KWALITEIT IN FACILITAIRE DIENSTVERLENING

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2004-2005

KWALITEIT IN FACILITAIRE DIENSTVERLENING IN EEN B2B-OMGEVING

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen Katrien Herwege Onder de leiding van Prof. Dr. Paul Gemmel Lic. Darline Vandaele

“Ondergetekende geeft de TOELATING deze scriptie voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van deze scriptie te kopiëren voor eigen gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperking van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze scriptie”

II

DANKWOORD Het schrijven van een scriptie vormt een deel van het afsluiten van een academische studie. Het is dan ook een uitstekende gelegenheid om een woord van dank te richten tot zij die me aanmoedigden deze scriptie te verwezenlijken. Graag zou ik Prof. Dr. P. Gemmel bedanken voor het mogelijk maken van deze scriptie. Ook wil ik mevrouw Darline Vandaele bedanken, omdat ze me steeds vol enthousiasme met raad en daad bijstond in het verwerken van de literatuur en het empirisch onderzoek. Ik spreek mijn dank ook uit aan dhr. Alexander Vereeken die me de nodige contacten voor het empirisch onderzoek bezorgde. Ook de personen die bereid waren om mee te werken aan het empirisch gedeelte ben ik zeer dankbaar. Mijn grootste dank richt ik tot mijn ouders, grootouders en mijn vriend Cédric. Ik waardeer hun morele en liefdevolle steun - die ze me overigens altijd en onvoorwaardelijk geven - enorm. Een stevige basis vormt altijd een goed vertrekpunt. Tot slot ben ik ook een woord van dank aan mijn vrienden en vriendinnen verschuldigd: voor de leuke tijd die we samen hebben beleefd en voor de stimulans die ze niet alleen aan mij, maar ook aan elkaar gaven.

III

INHOUDSTAFEL DANKWOORD

III

INHOUDSTAFEL

IV

LIJST MET TABELLEN

XI

LIJST MET FIGUREN

XII

LIJST MET GRAFIEKEN

XIII

INLEIDING

1

DEEL I : LITERATUURSTUDIE HOOFDSTUK 1: FACILITAIRE DIENSTVERLENING

3

1.1.INLEIDING

3

1.2.BUSINESS-TO-BUSINESS DIENSTVERLENING

3

1.2.1. Begripsafbakening

3

1.2.2. Belang van B2B-dienstverlening

5

1.2.3. Eigenschappen van diensten en hun impact op kwaliteit

6

1.2.3.1. Ontastbaarheid

6

1.2.3.2. Simultaneïteit van productie en consumptie

6

1.2.3.3. Heterogeniteit

6

1.2.3.4. Vergankelijkheid

7

1.2.4. Eigenschappen van B2B-diensten

7

1.2.5. Het keuze- en aankoopproces in een B2B-omgeving

7

1.2.5.1 Keuzeproces

7

1.2.5.2. Aankoopproces

8

1.2.5.3. Motieven in het aankoopproces

9

1.3.FACILITAIRE DIENSTVERLENING IN EEN B2B-OMGEVING

10


10

1.3.2. Facilitaire dienstverlening binnen de organisatie

11

1.3.3. Belang van facilitaire dienstverlening

12 IV

1.3.4. Schoonmaaksector

13

1.3.4.1. Soort activiteit

13

1.3.4.2. Trends in de schoonmaaksector

14

HOOFDSTUK 2: DIMENSIES VAN KWALITEIT

15

2.1. INLEIDING

15

2.2. DEFINITIES VAN KWALITEIT

15

2.2.1. Kwaliteit is "waarde"

16

2.2.2. Kwaliteit is "overeenstemming met de specificaties"

16

2.2.3. Kwaliteit is "geschiktheid voor gebruik"

17

2.2.4. Kwaliteit is het inlossen of het overtreffen van verwachtingen

17

2.2.5. Is kwaliteit tevredenheid?

18

2.2.6. Conceptuele voorstellingen voor kwaliteit

19

2.3. WAARGENOMEN KWALITEIT

20

2.3.1. De rol van verwachtingen en percepties bij de kwaliteitsbeoordeling 20 2.3.2. Validiteitsproblemen

2.4. DIMENSIES VAN KWALITEIT 2.4.1. Tweedimensionale voorstelling in een B2C-omgeving

21

21 21

2.4.1.1. Begripsafbakening

21

2.4.1.2. Het belang van imago

22

2.4.1.3. Kritische bemerking naar B2B toe

23

2.4.1.4. Toepassing van tweedimensionale voorstelling in B2B: Schoonmaaksector

24

2.4.2. Driedimensionale voorstelling in een B2C-omgeving

24

2.4.3. Driedimensionale voorstelling in een B2B-omgeving

25

2.4.4. Multidimensionale voorstelling in een B2C-omgeving

26

2.4.4.1. Determinanten van kwaliteit

26

2.4.4.2. Determinanten van kwaliteit en (on)tevredenheid

29

2.4.4.3. Waarom determinanten bepalen?

32 V

2.4.5. Multidimensionale voorstelling in een B2B-omgeving

32

2.4.5.1. Verschillende omgeving, verschillende kwaliteitsaspecten 32 2.4.5.2. Determinanten van kwaliteit

33

2.4.5.3. Verdere aanpassingen B2B-benadering

37

2.5. KWALITEIT IN FACILITAIRE DIENSTVERLENING

38

2.6. KRITIEK OP DIMENSIONALE VOORSTELLING

39

HOOFDSTUK 3: METEN VAN KWALITEIT

40

3.1. INLEIDING

40

3.2. SERVQUAL-SCHAAL

40


40

3.2.2. Kritieken

43

3.2.2.1. Disconfirmation paradigma

43

3.2.2.2. Relatie met tevredenheid?

45

3.3. SERVPERF-SCHAAL

45

3.4. METEN VAN KWALITEIT VAN DIENSTEN IN EEN B2B-OMGEVING

46

3.5. KWALITEITSMEETSYSTEMEN IN DE SCHOONMAAKSECTOR

49

3.5.1. Belang van kwaliteitsmeetsystemen

49

3.5.2. Soorten kwaliteitsmeetsystemen

49

3.5.2.1. Bedrijfsinterne controle

49

3.5.2.2. Onafhankelijke kwaliteitscontroles

50

3.6. CERTIFICATIE IN DE SCHOONMAAKSECTOR

51

3.6.1. ISO-certificaat

51

3.6.2. VCA-certificaat

52

VI

CONCLUSIES UIT DE LITERATUUR

53

DEEL II : EMPIRISCH ONDERZOEK HOOFDSTUK 4: METHODOLOGIE VAN HET ONDERZOEK

56

4.1. INLEIDING

56

4.2. DOEL VAN HET ONDERZOEK

56

4.3. ONDERZOEKSMETHODE

57

4.4. INLEIDENDE GESPREKKEN

59

4.5. KEUZE VAN DE ONDERNEMINGEN

61

HOOFDSTUK 5: ANALYSE VAN DE ONDERZOEKSRESULTATEN

63

5.1. INLEIDING

63

5.2. WITHIN-CASE ANALYSE: SEGMENT INDUSTRY

63

5.2.1. Roxell N.V.

63

5.2.1.1. Algemene informatie

63

5.2.1.2. Dienstverlening

63

5.2.1.3. Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole

64

5.2.1.4. Tevredenheid

65

5.2.2. Volvo Office Brussels

65


65


66


66


67

VII

5.2.3. SIDMAR N.V.

68


68


68


70


70

5.3. WITHIN-CASE ANALYSE: SEGMENT FOOD

71

5.3.1. Imperial Meat Products

71


71


71


72


72

5.3.2. Chocolaterie Duc d'O

73


73


73


74


74

5.4. WITHIN-CASE ANALYSE: SEGMENT OFFICE BUILDING 5.4.1. Christelijke Mutualiteit

75


75


75


76


77

5.4.2. Roularta Media Group

77


77


77


78


78

5.4.3. Wit-Gele Kruis

79


79


79


80


80 VIII

5.5. WITHIN-CASE ANALYSE: SEGMENT PUBLIC 5.5.1. Gemeente Destelbergen

80 80


80


81


82


82

5.5.2. Stad Gent

82


82


83


84


85

5.5.3. Universiteit Gent

85


85


86


87


87

5.6. CROSS-CASE ANALYSE

88

5.6.1. Voorstelling van de resultaten in tabelvorm

88

5.6.2. Gelijklopend belang van criteria over de segmenten heen

96

5.6.2.1. Heel belangrijke criteria bij de kwaliteitsbeoordeling

96

5.6.2.2. Belangrijke criteria bij de kwaliteitsbeoordeling

97

5.6.2.3. Minder belangrijke criteria bij de kwaliteitsbeoordeling

97

5.6.3. Verschillend belang van criteria over de segmenten heen

97

5.6.3.1. Veiligheid

97

5.6.3.2. Geloofwaardigheid

98

5.6.3.3. Prijs

99

5.6.3.4. Esthetische elementen

99

5.6.3.5. Marktmacht

99

5.6.3.6. Kennis van de klant

100

5.6.4. Controle van de kwaliteit

100

5.6.5. Certificatie

101

5.7. KRITISCHE VERGELIJKING MET DE LITERATUUR

101 IX

CONCLUSIES UIT HET EMPIRISCH ONDERZOEK

103

ALGEMEEN BESLUIT

106

LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN

XIV

LIJST MET BIJLAGEN

XXII

X

LIJST MET TABELLEN Tabel 1.1

Indeling serviceproduct

Tabel 2.1

Driedimensionale voorstelling in B2B-omgeving

Tabel 2.2

Tien determinanten van kwaliteit in diensten

Tabel 2.3

Vijf determinanten van kwaliteit in diensten

Tabel 2.4

Bronnen van (on)tevredenheid

Tabel 2.5

Nieuw toegevoegde dimensies (Westbrook en Peterson)

Tabel 2.6

Customer-perceived value volgens Lapierre

Tabel 3.1

Soorten vuil VSR-KMS

Overzichtstabel:

Gereduceerd overzicht van de kwaliteitsdimensies die in de literatuur werden gevonden

Tabel 4.1

Overzicht van de interviews

Tabel 4.2

Overzicht gecontacteerde bedrijven en hun relatie tot ISS

Tabel 5.1

Gegevens schoonmaakopdracht

Tabel 5.2

Geciteerde dimensies

Tabel 5.3

Belang dimensies

Tabel 5.4

Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole

XI

LIJST MET FIGUREN Figuur 1.1

Waardeketen van Porter

Figuur 2.1

Het model van Grönroos

Figuur 2.2

Fysische elementen van een dienst

Figuur 3.1

Gapsmodel in B2C

Figuur 3.2

Gapsmodel in B2B

Figuur 3.4

QMS

Figuur 4.1

Overzicht structuur ISS

XII

LIJST MET GRAFIEKEN Grafiek 1.1

Correlatie tussen FM-departement en het uitbestedingsbeleid

Grafiek 1.2

Uitbestedingssituatie Soft Services

Grafiek 1.3

Uitbestedingssituatie Real Esta

XIII

INLEIDING In de huidige economische maatschappij, die gekenmerkt wordt door een alsmaar toenemende competitiviteit, worden organisaties quasi gedwongen om over te stappen naar meer flexibele structuren. Steeds meer activiteiten die niet tot de kernactiviteiten van een onderneming behoren, worden uitbesteed. Facilitaire dienstverlening, die activiteiten zoals schoonmaak, catering en beveiliging omvat, is één daarvan. Tegenover deze flexibelere structuren, die bovendien vaak gepaard gaan met een kostenreductie, staat wel dat de klant eist dat ook door deze externe leveranciers een bepaald kwaliteitsniveau wordt behaald. De bedoeling van deze scriptie is na te gaan aan de hand van welke criteria de kwaliteit van facilitaire diensten door de klanten wordt beoordeeld en of deze criteria overeenstemmen met de criteria die in de literatuur worden voorgesteld. Het is eveneens de bedoeling om na te gaan hoe de kwaliteit wordt gemeten en gecontroleerd. In het kader van deze scriptie richten we ons tot één tak van de facilitaire dienstverlening, namelijk de schoonmaakactiviteiten. Zodoende wordt getracht een voldoende nauwkeurig beeld te verkrijgen van de kwaliteitspercepties in één sector, eerder dan een inconsistent geheel over verschillende sectoren. Deze scriptie is opgebouwd uit twee grote delen, namelijk een literatuuronderzoek en een empirisch onderzoek. De eerste drie hoofdstukken maken deel uit van het literatuuronderzoek. Alvorens over te gaan tot een overzicht van de literatuurstudie, dienen we te wijzen op een belangrijke

beperking:

schoonmaakindustrie,

is

over er

het

onderzoeksgebied

geen wetenschappelijke

van

deze

literatuur

scriptie, te

namelijk

vinden.

In

de

eerder

toepassingsgerichte tijdschriften (die zich richten tot de facility managers in het bedrijfsleven) vindt men wel informatie terug. De wetenschappelijke waarde van dergelijke artikels is echter niet altijd even hoog, maar gezien de beperkingen die eigen zijn aan dit onderzoek, is het aangewezen ze toch te vermelden. In het eerste hoofdstuk van de literatuurstudie situeren we facilitaire diensten in een business-tobusiness omgeving en lichten we het toenemende belang ervan toe. Omdat ze een belangrijke impact hebben op kwaliteit en hoe deze wordt beoordeeld, geven we eveneens de eigenschappen van deze (B2B) diensten en hun aankoopproces weer. We sluiten het hoofdstuk af met een situering van de schoonmaaksector en de trends die er in waar te nemen zijn. 1

In het tweede hoofdstuk lichten we de dimensies van kwaliteit toe. Vooreerst geven we een overzicht van de vele definities van kwaliteit die de literatuur rijk is en onderzoeken we of deze ook van toepassing zijn op de dienstensector. In het verdere verloop van het hoofdstuk gaat onze aandacht naar de dimensionale voorstelling van kwaliteit, i.e. de kwaliteitsbeoordeling aan de hand

van

een

aantal

kwaliteitsbeoordelingscriteria

criteria. in

Een

zowel

nauwgezette

studie

business-to-consumer

als

van

de

gevonden

business-to-business

omgevingen moet ons de basis leveren die nodig is om het empirisch onderzoek te verrichten. Het derde hoofdstuk handelt over het meten van kwaliteit. We bespreken de bekendste meetschaal van kwaliteit in diensten uit de literatuur, namelijk SERVQUAL. Aangezien deze meetschaal niet vrij is gebleven van kritieken, moeten we ook hiervan een overzicht geven. Deze meetschaal werd in een business-to-consumer omgeving ontwikkeld en vandaar dat we ook een aantal noodzakelijke aanpassingen voor het gebruik ervan in een business-to-business omgeving aangeven. In dit hoofdstuk belichten we eveneens de kwaliteitsmeetsystemen die in de schoonmaaksector worden gehanteerd. Het tweede deel van deze scriptie bestaat uit de bespreking van het kwalitatief empirisch onderzoek. Op basis van de literatuur hebben we de onderzoeksvragen opgesteld die we getest hebben bij een aantal klanten van een schoonmaakleverancier. We hebben er voor geopteerd om de klanten in segmenten in te delen en per segment een aantal klanten te bevragen. Het eerste hoofdstuk van dit empirisch gedeelte bevat een verklaring van het doel van het onderzoek, de onderzoeksmethodologie en de keuze van de bevraagde ondernemingen. In het volgende hoofdstuk bespreken we de onderzoeksresultaten. We doen dit aan de hand van een vergelijking per segment (within-case analyse) en een vergelijking over de segmenten heen (cross-case analyse). De onderzoeksresultaten worden eveneens kritisch vergeleken met de literatuur. Tot slot van deze scriptie formuleren we de conclusies die we uit het volledige onderzoek kunnen trekken. Hierbij worden de praktische implicaties en de suggesties voor verder onderzoek niet over het hoofd gezien.

2

HOOFDSTUK 1 FACILITAIRE DIENSTVERLENING

1.1. INLEIDING In dit hoofdstuk situeren we facilitaire dienstverlening in een bredere context, namelijk de business-to-business (B2B) dienstverlening. Dit hoofdstuk vormt de basis voor de verdere uitdieping van het concept kwaliteit in B2B-dienstverlening in de latere hoofdstukken. In het eerste deel van dit hoofdstuk geven we een overzicht van wat business-to-business (B2B) diensten inhouden en wat hun belang is in de huidige economische wereld. Eveneens worden een aantal basiseigenschappen van diensten en het aankoopproces in een B2B-omgeving nader toegelicht. In het tweede deel bespreken we de facilitaire dienstverlening als onderdeel van de B2Bdienstverlening. We definiëren vooreerst het begrip en geven een overzicht van de positie die het binnen een organisatie bekleedt. Ook het toenemende belang van deze diensten lichten we nader toe. Tot slot richten we onze aandacht op de schoonmaaksector en de trends die daarin op te merken zijn.

1.2. BUSINESS-TO-BUSINESS DIENSTVERLENING 1.2.1. BEGRIPSAFBAKENING Een business-to-business product is alles wat er tussen organisaties wordt verhandeld; dit kunnen zowel producten, diensten, ideeën en processen zijn. Wright definieert het B2B-product als volgt: “Een business-to-business product kan alles zijn wat een behoefte van een organisatie als klant bevredigt en dit in ruil voor één of andere betalingsvorm. Dit product kan zowel door de klant gebruikt worden of aan een andere organisatie doorverkocht worden” (Wright, 2004, pg 205). Deze producten (of diensten) worden in de meeste gevallen voor functionele en praktische redenen aangekocht. Het hechten van symboliek en emotionaliteit aan de aankoop (zoals dat in de business-to-consumer markt courant is) is in de B2B-markt niet van toepassing (Wright, 2004, pg. 226). 3

In het verdere verloop van deze scriptie zullen we ons specifiek toeleggen op de B2Bdienstverlening aangezien facilitaire dienstverlening daar een onderdeel van vormt. Deze industriële of B2B-dienstverlening kan op drie manieren worden omschreven: productservice, serviceproduct en servicepakket. Onder productservice worden alle soorten diensten verstaan, die bij een product wordt geleverd. Het gaat dus om diensten zoals advies, probleemoplossing en aftersales-ondersteuning. Deze toegevoegde diensten geven het product een meerwaarde (Matthyssens et al., 1998). In dit onderzoek staat echter de term 'serviceproduct' centraal. Facilitaire dienstverlening behoort tot deze categorie omdat het serviceproduct wordt gekenmerkt door een minimale materiële component. (Dit wil zeggen, de nadruk ligt op de dienst, niet op een goed). Het servicepakket tenslotte is een bundel van goederen en diensten die aan de klant wordt aangeboden, en kan zowel serviceproducten als productservices bevatten (Mathyssens et al., 1998, pg. 29). Het serviceproduct, waar we ook de facilitaire diensten onder definiëren, wordt in volgende categorieën ingedeeld (Matthyssens et al. 1998): TABEL 1.1 : Indeling serviceproduct Ontvanger van de dienst

Tastbare acties Aard van de dienstverlening

Mensen

Activa/goederen

I. Proces gericht op mensen

II. Proces gericht op activa

→ Klant moet meewerken

→ Klant minder betrokken

→ Klant moet inspanning doen

→ Logistieke service essentieel

III. Proces gericht op mentale IV. Proces gericht op informatie stimuli

→ Kan 'op afstand' gebeuren

→ Klant moet actief meewerken

→ Interactie soms gewenst om

→ Knowhow en professionele vertrouwen Ontastbare acties

uitstraling

te

wekken

+

dienstverlener maatwerk te leveren

essentieel → Stimulerende interactie met klant Bron: Matthyssens et al., 1998, pg. 30

4

Er wordt dus enerzijds een indeling gemaakt tussen de aard van de ontvanger (is dit een persoon of is dit een object?) en anderzijds tussen de (on)tastbaarheid van het resultaat. We merken op dat het hier over het resultaat van de dienstverlening gaat dat (on)tastbaar is. De dienst op zichzelf is ontastbaar (cfr. infra) maar het resultaat, zoals een broodje bij de catering, is tastbaar. Het is duidelijk dat in processen waarbij de mens de ontvanger is, zowel het proces als het resultaat in de beoordeling wordt betrokken, daar waar men bij objecten meer op resultaat zelf beoordeelt. Fitzsimmons en Fitzsimmons (1994) delen de industriële dienstverlening of B2B-dienstverlening op naargelang de graad van interactie, graad van maatwerk en de arbeidsintensiteit (ratio arbeidskosten/kapitaalkosten). Hoe meer maatwerk er moet geleverd worden, hoe groter de interactie tussen leverancier en klant zal zijn. Het risico op problemen met planning neemt dan wel toe. 1.2.2. BELANG VAN BUSINESS-TO-BUSINESS DIENSTVERLENING Business-to-business dienstverlening neemt in belang toe. In de Verenigde Staten vertonen dergelijke activiteiten een grotere groei dan de gemiddelde groei van het BNP, zowel wat werkgelegenheid als toegevoegde waarde betreft. De snelst groeiende B2B-diensten zijn R&D, computer en dataverwerking, testlaboratoriums en management, Public Relations en consulting (Wilson en Smith, 1996, pg. 165). De grootste reden achter dit toenemende belang is de toenemende mate waarin organisaties activiteiten uitbesteden (Matthyssens et al., 1998, pg. 20). Door de toegenomen concurrentie en competitiviteit worden organisaties verplicht tot reductie van personeel en het opbouwen van flexibele structuren. Vandaar dat vele organisaties activiteiten die niet tot de core business van de organisatie behoren, uitbesteden (Hutt en Speh, 1992). Het zijn vooral de facilitaire diensten zoals schoonmaak, beveiliging en administratie die worden uitbesteed, op de voet gevolgd door onderhoudsactiviteiten, logistieke diensten en automatisering (Huisman D., 1995).

5

1.2.3. EIGENSCHAPPEN VAN DIENSTEN EN HUN IMPACT OP KWALITEIT 1.2.3.1. Ontastbaarheid Goederen worden geproduceerd, diensten worden uitgevoerd. Het is onmogelijk om de dienst na consumptie mee naar huis te nemen (Van Looy et al., 1998, pg. 5). Door deze ontastbaarheid is het bijzonder moeilijk om kwaliteitsstandaarden voorop te stellen. Hoe de klanten deze diensten kwalitatief ervaren en beoordelen, valt moeilijk vast te leggen (Zeithaml 1981). Voor de beoordeling van de kwaliteit moet de consument zich beroepen op andere elementen zoals de prijs en omgevingsfactoren. 1.2.3.2. Simultaneïteit van productie en consumptie De uitvoering en de consumptie van een dienst vinden op hetzelfde moment plaats. Voor het kwaliteitsbeleid impliceert dit dat er minder controle is over de kwaliteit van de dienst, omdat de klant participeert aan het productieproces. Dit betekent ook dat er speciale aandacht moet besteed worden aan de kennis en het voorkomen van het uitvoerend personeel van de dienst. Het uitvoerend personeel van de dienst vertegenwoordigt een bepaalde dienstverlener en de klant zal associaties maken tussen het uitvoerend personeel (waarmee ze contact hebben) en het bedrijf waarvoor deze uitvoerders werken (Van Looy et al., 1998, pg.8). 1.2.3.3. Heterogeniteit Een dienst wordt tevens gekenmerkt door een grote heterogeniteit en dus variabiliteit. Aan de basis van deze heterogeniteit liggen 3 oorzaken (Van Looy et al., 1998, pg.8): De dienstverleners zijn mensen en de output die zij leveren kan fouten bevatten of onderhevig zijn aan gemoedstoestanden. De output is variabeler. De klant ervaart de geleverde dienst anders, omdat hij/zij beïnvloed wordt door de aanwezigheid van andere klanten Externe factoren, zoals wachtrijen en vertragingen, kunnen de perceptie van de klant beïnvloeden. Door deze heterogeniteit is het moeilijk om een standaardisatie van de waargenomen kwaliteit te verwezenlijken (Grönroos, 1990, pg. 30). Het is onmogelijk om alle variabelen die de kwaliteit zouden kunnen beïnvloeden vast te leggen en te meten. Daaruit volgt dat het quasi onmogelijk is om op een consistente wijze hoge kwaliteitsdienstverlening te leveren (Van Looy et al. 1998, pg. 9). 6

Op die manier is het voor de dienstverlener geen eenvoudige opdracht om de klant te overtuigen dat hij een onberispelijke kwaliteit kan leveren. Men kan er voor opteren om regelmatig kwaliteitscontroles uit te voeren, hetgeen moeilijk is, aangezien kwaliteitscontroles best gebeuren vóór het product (hier:de service) de consument bereikt. De simultaneïteit van productie en consumptie maken dit bij diensten uiterst moeilijk, zodat de kwaliteit eigenlijk enkel kan gecontroleerd worden op het moment dat de dienst wordt uitgevoerd. Een andere mogelijkheid is het invoeren van goede opleidingen voor de uitvoerders en het aannemen van uniforme procedures bij het uitvoeren van een bepaalde taak (Van Looy et al., 1998, pg. 9). 1.2.3.4. Vergankelijkheid In tegenstelling tot goederen kunnen diensten niet worden opgeslaan. Er kan geen stock worden gemaakt van diensten. Capaciteit die niet wordt gebruikt, kan dan ook niet worden teruggeroepen (Jackson en Cooper, 1988). Voor de dienstverlener betekent dit concreet dat er een goede organisatie van vraag en aanbod moet zijn (Sasser, 1976). 1.2.4. EIGENSCHAPPEN VAN BUSINESS-TO-BUSINESS DIENSTEN Naast de algemene kenmerken van diensten, hebben B2B-diensten ook hun eigen, specifieke kenmerken. Jackson en Cooper (1988) onderscheiden specialisatie en technologie. Industriële diensten worden gekenmerkt door een hogere graad van specialisatie: de dienst wordt volledig afgestemd op de behoeften van de klant. Ook de technologische complexiteit is groter. Industriële aankopers zijn afhankelijk van het advies dat de dienstverleners hen geven over welk product/dienst het meest geschikt is. Externe bronnen (referenties, mond-aan-mond-reclame) vormen tevens een belangrijke bron van informatie (Jackson en Cooper, 1988). 1.2.5. HET KEUZE- EN AANKOOPPROCES IN EEN BUSINESS-TO-BUSINESS OMGEVING 1.2.5.1. Keuzeproces Omdat de eigenschappen van een dienst moeilijk te beschrijven en te meten zijn, verloopt het aankoopproces anders dan bij een goed. Het kiezen van een dienst is meer gebaseerd op ‘pseudo’-indicatoren van kwaliteit, zoals omgeving, personeel en prijs (Parasuraman en Zeithaml, pg. 356).

7

Het keuzeproces (tussen de verschillende concurrerende serviceproviders) wordt door drie aspecten bepaald (Hutt en Speh, 1985, pg. 358): 1. De attributen van de dienst die de keuze determineren. Dit zijn de attributen die duidelijk differentiëren tussen de verschillende dienstverleners. Deze kunnen minder belangrijk zijn voor de klant, maar het is de taak van het service management om de klant op het belang er van te wijzen. 2. De moeilijkheid om kwaliteit te evalueren Omdat kwaliteit op voorhand moeilijk te evalueren is, gaan industriële aankopers informatie verzamelen om zo het risico te reduceren. Belangrijk hierbij zijn de positieve of negatieve informatie die ze van anderen ontvangen (word of mouth). Door voorbeeldkwaliteitsevaluatieformulieren te geven aan de potentiële klant wordt het gepercipieerde risico door de klant als minder ervaren. 3. De waargenomen kwaliteit Kwaliteitsstandaarden worden door de klant bepaald: de perceptie van de leverancier speelt weinig of geen rol in vergelijking met de perceptie van de klant. 1.2.5.2. Aankoopproces Tussen het aankoopproces bij de business-to-consumer dienstverlening en de business-tobusiness dienstverlening bestaan een aantal karakteristieke verschillen. In een B2B-context is de geleverde dienst specifiek afgestemd op de noden van de klant. Dergelijke diensten worden dan ook gekenmerkt door een hoge graad van specialisatie (cfr. supra) Ook het beslissingsproces verloopt moeilijker: de beslissing over het al dan niet aankopen van een dienst, heeft immers consequenties voor de gehele organisatie. Het belang van de aankoop is –net als de monetaire kost- groter in waarde dan bij de traditionele consumentenaankopen. Bovendien wordt de beslissing door één of meerdere personen genomen, die tot een bepaalde afdeling behoren of die verspreid zijn over de gehele organisatie. Dit bemoeilijkt het beslissingsproces, aangezien er meer personen en afdelingen bij betrokken zijn (Wright 2004). Industriële dienstverlening verschilt ook van consumentendienstverlening door de intensere relatie die er is tussen koper en verkoper. De aanbieder heeft relatief gezien een beperkt aantal klanten en de klant heeft er alle baat bij dat de dienst afgestemd is op zijn of haar behoeften. Een duurzame relatie is hierbij van essentieel belang (Matthyssens et al., 1998, pg. 36).

8

1.2.5.3. Motieven in het aankoopproces Het professionele koopgedrag van de B2B-klant in zowel goederen- als dienstensector wordt gekenmerkt door twee soorten motieven: de rationele en de emotionele. Aangezien de rol van deze motieven niet te onderschatten is, bespreken we ze hieronder. Rationele motieven hebben vooral te maken met het feit dat ondernemingen winstobjectieven hebben en dat deze objectieven zo goed mogelijk nagestreefd moeten worden. (Hutt en Speh, 1992, pg. 79) Onder rationele motieven worden verstaan: Prijs: het uitbesteden van een activiteit gebeurt met het oog op mogelijke besparingen in arbeidskrachten, energie en materiaal. Kwaliteit: in een B2B-omgeving zal er niet méér worden betaald voor kwaliteit die niet nodig is, bovendien moet de geleverde kwaliteit consistent en uniform zijn. Vaak vereist men

ook

certificaten:

dit

heeft

als

implicatie

dat

de

dienstverlener

de

verantwoordelijkheid heeft over de kwaliteitscontrole en dus niet de klant. De dienstverlening moet betrouwbaar en snel zijn De aanvoer moet op een continue basis gebeuren, om geen stopzetting van de productie te veroorzaken Onder de emotionele motieven verstaan zij: status en beloning: de verkoper moet de klant kennen. Zo zijn de klanten meer gevoelig voor voorstellen van nieuwe leveranciers wanneer er kostenbesparende maatregelen in het bedrijf worden getroffen. waargenomen risico: Het waargenomen risico bestaat enerzijds uit de onzekerheid die de beslissing te weeg brengt en anderzijds uit de grootte van de kost van de gevolgen indien een verkeerde keuze wordt gemaakt. Het gevolg is dat contracten vaak worden gegeven aan leveranciers die een goede reputatie hebben op de markt. Vriendschap: Sommige bedrijven kunnen bevriende bedrijven inschakelen om de competitie tussen de leveranciers op te drijven.

9

1.3. FACILITAIRE DIENSTVERLENING IN EEN B2B-OMGEVING 1.3.1. BEGRIPSAFBAKENING Door de stijgende competitiviteit tussen ondernemingen, die tot reductie van personeel en meer flexibele structuren dwingt, worden meer en meer diensten aan externe firma’s toebedeeld. Dit levert opportuniteiten voor de bedrijven die zich in dergelijke diensten specialiseren. Onder deze ‘business services’ verstaat men o.a. onderhoud, herstelwerken en adviezen. Facilitaire diensten, die ook business diensten zijn, worden gebruikt ter ondersteuning van de dagelijkse activiteiten in een onderneming. Deze diensten omvatten zaken zoals transport, administratie, schoonmaak en onderhoud. Een echte, duidelijk afgebakende definitie is er echter niet. Ook in de wetenschappelijke literatuur is er weinig onderzoek verricht naar deze vorm van dienstverlening. Pintelon et al. (2004) definiëren het management van deze facilitaire diensten als volgt: “Facility Management is verantwoordelijk voor het organiseren en het coördineren van alle activiteiten die nodig zijn om de werkplaats zo flexibel, productief en houdbaar mogelijk te maken. Op die manier ondersteunen ze het primaire proces en dragen ze bij tot de doelstellingen van de organisatie” Onder facilitaire diensten verstaan ze: Soft services zoals schoonmaak, catering, receptie, postbedeling Technische services zoals preventief en correctief onderhoud, voorzien in toebehoren voor de productie, telecom en ICT Veiligheidsservices zoals veiligheidsagenten en toegangscontrole 'Real estate' management: financieel management, eigendomsmanagement. Project management zoals layout van bureaus, installatie van nieuwe bureaus, renovatie en opbouwen van nieuwe gebouwen Andere: aankoop, reisarrangementen, gezondheid, .. In het kader van deze scriptie verrichten we een onderzoek naar de schoonmaakdiensten die een organisatie aan een andere organisatie aanbiedt . Binnen de categorieën die Pintelon et al. (2004) onderscheiden, behoren deze diensten tot de 'soft services'.

10

1.3.2. FACILITAIRE DIENSTVERLENING BINNEN DE ORGANISATIE Het beheer van de facilitaire diensten van een organisatie hoeft niet noodzakelijk in een afzonderlijk departement te gebeuren. Sommige organisaties zien de facilitaire diensten als onderdeel van het departement ‘algemene diensten’, anderen hebben voor bepaalde departementen een dienst die zich bezighoudt met de facilitaire diensten voor dat departement. Nog anderen hebben per departement een aparte facilitaire dienst (Pintelon et al., 2004). Pintelon et al. (2004) komen tot de conclusie dat er een verband is tussen het hebben van een afzonderlijk facilitair management departement en het uitbesteden van activiteiten: er wordt significant meer uitbesteed. Grafiek 1.1 illustreert dit. GRAFIEK 1.1 : Correlatie tussen FM-departement en het uitbestedingsbeleid

Bron: Pintelon et al. (2004)

Binnen de waardeketen van Porter, die aangeeft dat een organisatie waarde kan creëren door vijf basisactiviteiten en vijf ondersteunende activiteiten, bevinden de facilitaire diensten (of support services) zich in de ondersteunende activiteiten. FIGUUR 1.1: Waardeketen van Porter

Bron: Porter, 1998 in Sanchez en Heene, 2004, pg. 30

11

1.3.3. BELANG VAN FACILITAIRE DIENSTVERLENING Steeds meer diensten worden uitbesteed. Bedrijven spitsen zich meer en meer toe op de kernactiviteiten. Het uitbesteden van diensten levert hen ook meer flexibiliteit en meestal ook een verlaging van de kostprijs. (Hutt en Speh, 1992, Matthyssens et al., 1998) Onderstaande grafieken tonen aan dat bepaalde facilitaire diensten zeer vaak worden uitbesteed (zoals schoonmaak, desinfectie, groenbeheer) daar waar andere diensten zoals financieel management en interne post vaak binnenshuis worden gehouden (Pintelon et al. 2004). GRAFIEK 1.2: Uitbestedingssituatie Soft Services

Bron: Pintelon et al. (2004) GRAFIEK 1.3: Uitbestedingssituatie Real Estate

Bron: Pintelon et al. (2004)

12

1.3.4. SCHOONMAAKSECTOR 1.3.4.1. Soort activiteit Het onderzoek in deze scriptie spitst zich toe op de schoonmaakdiensten die door een bedrijf aan een ander bedrijf worden geleverd. Wright (2004) stelt dat elke organisatie een vorm van onderhoud nodig heeft. “Alle organisaties, of deze nu producten maken of diensten, hebben een aantal onderhoudsdiensten nodig. Dit kan het constant onderhoud zijn van de kapitaalgoederen, transport, burelen, energie, afval en schoonmaak – in feite alles dat opvolging en zorg en aandacht nodig heeft om er zeker van te zijn dat er geen kostelijke breakdowns voorkomen. Dit kan op een ad hoc basis of –meer waarschijnlijk- op contractuele basis. Schoonmaak en afval management diensten kunnen hier ook onder geïdentificeerd worden” (Wright, 2004, pg. 213) In een vorige paragraaf hebben we reeds vermeld dat facilitaire diensten tot de categorie 'service producten' behoren. We hebben ook een indeling gemaakt naargelang de aard van de activiteit en de aard van de ontvanger (cfr. supra). Wanneer we de schoonmaakactiviteiten, die een organisatie aan een andere organisatie verstrekt, situeren, zien we dat het voorwerpen zijn die de dienst ondergaan (in casu: bedrijfsruimten). Het resultaat van de schoonmaakdienst is tastbaar. In de indeling van Matthyssens et al. (1998), die in tabel 1.1 wordt weergegeven, plaatsen we de schoonmaakactiviteiten dus in het tweede kwadrant. Schoonmaakbedrijven vergen bovendien de inzet van veel personeelsleden, waardoor de arbeidsintensiteit hoog is. Ook de graad van interactie met de klant is groot: schoonmaakbedrijven leveren diensten die specifiek zijn afgestemd op de noden van de klant. Fitzsimmons en Fitzsimmons (1994) formuleren enkele voorstellen voor het management van dergelijke bedrijven. Bij hoge interactie met de klant moet de dienstverlener in staat zijn om snel te reageren op wijzigingen die de klant doorvoert. Bedrijven met een hoge arbeidsintensiteit moeten vele mensen aannemen en opleiden, de uit te voeren acties moeten methodisch worden ontworpen en het werk moet adequaat worden ingedeeld.

13

1.3.4.2. Trends in de schoonmaaksector Schoonmaak van de organisatie wordt vaak uitbesteed (cfr. grafiek 1.2). Deze toenemende uitbesteding vormt een opportuniteit voor de bedrijven die zich in schoonmaak specialiseren. De huidige schoonmaakmarkt is in beweging en er zijn aantal trends op te merken. (Lemmens en Leferink, 1998) Door de toegenomen concurrentie in de schoonmaakmarkt en de druk die er op prijzen, tarieven en marges wordt gezet, worden de contracten voor een kortere periode afgesloten. Voor de klant betekent dit dat hij eenvoudig kan overschakelen naar een goedkoper contract, voor de leverancier betekent dit dat ten allen tijde de prijszetting scherp moet zijn. Door de toegenomen Europese regelgeving met betrekking tot aanbestedingsprocedures en door de toenemende rol die professionele schoonmaakadviesbureaus krijgen toebedeeld, wordt het inkoopproces geprofessionaliseerd. Enkel schoonmaakhandelingen op zich volstaan niet meer, de klant verwacht een totaalpakket van dienstverlening. De proactieve houding van de leverancier speelt hierbij een rol Waar vroeger open contracten de regel waren, worden nu meer en meer resultaatsspecificerende contracten opgesteld. Er wordt gedetailleerd weergegeven welke activiteiten moeten uitgevoerd worden en hoe dit moet gebeuren. De kwaliteitsbeleving van de eindgebruiker wordt geïntegreerd in de kwaliteitsmeting. De kwaliteitseisen van de klant worden geharmoniseerd: zo eist de klant dat de leverancier binnen de vooropgestelde budgetten blijft, dat de vooropgestelde kwaliteit behaald wordt en dat de klant in alle omstandigheden tevreden moet zijn. Binnen de contractperiode moet er ook gewerkt worden aan efficiency-verbetering en kostenbesparende maatregelen.

14

HOOFDSTUK 2 DIMENSIES VAN KWALITEIT

2.1. INLEIDING In dit hoofdstuk bespreken we de opbouw van het concept ‘kwaliteit in dienstverlening’. In het eerste deel bespreken we de vele definities van kwaliteit die de literatuur rijk is. Eveneens worden de kritieken op de definities en de bruikbaarheid ervan binnen de dienstensector aangehaald. In het tweede deel van dit hoofdstuk definiëren we de waargenomen kwaliteit (van diensten) aan de hand van verwachtingen en percepties, maar concentreren we ons ook op de problemen die deze voorstelling te weeg kan brengen. In het volgende, derde deel wordt de kwaliteit in diensten voorgesteld door middel van een aantal dimensies. Zowel de twee-, drie- en multidimensionale voorstelling komen aan bod. Omdat de onderzoeken in de B2B-sector er niet los van staan, bespreken we grondig de onderzoeken die in de B2C-sector zijn uitgevoerd. Ook schenken we specifiek aandacht aan de B2B-omgeving. Het vierde deel van dit hoofdstuk handelt over kwaliteit in facilitaire dienstverlening. De wetenschappelijke literatuur over dit onderwerp is echter miniem. Tenslotte formuleren we in het vijfde deel een aantal kritieken op de dimensionale voorstelling van kwaliteit.

2.2. DEFINITIES VAN KWALITEIT Het staat vast dat bedrijven in de dienstensector door te toegenomen competitiviteit verplicht zijn om zich beter positioneren op de markt. Het leveren van betere kwaliteit wordt gezien als één van de meest succesvolle manieren om dit te doen (Brown en Swartz, 1989, Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988, Thompson, DeSouza en Gale 1985). De zoektocht naar de juiste definitie van kwaliteit heeft inconsistente resultaten opgeleverd (Reeves en Bednar 1994). In deze paragraaf geven we een overzicht van de vele definities die de literatuur rijk is. Deze definities verschillen vaak conceptueel van elkaar, maar hebben ook raakpunten. Zo moet men weten wat de klant wenst om te weten welke dienst men moet leveren en bovendien moeten alle middelen en alle knowhow van de organisatie ingezet worden op een manier dat de wensen van de klant worden vervuld (Morgan 1992). 15

2.2.1. KWALITEIT IS "WAARDE" Definiëring Abbott (1955) en Feigenbaum (1951) definiëren kwaliteit als waarde, waarbij Feigenbaum stelt dat kwaliteit niet betekent dat men de beste moet zijn, maar dat men de "beste moet zijn voor bepaalde voorwaarden van klanten". Anderson et al. (1993) bevestigen dat in industriële markten kennis van waarde een cruciaal begrip is. Voor de organisaties is het van groot belang te weten hoe ze waarde kunnen leveren aan hun industriële klanten (Lapierre J, 2000, pg. 122) Kritieken Het grootste probleem waarmee men hier wordt geconfronteerd, is de moeilijkheid om de deelcomponenten van waarde en hun belangrijkheid te bepalen. Bovendien zien sommige auteurs (zoals Stahl en Bounds, 1991) kwaliteit als een deel van waarde, daar waar anderen (zoals Grönroos) waarde benaderen als een deel van de verwachtingen van de klant, en dus als deel van de kwaliteit. Bolton en Drew (1991b) vinden dat de klanten waarde vaststellen aan de hand van hun kwaliteitsbeoordeling. Nochtans is er een verschil tussen beide concepten (Bolton en Drew 1991, Reeves en Bednar 1994). Zo zullen bepaalde aspecten van de uitvoering (zoals facturatie) meer doorwegen bij het vaststellen van waarde dan bij het vaststellen van kwaliteit. De persoonlijke kenmerken van de klant zijn belangrijk bij het vaststellen van waarde, wat niet noodzakelijk zo is bij de vaststelling van kwaliteit. Anders gezegd "de waargenomen waarde lijkt een rijker, meer omvattende meting van de evaluatie die de klant over een dienst doet dan dat kwaliteit dat is" (Bolton en Drew, 1991b, pg. 383) 2.2.2. KWALITEIT IS "OVEREENSTEMMING MET DE SPECIFICATIES" Definiëring Kwaliteit wordt eveneens gezien als 'overeenstemmend met de specificaties' (Stewhart, 1931). Volgens Stewhart (1931) moet kwaliteit meetbaar zijn, zodanig dat er statistische bewerkingen op kunnen toegepast worden. Men kan slechts standaarden vooropstellen en prestaties meten als men te maken heeft met objectieve kwaliteit. De sterkte van deze visie over kwaliteit is dat ze moet leiden tot een verhoogde efficiëntie van de organisatie (Reeves en Bednar, 1994, pg. 430). In een economie, die gekenmerkt wordt door toenemende internationalisatie, kan deze overeenstemming met specificaties belangrijk zijn. Op die manier wordt een globale strategie beoogd, die kan leiden tot kostenreducties, verbeterde kwaliteit,… (Yip, 1989). 16

Kritieken Deze visie wordt echter ontkracht door het feit dat klanten de producten niet alleen evalueren op basis van deze specificaties. De prestatie van het product wordt subjectief beoordeeld (Reeves en Bednar, 1994). Bovendien geldt deze definitie van kwaliteit niet in een dienstenomgeving, waar er voortdurend contact is met mensen en er dus nauwelijks objectieve criteria kunnen vooropgesteld worden. 2.2.3. KWALITEIT IS "GESCHIKTHEID VOOR GEBRUIK" Juran deelt kwaliteit op in 2 deelcomponenten, namelijk de kwaliteit van het design en de kwaliteit van de overeenstemming. Het eerste refereert naar het niveau (bv. een Audi heeft meer opties dan een Lada, maar beiden zijn het vervoermiddelen) en het tweede verwijst naar de mate waarin het product overeenstemt met de ontwerpspecificaties (Juran, 1992). Deze definitie is gebaseerd op het bevredigen van de behoeften van de klanten en is een uitdrukking van de subjectieve betekenis van kwaliteit (Palmer, 1994, pg. 173). “Kwaliteit is de waardering die het voor bepaalde eigenschappen ontvangt. De kwaliteit is subjectief en de betekenis van kwaliteit wordt bepaald door de persoon die de kwaliteit beoordeelt” (Tanghe J., 1998, pg. 4) 2.2.4. KWALITEIT IS HET INLOSSEN OF HET OVERTREFFEN VAN VERWACHTINGEN Definiëring Deze voorstelling van kwaliteit gaat uit van verwachtingen en de mate waarin deze verwachtingen worden ingelost en/of overtroffen. Kwaliteit wordt gedefinieerd als "de mate waarin een product en/of dienst de verwachtingen inlost en/of overtreft" (Reeves en Bednar, 1994, pg. 432-433). De kwaliteit zal als 'goed' worden gepercipieerd als de verwachtingen worden ingelost en als 'zeer goed' wanneer de verwachtingen buitensporig worden overtroffen. Het niet inlossen van de verwachtingen zal tot een minder goede kwaliteitsperceptie leiden (Grönroos, 1990). Deze voorstelling van kwaliteit heeft als voordeel dat het "managers en onderzoekers toelaat om subjectieve factoren te integreren, die cruciaal zijn voor het oordeel van de consument, maar moeilijk om te zetten zijn in vaststellingen over kwaliteit" (Reeves en Bednar, 1994, pg. 432-433). Eerder dan standaarden voorop te stellen (cfr. supra) leert deze definitie van kwaliteit ons dat men moet vaststellen welke aspecten de klant belangrijk vindt. Dit zijn de subjectieve factoren 17

die men in de dienstverlening kan integreren en die van cruciaal belang zijn wanneer de consument een oordeel moet vellen over de dienstverlening. In een volgende paragraaf zullen we deze criteria uitgebreid bespreken. We zullen ook zien dat het door de subjectiviteit inderdaad moeilijk is om op een gestandaardiseerde wijze kwaliteit vast te stellen. Kritieken Kwaliteit definiëren als het inlossen en/of het overtreffen van verwachtingen is complex aangezien de kwaliteit wordt beïnvloed door subjectieve factoren. Niet iedereen heeft hetzelfde verwachtingspatroon en dus is een algemene voorstelling van 'het punt waar de verwachtingen worden ingelost' niet te bepalen. De criteria die voor de ene klant belangrijk zijn, zijn bovendien niet altijd (even) belangrijk voor een andere klant (Reeves en Bednar, 1994). Deze gediversifieerde voorkeuren samen beschouwen, is geen goede methode (Carman, 1990). De rol die verwachtingen spelen, kan niet gekwantificeerd worden. Vaak weten de klanten zelfs niet eens wat hun exacte verwachtingen zijn. Oliver (1981) vindt dat de kwaliteit als beter wordt gepercipieerd wanneer de initiële verwachtingen hoog zijn. 2.2.5. IS KWALITEIT TEVREDENHEID? Voor de managers in dienstverlenende bedrijven is het van groot belang te weten welke aspecten de kwaliteit bepalen en of de klanten kopen op basis van de tevredenheid over de dienst of op basis van kwaliteit van de dienst (Cronin en Taylor, 1992). In voorgaande definities van kwaliteit wordt geen rekening gehouden met het tijdsaspect: hecht men belang aan de korte termijn of lange termijn kwaliteitsevaluaties? Verschillende auteurs stellen dat waargenomen kwaliteit een evaluatie is die op de lange termijn en globaal gericht is. Tevredenheid daarentegen wordt gemeten aan de hand van transactie-specifieke evaluaties (Bitner 1990; Bolton & Drew (1991a), Parasuraman et al. (1988)). De waargenomen kwaliteit is een stabiel construct, tevredenheid echter varieert van klant tot klant (Bolton en Drew, 1991a). De relatie tussen tevredenheid en kwaliteit wordt niet eenduidig gedefinieerd. In de literatuur vindt met zowel de sequentiële volgorde 'tevredenheid leidt tot betere kwaliteitsperceptie' (Bitner en Hubbert, 1994; Bolton en Drew, 1991; Parasuraman et al. 1985,1988) als de volgorde 'kwaliteit leidt tot tevredenheid' terug (Cronin en Taylor, 1992; Rust en Oliver, 1994). Ook een niet-recursieve relatie werd gevonden (Taylor en Cronin, 1994). 18

Tse en Wilton (1988) definiëren klanttevredenheid als "het antwoord van de consument op de evaluatie van de waargenomen discrepantie tussen bestaande verwachtingen (of een andere norm van performantie) en de reële performantie van het product zoals gepercipieerd na de consumptie." Oliver (1980) stelt dat er drie determinanten voor klant(on)tevredenheid zijn: de verwachtingen, de percepties en de (dis)confirmatie, waarbij de perceptie (of performantie) wordt afgewogen tegenover de verwachtingen. Confirmatie treedt op wanneer de performantie exact overeenstemt met de verwachtingen. Disconfirmatie kan zowel een positieve als negatieve bijklank hebben: wanneer de performantie de verwachtingen overtreft, zal dit leiden tot positieve confirmatie; worden de verwachtingen niet voldaan, dan zal dit leiden tot negatieve disconfirmatie. Tevredenheid is het gevolg van confirmatie of positieve disconfirmatie. Ontevredenheid heeft de negatieve disconfirmatie als oorsprong. Dit paradigma werd met succes toegepast op de dienstensector (Bolton en Drew 1991). Het is duidelijk dat er grote gelijkenissen bestaan tussen kwaliteit en tevredenheid, in beide concepten speelt de vergelijking tussen de verwachting en de perceptie van de consument een vooraanstaande rol. Nochtans dienen er ook een aantal duidelijke verschillen opgemerkt te worden. Ten eerste worden bij kwaliteit de verwachtingen gedefinieerd als de wensen van de klant omtrent de ideale service ("what a service provider SHOULD offer" - Parasuraman et al. 1988, pg. 17) terwijl bij tevredenheid de verwachtingen worden beschouwd als de voorspellingen die klanten maken over wat er waarschijnlijk zal gebeuren bij de dienstverlening("what a service provider WOULD offer" - Parasuraman et al. 1988, pg. 17) Ten tweede wordt de invloed van de variabele 'verwachting' bij het disconfirmatiemodel als direct beschouwd, daar waar het bij kwaliteit een indirecte invloed heeft (cfr. infra). 2.2.6. CONCEPTUELE VOORSTELLINGEN VOOR KWALITEIT Er zijn drie conceptuele voorstellingen die in de recente literatuur worden ondersteund. Ten eerste, kwaliteit moet beschouwd worden vanuit het standpunt van de klant. (Holbrook en Corfman, 1985) Kwaliteit is geen absoluut concept en adjectieven zoals 'hoog' en 'laag' hebben daardoor minder betekenis. (Morgan, 1992)

19

Ten tweede is waargenomen kwaliteit het verschil tussen de verwachtingen die de consument heeft en de perceptie die hij/zij heeft over het resultaat van de dienst. (Grönroos 1984, Parasuraman et al., 1985) Ten derde spelen ook de perceptie over het proces van dienstverlening en de context waarin de dienst naar de consument wordt gebracht, een rol. (Grönroos, 1984)

2.3. WAARGENOMEN KWALITEIT 2.3.1. DE ROL VAN VERWACHTINGEN EN PERCEPTIES BIJ DE KWALITEITSBEOORDELING

Het samenvoegen van de definities van kwaliteit die in de vorige paragraaf werden besproken, levert het begrip 'customer-perceived value' op. Dit betekent dat kwaliteit enkel door klanten kan worden beoordeeld, en dat men pas van kwaliteit kan spreken wanneer de diensten op een manier worden geleverd, zodat de behoeften van de klant worden bevredigd (Palmer, 1994, pg. 174). Grönroos (1984) definieert de waargenomen kwaliteit van een dienst als "de uitkomst van een evaluatieproces, waarbij de klant zijn verwachtingen vergelijkt met de waargenomen dienst die hij ontvangen heeft, i.e. hij plaatst de verwachte dienst tegenover de waargenomen dienst" (Grönroos, 1984, pg. 37). Als we een model opbouwen om de kwaliteit in dienstverlening voor te stellen, moeten we rekening houden met de aspecten die deze variabelen kunnen beïnvloeden. Zo worden marketingactiviteiten gebruikt om de consument allerhande zaken te beloven, wat dan de verwachtingen beïnvloedt. Ook tradities, ideologieën en voorgaande ervaringen met de dienst kunnen de verwachtingen over de dienstverlening beïnvloeden. De waargenomen dienst is het resultaat van de dienst zelf en hoe deze werd uitgevoerd (Grönroos, 1984). Het dient benadrukt te worden dat Grönroos uitgaat van de waargenomen kwaliteit, die in de literatuur onderscheiden wordt van de objectieve kwaliteit. Holbrook en Corfman (1985) stellen dat marketers kwaliteit conceptueel en dus objectief trachten te benaderen, hetgeen consumenten niet doen. Daarbij maken ze een onderscheid tussen mechanische en humanistische kwaliteit: "Mechanische (kwaliteit) houdt het objectieve aspect of onderdeel van een ding of gebeurtenis in, 20

humanistische (kwaliteit) houdt de subjectieve respons van mensen op die objecten in" (Holbrook en Corfman, 1985, p.33). 2.3.2. VALIDITEITSPROBLEMEN Het grote probleem van de voorstelling van kwaliteit als het verschil tussen de verwachtingen en de waarnemingen die men over de dienst heeft, is dat het concept onmogelijk als meetinstrument kan worden gebruikt. Grönroos vat deze validiteitsproblemen samen in 3 punten (Grönroos, 2000, pg. 78): Wanneer verwachtingen worden gemeten ná of terwijl de ervaring wordt opgedaan, dan wordt niet echt de verwachting gemeten, maar iets dat beïnvloed werd door de ervaring Het is niet noodzakelijk zo dat gemeten verwachting dezelfde verwachting is als waarmee ze de waarneming vergelijken. De ervaring kan de verwachtingen beïnvloeden. De ervaring (of waarneming) is een perceptie van de realiteit. Deze perceptie van de realiteit is inherent verbonden aan de verwachtingen. Als dus eerst verwachtingen worden gemeten en dan ervaringen (of omgekeerd), meet men in feite tweemaal verwachtingen.

2.4. DIMENSIES VAN KWALITEIT 2.4.1. TWEEDIMENSIONALE VOORSTELLING IN EEN B2C-OMGEVING 2.4.1.1. Begripsafbakening In veel analyses over kwaliteit in dienstverlening wordt getracht een onderscheid te maken tussen de objectieve en de subjectieve percepties die men over een dienst heeft. In lijn hiermee, maken Swan en Comb (1976) een onderscheid tussen instrumentale kwaliteit –die de fysische aspecten van een dienst omvat- en de expressieve kwaliteit –die de ontastbare, psychologische aspecten omvat. Deze twee dimensies definiëren de kwaliteit. Grönroos (1984) deelt in een later onderzoek de evaluatie van de kwaliteit eveneens op in twee deelaspecten. De technische kwaliteit is de 'technische uitkomst van het proces, het is wat de consument ontvangt als resultaat van zijn interacties met de leverancier.' (Grönroos, 1984, pg. 38). Deze technische kwaliteit is een belangrijke variabele in de beoordeling van de kwaliteit en omvat elementen zoals de geleverde dienst, kennis en vaardigheden van het personeel,... 21

Een dienst wordt gekenmerkt door het simultaan samengaan van productie en consumptie. De interactie tussen leverancier en consument op het moment van de consumptie speelt dus een belangrijke rol bij de waarnemingen die de klant over de dienst heeft. Door deze interactie, is de consument niet alleen geïnteresseerd in wat hij/zij krijgt, maar ook hoe hij/zij de dienst ontvangt, i.e. de functionele kwaliteit. Functionele kwaliteit wordt bepaald door de manier waarop de dienstverlener met de technische kwaliteit omgaat en omvat dus elementen zoals communicatie, toegankelijkheid,... Deze twee dimensies van kwaliteit zijn aan elkaar gerelateerd, of zoals Grönroos zelf stelt "An acceptable technical quality can be thought of as a prerequisite for a succesful functional quality. On the other hand, it seems as if temporary problems with the technical quality may be excused, if the functional quality is good enough." (Grönroos, 1984) . De technische, resp. functionele kwaliteit wordt door Lehtinen en Lehtinen (1991) anders benaderd. Hun uitgangspunt is dat de kwaliteit van een dienst bepaald wordt door de interacties die er zijn tussen de klant en de dienstenorganisatie (Parasuraman et al., 1985). Zij onderscheiden de uitkomstkwaliteit, i.e. “de evaluatie van de klant over het resultaat van de dienst” en de proceskwaliteit, i.e. “de manier waarop de klant het productieproces (van de dienst) ziet en of hij/zij denkt dat hij daarin past” (Lehtinen en Lehtinen, 1991, pg. 292-293) Deze dimensies zijn sterk gerelateerd aan de dimensies van Grönroos: uitkomstkwaliteit vertoont grote gelijkenissen met technische kwaliteit, proceskwaliteit met functionele kwaliteit. 2.4.1.2. Het belang van imago In onderstaande figuur 2.1, die schematisch het model van Grönroos weergeeft, duikt ook een derde dimensie op. De verwachtingen, en dus ook de waargenomen kwaliteit, worden eveneens beïnvloed door het beeld dat de consument over de leverancier heeft, i.e. het imago. Dit hangt grotendeels af van de diensten die de klant heeft ontvangen. Het imago van de leverancier wordt dus voor een deel bepaald door de technische en functionele kwaliteit van de dienst. Uiteraard wordt het imago ook bepaald door factoren zoals tradities, mond-aan-mondreclame,... (Grönroos, 1984, pg 39)

22

FIGUUR 2.1: Het model van Grönroos (1984)

Bron: Grönroos, 1984, pg. 40 De rol die imago speelt bij de kwaliteitsbeoordeling is niet altijd even duidelijk. Grönroos zelf stelt dat beloftes in traditionele marketingactiviteiten bij de consument hogere verwachtingen over de technische en functionele kwaliteit creëren. Wordt aan deze verwachtingen niet voldaan, dan zal het verschil tussen verwachte en waargenomen dienst groter zijn. Gevolg: de klant is ontevreden en ontevreden klanten kunnen het imago van het bedrijf schaden. Imago kan echter ook gezien worden als een aparte kwaliteitsdimensie. Enkele negatieve ervaringen met de dienst worden dan verdrukt door het positieve imago: De dienst werd slecht uitgevoerd, maar het positieve imago vormt de pleister op de wonde. Dit kan slechts een bepaald aantal maal voorkomen: continue slechte dienstverlening heeft wel degelijk een invloed op het imago van de dienstverlener. 2.4.1.3. Kritische bemerking naar B2B toe Wanneer we dit model in een B2B-omgeving zouden implementeren, mogen we de invloed van referenties op het imago (en dus de verwachtingen) niet onderschatten. In een business-tobusiness omgeving, waar zakelijke contacten frequent voorkomen en men vaak beroep doet op referenties bij de aankoop van een dienst (cfr. Supra) kan het imago van de dienstverlener een invloed hebben op de verwachtingen. Zo zouden de verwachtingen over bv. betrouwbaarheid 23

hoger kunnen zijn wanneer de dienstverlener in de industriële sector gekend is als zijnde zeer betrouwbaar. De verwachtingen, gebaseerd op de zakelijke referenties, van de nieuwe klant zullen hoger zijn. Dit brengt grotere discrepanties te weeg als er niet aan wordt voldaan. Verder onderzoek moet echter uitwijzen of dit ook zo is. 2.4.1.4. Toepassing van tweedimensionale voorstelling in B2B: schoonmaaksector Volgens Lemmens en Leferink (1998) is het voorstellen van kwaliteit aan de hand van technische en functionele kwaliteit van toepassing op de schoonmaaksector. Volgens hen is " Technische kwaliteit is te beschouwen als minimale voorwaarde, Doorslaggevend voor klanttevredenheid en vooral klantloyaliteit is echter de functionele kwaliteit. In de schoonmaakmarkt gaat een contract vaker verloren door gebrekkige functionele dan door ontoereikende technische kwaliteit." (Lemmens en Leferink, 1998) In de huidige schoonmaakmarkt gaat een contract meestal verloren omdat er problemen zijn met de prijs, de kwaliteit en de controle en opvolging. Ook een proactieve houding van de leverancier wordt gewenst. (gesprek met dhr. Verschore J., Destelbergen, 9 februari 2005) De prijs en de kwaliteit van dienstverlening behoort tot de technische kwaliteit. Controle, opvolging en proactieve houding heeft meer met relaties te maken en situeert zich dus eerder bij de functionele kwaliteit van dienstverlening. Het is dus niet zo dat louter onvoldoende functionele kwaliteit het al dan niet stopzetten van een contract inhoudt. Meestal wordt de stopzetting van het contract veroorzaakt door een combinatie van beide factoren. 2.4.2. DRIEDIMENSIONALE VOORSTELLING IN EEN B2C-OMGEVING Lehtinen en Lehtinen (1991) stellen eveneens een driedimensionale benadering van service kwaliteit voorop. De dimensies in het driedimensionale model (die overigens niet volledig onafhankelijk zijn van elkaar) zijn respectievelijk: "physical quality" (materiële kwaliteit): handelt over de kwaliteit van het materiële product en de materiële ondersteuning die de dienstverlener aanbiedt. Het materiële product wordt gedefinieerd als "een goed of de goederen die worden geconsumeerd tijdens de productie van de service" (Lehtinen en Lehtinen, 1991, pg. 288). Het 'materiële' aspect van een dienst kan zowel onzichtbaar of onbelangrijk zijn, als zichtbaar en belangrijk. De materiële ondersteuning omvat de inrichting en layout van de service production outfit ('omgeving') en de uitrusting die de dienstverlener heeft. 24

Deze kwaliteitsdimensie omvat dus zowel de technische als functionele kwaliteitsdimensies die Grönroos (1984) vooropstelde. (cfr. supra) FIGUUR 2.2: Fysische elementen van een dienst Materiële elementen

Materiële product

Materiële ondersteuning

Omgeving

Uitrusting

Bron: Lehtinen en Lehtinen, 1991, pg. 289

"interactive quality" (interactieve kwaliteit): "De dimensie van kwaliteit die haar oorsprong vindt in de interactie tussen de klant en de interactieve elementen van de dienstenorganisatie" (Lehtinen en Lehtinen, 2001, pg. 290). Dit is dus de kwaliteit die de klant ervaart door gesprekken met andere klanten, met het personeel, … "corporate quality" (ondernemingskwaliteit): "De dimensie van kwaliteit die zich ontwikkelt gedurende de geschiedenis van de dienstenorganisatie" (Lehtinen en Lehtinen, 2001, pg. 290) Het imago van het bedrijf dus. In tegenstelling tot Grönroos (1984) (cfr. opmerking supra) gaan Lehtinen en Lehtinen (1991) er expliciet van uit dat imago de enige kwaliteitsdimensie is die de klant op voorhand kan waarnemen. 2.4.3. DRIEDIMENSIONALE VOORSTELLING IN EEN B2B-OMGEVING Holmlund en Kock (1995) stellen voor de industriële omgeving een driedimensionale aanpak voor.Ze gaan echter uit van drie andere dimensies dan Lehtinen en Lehtinen (1991) in de B2Comgeving. In tabel 2.1 worden deze weergegeven.

25

TABEL 2.1: Driedimensionale voorstelling in B2B-omgeving Economische kwaliteit

Functionele kwaliteit

Technische kwaliteit

Winstgevendheid

Vertrouwen

Technische specificaties

Productiviteit

Sociale relaties

R&D

Initiële kosten

Communicatie

Testprocedures

Productiekosten

Toegankelijkheid

Productie

Inspectiekosten

…

Aanpassingen

Kosten van klachten

Uitrusting

….

… Bron: Holmlund en Kock , 1995, pg. 119

De economische kwaliteit houdt alle kosten in die kunnen bestaan. Dat gaat van initiële kosten bij het opstarten van een nieuw partnership, productiekosten, falings- en inspectiekosten tot kosten voor garanties en klachten. De hoogte van deze kosten (hoe lager, hoe beter) vormt de winstgevendheid die de industriële klant uiteindelijk beoogt door het vormen van een goede relatie met zijn leverancier. Holmlund en Kock (1995) definiëren de functionele kwaliteit als hoe de consumenten de acties waarnemen enerzijds en als hoe het product naar de klant wordt overgebracht anderzijds. We zien dat deze definitie grotendeels overeenstemt met de functionele kwaliteit die Grönroos (1984) vooropstelt (cfr. supra) Ook de technische kwaliteit loopt gelijk met deze van Grönroos (1984). "Technische kwaliteit wordt geëvalueerd door te analyseren of producten worden geproduceerd in overeenstemming met de technische specificaties, hoe ze aangepast worden aan de behoeften van de klant,(..)" (Holmlund en Kock, 1995, pg. 120) Wel voegen ze er aan toe dat het moeilijk is om de waargenomen kwaliteit van een product te generaliseren, vermits deze in een specifieke context wordt waargenomen. 2.4.4. MULTIDIMENSIONALE VOORSTELLING IN EEN B2C-OMGEVING 2.4.4.1. Determinanten van kwaliteit Veruit de meest besproken en bekritiseerde visie over kwaliteit in dienstverlening is deze van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985,1988, 1991a, 1994). In hun onderzoeken gaan ze er steeds van uit dat de kwaliteit in diensten conceptueel kan voorgesteld worden aan de hand van een aantal criteria of dimensies. Uit hun kwalitatief onderzoek bleek immers dat consumenten 26

dezelfde criteria gebruiken om de kwaliteit van diensten te evalueren (Parasuraman et al., 1985). Deze criteria worden opgedeeld in categorieën en zo komen tien determinanten/dimensies van service kwaliteit tot stand. Het belang van deze multidimensionale voorstelling van service kwaliteit situeert zich in de mate waarin elk van deze dimensies de kwaliteitsperceptie van de klant kan beïnvloeden. In tabel 2.2 wordt een overzicht gegeven van deze tien determinanten/dimensies en hun respectievelijke betekenis. TABEL 2.2: Tien determinanten van kwaliteit in diensten Betrouwbaarheid

De dienst wordt telkens consistent en accuraat uitgevoerd

Snelle reactie

De dienst wordt tijdig uitgevoerd, de klanten worden geholpen.

Competentie

De leverancier beschikt over de nodige know-how om de dienst uit te voeren

Toegankelijkheid

De leverancier is bereikbaar op een eenvoudige manier

Hoffelijkheid

Het

contactpersoneel

is

vriendelijk,

beleefd,... Communicatie

De klant wordt geïnformeerd op een manier dat hij/zij het begrijpt

Geloofwaardigheid

De leverancier is eerlijk, geloofwaardig,...

Veiligheid

Afwezigheid van risico's, gevaar en twijfel

Begrip/kennis van de klant

De leverancier moet begrijpen wat de klant eist

en

hieraan

voldoende

aandacht

schenken Tastbare elementen

Fysische aspecten van een dienst zoals materiaal

en

voorkomen

van

het

contactpersoneel. Bron: Parasuraman et al., 1985, pg. 47

27

Verder kwantitatief onderzoek van Parasuraman et al.(1988), waarbij zowel de verwachtingen en waarnemingen over dienstverlening werden bevraagd, resulteerde in de ontwikkeling van de meetschaal SERVQUAL voor kwaliteit in dienstverlening. Uit de data, die over verschillende serviceproviders zoals een bank, een herstellings-en onderhoudsfirma, … werden verzameld kon een 22-item-schaal worden opgesteld, waarin vijf dimensies zijn terug te vinden die de kwaliteit van gelijk welke dienst zouden kunnen meten. Drie van de tien dimensies uit het oorspronkelijk onderzoek werden behouden en 2 nieuwe dimensies werden gecreëerd door het samenvoegen van de overblijvende dimensies. Competentie,

hoffelijkheid,

geloofwaardigheid

en

veiligheid

werden

'zekerheid'.

Toegankelijkheid, communicatie en de klant begrijpen kwam onder de 'empathie'-noemer te staan. Onderstaande tabel 2.3 geeft een overzicht van deze 5 determinanten. TABEL 2.3: Vijf determinanten van kwaliteit in diensten Tastbare elementen

Fysiche aspecten van een dienst zoals materiaal en voorkomen van het contactpersoneel

Betrouwbaarheid


Snelle reactie

De dienst wordt tijdig uitgevoerd, de klanten worden tijdig geholpen

Zekerheid

Knowhow van het personeel en de mate waarin zij vertrouwen uitstralen

Empathie

De leverancier besteedt persoonlijke aandacht aan de klant. Bron: Parasuraman et al., 1988, pg. 23

In de B2C-setting die Parasuraman et al. (1988) onderzoeken, blijkt betrouwbaarheid consistent het belangrijkste criterium om de service kwaliteit te beoordelen. Ook de zekerheid dat de leverancier over voldoende knowhow beschikt, is een belangrijk criterium in de kwaliteitsbeoordeling. Empathie is de minst belangrijke dimensie, maar daarom niet onbelangrijk. Een kleine nuance moet hier wel worden gemaakt: bij de statistische analyse bleek dat empathie sterk correleerde met betrouwbaarheid en zekerheid. Tussen de dimensies onderling bestaan er wel degelijk overlappingen (Parasuraman et al., 1988, pg. 31). 28

2.4.4.2. Determinanten van kwaliteit en (on)tevredenheid De volgorde in belangrijkheid van criteria, die Parasuraman et al. (1988) bekomen, wordt niet bevestigd door Mersha en Adlakha (1991). Betrouwbaarheid blijkt niet altijd als belangrijkste criterium tot uiting te komen. Het onderzoek van Mersha en Adlakha identificeert de attributen die goede en slechte kwaliteit van diensten bepalen. Deze attributen zijn grotendeels gelijklopend met de dimensies die Parasuraman et al. (1988) hebben gevonden, maar verschillen in verwoording. Aldus kwamen zij tot volgende rangschikking van attributen van goede en slechte kwaliteit. Betrouwbaarheid komt niet als belangrijkste dimensie tot uiting. Goede kwaliteit van dienstverlening

Slechte kwaliteit van dienstverlening

1. Kennis over de service

1. Gebrek aan kennis over de service

2. Grondigheid/accuraatheid

2. Onverschilligheid van werknemers

3. Consistentie/betrouwbaarheid

3. Fouten worden niet of nauwelijks verbeterd

4. Redelijke kostprijs

4. Inconsistente service

5. Bereidheid om fouten te verbeteren

5. Onzorgvuldigheid

6. Tijdige/stipte service

6. Hoge kost

Uit deze studie kunnen we verder leren dat 'de aan- of afwezigheid van bepaalde attributen beschouwd kan worden als belangrijke determinanten van zowel goede als slechte kwaliteit in dienstverlening' (Mersha en Adlakha, 1991, pg. 44). Dit betekent echter niet dat de tegengestelden van de indicatoren van goede kwaliteit, de indicatoren van slechte kwaliteit zijn. Zo is de onverschilligheid van het personeel een indicator van slechte kwaliteit. De vriendelijkheid van het personeel vormt daarentegen geen belangrijke indicator van goede kwaliteit. Het is duidelijk dat dit belangrijke implicaties heeft voor het management. Het louter ontbreken van een aantal elementen kan tot een slechte kwaliteitsbeoordeling leiden. Maar indien die elementen wél aanwezig zijn, leidt dit niet (noodzakelijk) tot een kwaliteitsverbetering (Mersha en Adlakha, 1991). Johnston (1995) klasseert de determinanten van de kwaliteit in diensten in determinanten van zowel satisfactie als dissatisfactie. Daarbij baseert hij zich op het onderzoek van Mersha en Adlakha (1991) die de attributen van goede en slechte kwaliteit definiëren. Zo zijn kennis van de service,

accuraatheid,

consistentie

en

bereidheid

om

fouten

te

verbeteren

goede

kwaliteitsattributen, daar waar onvoldoende kennis over de service, onverschilligheid van de 29

werknemers, inconsistentie slechte kwaliteitsattributen zijn. De oorzaken van tevredenheid kunnen verschillen van de oorzaken van ontevredenheid. Uit dit onderzoek in de banksector blijkt dat bepaalde determinanten van service kwaliteit belangrijker zijn dan andere, en dat de elementen die voor ontevredenheid zorgen daarom niet de tegenovergestelde zijn van deze die voor tevredenheid zorgt (Johnston, 1995). In onderstaande tabel 2.4 wordt een overzicht gegeven van de 18 determinanten, die het concept servicekwaliteit volgens Johnston (1995) bepalen. Deze kunnen zowel een bron van tevredenheid (aangeduid in lichtgrijs) als een bron van ontevredenheid (aangeduid in donkergrijs) zijn. TABEL 2.4 : Bronnen van (on)tevredenheid Toegankelijkheid

De dienstverlener is eenvoudig te bereiken

Estetische elementen

Het voorkomen van het personeel/dienst

Aandacht/ Hulpvaardigheid

Hulpverlening, het tonen van interesse

Beschikbaarheid

Beschikbaarheid van de dienstverlener, zowel dienst, personeel als goederen

Zorg

Sympathie en geduld dat men aan de klant toont

Properheid

Properheid van de tastbare elementen van de dienst, zowel goederen als personeel

Comfort

Het fysische comfort van de omgeving van de dienst

Toegewijdheid

Motivatie van het personeel

Communicatie

De mogelijkheid om vlot te communiceren, zowel verbaal als schriftelijk

Competentie

De vaardigheden, ervaring en professionaliteit van de dienstverlener en zijn personeel

Hoffelijkheid

Beleefdheid van het personeel

Flexibiliteit

Bereidheid om de aard van de dienst te wijzigen als de behoeften van de klant hierdoor beter worden bevredigd.

Vriendelijkheid

Vriendelijkheid en aanspreekbaarheid van het personeel

Functionaliteit

De functionaliteit en geschiktheid van de producten.

Integriteit

De eerlijkheid waarmee klanten worden behandeld

30

Betrouwbaarheid


Snelle reactie

De dienst wordt tijdig uitgevoerd, de klanten worden tijdig geholpen

Veiligheid

De veiligheid van het personeel en hun bezittingen

Bron: Johnston, 1995, pg. 70-71

In bovenstaande tabel 2.4 zien we dat ‘snelle reactie’ zowel een bron van tevredenheid als van ontevredenheid vormt. Ook zien we dat sommige dimensies overlappen met de dimensies die Parasuraman et al. (1985, 1988) vooropstellen. Zo zijn betrouwbaarheid, snelle reactie, hoffelijkheid, competentie, toegankelijkheid en communicatie gelijklopend met Parasuraman et al. (1985), daar waar aandacht, zorg, toegewijdheid, integriteit en vriendelijkheid veel gelijkenissen vertonen met de empathie- en zekerheiddimensies die in Parasuraman et al. (1988) worden blootgelegd. De esthetische elementen, properheid, beschikbaarheid en functionaliteit kunnen als tastbare elementen worden beschouwd. Voor de juiste interpretatie dient wel gezegd te worden dat de determinant 'betrouwbaarheid' niet volledig overeenstemt met deze van Berry et al. (1985). Ze worden gelijk gedefinieerd maar Berry ziet betrouwbaarheid als de voornaamste bron van servicekwaliteit in tegenstelling tot Johnston (1995) die concludeert dat 'betrouwbaarheid' vooral een bron van ontevredenheid is. "Het ombouwen van een onbetrouwbare dienst naar een betrouwbare, zal niet noodzakelijk leiden tot een hogere graad van klanttevredenheid". (Johnston, 1995, pg. 65 ) De voornaamste redenen van tevredenheid waren de aandacht, de zorg, de vriendelijkheid en de snelle reactie van de dienstverlener. De integriteit (of eerlijkheid) bleek in de bank de grootste ontevredenheidsfactor. Verder waren ook betrouwbaarheid, beschikbaarheid, functionaliteit en snelle reactie redenen tot ontevredenheid. In overeenstemming met Zeithaml et al. (1990) concludeert Johnston (1995) dat properheid –als onderdeel van de tastbare elementen- minder uitgesproken (on)tevredenheidsindicatoren zijn en dus een minder belangrijke dimensie in de kwaliteit van een dienst zijn. Ook andere elementen zoals comfort en flexibiliteit blijken weinig impact te hebben op de waargenomen kwaliteit.

31

Een kritische opmerking hierbij is echter wel dat deze studie in de banksector werd verricht. In andere sectoren, kunnen andere factoren doorslaggevend zijn: “Alhoewel sommige determinanten weinig impact hadden op de waargenomen kwaliteit van dienstverlening in de bank, nemen we aan dat er situaties kunnen zijn in de bank, en zeker bij andere dienstverleners, waar deze determinanten cruciaal kunnen zijn" (Johnston, 1995, pg. 63). De resultaten van deze studie worden bovendien gelimiteerd door het feit dat er geen rekening wordt gehouden met dimensies zoals prijs en het imago van het bedrijf, die een invloed kunnen uitoefenen op de verwachte en waargenomen kwaliteit. 2.4.4.3. Waarom determinanten bepalen? De kwaliteit van de dienst is een elementair onderdeel van de relatie tussen leverancier en de klant. De kwaliteit van de dienst kan echter moeilijk geëvalueerd worden en soms is het zo dat reclame de enige manier is om vóór de aankoop al enige invloed te hebben op de kwaliteitspercepties van de klant. Zo kan de leverancier bepaalde dimensies benadrukken als hij weet dat de klant daar veel belang aan hecht. Belangrijk hierbij is wel dat de gemaakte belofte gerealiseerd moet worden, want dit principe is voor een B2B-klant véél belangrijker dan voor een B2C-klant. (Green, 1998) 2.4.5. MULTIDIMENSIONALE VOORSTELLING IN EEN B2B-OMGEVING 2.4.5.1. Verschillende omgeving, verschillende kwaliteitsaspecten Net zoals in de business-to-consumer omgeving is kwaliteit in de B2B-dienstverlening een complex begrip dat uit vele dimensies bestaat. Voor industriële dienstverleners is het van belang dat ze deze kwaliteit kunnen leveren, maar ook dat ze deze kunnen verkopen en omschrijven naar de klanten toe. Het proces van continue verbetering van deze kwaliteit zal leiden tot trouwere klanten. Belangrijk bij industriële dienstverlening is wel dat de klant de bepalende factor is van het al dan niet voortzetten van het contract. Hij vergelijkt immers het gewenste resultaat met het bereikte resultaat, en beslist aan de hand van deze vergelijking of het contract met de dienstverlener wordt verlengd of niet (Matthyssens et al. 1998). Op industriële markten gebeurt het aankoopproces enigszins anders dan op consumentenmarkten. (cfr. supra) De industriële dienstverlener moet de gevraagde kwaliteit niet alleen leveren maar ook garanderen. Volgens Shostack (1977) moeten de basisvoordelen van een dienst constant benadrukt worden. 32

Levitt T. (1981) onderscheidt een drietal elementen aan de hand waarvan men de basisvoordelen van de dienst als overtuigingselement kan gebruiken. Ten eerste moet via alle tastbare elementen 'betrouwbaarheid' uitgestraald worden. Het kwaliteitsimago dat de klant verwacht moet ook uitgestraald worden door de infrastructuur, door het personeel en door de testen foutprocedures die men gebruikt. Ten tweede moet de communicatie naar de klant toe expliciet de kwaliteit van de geleverde dienst benadrukken. Hiervoor geven Berry en Parasuraman (1991) een aantal richtlijnen zoals de nadruk leggen op de tastbare elementen en het aanbieden van servicegaranties. Bij het verlenen van garanties dient men er zich wel van bewust te zijn dat men deze enkel kan geven als men ze ook kan uitvoeren. Hart et al. (1992) stellen dat servicegaranties een kwaliteitshefboom zijn omdat ze tot duidelijke criteria voor de beoordeling leiden (het vooropstellen van standaarden) en ze tot controle van de zwakke plekken dwingt. Service garanties vormen vooral een werkzaam middel als de dienst duur is, de klant weinig kennis heeft over het proces, de gevolgen van slechte kwaliteit groot kunnen zijn en de sector een negatief kwaliteitsimago heeft (Hart et al. 1990). Ten derde mag men het belang van referenties niet onderschatten. Een bezoek aan referentieklanten organiseren kan de (toekomstig) industriële klant een beeld geven van hoe de dienst wordt aangepakt. 2.4.5.2. Determinanten van kwaliteit Ook in een business-to-business omgeving kan kwaliteit benaderd worden vanuit een multidimensionale invalshoek. We kunnen echter niet zomaar de onderzoeken die in een business-to-consumer omgeving zijn gebeurd, projecteren naar een business-to-business omgeving. Moore en Schlegelmilch formuleren dit als volgt: "Tussen het aankoopgedrag van consumenten en organisaties bestaan een aantal essentiële verschillen waarmee we rekening moeten houden. Hieruit volgt dat de dimensies van kwaliteit ook verschillen wanneer de interacties tussen twee organisaties plaatsvinden" (Moore en Schlegelmilch, 1994, pg. 87). In een business-to-business-setting kunnen echter ook dezelfde dimensies als in een B2Comgeving voorkomen. Bedrijven die activiteiten zoals schoonmaak outsourcen, wensen logischerwijs dat deze diensten goed en betrouwbaar worden uitgevoerd. Ook moet de leverancier over voldoende kennis van zaken beschikken om de dienst te kunnen uitvoeren. Aspecten zoals toegankelijkheid en communicatie (cfr. de dimensie 'empathie') komen vaak pas tot uiting wanneer er zich problemen voordoen.

33

In de exploratieve studie van Westbrook en Peterson (1998) komen een aantal dimensies van Parasuraman

et al. tot uiting. (1985, 1988) Deze zijn snelle reactie, competentie,

betrouwbaarheid, toegankelijkheid, geloofwaardigheid en tastbare elementen. Naast deze dimensies werden er ook zes nieuwe dimensies voorgesteld. Tabel 2.5 geeft hiervan een overzicht. TABEL 2.5: Nieuw toegevoegde dimensies (Westbrook en Peterson) Raadgevend verkopen

Kennis van de klant, waardoor risico’s kunnen ingeschat worden en er advies-op-maat kan geleverd worden

Prijs

De monetaire waarde van de dienst en het feit dat budgettaire objectieven worden nageleefd

Interpersonele vaardigheden

De openlijke communicatie, de respectvolle en beleefde manier waarop de klant wordt behandeld

Aangeboden product

De dienst is aangepast aan de klant, er is keuze uit verschillende opties

Marktmacht

De leverancier heeft de beste dienstverlening tegen de beste (laagste) prijs

Geografische aanwezigheid

De leverancier kan dezelfde dienst ook in andere markten/landen leveren

Bron: eigen werk, naar Westbrook en Peterson (1998) In enkele van deze dimensies vinden we dimensies terug van Parasuraman et al. (1985, 1989). Onder raadgevend verkopen verstaat men dat de verkoper de behoeften van de klant moet kennen, begrijpen en vervullen. Bovendien moet hij de bedrijfsprocessen van de klant grondig kennen om "actief te participeren in de lange termijn-planning van de klant, oplossingen voor problemen te formuleren en de risico's te kunnen beschouwen(...)" (Westbrook en Peterson, 1998, pg. 54). Dit is kennis/begrip van de klant (cfr. Parasuraman et al., 1985) Het belang van de verkoopsmensen is volgens Wright (2004) trouwens bijzonder groot. Aangezien de concurrentie de taak vaak ook kan uitvoeren, ligt zij voortdurend op de loer en zal ze er niet voor terugdeinzen ook verkopers op de bedrijven af te sturen. De interpersonele vaardigheden vertonen eveneens veel gelijkenissen met de hoffelijkheid en communicatie die Parasuraman et al. (1985) vooropstellen. 34

De studie van Westbrook en Peterson (1998) werd uitgevoerd bij industriële klanten van een risico-management-dienst, waarbij gepeild werd naar de persoonlijke kwaliteitsperceptie van de geïnterviewde. Van de antwoorden werd een frequentieverdeling opgesteld en de variabele (de dimensie, dus) werden achteraf per sector geclasseerd volgens "highly/average/lowly regarded as quality". De resultaten waren als volgt : De snelle reactie van de leverancier bij vragen en opmerkingen blijkt de meest vermelde variabele bij industriële klanten die in productiesectoren, niet-financiële services, financiële services, gezondheidszorg en bouwsector werken. Bij publieke instellingen, retail- en entertainmentinstellingen kwam dit item op de derde plaats. Competentie is voor de publieke instellingen de eerst vermelde variabele, voor de andere sectoren komt competentie op de tweede plaats. Enige uitzondering hierbij is de gezondheidszorg, waar competentie van de dienstverlener als minder belangrijk wordt geacht. Raadgevend verkopen bleek de tweede of derde vermelde variabele te zijn Het aanbieden van een lage prijs krijgt een hogere plaats in de rangschikking bij publieke instellingen en bij bedrijven in de bouwsector. Voor de andere sectoren blijkt dit minder belangrijk. Alle bevraagde bedrijven vinden de geografische aanwezigheid van de leverancier een niet zo belangrijke variabele, met uitzondering van de gezondheidszorg en de bouwsector. Ook tastbare elementen worden als minder belangrijk beschouwd, behalve dan in de gezondheidszorg en de niet-financiële sectoren. Kort samengevat blijken snelle reactie, competentie en het raadgevend verkopen de belangrijkste dimensies in de onderzochte industrieën. De andere variabelen (dimensies) – betrouwbaarheid, toegankelijkheid, prijs, interpersonele vaardigheden, marktmacht, geografische aanwezigheid, tastbare elementen, geloofwaardigheid – verschillen in belangrijkheid naargelang de onderzochte sector. Lapierre (2000) stelt in zijn onderzoek naar de ‘customer-perceived value’ in een B2B-context een aantal drivers voor die sterk gerelateerd zijn aan de voorgaande dimensies. In tegenstelling tot de andere auteurs deelt hij de determinanten op in productgerelateerd, dienstgerelateerd en relatiegerelateerd. De waarde voor de klant wordt gedefinieerd als het verschil tussen de

35

voordelen en de opofferingen die de klant moet doen. Flexibiliteit en snelle reactie worden herkend als zeer belangrijke dienstaspecten. Tabel 2.6 geeft een overzicht TABEL 2.6: Customer-perceived value volgens Lapierre VOORDEEL

PRODUCT

SERVICE

RELATIE

Alternatieve

Snelle Reactie

Imago

oplossingen

Flexibiliteit

Vertrouwen

Productkwaliteit

Betrouwbaarheid

Solidariteit

Productcustomizatie

Technische competentie

OPOFFERINGEN

Prijs

Prijs

Tijd/Moeite/Energie Conflict

Bron: Lapierre J., 2000, pg. 125 Wanneer we deze tabel 2.6 bekijken zien we dat er een aantal overlappingen zijn met de voorheen bestudeerde onderzoeken. Enkele dimensies van Parasuraman et al. (1985,1988) zijn terug te vinden (flexibiliteit, betrouwbaarheid, competentie,…) Solidariteit is een vorm van hoffelijkheid, het imago van de leverancier heeft veel te maken met zijn geloofwaardigheid. Productcustomizatie vertoont grote gelijkenissen met ‘aangeboden product’ van Westbrook en Peterson. Flexibiliteit en prijs werd ook door Johnston voorgesteld. Echt nieuwe aspecten zijn de tijd, moeite en energie die de klant in de relatie moet steken en de mogelijke conflicten. Onderzoek moet uitwijzen of dit ook belangrijke dimensies zijn voor de kwaliteitsbeoordeling. Het is duidelijk dat de dimensies, zoals gevonden in de business-to-consumer dienstverlening ook hun waarde hebben in een business-to-business dienstverlening. White en Galbraith (2000) vonden in de gezondheidszorg de oorspronkelijke tien dimensies van Parasuraman et al. (1985) terug, met uitzondering van veiligheid. Minstens 50% van de respondenten duidden deze 9 dimensies aan als belangrijke dimensies van kwaliteit. Drie van deze negen dimensies werden aangepast op basis van dimensies die door andere auteurs werden voorgesteld (voornamelijk Johnston, 1995). geloofwaardigheid (Parasuraman et al. 1985) werd gecombineerd met integriteit (Johnston, 1995) 36

Hoffelijkheid (Parasuraman et al. 1985) werd gecombineerd met vriendelijkheid (Johnston, 1995) Tastbare elementen (Parasuraman et al. 1985) werd gecombineerd met functionaliteit (Johnston 1995) en de uit het vooronderzoek gekomen technologie. De combinatie van de dimensies van Parasuraman et al. (1985) en Johnston (1995) leidde uiteindelijk tot het vastleggen van 13 kwaliteitsdeterminanten in de gezondheidszorg. Bij de eerste auteur werd de dimensie 'veiligheid' niet weerhouden, van de tweede verdwenen 'esthetische elementen, comfort, properheid/tidiness en veiligheid van het toneel. Het wekt verbazing dat de dimensie 'properheid' niet in de lijst dimensies voorkomt. In de gezondheidszorg, is hygiëne (als gevolg van properheid) volgens ons van primordiaal belang. 2.4.5.3. Verdere aanpassingen B2B-benadering Ondanks het feit dat vele onderzoekers in een B2B-setting het grootste deel van de dimensies van Parasuraman et al. (1985,1988) terugvinden (Westbrook en Peterson, 1998 ; White en Galbraith 2000) blijkt de conceptuele voorstelling van kwaliteit aan de hand van 5 dimensies in een industriële setting toch voor een aantal problemen te zorgen. Durvasula et al. (1999) onderscheiden in hun studie in de transportsector volgende problemen met de dimensionale voorstelling van Parasuraman et al. (1985, 1988) De vijf dimensies kunnen zowel afzonderlijk als gecombineerd optreden: dezelfde resultaten werden behaald wanneer een aantal dimensies werden gecombineerd, dan wanneer de dimensies afzonderlijk werden beschouwd. Eén uitzondering op vorig punt: De dimensie –betrouwbaarheid- blijkt dominant te zijn en een goede indicator van service kwaliteit te zijn. De dimensies kunnen niet in de verschillende sectoren toegepast worden, omdat dit ten koste gaat van de betrouwbaarheid van de meting.

37

2.5. KWALITEIT IN FACILITAIRE DIENSTVERLENING Over kwaliteit van industriële dienstverlening is er in het algemeen weinig gekend. Ook de facilitaire dienstverlening op zich is in de wetenschappelijke literatuur weinig besproken. De combinatie van beiden is dan –op enkele uitzondering na- moeilijk te vinden. Vandaele en Gemmel (2004) hebben de dimensies van Westbrook en Peterson (cfr. Supra) ook kwantitatief (dwz aan de hand van enquêtes) bevraagd, waarbij als setting de facilitaire dienstverlening werd gebruikt. Deze studie is bijzonder interessant voor dit afstudeerwerk, omdat schoonmaakdienstverlening een vorm van facilitaire dienstverlening is. Alhoewel de conclusies niet kunnen gegeneraliseerd worden –wegens onvoldoende verder onderzoek- zijn ze toch het vermelden waard. Eerst en vooral blijkt uit de dimensie 'raadgevend verkopen' het dragen van het risico door de leverancier het meest relevant. Dit wordt op twee manier verklaard. Enerzijds zien de klanten het dragen van het risico als een onderdeel van het outsourcing-contract, anderzijds behoort de facilitaire dienstverlening niet tot de kernactiviteiten van de organisatie en ziet de organisatie daarom ook geen reden tot partnershiprelaties met de facilitaire dienstverlener. Ten tweede vertoont de 'marktmacht en geografische aanwezigheid'-dimensie geen of nauwelijks een link met de andere dimensies en heeft deze geen significante invloed op de 'waargenomen kwaliteitsratings'. Verder onderzoek in andere industriële settings moet echter uitwijzen of deze dimensie volledig kan worden geschrapt of niet. Ten derde blijkt ook de dimensie 'snelle reactie' onvoldoende afzonderlijk door te wegen. Parasuraman et al. (1991) geven hiervoor zelf een verklaring: de dimensie reactiviteit hangt nauw samen met dimensies zoals betrouwbaarheid en zekerheid. In hun onderzoek in 1994 komen zelfs interdimensionale overlappingen tot uiting, in het bijzonder tussen reactiviteit, zekerheid en empathie. (Parasuraman et al. 1994a)

38

2.6. KRITIEK OP DIMENSIONALE VOORSTELLING VAN KWALITEIT De dimensionaliteit van het concept servicekwaliteit is niet vrij van kritiek. Sommige auteurs (zoals Cronin en Taylor 1992) veronderstellen dat het concept unidimensioneel is, daar waar anderen (Carman, 1990) veronderstellen dat het concept verscheidene dimensies telt, afhankelijk van de setting waarin men de studie afneemt (Carman 1990, Babakus en Boller 1992). In zijn onderzoek vindt Carman (1990) dezelfde dimensies terug als Parasuraman et al. (1988), maar hij stelt tevens dat men zich in latere onderzoeken niet mag beperken tot deze dimensies. Men kan, naargelang de setting, dimensies toevoegen, of de bestaande dimensies behouden, verwijderen of uitbreiden. Babakus en Boller (1992) stellen net als Carman (1990) dat de dimensionaliteit afhankelijk is van het type dienst dat wordt onderzocht. Ze vinden het niet opportuun om –ongeacht de soort dienst- kwaliteit op een gestandaardiseerde manier voor te stellen, aan de hand van een aantal dimensies.

39

HOOFDSTUK 3 METEN VAN KWALITEIT

3.1. INLEIDING Uit het literatuuroverzicht blijkt dat het meten van kwaliteit in dienstverlening een moeilijke opgave is. In dit hoofdstuk leggen we een aantal mogelijke meetinstrumenten uit. De eerste, en eveneens meest besproken, is SERVQUAL. We interpreteren de idee achter dit concept en vermelden een aantal kritieken. Als reactie op deze kritieken werd SERVPERF ontwikkeld, hetgeen we in een volgend punt behandelen. Vervolgens bekijken we of de SERVQUAL-schaal, die ontwikkeld werd voor B2C-diensten, ook zonder meer kan overgenomen worden in een B2Bomgeving. We besteden daarna ook aandacht aan de kwaliteitsmeetsystemen in de schoonmaaksector. In een laatste punt lichten we de certificatie in deze sector nader toe.

3.2. SERVQUAL-SCHAAL 3.2.1. BEGRIPSAFBAKENING Op basis van enkele voorgaande onderzoeken (Lehtinen en Lehtinen 1992; Grönroos 1984) die het concept service quality trachten te omschrijven, werd een kwaliteitsmeetschaal ontwikkeld, genaamd SERVQUAL (Parasuraman et al. 1985). De vijf dimensies van kwaliteit in diensten, die door Parasuraman et al. (1985) als ‘generiek voor een brede waaier aan diensten’ werden beschouwd, werden in de vragenlijst opgenomen (Van Looy et al., 1998, pg. 136). SERVQUAL is een 22-item schaal die als doel heeft de gepercipieerde kwaliteit van diensten vast te stellen. Aan de hand van 22 items wordt er op hetzelfde moment naar de verwachting en naar de ervaring gepeild. Men dient dus in totaal 44 vragen te beantwoorden. De meetschaal is gebaseerd op de zgn. gap-analyse; waarbij het verschil tussen de verwachtingen van de consument en de uiteindelijke prestaties, de gap-score, een indicatie geeft van de (waargenomen) kwaliteit van de dienstverlening. Uit exploratief onderzoek bij vier verschillende servicecategorieën (retail banking, kredietkaart, securities brokerage, productherstelling- en 40

onderhoud), waarbij zowel managers als klanten werden bevraagd, blijkt dat er vijf dergelijke gaps te onderscheiden zijn. De vijfde gap, die een functie is van de vier andere gaps, geeft de gepercipieerde kwaliteit weer: Gap 5 = f(gap1, gap2, gap3, gap4). Figuur 3.1 geeft dit schematisch weer. Volgens Parasuraman et al. (1988) wordt de kwaliteit als goed beoordeeld, wanneer de waarnemingen volledig in lijn liggen met de verwachtingen. De verwachtingen zijn afhankelijk van een aantal factoren. Parasuraman et al. zien persoonlijke behoeften, vorige ervaringen en mond-aan-mondreclame als de belangrijkste determinanten van kwaliteit in diensten. Morgan (1992) stelt echter dat de verwachtingen worden beïnvloed, wanneer men de informatie die men van 'formele communicatie' zoals brochures en

reclamespots combineert met vorige

verwachtingen. In die zin is het dus duidelijk dat de marketingafdeling van een dienstverlenende organisatie een belangrijke rol speelt in het aanwakkeren van de juiste verwachting.

41

FIGUUR 3.1 : Gapsmodel in B2C Word of mouth

Persoonlijke behoeften

Vorige ervaringen

Verwachte dienst

GAP 5 Waargenomen dienst

CONSUMENT

Geleverde dienst (inclusief preen postcontact)

GAP 1

GAP 3

Externe communicatie nr consumenten GAP 4

Vertaling van verwachtingen in instructies

GAP 2 Percepties van het management van de verwachtingen van de consument

PROVIDER

Bron: Parasuraman et al., 1985, pg.44

42

Verschillende discrepanties tussen verwachting en waarneming zijn mogelijk. Deze discrepanties zijn van velerlei oorsprong. Aan de hand van figuur 3.1 worden deze gaps hieronder besproken. Gap 1 is de kloof die er bestaat tussen de percepties die het management heeft omtrent de verwachtingen van de consument en de dienst die de consument effectief verwacht. Het management weet niet altijd exact wat de consument als 'hoge kwaliteit' beschouwt. (Parasuraman en Zeithaml, 1982) Gap 2 is te wijten aan een gebrek aan middelen of incentives. De kennis over wat de consument verwacht is aanwezig, maar het management is niet in staat om richtlijnen en regels op te stellen voor de medewerkers van het bedrijf die de dienst moeten uitvoeren. Gap 3 geeft de discrepanties weer die er kunnen optreden tussen de vooropgestelde richtlijnen en de uiteindelijke uitvoering van de dienst door de werknemer. De oorzaak van deze discrepanties wordt gevonden in de kerneigenschappen van een dienst, waardoor de prestaties van de werknemers moeilijk gestandariseerd kunnen worden. Gap 4 ontstaat wanneer de dienst die beloofd wordt in de externe communicatie niet overeenstemt met de geleverde dienst. Als verwachtingen bij de beoordeling van kwaliteit een prominente rol spelen, dan kan deze externe communicatie een enorme invloed hebben: meer beloven betekent hogere verwachtingen, die als ze niet worden voldaan, tot lagere kwaliteitspercepties zullen leiden. Gap 5 levert de uiteindelijke service kwaliteit volgens Parasuraman et al. (1988) De waargenomen kwaliteit is volgens hen het resultaat van de vergelijking tussen de verwachte dienst en de waargenomen dienst. Deze 'gap' bestaat zoals hierboven vermeld uit de saldi van de andere gapscores. De grootte en de richting van deze scores bepaalt de kwaliteit die de klant percipieert. 3.2.2. KRITIEKEN OP DE SERVQUAL-SCHAAL 3.2.2.1. Disconfirmation Paradigm Deze meetschaal bleef echter niet vrij van kritiek. De voornaamste kritiek hierbij is gebaseerd op het zogenaamde 'disconfirmation paradigm'. Parasuraman et al.(1988) maken gebruik van een 'gap score', waarbij verwachtingen en percepties op hetzelfde moment worden gemeten. Deze problematiek staat ook gekend als het 'disconfirmation paradigm' (Brown, Churchill en Peter, 1993). De meetmethode, waarbij het verschil tussen verwachtingen en waarnemingen omtrent de werkelijk uitgevoerde dienst een indicatie vormt van de kwaliteit van de dienst, is minder valide 43

dan een methode die enkel met de werkelijke uitvoering (en dus waarneming) van de dienst werkt (Durvasula et al. 1999). Bij het meten van verwachtingen en percepties op hetzelfde moment duiken immers psychometrische problemen op, die te maken hebben met de betrouwbaarheid, de discriminantvaliditeit en de variantiebeperking van de resultaten. Als op hetzelfde moment verwachtingen en waarnemingen worden bevraagd, om een derde construct, nl. kwaliteit, te meten, dan zal het zelden voorkomen dat verwachtingen en waarnemingen voldoende negatief gecorreleerd zijn. De meting is dan onvoldoende betrouwbaar. Het verschil tussen twee metingen (de zgn. 'gap score') is bovendien altijd hoog gecorreleerd met tenminste één van de metingen (dus ofwel met verwachtingen, ofwel met de waarneming), waardoor het te meten construct (in dit geval kwaliteit, de gap score) onvoldoende verschilt van dat waaruit ze is opgebouwd (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002). De discriminantvaliditeit is laag. De variantiebeperking wordt veroorzaakt wanneer één van de componenten (in dit geval 'verwachtingen') opvallend hoger scoort dan de andere (in dit geval 'waarnemingen'). Wall en Payne (1973) benadrukken het feit dat 'wat er nu is' zelden hoger wordt gequoteerd dan 'wat gewenst wordt' (Brown et al., 1993). Bovendien worden mensen geconfronteerd met psychologische beperkingen als ze tegelijkertijd hun verwachtingen en hun ervaringen moeten opschrijven (Wall and Payne, 1973). Verwachtingen zijn gebaseerd op wat men heeft meegemaakt in het verleden en door deze onzuiverheid hebben de antwoorden op dergelijke vragen weinig waarde. Het vragen naar percepties valt bovendien ook niet los te koppelen van de verwachtingen (Carman, 1990). Om deze problemen op te vangen, formuleren Carman (1990) en Brown et al. (1993) een soort van twee-in-één vraag. In plaats van in afzonderlijke vragen te peilen naar verwachtingen enerzijds en ervaringen anderzijds, formuleren ze de mogelijke antwoorden als volgt: “… overtreft (veel meer, meer, ongeveer hetzelfde,…) mijn verwachtingen” (Carman, 1990). en

“(Erger, minder erg, hetzelfde,…) als ik had verwacht (Brown et al. 1993).

Op die manier worden de verwachting en perceptiecomponent geïntegreerd. Cronin en Taylor (1992) gebruiken daarentegen enkel waarnemingen om de kwaliteit te meten. In paragraaf 3.3 wordt hier verder op ingegaan.

44

3.2.2.2. Relatie met tevredenheid? Een tweede kritiek die kan worden geformuleerd handelt over de constructen kwaliteit en tevredenheid. Het is niet altijd duidelijk wat de gelijkenissen en de verschillen zijn tussen 'kwaliteit' en 'tevredenheid'. In het algemeen wordt aangenomen dat tevredenheid naar de uitkomst van de transacties en de dienst verwijst en dat kwaliteit wordt beschouwd als de indruk die de consument heeft over de organisatie en de diensten die zij aanbiedt (cfr supra) (Bitner en Hubbert, 1994).

3.3. SERVPERF Als reactie op SERVQUAL, dat uitgaat van een vragenlijst waarbij zowel verwachtingen als percepties worden gemeten, ontwikkelden Cronin en Taylor (1992) SERVPERF. Gebaseerd op onderzoeken van Bolton en Drew (1991) stellen Cronin en Taylor het disconfirmatieparadigma als meetinstrument voor de kwaliteit in diensten in vraag. Disconfirmatie definieert de percepties over kwaliteit in dienstverlening niet, het tempert enkel de percepties. Kwaliteit moet als een attitude gemeten worden, en enkel de huidige prestatie (de huidige dienstverlening) kan de attitude beïnvloeden (Cronin en Taylor, 1993, Bolton en Drew 1991a). Het aantal vragen wordt hierbij met 50% gereduceerd. (Er wordt immers alleen naar de huidige prestatie/perceptie gevraagd, en niet naar zowel verwachtingen als prestatie) Parasuraman et al. (1994a) reageren op deze visie met "Onze eigen bevindingen ondersteunen – net als deze van andere onderzoekers (Babakus en Boller, 1992)- de superioriteit van het enkel meten van percepties, maar dat alleen vanuit een voorspellend standpunt. Nu, deze superieure voorspellende kracht van de meting van percepties moet afgewogen worden tegenover de inferieure diagnostische waarde" (Parasuraman et al, 1994, pg. 120).

45

3.4. METEN VAN KWALITEIT VAN DIENSTEN IN EEN B2B-OMGEVING De twee belangrijkste problemen die bij het Gap-model van Parasuraman et al. (1988) in de context van een B2B-omgeving opduiken, zijn generalisatie en toepasbaarheid. Het model moet aangepast worden alvorens het in een business-to-business-context kan toegepast worden (Kong en Mayo, 1993), en bovendien moet het toepasbaar gemaakt worden voor de verschillende niveaus binnen een organisatie (Moore en Schlegelmilch, 1994). De verwachtingen die B2B-klanten over de dienst hebben, worden door andere factoren beïnvloed dan in een B2C-omgeving. De B2B-klant heeft zelf ook klanten, die eveneens een oordeel kunnen vellen over de B2B-leverancier in kwestie. De verwachtingen worden ten eerste beïnvloed door de gekozen business-strategie van de B2B-klant. Ten tweede heeft de B2B-klant eigen objectieven (zoals winst, marges,…) wat de selectie van en de relatie met de B2Bleverancier bepaalt. Ten slotte zal ook de relatie met de leverancier (langdurig, kortstondig, coöperatief) verwachtingen creëren. De verwachtingen worden veeleer beïnvloed door interacties (tussen B2B-klant en leverancier) dan door persoonlijke mening en ervaringen zoals dat in de B2C-context het geval is (Kong en Mayo, 1993). Het gap-model van Parasuraman et al. (1985) dient uitgebreid te worden. In Kong en Mayo (1993) gaat men er van uit dat er 3 niveaus bestaan: de klant, de 'channel member' en de leverancier. De eerste gap (hierboven gedefinieerd als het verschil tussen de percepties die het management heeft over de verwachtingen en de werkelijke verwachtingen) kan nu vanuit twee standpunten benaderd worden: zowel de consument als de B2B-klant kunnen hun verwachtingen en percepties aan de leverancier mededelen. Figuur 3.2 illustreert dit.

46

FIGUUR 3.2 : Gapsmodel in B2B Verwachte dienst

KLANT

GAP 5 Waargenomen dienst

Business Strategy

PrestatieObjectieven

Bestaande Relaties

Verwachte dienst

B2B-KLANT GAP 5 Waargenomen dienst

GAP 4 GAP 1

Geleverde dienst (inclusief preen postcontact)

GAP 3

'Kanaal' communicatie – Communicatie nr klant

Vertaling van verwachtingen in instructies

GAP 2 GAP 1

B2B-PROVIDER

Percepties van het management van de verwachtingen van de consument

Bron: Kong en Mayo, 1993, pg. 8 47

Bij business-to-business-relaties gebeurt de interactie vaak op verschillende niveaus binnen de organisatie (Kong en Mayo, 1993). Gebaseerd op het B2C-gapsmodel dat Parasuraman et al. (1988) vooropstellen, komen Moore en Schlegelmilch (1994) tot een 21-gaps model: de verschillen tussen de verwachtingen en percepties worden telkens op 3 niveaus gemeten (zijnde: strategisch management, administratief of middle management en operationeel/contactpersoneel) De gaps komen respectievelijk voor tussen de werkelijk geleverde dienst en de perceptie over de geleverde kwaliteit van de dienstverlenende organisatie (gemeten op 3 niveaus) de verschillende percepties over kwaliteit tussen de 3 niveaus binnen de dienstverlenende organisatie de perceptie over de geleverde kwaliteit van de dienstverlenende organisatie (gemeten op 3 niveaus) en de perceptie van de geleverde kwaliteit van de dienstverkrijgende organisatie (eveneens gemeten op 3 niveaus) de verschillende percepties over kwaliteit tussen de 3 niveaus binnen de dienstverkrijgende organisatie. de verwachtingen over de geleverde kwaliteit van de dienstverkrijgende organisatie (gemeten op 3 niveaus) en de perceptie van de geleverde kwaliteit van de dienstverkrijgende organisatie (gemeten op 3 niveaus) de verschillende verwachtingen over kwaliteit van de 3 niveaus binnen de dienstverkrijgende organisatie. de werkelijk geleverde service en perceptie van de geleverde kwaliteit van de dienstverkrijgende organisatie (gemeten op 3 niveaus) Moore en Schlegelmilch (1994) benadrukken het feit dat er nog vele onderzoeken moeten gebeuren vooraleer de B2B-kwaliteit duidelijk en kwantificeerbaar gemeten kan worden. Researchers zouden zich in de toekomst moeten toeleggen op de kwaliteitscriteria die in het dienstverlenende en dienstverkrijgende bedrijf worden vastgelegd het vastleggen van 'meetbare' kwaliteitsaspecten van de geleverde dienst de

percepties

van

kwaliteit

op

de

verschillende

niveaus

binnen

de

dienstverlenende organisatie en de dienstverkrijgende organisatie de verschillen in verwachtingen die er op de verschillende hiërarchische niveaus kunnen bestaan

48

3.5. KWALITEITSMEETSYSTEMEN IN DE SCHOONMAAKSECTOR 3.5.1. BELANG VAN KWALITEITSMEETSYSTEMEN De kwaliteit van schoonmaak is onderhevig aan subjectieve beoordeling. Wat voor de ene persoon vuil is, is voor de ander proper. Om de subjectiviteit van de meting te neutraliseren, is het opstellen van een kwaliteitsmeetsysteem noodzakelijk. In de schoonmaaksector heeft het opstellen van een kwaliteitsmeetsysteem een drievoudig doel: 1. Objectief beeld verkrijgen van schoonmaakkwaliteit 2. Beoordelingsformulieren op een zo objectief mogelijke manier invullen 3. Oorzaken van problemen opsporen en maatregelen zoeken om probleem op te lossen. Op die manier wordt een subjectieve beoordeling vervangen door een objectieve beoordeling. De schoonmaakkwaliteit wordt door vier groepen beïnvloed. Ten eerste door het schoonmaakpersoneel zelf. Hun motivatie en inzet kunnen in belangrijke mate de kwaliteit van het werk bepalen. Ten tweede speelt ook het schoonmaakbedrijf een rol, met name door het geven van duidelijke werkinstructies en goede opleidingen. Ten derde speelt ook de opdrachtgever een rol: als hij aandacht heeft voor een aantal voorzieningen in het gebouw, zal de kwaliteit van de schoonmaak verbeteren. En ten vierde, tenslotte, heeft ook de gebouwgebruiker een invloed. Opzettelijke vervuiling zal de motivatie van het schoonmaakpersoneel danig verminderen (gesprek met dhr. GOOSSENS D., 14 maart 2005; documentatie Stad Gent)

3.5.2. SOORTEN KWALITEITSMEETSYSTEMEN 3.5.2.1. Bedrijfsinterne controle Voor dit onderdeel doen we een beroep op informatie die we van ISS, een internationale schoonmaakleverancier, hebben verkregen. Het is belangrijk op te merken dat dit niet een typevoorbeeld is van hoe de kwaliteitsmeting in deze sector gebeurt. Toch lijkt het ons relevant dit systeem te duiden alvorens over te gaan tot het empirische gedeelte, waar ook gepeild wordt naar de kwaliteitsbeoordeling en –controle. We volgden een kwaliteitscontrole van ISS in het Dienstencentrum Gentbrugge en in de Sint-Pietersabdij te Gent. Het kwaliteitsmeetsysteem van ISS heet QMS en bestaat uit verschillende etappes. Aan de hand van figuur 3.3 verklaren we elke stap. In een eerste fase wordt een inventaris opgemaakt van de ruimtes die moeten schoongemaakt worden. Het is zeer belangrijk dat deze inventaris correct gebeurt, omdat controle anders 49

onmogelijk is (gesprek met de heer DEGRÈVE J., 17 maart 2005, Gent) Van elke van deze ruimten wordt de “Acceptable Quality Level” (AQL) bepaald, i.e. de maximale foutgrens die er per ruimte mag behaald worden. Het maximale foutenpercentage ligt in sanitaire ruimtes lager dan in bv. kelderruimtes (gesprek met de heer DEGRÈVE J., 17 maart 2005, Gent). De ruimtes met eenzelfde AQL worden dan gegroepeerd en per lot worden er aselecte steekproeven genomen. In bijlage 1 vindt men een voorbeeld van een dergelijke steekproeftrekking. Hierin bepaalt de computer welke ruimte moet gecontroleerd worden. Per ruimte wordt er een controleformulier ingevuld (zie bijlage 2). Indien hier minder dan 70% wordt goedgekeurd, wordt het lot geweigerd. Van de controle wordt eveneens een verslag opgemaakt, dat een overzicht geeft van de evolutie van de AQL en of deze wordt bereikt. Ook een lijst met commentaren wordt bijgehouden en aan het schoonmaakpersoneel doorgegeven (zie bijlage 3) FIGUUR 3.3: QMS

Inventaris z1 z2 z3 …

AQL 4 6,5 10 x x x …

zn-1 zn-1

Loten per AQL

Stalen

Tolerantie

Aantal controles

1

24

3

x

12

5

4

x

Bron: ISS 3.5.2.2. Onafhankelijke kwaliteitscontroles De Verening voor Schoonmaak Research (VSR) is een organisatie die gespecialiseerd is in het objectief vaststellen van kwaliteit in schoonmaak. Aan de hand van een meetsysteem (het VSRKwaliteitsMeetSysteem, afgekort VSR-KMS) dat uit objectieve criteria bestaat, wordt de kwaliteit vastgelegd. Dit systeem heeft een meerwaarde tegenover de bedrijfsinterne controle, omdat ze geen bedrijfseconomische functie hebben, zoals bv. de beoordeling van het personeel. Deze inspectie gebeurt op dezelfde manier als de hierboven beschreven methode, met als groot verschil echter dat deze controle door een onafhankelijk persoon gebeurt en de beoordeling minder onderhevig is aan subjectieve en bedrijfsinterne invloeden. De beoordeling blijft ergens wel subjectief. Om dit zoveel mogelijk te beperken, zijn er regels opgesteld, waardoor men een zo eensluidend mogelijk oordeel over kwaliteit tracht te verkrijgen (documentatie Stad Gent, 50

website VSR). Zo wordt er een onderscheid gemaakt tussen verschillende categorieën vuil. Deze zijn: TABEL 3.1: Soorten Vuil VSR-KMS Categorie

Dagelijks Vuil

Cumulatief Vuil

Niet gehecht vuil

Licht stof

Dicht stof

Grof vuil

Stofvlokken

Vlekken/Strepen

Aanslag

Vingertasten

Klevend vuil

Gehecht vuil

Bron: documentatie Stad Gent, pg. 23 Er wordt eveneens een onderscheid gemaakt tussen vuil (niet schoongemaakt), methodefout (niet juist schoongemaakt) en materiaalfout (niet schoon te maken) In bijlage 4 vindt men een voorbeeld van dergelijk VSR-KMS controle formulier.

3.6. CERTIFICATIE IN DE SCHOONMAAKSECTOR De klant is in vele gevallen niet in staat om zelf de kwaliteit van de dienst te beoordelen. Certificatie biedt hiervoor een oplossing. Een certificaat is een soort kwaliteitsverklaring en biedt voor de klant een vorm van zekerheid. Voor de leverancier kan het als een bevestiging van geleverde kwaliteit worden gezien (documentatie Stad Gent). 3.6.1. ISO-CERTIFICAAT Het kwaliteitsbewustzijn is in de meeste industriële firma's aanwezig, en de bedrijven zijn in toenemende mate geïnteresseerd in kwaliteitscertificaten zoals ISO. Deze certificaten worden gebruikt om zich te differentiëren ten opzichte van de concurrentie: zo verzekert een ISOcertificaat dat het bedrijf op een goede manier met kwaliteit omgaat. Bedrijven met een ISOcertificaat zien zichzelf dan ook als bedrijven met goede kwaliteitsstandaarden. Zo specifieert een ISO 9001-norm de eisen voor het kwaliteitsmanagementsysteem. Nochtans zal de meerwaarde van dergelijk certificaat stilaan verdwijnen, aangezien steeds meer bedrijven het certicaat zullen behalen. Bovendien benadrukken ISO-certificaten enkel de technische aspecten van kwaliteit. Hoe de kwaliteit wordt beleefd door de consument en hoe dit moet worden gemeten, speelt geen rol bij de certificatie (Holmlund en Kock, 1995). 51

3.6.2. VCA-CERTIFICAAT Schoonmaakbedrijven met een Veiligheids Aannemers Checklist-certificaat, of afgekort VCAcertificaat, tonen aan dat de organisatie veilig, gezond en milieubewust werkt. Wanneer een VCA wordt behaald (wat overigens enkele opleidingen inhoudt), betekent dit ook dat het bedrijf de mogelijke risico’s inventariseert en evalueert. De veiligheid en gezondheid van de medewerkers wordt bewaakt door het treffen van een aantal maatregelen om deze risicosituaties te beperken. “Het VCA-certificaat is een nuttig middel om in één keer aan te tonen dat men op een groot aantal punten voldoet aan eisen op het gebied van veiligheid, gezondheid en milieu. Voorkomen wordt dus dat opdrachtgever en aannemer allerlei acties moeten ondernemen om de zorg voor veiligheid, gezondheid en milieu te waarborgen. Dat is immers van tevoren allemaal al geregeld.” (http://www.arbosupport.nl/vca.htm)

52

CONCLUSIES UIT DE LITERATUUR Om de conclusies van de literatuur te formuleren, maken we gebruik van een aantal overzichtsfiguren en -tabellen die de samenhang tussen de verschillende ideeën grafisch weergeeft. De overzichtsfiguren zijn te vinden in bijlage 5 (A-B-C). Vooreerst hebben we de kenmerken van dienstverlening en hun impact op kwaliteit besproken. Deze kenmerken zijn ontastbaarheid, simultaneïteit van productie en consumptie, heterogeniteit en vergankelijkheid. Voor business-to-business dienstverlening komt daar nog specialisatie en technologie bij. Om het begrip kwaliteit goed te begrijpen, hebben we eveneens een overzicht gegeven van de vele definities van kwaliteit die de literatuur rijk is. We hebben opgemerkt dat enkele definities in de context van dienstverlening niet toepasbaar zijn. Volgens Grönroos is de waargenomen kwaliteit van de dienst het resultaat van de vergelijking tussen de verwachtingen die men over de dienst heeft en de dienst die men ervaart. Volgens hem wordt de dienst beoordeeld aan de hand van twee criteria: de technische kwaliteit en de functionele kwaliteit. Lehtinen en Lehtinen onderscheiden 3 dimensies: de fysische, de ‘corporate’ en de interactieve kwaliteit (cfr. bijlage 5A). Parasuraman et al. gebruiken deze informatie voor het ontwikkelen van een gap-scores model, waarbij het verschil tussen de verwachtingen van de consument en de uiteindelijke prestaties, de gap-score, een indicatie geeft van de waargenomen kwaliteit. Uit hun onderzoek blijkt tevens dat mensen de kwaliteit van een dienst telkens op basis van dezelfde criteria beoordelen. Dit gebeurt niet op basis van twee of drie aspecten, zoals Grönroos en Lehtinen en Lehtinen suggereren, maar wel aan de hand van 10 dimensies. In een later onderzoek van dezelfde wetenschappers, wordt dit aantal dimensies gereduceerd tot vijf. Ze vonden immers dat er tussen de 10 dimensies te veel overlappingen opdoken. Op die manier werd de SERVQUAL-schaal geboren en het zou het meest gevolgde maar tevens ook meest bekritiseerde meetinstrument voor kwaliteit in diensten worden. Deze schaal bestaat uit vragen die tegelijkertijd naar de verwachtingen en naar de percepties peilen. De meeste kritieken handelden over deze ‘verwachting – perceptie’ voorstelling, maar ook de dimensionaliteit bleek problematisch. Sommige auteurs betwijfelen de betrouwbaarheid en de validiteit van de resultaten, omdat mensen met psychologische beperkingen worden 53

geconfronteerd wanneer ze op hetzelfde moment hun verwachtingen en hun ervaringen moeten opschrijven. Verwachtingen worden immers ook beïnvloed door wat er in het verleden is gebeurd en geven geen zuiver beeld. Bovendien wordt ‘wat er nu is’ zelden hoger gequoteerd dan ‘wat gewenst wordt’ (Brown et al., 1993) De dimensionaliteit van kwaliteit werd eveneens in vraag gesteld. Sommige auteurs gaan er van uit dat het concept unidimensioneel is, daar waar anderen stellen dat het aantal dimensies moet worden aangepast, naargelang de omgeving waarin men de studie uitvoert. (cfr. bijlage 5B) Voorgaande onderzoeken gebeurden echter allemaal in een business-to-consumer omgeving, die enigszins anders is gestructureerd dan de business-to-business omgeving. Nadat we in het eerste deel kort de specifieke eigenschappen van B2B-keuze- en aankoopprocessen hebben belicht, hebben we ook de onderzoeken over kwaliteit, die specifiek in de B2B-dienstverlening plaatsvinden, beschreven. Sommige onderzoeken gingen uit van de SERVQUAL-schaal zelf (Durvasula et al), andere onderzoeken vonden de SERVQUAL-dimensies terug. (cfr. bijlage 5C) Voor een overzicht van de kwaliteitscriteria die er in de literatuur werden gevonden, verwijzen we naar de overzichtstabel op de volgende bladzijde. Deze geeft een gereduceerd overzicht weer van de gevonden kwaliteitsdimensies. In de mate van het mogelijke hebben we overlappingen tussen de dimensies geïdentificeerd om de overzichtelijkheid (bij het verder empirisch onderzoek) te bewaren. De eerste vier studies zijn gevoerd in een B2C-omgeving, de andere in een B2B-omgeving.

54

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

White & Galbraith (2000)

X

X

X

X

X

X

X

Lapierre Jozee (2000)

X

X

Babakus, Pedrick en Richardson (1995) Westbrook en Peterson (1998) Vandaele en Gemmel (2004) Durvasula, Lyonski en Mehta

X

X X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Esthetiscche elementen

X

Toegewijdheid

X

Beschikbaarhei d

X

Flexibiliteit

X

Geografische aaanwezigheid

X

Marktmacht

X

Aangeboden product/dienst

Kennis vd klant

X

Prijs

Veiligheid

X

Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985) Parasuraman, Zeithaml & Berry (1988) Carman (1990) * andere dimensies!!! Johnston (1995)

Tastbare elementen

Communicatie

Geloofwaardigh eid

Hoffelijkheid

Toegankelijkhei d

Competentie

X

Betrouwbaarheid

Snelle Reactie

Conflictafhande ling

OVERZICHTSTABEL: Gereduceerd overzicht van de kwaliteitsdimensies die in de literatuur werden gevonden Bron: eigen werk

X

X

X

X X X

X

X

X

55

HOOFDSTUK 4 METHODOLOGIE VAN HET ONDERZOEK

4.1. INLEIDING In dit hoofdstuk belichten we de onderzoeksopzet die we voor de uitvoering van het empirisch onderzoek zullen hanteren. We starten met de omschrijving van de doelstelling en komen zo tot de twee onderzoeksvragen die de leidraad vormen in de verdere uitwerking van het onderzoek. Daarna beschrijven we de onderzoeksmethode die gehanteerd zal worden. Om voldoende kennis te vergaren van de schoonmaaksector, waarin het onderzoek gebeurt, hebben we een aantal gesprekken gevoerd met experten en ook hier geven we een overzicht van. Tenslotte wordt de keuze en de indeling van de bevraagde ondernemingen verder toegelicht.

4.2. DOEL VAN HET ONDERZOEK In het literatuuroverzicht is reeds vermeld op basis van welke criteria de kwaliteit in (industriële) dienstverlening kan beoordeeld en gemeten worden. Het empirische gedeelte heeft als doel na te gaan of deze criteria ook in de schoonmaakindustrie van toepassing zijn. De algemene onderzoeksvragen luiden als volgt: "Welke criteria zijn van belang bij de kwaliteitsbeoordeling van de geleverde schoonmaakdienst?" en "Met behulp van welke instrumenten wordt deze kwaliteit gemeten?" Aan de hand van de literatuurstudie kunnen we ons een beeld vormen over welke criteria belangrijk zijn bij de kwaliteitsbeoordeling. Deze vormden de basis voor het opstellen van een semi-gestructureerde vragenlijst, die als voordeel biedt dat de interviewer dieper kan ingaan op bepaalde aspecten tijdens het interview (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002)

56

De tweede onderzoeksvraag peilt naar hoe deze kwaliteit in de praktijk wordt gemeten. De nietexhaustieve vragenlijst vindt men in bijlage 6. De hoofddoelstelling van dit onderzoek is ten eerste nagaan of de criteria ook gebruikt worden in de schoonmaaksector en ten tweede, of er verschillen te bemerken zijn tussen de bestudeerde segmenten. Een tweede doelstelling is te onderzoeken op welke manier de kwaliteit in deze sector wordt gemeten en of dit een meerwaarde biedt voor zowel leverancier als klant.

4.3. ONDERZOEKSMETHODE De literatuur over kwaliteit in facilitaire dienstverlening is karig. Dit zet ons er toe aan om aan de hand van enkele gevals- of case studies meer over het onderwerp te weten te komen. In een gevalstudie tracht men een bepaalde realiteit zo compleet mogelijk te omschrijven. Gevalstudies zijn een goede oplossing om het terrein beter te verkennen alvorens over te gaan tot een kwantitatieve analyse. Ze hebben echter ook beperkingen, zodat de conclusies niet automatisch mogen veralgemeend worden (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 47) Om een gevalstudie zo correct mogelijk uit te voeren, moet men een aantal stappen doornemen. (Eisenhardt, 1989) Ten eerste moet men de onderzoeksvraag zo formuleren dat men het onderzoeksterrein afbakent. Enkel relevante informatie moet verkregen worden. Ten tweede moeten de cases geselecteerd worden. Volgens Eisenhardt moeten deze op een theoretische manier worden gekozen en dus niet aan de hand van een steekproef. (Eisenhardt, 1989, blz. 533) Ten derde gebruikt men best verschillende onderzoekers en verschillende methodes om de gegevens te verzamelen. In het kader van een scriptie is dit echter niet mogelijk. De interviews werden door één persoon afgenomen, aan de hand van een semi-gestructureerde vragenlijst. Deze vragenlijst vormt een scenario, waarbij verschillende aandachtspunten behandeld moeten worden. Het is de bedoeling dat de interviewer regelmatig vraagt om meer uitleg te geven of aandachtspunten naar voren brengt die niet spontaan door de respondent worden benoemd. (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 142) Ten vierde moet het interview worden afgenomen. Er werd zowel naar spontane als minder spontane antwoorden gepolst. De interviews namen ongeveer één uur in beslag.

57

Tabel 4.1 geeft een overzicht van de gecontacteerde bedrijven, de geïnterviewden en de datum waarop we het interview afnamen TABEL 4.1: Overzicht van de interviews Bedrijf

Geïnterviewde

Datum

ISS Vilvoorde

Bröcker Joep

1 december 2004

Delheusy Phillipe Vereeken Alexander ISS Destelbergen

Vereeken Alexander

9 februari 2005

Verschoore John Roxell N.V.

Buysse Etienne

4 maart 2005

Gemeente Destelbergen

De Bruycker Jean Pierre

10 maart 2005

Roularta

De Nolf Sofie

11 maart 2005

Stad Gent

Goossens Dirk

14 maart 2005

Wit Geel Kruis

De Koker Arnold

16 maart 2005

Universiteit Gent

Bieseman Bart

17 maart 2005

Imperial Meat Products

Cannoot Ann

18 maart 2005

Volvo Office Brussels

Scheurmans Patrick

21 maart 2005

Chocolaterie Duc d'O

Janssens Mieke

29 maart 2005

Sidmar N.V.

Merchiers Gert

1 april 2005

Vannieuwenhuyze Marc Bron: eigen werk Na het verzamelen van de gegevens, volgt de analyse van de gegevens. Dit gebeurt in twee stappen: de ‘within-case analysis’ en de ‘cross-case comparison’. (Eisenhardt, 1989) De ‘within-case analysis’ houdt de analyse in binnen eenzelfde case. We hebben er voor geopteerd om de segmenten als afzonderlijke cases te beschouwen. Binnen deze segmenten werden enkele interviews afgenomen om de kenmerken te onderscheiden. Op die manier kunnen we de unieke kenmerken per segment bepalen en wordt vergelijking over de segmenten heen mogelijk. De ‘cross-case comparison’ is een analyse over de cases heen. In dit geval is het een analyse over de segmenten heen. Men vergelijkt de segmenten en tracht gelijkenissen en/of verschillen te achterhalen. Het is eveneens de bedoeling om verder te kijken en te denken dan de 58

oorspronkelijke gegevens. Door de analyse van de cases zullen een aantal kenmerken of relaties tot uiting komen die voorheen niet zichtbaar waren. In deze scriptie proberen we bovenvernoemde stappen zo goed mogelijk te volgen. Hierdoor wordt de betrouwbaarheid van het onderzoek en de interne validiteit vergroot. Het onderzoeksopzet laat echter niet toe om verregaande conclusies te trekken. De resultaten van dit onderzoek vormen een indicatie, en zijn niet algemeen geldend.

4.4. INLEIDENDE GESPREKKEN Om een betere kijk te hebben op de schoonmaakwereld, voerden we in een eerste fase een aantal gesprekken met het schoonmaakbedrijf ISS. ISS is een Deense multinational en wereldleider in facilitaire dienstverlening. Ze zijn actief in meer dan 40 landen, tellen meer dan 70.000 klanten in de business-to-business omgeving en hebben ongeveer 270.000 werknemers. In 2004 behaalde deze multinational een omzet van 5,4 miljard euro. In België bestaan de activiteiten van ISS voor meer dan 90% uit schoonmaakdienstverlening. Door de recente overnames van o.a. Abilis, Bitter, Group 4 Maintenance en Groep Kestens wordt hun marktleiderspositie verstevigd. ISS telt in België meer dan 11.000 werknemers en haalt een omzet van meer dan 278 miljoen euro. De afgevaardigde bestuurder is dhr. Kris Cloots. Op woensdag 1 december vond een eerste gesprek op de hoofdzetel van ISS te Vilvoorde plaats. Dhr. Joep Bröcker (Integrated Facility Services Manager), dhr. Philippe Delheusy (Management Systems Co-Ordinator) en dhr. Alexander Vereeken (CRM & Telemarketing Manager) waren bereid om mee te werken aan het onderzoek. We kregen de toelating om uit de klantenlijst een aantal klanten te kiezen voor verder onderzoek. Op woensdag 9 februari vond de volgende afspraak met ISS plaats. Ditmaal was het in hun regionaal kantoor te Destelbergen. Samen met John Verschoore (Operational Manager) en Alexander Vereeken werd de structuur van ISS België besproken en de kwaliteitscontroles die zij uitvoeren. De verschillende soorten schoonmaak hebben een bepaalde structuur. Zo zijn er aparte schoonmaakdiensten voor ziekenhuizen, industriële schoonmaak, ruitenwasserij en voeding. Onder 'algemene schoonmaak' verstaat men het onderhoud van burelen, toiletten, vergaderzalen, 59

vloeren enz.. In het kader van deze scriptie richten we ons enkel op deze vorm van schoonmaak. In figuur 4.1 wordt een overzicht gegeven van de structuur van ISS België.

FIGUUR 4.1: Overzicht structuur ISS

Afgevaardigd Bestuurder

Algemene schoonmaak

OM

BM

Ziekenhuis

Industriële schoonmaak

Ruitenwasserij

Food

OM

BM

BM

Werfleiding Bron: gesprek met dhr. Verschoore J., Destelbergen, 9 februari 2005 Onder het hoofd van de algemene schoonmaak staat de Operation Manager (OM). Deze is verantwoordelijk voor een bepaalde regio, zowel wat financiën, kwaliteit als mensen betreft (te vergelijken met een business unit). Onder deze Operation Manager staat de Branch Manager (BM). De Branch Manager is verantwoordelijk voor een portefeuille bedrijven, zowel wat financiën, kwaliteit als mensen betreft. Bovendien staan zij ook in voor de aanwerving, de sociale documenten en de lonen. De criteria van welke portefeuille elke Branch Manager krijgt, kunnen verschillen. Zo kan het zijn dat een nationale klant één contactpersoon wenst voor de controle van alle werven. Deze Branch Manager heeft dan ook een andere portefeuillesamenstelling. Onder de Branch Manager staat de werfleiding op de werkvloer zelf. De werfleiding is verantwoordelijk voor een aantal poetsvrouwen.

60

4.5. KEUZE VAN DE ONDERNEMINGEN Aan de hand van de klantenlijst van ISS werden een aantal ondernemingen gekozen. Deze ondernemingen bleken echter niet altijd klant te zijn van ISS: sommigen waren vroeger klant, anderen gebruiken ISS als back-up. In ieder geval was ISS altijd ergens aanwezig, op één uitzondering na. Aangezien er niet gepeild werd naar de prestatie van ISS, maar wel naar de dienstverlening op zich, vinden we het opportuun alle bedrijven in de analyse op te nemen. De indeling in segmenten is gebeurd op basis van de NACE-richtlijnen. We moeten wel bemerken dat de omschrijving van bv. de ideale dienstverlening beïnvloed wordt door de huidige positieve en negatieve punten van de dienstverlening. Ook dienen we te vermelden dat we buiten het adres geen contactgegevens bij de klanten hadden. Bij de aanvang van het interview werd tevens niet vermeld dat er reeds gesprekken met ISS hadden plaatsgevonden. Op die manier werd getracht een eerlijk en onafhankelijk antwoord van de respondenten te verkrijgen. Onderstaande tabel 4.2 geeft een overzicht van de gecontacteerde bedrijven en hun relatie tot ISS. In bijlage 7 vindt men de algemene gegevens van deze bedrijven. TABEL 4.2: Overzicht gecontacteerde bedrijven en hun relatie tot ISS SEGMENT 1 : INDUSTRY Roxell N.V.

Sinds 1 december 2004 klant

Volvo Office Brussels

Sinds 2000: ISS zowel in oude als nieuwe gebouwen

Sidmar N.V.

Hoofdleverancier = G.O.M. ISS: klein onderdeel (gevolg van overname ander contract)

SEGMENT 2 – FOOD Imperial Meat Products

ISS enkel op werkvloer / Contract burelen opgezegd

Chocolaterie Duc d'O

Sinds 2004: burelen en werkvloer

61

SEGMENT 3 : OFFICE BUILDING Christelijke mutualiteit

Reeds geruime tijd klant

Roularta

Gedeeld sponsorship / In Roeselare reeds lang klant

Wit Geel Kruis

Klant van Absorb en MoClean

SEGMENT 4 : PUBLIC Gemeente Destelbergen

Klant van ISS/ABS/INK-schoonmaak/Danver Clean

Stad Gent

Klant van ISS/GOM/Bouwschoon /Care/ CleaningMasters/Aronia…

Universiteit Gent

Reeds geruime tijd klant Bron: eigen werk, aan de hand van onderzoek

62

HOOFDSTUK 5 ANALYSE VAN DE ONDERZOEKSRESULTATEN

5.1. INLEIDING In dit hoofdstuk bespreken we het praktijkonderzoek, namelijk de analyse van de onderzoeksresultaten. Vooreerst stellen we per bestudeerd segment de geïnterviewde bedrijven voor en geven we een samenvatting van de belangrijkste elementen die in de interviews voorkomen (de zogenaamde within-case analyse). Vervolgens gaan we over tot de vergelijking over de segmenten heen en trachten we de gevonden gelijkenissen en verschillen te verklaren (de zogenaamde cross-case analyse). Aan de basis van deze analyse ligt het belang dat de verschillende bedrijven aan de respectievelijke criteria hechten. In het laatste deel vergelijken we de gevonden resultaten kritisch met de resultaten die er in de literatuur werden gevonden.

5.2. WITHIN-CASE ANALYSE – SEGMENT INDUSTRY 5.2.1. ROXELL N.V. 5.2.1.1. Algemene informatie Roxell N.V., gelegen te Maldegem, is een bedrijf dat gespecialiseerd is in drink- en voedingssystemen voor gevogelte en varkens, net als in voedselopslag en voedseltransport. Het interview werd afgenomen van dhr. Etienne Buysse, preventie-adviseur van het bedrijf en vond plaats op 4 maart 2005. Roxell N.V. is sinds 1 december 2004 klant bij ISS, voorheen werd een beroep gedaan op een kleinere firma uit Brugge. ISS staat in voor de schoonmaak van alle 'sociale' afdelingen zoals kantoren en refters. De werkvloer zelf wordt door eigen personeel schoongemaakt. 5.2.1.2. Dienstverlening Belangrijkste criteria Wanneer gevraagd wordt naar de omschrijving van de ideale dienstverlening, wordt in de eerste plaats de betrouwbaarheid ervan vermeld. "Voor de continuïteit van de dienstverlening, is het 63

noodzakelijk dat er bij de schoonmaaksters niet te veel personeelsverloop is". In deze betrouwbaarheid vinden we ook de gevraagde professionaliteit terug. De schoonmaakleverancier moet weten welke producten waar te gebruiken en de bevoorrading van materialen en zaken zoals toiletpapier moeten tijdig gebeuren. "We verwachten dat de bevoorrading, bijvoorbeeld van producten, tijdig gebeurt". De professionele aanpak van de schoonmaakleverancier uit zich ook in de mate waarin zij zich flexibel kunnen opstellen: zo zijn er in het bedrijf verlofperiodes en dan worden de werkschema's van de schoonmakers aangepast. Wat veiligheid betreft, zijn de schoonmakers verplicht "zich aan dezelfde veiligheidsvoorschriften te houden dan de eigen werknemers". Ongeacht het feit dat de werkvloer zelf door eigen personeel wordt schoongemaakt, zijn de schoonmakers verplicht om veiligheidsschoenen en aangepaste werkkledij te dragen. Profiel verantwoordelijken Wat de verantwoordelijken betreft, vindt Roxell N.V. het belangrijk dat de werken worden opgevolgd en gecontroleerd. Bij de vorige schoonmaakleverancier liep de conflictafhandeling niet goed. Door het grote personeelsverloop, ook bij de verantwoordelijken, was er geen goed systeem om de klachten van Roxell N.V. op te vangen. Omdat dit bedrijf niet langer de schoonmaakactiviteiten bij Roxell N.V. uitvoert, kunnen we stellen dat dit een doorslaggevend criterium is. "Het aanhoudende personeelsverloop, zelfs bij de verantwoordelijken, heeft ons er toe aangezet om van leverancier te veranderen". Profiel schoonmaakpersoneel Het schoonmaakpersoneel moet gemotiveerd zijn en vooral zijn werk doen. "Men wordt betaald om schoon te maken, niet om te staan praten". Het schoonmaakpersoneel moet bovendien vriendelijk zijn en zich ook discreet kunnen opstellen. Bij eventuele schoonmaakproblemen moeten zij ook een aanspreekpunt zijn. In deze situatie verwacht Roxell N.V. ook eerlijkheid, namelijk in het toegeven dat iets niet werd uitgevoerd en in het verklaren waarom iets niet is schoongemaakt. 5.2.1.3. Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole De kwaliteitsbeoordeling is voornamelijk gebaseerd op een visuele controle van hoe het werk wordt uitgevoerd, waarbij wordt nagegaan of er overal werd gepoetst. Deze visuele controle gebeurt echter niet dagelijks. Waar duidelijk (zichtbaar) blijkt dat er niet werd schoongemaakt, wordt het schoonmaakpersoneel hiervan op de hoogte gebracht en worden zij geacht dit zo 64

spoedig mogelijk schoon te maken. De uit te voeren taken worden contractueel vastgelegd, maar niet het te behalen kwaliteitsniveau. Op dit moment vinden zij de eigen visuele controle en de controle in samenwerking met ISS (maandelijkse rondgang met verantwoordelijke ISS) voldoende. Bij het kiezen van het schoonmaakbedrijf heeft het voorleggen van een ISOcertificaat geen doorslaggevende rol gespeeld. Het bedrijf zelf werkt wel volgens de principes van ISO, maar is zijn certificaat kort geleden kwijt gespeeld. Na verloop van tijd wordt het contract geëvalueerd en dit gebeurt op basis van twee criteria: eerst en vooral de kwaliteit van de geleverde schoonmaakdienst en ten tweede het totaalpakket (tijdige materiaallevering, contact met verantwoordelijken, conflictafhandeling, continuïteit van de dienstverlening). Het schoonmaakbedrijf wordt hiervan op de hoogte gebracht. 5.2.1.4. Tevredenheid Roxell N.V. is tevreden over de huidige schoonmaakdienst. "Het zijn mensen die hun werk goed uitvoeren, en achter hen staat een professionele organisatie, die op al onze behoeften kan inspelen". 5.2.2. VOLVO OFFICE BRUSSELS 5.2.2.1. Algemene informatie Volvo Office Brussels, gelegen te Sint-Agatha-Berchem, vormt het Belgische coördinatiecentrum voor de Volvo-productie in België. In België worden zowel vrachtwagens als personenwagens geproduceerd. Het Volvo-gebouw te Brussel bestaat uit een nieuwbouw (die een paar jaar geleden in gebruik werd genomen), die verbonden wordt met een ouder gebouw. Het interview werd op 21 maart van Dhr. Patrick Schuermans afgenomen. Dhr. Schuermans is Manager Internal Services. Het facilitaire management -in de ruimste zin van het woord- van het gebouw is zijn verantwoordelijkheid. Onder dit facilitair management verstaat men o.a. postbedeling, onderhoud gebouwen, catering en schoonmaak. Vóór de nieuwbouw in gebruik werd genomen, was ISS reeds aanwezig in het oudere gebouw. In 1999 gebeurde er via de onafhankelijke organisatie IPSO een aanbestedingsprocedure met lastenboek. Uit een zestal firma's werd ISS gekozen. Onder schoonmaakdienstverlening verstaan zij het onderhoud van de burelen, parkings en terreinen.

65

5.2.2.2. Dienstverlening Belangrijkste criteria De ideale dienstverlening wordt volgens dhr. Schuermans bepaald door de capaciteiten van de "chef d'équipe", i.e. de persoon op de werkvloer, die de verantwoordelijkheid draagt over het schoonmaakpersoneel.

Een

goede

verstandhouding

en

communicatie

tussen

deze

ploegverantwoordelijke en het schoonmaakpersoneel enerzijds en tussen deze man/vrouw en de personeelsleden van Volvo is een essentiële voorwaarde voor goede dienstverlening. De aanstelling van een goede ploegverantwoordelijke leidt volgens hem tot een betere betrouwbaarheid van de service: zowel het feit dat er gepoetst wordt, als het feit dat er weinig personeelsverloop is. Bovendien is de flexibiliteit en het feit dat men wel eens iets extra kan vragen, van belang. "Wanneer we vandaag zeggen dat de truck die in de inkomhal tegen morgen moet gepoetst zijn, dan hebben we liefst dat het ook effectief gebeurt". Aangezien Volvo staat voor waarden zoals veiligheid, familie en milieu is de aandacht die de dienstverlener aan milieu besteedt, belangrijk. "Er worden geen producten gebruikt die schadelijk zijn voor het milieu en wij moeten informatie hebben over elk product dat zij gebruiken". Het schoonmaakbedrijf moet eveneens professioneel te werk gaan, dit betekent dat "ze moeten weten met welke machine welke vloer moet gepoetst worden", etc. Profiel verantwoordelijken Van de verantwoordelijken wordt verwacht dat zij instaan voor de controle en de opvolging van de dienstverlening. Profiel schoonmaakpersoneel De

vaardigheden

van

het

personeel

kaderen

in

het

professionalisme

van

de

schoonmaakleverancier: ISS voorziet in opleidingen voor het schoonmaakpersoneel. Er wordt van uitgegaan dat zij de kenners zijn en weten waar wat moet gebruikt worden. Het schoonmaakpersoneel moet hun job op een toegewijde manier uitoefenen, met een vriendelijke, doch discrete houding tegenover het andere personeel. Mochten daar toch problemen mee zijn, dan wordt de schoonmaakleverancier hiervan op de hoogte gebracht en wordt er vervanging geëist. 5.2.2.3. Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole Volvo Office Brussels heeft geen eigen kwaliteitscontrolesysteem. Er wordt geen gebruik gemaakt van checklists en problemen worden aan het schoonmaakpersoneel gemeld. Aan de 66

interne controles die het schoonmaakbedrijf zelf uitvoert, wordt minder belang gehecht, want "deze zijn niet onafhankelijk. Echt grote problemen zullen niet gemeld worden, om het eigen vel te redden"

De kwaliteitsbeoordeling waar wél belang aan wordt gehecht, gebeurt

tweemaandelijks door middel van een IPSO-controle. Hieraan wordt veel belang gehecht, aangezien deze beoordeling de nodige impact heeft. Deze controle is immers "contractueel vastgelegd, min of meer onafhankelijk en de personen die deze controle uitvoeren weten waarover ze spreken. Ze hebben kennis van zaken en kunnen door hun ervaring bepalen wat normale kwaliteit van schoonmaak is". Deze controle is een resultaatsgerichte controle, de schoonmaakmethodiek is niet van belang. Wanneer een bepaalde standaard niet wordt bereikt, stelt ISS zelf het contract in twijfel. Volvo heeft zelf een ISO-certificaat, maar dhr. Schuermans ziet geen toegevoegde waarde in het feit dat het schoonmaakbedrijf dit heeft. "Een ISO-norm is op papier bewijzen dat je op papier in orde bent. Ik vraag me af of men echt beter zou schoonmaken omdat men ISO-gecertificeerd is. Resultaatgericht gezien heeft dit geen toegevoegde waarde" Op regelmatige tijdstippen wordt het contract geëvalueerd. De voorgenoemde IPSO-controle vormt daar een onderdeel van. Wanneer het contract na 3 jaar is verlopen, gaat men toch de markt op om mogelijke opportuniteiten te vinden. "Bij schoonmaak ligt dit wel anders, aangezien ongeveer 95% van hun kosten loonkosten zijn. Bij de anderen betaalt men meestal ongeveer hetzelfde" 5.2.2.4. Tevredenheid Dhr. Schuermans is in het algemeen tevreden over de schoonmaakdienst. De vroegere problemen, die veroorzaakt werden door een minder bekwame ploegverantwoordelijke, werden opgelost door het aanstellen van een nieuwe ploegverantwoordelijke die de situatie beter in de hand heeft. De schoonmaakleverancier doet wat er van hem gevraagd wordt en is zelfs bereid om net dat ietsje meer te leveren. Er wordt gewerkt met een grotere speler op de markt, omdat deze in staat is het werk professioneel uit te voeren en zich flexibeler kan opstellen. Als ISS zelf met problemen kampt, dan wordt Volvo daarvan op de hoogte gebracht. Het wordt ten zeerste geäpprecieerd dat het probleem en de tijd die nodig is om het probleem op te lossen, wordt gemeld. Ook de IPSO-kwaliteitscontroles vertonen een regelmatige historiek, waardoor er geen sprake is van kwaliteitsverlies.

67

5.2.3. SIDMAR N.V. 5.2.3.1. Algemene informatie Staalproducent SIDMAR N.V., gelegen te Zelzate en behorend tot de ARCELOR groep, doet voor de schoonmaakactiviteiten een beroep op G.O.M.; ISS is ook nog aanwezig in een kleinere afdeling van het bedrijf. Op 1 april vond een gesprek plaats met dhr. Gert Merchiers, Facility Manager, en dhr. Marc Vannieuwenhuyse, lijnverantwoordelijke onderhoud infrastructuur. De schoonmaakactiviteiten bestaan uit het onderhoud van het hoofdgebouw, het onderhoud van de kleine administratieve gebouwen aan de verschillende productielijnen (bv. Aan warmwalserij, koudwalserij,..), en het onderhoud van de burelen van de ploegbazen in de fabriek. In totaal worden ongeveer 100 schoonmakers tewerkgesteld. 5.2.3.2. Dienstverlening Belangrijkste criteria Onder ideale dienstverlening verstaat SIDMAR NV een dienst die “zo efficiënt mogelijk kan voldoen aan de wensen van de klant”. Dit betekent dat de dienst zo goed mogelijk en tegen een zo goed mogelijke prijs moet worden uitgevoerd. Hoe die efficiëntie kan worden bereikt, is in een divers en omvangrijk productieproces zoals staalproductie, moeilijk eenduidig te bepalen. Men verwacht van de schoonmaakleverancier de professionaliteit om het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Hét belangrijkste thema bij SIDMAR NV, zowel wat internen als externen betreft, is veiligheid. De schoonmaakleverancier is verplicht een VCA-certificaat te hebben en bepaalde veiligheidsfrequentiecijfers te behalen. “Van al het schoonmaakpersoneel verwachten wij dat zij kennis hebben van de veiligheidsprocedures in het bedrijf. Alvorens ze hier komen werken, moeten zij een film over veiligheid in het bedrijf bekeken hebben en daarover een examen afleggen. Veel ongevallen met werkverlet worden niet geduld. Het is in feite een piramidale voorstelling: de basis zijn de vele kleine ongevallen die door onoplettendheden worden veroorzaakt, maar de top is een dodelijk ongeval. We weten dat als deze basis kleiner is, de kans op een dodelijk ongeval ook kleiner wordt.” Wanneer er personeel moet vervangen worden, recruteert men deze uit een pool, i.e. uit schoonmakers die ook een examen hebben afgelegd. Naast het feit dat het werk goed moet worden uitgevoerd, speelt ook de kostprijs een heel belangrijke rol. Onlangs werd een reorganisatie uitgevoerd, waarbij men in plaats van elke dag één deel van een kantoor goed te poetsen, elke week één keer het volledige kantoor grondig poetst. Het hoogstnoodzakelijke (zoals ledigen van vuilbakken en sanitaire voorzieningen) moet wel dagelijks gebeuren. Hierdoor werden de verplaatsingen die het personeel deed, gereduceerd. 68

Aangezien het personeel per uur wordt betaald en niet per vierkante meter, kon de kostprijs met 25% verminderd worden. In bijlage 8 vindt men een plattegrond met de bijhorende schoonmaakfrequenties. Naar de toekomst toe ziet men wel een mogelijkheid in een resultaatgerichte aanpak. “Bij Stahlwerke Bremen is men er in geslaagd de kosten te drukken door de gewenste resultaten voorop te stellen en dan te meten in hoeverre de schoonmaakleverancier er in slaagt deze te behalen. Uiteraard moet men dan wel een meetsysteem hebben, iets wat volgens ons moeilijk vast te leggen is”. Door de grootte, de diversiteit en de complexiteit van het productieproces bij SIDMAR kan men vrijwel niet anders dan een beroep doen op een professionele en serieuze speler op de schoonmaakmarkt. “De kleine lokale spelers kunnen dit totaalpakket niet aan”. Bovendien is werken voor SIDMAR –als één van de grootste Belgische ondernemingen- voor de schoonmaakleverancier een referentie, en hebben ze er dus alle baat bij hun werk zo goed mogelijk uit te voeren. Van de schoonmaakleverancier wordt verwacht dat hij weet welke producten goed zijn voor wat. Wel worden alle producten die bij SIDMAR worden gebruikt, gekeurd door de bedrijfsdokter, de dienst veiligheid en de dienst inkoop. Een goeie communicatie tussen klant en leverancier is van primordiaal belang. Profiel verantwoordelijken De ploegverantwoordelijken op de werkvloer moet het andere schoonmaakpersoneel ondersteunen en eveneens controle uitvoeren over de prestaties van het schoonmaakpersoneel. Aangezien zij op alle plaatsen komen, wordt van hen ook een pro-actieve houding verwacht. Als zij zien dat er iets stuk is of dat er iets problemen zou kunnen leveren in de toekomst, dan moeten ze dat melden. Wat de verantwoordelijken op een hoger niveau betreft: deze moeten bereikbaar zijn en in staat zijn om problemen op te lossen. Aangezien er na de kantooruren wordt gewerkt, is ook een controle op die momenten gewenst. Profiel schoonmaakpersoneel Het schoonmaakpersoneel wordt geacht hun werk goed uit te voeren. Verder dienen zij zich aan te passen aan plaatselijke omstandigheden en de veiligheidsvoorschriften na te leven. Over het schoonmaakpersoneel wordt weinig opgemerkt; de weinige communicatie die er –door het feit dat zij na de kantooruren werken- is, is daar de oorzaak van.

69

5.2.3.3. Kwaliteitsbeoordeling/kwaliteitscontrole De eigen kwaliteitscontrole is een visuele controle door de gebruiker zelf en iemand van de dienst onderhoud gebouwen die maandelijks rondgaat. “We weten ook dat dit een subjectieve controle is, maar het is een stok achter de deur. Wanneer we de leverancier zomaar laten begaan, zonder enige vorm van controle, is de kans groot dat we misbruikt zullen worden”. Aan de interne controles die het schoonmaakbedrijf uitvoert, wordt minder belang gehecht. “Je hoopt dat ze zichzelf zullen controleren, maar ergens weet je wel dat deze controle niet onafhankelijk is.” Een controle die onafhankelijk is, zoals bv. VSR, zien ze echter als noodzakelijk in het geval dat er veel klachten zijn. “Wat is de kostprijs van dergelijke controle? En in welke mate wordt de kwaliteit er door verbeterd?” Het voorleggen van een ISO-certificaat was bij de selectie wel van belang, maar nu het contract loopt, wordt er weinig of geen belang aan gehecht. Het contract met G.O.M. werd de laatste drie jaar niet in vraag gesteld. Op een driemaandelijkse vergadering wordt de schoonmaakleverancier op de hoogte gebracht van de stand van zaken en wordt er een oplossing gezocht voor mogelijke problemen. 5.2.3.4. Tevredenheid SIDMAR is vrij tevreden over de huidige dienstverlening. “Er wordt een aanvaardbaar kwaliteitsniveau gehaald. Misschien zijn er op dit moment wel goedkopere aanbieders, maar een overschakelproces zou ook veel tijd en moeite kosten”. Men gaat er van uit dat, moest men meer tijd steken in het contract en in het controleren of het contract wel wordt nageleefd, men meer efficiëntie zou behalen. Men is niet actief bezig met de controle van de schoonmaak “tot zolang we er geen last van hebben door bv. ongevallen”. Toch zou men in de toekomst willen opteren voor een systeem dat beter de gewenste resultaten vastlegt en controleert, omdat men de indruk heeft dat “de schoonmaakleverancier misschien iets te vrij is in de uren die worden bepaald”. Ook een ruimtebeheer met een systeem dat bepaalt of een zaal gebruikt of niet gebruikt wordt (en dus moet schoongemaakt moet worden of niet) kan de efficiëntie verhogen. “Echt grote aanpassingen liggen overigens syndicaal heel gevoelig”

70

5.3. WITHIN-CASE ANALYSE – SEGMENT FOOD 5.3.1. IMPERIAL MEAT PRODUCTS 5.3.1.1. Algemene informatie Imperial Meat Products, dochter van Sara Lee Foods en gespecialiseerd in de verwerking van vleeswaren, doet voor de schoonmaak van de werkvloer een beroep op ISS. Eerst werkten ze met een lokaal schoonmaakbedrijf uit het Gentse. De moedermaatschappij, Sara Lee Foods, drong echter aan om samen te werken op Europees niveau met de zusterfirma's, vandaar de overschakeling naar multinational ISS. Tot voor kort hadden zij ook een contract voor de bureaus, maar dit is opgezegd wegens aanhoudende problemen. Het interview vond op 18 maart met mevrouw Ann Cannoot te Lovendegem plaats. Als directiesecretaresse is zij mee verantwoordelijk voor de beoordeling van de geleverde kwaliteit. 5.2.4.2. Dienstverlening Belangrijkste criteria Het schoonmaakbedrijf moet in de eerste plaats kwaliteit leveren: zowel wat materiaal als mensen betreft. Ook een prijscompetitieve houding is belangrijk. De betrouwbaarheid van de dienstverlening, waarbij geen groot personeelsverloop is, is mogelijk nog belangrijker. Het personeel moet opgevolgd worden omdat de schoonmaak na de werkuren gebeurt. De grootste problemen met ISS bij het schoonmaken van de burelen, situeerden zich hier: er was onvoldoende controle waardoor het schoonmaakpersoneel van de uren gebruikt maakte om boodschappen te doen of te telefoneren. ISS was flexibel, maar er was te weinig vertrouwen. Vandaar dat men voor de burelen er voor geopteerd heeft eigen personeel aan te werven. In de fabriek zelf ligt dit moeilijker: hier gaan ze er van uit dat ISS professioneler is in het uitvoeren van de taken. Aangezien het een voedingsverwerkend bedrijf is, wordt er veel belang gehecht aan hygiëne en veiligheid. Er zijn bepaalde richtlijnen naar externe firma’s die duidelijk melden “dat het personeel bepaalde ziektes niet mag hebben of gehad hebben. Ook mogen bepaalde producten niet gebruikt worden in de voedingssector.” Profiel verantwoordelijken Van de verantwoordelijken verwacht men dat ze het schoonmaakpersoneel voldoende opvolgen. Dit was niet het geval en dit zorgde uiteindelijk voor de afloop van het contract wat de burelen 71

betreft. Een goede houding om klachten af te handelen, behoort ook tot het gewenste profiel. “Men trad soms niet streng genoeg op. Ik weet dat ISS veel mensen in dienst heeft en dat het moeilijk is om een band op te bouwen met het personeel, maar ze moeten de mensen blijven motiveren en blijven controleren”. Profiel schoonmaakpersoneel Het schoonmaakpersoneel moet –zoals hierboven vermeld- vrij zijn van bepaalde ziekten. Ook piercings en tatoeages zijn niet toegelaten. Aangezien er na de kantooruren wordt gewerkt, moeten zij betrouwbaar zijn. Er wordt van hen een vriendelijke, doch discrete houding verwacht tegenover het andere personeel. Het voornaamste blijft echter dat de dienst goed wordt uitgevoerd. 5.2.4.3. Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole Imperial Meat Products voert enkel een eigen visuele controle uit, waarbij wordt nagegaan of het geleverde werk netjes is en voldoende snel gebeurt. Van een checklist wordt geen gebruikt gemaakt. De kwaliteitscontroles die de schoonmaakleverancier zelf uitvoert, worden gewaardeerd. Opvolging en controle van de schoonmaak in de burelen was in het verleden meer dan gewenst. Een onafhankelijke controle was nog niet van toepassing. Aan het voorleggen van een ISO-certificaat wordt belang gehecht. “Wij hebben zelf ook een ISO-norm en een bedrijf dat volgens ISO loopt, heeft sowieso een meerwaarde. Men krijgt dat certificaat niet zomaar”. De negatieve evaluatie van het contract, in dit geval het opzeggen van het contract met ISS voor de burelen, is vooral gebeurd op basis van de aanhoudende problemen die er met het schoonmaakpersoneel waren. ISS is hier voldoende van op de hoogte gebracht, maar kon niet verhelpen dat het contract werd verbroken. 5.2.4.4. Tevredenheid Imperial Meat Products is voor het onderhoud van de burelen meer tevreden over het eigen schoonmaakpersoneel dan dat men vroeger over ISS was. “ISS heeft heel goed materiaal en ze waren flexibel. Maar, het vertrouwen was zoek. Problemen met bepaalde personen konden niet worden opgelost. Op de werkvloer ligt dit echter anders: daar zijn we tevreden over ISS, omdat ze meer gespecialiseerd zijn. Het feit dat we anders eigen mensen moeten opleiden voor deze specifieke schoonmaak, is de belangrijkste reden waarom we het contract behouden”

72

5.3.2. CHOCOLATERIE DUC D'O 5.3.2.1. Algemene informatie Chocolaterie Duc d’O te Kruibeke is een bedrijf dat allerlei chocoladeproducten, zoals pralines en paaseieren, produceert. Het interview werd op 29 maart van mevr. Mieke Janssens afgenomen. Zij is Quality Assurance Responsible en verantwoordelijk voor alles wat met kwaliteit te maken heeft binnen het bedrijf. Tot vorig jaar werd met eigen mensen gewerkt, maar uiteindelijk werd besloten om toch een externe leverancier te zoeken. De overschakeling gebeurde omdat men op zoek was naar meer flexibiliteit, meer specialisatie en minder eigen aanwervingsprocedures en opleidingen. ISS werd gekozen omwille van een goede prijs-kwaliteitsverhouding. De schoonmaakactiviteiten omvatten: de burelen, het sanitair en de sociale ruimtes en in de productie-units / magazijnen het onderhoud van de vloeren. 5.3.2.2. Dienstverlening Belangrijkste criteria “Aangezien onze branche wordt gekenmerkt door kalme en drukke seizoenen, is aanpassing van de schoonmaakleverancier noodzakelijk”. Deze flexibiliteit is van cruciaal belang aangezien niet elke dag dezelfde productielijn draait en er dus niet altijd evenveel beroep moet gedaan worden op schoonmaakpersoneel. De dienst moet betrouwbaar en professioneel uitgevoerd worden:“Schoonmaak is zeer belangrijk voor ons bedrijf. Als voedingsverwerkend bedrijf kunnen we ons niet veel fouten permitteren”. Hier merken we dat het schoonmaakbedrijf te vertrouwen moet zijn, zowel wat producten betreft als de continuïteit van het personeel. ISS heeft een goede reputatie en stelt zich professioneel en flexibel op. Door de aard van de activiteit is ook de hygiëne van het schoonmaakpersoneel en de veiligheid van de gebruikte producten van doorslaggevend belang. Nagellak, make-up, juwelen en horloges worden niet geduld. De producten die worden gebruikt, moeten voedingsgeschikt zijn. Profiel verantwoordelijken Wekelijks gebeurt een overleg met de ploegverantwoordelijke op de werkvloer. Hierbij bespreekt men de problemen die er de voorbije week zijn voorgevallen. “Bij andere problemen, zoals een schoonmaakster die haar horloge draagt, wordt zij zelf aangesproken”. Problemen zoals pauze nemen wanneer dit niet is toegestaan, worden aan de verantwoordelijke van ISS gemeld. 73

Maandelijks gebeurt er een controlerondgang met deze verantwoordelijke. Dit wordt gewaardeerd, maar men heeft liever iemand van de chocolaterie zelf er ook bij. Een goede conflictafhandeling is ook belangrijk. Profiel schoonmaakpersoneel Het schoonmaakpersoneel moet een verzorgd voorkomen hebben en een schort dragen. Het dient zich ook aan de vooropgestelde hygiënevoorschriften te houden. Bovendien moeten zij ook over voldoende vaardigheden beschikken: ze moeten weten welke producten ze best gebruiken en hoe ze hun werk best organiseren. Hun houding tegenover het personeel moet vriendelijk zijn, maar niet te familiair. “Ze worden betaald om schoon te maken, niet om aan iedereen te vragen hoe het gaat”. 5.3.3.3. Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole De kwaliteit wordt op een visuele manier beoordeeld en dit enkel op basis van de properheid van het uitgevoerde werk. Er wordt geen gebruik gemaakt van checklists. De maandelijkse controles worden geapprecieerd maar men had graag meer feedback gehad. Onafhankelijke controles werden

nog

niet

uitgevoerd.

Het

voorleggen

van

een

ISO-certificaat

door

de

schoonmaakleverancier, heeft geen doorslag gegeven. “ISO betekent dat men op een gestructureerde manier werkt en dat men een duidelijk kwaliteitsmanagementsysteem heeft. Het biedt garanties, maar het wil niet zeggen dat er goed gepoetst wordt”. Het contract wordt geëvalueerd bij de halfjaarlijkse leveranciersbeoordeling. Voor ISS is dit nog niet het geval geweest. Belangrijke klachten (waarvan ISS dan op het moment zelf van op de hoogte wordt gebracht) worden mee opgenomen in de evaluatie. Het resultaat van deze evaluatie wordt intern gehouden, tenzij het contract wordt opgezegd. 5.3.3.4. Tevredenheid Chocolaterie Duc d’O is tevreden over de huidige schoonmaakdienst en hebben niet de neiging om van leverancier te veranderen. “We hebben een flexibele en correcte samenwerking”

74

5.4. WITHIN-CASE ANALYSE – SEGMENT OFFICE BUILDING 5.4.1. CHRISTELIJKE MUTUALITEIT 5.4.1.1. Algemene informatie De Christelijke Mutualiteit is een ziekenfonds, behorend tot het ACV. Mevr. Rita Verhoeven, coördinator van de onderhoudsploeg, stond ons op 23 maart te woord in het provinciaal administratiegebouw te Gent. Voor dit gebouw wordt gebruik gemaakt van ISS, in de regionale bijkantoren werkt men veelal met eigen personeel. Slechts wanneer er langdurig afwezigen zijn, doet de CM voor deze regionale bijkantoren een beroep op een externe firma. In het provinciaal administratiegebouw is ISS verantwoordelijk voor het onderhoud van burelen, vloeren, liften,… Er werken een zevental poetsvrouwen. 5.4.1.2. Dienstverlening Belangrijkste criteria Aangezien er ná de kantooruren wordt gewerkt, is de betrouwbaarheid van de dienst van groot belang. Ook hier wordt geëist dat het werk wordt uitgevoerd, ook al is er geen echte controle door het eigen personeel. De betrouwbaarheid in dienstverlening moet consistent zijn: “De meesten van het schoonmaakpersoneel zijn hier al jaren. Ze hebben een routine aangeleerd en weten wat er van hen wordt verwacht. Maar in vakantieperiodes wordt er met studenten gewerkt of soms worden er personeelsleden vervangen: dit levert moeilijkheden” Ook een goede communicatie op de werkvloer is noodzakelijk. “Een basiskennis Nederlands is vereist. Als er een probleem is, moet men dat kunnen uitleggen en zeker weten dat de persoon in kwestie het begrijpt”. De professionaliteit van de dienstverlener is ook belangrijk: het werk moet goed uitgevoerd worden, de materialen moeten geschikt en voldoende in voorraad zijn. Ook moet men perfect weten waar men moet boenen of dweilen. Het werk moet veilig gebeuren, maar het is “contractueel bepaald dat er bv. geen grote trapladders worden gebruikt” De marktmacht van de leverancier is van belang omdat dit ook een vorm van flexibiliteit impliceert. “Ze hebben een massa poetsvrouwen, een telefoontje volstaat om vervanging te krijgen” Dit is dan ook één van de belangrijkste redenen waarom CM Oost-Vlaanderen voor een uitbesteding van de schoonmaakactiviteiten heeft geopteerd. Ook het feit dat men geen selectie- en aanwervingsprocedures moet organiseren, heeft meegespeeld. 75

Profiel verantwoordelijken Ook hier komt het belang van de ploegverantwoordelijke naar boven (cfr. Volvo). “Veel hangt af van deze persoon. Ze coördineert de schoonmaak en springt in als iemand zijn/haar werk niet kan uitvoeren” Eenmaal per maand is er een overleg met deze verantwoordelijke en de dienst onderhoud. Met het management is er een goede band al is “de coördinatie door de ploegverantwoordelijke belangrijker, ten minste tot zolang er geen ernstige problemen zijn”. Bij conflictsituaties moet het management tussen komen, en bij ernstige conflicten wordt het ontslag geëist. Controles -door de schoonmaakleverancier zelf- zou op een frequentere basis moeten gebeuren. Profiel schoonmaakpersoneel Het schoonmaakpersoneel moet properheid uitstralen en fris zijn. Aangezien ze na de kantooruren werken, is er niet veel contact tussen het schoonmaakpersoneel en het eigen personeel. Mocht dit toch zo zijn, dan moet het schoonmaakpersoneel vriendelijk en beleefd zijn. Er is bovendien weinig controle, waardoor men ook eist dat het schoonmaakpersoneel op een toegewijde, ijverige en betrouwbare manier zijn/haar werk uitvoert. 5.4.1.3. Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole De kwaliteit wordt niet gecontroleerd aan de hand van checklists. Enkel een resultaatsgerichte visuele controle wordt gebruikt. De kwaliteit wordt echter ook beoordeeld op de prestaties en de houding van het personeel. Wanneer er zich problemen voordoen, gebeurt er een interne controle door ISS. “ISS komt niet rond voor controle zolang er geen problemen zijn. Toch zou ik graag hebben dat men meer komt controleren omdat er na de kantooruren wordt gepoetst. We hebben wel een conciërge, maar ook die man is niet in staat om alles te controleren”. Onafhankelijke controles en ISO-certificaten brengen voor de Christelijke Mutualiteit Oost-Vlaanderen geen meerwaarde met zich mee. Het contract wordt verlengd, tot zolang er geen grote klachten zijn. Mochten die er toch zijn, dan volgen er budgettaire sancties. Verder wordt er wel opgemerkt: “We verhuizen binnen een paar jaar naar een nieuwbouw. Daar zal waarschijnlijk het contract geëvalueerd worden en zal er ook een punctuelere opvolging van het contract gebeuren. In een ouder gebouw zoals dit mag men zich nog echt inspannen om een lokaal proper te krijgen, de infrastructuur zelf is gewoon niet proper meer”.

76

5.4.1.4. Tevredenheid “Op dit moment zijn we tevreden. Het hangt voornamelijk af van de ploegverantwoordelijke. De mevrouw die er nu is, is een hele goede. We hopen dat ze hier nog lang blijft. We hebben maanden moeten zagen om iemand als haar te kunnen krijgen, uiteindelijk hebben we zelfs gedreigd het contract op te zeggen. Maar nu is alles in orde.” 5.4.2. ROULARTA MEDIA GROUP 5.4.2.1. Algemene informatie Roularta Media Group (RMG) is een uitgeverijconcern met tijdschriften zoals Knack, Trends, Sport/Voetbal Magazine. Daarnaast is de groep actief op vlak van regionale radio en televisie. Ze zijn voor 50% eigenaar van de Vlaamse Media Maatschappij (VMM), die televisiestations zoals VTM, Kanaal 2 en JimTV overkoepelt. De zakenzender Kanaal Z behoort voor 100% tot de RMG. Op 11 maart werd een interview afgenomen van mevr. Sofie De Nolf. Zij is Facility & Site Manager van Roularta en staat in voor het beheer van de gebouwen te Roeselare. RMG werkt met ISS omdat ze iets gemeenschappelijk hebben: beiden zijn ze sponsor van volleybalclub 'Knack Roeselare'. In Roeselare werd altijd met ISS gewerkt, in Brussel was er een contract met Care. Op dit moment is het contract volledig in handen van ISS. 5.4.2.2. Dienstverlening Belangrijkste criteria De ideale dienstverlening bestaat er uit dat het schoonmaakpersoneel zijn werk perfect uitvoert. Bovendien moet dit ook tijdig en op een betrouwbare manier gebeuren. Weinig verloop tussen het schoonmaakpersoneel is aangewezen. Onder betrouwbaarheid verstaat men ook dat de schoonmaakleverancier verwittigt wanneer er bv. iemand niet aanwezig kan zijn. Indien dit laatste het geval is, dan moet de schoonmaakleverancier zich flexibel opstellen en snel vervangend personeel aanleveren. Bovendien verwachten ze ook een proactieve houding, dat “het schoonmaakpersoneel dingen ziet,zonder dat alles gevraagd moet worden.” Profiel verantwoordelijken De verantwoordelijken (zowel op de werkvloer als het management) moeten alert zijn en vlug reageren bij mogelijke problemen. Bovendien moeten ze ook de schoonmaak controleren. De 77

ploegverantwoordelijke en de Operations Managers moeten een aanspreekpunt zijn. “Alles draait om overleg en dan is goede communicatie en bereikbaarheid van zeer groot belang”. De conflictafhandeling moet correct gebeuren. “Wanneer iemand minder uren presteert dan contractueel bepaald, dan moet dit op één of andere manier worden gecompenseerd. We vragen dan een creditnota of een andere compensatie.” Profiel schoonmaakpersoneel Het personeel moet vriendelijk zijn en op een toegewijde, correcte manier zijn job uitvoeren. De schoonmaakmethodes worden door de leverancier aangeleerd. “Ze worden betaald om hun werk te doen, niet om te staan praten.” Hun voorkomen speelt in mindere mate een rol en hun uitrusting krijgen ze van de schoonmaakleverancier. Toch worden de directiebureaus door eigen personeel schoongemaakt. Betrouwt men de externe firma niet? 5.4.2.3. Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole De te behalen kwaliteit wordt niet contractueel vastgelegd. De gebruikte methode is deze waarin wordt vastgelegd wat er uitgevoerd moet worden en dit wordt dan gecontroleerd of het ook daadwerkelijk is gebeurd. De kwaliteitscontrole moet “de schoonmaakleverancier zelf doen. Zij hebben verantwoordelijken die rondgaan. Dit is niet onze taak. Enkel als er te grote, zichtbare problemen zijn, zullen wij actie ondernemen en contact opnemen met ISS.De oorzaak van deze problemen ligt meestal niet bij onvolkomenheden van ISS maar van het personeel”. De beslissing om volledig over te schakelen naar ISS is louter gebeurd door het feit dat zij een sponsorship delen. De schoonmaakleverancier wordt echter wel regelmatig op de hoogte gehouden van evoluties in het bedrijf en de problemen die er zich voordoen. 5.4.2.4. Tevredenheid RMG is tevreden over de dienstverlening van ISS. “Er zijn wel altijd dingen die mislopen, maar ISS behandelt deze op een correcte manier. Meestal heeft het met personeel te maken, maar deze personen worden dan vervangen door betere en dan is het probleem opgelost”. Een externe schoonmaakleverancier levert meer flexibiliteit en kan onmiddellijk reageren in geval van problemen.

78

5.4.3. WIT-GEEL-KRUIS 5.4.3.1. Algemene informatie Op 16 maart 2005 vond een interview plaats met dhr. Arnold De Koker, administratief directeur van het Wit-Geel-Kruis (WGK) Oost Vlaanderen. Het uitgangspunt bij het WGK is dat schoonmaak door eigen volk gebeurt. In bepaalde regio's, waar het moeilijk is om geschikt personeel te vinden, wordt beroep gedaan op externe bedrijven. Ook voor het opvangen van langdurig afwezigen worden externe firma’s aangeschreven. Voor de regio's Stekene en Temse is dat MoClean, voor Deinze en Merelbeke is het Absorb. Dhr. De Koker is niet verantwoordelijk voor de kwaliteitsbeoordeling van deze externe firma’s, maar heeft toch enkele vereisten. 5.4.3.2. Dienstverlening Belangrijkste criteria Het belangrijkste criterium is dat het werk wordt uitgevoerd en dat de burelen net zijn nadat de schoonmaak is gebeurd. De dienst moet op een betrouwbare en continue wijze worden uitgevoerd. Omdat er tijdens de kantooruren wordt gewerkt, verlangt men een discrete houding van het personeel. Een elementaire basiskennis Nederlands is noodzakelijk, “ze moeten begrijpen wat van hen wordt verlangd”. Ook het prijskaartje van de dienst is belangrijk. Omdat externe firma’s worden aangeschreven voor het opvangen van langdurig afwezigen, is de flexibiliteit van deze firma van groot belang: al naargelang de opdracht kan dit immers schoonmaak voor 4 uur, 6 uur of 12 uur in de week bevatten. Het beperkte aantal uren en werk dat door externen wordt uitgevoerd, zorgt er voor dat men niet naar de grootste spelers om de markt zoekt om de opdracht te vervullen. Zo doet men voor de regio’s Deinze en Merelbeke een beroep op een (relatief klein) bedrijf uit het Gentse. Men heeft voor dit bedrijf gekozen omwille van de positieve referenties die men er over had opgevangen. Profiel verantwoordelijken “De verantwoordelijken moeten er voor zorgen dat afwezigen worden vervangen, zonder dat wij daar iets over moeten zeggen.” Ook moeten ze in staat zijn op zélf bemerkingen te geven.

79

Profiel schoonmaakpersoneel Wat vooral belangrijk is, is het feit dat ze het onderhoud ook effectief doen en niet van de uren gebruik maken om te praten. Verder is een discrete houding aangewezen, en een basiskennis Nederlands vereist. 5.4.3.3. Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole Bij het Wit Geel Kruis heeft men geen eigen kwaliteitscontrole. “We werken niet met checklists, de enige controle door ons is als we door de gangen lopen. Of als we duidelijk merken dat het bureau niet is schoongemaakt of de vuilbakjes niet geleegd zijn”. Dat er controle is vanuit de schoonmaakleverancier, is wél belangrijk, “dan hoeven wij ons daar niet mee bezig te houden” . Het voorleggen van een ISO certificaat is geen doorslaggevend criterium. Het contract diende nog niet geëvalueerd te worden, maar bij een mogelijke evaluatie zal men vooral letten op de houding van het personeel en de continuïteit van de dienstverlening. 5.4.3.4. Tevredenheid Dhr. De Koker is niet uitgesproken tevreden over de diensten van de externe schoonmaakleveranciers. “Zij zijn hier enkel als oplossing voor afwezigheden. Eigenlijk heb ik liever eigen volk. Daarmee weet je ook effectief wat je in huis haalt en ze leveren mijns inziens een meer betrouwbare service. Bovendien zijn het telkens dezelfde gezichten en maken zij deel uit van onze ploeg. Bij externen is dit niet altijd het geval”.

5.5. WITHIN-CASE ANALYSE – SEGMENT PUBLIC 5.5.1. GEMEENTE DESTELBERGEN 5.5.1.1. Algemene informatie De gemeente Destelbergen doet voor de schoonmaak van de publieke ruimtes in het gemeentehuis, de klaslokalen van de gemeentelijke basisscholen in Destelbergen en Heusden en de gemeentelijke bibliotheek een beroep op verschillende schoonmaakbedrijven. Hiervoor worden bedrijven als ISS, ABS, INK-schoonmaak en een lokale speler Danver Clean ingeschakeld. Een gesprek met dhr. Jean Pierre De Bruycker, gemeentesecretaris van Destelbergen, bracht ons meer duiding.

80

5.5.1.2. Dienstverlening. Belangrijkste criteria De belangrijkste reden waarom er werd beslist om bovenstaande schoonmaakactiviteiten uit te besteden was de flexibiliteit die hiermee gepaard gaat. “Het grote voordeel van dergelijke bedrijven is dat zij snel vervangend personeel kunnen inschakelen”. Bovendien wordt de rompslomp

van

selectie

en

administratie

vermeden.

Via

een

wettelijk

verplichte

aanbestedingsprocedure wordt in principe het schoonmaakbedrijf gekozen dat tegen de laagste kost kan werken. Indien men echter in de voorgaande jaren ernstige problemen met een bedrijf heeft gehad, wordt deze uit de aanbestedingsprocedure geweerd. Betrouwbaarheid van dienstverlening is zeer belangrijk. “Het contract moet strikt nageleefd worden en er moet een regelmaat zitten in de mensen die gestuurd worden. Men moet een routine aanleren, men moet de gemaakte afspraken kennen en bv. weten waar het materiaal moet opgebergd worden.” Externe firma’s staan niet in voor de schoonmaak van de burelen in het gemeentehuis, enkel voor de publieke ruimtes zoals de trouwzaal. Dit komt omdat men weinig vertrouwen heeft in de externe schoonmaakleverancier: “Er is te veel personeelsverloop en we hebben gewoon minder vertrouwen in externen. Vertrouwen is iets dat moet groeien. Indien men zomaar inzage kan krijgen in de gegevens, wordt de privacy van velen geschonden. Voor de burelen gebruiken we eigen personeel. Die hebben we zelf aangeworven en we weten ongeveer wat we in huis halen.” Regelmatig moet er ook controle uitgevoerd worden door de verantwoordelijken, omdat bv. na schooltijd wordt gewerkt. Profiel verantwoordelijken De verantwoordelijken (management) moeten regelmatig controles uitvoeren en “het liefst van al onaangekondigde controles”. Tot zolang er geen klachten zijn, heeft men geen enkel probleem met de verantwoordelijken. Indien er klachten zijn, dan verwacht men van de verantwoordelijke dat hij/zij bereikbaar is, dat de communicatie vlot verloopt en dat er snelle reactie is om het probleem op te lossen. Profiel schoonmaakpersoneel Het schoonmaakpersoneel moet er in alle omstandigheden voor zorgen dat het werk wordt uitgevoerd. “Uiteraard verschilt de attitude naargelang de omstandigheden. Zo is er in de scholen nauwelijks iemand aanwezig wanneer zij schoonmaken en is er op het gemeentehuis 81

altijd iemand aanwezig. De eerste situatie vraagt om meer controle dan de tweede situatie”. Het schoonmaakpersoneel moet vriendelijk zijn en discreet het werk uitvoeren. “We verwachten eveneens een correcte houding ten opzichte van het personeel. Maar ook omgekeerd: onze mensen moeten ook vriendelijk zijn tegen het schoonmaakpersoneel”. 5.5.1.3. Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole Hoe de kwaliteit van de geleverde schoonmaak wordt bepaald, ligt niet vastgelegd. Enkel de uit te voeren taken worden in de offerte (zoals in bijlage 9) opgenomen. Er bestaat dus ook geen formele kwaliteitscontrole. De enige controle is een informele, visuele controle. Interne controles door het schoonmaakbedrijf zijn noodzakelijk, “vooral omdat er na de schooluren wordt gewerkt en wij niet altijd zicht hebben over wat er daar gebeurt”. Het kunnen voorleggen van een ISOnorm is –wanneer de prijs in dezelfde lijn ligt als de concurrentie- een criterium maar wél rekening mee wordt gehouden, “maar, als overheidsinstelling blijft prijs de voornaamste factor”. Het contract wordt één maand voor de vervaldag geëvalueerd. Enkel wanneer er negatieve signalen zijn, wordt het contract niet verlengd. (De opdrachten gelden voor 1 jaar en zijn maximaal tweemaal verlengbaar). Wanneer het contract niet wordt verlengd, begint opnieuw de procedure van aanbesteding. 5.5.1.4. Tevredenheid Dhr. De Bruycker is tevreden over de huidige dienstverlening. “Het vertrouwen groeit wel. En bovendien is de prijs lager dan vroeger… ook al werken de schoonmaaksters tegen dezelfde loonvoorwaarden” 5.5.2. STAD GENT

5.5.2.1. Algemene informatie De stad Gent heeft een departement facility management dat instaat voor het beheer van alle facilitaire diensten die de stadsgebouwen nodig hebben. Op 14 maart is er een gesprek met dhr. Dirk Goossens, de verantwoordelijke voor het schoonmaakbeheer van de stad Gent. Hij laat duidelijk blijken dat niet eender welk schoonmaakbedrijf voor de stad kan werken. Bovendien werkt men voor ongeveer de helft nog met eigen personeel: deze doen niet alleen schoonmaak, maar verzorgen ook gemengde taken zoals catering voor scholen. Voor de schoonmaak van de verschillende categorieën, gaande van kinderkribbes tot opslagplaatsen van materiaal, worden verschillende firma's ingezet. Het grootste contract is voor ISS, maar ook firma's als Neo, Care, 82

Aronia, GOM, Bouwschoon, Cleaning Masters,.. zijn voor de stad Gent actief. In totaal zijn er 12 schoonmaakbedrijven actief. 5.5.2.2. Dienstverlening Belangrijkste criteria “De belangrijkste criteria zijn afhankelijk van het gebouw waarin men moet schoonmaken. Maar laat me duidelijk zijn, de prijs is niet het belangrijkste criterium. Gent tracht hier toonaangevend mee te zijn”. De kwalitatieve selectiecriteria gebeuren zowel op basis van technische bekwaamheid, financieel-economische draagkracht en vakkundigheid, betrouwbaarheid, doeltreffendheid en ervaring. (Cfr. bijlage 10). De schoonmaakbedrijven die via een wettelijke aanbestedingsprocedure meedingen, worden niet gekozen op basis van prijs. Om een opdracht toe te wijzen, werkt men met gunningscriteria die volgens een bepaald percentage rekening houden met het aantal uren schoonmaak, het aantal uren inspectie en de prijs. (cfr. bijlage 11) Aangezien de Stad Gent hoge eisen stelt aan de schoonmaakleveranciers, is de geloofwaardigheid en de marktmacht van groot belang. “Het is zoals een grote filter die steeds fijner en fijner wordt. Wij stellen hoge eisen, zodat enkel de grote spelers op de markt door die filter geraakt”. Betrouwbaarheid van de dienst wordt hoog aangeschreven “Omdat we socio-economische aspecten laten primeren op prijs, ondervindt het personeel minder druk. Dit bevordert de betrouwbaarheid van de dienstverlening, omdat er minder personeelsverloop is”. De schoonmaak moet op een professionele manier gebeuren en de schoonmakers / leveranciers moeten kunnen toegeven dat bepaalde zaken niet lukken. Het uitbesteden van schoonmaakactiviteiten zorgt ook voor meer flexibiliteit. “De schoonmaakfirma’s kunnen meer bieden dan overheidsinstellingen. Zo kunnen wij niet iemand tot 22u laten werken: de aanwerving duurt veel te lang en het lukt meestal toch niet. Schoonmaakbedrijven zijn daar veel flexibeler in.” Omdat ze het personeel sneller kunnen aannemen en ontslaan, zijn ze ook reactiever. Een goede partnerrelatie tussen schoonmaakleverancier, de Stad Gent en de interne klant (bv. een kindercrèche) is van cruciaal belang. “Het is belangrijk dat er gecommuniceerd wordt, omdat er dan wisselwerkingen ontstaan. De werkprogramma’s voor kantoren zijn niet dezelfde als die voor crèches.”

83

Profiel schoonmaakverantwoordelijken Het departement facility management heeft vooral contact met de verantwoordelijken op managementniveau.

Communicatie

is

héél

belangrijk.

Regelmatig

overleg

met

de

schoonmaakfirma’s (los van de interne klanten) gebeurt dan ook op maandelijke basis. Controle en opvolging is ook cruciaal “Het is zelfs zo dat we in de toekomst graag een inspectiepersoneelslid van ISS bijna permanent voor ons zouden willen laten werken. Zodanig dat er dagdagelijkse controles zijn. Dit vormt echter een bedreiging voor de eigen inspectie die we hebben”. Conflicten moeten snel en correct afgehandeld worden, anders zijn de gevolgen groot: “Wie niet in staat is om problemen, zoals te veel afwezigheden, op te lossen, wordt voor x jaar uitgesloten in de aanbestedingsprocedures”. Profiel schoonmaakpersoneel Het voorkomen van het personeel is niet van belang. Wat wél van belang is, zijn de vaardigheden die het personeel heeft en de toegewijde manier waarop ze hun job uitoefenen. Het schoonmaakpersoneel moet competent zijn. “Het beoordelen van de competenties is echter iets voor mijn leidinggevende mensen die moeten achterhalen waarom iemand niet het beoogde resultaat

haalt

bij

een

welbepaalde

klant”.

De

uitrusting

krijgen

ze

van

de

schoonmaakleverancier zelf. Aangezien dit professionele spelers zijn, valt er niets op aan te merken. 5.5.2.3. Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole In het verleden werden werkprogramma’s opgesteld die aanduidden welk werk er moest gebeuren. Deze waren echter actiegericht en hielden geen enkele kwaliteitscontrole in. Op dit moment worden de werkprogramma’s resultaatgericht opgesteld, wat kwaliteitsmeting wél mogelijk maakt. Deze resultaatsgerichte specificatie is opgenomen in bijlage 12. In het bestek wordt het belang van een kwaliteitsmeetsysteem duidelijk. “Kwaliteit moet meetbaar zijn en hiervoor hebben we nu een vijftal tools: 1. Eén controle per maand door Stad Gent 2. Eén controle per week door de schoonmaakfirma 3. Eén controle per maand door de kwaliteitscoördinator van de schoonmaakfirma 4. Het maandelijkse belevingsrapport, in te vullen door de klant 5. Tweemaal per jaar een externe controle” Het belevingsrapport, te vinden in bijlage 13, is een subjectieve meting, die peilt naar de ervaringen van de klant. “Waar vroeger de zaken aansleepten, hebben we nu elke maand een 84

barometer van de stand van zaken. Wanneer we zien dat er opeenvolgend een slechte quotatie wordt gegeven, dan wordt het schoonmaakbedrijf op de overlegvergadering op de hoogte gebracht”. Het belang van goede relaties en communicatie met de interne klant wordt aangestipt. Het inspectieformulier van de stad Gent, in bijlage 14, probeert op een zo objectief mogelijke manier de kwaliteit van de dienst vast te leggen. “Dit formulier vermeldt of de taak werd uitgevoerd, en indien dit niet het geval is, welke fout er is gemaakt. De rondgang gebeurt met een inspecteur van de schoonmaakfirma en een inspecteur van de Stad Gent.” Er wordt gewerkt met Acceptable Quality Levels, i.e. maximale foutwaarden die door de klant zelf worden bepaald. Stad Gent hecht veel belang aan de interne controles, maar ook aan de externe, onafhankelijkere controles. Het voorleggen van een ISO en een VCA-certificaat is een vereiste. “Wij voeren geen prijzenslag. Wij willen kwaliteit binnenhalen. Bedrijven die dergelijke certificaten voorleggen, bewijzen dat ze niet zomaar een schoonmaakbedrijf zijn” Een schoonmaakcontract loopt normaal gezien voor 3 jaar. De evaluatie ervan gebeurt op basis van

bovenstaande

criteria.

Na

verloop

van

het

contract

wordt

opnieuw

een

aanbestedingsprocedure gestart, “om de markt te leren kennen en te ontdekken wat de verschillen zijn” 5.5.2.4. Tevredenheid De bedrijven die voor Stad Gent werken, zijn professionele, goed geöliede bedrijven. Tot zolang zij hun werk op een competente manier uitvoeren, waarbij zij zowel aan socio-economische omstandigheden als aan kwaliteitsinspecties belang hechten, is dhr. Goossens tevreden over de schoonmaak. 5.5.3. UNIVERSITEIT GENT 5.5.3.1. Algemene informatie De universiteit van Gent bestaat uit verschillende facultaire gebouwen. Voor elk van deze gebouwen staat ISS in voor de schoonmaak. We spraken met dhr. Bart Bieseman, logistiek analist van de Universiteit Gent. Hij ondersteunt de facilitaire diensten, dit betekent dat hij zorgt voor de opvanging van activiteiten zoals gebouwenbeheer, schoonmaak, veiligheid, groenbeheer,… Het schoonmaakpersoneel bestaat uit ongeveer 120 fulltime jobs.

85

5.5.3.2. Dienstverlening Belangrijkste criteria De universitaire gebouwen zijn zeer verspreid en verschillend qua aanpak. Enkel competente en professionele schoonmaakleveranciers worden aangeschreven. “Het totaalpakket is zo divers dat we niet anders kunnen dan een grote speler op de markt in te schakelen”. Het schoonmaakbedrijf moet bovendien perfect kunnen inspelen op de behoeften van het moment, en dit met methoden die “met de tijd mee zijn”. Ook moeten ze zich flexibel kunnen opstellen. ISS werd gekozen via een openbare aanbestedingsprocedure en kwam daar als goedkoopste uit. “We hadden een bestek opgemaakt en daarbij moest men inschatten wat de loonkosten zouden zijn (die overigens in principe bij elk bedrijf hetzelfde zouden moeten zijn), welke prijs ze aanrekenen voor de producten en de winstmarge die ze rekenen. Ze moeten zelf in staat zijn om de prijs van de extra’s in te schatten. ISS kwam er in dit bestek als beste uit. We hebben trouwens niet het geld om superkwaliteit te betalen” Ook een snelle en efficiënte afhandeling van problemen is zeer belangrijk. “Als reactie verwachten wij een actieplan, waarin duidelijk wordt vermeld wat er zal gedaan worden om de problemen op te lossen”. De dienst moet correct en betrouwbaar worden uitgevoerd, maar in het consistent behouden van de vaste plaats waar het personeel moet werken ziet men ook negatieve kanten: “Na een jaar tijd pluk je daar de voordelen niet meer van. Wij werken met een roulement: per site heb je een team en dit wisselt dan telkens af, bijvoorbeeld van Sterre naar Ledeganck en omgekeerd”. Veiligheid is ook van groot belang, aangezien er naar een VCA-norm wordt gevraagd Profiel schoonmaakverantwoordelijken De ploegverantwoordelijken op de werkvloer moeten een goed organisatievermogen hebben en het team coachen. Een flexibele houding is ook gewenst: “Waar nodig, moeten ze inspringen” . Verder moeten ze een grondige kennis van schoonmaken hebben en “ergens representatief” zijn. In conflictsituaties moeten zij bereikbaar zijn en vormen zij het aanspreekpunt. Op het managementniveau is het vooral van belang dat conflicten snel worden opgelost, door middel van een concreet actieplan dat uitstippelt welke acties er zullen worden ondernomen om het probleem op te lossen. Ook controle en opvolging van het verrichte werk is zeer belangrijk. Profiel schoonmaakpersoneel Wat het voorkomen betreft, zijn er geen specifieke eisen, “tot zolang ze hun werkplunje maar aanhebben”. Wat vakmanschap betreft wil men schoonmaakpersoneel met vakkennis en ervaring, die altijd bereid zijn om iets bij te leren. “We hebben ook graag dat ze flexibel zijn, en 86

dus durven afwijken van de standaardproducten”. Aangezien ze tijdens de kantooruren werken, moeten ze aanspreekbaar en vriendelijk zijn en op een toegewijde en discrete manier schoonmaken. “Wie indiscreet is, blijft hier niet lang”. 5.5.3.3. Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole In het verleden werkte men met de visuele methode en controle. Sinds 1 april 2005 maakt men gebruik van een kwaliteitsbalans, die resultaatgericht nagaat of de schoonmaak correct is gebeurd. Hierbij wordt nét na de schoonmaak is gebeurd een controle gedaan of de schoonmaakmethode de juiste was en of het resultaat voldoende is. Aan kwaliteitscontroles wordt veel belang gehecht, en vooral aan het proactieve aspect er van. “De verantwoordelijken van het schoonmaakbedrijf moeten zelf in de gebouwen rondlopen. Situaties die mogelijk problemen opleveren, moeten gezien worden alvorens ze écht problemen opleveren.”. Externe, onafhankelijke controles zijn goed, maar gezien het dure prijskaartje niet van toepassing. “Mijns inziens is het voorleggen van een VCA-norm belangrijker. Dit toont aan dat het bedrijf efficiënt en veilig werkt”. Ook een ISO-norm is gewenst maar de “erkenning door de ABSU lijkt veel relevanter. ABSU is dé overkoepelende organisatie van schoonmaak in België en hun erkenning toont aan dat het schoonmaakbedrijf in kwestie goed bezig is”. De contracten worden jaarlijks geëvalueerd en zijn tot viermaal toe verlengbaar. Het belangrijkste criterium bij de evaluatie is of het werk dat in het contract staat geformuleerd, ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Als taken niet worden uitgevoerd, dan is er in een boetesysteem voorzien. Het schoonmaakbedrijf betaalt dan alle mogelijke kosten die worden veroorzaakt door het niet uitvoeren van de taak. Bij grove fouten, dus zaken die leiden tot contractbreuk, wordt het contract niet verlengd. 5.5.3.4. Tevredenheid Tot zolang het contract wordt nageleefd, is men tevreden. Dit neemt echter niet weg dat men soms denkt dat het “bij een andere schoonmaakleverancier misschien beter is..”. Bovendien “weet ISS dat er te weinig controleurs zijn om alles nauwgezet te controleren”. Toch toont men ergens wel begrip “De concurrentie in die sector is moordend. En ook de vakbonden zijn geen doetjes. Schoonmaken op 2 november, waar de universiteit geen brugdag maakt, ligt gevoelig”.

87

5.6. CROSS-CASE ANALYSE 5.6.1. VOORSTELLING VAN DE RESULTATEN IN TABELVORM Voor de analyse van de onderzoeksresultaten gebruiken we –om het overzicht te bewaren- een reeks tabellen. In de eerste tabel, tabel 5.1, geven we een overzicht van de geïnterviewde bedrijven en een indicatie van de grootte van de opdracht. Ook geven we een indicatie van het aantal schoonmakers die tewerkgesteld zijn in het bedrijf. Sommige bedrijven hebben een afzonderlijk facilitair departement. Omdat hun specialisatie in dit thema groter is, verschilt hun visie over schoonmaak soms van de anderen. We bevragen deze gegevens om bij de analyse zo veel mogelijk informatie te betrekken. De tweede tabel, tabel 5.2, is een overzicht van de kwaliteitscriteria die aan bod zijn gekomen en de betekenis die er in de meeste gevallen door de geïnterviewde aan werd gegeven. We stippen eveneens aan over wat of wie deze criteria in de meeste gevallen handelden: de dienstverlening, de verantwoordelijken en het schoonmaakpersoneel. De volgende tabel, tabel 5.3, geeft de verschillende bedrijven weer en hun visie op de kwaliteitscriteria. We maken een indeling naargelang de belangrijkheid. ‘++’ staat voor heel belangrijk, ‘+’ voor belangrijk en ‘-‘ voor minder tot niet-belangrijk. Het is deze tabel die we zullen gebruiken om de criteria die gelijk lopen en de criteria die verschillen over de segmenten heen te behandelen. (zie paragrafen 5.6.2. en 5.6.3.) Tabel 5.4 stelt de verschillende bedrijven en hun kwaliteitsbeoordeling en –controlemechanismen voor. Het belang van deze mechanismen wordt besproken in de paragrafen 5.6.4 en 5.6.5.

88

TABEL 5.1: Gegevens schoonmaakopdracht

OMVANG OPDRACHT?

OMVANG SCHOONMAAKPERSONEEL? In aantal personen

EIGEN FACILITY DEPARTEMENT?

ROXELL

Beperkt

<5

Neen

VOLVO

Omvangrijk

5 < x < 20

Ja

SIDMAR

Heel omvangrijk

> 100

Ja

Beperkt

<5

Neen

Omvangrijk

5 < x < 20

Neen

CHRISTELIJKE MUTUALITEIT

Omvangrijk

5 < x < 20

Neen

ROULARTA

Omvangrijk

5 < x < 20

Ja

WIT GEEL KRUIS

Beperkt

< 10

Neen

PUBLIC GEMEENTE DESTELBERGEN

Omvangrijk

5 < x < 20

Neen

STAD GENT

Heel omvangrijk

> 100

Ja

UNIVERSITEIT GENT

Heel omvangrijk

> 100

Ja

INDUSTRY

FOOD IMPERIAL MEAT PRODUCTS CHOCOLATERIE DUC D'O OFFICE BUILDING

Bron: eigen werk, uit empirisch onderzoek

89

TABEL 5.2: Geciteerde dimensies DIENST VERANTW PERS Betrouwbaarheid

Consistentie en betrouwbaarheid van de dienstverlening.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Betrouwbaarheid en continuïteit van het personeel. Garantie tot betrouwbare service. Competentie

Professionaliteit van de dienstverlening. Competentie van het schoonmaakpersoneel en hun verantwoordelijken.

Flexibiliteit

Flexibiliteit van zowel dienstverlening, verantwoordelijken als schoonmaakpersoneel

Beschikbaarheid

Beschikbaarheid van de dienst, het personeel en het materiaal.

Snelle reactie

Snelle reactie van zowel personeel als verantwoordelijken bij problemen.

Conflictafhandeling

Correcte conflictafhandeling, zowel door personeel als verantwoordelijken. Problemen worden gezien alvorens ze zich voordoen

Toegankelijkheid

Bereikbaarheid van personeel en verantwoordelijken

Hoffelijkheid

Vriendelijkheid, beleefdheid, eerlijkheid, integriteit en interesse van verantwoordelijken en schoonmaakpersoneel

Communicatie

Vlotte en open communicatie, voldoende informatieverstrekking

Geloofwaardigheid

Reputatie van de dienstverlener.

X

X

Geloofwaardigheid dienstverlening en verantwoordelijken.

90

Kennis van de klant

Kennis van de site en specifieke

X

X

schoonmaakbehandelingen Tastbare elementen

Fysische aspecten, zoals materiaal

X

X

X

X

en voorkomen van het personeel. Veiligheid

Veiligheid van het eigen personeel en het schoonmaakpersoneel

Prijs

Monetaire waarde van de

X

dienstverlening Aangeboden product

Afstemming van het product op de

X

behoeften van de klant Marktmacht

Leverancier is beste partij in de

X

markt, heeft marktmacht Geografische

De leverancier kan op verschillende

aanwezigheid

markten een goede dienst leveren

Controle & opvolging

Opvolging en controle van het

X X

personeel Esthetische elementen

Uiterlijk en voorkomen van het

X

personeel

Bron: eigen werk + dimensies uit de literatuur

91

Competentie

Conflictafhandeling

Controle & opvolging

Toegankelijkh eid

Hoffelijkheid

Communicatie

Geloofwaardigheid

Veiligheid

Kennis vd klant

Tastbare elementen

Prijs


Marktmacht


Flexibiliteit

++

++

++

++

+

+

+

+

++

+

-

-

+

+

-

++

+

+

-

VOLVO

++

++

++

++

++

+

+

++

+

++

+

-

-

+

+

-

++

+

+

-

+

-

SIDMAR

++

++

++

++

++

+

+

++

+

++

+

-

+

+

+

-

++

+

++

++

++

++

++

+

+

+

+

++

+

-

+

+

+

+

+

+

+

++

++

+

++

+

++

+

+

+

+

++

+

-

-

+

+

-

++

+

+

++

OFFICE BUILDING CHRISTELIJKE MUTUALITEIT

++

++

++

++

++

+

+

+

-

+

-

-

-

+

+

-

++

+

+

+

ROULARTA

++

++

++

++

++

+

+

+

-

-

-

-

-

+

-

-

++

+

+

-

WIT GEEL KRUIS

++

+

++

+

+

+

+

+

-

-

-

-

+

+

-

-

++

+

+

-

Esthetische elementen

Snelle Reactie

++

Toegewijdheid Beschikbaarheid

Betrouwbaarheid ROXELL

INDUSTRY

FOOD IMPERIAL MEAT PRODUCTS CHOCOLATERIE DUC D’O

TABEL 5.3 (A): Belang dimensies

Bron: eigen werk

92

Snelle Reactie Competentie Conflictafhandeling Controle & Opvolging

GEMEENTE DESTELBERGEN ++ ++ + ++ ++ + + + ++ + ++ + + -

STAD GENT ++ ++ ++ ++ ++ + + ++ ++ ++ + + ++ ++ + + -

UNIVERSITEIT GENT ++ ++ ++ ++ ++ + + ++ ++ ++ + + + ++ + + -

Tabel 5.3 (B): Belang dimensies Bron: eigen werk

93

Esthetische elementen

Toegewijdheid Beschikbaarheid

Flexibiliteit


Marktmacht


Prijs

Tastbare elementen

Kennis vd klant

Veiligheid

Geloofwaardigheid

Communicatie

Hoffelijkheid

Toegankelijkheid

Betrouwbaarheid

PUBLIC

++

TABEL 5.4. A Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole Bron: eigen werk 94

TABEL 5.4. B: Kwaliteitsbeoordeling/Kwaliteitscontrole Bron: eigen werk

95

5.6.2. GELIJKLOPEND BELANG VAN CRITERIA OVER DE SEGMENTEN HEEN 5.6.2.1. Heel belangrijke criteria bij de kwaliteitsbeoordeling We zien dat een aantal dimensies over de segmenten heen heel belangrijk zijn. Betrouwbaarheid, snelle reactie, competentie en conflictafhandeling worden het eerst opgenoemd. Dat betrouwbaarheid in de schoonmaaksector hoog scoort, is logisch. Het schoonmaakpersoneel werkt meestal ná de kantooruren. Gerelateerd hieraan is de vaststelling dat controle en opvolging als zeer belangrijk geciteerd worden. Controle en opvolging is gerelateerd aan de betrouwbaarheid van de dienstverlener. Bovendien is de schoonmaaksector een arbeidsintensieve sector met een low level, repetitieve jobinhoud. Verzekeren van de consistentie en continuïteit van deze dienstverlening zijn dan ook belangrijke uitdagingen voor deze betrouwbaarheid. Snelle reactie en conflictafhandeling zijn ons inziens gecorreleerd: conflicten moeten snel opgelost worden. Dat ze als zeer belangrijke criteria worden geciteerd, verklaren we opnieuw door het specifieke karakter van de schoonmaaksector: enerzijds is de sector zeer arbeidsintensief met veel spreiding in het menselijke gedragspatroon tot gevolg. Anderzijds zijn de meeste klachten weliswaar niet bedreigend voor de core business van de klant, maar wel irriterend. (bijvoorbeeld: vuilbak niet geledigd, sanitair niet proper, babbelen of telefoneren tijdens de schoonmaakuren) Het is dus normaal dat de klant zo snel mogelijk conflicten in de kiem gesmoord wil zien. Verder zien we ook dat flexibiliteit door de meesten als heel belangrijk wordt beschouwd. Meer flexibiliteit is dan ook dé reden bij uitstek waarvoor men een externe schoonmaakleverancier inschakelt.

Vele

bedrijven

hebben

drukke

en

minder

drukke

periodes

en

de

schoonmaakleverancier kan hier makkelijker extra of minder personeel inzetten, ten minste als hij voldoende groot is. Bij eigen personeel ligt dit veel moeilijker. Bovendien wordt veel tijd gewonnen omdat men zich niet hoeft bezig te houden met aanwervings- en selectieprocedures. Wat competentie betreft: schoonmaken is een stiel op zich, met aangepast materiaal en specifieke producten. Het is normaal dat de klant die betaalt voor de uitbesteding van de schoonmaakactiviteiten in ruil een dienstverlener verwacht, die zijn job kent. Anders doet hij het liever zelf (hetgeen trouwens gedeeltelijk bij een aantal geïnterviewde bedrijven het geval is)

96

5.6.2.2. Belangrijke criteria bij de kwaliteitsbeoordeling Toegankelijkheid van de dienst, hoffelijkheid (meer specifiek: discretie en vriendelijkheid) en toegewijdheid van het personeel, het aangeboden product en beschikbaarheid worden door alle bedrijven als ‘belangrijk’ aangeduid, evenwel zonder uitgesproken motivering. Vermits er geen differentiëring is over de bedrijven heen, veronderstellen we dat deze criteria door alle klanten eerder als vanzelfsprekend beschouwd worden en niet onmiddellijk een impact hebben op de kwaliteitsbeoordeling, tot zolang er geen grove afwijkingen zijn. Communicatie wordt in het algemeen als belangrijk beschouwd, met enkele uitschieters die het als heel belangrijk beschouwen, namelijk de grotere bedrijven (Volvo, Sidmar, Stad Gent, Universiteit Gent). Daar is zowel de schoonmaakopdracht als het schoonmaakpersoneel immers omvangrijk. Een goede communicatie is hierbij essentieel. 5.6.2.3. Minder belangrijke criteria bij de kwaliteitsbeoordeling Door alle klanten werden tastbare elementen bij de kwaliteitsbeoordeling als minder belangrijk beschouwd. Het feit dat de schoonmaakleverancier zélf voor al het materiaal zorgt en dit op een professionele manier doet, speelt hierbij een rol. Ook wordt er minder belang gehecht aan de geografische aanwezigheid van de dienstverlener. Enkel bij Imperial Meat Products werd de keuze opgelegd door de moedermaatschappij Sara Lee Foods die eenzelfde schoonmaakprovider wil voor al haar vestigingen. Wat wél werd opgemerkt is dat het gemakkelijk is als het schoonmaakpersoneel dichtbij woont, maar dit kan ook aan beschikbaarheid gelinkt worden. 5.6.3. VERSCHILLEND BELANG VAN CRITERIA OVER DE SEGMENTEN HEEN Bij bepaalde segmenten ligt de nadruk soms op andere criteria dan bij de andere segmenten. In de volgende subparagrafen worden deze besproken. 5.6.3.1. Veiligheid We merken dat veiligheid een belangrijk thema is bij de Industry-, Food- en Public-segmenten en van minder belang bij Office Building. (Een opmerking hierbij is trouwens dat veiligheid meestal geässocieerd wordt met het vermijden van werkongevallen en beveiligen van het eigen product, eerder dan werken met veilig materiaal of diefstal) We kunnen deze verschillen als volgt verklaren: in het industriesegment ligt de nadruk vaak op veiligheid, omdat het op de werkvloer voor het eigen personeel ook een zeer belangrijk thema is. Veiligheidsregels vormen een belangrijk deel van de bedrijfspolitiek, waar ook externe firma’s strikt aan gebonden zijn. Om hun eigen veiligheid te garanderen, moeten externe firma's zich ook aan die regels houden. 97

Het is ook een vorm van fair zijn tegenover het eigen personeel: als het eigen personeel verplicht wordt om bepaald schoeisel te dragen, moeten externe firma’s dit ook doen. Bij Food ligt veiligheid enigszins anders. Omdat het om voedselverwerkende bedrijven gaat, moet het schoonmaakpersoneel en materiaal ‘veilig’ genoeg zijn om in die sector te werken. Zo wordt het dragen van nagellak als onveilig beschouwd. Dit houdt uiteraard geen risico voor de persoon zelf in, maar kan wel gezondheidsproblemen veroorzaken wanneer het in de voedselverwerking terecht komt. De gezondheidsrisico’s en de mogelijke schadeclaims die volgen uit onveilig gedrag, zouden de voedselverwerkende bedrijven fataal kunnen worden. Ook bij de publieke sector is veiligheid van groot belang. Universiteit Gent en Stad Gent zijn beiden bekommerd om de veiligheid van het schoonmaakpersoneel en alles wat daar mee te maken heeft. Door de veelheid en complexiteit van gebouwen die moet worden onderhouden, kan men ook niet anders dan veiligheid vooropstellen. Bovendien moet de publieke sector –gelet op zijn missie- een voorbeeldfunctie hebben op het vlak van veiligheid. Voor het Office Building segment is veiligheid van minder belang. Uiteraard willen zij ook zo weinig mogelijk ongevallen, maar zélf schatten ze het risico op ongevallen minder groot in dan in bv. een productiebedrijf. Er zijn geen specifieke veiligheidsplannen omdat dit niet noodzakelijk wordt geacht. In lijn hiermee is de discrepantie die te vinden is bij gemeente Destelbergen. De schoonmaakleverancier heeft hier wel verschillende lokalen te reinigen, maar zonder grote gevaren en kan dus niet vergeleken worden met de complexiteit van grote entiteiten zoals de Stad Gent en Universiteit Gent. 5.6.3.2. Geloofwaardigheid De goede reputatie van de schoonmaakleverancier speelt niet in elk segment een even belangrijke rol. Vooral in het Office Building segment valt het mindere belang op. We verklaren dit omdat de respondenten ofwel altijd al met dezelfde schoonmaakleverancier hebben gewerkt, ofwel met andere lokale spelers. Nog een vermelde reden was het gedeelde sponsorship van een basketbalploeg. Stad Gent en Universiteit Gent, de grotere entiteiten, hechten veel belang aan de reputatie van de leverancier. De complexiteit van de opdracht laat niet anders toe dan een grote speler met een goede reputatie in te schakelen. Sidmar, ook een groot productiebedrijf, werkt al jaren met dezelfde schoonmaakleverancier en zijn niet van plan om over te schakelen. Zij zijn echter niet 98

verplicht om via een openbare aanbesteding (zoals in het publieke segment verplicht is) telkens de markt op te gaan op zoek naar betere aanbiedingen. Vandaar dat de reputatie van het bedrijf voor hen belangrijk is, maar niet héél belangrijk. 5.6.3.3. Prijs Wat duidelijk opvalt, is dat prijs niet het belangrijkste criterium is bij de kwaliteitsbeoordeling van schoonmaak. Het hoeft niet per sé de goedkoopste of duurste schoonmaakleverancier te zijn. De prijs moet overeenstemmen met de kwaliteit die er geleverd wordt. De uitzonderingen hierop zijn gemeente Destelbergen en Universiteit Gent waar het prijskaartje toch van groot belang is. De verklaring is eenvoudig: uit de openbare aanbestedingsprocedure wordt de leverancier gekozen die voor de beste prijs het gevraagde werk kan uitvoeren. Bij Universiteit Gent moeten we wel opmerken dat het een grote speler moet zijn. Stad Gent legt naast prijs ook andere accenten, op bv. kwaliteitscontroles, maar moet wel binnen het budget blijven dat werd toebedeeld. 5.6.3.4. Esthetische elementen In geen enkel ander segment is het voorkomen van het personeel zo belangrijk als in het Foodsegment. Dit heeft niets te maken met de schoonheid van het personeel, maar alles met voedselveiligheid. Zo worden piercings, tatouages, nagellak,juwelen en horloges verboden om de voedselveiligheid te garanderen. 5.6.3.5. Marktmacht De marktmacht van de leverancier of het grote marktaandeel dat deze leverancier inneemt, is vooral voor de Stad Gent en de Universiteit Gent van belang. We kunnen dit echter niet veralgemenen naar het gehele Public-segment, aangezien dit voor de gemeente Destelbergen niet geldt. We verklaren dit dan ook door de grootte-orde van de schoonmaakactiviteiten die er voor de Stad Gent en Universiteit Gent moeten uitgevoerd worden. Zoals reeds eerder vermeld kunnen zij niets anders dan een grote speler op de markt aanschrijven. Ook de resultaten van het Office Building segment kunnen we niet veralgemenen. Roularta is klant bij ISS omwille van sponsor-reden en het Wit-Geel-Kruis maakt gebruik van lokale spelers.

99

5.3.3.6. Kennis van de klant De mindere belangrijkheid die er door het Office Building segment aan deze dimensie wordt gegeven, kunnen we verklaren door de aard van de schoonmaakactiviteit. Men hoeft niet meer te weten dan het schoonmaken van burelen. In sommige productiebedrijven moet men 'meer' weten dan louter het schoonmaken, bv. veiligheidsregels, hygiëne,… 5.6.4. CONTROLE VAN DE KWALITEIT Bij de meeste bedrijven bestaan de eigen kwaliteitscontroles uit visuele controles waarbij zonder checklist wordt nagegaan of het werk wel is uitgevoerd. Dit gebeurt echter niet op regelmatige basis. Het is eerder zo dat wanneer het duidelijk zichtbaar is dat een bepaalde taak niet werd uitgevoerd dit aan het schoonmaakpersoneel wordt gemeld. Uitzondering hierop zijn Stad Gent en Universiteit Gent, beiden van het Public Segment en met een eigen facility departement. Zij werken wel degelijk met checklists en voeren op frequente basis controles uit. Hierbij wordt getracht het behaalde kwaliteitsniveau vast te stellen. We merken opnieuw op dat deze 'bedrijven' tot de grotere bedrijven behoren en dat zij zelf ervaren dat er een eigen systeem nodig is om de meer dan 100 schoonmakers te controleren. Sidmar, ook een grote werkgever uit het Industrysegment, streeft er eveneens naar om in de toekomst een dergelijk systeem van kwaliteitscontrole te lanceren. Elke respondent was op de hoogte van de kwaliteitscontroles die door de schoonmaakleverancier zelf worden georganiseerd. Als voordelen van deze controles worden meestal 'opvolging en controle' en 'vroegtijdig oplossen en bespreken van problemen' genoemd. In het overzicht van de dimensies werd reeds duidelijk dat de meeste bedrijven heel veel belang hechten aan controle en opvolging.

Toch

moeten

we

het

belang

van

de

kwaliteitscontroles

door

de

schoonmaakleverancier nuanceren: de klanten weten dat deze controle niet puur onafhankelijk is. Twee bedrijven, Volvo en Sidmar, komen er zelfs openlijk voor uit dat ze weinig belang hechten aan die controles. De anderen vinden de controles belangrijk om op de hoogte gehouden te worden. De dimensie 'controle en opvolging' houdt eerder in dat het personeel wordt gecontroleerd en opgevolgd, dan een resultaatgerichte kwaliteitscontrole. Slechts twee bedrijven maken gebruik van controles door onafhankelijke organisaties. Ze hechten er dan ook veel belang aan. Sidmar vindt het belangrijk, maar doet het niet omwille van de kostprijs; een analoge klok horen we bij Universiteit Gent. Opvallend is opnieuw dat enkel de grotere bedrijven met een omvangrijke schoonmaakopdracht het belang van onafhankelijke 100

controles onderkennen (maar ze daarom nog niet toepassen). Bij andere, kleinere bedrijven is deze topic niet van toepassing. 5.6.5. CERTIFICATIE De gepercipieerde meerwaarde van een ISO-norm ligt bij schoonmaakbedrijven verdeeld. De meeste respondenten zijn van mening dat een ISO-norm niet veel zegt over de kwaliteit van de dienstverlening zelf en zullen er dan ook weinig of geen belang aan hechten. Andere bedrijven, zoals Sidmar, Universiteit Gent en Stad Gent hechten er wél belang aan. We komen opnieuw tot dezelfde vaststelling: het zijn de grotere bedrijven die naar certifiëring vragen Een analoog beeld zien we voor de VCA-norm: deze wordt ook enkel door de grotere bedrijven geëist.

5.7. KRITISCHE VERGELIJKING MET DE LITERATUUR Wanneer we de resultaten van het empirisch onderzoek vergelijken met de resultaten die in de literatuur werden gevonden, merken we een aantal gelijkenissen en verschillen op. We beschrijven deze aan de hand van een vergelijking tussen de overzichtstabel van de literatuurstudie en tabel 5.3. Snel wordt duidelijk dat een multidimensionale voorstelling van kwaliteit de voorkeur krijgt. Bovendien merken we op dat de belangrijkheid van de criteria wel degelijk kan verschillen van industriële setting. We bedoelen hiermee dat de criteria anders kunnen liggen omdat het onderzoek in een andere omgeving is gebeurd dan de onderzoeken in de literatuur, maar ook dat er discrepanties kunnen ontstaan tussen de verschillende bestudeerde segmenten. Zo worden een aantal criteria consequent als zeer belangrijk voor de kwaliteitsbeoordeling genoemd, zowel in de literatuur als in ons empirisch onderzoek. Dit zijn betrouwbaarheid, snelle reactie en competentie van de leverancier. Toegankelijkheid, hoffelijkheid en communicatie worden in de literatuur ook veel vermeld en komen eveneens in ons onderzoek als belangrijk tot uiting. Zoals we reeds in de beschrijving van de cross-case analyse hebben gesteld, zijn deze criteria niet van doorslaggevend belang bij de kwaliteitsbeoordeling, maar worden deze eerder als vanzelfsprekend beschouwd. Dit komt overeen met wat in de literatuur te vinden is, namelijk dat dergelijke criteria als minder belangrijk worden beschouwd, maar daarom niet onbelangrijk zijn. 101

Ook voor de dimensies geografische aanwezigheid en esthetische elementen vinden we een goede overeenkomst met de literatuur: ze worden beiden als minder belangrijk beschouwd. Hierbij merken we wel op dat esthetische elementen door één segment, namelijk het Food segment, wél als zeer belangrijk worden beschouwd. Het is duidelijk dat er ook een aantal grote discrepanties bestaan tussen de criteria uit de literatuur en deze uit ons onderzoek. Zo krijgt het criterium flexibiliteit in de literatuur slechts een geringe aandacht, en komt het in ons onderzoek tot uiting als één van de belangrijkste criteria. Het feit dat de schoonmaakdiensten meestal om redenen van flexibiliteit worden uitbesteed, is daar de grootste oorzaak van. Een kleine nuancering is mogelijk: een bedrijf kan flexibel zijn juist omdat het over de nodige competenties beschikt. Ook conflictafhandeling is van hetzelfde kaliber. Een reden hiervoor zou kunnen zijn dat de schoonmaaksector voor het grootste deel om mensen draait. Het werk dat zij uitvoeren is afhankelijk van een groot aantal factoren, zoals gemoed en motivatie, waardoor het verrichte werk niet onfeilbaar is. Een goede conflictafhandeling blijkt noodzakelijk. Criteria zoals prijs, marktmacht, geografische aanwezigheid, en esthetische elementen kennen slechts enkele (soms slechts eenmalige) vermeldingen in de literatuur en we zien dan ook dat deze criteria een versnipperd gedrag vertonen in ons onderzoek. De belangrijkheid die er aan wordt gehecht, is afhankelijk van het bestudeerde segment. Opvallend is het feit dat tastbare elementen, nochtans veel vermeld in de literatuur, duidelijk van minder belang zijn in de schoonmaaksector. De verklaring hiervoor is volgens ons dat de schoonmaakleverancier zélf voor de tastbare elementen (zoals materiaal) instaat. De criteria aangeboden product, toegewijdheid en beschikbaarheid krijgen in de literatur slechts weinig navolging, maar in het onderzoek worden deze toch als belangrijk beschouwd. Net zoals hierboven vermeld, worden deze criteria door de respondent als vanzelfsprekend beschouwd. Uit ons empirisch onderzoek volgt ook dat we rekening moeten houden met een dimensie die in de literatuur niet werd gevonden, namelijk 'controle en opvolging'. We merken dat in de schoonmaaksector controle en opvolging van het personeel in grote mate gewenst wordt. De verklaring hiervoor is tweeledig. Enerzijds willen de klanten de zekerheid dat het werk wordt 102

uitgevoerd en dat zij niet moeten instaan voor de opvolging van het personeel. Anderzijds worden de schoonmaakactiviteiten in de meeste gevallen ná de kantooruren uitgevoerd en is er dus weinig eigen controle mogelijk. Tenslotte zijn er aantal dimensies die een wisselend beeld vertonen naargelang het segment. We zien dat deze dimensies ook in de literatuur niet steeds geciteerd worden. Dit is het gevolg van de specifieke setting waarin het onderzoek werd uitgevoerd. Dit versterkt ons uitgangpunt dat verder onderzoek moet uitwijzen welke dimensies generiek zijn in de schoonmaaksector en welke specifiek, zelfs per klantsegment.

103

CONCLUSIES UIT HET EMPIRISCH ONDERZOEK In het kader van deze scriptie hebben we 11 bedrijven geïnterviewd, die allen klant zijn van een schoonmaakleverancier (ISS). Deze 11 bedrijven werden ingedeeld in vier segmenten (namelijk Industry, Food, Office Building en Public) ten einde een breed spectrum te hebben. Basis van de interviews was een vragenlijst, die gebaseerd op de literatuurstudie, peilde naar de criteria die belangrijk zijn bij de kwaliteitsbeoordeling van de geleverde schoonmaakdienst. Ook het belang van kwaliteitscontroles en certificaten werd bevraagd. Ons empirisch onderzoek leidde tot volgende resultaten: Een

aantal

criteria,

zoals

betrouwbaarheid,

snelle

reactie,

competentie,

conflictafhandeling en flexibiliteit van de dienstverlening en controle en opvolging van het personeel, blijken over alle segmenten heen heel belangrijk. Andere criteria, zoals toegankelijkheid van de dienst, communicatie, hoffelijkheid en toegewijdheid van het personeel, beschikbaarheid en het aangeboden product worden door de meeste bedrijven als belangrijk beschouwd. We merken hierbij wel op dat er hiervoor geen uitgesproken motivering wordt gegeven, waaruit we afleiden dat deze criteria als vanzelfsprekend worden beschouwd. De tastbare elementen (i.e. de fysische aspecten) van de dienstverlening en de geografische aanwezigheid van de dienstverlener blijken over de segmenten heen de minst belangrijke kwaliteitsbeoordelingscriteria. Veiligheid is een belangrijk criterium in het Industry-, Food- en Public-segment. Prijs blijkt niet het belangrijkste criterium te zijn bij de kwaliteitsbeoordeling. De esthetische elementen zijn vooral van belang in het Food-segment en dit louter om de veiligheid van de voedselketen te garanderen. De marktmacht van de leverancier is vooral voor de grote bedrijven van belang, dit heeft vooral te maken met de omvang van de opdracht, die vaak niet door kleinere spelers kan worden uitgevoerd. Wat de controle van de kwaliteit betreft, stellen we vast dat de kwaliteitscontroles van de schoonmaakleverancier zelf, vaak als niet onafhankelijk genoeg worden beschouwd. We zien dat het vooral de grote entiteiten zijn die een eigen kwaliteitscontrole met checklists uitvoeren en die ook ijveren voor onafhankelijke controles. Het zijn eveneens de grotere bedrijven die vragen naar certificaten zoals ISO en VCA. 104

We kunnen dus besluiten dat de segmenten een aantal generieke kenmerken vertonen, maar daarnaast ook een aantal zeer specifieke. Verder onderzoek moet uitwijzen of de specifieke kenmerken (zoals bv. esthetische elementen in het Food-segment) die in ons onderzoek tot uiting komen ook van toepassing zijn voor het hele segment. Het is ook duidelijk dat het beeld dat we over de kwaliteitsbeoordeling krijgen, voor een aantal criteria, afhankelijk is van het bestudeerde segment.

105

ALGEMEEN BESLUIT In deze scriptie hebben we onderzocht op basis van welke criteria de kwaliteit van facilitaire diensten door de klanten wordt beoordeeld en of deze criteria overeenstemmen met de kwaliteitsbeoordelingscriteria die in de literatuur worden voorgesteld. Eveneens hebben we nagegaan hoe kwaliteit in deze soort diensten wordt gemeten en gecontroleerd. We hebben ons gericht op één tak van de facilitaire diensten, namelijk de schoonmaakactiviteiten, ten einde een voldoende nauwkeurig beeld te krijgen van de kwaliteitspercepties in één sector eerder dan het risico te lopen op een inconsistent geheel over verschillende sectoren. Om dit onderzoek tot een goed einde te kunnen brengen, dienden we eerst na te gaan wat facilitaire dienstverlening is, wat de specifieke kenmerken van schoonmaak zijn, wat kwaliteit betekent en hoe deze in diensten wordt gemeten en beoordeeld. Facilitaire dienstverlening behoort tot de business-to-business dienstverlening, waarvan het belang steeds toeneemt. Dit toenemende belang wordt verklaard door de stijgende competitiviteit tussen organisaties, die tot meer flexibele structuren dwingt. Zodoende worden de activiteiten die niet tot de kernactiviteiten van de organisatie behoren, in toenemende mate uitbesteed. Facilitaire diensten zijn diensten die gebruikt worden ter ondersteuning van de dagelijkse activiteit in een orderneming en omvat functies zoals transport, administratie, schoonmaak en onderhoud. Pintelon et al. (2004) onderscheiden een aantal categorieën, zoals 'soft services' (schoonmaak, catering,

receptie,…),

technische

services

(preventief

en

correctief

onderhoud),

veiligheidsservices, financieel management, project management,… Het zijn vooral de 'soft services' en de veiligheidsservices die in toenemende mate worden uitbesteed. De scope van ons onderzoek is de schoonmaaksector. Deze sector heeft een aantal specifieke kenmerken die een invloed zullen hebben op de kwaliteitsbeoordeling van de klant. Zo is deze sector zeer arbeidsintensief en is de interactie tussen klant en leverancier/uitvoerend personeel hoog. De uit te voeren opdracht is afgestemd op de behoeften van de klant, aangezien deze op voorhand via een bestek laat weten wat de schoonmaakopdracht inhoudt. Meer flexibiliteit is dé reden bij uitstek waarom organisaties hun schoonmaakactiviteiten uitbesteden…

106

In het volgende deel van de literatuurstudie hebben we nagegaan wat de definitie is van kwaliteit in dienstverlening en op basis van welke criteria deze kwaliteit beoordeeld wordt. We kwamen hierbij tot de vaststelling dat het merendeel van de bestaande studies betrekking hebben op een business-to-consumer setting en dat deze studies pas recent werden uitgebreid naar een businessto-business omgeving. Deze laatste studies omvatten vooral het testen van de toepasbaarheid van de B2C-resultaten in een B2B-omgeving. Verder merken we op dat in facilitaire dienstverlening, en meer bepaald in de schoonmaaksector, de wetenschappelijke literatuur tot nu toe zeer beperkt is. De grondleggers van de literatuur over kwaliteit in diensten (Grönroos, Lehtinen en Lehtinen, Parasuraman et al.) definiëren de waargenomen kwaliteit als het verschil tussen de verwachtingen die men over de dienst heeft en de dienst die men ervaart. Wat de criteria betreft om deze kwaliteit te beoordelen, vonden we in de literatuur zowel tweedimensionale, driedimensionale als multidimensionale modellen terug. Veruit de meeste aandacht gaat naar de multidimensionale voorstelling van kwaliteit. Uit het onderzoek van Parasuraman et al. (1985,1988) blijkt dat mensen de kwaliteit van diensten steeds op basis van dezelfde criteria beoordelen. Deze tien criteria (of ook dimensies van kwaliteit genaamd) werden in een tweede stadium herleid tot vijf. Op deze manier ontstond SERVQUAL (Parasuraman et al, 1988), het meest bestudeerde (maar ook meest bekritiseerde) meetinstrument voor kwaliteit in dienstverlening. SERVQUAL gaat uit van de basisveronderstellingen dat de 'gap-score' (namelijk het verschil tussen verwachtingen en waarnemingen) een indicatie geeft van de waargenomen kwaliteit en dat deze kwaliteit moet benaderd worden als een concept dat uit een aantal dimensies bestaat. Het zijn deze basisveronderstellingen die de meeste kritieken oogsten. Sommige auteurs (Carman 1990, Brown et al. 1993) betwijfelen de betrouwbaarheid van de resultaten wanneer men op hetzelfde moment naar zowel verwachtingen als waarnemingen peilt. Zo worden verwachtingen beïnvloed door wat er in het verleden is gebeurd en geven ze niet per sé de echte zuivere verwachtingen weer. Andere auteurs (Cronin en Taylor, 1992) gaan er van uit dat kwaliteit niet multidimensioneel moet benaderd worden, maar wel unidimensioneel. Nog andere auteurs (Babakus en Boller 1992, Carman 1990) gaan akkoord met de multidimensionaliteit, maar gaan niet akkoord met een standaardset van dimensies. Volgens hen moet het aantal en de aard van de dimensies worden aangepast naargelang de omgeving waarin men de studie uitvoert. 107

Voorgaande studies werden echter allemaal uitgevoerd in een business-to-consumer setting. Een business-to-business setting daarentegen verschilt hiervan. Vertrekkend van deze vaststelling werden een aantal onderzoeken uitgevoerd naar kwaliteit in business-to-business diensten. Een aantal studies gingen uit van de dimensies die in de B2C-literatuur werden gevonden, andere studies vonden de dimensies uit de B2C-terug, evenwel aangevuld met een aantal andere dimensies. We hebben zelf een overzicht gemaakt van de dimensies die zowel in B2C als B2B worden teruggevonden (cfr. overzichtstabel pg. 55), waarin we getracht hebben de mogelijke overlappingen te identificeren. Het empirisch onderzoek had als doel het onderzoeken van de criteria waarop de kwaliteit in de schoonmaaksector wordt beoordeeld en na te gaan of deze criteria overeenstemmen met de bestaande literatuur. Verder hebben we ook bekeken hoe deze kwaliteit wordt gemeten en gecontroleerd. Aangezien de literatuur over kwaliteit in facilitaire dienstverlening beperkt is, hebben we er voor geopteerd om de analyse via een aantal cases uit te voeren. In totaal werden 11 bedrijven bevraagd, die opgedeeld zijn in 4 segmenten, naargelang de sector waarin ze actief zijn, nl. Industry, Food, Office Building en Public. In eerste instantie voerden we een within-case analyse van de resultaten uit, waarbij we per segment de belangrijkste topics uit de interviews illustreerden. Vervolgens gingen we over tot de cross-case analyse, waarbij het de voornaamste doelstelling was om na te gaan of de kwaliteitsbeoordelingscriteria per segment gelijk lopen of verschillen. De belangrijkste bevindingen uit dit empirisch onderzoek zijn: Kwaliteit wordt multidimensioneel benaderd; in elk interview komen minstens 3 aspecten van kwaliteit tot uiting. Een aantal criteria, zoals betrouwbaarheid, snelle reactie en competentie van de leverancier zijn heel belangrijke kwaliteitsbeoordelingscriteria. Ook in de literatuur vinden deze veel navolging. In de literatuur gaat er slechts geringe aandacht naar flexibiliteit en conflictafhandeling. In ons onderzoek komen deze dimensies als zeer belangrijk voor de kwaliteitsbeoordeling naar voor, en dit geldt voor alle segmenten. In de schoonmaaksector hebben we een dimensie gevonden die niet in de literatuur wordt vermeld, namelijk controle en opvolging. Ook dit criterium blijkt voor alle bestudeerde segmenten zeer belangrijk te zijn. 108

Veiligheid is een belangrijk criterium voor het Industry, Food en Public segment Aan de fysische aspecten van de dienstverlening (de zogenaamde tastbare elementen) wordt door de klant minder belang gehecht. De klant gaat er van uit dat de schoonmaakleverancier voor de basisuitrusting zorgt. Een aantal criteria, die in de literatuur slechts enkele malen (soms maar eenmalig) worden vermeld, geven in ons onderzoek ook geen algemeen geldende resultaten. De belangrijkheid die aan criteria zoals prijs, marktmacht, esthetische elementen (i.e. het voorkomen van het personeel) wordt gehecht, verschilt naargelang het bestudeerde segment. Zo zijn esthetische elementen in het Food-segment van groot belang –dit in tegenstelling tot het geringe belang dat er in andere segmenten aan wordt gehecht- om de veiligheid van de voedselketen te garanderen. Marktmacht heeft dan meer te maken met de omvang van de schoonmaakopdracht: vaak kunnen kleine, lokale spelers de omvang van een grote opdracht niet aan. Kwaliteitscontroles door het schoonmaakbedrijf worden als niet onafhankelijk genoeg beschouwd. Bovendien zijn het enkel de grotere bevraagde bedrijven die zélf een kwaliteitscontrole uitvoeren en die ijveren voor onafhankelijke controles Certificaten zoals ISO en VCA worden enkel door de grote bedrijven gevraagd. Uit dit empirisch onderzoek resulteren o.i. enkele aanbevelingen voor het management van schoonmaakbedrijven om hun dienstverlening en communicatie met de klant te verbeteren. De geleverde schoonmaakdienst moet in ieder geval betrouwbaar en door competente mensen uitgevoerd worden, problemen moeten snel afgehandeld worden en het uitvoerend personeel moet gecontroleerd en opgevolgd worden. Daarnaast kan het management in zijn communicatie naar een segment een aantal specifieke criteria van dit segment benadrukken, bijvoorbeeld de esthetische elementen in het Food-segment. Bij grotere klanten kan meer nadruk gelegd worden op aspecten zoals certificatie en reputatie dan bij kleinere klanten. Belangrijk is evenwel dat wat men belooft, ook moet kunnen gerealiseerd worden. Het niet inlossen van de verwachtingen kan immers desastreuze gevolgen hebben voor de kwaliteitsbeoordeling. Ondanks de beperkte draagwijdte van de uitgevoerde studie, stellen we vast dat er naast een aantal criteria, die gelden voor alle segmenten, eveneens een aantal criteria zijn die specifiek per segment opduiken. Als suggestie voor verder onderzoek stellen we dan ook voor dat een kwantitatieve analyse deze kwalitatieve bevindingen toetst.

109

Een bevraging van meer bedrijven, eveneens ingedeeld in segmenten, kan dan de significantie van de gelijkenissen en de verschillen die er tussen de segmenten zijn statistisch bevestigen. Een tweede suggestie voor verder onderzoek is het verder uitdiepen van criteria zoals milieu, veiligheid en communicatie op de werkvloer. In ons onderzoek hebben we immers een stijgend belang van deze criteria waargenomen. Voor milieu en veiligheid denken we dat dit gebeurt onder maatschappelijke druk: schade aan het milieu (te wijten aan schoonmaakproducten) en (dodelijke) arbeidsongevallen worden maatschappelijk minder en minder aanvaard. Wat communicatie op de werkvloer betreft, is het primordiaal dat het schoonmaakpersoneel begrijpt wat er van hen wordt verwacht. In onze meer en meer multiculturele samenleving zal deze dimensie o.i. in de toekomst nog aan belang winnen. Wat de kwaliteitscontrole betreft, zien we dat er een evolutie is naar resultaatsgerichte contractopstelling en kwaliteitsbeoordeling, bijvoorbeeld via Service Level Agreements. Ook dit aspect

verdient

in

toekomstige

onderzoeken

de

nodige

aandacht

110

LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN Geraadpleegde literatuur ABBOTT L., 1955, Quality and competition, New York, Columbia University Press ANDERSON J.C., JAIN D.C. & CHINTAGUNTA P.K, 1993, Customer Value Assessment in Business Markets: A State-of-Practice Study, Journal of Business-to-Business Marketing, Vol. 1, No.1, pg. 3-29 BABAKUS E. & BOLLER G.W.,1992, An Empirical Assessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Business Research, Vol. 24, pg. 253-268 BABAKUS E., PEDRICK D. & RICHARDSON, 1995, Assessing Perceived Quality in Industrial Service Settings: Measure Development and Application, Journal of Business-toBusiness Marketing, Vol. 2, No. 3, pg. 47-68 BERRY L.L. & PARASURAMAN A. , 1991, Marketing Service: Competing through quality, New York, The Free Press, 212 pg. BERRY L.L., ZEITHAML V.A. & PARASURAMAN A., 1985, Quality Counts in Services Too, Business Horizons, May-June, pg. 44-52. BITNER M.J., 1990, Evaluating Service Encounters: The Effect of Physical Surroundings and Employee Responses, Journal of Marketing, Vol. 54, No. 2, pg. 69-82 BOLTON R.N. & DREW J.H., 1991a, A Longitudinal Analysis of the Impact of Service Changes on Customer Attitudes, Journal of Marketing, Vol. 55, January, pg. 1-9 BOLTON R.N. & DREW J.H., 1991b, A multistage model of customers' assessments of service quality and value, Journal of Consumer Research, Vol. 17, pg. 375-384

XIV

BROWN S.W. & SWARTZ T.A., 1989, A Gap Analysis of Professional Service Quality, Journal of Marketing, Vol. 53 (April), pg. 92-98 BROWN T.J., CHURCHILL G.A. & PETER J.P., 1993, Research Note: Improving The Measurement of Service Quality, Journal of Retailing, Vol. 69, pg. 127-139 CARMAN J.M. (1990), Consumer Perception of service quality: an assessment of the SERVQUAL dimensions, Journal of Retailing, 66(1); 33-55 CRONIN J.J. & TAYLOR S.A., 1992, Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension, Journal of Marketing, Vol. 56, pg.. 55-68 DE PELSMACKER P. & VAN KENHOVE P., 2002, Marktonderzoek: Methoden en Toepassingen, Garant, Leuven, 836 pg. DOCUMENTATIE STAD GENT, samengesteld door dhr. Dirk Goossens en gebaseerd op verschillende bronnen gevonden op het Internet en informatie van schoonmaakleveranciers. DURVASULA S., LYONSKI S. & MEHTA S.C., 1999, Testing the SERVQUAL Scale in the Business-To-Business Sector: The Case of Ocean Freight Shipping Service, The Journal of Services Marketing, Vol. 13, pg. 132-150 EISENHARDT K.M., 1989, Building Theories from Case Study Research, The Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4, pg. 532 – 550 FEIGENBAUM A.V., 1951, Quality Control: Principles, Practice and Administration. New York, McGraw-Hill FITZSIMMONS J.

& FITZSIMMONS M., 1994, Service Management for Competitive

Advantage, New York, McGraw Hill, 462 pg. GRÖNROOS C., 1984, A Service Quality Model and its Marketing Implications, European Journal of Marketing, Vol. 18, No. 4, pg. 36-44

XV

GRÖNROOS C., 1990, Service Management and Marketing: Managing the moments of truth in service competition, Lexington: Lexington Books, 298 pg. HART C.W., SCHLESINGER L.A. & MAHER D.,1992, Guarantees Come To Professional Service Firms, Sloan Management Review, Vol. 33, pg. 19-30 HART, C.W., HESKETT J.L. & SASSER W.E., 1990, The Profitable Art of Service Recovery, Harvard Business Review, Vol. 68, pg. 148-156 HOLBROOK M.B. & CORFMAN K.P., 1985,

Quality and value in the consumption

experience: Phaedrus rides again, in Jacoby J. & Olson J. (eds.), Perceived Quality, Lexington Books, Lexington, Mass. HOLMLUND M. & KOCK S., 1995, Buyer Perceived Service Quality in Industrial Networks, Industrial Marketing Management, Vol. 24, pg. 109-121 HUISMAN D., 1995, Toenemend Belang voor Industriële Dienstverlening, Tijdschrift voor Marketing, September, pg. 21-24 HUTT M.D. & SPEH T.W., 1992, Business Marketing Management: A Strategic View of Industrial and Organizational Markets, Fort Worth (Tex.), Dryden press, 749 pg. JACKSON R.W. & COOPER P.D., 1988, Unique Aspects of Marketing Industrial Services, Industrial Marketing Management, Vol. 17, pg. 111-118 JOHNSTON R., 1995, The Determinants of Service Quality: Satisfiers and Dissatisfiers, International Journal of Service Industry Management, Vol. 6, No. 5, pg. 53-57 KONG R. & MAYO M.C., 1993, Measuring Service Quality in the Business-to-business Context, The Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 8, No. 2, pg. 5-15 KUNST P. & LEMMINK J., 1992, Quality Management in Services, Van Gorcum & Comp., Assen, 176 pg.

XVI

LAPIERRE J., 2000, Customer-perceived value in industrial contexts, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol.15, No.2/3 pg. 122-140 LEHTINEN U. & LEHTINEN J.R., 1991, Two Approaches to Service Quality Dimensions, The Services Industies Journal, Vol.11, No. 3, pg. 287-303 LEMMENS N.G.R. (1998), Kwaliteitsmanagement in (Schoonmaak-)dienstverlening, Facility Management Magazine, juni 1998 LEMMENS N.G.R.& LEFERINK P.F. (1998), Van Iso-systeem naar TQM, Facility Management Magazine, februari 1998 LEVITT T. ,1981, Marketing Intangible Products and Product Intangibles, Harvard Business Review, May-June, blz 94-102 MATTHYSSENS P., COMMANDEUR H.R., FAES W. & FRAMBACH R.T., Industriële dienstverlening – op zoek naar waarde -, Kluwer Bedrijfsinformatie in samenwerking met Stichting Techniek en Marketing, 253 pg. MERSHA T. & ADLAKHA V., 1992, Attributes of Service Quality: The Consumers' Perspective, International Journal of Service Industry Management, Vol. 3, No. 3; p. 34-56 MOORE S.A. & SCHLEGELMILCH B.B., 1994, Improving Service Quality in an Industrial Setting, Industrial Marketing Management, Vol. 23, pg. 83-92 MORGAN N.A., 1992, The Marketing-Quality Management Interface, in:Kunst P. & Lemmink J. (eds.), Quality Management in Services, Von Gorcum & Comp. Assen OLIVER R.L., 1980, A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions, Journal of Marketing Research, Vol. 17, November, pg. 460-469 OLIVER R.L., 1981a, Measurement and evaluation of satisfaction processes in retail settings, Journal of Retailing, Vol. 57, No. 3, pg. 25-48

XVII

OLIVER R.L., 1981b, What is customer satisfaction?, Whorton Magazine, Vol. 5, No. 3, pg. 3641 PALMER A., 1994, Principles of Services Marketing, McGRAW-HILL, London, 345 pg. PARASURAMAN A. en ZEITHAML V.A., 1983, Differential Perceptions of Suppliers and Clients of Industrial Services in Berry L., Shostack G.L. en Upah G.D., Emerging Perspectives on Services Marketing, Chicago, American Marketing Association PARASURAMAN A., ZEITHAML V.A. & BERRY L.L, 1985, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, pg. 41-50 PARASURAMAN A., ZEITHAML V.A. & BERRY L.L,, 1991, Refinement and Reassessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Retailing, Vol. 67, Winter, pg. 420-450 PARASURAMAN A., ZEITHAML V.A. & BERRY L.L. 1994a, Reassessment of Expectations as a Comparison Standard in Measuring Service Quality: Implications for Further Research, Journal of Marketing, Vol. 58, January, pg. 111 -124 PARASURAMAN A., ZEITHAML V.A. & BERRY L.L., 1988, SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1, pg. 12-37 PINTELON L, VANNIEUWENHUYSE B. & PINJALA K.S. , 2004, Facility Management in Belgium, Centrum voor Industrieel Beleid (KULeuven), gesponsord door Faceo. PORTER M.E., 1998, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press, gevonden in SANCHEZ R. & HEENE A., The New Strategic Management – Organization, Competition and Competence, 2004 QUALLS W.J. & ROSA J.A., 1995, Assessing Industrial Buyers' Perceptions of Quality and Their Effects on Satisfaction, Industrial Marketing Management, Vol. 24, pg. 359-368

XVIII

REEVES C.A & BEDNAR D., 1994, Defining Quality: Alternatives and implications, The Academy of Management Review, Vol. 19, No. 3, pg. 419-445 SHOSTACK L.G., 1977, Breaking Free from Product Marketing, Journal of Marketing, Vol. 41, April, pg. 73-80 STAHL M. J. & BOUNDS G. M., 1991, Competing globally through customer value. New York: Quorum Books. STEWHART W.A., 1931, Economic Control of quality of manufactured product. New York: Van Nostrand SWAN J.E. & COMBS, L.J., 1976, Product performance and customer satisfaction: a new concept, Journal of Marketing, Vol. 40, No. 1, pg. 25-33. TANGHE J. (1998), Het Meten van Kwaliteit van Dienstverlening: Verwachtingen, Percepties en Interdepenties, Scriptie ingediend tot het behalen van de graad van Licentiaat in de Psychologie, optie Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid, Promotor: Prof.Dr. P. Vlerick – Academiejaar 1997-1998 THOMPSON P., DESOUZA G. & BRADLEY T.G., 1985, The Strategic Management of Quality. Cambridge MA: The Strategic Planning Institute, PIMSLETTER, No. 33 TSE D.K. & WILTON P.C., 1988, Models of Consumer Satisfaction Formation – An Extension, Journal of Marketing Research, Vol. 25, No. 2, pg. 204-212 VAN DAELE D. & GEMMEL P., 2004, Development of a Measurement Scale for Business-toBusiness Service Quality: Assessment in the Facility Sector, Working Paper, September VAN LOOY B., VAN DIERDONCK R. & GEMMEL P., 1998, Services Management: An Integrated Approach, Pitman, London, 504 pg. WALL T.D. & PAYNE R., 1973, Are Deficiency Scores Deficient?, Journal of Applied Psychology, Vol. 58, No. 3, pg. 322-326 XIX

WESTBROOK K.W. & PETERSON R.M., 1998, Business-to-Business Selling Determinants of Quality, Industrial Marketing Management, Vol. 27, No. 1, pg. 51-62 WHITE L. & GALBRAITH M., 2000, Customer Determinants of Perceived Service Quality in A Business-to-Business Context: A Study within the Health Services Industry, ANZMAC 2000 Visionary Marketing for the 21st Century: Facing The Challenge, pg. 1393-1398 WILSON T.L. & SMITH F.E., 1996, Business Services: 1982-1992, Industrial Marketing Management, Vol. 25, pg. 163-171 WRIGHT R., 2004, Business-to-business marketing : a step-by-step guide, Pearson education, Harlow, 522 522 pg. YIP G.S.,1989, Global Strategy…in a world of nations, Sloan Management Review, Vol. 89, No.1, pg. 29-41 ZEITHAML V.A., BERRY L.L. & PARASURAMAN A., 1993, The Nature and Determinants of Customer Expectations of Service, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 21., No. 1, blz 91-113 ZEITHAML V.A., PARASURAMAN A. & BERRY L.L., 1990, Delivering Service Quality: Balancing Customer Perceptions and Expectations, Free Press, New York, 226 pg. Geraadpleegde websites

XX

Geraadpleegde gesprekken voor onderzoek BIESEMAN Bart, Universiteit Gent, Gent, 17 maart 2005 BRÖCKNER Joep, DELHEUSY Phillipe & VEREEKEN Alexander, ISS, Vilvoorde, 1 december 2004 BUYSSE Etienne, Roxell N.V., Maldegem, 4 maart 2005 CANNOOT Ann, Imperial Meat Products, Lovendegem, 18 maart 2005 DE BRUYCKER Jean Pierre, Gemeente Destelbergen, Destelbergen, 10 maart 2005 DE KOKER Arnold, Wit Geel Kruis, Gent, 16 maart 2005 DE NOLF Sophie, Roularta, Roeselare, 11 maart 2005 GOOSSENS Dirk, Stad Gent, Gent, 14 maart 2005 JANSSENS Mieke, Chocolaterie Duc d’O, Kruibeke, 29 maart 2005 MERCHIERS Gert & Vannieuwenhuyze Marc, Sidmar, Zelzate, 1 april 2005 SCHUERMANS Patrick, Volvo Office Brussels, Groot-Bijgaarden, 21 maart 2005 VEREEKEN Alexander. & VERSCHOORE John, ISS, Destelbergen, 9 februari 2005 VERHOEVEN Rita, Christelijke Mutualiteit, Gent, 23 maart 2005

XXI

LIJST MET BIJLAGEN Bijlage 1

Voorbeeld steekproeftrekking ISS

Bijlage 2

Voorbeeld Controleformulier ISS

Bijlage 3

Lijst met commentaren ISS

Bijlage 4

Voorbeeld VSR-KMS controleformulier

Bijlage 5

Overzichtsfiguur van de literatuur

Bijlage 6

Niet-exhaustieve vragenlijst

Bijlage 7

Contactgegevens bedrijven

Bijlage 8

Plattegrond Sidmar met schoonmaakfrequenties

Bijlage 9

Offerte Gemeente Destelbergen

Bijlage 10

Selectiecriteria Stad Gent

Bijlage 11

Gunningscriteria Stad Gent

Bijlage 12

Voorbeeld resultaatspecificatie Stad Gent

Bijlage 13

Voorbeeld belevingsrapport interne klanten Stad Gent

Bijlage 14

Voorbeeld inspectieformulier Stad Gent

XXII

BIJLAGE 1: VOORBEELD STEEKPROEFTREKKING ISS

XXIII

BIJLAGE 2: VOORBEELD CONTROLEFORMULIER ISS Zone

geb-blok :

niv / afd :

Componenten Bereikbaar Interieur

Vloer

Plafond

Controles herbev.

gemakkelijk

3

moeilijk

2

gemakkelijk

3

moeilijk

2

Muren, … gemakkelijk

num / réf : niet

slecht

onmog.

Commentaren => ve

2

moeilijk

1

gemakkelijk

1

moeilijk

0 Algemene comment.

XXIV

BIJLAGE 3: LIJST MET COMMENTAREN ISS

XXV

BIJLAGE 4: VOORBEELD VSR-KMS CONTROLE FORMULIER VSR KMS Gebouw Inspecteur Datum Voldoende ≤ Fouten

Controleformulier bij de categorie:

voldoende

Minimale steekproefgrootte: in BE's (i) in kamers (k)

Volgnummer KMS-Versie (1 of 2) AQL % MAF-Waarde (f)

onvoldoende

(Bij methode C en D)

Steekproefgrootte

Tijdstip Resultaat

Ruimtecodes en aantallen BE's.

Niet gehecht vuil Licht stof Vuil Methode

Dicht stof

Gehecht vuil Vlek/Vingertasten Vuil Methode

Aanslag

Diversen

Materiaal

Bijzonderheden / Periodiek

Afval- prullenbak Armatuur/bureaulamp Asbak Bad binnenzijde Bad buitenzijde Badtrap Bank Bar/buffet Bassinrand Bedieningspaneel Behandelbed Bijzettafel Borstelhouder Brandblusapparaat Brildekautomaat

Bureau/tafel Deur/ -post Doorspoelinstallatie

Douchevloer

XXVI

BIJLAGE 5A: OVERZICHTSFIGUUR VAN DE LITERATUUR – B2C GRONROOS (1984) Evaluatie SQ gebeurt op basis van vergelijking tussen verwachte kwaliteit en de waargenomen kwaliteit van een dienst

GRONROOS (1984) Opdeling 1. technische kwaliteit 2. functionele kwaliteit LEHTINEN & LEHTINEN (1982) Opdeling 1. fysische kwaliteit 2. 'corporate' kwaliteit 3. interactieve kwaliteit

PARASURAMAN ET AL. (1985) Kenmerken van een dienst

Gap-scores-model (waargenomen SQ = vgl. verwachte en waargenomen dienst) 10 dimensies van kwaliteit - betrouwbaarheid - reactiviteit - competentie - toegankelijkheid - hoffelijkheid - communicatie - geloofwaardigheid - begrip - veiligheid - tastbare elementen

Definities van kwaliteit

PARASURAMAN ET AL. (1988) - ontwikkeling SERVQUAL (22item-schaal) – gap score - meten van kwaliteit adhv 5 dimensies - betrouwbaarheid - reactiviteit - tastbare elementen - zekerheid (omvat..... ) - empathie (omvat...)

XXVII

CRONIN & TAYLOR (1992)

BIJLAGE 5B: OVERZICHTSFIGUUR VAN DE LITERATUUR – B2C

CARMAN (1990) 1. Aantal dimensies is afhankelijk van de setting 2. ‚Verwachtingen’ leveren problemen op

1. Kwaliteit NIET meten a.d.h.v. gap-score. WEL a.d.h.v. ‚performance-only’ → SERVPERF 2. Kwaliteit is unidimensioneel

Parasuraman et al. (1988) - ontwikkeling SERVQUAL (22-item-schaal) - meten van kwaliteit adhv 5 dimensies - betrouwbaarheid - reactiviteit - tastbare elementen - zekerheid - empathie

BABAKUS & BOLLER (1992) Aantal dimensies is afhankelijk van de setting

BROWN ET AL. (1993) Gap-scores geven geringe betrouwbaarheid

XXVIII

BIJLAGE 5C: OVERZICHTSFIGUUR VAN DE LITERATUUR B2B

DIMENSIES SERVQUAL WHITE & GALBRAITH (2000) Alle dimensies van SERVQUAL worden teruggevonden, met uitz. van veiligheid

WESTBROOK & PETERSON (1998) 1. SERVQUAL moet aangepast worden ngl. Industriële setting 2. Nog variabelen bij analyse betrekken

GAP-SCORE VOORSTELLING KWALITEIT

MOORE & SCHLEGELMILCH (1993) Onderscheid verwachtingen en percepties bij verschillende niveaus binnen organisatie DURVASULA et al. (1999) SERVQUAL moet aangepast worden om in B2B tot zijn recht te komen

KONG & MAYO (1993) Rekening houden met niveau tussen klant en leverancier

XXIX

BIJLAGE 6: NIET-EXHAUSTIEVE VRAGENLIJST I. INLEIDING 1. Wat is uw functie binnen het bedrijf? Bent U verantwoordelijk voor de kwaliteitsbeoordeling van de geleverde schoonmaakdienst? 2. Voor welk schoonmaakbedrijf hebt U gekozen? 3. Welke schoonmaakactiviteiten voert deze uit?

II. DIENSTVERLENING

1. Hoe zou U de 'ideale schoonmaakdienstverlening' voor uw bedrijf omschrijven? Wat verwacht U van de schoonmaakdienstverlening? → Welke criteria zijn doorslaggevend voor uw kwaliteitsbeoordeling? → Welke criteria zijn van minder belang?

2. Wat verwacht U van de verantwoordelijken voor het schoonmaakpersoneel, welke eigenschappen moeten zij hebben? 3. Welke attitude verwacht U van het schoonmaakpersoneel? Wat is het ideale profiel van het schoonmaakpersoneel?

XXX

III. KWALITEITSBEOORDELING 1. Welke criteria gebruikt U om de kwaliteit van de geleverde service te beoordelen? Wat legt U hierbij contractueel vast? Werkt U met Service Level Agreements?

2. Beschikt het bedrijf over een eigen kwaliteitscontrolesysteem mbt cleaning en zo ja, waaruit bestaat dit? 3. Gebeuren er vanuit de schoonmaakleverancier kwaliteitscontroles? Zo ja, in welke mate hecht U hieraan belang en welk gevolg geef U hieraan? Interne controles door het schoonmaakbedrijf VSR-controles

:

kwaliteitsmeetsysteem

door

een

onafhankelijke

organisatie (Vereniging Schoonmaak Research) opgesteld en uitgevoerd. Deze methode werkt aan de hand van strafpunten. ISO 9001:2001 norm: internationale norm die de eisen van het kwaliteitsmanagementsysteem beschrijf Vraagt U van het schoonmaakbedrijf dat zij certificaten zoals ISO hebben? Zo ja welke toegevoegde waarde ziet U hierin? 4. Doet U een post-aankoop-evaluatie? Hoe frequent gebeurt deze evaluatie?

Op basis van welke criteria gebeurt deze evaluatie (bv. Wordt het contract nageleefd?)? Zijn deze criteria dezelfde als de kwaliteitsbeoordelingscriteria?

Wat is het doel van deze postevaluatie? Wordt het schoonmaakbedrijf op de hoogte gebracht van de resultaten van deze evaluatie?

XXXI

IV. TEVREDENHEID Bent U tevreden over de schoonmaakleverancier? Kunt U kort zeggen waarom?

XXXII

BIJLAGE 7: CONTACTGEGEVENS BEDRIJVEN ISS N.V. Athena Business Center Steenstraat 20/1 1800 Vilvoorde Tel: 02/263 66 11 SEGMENT 1 : INDUSTRY ROXELL N.V. Industrielaan 13 9990 Maldegem Tel: 050/71.24.06 VOLVO OFFICE BRUSSELS Hunderenveldlaan 10 1082 Brussel Tel: 02/482.54.57 SIDMAR N.V. John Kennedylaan 51 9042 Gent Tel: 09/347.32.31 SEGMENT 2: FOOD IMPERIAL MEAT PRODUCTS Grote Baan 200 9920 Lovendegem Tel: 03/370.02.11 CHOCOLATERIE DUC D'OR Bazelstraat 250 9150 Kruibeke Tel: 03/774.51.91 SEGMENT 3: OFFICE BUILDING CHRISTELIJKE MUTUALITEIT MIDDEN VLAANDEREN Peperstraat 6 9000 Gent Tel: 09/224.77.11

XXXIII

WIT-GELE KRUIS Jubileumlaan 111 9000 Gent Tel: 09/265.75.80 ROULARTA Meiboomlaan 33 8800 Roeselare Tel: 051/26.61.11 SEGMENT 4 : PUBLIC STAD GENT Sint-Salvatorstraat 16 9000 Gent Tel: 09/266.59.43 UNIVERSITEIT GENT Sint-Pietersnieuwstraat 25 9000 Gent Tel: 09/264.79.62 GEMEENTEBESTUUR DESTELBERGEN Dendermondse Steenweg 430 9070 Destelbergen Tel: 09/228.33.09

XXXIV

BIJLAGE 8: PLATTEGROND SIDMAR MET SCHOONMAAKFREQUENTIES

XXXV

BIJLAGE 9: OFFERTE GEMEENTE DESTELBERGEN

XXXVI

BIJLAGE 10: SELECTIECRITERIA STAD GENT

XXXVII

BIJLAGE 11: GUNNINGSCRITERIA STAD GENT

XXXVIII

BIJLAGE 12: VOORBEELD RESULTAATSPECIFICATIE STAD GENT

XXXIX

BIJLAGE 13: VOORBEELD BELEVINGSRAPPORT INTERNE KLANTEN STAD GENT

XL

BIJLAGE 14: VOORBEELD INSPECTIEFORMULIER STAD GENT

XLI

XLII

XLIII

KWALITEIT IN FACILITAIRE DIENSTVERLENING

Recommend Documents