binnen de organisatie als organisatieoverstijgend. • Feedback: op elk niveau in de organisatie wordt er verbeterd en geleerd. We kunnen stellen dat de excellent georganiseerde organisaties die door Ten Have zijn onderzocht, goed invulling hebben gegeven aan de drie in het vorige hoofdstuk behandelde kwaliteitsmanagementbenaderingen: vision deployment, process management en continuous improvement. In de praktijk wordt veel gewerkt met de in het vorige hoofdstuk behandelde modellen om invulling te geven aan vision deployment, pro-

32


cess management en continuous improvement. In de theorievorming zouden deze modellen kritisch onderzocht moeten worden. Wat is het theoretisch fundament van de beweringen die met deze modellen in de praktijk worden gebracht? Welke kwaliteitsinitiatieven zijn succesvol, welke niet, en waarom? Praktijkmensen kijken overigens ook met veel interesse uit naar de uitkomsten van zulk onderzoek. Er is inmiddels wel meer onderzoek gedaan na de roep van Dean en Bowen (1994) om een forum over theorieontwikkeling in hun artikel ‘Management Theory and Total Quality: improving research and practice through theory development’. De behoefte aan een meer wetenschappelijke benadering blijft echter onverminderd bestaan. Daarom wil ik binnen de leerstoel prioriteit geven aan zogenaamd evidence-based kwaliteitsmanagement. Als organisatieadviseur heb ik de laatste jaren veel opdrachten uitgevoerd in de zorgketen en de veiligheidsketen. Een van de zaken die mij professioneel opvielen is de toegenomen belangstelling binnen die ketens voor het inzetten van methoden of interventies die wetenschappelijk zijn onderzocht. In de zorg wordt in dit verband gesproken van evidence- based medicine, in de veiligheidsketen van de ‘What works’-benadering. Het gaat om het zorgvuldige, verstandige en expliciete gebruik van ‘evidence’ om de zorg en de behandeling aan patiënten in te richten, respectievelijk om ervoor te zorgen dat justitiabelen niet willen recidiveren. Wat opvalt is dat sommige interventies blijken te werken en andere niet, dat het een interessante gedachte is om interventies in samenhang in te zetten, en dat het doen van onderzoek naar interventies alleen niet voldoende is zolang praktijkmensen er geen gebruik van maken. De vergelijking van evidencebased werken in de zorg en de veiligheidssector met evidence-based management gaat zeker op als het gaat om de uiteenlopende casuïstiek. Ook als het gaat om rekening houden met exogene factoren die invloed kunnen hebben op te meten resultaten. In een recent artikel van Pfeffer en Sutton (2006) wordt betoogd dat evidence-based management concurrentievoordeel kan opleveren. Zij doen de normatieve uitspraak dat evidence-based managers een bepaalde houding zouden moeten hebben: ze vragen om ‘evidence’, denken logisch, experimenteren, zijn bescheiden over de eigen verworven kennis en behandelen ieders feiten binnen de organisatie gelijk.


33

Hoeveel aandacht is er eigenlijk voor evidence-based kwaliteitsmanagement? Verbazingwekkend weinig. Neem bijvoorbeeld het Nederlandse INKmanagementmodel, waar ik de laatste jaren veel mee heb gewerkt, of het Europese EFQM Excellence Model en het Amerikaanse Malcolm Baldrige Criteria Framework. Wat is evidence van het werken met deze soortgelijke modellen, welk effect heeft het werken met deze modellen op de prestaties? Er is een behoorlijke stroom aan descriptief onderzoek, er zijn ook nog wel niet-gecontroleerde case studies, er zijn bijna geen gecontroleerde trials en het ontbreekt vrijwel geheel aan gerandomiseerde gecontroleerde trials en systematische reviews. Als we het descriptieve onderzoek en de case studies buiten beschouwing laten, blijft er een kleine oogst over, waarvan de bevindingen overigens wel enthousiasmeren. De centrale hypothese in evidence-based kwaliteitsmanagement is dat het invoeren van een kwaliteitsprogramma of het invulling geven aan kwaliteitspraktijken positief gerelateerd is aan financiële en operationele resultaten. Er mag rustig worden gesteld dat vooral het onderzoek van Hendricks en Singhal (1997) een belangrijke aansporing is geweest voor evidence-based kwaliteitsmanagement. Er is gewerkt met een steekproef van circa 450 winnaars van een kwaliteitsonderscheiding of -prijs, hetgeen als een operationalisatie van het effectief invoeren van een kwaliteitsprogramma is beschouwd. Als prestatiemaatstaven zijn gebruikt bedrijfsresultaat, netto-omzet, kosten, investeringsuitgaven, totale activa en het aantal medewerkers. Deze gegevens zijn over een periode van tien jaar gevolgd. De winnaars blijken het significant beter te doen dan de controleorganisaties met betrekking tot bedrijfsresultaat en netto-omzet, maar de effecten zijn pas merkbaar vlak voor het winnen van de onderscheiding of de prijs. Er is zwakke ondersteuning voor de veronderstelling dat winnaars lagere kosten realiseren. Boulter, Bendell, Abas, Dahlgaard en Singhal (2005) hebben recentelijk een overeenkomstig onderzoek gedaan onder 120 beursgenoteerde ondernemingen (85 Europese, 24 Amerikaanse en 11 Japanse). Opnieuw is in dit onderzoek het winnen van een kwaliteitsonderschei-

34


ding of -prijs opgevat als indicatie van een effectieve invoering van de kwaliteitsprincipes. Over een periode van elf jaar, verdeeld over een implementatieperiode en een post-implementatieperiode, wordt de verandering in prestaties gevolgd. De implementatieperiode loopt van vijf jaar voorafgaande aan het winnen van een (eerste) onderscheiding/prijs tot één jaar nadien, de post-implementatieperiode van één jaar voor tot vijf jaar na het winnen van die onderscheiding/prijs. Voor elke organisatie is een controleorganisatie geselecteerd. De winnaars presteren in (de loop van) de post-implementatieperiode significant beter aangaande de winst per aandeel, omzetgroei, kosten, investeringsuitgaven en de totale activa dan de controleorganisaties. In de implementatieperiode doen de winnaars het al beter wat betreft kostenreductie, maar niet op de andere kenmerken. De resultaten leiden tot de gedachte dat het wel een kwestie van tijd is om werkelijk voordeel van de implementatie van kwaliteitsprincipes te behalen. Easton en Jarrell (1998) hebben de impact van Total Quality Management op de prestaties van 108 industriële bedrijven gedurende vijf jaar bestudeerd. Het betreft bedrijven die een aanzienlijke inspanning hebben gedaan om te werken met kwaliteitsprincipes en kwaliteitsinstrumenten. In dit onderzoek wordt veel aandacht geschonken aan het controleren van de invloed van exogene factoren, wat een probleem is bij dit type longitudinaal onderzoek. De gebruikte prestatiemaatstaven zijn bedrijfsresultaat per medewerker, omzet per medewerker, omloopsnelheid van de voorraad, winst per aandeel en aantal medewerkers. Er zijn interviews gehouden om de benadering van kwaliteitsmanagement te beschrijven. In de interviews is ingegaan op hoe invulling wordt gegeven aan kwaliteitsmanagement in de productie, de productontwikkeling, de inkoop en de meting van klantwaardering. Na de interviews zijn de 108 bedrijven verdeeld in twee groepen, een kleinere groep van 44 bedrijven waarbij kwaliteitsmanagement meer ontwikkeld en verspreid was dan bij de andere groep van 64. Uit het onderzoek komt naar voren dat de langetermijnprestaties van de gehele groep van 108 bedrijven die kwaliteitsmanagement implementeren, verbeteren. De groep van 44 bedrijven die kwaliteitsmanagement verder ontwikkeld en meer verspreid heeft, blijkt over het geheel gezien nog beter te presteren. Het sterke van de onderzoeken van Hendricks en Singhal, Boulter et


35

al., en Easton en Jarrell is dat ze gebruikmaken van secundaire data over de financiële resultaten van de bedrijven. Ook het longitudinale karakter van het onderzoek spreekt aan in vergelijking met crosssectionele analyses. Wel moet worden opgemerkt dat TQM is geoperationaliseerd met een eendimensionaal construct: het winnen van een kwaliteitsonderscheiding of -prijs is opgevat als indicatie van een effectieve invoering van de kwaliteitsprincipes. Samson en Terziovski (1999) hebben hun onderzoek met een meerdimensionaal construct ingericht. Zij hebben een survey uitgevoerd waarbij gebruik werd gemaakt van een gestratificeerde steekproef met een respons van circa 1300 Australische en Nieuw-Zeelandse productiebedrijven. Als TQM-elementen operationaliseerden ze de criteria van het Malcolm Baldrige Criteria Framework: leiderschap, management van medewerkers, klantfocus, strategische planning, informatie & analyse en procesmanagement. De hypothese is dat er een positieve relatie bestaat tussen de mate van ontwikkeling van deze elementen en operationele resultaten. Tot de operationele resultaten worden de ervaren klantwaardering, het moreel onder de medewerkers, de productiviteit, de kosten van non-kwaliteit (waaronder uitval en claims) en de gerealiseerde levertijd gerekend. Het onderzoek laat zien dat leiderschap, management van medewerkers en klantfocus een significant positief effect hebben op de operationele resultaten, maar de andere drie elementen hebben dat niet. Interessant is de wijze waarop resultaten zijn geoperationaliseerd, namelijk breder dan financiële eindresultaten. Het ontwerp van het onderzoek maakt het niet mogelijk iets te zeggen over de ontwikkeling van de resultaten en de vertraging waarmee resultaten zichtbaar worden. Dit had longitudinaal onderzoek vereist. Ook zijn de operationele resultaten gebaseerd op door de respondent opgegeven indicaties (percepties). Veelomvattend is het onderzoek van Kaynak (2003). Kaynak maakt namelijk eerst een overzicht van de achttien studies die zij tot eind 2002 over de relatie tussen kwaliteitspraktijken enerzijds en operationele en/of financiële eindresultaten anderzijds heeft aangetroffen. Kwaliteitspraktijken operationaliseert ze met de factoren die indirect en direct effect hebben op de resultaten: • Leiderschap: topmanagement neemt verantwoordelijkheid voor kwaliteit, participeert actief en stelt specifieke doelen.

36


• Training: medewerkers ontvangen kwaliteitsgerelateerde en statistiektraining. • Verstandhouding met medewerkers: medewerkers worden betrokken via bijvoorbeeld kwaliteitskringen, nemen verantwoordelijkheid voor kwaliteit, worden bij uitzonderlijke prestaties gewaardeerd en zijn kwaliteitsbewust. • Kwaliteitsgegevens en -rapportage: gegevens over kwaliteitskosten zijn beschikbaar en andere kwaliteitsgegevens worden gebruikt voor creatief probleem oplossen. • Kwaliteitsmanagement met betrekking tot leveranciers: er wordt meer vertrouwd op de procesbeheersing van een kleiner aantal leveranciers bij wie wordt ingekocht op kwaliteit in plaats van op prijs. • Ontwerp van producten en diensten: de betrokken afdelingen nemen deel aan de beoordeling van het ontwerp en er zijn heldere specificaties. • Procesmanagement: er is helderheid in het proceseigenaarschap en er wordt gebruikgemaakt van statistische procesbeheersing. Resultaten operationaliseert ze als prestaties in het sturen van voorraden, kwaliteitsprestaties en financiële en marktprestaties. Er wordt een cross-sectioneel onderzoek gedaan bij circa 400 business units. De vragen over resultaten gaan over de perceptie van het presteren ten opzichte van de concurrentie. Het gebruik van zelf gerapporteerde gegevens over resultaten moet overigens als een van de beperkingen van dit onderzoek worden gezien. Er wordt een positieve relatie gevonden tussen de mate waarin bedrijven TQM implementeren en hun prestaties. Ook wordt de onderlinge afhankelijkheid of de samenhang, die zij veronderstelt, gevonden. Effectief leiderschap, zo wordt geconcludeerd, heeft indirect, namelijk door de zes andere praktijken, effect op de operationele resultaten die de financiële en marktprestaties aandrijven. Een meer wetenschappelijke benadering sluit goed aan bij onderzoek dat eerder aan deze faculteit is gedaan naar de relatie tussen ISO-certificatie en prestaties onder industriële en dienstverlenende bedrijven in de noordelijke provincies (Singels, Ruël en Van de Water, 2001). Zij vinden dat er geen verband bestaat tussen het beschikken over een ISO-certificaat en betere prestaties (prestaties in het primaire proces,


37

bedrijfsresultaten, waardering van klanten, investering in middelen en waardering door medewerkers). Bij nadere beschouwing van de groep gecertificeerde bedrijven is wel gevonden dat bedrijven die vanuit een interne motivatie hun kwaliteitsmanagementsysteem opzetten, betere prestaties leveren dan de bedrijven die vanwege externe motivatie of druk invulling geven aan hun kwaliteitsmanagementsysteem. Het onderzoek naar evidence-based kwaliteitsmanagement staat nog relatief in de kinderschoenen en er is veel behoefte aan, zoals gezegd ook onder praktijkmensen. In het voorgaande is betoogd dat dit een vergelijkend onderzoek met bij voorkeur een longitudinaal onderzoeksdesign moet zijn. Het onderzoek wordt rijker wanneer TQM met een meerdimensionaal construct wordt geoperationaliseerd en wanneer voor resultaten meerdere stakeholders in beschouwing worden genomen. Daarenboven zou in dit onderzoek aandacht moeten worden gevraagd voor de mate waarin samenhangend, integraal, consistent en vanuit interne motivatie invulling wordt gegeven aan TQM. In dit hoofdstuk is onderzoek naar kwaliteitsmanagementmodellen aan de orde geweest. Het is goed ze kritisch te onderzoeken, het is ook goed ze te waarderen om wat ze kunnen betekenen voor betere resultaten. In het volgende hoofdstuk vraag ik aandacht voor ander denken aangaande kwaliteitsmanagement. De aandacht voor beheersen, verbeteren, sturen, benchmarken en verantwoorden leidt, voorzover bekend en onder bepaalde condities, mogelijk tot betere resultaten, maar ook tot een verhoogde werklast vanwege het werken volgens het kwaliteitsmanagementsysteem en tot meer rekenschap afleggen. Ik zal betogen dat het goede van beheersen, verbeteren, sturen, benchmarken en verantwoorden zou moeten worden aangevuld met denken dat meer verbindend, spontaan en holistisch is.

4 Een andere tijd vraagt een ander denken

Boerwinkel publiceerde in 1966 de eerste druk van Inclusief denken: een andere tijd vraagt een ander denken. Hoe actueel nog is zijn concept van inclusief denken. Inclusief denken gaat er principieel van uit dat het eigen heil (of geluk, of welvaart) niet verkregen wordt ten koste van of zonder de ander. Dit kan slechts verkregen worden door tegelijk het heil (of geluk, of welvaart) van de ander te beogen. Niet alleen omdat het edeler is, maar ook omdat het verstandiger is. Het is in een discussie misschien wel begrijpelijk om eigen veronderstellingen of meningen te verdedigen, daar heeft men zich immers mee geïdentificeerd. De eigen mening verdedigen wordt soms ook wel zichzelf verdedigen. Begrijpelijk is het wel, verstandig is het echter niet om punten te willen scoren teneinde de discussie te winnen. Dat onderscheidt de dialoog ook van de discussie, in een dialoog probeert namelijk niemand te winnen. Eenieder wint als iedereen wint (Bohm, 1996). Hoe zou dat andere denken eruit kunnen zien? Een interessante benadering in dit verband is die van het sociaal constructionisme. Het sociaal constructionisme zie ik op één lijn met het constructivisme, de postmoderne psychologie, de dialogische psychologie en de hermeneutiek (Gergen, 2001). Communicatie is in het sociaal constructionisme niet iets wat je doet na afloop van het denken. In de communicatie, in de relatie met de ander, ontkiemt juist het denken. Volgens het constructionisme is er niet één werkelijkheid, er zijn lokale werkelijkheden die in de verbondenheid van een groep kunnen leiden tot een eigen werkelijkheid. Taal is hierbij een belangrijk voertuig van betekenis. Die betekenis is

40


altijd contextueel. Door interpreteren met inschakeling van de eigen ervaring kan men samen binnen de context de beleefde samenhang proberen te begrijpen en er betekenis aan geven. Betekenis geven wordt zin geven in een relationeel proces. Dit brengt ons bij een paradox. Er is weliswaar een relationeel proces nodig om zin te geven, en op hetzelfde moment betekent de groep de grens van het zingevingsproces. In de wereldpolitiek zijn voorbeelden te geven dat het hardnekkig vasthouden aan de eigen beelden van de werkelijkheid isoleert. Het zo opzetten van de dialoog dat co-creatie binnen een groot aantal relaties plaatsvindt (niet gericht op één werkelijkheid maar op een multi-werkelijkheid) en het inbrengen van meerdere nieuwe stemmen in de dialoog (gericht op een rijkere werkelijkheid) dragen bij aan de kwaliteit van het zingevingsproces. Het sociaal constructionisme heeft veel kenmerken van het postmodernisme. Postmoderne benaderingen gaan volgens Wilber (2000) uit van de volgende veronderstellingen. In het postmodernisme ziet men allereerst de werkelijkheid niet als gegeven, maar als een constructie of een interpretatie. Vervolgens wordt verondersteld dat betekenis contextafhankelijk is en dat contexten grenzeloos zijn. Taal boeit, ontsluit, verrijkt en creëert. Woorden creëren werelden. Daarenboven is het postmodernisme pluralistisch en om een meer holistisch gezichtspunt te bereiken ook aperspectivisch. Geen enkel perspectief wordt bevoorrecht. Wilber waarschuwt overigens voor de keerzijde van de rijkdom van ‘vele stemmen’ in de dialoog die ook tot een Babylonisch proces kunnen degenereren waarbij elke stem zijn eigen waarheid claimt en nooit diepte wordt bereikt. De essentie van het modernisme is de differentiatie van de invloedssfeer van de kunst, de ethiek en de natuurwetenschap (zie afbeelding 4.1) XII. De differentiatie bracht nieuwe ontdekkingen, maar kan ook leiden tot dissociatie. Vanuit het premodernisme nemen we mee de golvende spiraalvormige, geneste ontwikkeling van ‘matter’ naar ‘body’ naar ‘mind’ naar ‘soul’ naar ‘spirit’. Voor het nesten gebruikt Wilber het begrip ho-

41


lonXIII, een geheel dat deel uitmaakt van andere gehelen. Holons maken deel uit van een holarchie waarin een balans bestaat tussen de hiërarchie (matter, body, mind, soul, spirit) en heterarchie (op elk niveau kan er een interactie ontstaan tussen ontwikkelingslijnen van mensen, bijvoorbeeld cognitief, affectief, moreel, sociaal, spiritueel). Wilber beschrijft een ontwikkeling die niet volgens een vast schema verloopt maar op een vloeiende, natuurlijke (morfogenetische) manier. Vanuit het premodernisme komen echter vooral inzichten over de ontwikkeling van de lagere golven (bestaansniveaus, eersteordedenken). De hogere golven, die bij het tweedeordedenken horen, komen veel minder aan de orde. Binnen de literatuur over Spiral Dynamics (Beck en Cowan, 1996) wordt ook het tweedeordedenken verkend. Ik

Zijn/haar

Innerlijk individueel Wat mooi is (esthetica, kunst) Innerlijk bewustzijn en gevoelens Subjectief

Uiterlijk individueel Wat waar is over het organisme (neurofysiologie, biologie) Brein en lichaam Objectief

Wij

Het

Innerlijk collectief Wat goed en slecht is volgens de groep (ethiek) Cultuur, waarden Intersubjectief

Uiterlijk collectief Wat waar is over de institutie (sociologie) Sociale systemen en structuren Interobjectief

Afb. 4.1. De vier kwadranten ontleend aan het modernisme (naar Wilber, 2000) Wilber (2000) pleit nu voor een integratie van het beste van het premodernisme (de niveaus van menselijke ontwikkeling), het modernisme (de vier kwadranten: ik, wij, het en zijn/haar) en het postmodernisme (co-constructie van werkelijkheid in een context). Hij noemt dit het constructieve postmodernisme, dat naar mijn mening de centrale benadering voor het verwezenlijken van strategie zou moeten

42


zijn. De kwaliteitsmanagementmodellen kunnen daar dan behulpzaam bij zijn. Ik ga nu in op een veelbelovende theorie in het kader van het constructieve postmodernisme, namelijk de theorie van Spiral DynamicsXIV. Ik-gericht

Omgevingsgericht

Eersteorde-

Beige: is instinctief en is gericht Purper: is trouw aan de groep

denken

op overleven en voorzien in primaire behoeften

(stam); houdt vast aan sterke

Rood: is gericht op overwinnen,

Blauw: brengt orde en stabiliteit;

op verwerven van macht en

maakt zich ondergeschikt aan

reputatie en op het verdedigen

autoriteit

familiebanden en aan rituelen

daarvan Oranje: is prestatiegericht en

Groen: wil ervaringen opdoen;

ondernemend; wil excelleren;

neemt besluiten via consensus;

neemt overwogen risico’s; wil

zoekt vanuit verbondenheid naar

delegeren

participatie

Tweedeorde-

Geel: is gericht op functionali-

Turquoise: het ‘zelf’ is deel van

denken

teit, competentie, flexibiliteit

een groter, spiritueel geheel; is

en spontaniteit; vraagt om

gericht op het goede; kijkt

open systemen

holistisch

Afb. 4.2. vMEME-systemen met opvattingen en gedrag (naar Beck en Cowan, 1996) Voortbouwend op het werk van de Amerikaanse psycholoog Clare Graves komen Beck en Cowan (1996) tot een baanbrekend werk voor management van verandering en complexiteit: Spiral Dynamics, Mastering Values, Leadership and Change; Exploring the New Science of Memetics. Wat biochemische genen zijn voor het cellulaire DNA dat zijn vMEME (value-attracting meta-memeXV)-systemen voor het psychosociale en organisatorische DNA. vMEME-systemen worden getransponeerd in een wijze van denken (‘Weltanschauung’), in een systeem van overtuigingen en waarden. We kunnen met vMEME-systemen bepaalde


43

oriëntaties beschrijven. Tot het eersteordedenken horen oriëntaties (vMEME-systemen) gericht op overleving, familieschap, macht, beheersing, prestatiegerichtheid en evenwaardigheid, tot het tweedeordedenken horen de flexibele, integrerende oriëntaties en de holistische oriëntaties. Elk vMEME-systeem heeft een eigen kleur gekregen (zie afbeelding 4.2). De context bepaalt sterk welke oriëntatie wordt geactiveerd. Beck en Cowan spreken in dit verband van levenscondities. Overigens, de vMEME’s bestaan ook naast elkaar, een egalitaire manager (‘groen’ denkend volgens Beck en Cowan) kan een fanatiek sporter zijn (‘oranje’) en een meer dan trouwe bezoeker van de kookclub (‘purper’). Met behulp van Spiral Dynamics kunnen we reflecteren op ons eigen gedrag, op het functioneren van het eigen team en op de cultuurXVI. Ook kunnen we veranderingsprocessen in de organisatie beter begrijpen. Als we terugkijken naar de in hoofdstuk 2 behandelde benaderingen van kwaliteitsmanagement zoals vision deployment, process management en continuous improvement, dan valt op dat het denken in het vakgebied van kwaliteitsmanagement tot op heden vrij blauw en oranje gekleurd is geweest. Het beheersen van risico’s en het verbeteren van processen en de organisatie hebben kenmerken van het blauwe, op orde en stabiliteit gerichte denken. Sturen en benchmarken van resultaten met behulp van prestatie-indicatoren en verantwoorden over resultaten hebben meer een oranje, op prestaties gericht karakter. Beck en Cowan constateren dat veranderingsprocessen in het kader van kwaliteitsmanagement ‘stretching-up’ zijn. Elementen van meer complexe vMEME-systemen lijken te worden geïncorporeerd in het kwaliteitsdenken. De kleuren groen, geel en turquoise zijn een logisch vervolg in het spectrum van kwaliteitsdenken. Zij zullen in het resterende deel van deze rede aan bod komen wanneer ik aandacht vraag voor twee nieuwe ontwikkelingen in het vakgebied, namelijk Appreciative Inquiry en ketenmanagement. Beck en Cowan zetten ons aan het denken hoe binnen organisaties kan worden gegroeid naar wat zij tweedeordedenken noemen. Bij dat tweedeordedenken past een beeld van de rationeel doelzoekende

44


mens aangevuld met het beeld van de waarderende mens, de mens die gericht is op het onderhouden van de relatie en de verstandhouding in de samenwerkingXVII.

5 Een nieuw paradigma: Appreciative Inquiry

Tot de positieve kern van de organisatie komen in een genererende dialoog, om met die kennis in een goede verstandhouding veranderingen in de organisatie te bereiken, gericht op het verwezenlijken van een strategie, daar gaat het bij Appreciative Inquiry om. Appreciative Inquiry wil zeggen ‘waarderend en begrijpend onderzoeken’. Het is een benadering en een aanpak waarin co-creërend, ontdekkend wordt gewerkt aan verandering. Ik zal benadering en aanpak beide toelichtenXVIII. Besproken wordt hoe in Appreciative Inquiry de kracht van het vertellen van verhalen (‘storytelling’) wordt benut. Ook wordt stilgestaan bij de kenmerken van een genererende dialoog. Er is sprake van een nieuw paradigma. Het nieuwe is dat op een positieve, opbouwende manier wordt gekeken naar mensen, organisaties en situaties. Daarin onderscheidt Appreciative Inquiry zich van het Problem Solving-paradigma waarin het formuleren van het probleem altijd een vertrekpunt is (zie afbeelding 5.1). Met het opwekken van de creatieve spanning tussen nu en dan (Senge, 1990) ontstaat een beeld van het probleem dat moet worden opgelost. Problem Solving is een dominante wijze van leren geweest en dat zal het ook blijven. Maar kan leren ook worden bereikt door er daarnaast een andere invalshoek op na te houden? Vraagt de situatie soms niet om een ander paradigma dan Problem Solving? Veranderen kan met veel meer bezieling en vitaliteit wanneer we het positieve bekrachtigen. In zijn artikel ‘Positive image, positive action: the affirmative basis of organizing’ gaat een van de pioniers op het terrein van Appreciative InquiryXIX, David Cooperrider (2000), in op

46


het heliotropische karakter van mensen. Hiermee wil hij zeggen dat mensen zich zullen ontwikkelen in de richting van positieve, verwachtingsvolle beelden van de toekomst zoals zonnebloemen zich richten naar de zon (hèlios is zon in het Grieks). In zijn essay gaat hij in op de relatie tussen positieve beelden en positieve actie en op de implicaties daarvan voor het management. Problem solving

Appreciative Inquiry

1. Identificeer het probleem 1. Waardeer het beste van ‘wat 2. Analyseer de oorzaken is’ 3. Plan acties om het probleem 2. Verbeeld ‘wat zou kunnen te behandelen zijn’ 3. Voer een dialoog over ‘hoe het eruit zal zien’ De organisatie is metaforisch een probleem dat moet worden opgelost

De organisatie is metaforisch een mysterie dat moet worden omarmd

Afb. 5.1. Problem Solving en Appreciative Inquiry (Cooperrider en Whitney, 1999) Cooperrider memoreert de Pygmalion-dynamiek, naar Pygmalion, een beeldhouwer uit de Griekse mythologie. Pygmalion had moeite met zijn gevoelens voor vrouwen, maar creëerde een prachtig beeld van een meisje. Zo mooi, dat hij er zelf verliefd op werd. Hij bad tot Aphrodite om het beeld tot leven te brengen en die verhoorde zijn wens. Zijn aanvankelijk onmogelijke wens en zijn gedrevenheid dat dit ‘waar’ zou kunnen zijn, hadden ertoe geleid dat het ‘waar’ werd: een self-fulfilling prophecy dus. Pygmalion-studies laten bijvoorbeeld zien dat docenten bij positieve beelden over hun studenten deze studenten betere feedback, meer ondersteuning en meer uitdagingen bieden. In de sport blijken atleten positieve zelfbeoordeling tot onderdeel van hun training te maken. Ook wordt Kirschenbaums experiment door Cooperrider besproken. In dit experiment worden de prestaties van een groep bowlers die werden getraind in techniek en vaardigheid vergeleken met die van een groep die daarnaast via een videotape nadrukkelijk positieve beelden te zien kreeg en met die van een controlegroep die geen lessen kreeg. In het experiment wordt bevestigd dat

47


de groep die met de positieve beelden is getraind zich meer verbetert dan de andere. Waardering is in deze benadering een mentale sterkte van leiders. Het positieve bekrachtigen, het betrekken en verbeelden van een gezamenlijk ideaal, met de wil om dit vervolgens waar te maken is voor mij de kern van leiderschap. Meer nadruk op positief bekrachtigen heeft grote gevolgen voor het richten, inrichten en verrichten van de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan wat dit betekent voor de opzet van instrumenten als het persoonlijk ontwikkelingsplan, de maandrapportage en het functioneringsgesprek. Denk ook aan wat dit betekent voor de opzet van een kwaliteitsmanagementinstrument als de interne kwaliteitsaudit. De kennis over de benadering van Appreciative Inquiry sluit aan bij het sociaal constructionisme. De literatuur over Appreciative Inquiry levert ook een aanpak op, een bedrijfskundige methode die zich met een aantal specifieke gebruiksvoorschriften laat omschrijven. In afbeelding 5.2 komen nu de stappen aan de orde die doorlopen kunnen worden wanneer men een verandering met behulp van de AI-aanpak (AI, Appreciative Inquiry) wil verwezenlijken.

Verwezenlijken

Vormgeven

Verwoorden

Verbeelden

Verdiepen

Afb. 5.2. De aanpak van Appreciative Inquiry met het 5V-modelXX In de fase ‘Verwoorden’ wordt het thema geformuleerd waarin de verandering gecreëerd moet worden. Dit thema moet positief of bekrachtigend worden geformuleerd, onderzoek naar een positief thema zal

48


positieve gegevens opleveren. Voorbeelden van enkele thema’s die we zelf hebben begeleid: ‘het nemen van eigen verantwoordelijkheid’ bij een onderdeel van Defensie; ‘een gedeelde en gerealiseerde visie’ bij een van de TNO-kerngebieden; ‘consistent & inspirerend teamwork’ in het directieteam bij een gespecialiseerd ingenieursbureau waar de oprichter/eigenaar door zijn zoon wordt opgevolgd. Het leven, zo drukt Kierkegaard het uit, dient achterwaarts begrepen te worden om het voorwaarts te kunnen leven. Dat begrijpen kan door een onderzoek in de fase ‘Verdiepen’ naar de factoren die ‘leven’ aan het systeem geven. Appreciative Inquiry berust op de overtuiging dat van alles in de organisatie waar we meer van willen (‘de uitdaging’), al veel aanwezig is. Is het thema in de fase ‘Verwoorden’ geformuleerd als ‘ondernemerschap in de thuiszorg’, dan zal de betreffende instelling in deze fase ervaren hoeveel ondernemerschap er eigenlijk al is. Is het thema ‘verantwoorde zorg’, dan is het niet moeilijk om voorbeelden te vinden van zorg waarop we trots zijn. Het terugblikken kan tijdens de fase ‘Verdiepen’ via zogenaamde AI-interviews plaatsvinden. In deze interviews wordt gevraagd naar piekervaringen die reeds zijn opgedaan met het benoemde thema. In de praktijk blijkt dat het houden van AI-interviews ook met zeer grote groepen in een zogenaamde ‘AI-summit’ werkbaar is. In de fase ‘Verbeelden’ wordt de droom onder woorden gebracht. Dit kan door een zogenaamde ‘provocative proposition’ te formuleren. Dit is een prikkelende zin waarin onder woorden is gebracht hoe in de toekomst met het gekozen thema om zal worden gegaan. Hierbij wordt voortgeborduurd op de positieve ervaringen die in de fase ‘Verdiepen’ in kaart zijn gebracht. De ‘provocative proposition’ vormt een brug tussen ‘het beste wat al bestaat’ en de verbeelding van ‘wat zou kunnen zijn’. De droom kan nog worden verdiept door deze te verbeelden met een toneelstukje, een lied of een schets. Een alternatief is om de verhalen uit de fase ‘Verdiepen’ en de droom uit de fase ‘Verbeelden’ samen te vatten in een zogenaamd story board (Bijl, Baars en De van der Schueren, 2002), een tekening. In de fase ‘Vormgeven’ wordt uitgewerkt hoe vorm kan worden gegeven aan de droom. Wat betekent de droom bijvoorbeeld voor de structuur, de cultuur, de stijl van leidinggeven, de communicatie, de


49

functie- en competentieprofielen, de relaties met klanten. Dit leidt tot het formuleren van ‘mini provocative propositions’ op elk van die invalshoeken. In de fase ‘Verwezenlijken’ ten slotte worden initiatieven en projecten in kaart gebracht. Wie aan welk initiatief of project in de visie gaat werken, kan via een Open Space-methode worden vastgesteld. Mensen sluiten zich aan bij het initiatief en project waar hun passie naar uitgaat. Dit kan ook als vernieuwend van de benadering worden gezien, er wordt meer ingespeeld op waar iemands passie naar uitgaat dan naar wat vanwege iemands functie verwacht zou mogen worden. In de AI-aanpak creëren mensen met taal en beelden hun lokale werkelijkheid. Het onderzoeken van het verleden door het stellen van vragen naar piekervaringen wordt al gezien als het begin van de verandering. Die vragen roepen verhalen op die op velerlei wijze kunnen worden uitgelegd en betekenis kunnen krijgen. De werkwijze is hermeneutisch van aard. Het samen analyseren van verhalen en het interpreteren daarvan hebben een heuristisch karakter. De gevonden wensbeelden worden benut in een proces van gezamenlijk verbeelden. Dat plaatje van de toekomst, dat in co-creatie is ontstaan, gidst het heden. Om de verandering in gang te zetten zijn positieve bekrachtiging en sociale binding aandachtspunten. Daarbij hoort een taal waaruit plezier, hoop en inspiratie spreekt. Die manier van co-creëren blijkt in de praktijk energie te geven. Daar blijft het niet bij, zo is onze ervaring, deze manier van werken levert in vrijwel alle gevallen een verdieping op van de verstandhouding tussen de deelnemers van een AI-activiteit. In het AI-interview speelt het uitwisselen van verhalen over piekervaringen een belangrijke rol. Over verhalen vertellen zijn inmiddels waardevolle publicaties beschikbaar, onder meer van Gabriel (2000). Verhalen vertellen maakt volgens hem deel uit van een zingevingsproces. De kracht van verhalen ligt voor Gabriel niet in de feiten, doch in de betekenis. Hij onderscheidt ‘feiten als informatie’ en ‘feiten als ervaring’ en stelt dat het vooral om het laatste gaat teneinde verbinding met betekenis te krijgen. In dit verband houdt hij tevens een pleidooi voor het onderzoeken van dit zingevingsproces in situ en spreekt daarmee een sterke voorkeur uit voor actieonderzoek.

50


Verhalen zijn in Appreciative Inquiry het vertrekpunt om betekenis of zin te creëren. Verhalen brengen consequenties van gebeurtenissen in beeld. Ze stimuleren de verbeeldingskracht. Het reflecteren op verhalen stelt ons in staat meta-kennis op te doen. Een verhaal is een uitnodiging voor een bezoek aan iemands rationele en emotionele belevingswereld. Het kenmerkende van een verhaal is dat het een opeenvolging is van gebeurtenissen die samenhang vertonen (Bijl, Baars en De van der Schueren, 2002). De vraag wat een goed verhaal is, kan eigenlijk beter onbeantwoord blijven, iedereen heeft zo zijn eigen voorkeur. Of het verhaal je raakt is dikwijls ook een kwestie van hoe het gebracht wordt. Wel kan worden gezegd dat een verhaal een ‘kop’ en ‘staart’ heeft en een plot. In een verhaal wordt een keuze gemaakt voor een volgorde. Het relaas bevat dikwijls ook versiering die boeit, die het mogelijk maakt om zich te verplaatsen in het verhaal en die het verhaal een spanningsboog geeft. Een verhaal vraagt om interpretatie van de gebeurtenissen. Appreciative Inquiry kan bijdragen aan een dialoog over verandering. Een interessante vraag is hoe zo’n dialoog werkelijk genererend wordt, zo intensief dat er een ‘flow’ wordt ervaren (Jaworski, 1996). Wat is een dialoog? Het woord ‘dialoog’ komt uit het Grieks en heeft betrekking op twee woorden, dia en logos. Dia betekent ‘door’, logos ‘woord’ of ‘betekenis’, een dialoog zorgt voor een stroom van betekenis (Isaacs, 1999). Een dialoog kan worden gezien als een specifieke vorm van conversatie die zich onderscheidt van een debat, van een discussie of van dialectiek. De dialoog is namelijk meer genererend. In een dialoog worden volgens Isaacs vier routines toegepast: • Luisteren: ‘Wat ervaar ik zonder conclusies te trekken?’ • Respecteren: ‘Wat zou ik van de ander kunnen leren?’ • Je eigen gezichtspunt opschorten: ‘Wat drijft me de dingen te zien zoals ik ze zie?’ • Spreken: ‘Wat moet nu worden gezegd, door mij, door anderen, door het geheel?’


51

Een genererende dialoog vraagt weliswaar om toepassing van alle vier routines, maar het is vooral de routine van het opschorten van het eigen gezichtspunt die bepalend is voor succes. Isaacs (1999) geeft aan dat zo’n genererende dialoog vraagt om een holistische, reflectieve, nieuwsgierige en authentieke houding. Voor een genererende dialoog is het volgens hem ook belangrijk dat er sprake is van een ‘container’, een ‘setting’, waarin het mogelijk is om het gesprek veilig te voeren. Ten slotte is het voor een genererende dialoog van belang dat gelet wordt op de aanvullendheid van ieders inbreng. Om een genererende dialoog te verkrijgen komt het erop aan dat er zicht is op wie gedreven is, wie volgend, wie reflectief en wie stelling nemend, om er vervolgens voor te zorgen dat al die kwaliteiten tot hun recht komen. Ik wil dit hoofdstuk afsluiten met een bespiegeling over de bijdrage van Appreciative Inquiry aan de implementatie van strategie, waar het vakgebied kwaliteitsmanagement met zijn benaderingen en modellen immers aan wil bijdragen. Daarbij wordt gebruik gemaakt van een van de visies van Mintzberg (1978) op strategie, namelijk dat deze zich ontwikkelt uit een ‘patroon van activiteiten’. Of zoals Stevens (2000) het zegt, ‘koers zetten gaat alleen maar als je ook kijkt naar het kielzog’. Appreciative Inquiry kan helpen bij dat proces van kijken naar het kielzog (retrospectief) en van koers zetten (prospectief). Het co-creëren en implementeren van strategie zou met die benadering voortdurend (‘real-time’) en zo mogelijk op grote schaal in de organisatie plaats kunnen vinden teneinde op kansen die zich voordoen te kunnen inspelen. Een genererende dialoog kan gaan over de implementatie van de strategie in de organisatie, maar ook in toenemende mate over ketensamenwerking. Het laatstgenoemde is onderwerp van het volgende hoofdstuk.

6 Een nieuw onderwerp van studie: de keten

Zin door ontmoeting van betekenis: de Münchhausenbeweging De Rotterdammer die het alleen niet redt, daarvoor zet de Münchhausenbeweging zich in. In maart 2005 ondertekent een aantal Rotterdamse organisaties een manifest voor een ketenaanpak rond vier componenten: wonen, werken, leren en zorg. Het gaat om Woonbron (wonen), Roteb (werken), Albeda College en Zadkine College (leren) en Bouman (zorg). Ook een van de Rotterdamse deelgemeenten, de deelgemeente Charlois, participeert. Ik mocht als adviseur van deze beweging meedoen. Al snel is Loes het symbool voor de Rotterdammer die het alleen niet redt. Loes was prostituee en verslaafd aan harddrugs en alcohol. Door een intensief zorgtraject, door begeleid wonen, door hulp om de sociale structuur terug te vinden, en uiteindelijk door haar aan een baan te helpen is ze aan een nieuw leven begonnen. Vragen met de complexiteit als die van Loes zijn niet uniek. De casuïstiek is onuitputtelijk: een 19-jarig hoogzwanger meisje zonder werk dat slaapt in een schuur; de jongen, lid van een ‘gang’, zonder beroepsbeeld of -wens, zonder uitkering en identiteitspapieren, zonder inschrijving voor een woonplek, met schulden, die op korte termijn de justitiële jeugdinrichting gaat verlaten; het meisje dat slachtoffer is van een groepsverkrachting, dat op school opvallend veel verzuimt en van wie de ouders de hulpverlening weigeren. Allen mensen met een complexe vraag.

54


Het organiseren van een of enkele projecten (ondersteund door projectsubsidie) gericht op een deelaspect van het probleem schiet tekort. De problemen zijn namelijk van een andere schaal. Volgens de initiatiefnemers gaat het misschien wel om duizenden mensen in de stad die tussen wal en schip dreigen te vallen. De problemen gaan ook niet over één deelaspect en zijn ook niet opgelost na uitputting van het projectbudget. Er is dus geen project nodig, maar een beweging. Zoals Aad van Nes van de Roteb het uitdrukt: ‘We weten weliswaar ontzettend veel van kleine gedeelten om de mens te helpen, maar de mens wil als geheel worden geholpen. Münchhausen is een poging om de mens als maat te nemen als we hem specialistisch gaan helpen’. Sjef Czyzewski van Bouman stelt: ‘Het werken vanuit deelrationaliteit is niet voldoende om de mens te helpen’. Vragen worden geplaatst in een context. Ze worden benaderd vanuit meerdere blaadjes van het ‘klavertje 4’, de eenheid die ontstaat uit de elementen wonen, werken, leren en zorg. De mensen om wie het gaat worden gezien als mensen met kansen, zoals Loes het zelf zegt: ‘Ik kan wel wat, ik ben niet gek, ik ben best wel bijdehand en ik wil graag’. Het is de wens om die mensen te laten participeren, om hun talenten te benutten. De organisaties stellen uitkomstdoelen; voor Albeda is het doel dat de leerlingen werk hebben, dat ze een diploma hebben is niet meer voldoende. De organisaties zijn zich bewust dat ze weliswaar bijdragen vanuit hun eigen specialisme, maar ook en vooral dat een gezamenlijke aanpak nodig is voor een vitale stad. De prestaties van de andere actoren zijn belangrijk voor de eigen prestaties. De ketenpartner moet als het ware worden binnengehaald. Of zoals Piet Boekhoud van Roteb zegt: ‘Als een leerling van het ROC tegen een verslaving oploopt, dan moet de verslavingszorg in de school beschikbaar zijn en niet aan de andere kant van de stad zitten’. De basishouding naar elkaar is om geen ‘nee’ te zeggen. Dat staat in de ‘code of conduct’ die is opgesteld. Binnen hun organisaties zijn hartenjagers beschikbaar die bevlogen namens de keten ope-


55

reren. Hartenjagers zijn in staat snel iets te regelen. De bureaucratie kan, als het nodig is, even worden uitgeschakeld. Wat valt op over wat wel en niet werkt in zo’n ketenbenadering? Wat niet werkte, was een poging om ketenprocessen uit te werken en om bedieningsconcepten voor specifieke doelgroepen te ontwikkelen. De inventarisatie van hoofdprocessen in de ketensamenwerking hielp een procesgroep van medewerkers uit de verschillende organisaties weliswaar om grip te krijgen op de onderlinge samenwerking, maar een ‘blauwe’ of ‘oranje’ benadering kende men al voldoende vanuit de eigen organisatie. Vanwege de complexiteit van de vragen waarmee de organisaties binnen de Münchhausenbeweging worden geconfronteerd, is het zoeken steeds geweest naar het verbindende ‘groene’, het integratieve ‘gele’ en het holistische ‘turquoise’ denken. Vanuit ieders eigen ervaring is in de ontmoetingen betekenis ingebracht en zin gegeven aan het initiatief. Er is met veel enthousiasme door de procesgroep van hartenjagers en de initiatiefgroep van bestuurders gewerkt aan een ‘code of conduct’. Opvallend is de persoonlijke kracht van de bestuurders die volgens mij doorslaggevend is om successen te bereiken. Die kracht blijkt uit hun onvoorwaardelijk persoonlijk commitment, uit hun hartstocht en bevlogenheid. Opvallend is ook dat de taal die gebruikt wordt erg gepassioneerd is: de metafoor ‘hartenjager’, TLCaanpak (‘tender, love and care’) voor de individuele begeleiding, ‘één voor allen, allen voor één’, elkaar als ketenpartners rugdekking geven. De initiatiefnemers zijn zich bewust van de belangrijke rol van de politiek. Tegelijkertijd nemen ze zelf verantwoordelijkheid. De beweging werkt insluitend en niet uitsluitend. Op 2 februari 2006 is een symposium gehouden met meer dan honderd deelnemers uit meer dan veertig organisaties. De ‘code of conduct’ is massaal ondertekend. Münchhausen komt in een meer open structuur. Tijdens het programmaonderdeel ‘speed-daten’ zijn spontane vragen opgepakt in kleine groepjes. Op het symposium is door Martien Kromwijk (Woonbron), aanjager van de beweging, een sociëteit toegelicht waar de ketenpartners elkaar kunnen inspireren om op

56


zoek te gaan naar totaaloplossingen voor kwetsbare Rotterdammers. Tijdens de ontmoetingen in de sociëteit kan de komende tijd worden geleerd van successen en zal het speed-daten een vervolg krijgen. Voor meer informatie: www.munchhausenbeweging.nl

Van Marrewijk en Hardjono (2003) beargumenteren dat de evolutie maakt dat we met een voortdurend toenemende complexiteit worden geconfronteerd. Vraagstukken zijn zo complex dat die niet meer door één organisatie op eigen kracht kunnen worden opgepakt. De casus van de Münchhausenbeweging is nu wat Huxham en Vangen (2000) een ‘collaborative initiative’ noemen. Schruijer en Vansina (2004) spreken van ‘multiparty collaboration’ wanneer ze de dynamiek en het leiderschap in deze ketens onderzoeken. Het navolgende heeft vooral betrekking op dit type ketens. Sommige beweringen zullen misschien ook op ‘supply chains’ of ‘value chains’ in de private sector van toepassing zijn, maar daar treffen we duidelijk andere casuïstiek aan. Denk aan de automobielketen met de fabrikant, de importeur, de dealer en de subdealer. De fabrikant bepaalt de modellen, de importeur de commerciële benadering. Van de dealer wordt vereist dat hij werkt conform het kwaliteitsmanagementsysteem en het informatiesysteem dat voor de hele keten gestandaardiseerd is. Er is maar één simpel doel dat moet worden bereikt: verkoopresultaat. Girod en Rugman (2005) spreken van een asymmetrie in strategie: de partners hebben weliswaar invloed op de agenda van het netwerk maar geven het strategisch leiderschap prijs aan wat zij noemen het vlaggenschip of het strategisch centrum. Elders (INK, 2004) heb ik al aangegeven dat er in de praktijk verschillende begrippen worden gebruikt, zoals traject, keten, netwerk en alliantieXXI. Op trajectniveau gaat het om één cliënt of een groepje van cliënten: de justitiabele jeugdige binnen de veiligheidsketen, de werkzoekende binnen de socialezekerheidsketen, de patiënt met een beroerte in de CVA-ketenXXII. Er worden in een traject wederzijdse afspraken tussen de cliënt en de professional gemaakt.


57

Een keten schept voorwaarden voor het doorlopen van een traject. Een keten heeft de klant en het primaire proces als vertrekpunt, zo blijkt ook uit de navolgende definitie. Het begrip netwerk kent verschillende betekenissen. Het kan gaan om een verband waar belanghebbenden elkaar rondom een bepaald thema ontmoeten, bijvoorbeeld om kennis te delen. Het netwerk functioneert dan vanwege de relatie of de band die men met elkaar heeft. Het kan ook gaan om heel andere netwerken, zoals industriële netwerken (zonder strategisch centrum, waarover Håkanson schrijft) en netwerken met vlaggenschipstrategie (zoals Girod en Rugman bedoelen). Van allianties wordt gesproken wanneer een beperkt aantal zelfstandig blijvende organisaties (tijdelijk, contractueel) gaat samenwerken gericht op het bereiken van een strategisch doel, bijvoorbeeld gezamenlijke innovatie.

Definitie van een keten Een keten is een samenwerkingsverband tussen ten opzichte van elkaar zelfstandige maar tegelijk ook wederzijds afhankelijke partijen. De samenwerking is erop gericht om een zekere afstemming van activiteiten te bewerkstelligen, waarbij de ordening van partijen en hun activiteiten in die samenwerking vorm krijgen vanuit de invalshoek van het primaire proces. Dat wil zeggen: in de opeenvolging van contactmomenten die ook de cliënt van de partners in de keten ervaart (Van der Aa, Beemer, Konijn, Van Roost, De Ruigh en Van Twist, 2002; zie ook Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2003). Er is binnen een keten dus sprake van verschillende actoren, waarbij meestal niet één actor is aan te wijzen die verantwoordelijk is voor het geheel of waarbij diffuus is wie welke verantwoordelijkheid heeft. In de keten bestaan de actoren los van elkaar terwijl ze ook niet zonder elkaar kunnen. Van der Aa, Beemer, Konijn, Van Roost, De Ruigh en Van Twist (2002) spreken van autonomie met gelijktijdig onderlinge afhankelijkheid. Binnen de keten wordt gewerkt aan het in onderlinge afstemming realiseren van een gemeenschappelijk doel dat niet door de afzonderlijke actoren op eigen kracht kan worden bereikt. Dat

58


doel, dat bij het begin van de samenwerking nog niet helder hoeft te zijn, heeft te maken met meer waarde creëren tegen lagere kosten voor de keten als geheel. Met waarde creëren wordt ook de bijdrage aan de oplossing van een maatschappelijk vraagstuk (zoals met de Münchhausenbeweging) bedoeld. Kenmerken van ketens zijn (INK, 2004): • De deelnemers ervaren deel zijn en geheel zijn. • Er is een onderlinge afhankelijkheid van de organisaties. • De hiërarchie ontbreekt: de klassieke drie-eenheid van eenheid van eigendom, eenheid van zeggenschap en eenheid van loyaliteit zoals we die kennen in een afzonderlijke organisatie ontbreekt (Berendsen, 2004). • Ketens kunnen een eenvoudige structuur hebben, maar ook zeer complex zijn. • Ketens kunnen soms planmatig ontstaan, soms spontaan. • De focus is op de uiteindelijke klant. • De medewerker kan in een spanningsveld verkeren van eigen wensen, wensen van de eigen organisatie en wensen uit de keten. De samenwerking in ketens verloopt niet altijd zonder problemen. Huxham en Vangen (2000) spreken van ‘collaborative inertia in a not quite joined-up world’ voor die ketens waar geen progressie wordt gemaakt. De samenwerking vraagt om zekere voorwaarden. In de literatuur (Schruijer en Vansina, 2004) worden genoemd: bouwen aan vertrouwen, werken vanuit een evenwaardigheid in status van de deelnemers, verkrijgen van ondersteuning vanuit de eigen organisatie, positief karakteriseren van elkaar en benadrukken van win-winrelaties in de samenwerking, accepteren van de onderlinge afhankelijkheid en de uitdaging oppakken om het beste uit de diversiteit te halen. Van belang is verder dat er vanuit een gezamenlijk ervaren urgentie wordt gewerkt aan een gezamenlijke ambitie. Daarbij dient ieders individuele professionaliteit te worden gerespecteerd. In de casus van de Münchhausenbeweging komt het persoonlijk leiderschap van de initiatiefnemers sterk naar voren. Huxham en Vangen (2000) definiëren leiderschap als de mechanismen die de agenda van de samenwerking bepalen en tot uitvoering brengen. Met


59

mechanismen wordt bedoeld: de structuur van de besprekingen (bijvoorbeeld is er een organisatie die de regie voert), de processen (bijvoorbeeld door workshops die worden georganiseerd) en de invloed van de deelnemers zelf. Huxham en Vangen spreken van contextueel leiderschap en stellen dat de genoemde mechanismen dikwijls niet onder controle zijn van de deelnemers. Merk op, dat in deze opvatting leiderschap niet attribuut van een persoon hoeft te zijn. De ketensamenwerking kan worden ontwikkeld door in een dialoog te reflecteren op de complexiteit van de samenwerking. Hoe geven de ketenpartners invulling aan leiderschap? Hoe slagen de ketenpartners erin om zich in te leven in de uiteindelijke klant? Hoe delen ze kennis en informatie? Hoe wordt verantwoordelijkheid genomen voor resultaten? Hoe profileren de partners de keten? Binnen een werkgroep van het INK werken we met een aantal INK-kennispartners aan een fasenmodel voor de diagnose van ketenontwikkeling, een samenwerking die reeds tot een publicatie heeft geleid (INK, 2004) en die op dit moment een vervolg kent. Vanuit het vakgebied kwaliteitsmanagement komen we dan in onze kracht, namelijk het bieden van een benadering of een model bij het bewust worden van en vormgeven aan de toenemende complexiteit van de samenwerking. Die benaderingen of modellen kenmerken zich door de wens om bij te dragen aan het verwezenlijken van de strategie. Of het nu gaat om de strategie van een organisatie of om een ketenstrategie. Het is van groot belang dat die benaderingen en modellen, zoals De Leeuw (2002) zegt, bruikbaar (deugdelijk en relevant) en doelmatig zijn. Een doelstelling van de leerstoel Kwaliteitsmanagement is om dat te onderzoeken.

7 Bijzondere leerstoel Kwaliteitsmanagement: grensoverschrijdend veranderen-met-zin

Wat mag van de bijzondere leerstoel Kwaliteitsmanagement in Groningen worden verwacht? Ik heb aangegeven dat het onderzoek naar evidence-based kwaliteitsmanagement nog relatief in de kinderschoenen staat en dat er veel behoefte is aan een antwoord op de vraag of kwaliteitsmanagementbenaderingen, -methoden en -modellen werken. Ook onder praktijkmensen wordt reikhalzend uitgekeken naar ‘evidence’. Samen met Manda Broekhuis, met wie ik ook inhoud geef aan het onderwijs met het Bachelorvak Quality Management en het Mastervak Advanced Quality Management, wil ik het evidence-based INK/EFQM-onderzoek oppakken. Het gaat om vergelijkend onderzoek, dat net als in het oorspronkelijke onderzoek van Hendricks en Singhal (1997) een longitudinaal design kent. Echter, het is onze ambitie om in dit onderzoek TQM wel met een meerdimensionaal construct te operationaliseren, en om resultaten breder op te vatten dan hetgeen aandeelhouders waarderen. Ook zullen we de aandacht onderzoeken naar de mate waarin samenhangend, integraal en consistent en vanuit interne motivatie invulling wordt gegeven aan TQM. Met het INK en met EFQM Nederland wordt over dit onderzoek gesproken. In het verleden heb ik met Hen van de Water al in een inspirerende samenwerking onderzoek gedaan, onder andere (als mijn co-promotor) op het terrein van bevoegdheidsverdeling in organisatie, op het terrein van de effecten van de samenstelling van teams op resultaten van teamsamenwerking en op het terrein van kwaliteitsmanagementmodellen. Deze samenwerking hoop ik met eenzelfde inspiratie voort te zetten, waarbij op dit moment thema’s zijn het meer effectief werken

62


met de Balanced Scorecard en het zoeken naar een generiek model voor kwaliteitsmanagement vanuit de systeembenadering. Ook verheug ik mij op de samenwerking met mijn promovendi. Mirella Minkman doet onderzoek naar de effecten van ketensamenwerking op gezondheidsuitkomsten en -kosten. Hierbij zal het eerdergenoemde INK-fasenmodel voor de diagnose van ketenontwikkeling worden gebruikt. Yvonne Ossevorth houdt zich in de ouderenzorg bezig met onderzoek naar de relatie tussen kenmerken van een prestatiemanagementsysteem, kenmerken van een prestatiegerichte attitude en kenmerken van prestatiegericht gedrag met als interfererende variabele kenmerken van leiderschap. Els Loot onderzoekt mogelijkheden om door strategisch kennismanagement effectieve kennisdeling te bereiken binnen instellingen voor gehandicaptenzorg. Werner Timans verbijzondert de verbeterstrategie Six Sigma naar kunststofspuitgietbedrijven en gaat kijken wat de effecten van die verbeterstrategie zijn. Joost Vos kijkt naar factoren voor de effectieve besturing van samenwerkingsprogramma’s in ketens en is met name geïnteresseerd in hoe doelgerichtheid, resultaatverantwoordelijkheid en samenwerking binnen de keten worden bereikt. Hij gaat de casus van de Münchhausenbeweging verder onderzoeken. Henk Doeleman gaat de effecten van het samenhangend sturen op de INK-resultaatgebieden en -organisatiegebieden met behulp van een zogenaamd A3-jaarplanXXIII evalueren. Ook heb ik samen met Eric de Haan, Fred Langerak (EUR) en José Bloemer (RU) binnen het verband van het Expertisecentrum Klachtenmanagement van het Platform voor Klachtenmanagers plannen om onderzoek te doen op het gebied van klachtenmanagement. Vanwege mijn achtergrond als organisatieadviseur voel ik mij in het onderzoek aangetrokken tot een rol als ‘reflective practitioner’ en tot actieonderzoek. Argyris en Schön (1996) beargumenteren dat de ‘researcher’ en de ‘practitioner’ meer gemeen hebben dan zou worden verwacht. Practitioners zijn, zo stellen zij, geen passieve ontvangers van kennis. Ze hebben net als onderzoekers interesse voor verbanden in modellen van de organisatorische werkelijkheid en willen die ook in de praktijk ervaren.


63

En hoe zie ik de toekomst van de kwaliteitsmanager? Uit het voorgaande mag worden opgemaakt dat ik bij de kwaliteitsmanager van de toekomst denk aan een hoogwaardige ‘change agent’, een bedrijfskundige, die herkent welke kleur in de dialoog wordt ingebracht. Het moet een volwaardige sparringpartner voor de directie zijn, een bevlogen adviseur. Iemand die managementprocessen zoals richting, consistentie, samenhang en feedback, zoals Ten Have ze noemt, goed ondersteunt; iemand die bij veranderingsprocessen binnen de organisatie erin slaagt om tot de positieve kern door te dringen. Voor zo’n kwaliteitsmanager is er vanzelfsprekend toekomst.

Dankwoord

Zeer gewaardeerde toehoorders, Ik hoop dat ik u een indruk heb kunnen geven van de in de loop der jaren sterk toegenomen breedte van het vakgebied kwaliteitsmanagement, van de nieuwe uitdagingen waar we voor staan en van wat mij bij mijn onderzoek en onderwijs zal bezighouden. Mijn dank gaat uit naar het College van Bestuur van de Rijksuniversiteit Groningen voor het in mij gestelde vertrouwen door mij op deze belangrijke post te benoemen. Ook dank ik het Bestuur van de Faculteit Bedrijfskunde, alsook het Bestuur van de Stichting Onderzoek TNO Management voor het ondersteunen van de leerstoel. Ik vind het een eer dat ik in de gelegenheid word gesteld om dit belangrijke ambt te aanvaarden. Ik zal er alles aan doen om uw vertrouwen waar te maken. Hooggeleerde heer Feitsma, beste Henk, Je bracht mij tijdens mijn studie op het spoor van onderzoek, daarvoor ben ik je veel dank verschuldigd. Ik raakte geïnspireerd door je onuitputtelijke kennis van de theorie van de organisatieleer. Wij hadden interessante gesprekken over de contingencybenadering en over een concept als complexiteit. Hooggeleerde heer De Leeuw, beste Ton, Met dankbaarheid kijk ik terug op de start van mijn loopbaan bij je, alsook op mijn promotieonderzoek naar de bevoegdheidsverdeling in organisaties. Boeiend vonden we het om te zien hoe organisaties invulling geven aan het verdelen van bevoegdheid met bijbehorende verantwoordelijkheid. Door jouw waardering van de klassieken zoals Fayol en Follett raakte ik ervan overtuigd dat niet alleen publicaties van recente datum de moeite waard zijn.

66


Aan de emeriti-hoogleraren Van Omme en Waszink ben ik dank verschuldigd omdat zij voorheen invulling hebben gegeven aan de bijzondere leerstoel Kwaliteitsmanagement binnen deze faculteit. Geachte leden van het Curatorium, Hooggeleerde heer Hardjono, beste Teun, Hooggeleerde heer Stevens, beste Frans, Hooggeleerde heer Van der Werf, beste Jos, Graag zet ik de inspirerende dialoog over de ontwikkelingen in het vakgebied kwaliteitsmanagement voort. Ook dank ik het Curatorium voor het reeds uitgeoefende toezicht. Collega’s van TNO Management Consultants, Het samen invulling geven aan kwaliteitsmanagement bij onze klanten is een bron van inspiratie. De laatste jaren doen we dat met steeds meer kennis van de publieke sector. We maken een bedrijf waar ik trots op ben. In het bijzonder ben ik dank verschuldigd aan Karin Verkerk, met wie ik samen leiding geef aan TNO MC, aan Miel Margherita, kundig en betrokken commissaris, aan zijn voorganger Leo Bouwer en aan Ad de Heer, voormalig manager van onze adviesgroep. Als kwaliteit ontstaat uit waardering, zoals ik beweer, dan spreek ik met de overtreffende trap van waardering (en dat is grote liefde) over Francy, Lindsey en Sylvia. Ik hoop dat u net als ik ook enthousiast bent geworden over Appreciative Inquiry als verfrissende benadering voor het management van verandering in organisaties. De kenmerken van Appreciative Inquiry, zoals ‘de bereidheid om beelden te respecteren en te onderzoeken’, ‘het veranderen in connectie’ en ‘het ontwikkelen van een genererende dialoog’, maken dat veranderen zin krijgt. Soms grensoverschrijdend veranderen-met-zin, omdat sommige vraagstukken pas in hun geheel kunnen worden opgelost in de keten. Veranderen-met-zin, dat doe je samen. Hierbij past een beeld waarmee ik wil afsluiten. Het is een kunstwerk van de Poolse kunstenaar Piotr Mlodozeniec, een beeld dat door de Ierse groep U2 is gebruikt in hun laatste tournee. Het kunstwerk verbeeldt dat in het ene woord Coexist, dat zoals u weet de betekenis heeft van vreedzaam


67

naast elkaar bestaan, de symbolen van de drie godsdiensten islam, jodendom en christendom schuilgaan. Coëxisteren, het is mogelijk en tevens onze grootste wens. Ik heb gezegd.

Referenties

Aa, A. van der, F. Beemer, Th. Konijn, M. van Roost, H. de Ruigh en M. van Twist, Naar een methodisch kader voor Ketenregie in het Openbaar Bestuur. 2002. Ahaus, C.T.B. en F.J. Diepman, Balanced Scorecard & INK-managementmodel, derde, geheel herziene druk. Kluwer, Deventer, 2005. Ahaus, C.T.B., A. de Heer en W.K.J. Swinkels, ISO 9000:2000-serie, Strategie en Aanpak, vierde druk. Kluwer, Deventer, 2001. Argyris, C. and D.A. Schön, Organizational Learning II, Theory, Method and Practice. Addison-Wesley Publishing Company, Reading Massachusetts, 1996. Beck, D.E. and C.C. Cowan, Spiral Dynamics, Mastering Values, Leadership and Change, Exploring the New Science of Memetics. Blackwell Publishing, Oxford, 1996. Berendsen, G., Bondgenoten in Concurrentie. Han University Press, Arnhem, 2004 (oratie). Bijl, J., P. Baars en A. de van der Schueren, Vertellen werkt, Mogelijkheden van storytelling in organisaties. Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2002. Blanchard, K. and J. Stoner, Full Steam Ahead!, Unleash the Power of Vision in Your Company and Your Life. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 2003. Boerwinkel, F., Inclusief denken: een andere tijd vraagt een ander denken. Brand, Bussum, 1966.

70


Bohm, D., On Dialogue. Routledge, London, 1996. Boom, A.H. van der en K. Wagensveld, ‘Het fundament van de Balanced Scorecard: causale relaties?’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, maart 2003, 98-106. Boulter, L., T. Bendell, H. Abas, J. Dahlgaard and V. Singhal, Report on EFQM and BQF funded study into the impact of the effective implementation of Organisational Excellence on Key Performance Results. University of Leicester, 2005. Braak, J.A.C.M. van den, Samenwerking in beweging, over de niet instrumentele kant van het leidinggeven in de gezondheidszorg en de rol en positie van human resource management daarbij. Zaandam, 2005 (dissertatie). Braam, G.J.M. and E.J. Nijssen, ‘Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience’, Long Range Planning, 2004, vol. 37, 335-349. Checkland, P., Soft Systems Methodology: a 30-year retrospective. John Wiley & Sons, Chichester, 1999. Cooperrider, D.L., ‘Positive Image, Positive Action: the Affirmative Basis of Organizing’, in: Appreciative Inquiry, rethinking human organization toward a positive theory of change. Stipes Publishing, Champaign, Illinois, 2000. Cooperrider, D.L. and D. Whitney, Appreciative Inquiry. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1999. Dale, B.G., Managing Quality. Blackwell Publishing, Oxford, 2003. Dawkins, R., The Selfish Gene. Oxford University Press, Oxford, 1989. Dean, J.W. and D.E. Bowen, ‘Management Theory and Total Quality: improving research and practice through theory development’, Academy of Management Review, 1994, vol. 19, number 3, 392-418.


71

Easton, G.S. and S.L. Jarrell, ‘The effects of Total Quality Management on Corporate Performance: an Empirical Investigation’, Journal of Business, 1998, vol.71, number 2, 253-307. Evans, J.R. and W.M. Lindsay, The Management and Control of Quality. South-Western Thomson Learning, Cincinnati, Ohio, 2002. Gabriel, Y., Storytelling in Organizations, Facts, Fictions, and Fantasies. Oxford University Press, New York, 2000. Ganzevoort, W., ‘Organiseren als menselijk leven’, in: Loon, R. van en J. Wijsbek, De organisatie als verhaal, 1-22. Van Gorcum, Assen, 2003. Gergen, K., Social Construction in Context. Sage, London, 2001. Girod, S.J.G. and A.M. Rugman, ‘Regional Business Networks and the Multinational Retail Sector’, Long Range Planning, 2005, vol. 38, 335-357. Hendricks, K.B. and V.R. Singhal, ‘Does Implementing an Effective TQM Program Actually Improve Operating Performance? Empirical Evidence from Firms That Have Won Quality Awards’, Management Science, September 1997, vol. 43, number 9, 1258-1274. Hardjono, T.W. en R. Bakker, Management van Processen, Identificeren, Besturen, Beheersen en Vernieuwen. Kluwer, Deventer, 2001. Have, S. ten, Voorbeeldig veranderen, een kwestie van organiseren. Nieuwezijds, Amsterdam, 2002 (dissertatie). Hofstede, G.J., A. Beulens and L. Spaans-Dijkstra, ‘Transparency: Perceptions, Practices and Promises’, in: Camps, Th., P. Diederen, G.J. Hofstede and B. Vos, Chains and Networks, Bridging Theory and Practice. Reed Business Information, 2004, 285-310. Huxham, C. and S. Vangen, ‘Leadership in the shaping and implementation of collaboration agendas: how things happen in a (not quite) joined-up world’, Academy of Management Journal, 2000, vol. 43, number 6, 1159-1175.

72


INK, Ketenmanagement. Zaltbommel, 2004. Isaacs, W., Dialogue and the art of thinking together. Currency, New York, 1999. Ittner, C.D. and D.F. Larcker, ‘Coming up short on Nonfinancial Performance Measurement’, Harvard Business Review, November 2003, 88-95. Jaworski, J., Synchronicity, the Inner Path of Leadership. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1996. Juran, J.M., Managerial Breakthrough, McGraw Hill, New York, 1964. Kano, N., Guide to TQM in Service Industries. Productivity Inc, 1996. Kaplan, R.S. and D.P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, Boston, 2001. Kaplan, R.S. and D.P. Norton, Strategy Maps, Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston, 2004. Kaynak, H., ‘The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance’, Journal of Operations Management, 2003, vol. 21, 405-435. Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management; primair proces, strategie en organisatie. Van Gorcum, Assen, 2002. Maister, D., Practice what you Preach, What managers must do to create a High Achievement Culture. The Free Press, New York, 2001. Marrewijk, M. van and T.W. Hardjono, ‘European Sustainability Framework for Managing Complexity and Corporate Transformation’, Journal of Business Ethics, 2003, vol. 44, 121-132. Mast, J. de, ‘A methodological comparison of three strategies for quality improvement’, International Journal of Quality & Reliability Management, 2004, vol. 21, number 2, 198-213.


73

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Ruimte voor regie. Handreiking voor ketenregie in het openbaar bestuur. Den Haag, 2003. Mintzberg, H., ‘Patterns in Strategy Formation’, Management Science, 1978, vol. 24, number 9, 934-948. Nørreklit, H., ‘The Balance on the Balanced Scorecard - a critical analysis of some of its assumptions’, Management Accounting Research, 2000, vol. 11, 65-88. Olson, E.M. and S.F. Slater, ‘The Balanced Scorecard, Competitive Strategy and Performance’, Business Horizons, May-June 2002, 11-16. Peij, S.C., P.W. Moerland, J.R. Glasz, R.J. in ’t Veld, J.A. van Maanen, F.A.J. van den Bosch, G.F. Maassen, H. van Ees, T.J.B.M. Postma, H. Reumkens, M.J.W. van Twist, M.A. Luursema, A.J.E. Jansman, Handboek Corporate Governance. Kluwer, Deventer, 2002. Pfeffer, J. and R.I. Sutton, ‘Evidence-based management’, Harvard Business Review, January 2006, 63-74. Samson, D. and M. Terziovski, The relationship between total quality management practices and operational performance, Journal of Operations Management, 1999, vol. 17, 393-409. Schruijer, S. and L. Vansina, ‘The Dynamics of Multiparty Collaboration and Leadership’, in: Camps, Th., P. Diederen, G.J. Hofstede and B. Vos, Chains and Networks, Bridging Theory and Practice. Reed Business Information, 2004, 219-234. Senge, P.M., De vijfde discipline, de kunst & praktijk van de lerende organisatie. Scriptum Management, Schiedam, 1992. Singels, J., G. Ruël and H. van de Water, ‘ISO 9000 series, Certification and performance’, International Journal of Quality & Reliability Management, 2001, vol. 18, number 1, 62-75. Slater, S.F., E.M. Olson en V.K. Reddy, ‘Prestaties meten met een Unbalanced Scorecard’, PEM, 1997/6, 45-53.

74


Swieringa, J. en A.F.M. Wierdsma, Op weg naar een lerende organisatie. Wolters-Noordhoff Management, Groningen, 1990. Stevens, F., Op weg naar de hemel op aarde? Noties voor excellente bedrijfsvoering. INK, Zaltbommel, 2000. Treacy, M. en F. Wiersema, De discipline van marktleiders, Kies uw klanten, verklein uw focus en domineer uw markt. Scriptum Management, Schiedam, 2002. Velzen, R.C.G. van, J.N.A. van Oosten, Th. Snijders en T.W. Hardjono, Procesmanagement en de SqEME®-benadering. Kluwer, Deventer, 2002. Water, H. van de, C.T.B. Ahaus en A.R. Timmermans, ‘De Balanced Scorecard bij strategieontwikkeling en implementatie met behulp van het Analytic Hierarchy Process’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, oktober 2005, 502-511. Wilber, K., Integral Psychology, Consciousness, Spirit, Psychology and Therapy. Shambhala, Boston, 2000. Zbaracki, M.J., ‘The Rhetoric and Reality of Total Quality Management’, 1998, 602-636.

Noten

i

Samson en Terziovski (1999) nemen een zekere ontgoocheling waar als het gaat om Total Quality Management en merken op dat voor sommigen ‘de zeepbel is geknapt’. Dit is voor hen de aanleiding om empirisch onderzoek te doen naar de relatie tussen de invoering van kwaliteitsmanagement en operationele resultaten.

ii

Met dank aan Teun Hardjono, Ton de Leeuw, Henk Sol, Hen van de Water en Manda Broekhuis voor hun commentaar op een eerdere versie van deze oratie.

iii

De Leeuw (2002) stelt dat het werken aan de wetenschappelijke kwaliteit van bedrijfskundige kennisproducten gelijk staat aan het werken aan de praktische kwaliteit. Een bedrijfskundig kennisproduct heeft volgens hem kwaliteit als het bruikbaar is, dat wil zeggen deugdelijk én relevant.

iv

Merk op, dat in organisaties met een maatschappelijke functie de keuzevrijheid van de klant soms ontbreekt. De Leeuw stelt daarom dat de term ‘klant’ in dat type organisatie beter vermeden kan worden.

v

In het Nederlands: ontvouwing van visie. Deze benadering komen we in de literatuur ook wel tegen als policy deployment (Evans en Lindsay, 2002; Dale, 2004) of als hoshin kanri, Japans voor ‘gericht zijn op de richting’.

vi

In 1988 kwamen de presidenten van veertien Europese multinationals bijeen om de European Foundation for Quality Management op te richten. De presidenten van Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer en Volkswagen zijn de grondleggers van EFQM. Het Malcolm Baldrige Criteria Framework en de wetgeving aangaande het kwaliteits- en productiviteitsprogramma in de Verenigde Staten zijn in 1987 genoemd naar Malcolm Baldrige, een Amerikaanse minister die zich sterk heeft ingespannen voor het handelsbeleid.

vii

In de SqEME-benadering wordt uitgegaan van de vakvolwassen medewerker. Dit betekent voor het opzetten van een kwaliteitsmanagementsysteem dat de behoefte aan documenteren vermindert. Met een vakvolwassen medewerker wordt bedoeld een medewerker die competent en betrokken is, een medewerker met eigen inzicht (Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono, 2002).

viii

Dit kader is een bewerking van een column geschreven voor Kwaliteit in Beeld, tijdschrift

ix

Natuurlijk is er bij vision deployment en procesmanagement ook sprake van continu

over kwaliteitsmanagement in de zorgsector, nummer 4, 2005. verbeteren.

76 x


De positiebepaling is een waardevol instrument voor het uitvoeren van een SWOTanalyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

xi xii

Deze cyclus is vergelijkbaar met Demings PDCA: plan, do, check en act. De vier kwadranten worden ook wel aangeduid als de ‘grote drie’: Het (the True, de natuurwetenschap), Wij (the Good, de ethiek) en Ik (the Beautiful, de kunst), waarbij de beide rechterkwadranten zijn samengevoegd tot Het.

xiii xiv

Het begrip holon komen we overigens ook al tegen bij Koestler. Beck en Cowan (1996) kiezen de metafoor van de spiraal vanwege de sprekende vorm. Een vergelijking wordt gemaakt met een spiraalvormige trap: ‘Chaos gives way to order, which in turn gives rise to new forms of chaos’ (p. 25) en ‘Everything connects to everything else’ (p. 26).

xv

Meme is afgeleid van het Griekse mimeme, wat betekent: de kern of het wezenlijke. De term meme is geïntroduceerd door Richard Dawkins (1989). In de memes kan een waardenpatroon zichtbaar worden. De letter v (in superscript) komt van ‘value’.

xvi

Spiral Dynamics kan worden aangevuld met Belbins teamrolmanagement of Myers Briggs’ model van gedragskenmerken, als het gaat om de fit van een persoon met het team en de functie. Merk op, dat Spiral Dynamics het dynamisch element toevoegt, dat nu juist in die benaderingen werd gemist.

xvii

Spiral Dynamics moeten we zien te midden van eigentijdse systeembenaderingen, zoals Soft Systems Methodology (Checkland, 1999). Dit is een dialogische manier van werken die wordt gebruikt bij problematische, complexe situaties waarin mensen doelbewust actie willen nemen die betekenis voor hen heeft.

xviii

Met Appreciative Inquiry maakte ik kennis bij een adviesopdracht aangaande vision deployment en de Balanced Scorecard voor het Zaans Medisch Centrum. Van den Braak (2005) werkt in zijn proefschrift (promotor Rijsman) een rijke case study uit over hoe de benadering van Appreciative Inquiry (in combinatie met de Balanced Scorecard) in het managementontwikkelingsprogramma van het ziekenhuis is gebruikt.

xix

In Nederland is het bijvoorbeeld John Rijsman van de Universiteit van Tilburg die veel onderzoek doet naar het sociaal constructionisme en Appreciative Inquiry.

xx

Dit is de Nederlandse weergave van de 5D-cyclus: Definition, Discovery, Dream, Design, Delivery.

xxi

Hofstede, Beulens en Spaans-Dijkstra (2004) voegen keten en netwerk zelfs samen

xxii

CVA is de afkorting van Cerebro Vasculair Accident.

xxiii

In een A3-jaarplan worden alle voornemens op de INK-organisatiegebieden en alle

tot netchain.

doelen op de INK-resultaatgebieden voor een organisatorische eenheid op één A3 weergegeven.

Kwaliteit uit waardering

Recommend Documents