Konkurence ve sluţbách v ČR

Konkurence ve sluţbách v ČR

Bakalářská práce

David Fišara

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra Hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Josef Vlček, CSc Datum odevzdání diplomové práce: 12.6.2014 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail:[email protected]

Praha 2014

Competitiveness of hospitality industry in Czech republic

Bachelor thesis

David Fišara

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd

Major: Hotel Management Thesis Advisor: doc. Ing. Josef Vlček, CSc Date of Submission: 12.6.2014 Date of Thesis Defense: Email: [email protected]

2014

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma Konkurence ve sluţbách v ČR zpracoval samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţil, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s. r. o.

.…………………………… David Fišara

V Praze dne……………………

Poděkování

Na tomto místě bych rád poděkoval panu doc. Ing. Josef Vlček, CSc za odborné vedení, odborné rady a čas, který mi věnoval při zpracování mé bakalářské práce. Děkuji.

Abstrakt a klíčová slova

FIŠARA, David. Konkurence ve sluţbách v ČR. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2014. 93 s. Bakalářská práce s názvem Konkurence ve sluţbách v ČR se zabývá teorií konkurence v trţním prostředí a sluţbami v cestovním ruchu. Hlavním cílem mé bakalářské práce je zjistit, jaký je hlavní rozdíl mezi tři, čtyř a pětihvězdičkovými hotely v České republice. Zajímá mne, jaká je mezi nimi vzájemná konkurence a jestli si dokáţou na trhu vzájemně konkurovat. Ve své práce jsem čerpal hlavně z odborné literatury, naučných knih a důvěryhodných internetových zdrojů. Větší část mé práce se soustřeďuje právě na hlavní město Prahu. V Praze existuje stovky hotelů, které nabízí stejné nebo podobné sluţby zákazníkům. Mým cílem bylo zjistit jak se lidé, čili potencionální zákazníci, rozhodují při výběru ubytování. Popisuji zde hlavní rozdíly mezi hotely niţší a vyšší třídy a také rozdíly v nabízených sluţbách. Právě doplňkové sluţby patří mezi hlavní kritéria, které popisuji ve své práci. V analytické části jsem vyuţil model SWOT analýzy, která mi napomohla k lepšímu orientování v rozdílu nabízených sluţbách mezi hotely jiných tříd. Zjištěné poznatky a fakta rekapituluji v návrhové části a v závěru své práce jsem shrnul všechny výsledky a informace, které jsem zjistil v době šetření. Klíčová slova: konkurence, sluţby v ČR, hotel, cestovní ruch.

Abstract and key words FIŠARA, David. Competitiveness of hospitality industry in Czech republic. [Bachelor theses] The institute of Hospitality Management. Prague : 2014. 93 p.

Bachelor thesis named Competitiveness of hospitality industry in Czech republic is dealing with theory of competition and services provided in hospitality. The main aim is to compare three, four and five star hotels in Czech republic and find the differences between how they are able to sell their product and still stay competitive to others. I used professional literature as my main source and trustworthy web addresses in thesis research. Most of my thesis is focused on capital city Prague. In Prague there is a hundreds of hotels which offers similar services to customers. The goal of my thesis was find out what is the key in decision for accommodation facilities by customers. In the analytical part of my thesis I used the SWOT analysis model as a tool to compare services offered in different class of hotels. The findings I used in my design part and in conclusion I decribed all results and knowledge from my work. Key words: competition, services in Czech rep., hotel, hospitality.

Obsah Úvod

1

TEORETICKÁ ČÁST 1. Sluţby v ČR 1.1 Pojetí sluţeb

2

1.2 Dělení a charakteristika sluţeb v cestovním ruchu

5

1.3 Sluţby ubytovacích zařízení

6

1.4 Sluţby v cestovním ruchu v ČR

7

1.5 Marketing v cestovním ruchu

8

2. Konkurence 2.1 Vymezení pojmu konkurence z hlediska obecné ekonomie

9

2.2 Analýza konkurence

10

2.3 Trţní prostředí konkurence

11

2.3.1 Dokonalá konkurence

11

2.3.2 Nedokonalá konkurence

13

2.4 Formy konkurenčního boje

17

2.5 Konkurenční výhoda

18

2.6 Inovace

19

3. Konkurenční strategie ve sluţbách 3.1 Konkurenční postavení společnosti….

20

3.2. Konkurenční tahy

21

3.3 Strategie trţního lídra

22

3.4 Trţní konkurence

23

3.5 Zmapování konkurence

23

3.6 Analýza SWOT

24

3.7 Ideální konkurent

25

3.8 Rozšíření celkového trhu

26

3.9 Získání konkurenční moci

27

4. ANALYTICKÁ ČÁST 4.1. Cestovní ruch v Praze

29

4.2 Návštěvnost ubytovacích zařízení v Praze

29

4.3 Analýza hotelů

31

4.4 Obecná konkurence mezi hotely

33

4.5 Kvalita sluţeb z pohledu zákazníka

34

4.6 Sluţby podle tříd hotelů

35

4.6.1 Sluţby tříhvězdičkových hotelů

37

4.6.2 Sluţby čtyřhvězdičkových hotelů

38

4.6.3 Sluţby pětihvězdičkových hotelů

38

4.7 Trendy konkurenceschopných hotelů

39

4.8 Cena hotelu za pokoj

41

4.9 Doplňkové sluţby hotelu

42

4.10 SWOT analýza hotelů podle tříd

46

4.11 Doporučení vyuţití konkurenční výhody

52

5. Závěr

55

6.Přílohy

56

6. Literatura

57

Seznam tabulek Tabulka 1

Znaky sluţeb

Tabulka 2

Sluţby v cestovním ruchu

Tabulka 3

Produkt cestovního ruchu

Tabulka 4

Dva odlišné přístupy ke konkurenci

Tabulka 5

Matice nalezení konkurenční výhody

Tabulka 6

Počet ubytovacích zařízení v ČR a Praze

Tabulka 7

Počet přenocovaných hostů v Praze

Tabulka 8

SWOT analýza tříhvězdičkových hotelů v Praze

Tabulka 9

SWOT analýza čtyřhvězdičkových hotelů v Praze

Tabulka 10

SWOT analýza pětihvězdičkových hotelů v Praze

Seznam grafů Graf 1

Graf rovnováhy firmy

Graf 2

Struktura trhu

Graf 3

Počet příjezdů a přenocování

Úvod Téma pro svou bakalářskou práci jsem si vybral v návaznosti na mé současné zaměstnání a na obor, ve kterém si chci do budoucna nadále realizovat. Téma Konkurence ve sluţbách v ČR jsem zvolil záměrně, protoţe mě inspirovala kaţdodenní praxe v hotelu umístěném v samém centru Prahy, kde jsem měl moţnost se seznámit nejen s provozem hotelu, kvalitou sluţeb, ale i potřebami zákazníků, kteří k nám přijíţděli z různých zemí celého světa a tím pádem jsem měl moţnost konfrontovat jejich poţadavky a očekávání v porovnání s realitou kaţdodenního provozu 4* hotelu v Praze. Hlavním cílem mé práce je posouzení stavu konkurenceschopnosti vybraných typů hotelů působících na českém trhu a faktory, které konkurenční boj nejvýznamněji ovlivňují. Bude mne zajímat, jak jsou schopné hotely různých tříd mezi sebou bojovat o zákazníka a navzájem sami sobě konkurovat. Vybrané hotely jsem roztřídil podle klasifikace a vzájemně je mezi sebou porovnal z hlediska vytypovaných kriterií. Do výběru jsem zahrnul hotely umístěné v centru Prahy nebo blízkém okolí, kde se management dle mého názoru snaţí prosazovat nejnovější trendy v oboru a aplikuje je i v praxi. Zaměřil jsem se na tříhvězdičkové hotely, čtyřhvězdičkové a pětihvězdičkové hotely. Hypotézou tedy bude, jaká klientela se rozhoduje pro pobyt v různých ubytovacích zařízení a co je pro ně hlavním kritériem při výběru. Zajímá mě, jestli doopravdy jezdí do pětihvězdičkových hotelů jen vyšší vrstva hostů, nebo jestli tříhvězdičkové hotely patří jen pro hosty s niţším finančním rozpočtem. Práce je rozdělena do dvou částí. V teoretické části mé práce se zaměřuji na vymezení základních pojmů týkajících se sluţeb a konkurence. Pojem konkurence jsem vymezil výkladu obecné ekonomie a dále pak z marketingového hlediska. V úvodu této části objasňuji základní pojmy a terminologii pouţívanou v oboru, zmíním se málo o historií hotelnictví, a na začátky hotelnictví ve světě. Postupně jsem se dostal aţ k současné situaci úrovně hotelnictví v Praze, kterou jsem zpracoval ve třech samostatných tematických částech. V analytické části jsem se jiţ zabýval konkrétními faktory, které ovlivňují úspěšnost hotelového zařízení a důleţitost jejich vzájemné provázanosti. Výstupem je celková analýza konkurenceschopnosti hotelů a nejdůleţitějších kritéria, která toto konkurenční prostředí mezi hotely ovlivňují. Do výběru vytypovaných hotelů zahrnuji jak hotely českých vlastníků, tak i hotely, které jsou součástí nadnárodních zahraničních řetězců. Vše jsem popisoval pouze na území Hlavního města Prahy. V závěru jsem zhodnotil důleţitost jednotlivých kriterii a jejich souvztaţnost. Tyto aspekty nakonec hrají nejdůleţitější roli při hodnocení hotelů svými návštěvníky a projeví se na jejich spokojenosti formou opakovaných pobytů, čímţ přímo rozhodují o úspěšnosti hotelu v současném tvrdém konkurenčním prostředí.

1

TEORETICKÁ ČÁST 1.Sluţby v ČR 1.1Pojetí sluţeb Sluţbami se obecně rozumí ekonomická činnost lidí, jejímţ výsledkem jsou nemateriální hodnoty, které se projevují jako uţitečné efekty pro spotřebitele. Sluţba je proces vynakládání práce, při němţ nevzniká hmotný výrobek, ale uţitný efekt.1 Sektor sluţeb, z hlediska národního hospodářství označován také jako terciární sektor, zahrnuje všechna odvětví lidské činnosti, jejichţ podstatou je poskytování sluţeb, tedy poskytování práce, znalostí, finančních prostředků, infrastruktury, výrobků nebo jejich vzájemná kombinace. Do sektoru sluţeb patří fakticky všechny organizace (tedy kromě výrobních podniků, zpracovatelského průmyslu surovin a zemědělství), které předmětem svého působení či podnikání zapadají alespoň do jednoho z odvětví sluţeb. Sektor sluţeb představuje významnou část národního hospodářství moderních ekonomik – organizace poskytující sluţby (poskytovatelé sluţeb) vytváří ve vyspělých zemích cca 60% HDP a tento podíl stále roste. Ekonomickým statkem je i sluţba, jejíţ podstatou je činnost a jejíţ hodnota je určena mírou uţitku, který tato sluţba přináší. Poskytnutí sluţby se od výrobku liší tím, ţe jde o nemateriální činnost, přičemţ do procesu poskytování sluţby je nutno zahrnout i vnější faktor (zákazník, zboţí), tím dochází k souladu produkce sluţby s její spotřebou. Sluţba je časově ohraničená, nelze ji tedy vytvářet do zásoby. 2

Základní charakteristika sluţeb: Nehmotnost – nelze jej vyzkoušet před zakoupením Neoddělitelnost – výroba a konzumace probíhají současně na jednom místě a v jednom čase Prostorová a časová omezenost – lze je poskytovat pouze v místech s atraktivitami cestovního ruchu a ve specifickém čase (např. v létě dovolená u moře) Pomíjivost – Nelze je vyrábět na sklad a neprodané sluţby mizí (volná sedadla v let.) Vázanost na poskytovatele – jsou to sluţby osobní a dochází k přímému kontaktu poskytovatele a spotřebitele

1 2

(12) (2 str. 8)

2

Komplexnost – většinou jsou poskytovány jako komplex a nikoli jako jednotné sluţby Kromě těchto hlavních charakteristik jsou dále zmiňovány tyto jejich aspekty: výrazný vliv psychiky při3 nákupu, větší důraz na úroveň a image, sloţitější distribuční systém, závislost na komplementárních sluţbách, snadná kopírovatelnost sluţeb. Hotelnictví se v dnešní době vyznačuje tím, ţe který hotel nabídne lepší a levnější sluţby, tam zákazník zamíří. Bez kvalitních sluţeb a precizně vyškoleného personálu, by zde nemohl působit ţádný hotel. Sluţbami obecně se rozumějí ekonomické statky, které mají převáţně nehmotný charakter. V cestovním ruchu představují heterogenní soubor uţitných efektů určených k uspokojování potřeb účastníků cestovního ruchu. Mají průřezový charakter, to znamená, ţe je produkují nejen podniky cestovního ruchu, ale i další subjekty soukromého a veřejného sektoru. Sluţby mají na rozdíl od zboţí určité znaky. Jsou to jednak obecné znaky sluţeb, které se vztahují i na sluţby v cestovním ruchu, a jednak speciální znaky, charakteristické pouze pro sluţby cestovního ruchu.4 Tabulka 1, Znaky sluţeb Znaky sluţeb Obecné znaky sluţeb Speciální znaky sluţeb (včetně sluţeb cestovního ruchu) Pouze sluţeb cestovního ruchu) Nemateriální charakter sluţeb Časová a místní vázanost sluţeb na primární nabídku cestovního ruchu Vysoká spotřeba ţivé práce při poskytování sluţeb Komplexnost a komplementárnost Začlenění vnějšího faktoru do procesu poskytování sluţeb

Zastupitelnost sluţeb Mnohooborový charakter sluţeb

Soulad poskytování sluţeb s jejich spotřebou

Nezbytnost zprostředkováno sluţeb

Pomíjivost sluţeb

Dynamika a sezónnost poptávky po sluţbách Nezbytnost poskytování infor. o sluţbách a jejich kvalitě Neanonymita spotřebitele sluţby

Zdroj: Porter (1) Nemateriální charakter sluţeb vyjadřuje skutečnost, ţe je nemůţeme vnímat smysly tak jako výrobek (vidět, uchopit). Sluţby nelze vnímat smysly před jejich spotřebou ani po ní. Spotřeba sluţeb se pojí se změnou stavu vnějšího faktoru (zákazníka), tj. s uspokojením jeho potřeb (zákazník si odpočinul, zotavil se, pobavil se apod.).

3 4

(2 str. 7) (2)

3

Nemateriálnost sluţeb souvisí s vysokou spotřebou ţivé práce, protoţe poskytování sluţeb vyţaduje přítomnost zástupců producenta nebo zprostředkovatele v místě jejich poskytování (zaměstnance recepce hotelu, číšníka, referenta cestovní kanceláře aj.). Začlenění vnějšího faktoru do procesu poskytování sluţeb rozumíme účast zákazníka na tomto procesu. Podle toho zda je jeho účast na poskytování sluţeb pasivní (např. návštěva sportovního podniku), nebo aktivní (absolvování lázeňského léčebného pobytu), zákazník více nebo méně ovlivňuje jeho výsledek, coţ má vliv i na kvalitu sluţby. Soulad poskytování sluţeb s jejich spotřebou se téţ označuje jako tzv. simultánnost poskytování sluţeb a jejich spotřeby. Sluţby nelze produkovat do zásoby, jsou neskladovatelné, „vyrábějí“ se jen tehdy, je-li spotřebitel přítomen na místě spotřeby. Z toho vyplývá jejich další znak, a to pomíjivost sluţeb, který zároveň potvrzuje, ţe sluţby nelze před pouţití5m testovat jako běţné spotřební předměty. Produkce a spotřeba sluţeb musí být v souladu nejen z hlediska času, ale v cestovním ruchu i z hlediska prostoru. Časová a místní vázanost sluţby na primární nabídku cestovního ruchu souvisí s lokalizací podstatných prvků nabídky, coţ předpokládá příchod účastníka cestovního ruchu na místo spotřeby sluţeb (poskytování lázeňských sluţeb). V opačném případě je „nespotřebovaná“ sluţba pro producenta ztracená.

Komplementárnost sluţeb v cestovním ruchu vyplývá z nezbytnosti komplexního uspokojování různorodých, vzájemně se podmiňujících potřeb, kdy uspokojení jedné potřeby určitou sluţbou podmiňuje (vyvolává) uspokojení další potřeby jinou sluţbou. Například na potřebu přepravit se do rekreačního prostoru (dopravní sluţby) navazuje potřeba přenocování (ubytovací sluţby), potřeba se najíst, respektive občerstvit (stravovací sluţby). Komplexnost a komplementarita je proto významným znakem sluţeb cestovního ruchu, z čehoţ současně vyplývá, ţe jedna špatně poskytnutá sluţba v tomto balíčku můţe mít negativní vliv na hodnocení celého produktu. Ve spotřebě sluţeb cestovního ruchu existuje kromě toho zastupitelnost (substituce), tj. moţnost vzájemného nahrazení jedné sluţby druhou. Například přeprava letadlem místo vlakem. Substituce bývá menší při uspokojování cílových potřeb a větší, jde-li o potřeby zprostředkující. Jejími nejčastějšími příčinami jsou změna cen, změna nabídky, preference účastníka cestovního ruchu apod.

1.2 Dělení a charakteristika sluţeb v cestovním ruchu Mnohaoborový charakter sluţeb jasně dává najevo, ţe kromě uţivatelů cestovního ruchu jej vyuţívají i další uţivatelé. Jak můţeme vidět na tabulce 5, kde je jasně rozdělená celá 5

(7)

4

struktura sluţeb. Největší sloţkou jsou potom sluţby v cestovním ruchu a to v odvětví dodavatelském. Není divu, ţe lidé, kteří cestují, potřebují ke svému produktu i doplňkové sluţby. Níţe uţ popisuji rozdělení sluţeb.

Heterogennost sluţeb umoţňuje jejich základní rozdělení na: 1. Sluţby cestovního ruchu 2. Ostatní sluţby Sluţby cestovního ruchu jsou ty, které výlučně nebo převáţně uspokojují potřeby účastníků cestovního ruchu a jeţ produkují podniky cestovního ruchu. Jde o sluţby producentů sluţeb a zprostředkovatelů sluţeb. Ostatní sluţby, které produkují podniky s polyfunkčním charakterem, jejich produkci částečně spotřebovávají účastníci cestovního ruchu, ale v rozhodující míře je určena k uspokojování potřeb místního obyvatelstva. Jsou to podniky poskytující specializované sluţby pro cestovní ruch a sluţby místní infrastruktury v cílových místech. Sluţby cestovního ruchu můţeme dále klasifikovat podle různých kritérií a účelů. 1. Druhové členění sluţeb cestovního ruchu vyjadřuje jejich vztah k hlavním nositelům, tj. podnikům cestovního ruchu, a zároveň jejich strukturu v závislosti na formách a druzích cestovního ruchu. Z toho hlediska rozlišujeme informační, dopravní, ubytovací, stravovací, průvodcovské, asistenční, kulturně-společenské, lázeňské, kongresové, asistenční, animátorské, organizátorské a zprostředkovatelské sluţby. 2. Podle fází realizace cestovního ruchu rozlišujeme sluţby, které účastník cetsovního ruchu vyţaduje, kupuje a spotřebovává v místě svého trvalého bydliště, během cesty, během pobytu v cílovém místě a další sluţby v závislosti na formě, nebo druhu cestovního ruchu. 3. Z časového hlediska jde o sluţby poskytované v sezóně nebo mimo sezónu, sezónní sluţby v letní nebo v zimní turistické sezóně. Charakter sezónních sluţeb souvisí převáţně s charakterem střediska cestovního ruchu (letní sporty, zimní sporty). 4. Z hlediska uspokojovaných potřeb rozlišujeme základní a doplňkové sluţby. Základní sluţby obvykle uspokojují sekundární potřeby účastníků cestovního ruchu. Umoţňují přemístění účastníků z místa trvalého bydliště do cílového místa a zpět a pobyt v cílovém místě. Doplňkové sluţby uspokojují primární potřeby účastníků spotřebou např. sportovně– rekreačních, kulturních, společenských atd. 5. Podle charakteru spotřeby se sluţby dělí na osobní a věcné. V případě osobních sluţeb (např. odnesení zavazadel v ubytovacím zařízení) se uţitný efekt dostaví přímo, bezprostředně, u věcných sluţeb je zprostředkován hmotným statkem. 6. Z ekonomického hlediska se sluţby člení na placené a neplacené. Toto hledisko bývá označováno téţ jako hledisko ekvivalentnosti. Zdrojem pro úhradu nákladů placených sluţeb 5

je jejich cena. Cena je ekonomická tehdy, kdyţ pokrývá vlastní náklady na poskytování sluţby a přitom zajišťuje zisk.

Tabulka 2, Sluţby v cestovním ruchu SLUŢBY V CESTOVNÍM RUCHU Sluţby cestovního ruchu

Ostatní sluţby

Dodavatelské sluţby

Zprostředkovatelské

Specializované

-informační -dopravní -ubytovací -stravovací -sportovněrekreační -kulturněspolečenské -lázeňské -kongresové -venkovského cestovního ruchu -průvodcovské a asistenční -animační

-informační -cestovních kanceláří -cestovních agentur

-informační -pojistné -směnárenské -pasových orgánů -celních orgánů

Sluţby místní infrastr-informační -obchodní -komunální -zdravotnické -policejní -záchranné -poštovní a telekomunik

Zdroj: (2 str. 15)

1.3 Sluţby ubytovacích zařízení Ubytovací zařízení poskytují hostům vedle ubytovacích sluţeb i řadu dalších, doplňkových sluţeb. Poţadavky na jejich poskytování rostou s délkou pobytu hosta. Rozsah a kvalitu sluţeb, které musí ubytovací zařízení poskytovat při uspokojování poptávky, nazýváme standardem sluţeb. Standard sluţeb ovlivňuje více činitelů, zejména: Charakter ubytovacího zařízení (ve městě, na horách, v rekreačním středisku u vody, lázeňském místě) Osobní a věcné předpoklady (náročnost sluţeb na prostorové předpoklady a techniické vybavení, např. sauna, bazén, garáţ) a dále pohotovost pracovníků Klientela (zvyklosti, tradice, vkus hostů, struktura hostů – pracovní cesta, turisté, rodiny, mládeţ) 6

Sezónní vlivy (výkyvy v poptávce po sluţbách) Úroveň vyuţití lůţkové kapacity (s růstem průměrné doby pobytu se zvyšují poţadavky na standard sluţeb)

Jednotlivá ubytovací zařízení mají různý standard placených a neplacených sluţeb, které mají charakter doplňkových sluţeb ubytovacího zařízení. Čím je ubytovací zařízení jednodušší, tím menší rozsah sluţeb poskytuje. S výší třídy roste standard poskytovaných sluţeb a více placených sluţeb přechází do skupiny sluţeb zařazených mezi neplacené. Placené sluţby se poskytují za peněţní úhradu. Mezi placené sluţby můţeme zahrnout např. pouţívání hotelového telefonu, prodej doplňkových sluţeb, čistírna prádla, placenou televizi atd. Mezi neplacené sluţby můţe patřit denní tisk, časopisy, odesílání pošty, buzení hostů, 6 přeprava zavazadel atd. Placené a neplacené sluţby poskytované hostům lze dělit také na sluţby poskytované během příjezdu, během pobytu a odjezdu hosta z ubytovacího zařízení. Nebo je také můţeme dělit na sluţby základní (ubytovací a stravovací sluţby) a doplňkové. S ohledem na vybavení ubytovacího zařízení jde také o sluţby kadeřnické, holičské, parkovací, sportovně-rekreační, kulturně-společenské. Dále také sluţby spojené s organizací kongresového a incentivního cestovního ruchu a další.

1.4 Sluţby v cestovním ruchu Účastí na cestovním ruchu dochází k uspokojování různých potřeb souvisejících s cestováním a pobytem mimo místo trvalého bydliště, obvykle ve volném čase, za účelem získání komplexního záţitku podmíněného odpočinkem, poznáváním, společenskými kontakty, zdravím, rozptýlením a zábavou, kulturním nebo sportovním vyuţitím. Potřeby jsou historická kategorie a jsou vymezovány a formovány vývojem společnosti, tradicemi, etickými a právními normami. V cestovním ruchu se jedná jednak o primární – cílové potřeby, a jednak o potřeby sekundární – zprostředkující, které podmiňují efektivní uspokojování cílových potřeb. Potřeby účastníků jsou uspokojovány prostřednictvím volných statků, sluţeb, zboţí a veřejných statků Zboţí je výrobek, resp. statek určený na trh, tj. na prodej. V cestovním ruchu jsou to například jídla a nápoje, turistické mapy, kniţní průvodce, suvenýry apod. Veřejný statek je statek určený pro kolektivní spotřebu, z něhoţ mají prospěch všichni. Veřejný statek byl obvykle vytvořen nebo přetvořen lidskou prací. Jde například o městské prostory (náměstí, chodníky, 6

(2)

7

parky), některé lidmi vytvořené atraktivity cestovního ruchu a kulturní krajinu. Z ekonomického hlediska tvoří souhrn volných statků, sluţeb, zboţí a veřejných statků produkt cestovního trhu viz. tab 1. Tabulka 3, Produkt cestovního ruchu Produkt cestovního ruchu Volné statky

Zboţí

Sluţby

Veřejné statky

Zdroj: vlastní zpracování podle Orieška

Produktem cestovního ruchu je vlastně všechno, co je nabízeno na trhu cestovního ruchu a má schopnost uspokojit potřeby účastníků cestovního ruchu, a vytvořit tak komplexní soubor záţitků. Mezi ně patří hotel, stravování, doprava, průvodce atd. Rozhodující součástí produktu jsou sluţby, které produkuje a nabízí cílové místo (primární nabídka) a podniky cestovního ruchu (sekundární nabídka).

1.5 Marketing v cestovním ruchu V České republice pracuje v sektoru sluţeb přibliţně okolo 60% celkové populace. Je to větší podíl neţ počet lidí pracujících v oborech výrobních, nebo zemědělských. Marketing sluţeb je koncepce zaloţená na poznání jedinečnosti všech sluţeb, je to obor marketingu modifikovaný pro obory sluţeb obyvatelstvu. Marketing sluţeb se vyvíjel velice pomalým tempem. Skoro ve všech odborných publikací se píše zejména o marketingu z výrobního odvětví. O sluţbách se psalo jen velice povrchově aţ zcela vůbec. Marketing ve sluţbách je velice významnou sloţkou, byť v letech minulého století se tato sloţka povaţovala za luxus, kterou si nemohl ve společnosti dovolit kaţdý. Právě některých z přístupů pouţívaných v marketingu vyráběného zboţí nelze aplikovat nebo modifikovat, aby vyhovovali odvětví sluţeb. Podnikáme-li v oblasti sluţeb, pak například jeden z 4P marketingového mixu – výrobek nelze pouţít. Odvětví pohostinství a hotelnictví má několik typických charakteristik. Některé jsou ovšem společné všem ostatním organizacím v oboru sluţeb. Obecně platné rozdíly jsou charakteristické pro všechny organizace sluţeb, související specifika se mění v závislosti na typu organizace. Sluţby pohostinství a cestovního ruchu mají specifické charakteristiky, které nenacházíme u jiných sluţeb. Také platí, ţe sluţby cestovního ruchu nejsou zcela totoţné. Existuje osm základních zvláštností sluţeb našeho oboru:

1.Kratší expozitura sluţeb 2.Výraznější vliv psychiky a emocí při nákupu sluţeb 8

3.Větší význam vnější stránky poskytování sluţeb 4. Větší důraz na úroveň a image 5. Sloţitější a proměnlivější distribuční cesty 6. Větší závislost na komplementárních firmách 7. Snazší kopírování sluţeb 8. Větší důraz na propagaci mimo sezony7

2.KONKURENCE 2.1 Vymezení pojmu konkurence z hlediska obecné ekonomie Proces střetávání různých a většinou protichůdných zájmů různých trţních subjektů označujeme pojmem konkurence. Tento proces, kdy kaţdý z účastníků sleduje své cíle zpravidla na úkor ostatních, je předpokladem fungování trhu a je tedy od trhu neoddělitelný. Tento element existuje vţdy a v kaţdé trţní situaci. Trh je pokaţdé tvořen minimálně dvěma ekonomickými subjekty, které vstupují do vzájemných vztahů. Toto se projevu např. tím, ţe pokud stojí kaţdý na opačné straně trhu, jeden chce prodat za co nejvyšší cenu a druhý koupit za cenu co moţná nejniţší.8

Tam kde jsou vytvářeny velké zisky, vstoupí do tohoto odvětví spousta výrobců – ekonomicky řečeno do daného odvětví vstoupí další výrobci. Konkurence se zde vyostří, neboli poptávka spotřebitelů se rozprostře mezi více producentů, takţe na kaţdého producenta připadne menší podíl celkové produkce, a zisky se „vypaří“. Mnozí z výrobců začnou krachovat, jiní si pouze pokryjí náklady, jen ti nejšikovnější nebo největší i v podmínkách konkurence přece jen dosáhnou nějakého významnějšího zisku. A proč je tomu tak? Podíváme-li se pod pokličku toho, co se v konkurenčním zápolení odehrává, zjistíme, ţe v něm vyhrává ten, kdo přijde s něčím novým a lepším – s inovací.9{zelená mikro}

7

(7) (9) 9 (5) 8

9

Tabulka 4, Dva zásadně odlišné přístupy ke konkurenci BÝT NEJLEPŠÍ

BÝT JEDINEČNÝ

Být jedničkou

Dosahovat vyšší návratnosti

Soustředit se na trţní podíl „Nejlepším“ zákazníků Poskytovat „nejlepší“ produkt Konkurovat prostřednictvím napodobování NULOVÝ SOUČET Závod, v němţ nemůţe nikdo zvítězit Zdroj: Porter (str.39)

Soustředit se na zisky Uspokojovat rozmanité potřeby cílových Zákazníků Konkurovat prostřednictvím inovací KLADNÝ SOUČET Mnoho různých vítězů, mnoho disciplín

2.2 Analýza konkurence K tomu, aby firma mohla efektivně naplánovat své konkurenční strategie, potřebuje zjistit o své konkurenci všechno, co lze. Neustále musí srovnávat své produkty, ceny, distribuční kanály a způsoby komunikace se svými nejbliţšími konkurenty.10 Tak můţe najít moţné oblasti konkurenčních výhod a nevýhod. Můţe zahájit účinnější marketingové kampaně proti konkurenci a připravit si silnější obranu proti jednání konkurence. Obvykle by nemělo být pro firmu těţké konkurenci identifikovat. Na té nejzřetelnější úrovni můţe firma definovat svou konkurenci podle produktové kategorie, jako ostatní firmy nabízející podobné produkty a sluţby stejným zákazníkům za podobné ceny. Proto můţe Hilton vnímat jako svou největší konkurenci Four Seasons hotely a ne West side Inn ubytovací zařízení.

Produktová konkurence můţe být v širším smyslu definována jako všechny firmy, které vyrábí stejný výrobek nebo výrobkovou třídu. Neboli konkurence můţe zahrnovat všechny firmy, které vyrábějí produkty určené k naplnění stejné sluţby. Tabulka 5, Matice nalezení konkurenční výhody 1.2Matice nalezení konkurenční výhody

10

(7)

10

Zdroj: Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha : Grada 2008, str. 117. ISBN 978-80-247-2690-8

Obvykle by po firmu nemělo být těţké konkurenci identifikovat. Na té nejzřejmější úrovni můţe firma definovat svou konkurenci podle produktové kategorie, jako ostatní firmy nabízející podobné produkty a sluţby stejným zákazníkům za podobné ceny. Při soupeření o peníze zákazníků se však firmy potýkají s daleko větším souborem konkurenčních firem. V širším smyslu můţe firma definovat produktovou konkurenci jako všechny firmy, které vyrábí stejný výrobek nebo výrobkovou třídu. Odvětvové vymezení konkurence Mnoho firem svou konkurenci identifikuje podle odvětví. Odvětví je skupina firem, které nabízejí produkty nebo produktovou třídu, jeţ představuje blízké substituty. Pokud v daném odvětví roste cena jednoho produktu, vede to k růstu poptávky po jiném produktu. Firma se musí pokusit porozumět ve svém odvětví konkurenčnímu modelu, pokud se chce stát v tomto odvětví dobrým hráčem.

2.3 Trţní prostředí Z obecného hlediska existují v trţním prostředí dva druhy konkurence. Dokonalá a nedokonalá.

2.3.1 Dokonalá konkurence Jako první trţní prostředí, ve kterém producent není schopen ovlivnit cenu je prostředí dokonalé konkurence. Jak je jiţ známo, tento jev je na trhu velice ojedinělý a dnešní době uţ takřka nevyskytující se. Tento pojem spousta knih definuje velice výstiţným a srozumitelným vyjádřením, ale nejvíce se mi líbil výklad dokonalé konkurence z knihy. Dokonalá konkurence nastane tehdy, jestliţe ţádný výrobce nemůţe ovlivnit trţní cenu. Konkrétněji, při dokonalé konkurenci existuje mnoho malých firem, všechny vyrábějí týţ stejný produkt a

11

kaţdá z nich je příliš malá na to, aby ovlivnila trţní cenu. Za takových podmínek má kaţdý výrobce zcela vodorovnou poptávkovou neboli dd křivku. 11 Z charakteristiky dokonalé konkurence plyne, ţe v dokonale konkurenčním prostředí prodává producent veškeré mnoţství své produkce za cenu, která se na trhu vytvoří. Nemá totiţ potřebu svou cenu produktu sniţovat, jelikoţ by akorát ztrácel. Jednodušeji řečeno, ţe se ve skutečnosti producentovi nevyplatí odchýlit se od trţní ceny daného zboţí, nebo produktu. Pokud by prodejce sníţil cenu pod úroveň trţní ceny, tyk by v podmínkách dokonalé konkurence prodával za méně, neţ za kolik je schopen prodat, jeho celkový příjem by tedy poklesl. Zároveň by se sníţil i jeho ekonomický zisk, který by tak nemaximalizoval – prodejce by tak neměl maximum prostředků ani pro sebe ani na inovace produktu. Pokud by pak prodejce v dokonalé konkurenci zvýšil svou cenu nad úroveň trţní ceny, tak by ztratil zákazníky – ti by se přesunuli k ostatním prodejcům, co prodávají za niţší –trţnícenu.12

Neexistují zde ţádné preference, tzn. poptávající nepreferují produkty ţádné z nabízejících firem, které na tomto trhu vyrábějí homogenní produkt, tj. realizují výrobky či sluţby, jeţ jsou jednotlivými ekonomickými subjekty povaţovány za dokonalé substituty. Ve velmi krátkém období je nabízené mnoţství absolutně fixní a v krátkém období sice mohou firmy měnit nabízené mnoţství, ale na trh nemohou vstupovat nové firmy a ty stávající jej nemohou opouštět. Zase na druhou stranu v dlouhém období jsou všechny výrobní faktory dokonale mobilní, coţ umoţňuje flexibilně měnit výši produkce a tím také počet ekonomických subjektů vstupujících a vystupujících z tohoto trhu (odvětví).13 Graf 1, Graf rovnováhy firmy

Zdroj: internetová stránka14

11

(8) (5) 13 (9) 14 http://www.miras.cz/seminarky/images-sem/mikroekonomie04-obr3.gif 12

12

S dokonalou konkurencí se v praxi setkáváme jen zřídka, prakticky skoro vůbec. Je to způsobeno proto, ţe podmínky pro její vznik jsou příliš náročné. Předpoklady pro vznik dokonalé konkurence patří: 1.Mnoho prodávajících na trhu 2.Mnoho kupujících na trhu 3.Homogenita prodávaných produktů 4.Svobodný vstup a výstup firem i spotřebitelů na trh 5.Dokonalá informovanost spotřebitelů a firem 6.Nulové náklady na změnu dodavatele 7.Ţádné externality při výrobě nebo spotřebě

Z výše uvedených předpokladů lze vyvodit řadu podstatných závěrů. První závěr vyplývá z předpokladu 1,2 a 3. Jelikoţ firmy prodávají homogenní produkt a všichni spotřebitelé jej povaţují za dokonalý substitut a zároveň na trhu existuje mnoho kupujících a prodávajících, není moţné, aby některý z prodávajících nebo kupujících dokázal změnit výši trţní ceny daného produktu. Jinými slovy kupujících a prodávající jsou na dokonale konkurenčním trhu pasivními příjemci.15

V dokonalé konkurenci jsou ve stavu dlouhodobé rovnováhy uspokojeni všichni spotřebitelé, kteří jsou ochotni zaplatit trţní cenu a výrobci. Nevyplatí se přitom produkovat ţádné dodatečné produkty, protoţe mezní náklady spojené s touto produkcí by byly vyšší neţ mezní uţitek, který by tyto dodatečné statky přinesly spotřebitelům.

2.3.2 Nedokonalá konkurence Opakem dokonale konkurenčního prostředí je nedokonale konkurenční prostředí. Jedná se o konkurenční prostředí, které v realitě existuje na většině trhů.16 Jestliţe firma shledává, ţe můţe znatelně ovlivnit trţní cenu svého výstupu, pak je tato firma označována jako nedokonalý konkurent. Nedokonalá konkurence je definována v mnoha knihách jinak, ale kaţdá publikace má to hlavní stejné a proto jsem vybral pár jen těch nejlepších, abych zde mohl nedokonalou konkurenci popsat absolutně ideálně.

15 16

(3) (5)

13

Nedokonalá konkurence v odvětví existuje vţdycky, kdyţ jednotliví prodávající mají určitý stupeň kontroly nad cenou statku v tomto odvětví. Neboli v nedokonale konkurenčním prostředí je firma tvůrcem ceny – firma můţe ovlivnit mnoţství statků (produktů), které bude produkovat a prodávat, změnou ceny. Jinými slovy, ceny statků, které budou firmy stanovat, aby prodaly svoji produkci, závidí na rozsahu této firmy.17 S nedokonalou konkurencí se setkáváme mnohem častěji, neţ s konkurencí dokonalou, neboli většina trhů, na kterých se nabízejí a poptávají jednotlivé produkty, má charakter nedokonalé konkurence.18 Zde bych chtěl přiblíţit jeden velice povedený příklad, který jednoduše vystihuje nedokonalou konkurenci v praxi. Pokud bude benzín v Aši levnější než v Jablunkově, asi občan z Jablunkova nebude pouze kvůli této skutečnosti jezdit do Aše. Sice by ušetřil na ceně, ale ztrácel by na dopravě a čase.19 Příčina vzniku nedokonalé konkurence Za hlavní příčinu vedoucí ke vzniku nedokonalé konkurence je povaţována existence trţní síly firem. Znamená pro firmu moţnost ovlivňovat cenu svých produktů a stanovit ji na úrovni přesahující mezní náklady. Nemůţe ji však stanovit jakkoliv, ale do té výše, aby nezpůsobila pokles poptávky po svých produktech. Pohybují-li se firmy v trţním prostředí, jak je tedy moţné, ţe si mohou dovolit stanovit ceny nad úroveň, kterou vytváří trh? Vznik trţní síly, čili vznik nedokonalé konkurence, podporují následující faktory: Výlučné vlastnictví výrobních faktorů Rostoucí výnosy z rozsahu Patenty, licence a koncese Nedokonalé informace Pokud firma vlastní něco co ostatní firmy nemají, tehdy má výlučné vlastnictví výrobních faktorů, stává se to její výhodou a můţe ovlivňovat výši ceny. Nejdůleţitějším faktorem ovlivňujícím vznik trţní síly jsou rostoucí výnosy z rozsahu.20 V práci, kde píši o nedokonalé konkurenci, budu zkoumat různé druhy trţních nedokonalostí. Začnu přehledem hlavních druhů trţních struktur, z nich nejdůleţitější jsou počet a velikost prodávajících, rozsah koncentrace a homogennost a heterogennost nabízených produktů.21

17

(8) (5) 19 (5) 20 (9) 21 (8) 18

14

Druhy nedokonalé konkurence: Monopol Monopolní trţní struktura neboli monopol je pravým opakem dokonalé konkurence na trhu. Monopolní uspořádání trhu je charakteristické jediným prodávajícím. Monopoly mohou být lokální, regionální či národní, ale způsob jejich analýzy bude vţdy stejný. Model statického monopolu je postaven na následujících předpokladech: 1.Pouze jeden prodávající na trhu 2.Mnoho kupujících na trhu 3.Unikátní produkt bez blízkých substitutů 4. Jednotná cena produktu na kaţdé úrovni výroby 5.Omezený vstup na trh 6.Asymetrická informovanost trţních subjektů

Přirozený monopol vzniká v situaci, kdy je výhodné, aby na trhu působila jediná firma. Přirozený monopol má neustále klesající křivky průměrných nákladů i mezních nákladů, přičemţ křivka mezních nákladů klesá rychleji neţ křivka průměrných nákladů.

Monopol na základě inovace vzniká, pokud nějaká firma díky inovaci přijde jako jediná na daném trhu s něčím novým. Monopol na základě inovace trvá obvykle jen přechodnou dobu. Mezi podmínkami fungování monopolu je určitě jednou z nejvýznamnějších podmínka o omezeném vstupu firem na trh. Další firmy nemohou na trh vstoupit, protoţe jim v tom brání určité bariéry. Jejich přítomnost je pro firmy o to citelnější, kdyţ trh nabízejícím subjektům umoţňuje nenulový zisk. Bariéry, které brání volnému vstupu na daný trh, můţeme rozlišit na právní a přirozené. Právní bariérou vstupu většinou bývá nějaký schválený zákon s místní, regionální nebo národní platností, který by znamenal vstup na místní trh nelegálním. Přirozenými bariérami mohou být způsobeny geografickými nebo technickými bariérami. 22

Monopolista je jedinou firmou, která vytváří na trhu nabídku daného produktu, proto lze přirozeně očekávat jeho výraznější vliv na velikost trţní ceny. Můţe si nejprve stanovit optimální mnoţství svého výstupu a následně podle zájmu spotřebitelů (dle poptávky na trhu) se rozhodne o výši prodejní ceny. Coţ je opak situace při dokonalé konkurenci. 23

22 23

(3 str. 189) (9)

15

Oligopol Oligopol můţeme definovat jako trţní odvětví, ve kterém působí málo firem z důvodu vysokých vstupních nákladů na tento trh (do tohoto odvětví). Náklady na vstup do odvětví jsou relativně vysoké, proto se to řadě firem nevyplatí, protoţe by nepokryly své náklady. Oligopolní trhy jsou zpravidla náročné na výrobní faktory, produkce buď vyţaduje značné mnoţství jednotlivých výrobních faktorů, zejména kapitálových statků v podobě budov, strojů apod., respektive výrobních faktorů se specifickými schopnostmi, kterých není mnoho a jejichţ nabídka je neelastická. Typickým příkladem oligopolního trhu je automobilový průmysl, hutnictví apod. Jednotlivé firmy působící na těchto trzích můţeme označit jako oligopoly, respektive oligopolisty.24 Rozeznáváme několik typů oligopolních firem: 1. Podle typu nabízeného produktu rozeznáváme čistý oligopol (produkt je homogenní, např. (ocelářský průmysl) nebo diferencovaný oligopol (produkt je diferencovaný, např. automobilový nebo tabákový průmysl) 2. Podle toho, na které straně trhu vyvíjí svou činnost, hovoříme na straně nabídky o nabídkovém oligopolu a na straně poptávky o oligopsonu. 3.Podle počtu firem a jejich podílu na trhu – pokud v odvětví vyrábějí jen dvě firmy, hovoříme o duopolu (tento typ byl prvním modelem analyzujícím chování oligopolu nazvaným Cournotův model), jestliţe je na trhu více firem, ale jedna ovládá většinu tohoto trhu, hovoříme o oligopolu s dominantní firmou25.

Monopolistická konkurence Monopolistická konkurence je charakteristická velkým počtem firem vyrábějících mírně odlišné produkty, coţ ji odlišuje od dokonalé konkurence, kde všechny firmy vyrábí a nabízí zcela identický produkt. Od monopolu se naopak monopolistická konkurence odlišuje počtem firem působících na trhu. Firmy v monopolistické konkurenci se snaţí odlišit své produkty tak, aby získaly přízeň spotřebitelů, kteří právě díky těmto specifikům začnou upřednostňovat určité značky. Výsledkem těchto snah ze strany firem je vytvoření loajálních zákazníků. Pokud se pak firma rozhodne zvýšit cenu produktu, určitě neztratí všechny své zákazníky. Takovéto spotřebitelské chování vlastně odráţí určitou trţní sílu dané firmy. V odvětví monopolistické konkurence je snadný vstup firem do odvětví. Jednotlivé firmy nabízejí ale diferencovaný produkt, přičemţ náklady na změnu dodavatele jsou pro spotřebitele nenulové.

24 25

(5 str. 158) (9 str. 162)

16

Na předpoklady monopolistické konkurence lze nahlíţet jako na jakýsi mix předpokladů dokonalé konkurence a monopolu. Trţní struktura typu monopolistické konkurence tedy splňuje tyto základní předpoklady: 1. Produkty nabízené na trhu firmami se liší 2. Na trhu se nachází několik firem 3. V rámci daného trhu neexistují ţádné bariéry pro vstup ani pro výstup

Jestliţe sníţím cenu svých výrobků, všichni ostatní ji také sníţí. Jestliţe zvýším cenu svých výrobků, nikdo jiný ji nezvýší. Jestliţe někdo jiný sníţí cenu výrobků, sníţím ji také. Jestliţe někdo další zvýší cenu výrobků, já ji nezvýším. 26

2.4 Formy konkurenčního boje Konkurence mezi nabídkou a poptávkou. Výrobci chtějí prodat to, co vyrobili s co nejvyšším ziskem. Spotřebitelé chtějí v co nejvyšší moţné míře uspokojit své potřeby nákupem zboţí za co nejniţší cenu. Rovnováţný stav (cena) je tedy určitý kompromis mezi nabídkou a poptávkou (pro nabídku je to cena nízká, pro poptávku vysoká - ovšem chtějí-li plnit svoje potřeby, musí se obě strany tomuto bodu přiblíţit).

Konkurence na straně nabídky Kaţdý výrobce přichází na trh se snahou prodat co největší mnoţství svých výrobků za co nejvýhodnějších podmínek, které mu umoţní maximalizovat jeho zisk. Dalším cílem můţe být oslabování pozic svých konkurentů (zlepšit svůj podíl na trhu). Je významná v případě, kdyţ je nabídka menší neţ poptávka.

Konkurence na straně poptávky Střet zájmů jednotlivých spotřebitelů vstupujících na trh. Kaţdý spotřebitel chce nakoupit co nejvíce zboţí co nejlevněji, třeba i na úkor ostatních spotřebitelů. Význam této konkurence roste zejména, je-li poptávka vyšší neţ nabídka. Pak konkurence mezi spotřebiteli vede k růstu ceny.27

Cenová konkurence 26 27

(3 str. 192) (8)

17

Cenová konkurence vyuţívá jako nástroj konkurenčního boje cenu. Firmy dobrovolně sniţují cenu svých výrobků. Za tímto zdánlivě nelogickým krokem (z hlediska jejich základního zájmu, snahy maximalizaci zisku) se skrývá snaha získat na svoji stranu spotřebitele (odlákat je od svých konkurentů, kterým bude váznout odbyt a budou nuceni opustit trh). Cílem této cenové války je ovládnutí trhu podmínky a zvyšovat ceny. Proto jsou firmy ochotny dočasně se vzdát svých zisků.

Necenová konkurence Necenová konkurence je dnes více pouţívaná. Je zaloţena na snaze získat zákazníka jiným způsobem neţ manipulací s cenou zboţí. Obvyklými nástroji tohoto konkurenčního boje jsou: reklama, vyšší kvalita, přitaţlivý design, obalová technika, prodej na úvěr, dokonalejší servis, uplatňování leasingu apod. 28 Firmy na oligopolním trhu vědí, ţe jsou vzájemně závislé při kaţdé změně svého chování se snaţí předvídat, jak budou na tuto změnu reagovat ostatní firmy. Zájmy konkurentů jsou přitom diametrálně odlišné, protoţe zisk jednoho z nich vţdy doprovází ztráta druhého.

2.5 Konkurenční výhoda Jednoduchá definice vysvětluje konkurenční výhodu jako výhodu oproti konkurenci, kterou firma získá tak, ţe zákazníkům nabídne vyšší hodnotu, buď pomocí niţších cen, nebo vyššího uţitku, který se rovná vyšší ceny. V rámci marketingové koncepce získávají firmy konkurenční výhodu tak, ţe něco, co uspokojí potřeby cílových zákazníků lépe neţ nabídka konkurence. Buď mohou nabídnout vyšší hodnotu pomocí niţších cen, neţ poţaduje konkurence za podobné - stejné produkty a sluţby, nebo vyššího uţitku, který se rovná vyšší ceny. Marketingové strategie musí uvaţovat i o konkurenčních strategiích, nejen o potřebách cílových zákazníků. Prvním krokem je analýza konkurence: proces identifikace klíčových konkurentů – hodnocení jejích cílů, strategií, silných a slabých stránek a typických reakcí. Volba konkurentů, které lze ohrozit a kterým je třeba se vyhnout. Dalším krokem je vytvoření konkurenčních strategií, jeţ firmě získají silnou pozici vůči konkurenci a přinesou jí největší moţnou strategickou výhodu. 29 {moderní marketing 568} Jestliţe má firma konkurenční výhodu, znamená to, ţe podnik zaujímá vrchní pozice na svém trhu a můţe si určovat cenu. Samozřejmě si společnost bude určovat vyšší cenu a bude zde působit při relativně niţších nákladech. Pokud naopak firma dosahuje niţší ziskovosti neţ její soupeři, nutně bude mít niţší ceny nebo bude mít vyšší relativní náklady, popř. obojí. Ziskovost firmy bude dlouhodobě vyšší, neţ je odvětvový průměr. Co je zdrojem konkurenční výhody? V mnoha firmách se hledání konkurenční výhody soustřeďuje na to, co je označováno jako kriticky důleţité zdroje, hlavní schopnosti nebo 28 29

(10) (7 str. 568)

18

klíčové faktory úspěchu. Přestoţe mezi těmito pojmy jsou praktické rozdíly, manaţeři je obvykle zaměňují a shrnují je pod zastřešujícím pojmem klíčových způsobilostí. Všechny jsou odrazem podobného hlediska: totiţ ţe konkurenční výhoda je dána malým počtem faktorů, ať jsou to jedinečné a neuchopitelné dovednosti nebo tvrdá aktiva. Konkurenční jednání je potom otázkou osvojení si a rozvíjení oněch klíčových způsobilostí. 30 Vysokou cenu si můţe udrţovat jen v případě, ţe nabízí něco, co je jak jedinečné, tak i hodnotné pro její zákazníky.

2.6 Inovace Inovace je záměna starého (dosavadního) za nové lepší. Inovace buď šetří náklady, nebo zvyšuje uţitek (případně můţe mít kombinované důsledky). Inovovat lze prakticky všechno, co spadá do oblasti ekonomie. Zdroje či suroviny, které pouţíváme jako vstupy, technologie, výrobky, organizaci výroby, způsoby, uplatnění výrobků na trhu, naše schopnost, způsoby nabývání našich schopností, místo, kde provozujeme ekonomickou činnost apod. Inovace rovněţ rozlišujeme podle toho, jak zásadní charakter mají: Jsou inovace převratné, které mění celý svět výroby a spotřeby (parní stroj, elektřina, počítače) jsou inovace, které mají podobu drobných zlepšení. Typickým příkladem inovace je právě objev nového produktu. K dalším příkladům můţe patřit objev nového technologického postupu, to, ţe stávající produkt bude schopen uspokojit více potřeb apod31.

Má smysl zdůraznit, ţe podnikatelé, tedy osoby, které produkují statky, jsou svým způsobem inovátory. Budou-li úspěšní, bude po jejich produktech poptávka, budou tedy dosahovat vysokých příjmů a zisků. Potom mají inovátoři de facto postavení monopolu – jsou jediní producenti (nebo jedni z mála). Tyto vysoké zisky přivolají zájem dalších podnikatelů. Pokud mohou inovaci téţ uskutečnit, vstoupit do odvětví, mohou se tyto vysoké monopolní zisky vypařit. Z toho jasně vyplývá, ţe v konkurenčním boji vyhrává ten, kdo neustále inovuje. 32

Hotely a restaurace patří z hlediska zaměstnanosti mezi malé a střední podniky. Náklady inovačního procesu (především toho, který vychází z vědeckotechnického rozvoje) mají pro ně z pohledu delší doby návratnosti charakter investic, přestoţe z účetního hlediska se můţe jednat o náklady provozní. Základní výzkum a aplikovaný výzkum je pro tyto firmy nedostupný a proto svojí pozornost zaměřují na netechnické inovace. Český statistický úřad nesleduje inovační aktivity v sekci I, proto pro jejich ilustraci pouţijeme kritérium velikosti 30

(1 str. 151) (5) 32 (5) 31

19

podniku. Z uvedených údajů je zřejmé, ţe 60 % malých a 50 % středních podniků netechnické inovace nerealizuje. 33

3.Konkurenční strategie ve sluţbách Kaţdá firma se v dnešní době snaţí co nejlépe prosadit na uţ tak přeplněném trhu. Pokud to není firma s obrovským obratem, která si můţe dovolit investovat do enormní reklamní kampaně. Většina hotelů (středních) pouţívá strategie a různé nástroje, jak se prosadit do podvědomí lidí nejjednodušší cestou a tou je zpětná vazba, neboli hodnocení hostů, kteří jiţ danou sluţbu proţili. Zdá se to absurdní, ale v dnešní době je taková reklama cenná jako reklama v televizi.

Strategie znamená záměrně volit odlišný soubor činností k poskytování jedinečného mixu hodnoty. Pokud soupeři vyrábějí a distribuují týmţ způsobem, pokud týmţ způsobem poskytují sluţby atd., zapojují se, Porterovými slovy řečeno, do soutěţe o to, kdo bude „nejlepší“, ale nekonkurují se na základě strategie. 34 Neexistuje nejlepší strategie pro všechny společnosti či hotely. 35Kaţdá firma se musí rozhodnout, co je pro ni nejlepším vzhledem k situaci v odvětví i jejím cílům, příleţitostem a zdrojům. Dokonce i v rámci firmy vyţadují různé aktivity a sluţby odlišné strategie.

3.1 Konkurenční postavení společnosti Firmy, které si na daném cílovém trhu konkurují, se v kterémkoli okamţiku liší z hlediska svých cílů a zdrojů. Některé firmy jsou velké, jiné malé. Některé mají velké zdroje, jiné jen těţko získávají finance. Někdy jde o staré, zavedené firmy, jindy o firmy zcela nové. Některé firmy touţí po rychlém růstu, jiným jde o dlouhodobý zisk. Tyto společnosti budou tedy na cílovém trhu zastávat různá konkurenční postavení. V knize od M.Portera velice výstiţně a srozumitelně navrhuje čtyři základní konkurenční strategie postavení podle kterých se firmy mohou řídit. Popisuje tři vítězné strategie a jednu strategii poraţeného. Zde jsem uvedl tři vítězné: 1 2 3

Celkové prvenství v nákladech Diferenciace Zaměření36

33

(16) (1 str. 97) 35 (7) 36 (1) 34

20

Firmám, které vyuţívají jednu z výše uvedených strategií, se zřejmě bude dařit. Ty, kterým se v dané strategii, bude dařit nejlépe, logicky vytvoří největší zisk. Firmy, jeţ nemají jasně definovanou strategii a zůstávají na půli cesty, na tom budou nejhůře. Právě tyto společnosti, které zůstanou na půl cesty, se snaţí uspět ve všech strategiích, coţ znamená, ţe nakonec nejsou dobré ani v jedné. 37

3.2 Konkurenční tahy Firmy svou pozici na trhu udrţují pomocí konkurenčních tahů, kterými útočí na konkurencinebo se bráni proti hrozbám ze strany jiných firem. Tyto tahy se mění podle rolí, jeţ firma na cílovém trhu hraje - zda je lídrem, vyzyvatelem, následovatelem, nebo zda vyhledává trţní výklenky, mikrosegmenty. Příklad jsem uvedl na grafu č.2, ve kterém je znázorněna struktura trhu. Představme si, ţe trh zahrnuje firmy uvedené na grafu asi 40 % trhu je v rukou trţního lídra, tedy firmy s největším trţním podílem. Dalších 30 % drţí vyzyvatel, firma, která se snaţí svůj podíl na trhu zvýšit. 20 % má následovatel, který se snaţí udrţet svůj podíl na trhu, aniţ by své postavení ohrozil. Zbylých 10 % drţí mikrosegmentáři (výklenkáři), firmy, které obsluhuji male segmenty, jeţ ostatní firmy přehlíţejí.

Trţní lídr Společnost, která má v odvětví největší trţní podíl, obvykle vede ostatní firmy v otázkách změny cen, zavaděni nových produktů, distribuční sítě a výdajů na reklamu. Vyzyvatel Druha největší firma v odvětví, která se snaţí zvýšit svůj trţní podíl. Následovatel Druha největší firma v odvětví, která si chce udrţet stávající podíl, aniţ by narušila status quo. Mikrosegmentář (výklenkář) Firma, která obsluhuje male segmenty, jeţ ostatní firmy přehlíţejí, či ignoruji.38

37 38

(7) (7)

21

Graf 2, Struktura trhu

Zdroj: vlastní zpracování

3.3 Strategie trţního lídra Ve většině odvětví existuje uznávaný trţní lídr. Má největší trţní podíl a obvykle ostatní firmy vede při cenových změnách, uvádění nových produktů, distribučním pokrytí a výdajích na reklamu. Můţe a nemusí být obdivován, ale ostatní firmy uznávají jeho vůdčí postavení. Lídr na trhu představuje ohnisko zaměření konkurence, je tím, koho je nutné vyzvat, napodobit, nebo se mu vyhnout. Ţivot na vrcholku není vţdy jednoduchý. Lídr musí neustále sledovat okolí. Ostatní firmy budou zkoušet jeho sílu a budou se snaţit vyuţít jeho slabiny. Lídr můţe snadno propást změnu trhu a spadnout na druhé nebo třetí místo. Můţe se objevit produktová inovace, která lídra poškodí. Lídr se také můţe stát arogantním nebo příliš sebejistým a podcenit konkurenci.

Pokud chce firma zůstat lídrem, musí operovat na několika frontách. Nejprve můţe omezit konkurenční tlak pomocí aliancí nebo fúzí. Za druhé musí najít způsob, jak zvýšit celkovou poptávku. Za třetí se můţe pokusit dále zvětšit svůj trţní podíl, i pokud se velikost trhu nemění. Za čtvrté můţe firma udrţet svou pozici, pokud sníţí náklady. Za páté musí chránit současný podíl na trhu pomocí vhodných defenzivních i ofenzivních kroků.39 .

39

(7)

22

3.4 Trţní konkurence Firma se snaţí identifikovat svého největšího soupeře z pohledu trhu. Firmy se snaţí uspokojit stejné potřeby zákazníků nebo obslouţit stejnou skupinu zákazníků. Trţní vymezení konkurence obvykle firmě ukáţe širší soubory skutečné a potenciální konkurence. Ve firmě potom dochází k lepšímu dlouhodobému plánování. Celkově to firmě zajistí lepší výhledy do budoucna. Klíčem k identifikaci konkurence je propojit analýzu odvětví a trhu a zmapování segmentů produktu/trhu. Pokud bude chtít malá začínající značka expandovat na trh, musela by odhadnout velikost trhu pro kaţdý segment, trţní podíly současných konkurentů a jejich schopnosti, cíle a strategie. Kaţdý produktový/trţní segment představuje odlišné konkurenční výzvy a příleţitosti.40 Zákaznicky orientovaný pohled na trh je pro firmu důleţitý, protoţe jí pomůţe vyhnout se konkurenční krátkozrakosti., Kdy existence nejbliţší konkurence zaslepuje firmu, která potom nevnímá další moţnou konkurenci, jeţ můţe zcela převrátit dosavadní fungování podnikání.

Jak určit cíle konkurence? Ve chvíli, kdy marketing a management identifikuje hlavní konkurenty, musí se také zeptat. Co kaţdý z konkurentů od trhu chce, co je podnětem k jeho chování. Marketér můţe nejprve předpokládat, ţe všichni konkurenti chtějí maximalizovat své zisky a podle toho také činí své kroky. Firmy se však liší v tom, jaký důraz kladou na krátkodobé zisky proti dlouhodobým, někteří konkurenti mohou chtít zisky spíše „uspokojit“, místo aby je maximalizovali. Kaţdý konkurent má vlastní soubor cílů a kaţdému přisuzuje odlišnou důleţitost. Znalost plánů konkurence ukáţe, zda je konkurenční firma se svou situací spokojena a jak bude reagovat na kroky konkurence. 41

3.5 Zmapování konkurence Kvůli zjištění chování konkurence provádí firmy průzkum trhu. Tento průzkum závisí na zdrojích a schopnostech kaţdé firmy. Firma nejdříve shromáţdí klíčové údaje o podnikání konkurence za několik posledních let. Chce se něco dozvědět o jejích cílích, strategiích a výkonu. Je jasné, ţe některé tyto informace 40 41

(7) (7 str. 570)

23

nebudou dostupné. Většinou jsou těţko dostupné získat od firem vyrábějících průmyslové zboţí, neţ od firem produkující spotřební zboţí. Přesto jakékoli získané informace pomohou firmě vytvořit si přesnější představu o silných a slabých stránkách konkurence.42 Firmy se obvykle dozvědí o silných a slabých stránkách svého konkurenta díky sekundárním údajům, z osobní zkušenosti nebo z doslechu. Také mohou své znalosti rozšířit, pokud provedou primární marketingový výzkum mezi zákazníky, dodavateli a dealery. K zvýšení konkurenceschopnosti na trhu pouţívá řada firem moderních metod, jako například benchmarking, analýzu SWOT, nebo podobné nástroje. Tedy srovnávání produktů a procesů firmy s konkurencí. Tento nástroj slouţí ke zlepšení kvality sluţeb a výkonů firmy. Benchmarking Jasné vymezení pojmu jsem čerpal ze slovníku cizích slov. Je to v podstatě měření a analýza procesů a výkonů organizace a hledání nejlepších řešení prostřednictvím systematického porovnávání s výkonem ostatních. Jde o sdílení zkušeností a nejlepší praxe se srovnatelnými subjekty a identifikovat tak příleţitosti ke zlepšení procesů a postupů ve vlastní organizaci.43 Benchmarking je v současné době velmi často vyuţívaný nástroj na zjišťování aktuálního postavení firmy z hlediska konkurenceschopnosti.

3.6 Analýza SWOT Analýza SWOT zjišťuje na základě strategického auditu klíčové silné (Strengths) a slabé stránky (Weaknesses), příleţitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Audit nabízí nepřeberné mnoţství dat různého významu a spolehlivosti. Analýza SWOT tato data zpracovává a zdůrazňuje klíčové poloţky vyplývající z interního i externího auditu. V zájmu větší působivosti se jedná o malý počet poloţek, které ukazují, kam by měl podnik upřít svou pozornost. Analýza SWOT je výtah ze zjištění interních a externích auditů, který upozorňuje na klíčové silné a slabé stránky organizace, ale také na příleţitosti a hrozby, jimţ firma čelí. Silné a slabé stránky Silné a slabé stránky v analýze SWOT nezahrnují všechny charakteristické rysy obchodní společnosti, ale jen ty, které mají vztah ke kritickým faktorům úspěchu. Příliš dlouhý seznam prozrazuje nedostatečnou koncentraci a neschopnost rozlišit, co je důleţité. Silné a slabé stránky jsou relativní, nikoli absolutní. Je hezké být v něčem dobrý, ale pokud je konkurence lepší, je to i nadále vaše slabá stránka. O Kritické faktory úspěchu Silné a slabé stránky, které mají největší vliv na úspěch organizace. Měří se ve srovnání s konkurencí. 42 43

(7 str. 573) (19)

24

Při hledání slabých stránek konkurenta, by se měla firma pokusit identifikovat jakékoli předpoklady týkající se podnikání nebo trhu, které uţ nejsou platné. Některé firmy věří, ţe vyrábějí nejkvalitnější produkty v odvětví, ačkoli to uţ dávno není pravda. Mnoho firem se stalo obětí „známých pravd“ jako jsou tvrzení „zákazníci preferují firmy, které nabízejí kompletní produktové řady“ nebo „zákazníci hodnotí sluţby výše neţ cenu“. Pokud konkurence pracuje na základě takového špatného předpokladu, můţe toho firma vyuţít.44

Příleţitosti a hrozby Vedení musí rozpoznat hlavní příleţitosti a hrozby, jimţ společnost Čelí. Účelem této analýzy je donutit manaţera předvídat důleţité trendy, které mohou mít dopad na firmu. Velká divize nadnárodní společnosti orientovaná na prodej krmení pro domácí mazlíčky by mohla uvést například následující poloţky.

3.7 Ideální konkurent Většinou se ve firmě snaţí zjistit patřičné informace o tom, kdo jsou hlavní konkurenti management hotelu, nebo jejich marketingové oddělení. Tato rozhodnutí definují strategickou skupinu, k níţ firma patří. Management se musí nyní rozhodnout, se kterými firmami povede nejlítější konkurenční boj. Firma se můţe zaměřit na jednu nebo více tříd konkurence. Silní a slabí konkurenti Většina firem se snaţí zaútočit na slabší konkurenty. Vyţaduje to menší zdroje i kratší čas. Na druhou stranu tím málo firmy získají. Firma by se mohla také pokusit zaútočit na silnou konkurenci, aby vylepšila své schopnosti. Navíc i silná konkurence má své slabiny, a pokud proti ní firma uspěje, získá hodně. Uţitečným nástrojem pro odhad silných a slabých stránek konkurence je analýza hodnoty pro zákazníka – zjišťovaní, jaké uţitky cílový zákazníci oceňují a jak posuzují firmu ve srovnání s jejími konkurenty z hlediska nejrůznějších atributů, Analýza hodnoty pro zákazníka navíc ukáţe hodnoty, ve kterých je firma v případě útoku konkurence zranitelná.

Většina firem bude soupeřit s těmi firmami, které jsou jim nejvíc podobné. Současně se firma můţe chtít vyhnout snaze o zničení blízkého konkurenta, aby nebyla obviněna z vytváření monopolu, nebo porto, aby blízkou konkurenční firmu pouţila jako štít proti novým soupeřům. Firma konkurenci potřebuje a má z ní skutečný uţitek. Existence konkurence vede k řadě strategických výhod. Konkurence můţe pomoci navýšit celkovou poptávku. Konkurenční firmy se dělí o náklady trhu a vývoje produktů a pomáhají zavést nové technologie. Mohou obsluhovat méně atraktivní segmenty, nebo podporují větší diferenciaci 44

(7)

25

produktu a konečně mohou zlepšit vyjednávací postavení vůči odborům, nebo regulačním orgánům.

V odvětví obvykle existují „vychovaní“ a „rušivý“ konkurenti. Vychovaní konkurenti dodrţují pravidla odvětví. Vyhovuje jim zdravé a stabilní prostředí, ceny stanovují v přiměřené míře k nákladům. Rušivý konkurenti však pravidla porušují, snaţí se podíl na trhu koupit a ne jej získat, vyhledávají dotace, výrazněji riskují a obecně odvětvím otřásají. Z toho vyplývá, ţe slušné firmy by se měli pokusit vytvořit takové odvětví, ve kterém se pohybují pouze vychovaní konkurenti. 45

3.8 Rozšíření celkového trhu Pokud vzroste celkový trh, vedoucí firma obvykle získá největší podíl46. Pokud například lidé začnou více fotografovat, pak Kodak jakoţto vůdce na trhu získá nejvíce. Pokud Kodak dokáţe přesvědčit více lidí, aby fotografovali nebo aby fotografovali při více příleţitostech, nebo při kaţdé příleţitosti dělali více snímků, vydělá tím hodně. Obvykle by měl trţní lídr vyhledávat nové uţivatele, nová vyuţití a širší pouţívání pro své produkty. Noví uţivatelé - Kaţdá produktová třída dokáţe přilákat kupující, kteří o produktu ještě nevědí, nebo si jej odpírají kvůli ceně, nebo proto, ţe nemá určité vlastnosti. Prodávající obvykle dokáţe najít nové uţivatele na různých místech. Nové vyuţití - Firma můţe vţdy rozšířit trh, pokud nalezne a podpoří nové vyuţití produktu. DuPontův nylon je dobrým příkladem. Pokaţdé, kdyţ se z nylonu stal zralý produkt, objevilo se další nové vyuţití. Nejprve se pouţíval na padáky, poté na dámské punčochy, jako materiál na košile a blůzy a ještě později při výrobě pneumatik, potahů a sedadel v automobilech. Častější pouţití Třetí strategie rozšíření trhu spočívá v tom, ţe firma přesvědčí spotřebitele, aby produkt pouţívali častěji, nebo aby při jedné příleţitosti pouţívali produktů více.

Zvětšení podílu na trhu Trţní lídři mohou také dosáhnout růstu, pokud zvětší svůj podíl na trhu. Na mnoha trzích představuje i malé rozšíření podílu na trhu výrazný růst trţeb. Na trhu s kávou například povede 1% zvýšení trţního podílu k zisku 50 milionů euro; na trhu nealkoholických nápojů dokonce aţ 500 milionů! Není divu, ţe na takových trzích se běţná konkurence mění ve válku. Mnoho studií uvádí, ţe zisky rostou s růstem trţního podílu. Firmy s velkým průměrným podílem na trhu dosahovaly v průměru podstatně vyšší návratnosti investic. Díky těmto zjištěním se mnoho firem snaţí zvětšit svůj podíl na trhu s cílem zvýšit ziskovost.

45 46

(7 str. 576) (7)

26

3.9 Získání konkurence Michael Porter graficky znázornil firmy vtlačené do jednoho prostoru mezi zákazníky a dodavatele, kteří omezují zisky společnosti, trh mezi účastníky ve druhém rozměru, kteří mohou získat podíl na trhu, a výrobce substitutů, kteří mohou trh zcela nahradit. Jako příklad můţeme pouţít firmu Kodak. Na trzích třetího světa, na které právě vstupuje, jsou její zisky omezeny tím, kolik zaplatí relativně chudí zákazníci. Současně musí firma platit dodavatelům na světových trzích jejich ceny za chemikálie, součástky a suroviny potřebné pro výrobu filmů. 47584 Moderní marketing Pomocí aliancí a fúzí mohou firmy zvýšit své zisky, protoţe změní konkurenční prostředí. Vlády si to uvědomují, a proto blokují dohody, které by firmám poskytly přílišnou moc na trhu. Příkladem je schéma (v angličtině nazývané 8C), které ukazuje, jak mohou firmy zvýšit svůj podíl na trhu pomocí fuzí a aliancí. Jejich partnerem se můţe stát:

Konkurence Tím se automaticky zvětší síla firmy na trhu i její kupní síla. Akvizice a fúze mezi bývalými konkurenty se objevují vţdy, kdyţ se firmy snaţí vůči globální konkurenci růst. Vyzyvatel Pro zavedené firmy je běţné dosahovat růstu pomocí akvizic menších firem, které ohroţují současné produkty nebojsou zdrojem nových, zajímavých myšlenek. Proto dochází k nákupu neotřelých produktů velkými potravinářskými korporacemi. Spolupracovníci Mohou existovat mimo odvětví, avšak do spojenectví přinášejí určitou marketingovou sílu. Výrobci komodit Ropné společnosti vlastní nej větší značky, ale většina jejich hodnoty na akciovém trhu závisí na zásobách ropy Výrobci součástek Mnoho automobilových společností vlastní dodavatelské firmy. Řada firem se rozhodla zbavit se rizika vysoké vertikální integrace, která s sebou přináší i riziko při jakémkoli propadu trţeb. Odběratelé Stejně jako ropné společnosti vlastní dodavatele surovin, vlastní rafinerie i čerpací stanice, které prodávají značková paliva zákazníkům. Někteří výrobci luxusního zboţí vlastní své 47

(7 str. 542)

27

obchody a navrhují, prodávají a vyrábějí své produkty, čímţ si udrţují kontrolu nad zboţím a jeho účinkem na zákazníky. Spotřebitelé Jen málokdy uzavírají firmy firemní aliance s konečnými spotřebiteli, ačkoli existují některé zajímavé příklady.

28

4. Analytická část V analytické části se zaměřuji na konkrétní faktory, které ovlivňují úspěšnost hotelového zařízení a důleţitost jejich vzájemné provázanosti. Výstupem bude celková analýza konkurenceschopnosti hotelů a nejdůleţitější kritéria, která toto konkurenční prostředí mezi hotely ovlivňují.

4.1 Cestovní ruch v Praze Praha je hlavním městem České republiky. Zaujímá zcela zvláštní postavení v cestovním ruchu v ČR. Má téměř 1,2 mil. obyvatel. Zaujímá nejdůleţitější politické, hospodářské, kulturní a vědecké centrum státu. Během posledních deseti let zaznamenala Česká republika a zejména Praha výrazný nárůst příjezdů zahraničních turistů. Růst příjezdů zahraničních turistů vyvrcholil v letech 2007 – 2008, kdy jich do České republiky přijel rekordní počet. V roce 2009 pak následoval výrazný propad způsobený světovou hospodářskou krizí, rok 2010 pak znamenal oţivení příjezdového cestovního ruchu. Mezi kraji dlouhodobě dominuje Hlavní město Praha jako hlavní cíl zahraničních turistů, její význam během posledního desetiletí ještě posílil. Praha společně s Karlovarským krajem jsou také jedinými kraji, ve kterých převaţují zahraniční turisté nad domácími, kteří naopak nejvíce preferují Jihočeský a Jihomoravský.48 V současnosti do Prahy přijíţdí 60% zahraničních turistů. Praha je naším největším centrem domácího i mezinárodního ruchu. Přispívá k tomu i mimořádná koncentrace kulturního bohatství; významné architektonické památky prakticky všech stavebních slohů (od románského po secesi včetně objektů moderní architektury), bohatý ţivot kulturní i sportovní, úloha ve vědeckém ţivotě (sympózia) a ve sférách hospodářství a politiky. Vzhledem k tomu, ţe Praha od středověku byla krystalizačním centrem Českého království, soustředilo se v jejím historickém jádru, které je památkovou rezervací a od roku 1992 je zapsáno na Seznamu světového dědictví UNESCO. Vizuální dominantu tvoří komplex architektonických památek Praţského hradu; gotická katedrála sv. Víta s kaplí sv. Václava a renesanční kupolí hlavní věţe.

4.2 Návštěvnost ubytovacích zařízení v Praze Významnou oblastí ekonomiky hlavního města je cestovní ruch. Naprostou většinu návštěvníků Prahy, kteří se ubytovali v některém z hromadných ubytovacích zařízení, tvoří turisté ze zahraničí, kteří zde představují více neţ 90 % všech ubytovaných návštěvníků,

48

(13)

29

nejčastějšími hosty jsou Němci a Britové. Ovšem Praha je i nejčastějším cílem tuzemských sluţebních cest a významným centrem kongresové turistiky

Z hlediska hromadných ubytovacích zařízení, jejich počet zůstal v podstatě na úrovni předchozího roku 2008. Od roku 2008 však rostou počty pokojů a lůţek. I v roce 2009 došlo k mírnému růstu počtu hotelů vyšší úrovně (čtyř a pětihvězdičkových). Se zlevňováním letecké dopravy trvá stále obliba víkendových zájezdů. Turistická sezóna v Praze není časově vyhraněná, spíše se však soustřeďuje do letních měsíců. Počet příjezdů hostů oproti roku 2008 poklesl zhruba o 5 %. Hosté ubytovaní v praţských hromadných zařízeních představoval více neţ třetinu ubytovaných ve všech těchto zařízeních v ČR a u nerezidentů to bylo ještě více (63 %). Z grafu 3, je patrné, ţe nejvíce turistů, kteří navštívili Prahu, bylo v roce 2012 oproti předchozím rokům. Tehdy tento propad zapříčinila hospodářská krize, která i následně srazila ceny pokojů a ztíţila tak hoteliérům situaci na trhu.

Graf 3, Počet příjezdů a přenocování

Zdroj: csu(statistiky terciárního sektoru) Rok 2012 zaznamenal rekordní počet turistů, kteří zde strávili noc. S počtem okolo 13 601 964 realizovaných přenocování je zřejmé, ţe podíl Prahy na celkovém cestovním ruchu do České republiky stále roste. Meziročně se počet zvýšil o více neţ 5% (5,17%) u cizinců pak ještě o něco více. Průměrně se zahraniční turisté v metropoli zdrţeli 2,62 noci, tedy asi 3,5 dne. Největší skupinu návštěvníků tvořili Němci, přijelo jich téměř 660 000, coţ je o 2,5%

30

více neţ v roce 2011.49 V tabulce 2 je znázorněn celkový počet turistů v České republice a to ve třech, čtyřech a pěti hvězdičkových hotelích. Nejvíce návštěvníků zůstalo přes noc ve čtyřhvězdičkových hotelích. Není tomu divu, jelikoţ právě 4* hotely jsou v Praze nejpopulárnější a tvoří zde většinu ze všech hotelů. Největšího rozdílu si můţeme všimnout v počtu ubytovaných hostů ve tříhvězdičkovém hotelu a to mezi Prahou a zbytkem republiky. Je zřejmé, ţe hotely nesoucí tři hvězdičky mají daleko větší úspěch mimo Prahu.

4.3 Analýza hotelu Je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a sluţeb s tím spojeným (zejména stravovací). Člení se do pěti tříd. Hotel garni má vybavení jen pro omezený rozsah stravování (nejméně snídaně). Hotel slouţí pro poskytování ubytování, stravování a k uspokojování dalších potřeb. Hotely lze podle charakteru umístění rozdělit na: městské přímořské horské lázeňské a rekreační

Třída hotelu slouţí k určení počtu hvězdiček. Hvězdičky nám udávají, v jaké třídě hotelu jsme. Většinou bývají viditelné na přední straně hotelu hned vedle názvu hotelu, aby měl zákazník představu o kvalitách nabízených sluţeb. V české republice máme pět kategorií hotelů, které se označují hvězdičkami. Klasifikace není povinná, ale uvaţuje se o ní. Zatím není ani ţádná jednotná klasifikace pro všechny státy. Kaţdý stát a kultura má svoji vlastní klasifikaci. Některé státy nemají ţádnou. Pokud bude hotel chtít certifikát o klasifikaci hotelu, musí si zaţádat AHR ČR, které pak přijdou osobně a udělají kontroly v hotelu. Pokud objeví nějaké nedostatky, hotel, nebo ubytovací zařízení dostane čas na jejich nápravu a zlepšení. Poté si můţe svou klasifikaci nechat, nebo o ni můţe také přijít. Kategorie ubytovacích zařízení: Hotel - ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a sluţeb s tím spojených (zejména stravovací), člení se do pěti tříd. Hotel garni 49

http://www.praguewelcome.cz/cs/infocentrum-b2b/info-servis/praha-ve-statistikach/

31

- ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a má vybavení jen pro omezený rozsah stravování (nejméně snídaně), člení se do čtyř tříd. Motel - ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty poskytující přechodné ubytování a sluţby s tím spojené zejména pro motoristy, člení se do čtyř tříd, zařízení se nachází v blízkosti pozemních komunikací s moţností parkování, recepce a restaurace můţe být mimo ubytovací část. Pension - ubytovací zařízení s nejméně 5 a maximálně 20 pokoji pro hosty, s omezeným rozsahem společenských a doplňkových sluţeb (absence restaurace), člení se do čtyř tříd Botel - ubytovací zařízení umístěné v trvale zakotvené osobní lodi, člení se do čtyř tříd. 50

Třídy ubytovacích zařízení: Tourist * (1 hvězdička) Ekonom ** (2 hvězdičky) Standard *** (3 hvězdičky) First Class **** (4 hvězdičky) Luxury ***** (5 hvězdiček) Ilustrace viz. (Příloha 1)

Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení v ČR Asociace hotelů a restaurací ČR v minulých letech vyvíjela aktivity v budování systému klasifikace ubytovacích zařízení v České republice. Začátkem roku 2010 se naskytla unikátní příleţitost zařadit se po bok Německa, Rakouska, Švédska, Švýcarska, Nizozemí a Maďarska a vytvořit první společnou klasifikaci – Hotelstars Union. Tímto se startuje nová etapa spolupráce mezi asociacemi evropských zemí reprezentující obor hotelnictví a gastronomie. V současnosti se tato klasifikace pouţívá jiţ v 15 zemích (k výše zmíněným přibylo Estonsko, Lotyšsko, Litva, Lucembursko, Malta, Belgie, Řecko a Dánsko). Je to významný krok z hlediska otevření se trhu těchto významných turistických destinací. Společná klasifikace přináší jednotný a koordinovaný přístup k certifikaci, jednotné značení 50

Dostupné [on line] HOTELSTARS 20. 04. 2013. http://www.hotelstars.cz/

32

klasifikovaných subjektů, transparentnost poskytovaných sluţeb a v neposlední řadě zaručí snadnou orientaci spotřebitelů v kategoriích a třídách ubytovacích zařízení. Otevírá nové moţnosti propagace systému klasifikace jako celku, ale také zviditelnění všech certifikovaných zařízení a především moţnost vyuţít synergie a vzájemné podpory v oblasti marketingu zúčastněných zemí, které jsou pro náš příjezdový cestovní ruch velmi důleţité. Systém se stále více také stává zajímavým z pohledu další propagace certifikovaných zařízení.51

4.4 Obecná konkurence mezi hotely Jiţ v teoretické části je uvedeno, ţe konkurenceschopnost v současnosti velmi závisí na schopnosti přicházet stále s novými nápady a trendy a tím pádem se odlišit od ostatních. V dnešní době si z pohledu cestovního ruchu můţeme celosvětově koupit takřka vše, co nás napadne. Kdyţ se zaměříme na situaci týkající se hotelů vyšší kategorie, zjistíme, ţe v České republice, zejména potom v Praze nabídka v této třídě hotelů, vysoce převyšuje poptávku. Podle statistického úřadu, který kaţdoročně zveřejňuje počty ubytovacích zařízení, je uvedeno, ţe v roce 2012 bylo v České republice dohromady 546 čtyř a pětihvězdičkových hotelů a z toho je 294 hotelů umístěno v Praze (viz tabulka 6). Tabulka 6, Počet ubytovacích zařízení v ČR a Praze Ubytovací zařízení

*****

****

***

Ubytovací

zař.celkem

ČR

56

490

1218

7631

Praha

45

249

252

621

Zdroj: vlastní zpracování, zdroj csu a http://praguewelcome.cz

Vysoký počet hotelových zařízení této úrovně v Praze, způsobil jistou devalvaci jejich kvalitativní úrovně. Z tohoto důvodu si našli své příznivce nové typy ubytování, jako například, jako jsou poslední dobou velice oblíbené hotely apartmánového typu. V posledních letech zaţil tento typ ubytování značný růst. S poptávkou po tomto typu hotelového zařízení přichází v poslední době stále více klientů. Důkazem toho jsou výsledky hodnocení oblíbenosti ubytovacích zařízení na internetových serverech jako je například velmi populární www.tripadvisor.com, kde v ţebříčku oblíbenosti figuruje mezi prvními deseti nejlépe hodnocenými ubytovacími zařízeními tři apartmá-hotely. Tyto výsledky naznačují trend, kterým se mohou v budoucnu ubírat nároky hotelových hostů, coţ můţe vyústit v oslabení pozice na trhu pro čtyř a pětihvězdičkové hotely. V důsledku konkurenčního boje je v současné době kladen důraz především na cenu za ubytování ovšem při zachování vysokého standardu úrovně sluţeb. Jestliţe bychom porovnali 51

http://www.ahrcr.cz/cz/oficialni-jednotna-klasifikace-ubytovacich-zarizeni-cr

33

ceny za ubytování z období před pěti lety se současným stavem, došli bychom k závěru, ţe průměrné ceny standardních pokojů se ve čtyřhvězdičkových hotelích sníţili v průměru o 15%. Tím, ţe jsou hotely nuceny sniţovat průměrnou cenu, musí se snaţit ušetřit na provozních nákladech a sluţbách. Z tohoto důvody nabývá na důleţitosti pozice Revenue managementu, který sleduje současnou situaci a trendy vývoje na trhu, na základě kterých vytváří nové strategie v oboru a v nabídce sluţeb za účelem maximalizace zisku. Celkový trend tlačí hoteliéry k sniţování nákladů. Ty se dají realizovat různými způsoby, nejčastěji však prostřednictvím zaměstnávání nekvalifikovaného personálu, které na druhou stranu můţe vést k sníţení kvality sluţeb. Obecně řečeno, na trhu vítězí ten, kdo dokáţe nejlépe vybalancovat tyto protichůdné ekonomické aspekty. Tzn., v případě ţe host navštíví čtyřhvězdičkový hotel, očekává odpovídající úroveň personálu i sluţeb. Coţ nekvalifikovaný zaměstnanec nemůţe mnohdy hostovi nabídnout a tím odradí návštěvníka pro budoucí vyuţití sluţeb hotelu. Proto je u velkých firem kladen takový důraz na vzdělávací a školící programy pro zaměstnance, protoţe logicky čím vyšší bude úroveň kvalifikace zaměstnanců, tím vyšší bude i úroveň hotelu. Dle mého názoru je tento přístup jedním z klíčových faktorů, kterým hosté hodnotí úroveň hotelového zařízení. Neméně důleţitým faktorem pro celkové hodnocení hotelu hostem je poskytování různých drobných doplňkových sluţeb zdarma. Jako například wifi připojení, welcome drink atd. Dalším z klíčových hodnotících ukazatelů jsou věrnostní programy, sezónní balíčky, víkendové a jiné pobyty. U těchto typů nástrojů je velice důleţité soustředit se nejen na potenciální zákazníky, ale i na loajální pravidelné hosty. Pro stávající zákazníky existují různé formy kompenzace krátkodobých výhod a různých akcí zaměřených na nové zákazníky, ať uţ formou úpravy ceny, nebo poskytnutí určitých sluţeb zdarma.

4.5 Kvalita sluţeb z pohledu zákazníka Osobní doporučení je jedním z nejdůleţitějších faktorů ovlivňujících jakoukoliv volbu. Bylo tomu tak vţdy a o to více to platí v době rozvoje sociálních médií. Míst, kde můţe host na internetu uveřejnit pozitivní či negativní recenzi je mnoho. Nejznámější jsou hodnotící systémy jako například Tripadvisor.com, dále pak hodnotící moduly internetových rezervačních systémů. V neposlední řadě jsou to profily na sociálních sítích nebo blozích jednotlivých klientů. Touto činností se zabývá Reputation management, jehoţ hlavní aktivitou je průzkum a hodnocení zpětné vazby hostů. Tato činnost probíhá buď na veřejně dostupných portálech, anebo prostřednictvím specializovaných programů, které má většinou kaţdý hotel této kategorie k dispozici. Protoţe tyto programy pracují tak, ţe shromaţďují z internetu veškeré informace a vyjádření týkající se spokojenosti hostů, můţe mít hotelový management poměrně aktuální a přesné informace o svém působení na trhu. Proto zaměstnanci řady hotelů v rámci ukončení pobytu svým klientům při odjezdu poskytují informace o umístění sociálních profilů hotelu nebo odkazy na internetové stránky, kde mohou zanechat svá hodnocení. Ze zkušeností při pouţití 34

těchto programů je patrný fakt, ţe kladné recenze několikanásobně převyšují ty záporné. Z tohoto důvodu je velice důleţitá aktivní činnost personálu hotelu směrem k předávání kontaktních informací zákazníkovi. Pro hotelový management je důleţité počítat s určitým procentem „notorických“ stěţovatelů, jejichţ hodnocení nebude za ţádných okolností pozitivní. Pro hotel je tento způsob komunikace se zákazníkem velmi důleţitý a navíc je téměř bezplatný. Mezi hodnotící parametry se řadí například kvalita sluţeb hotelu, vybavenosti pokoje, čistota pokoje, lokalita, celkový dojem, ale i zdánlivá banalita, jako je kvalita spánku, která však můţe být rozhodujícím faktorem při výběru hotelu. . Kromě výše zmíněných moderních metod průzkumů spokojenosti, existují nadále i hodnocení sluţeb prostřednictvím vyplňování formulářů v papírové formě, které slouţí pro návštěvníky, kteří upřednostňují konzervativní formy komunikace před tou elektronickou. V současné době jsou tyto formy komunikace se zákazníky na ústupu. Jestliţe je host s pobytem v daném hotelu spokojený, je vysoká pravděpodobnost jeho opakované návštěvy hotelu. Pozitivní doporučení hotelového hosta je jeden z nejlepších forem propagace hotelu. Z tohoto důvodu je velice důleţitý osobní přístup ke kaţdému jednotlivému hostu, v případě pravidelných hostů můţe tento přístup přerůst aţ v osobní vazbu.

4.6 Sluţby rozdělené podle tříd hotelů Co rozlišuje čtyřhvězdičkový hotel od pětihvězdičkového? Spousta lidí je zmateno z důvodu rozdělení hotelů podle klasifikace. V dnešní době neexistuje ţádná ustálená klasifikace, která by určovala přesné pravidla a znění, jak myjí hotely pod danými hvězdičkami vypadat. Většina klasifikačních schémat je typický pro danou zemi, nebo světadíl. V Evropě je v kaţdém státě kladen důraz na něco jiného, a proto se zde nedá hovořit jako o jednotné klasifikaci.52 Některé hotely mají své světoznámé jméno a udrţují si kvalitu a poskytované sluţby díky své značce. Hosté se pak vracejí do stejných hotelů zařazených v řetězci jen kvůli tomu, ţe ví, jaký standard mohou očekávat. Úroveň sluţeb hotelů můţe host zhodnotit ihned při prvním kontaktu s hotelovou recepcí. Hotelová recepce je povaţována za srdce hotelu. Probíhají zde veškeré procesy důleţité pro chod hotelu. Mezi ně patří kontakt s návštěvníky při příjezdu hostů (check-in) i následném odjezdu (check-out). Recepce je rovněţ centrem všech telefonických hovorů, kde se nejen přesměrovávají telefonní hovory do dalších hotelových oddělení nebo přímo na pokoje hostům, ale i funguje jako místo pro úhradu pobytů nebo za doplňkové sluţby. Velké hotely disponují vlastním telekomunikačním centrem, kde se zpracovávají hovory a přesměrovávají dále. V menších hotelech naopak recepce plní několik funkcí najednou, jako funkce 52

(18)

35

concierge. Pomáhají hostům při výběru vyplnění volného času v rámci jejich pobytu v daném místě. Dále mohou být nápomocní při rezervaci taxi sluţeb, zprostředkovávají prodej kosmetických a hygienických doplňků a v neposlední řadě také pomáhání se zavazadly hotelových návštěvníků. V době, kdy jsou na hotely kladeny vysoké nároky ze strany hotelových hostů na kvalitu a rozsah sluţeb, se kaţdý hotel snaţí vyjít potřebám hosta maximálně vstříc. Proto je nyní poskytována široká škála sluţeb i v ubytovacích zařízeních niţších kategorií. Kaţdý hotel si snaţí zachovat své „know how“ a svůj standard sluţeb. Host tříhvězdičkového hotelu, je samozřejmě obeznámen s faktem, ţe nemůţe poţadovat podobné sluţby, které jsou běţně poskytovány ve čtyřhvězdičkových hotelech. Coţ se samozřejmě projeví na ceně pobytu. Cena je stanovena na základě nejrůznějších faktorů, jako jsou například poloha hotelu, vybavenost hotelu, období, vytíţení hotelu atd. Pro kaţdý hotel platí podobná pravidla a směrnice, kterými by se měl personál řídit. Mezi tato pravidla řadíme základní sluţby, které poskytují hostovi pocit pohodlí v průběhu jeho pobytu, jako například úklidové sluţby hotelu, které zahrnují kaţdodenní čistotu pokoje a servisu souvisejícího s vybavením koupelny. Samozřejmě existují různé úrovně těchto sluţeb, čím vyšší úroveň hotelu, tím je tento servis vyspělejší. Například u pětihvězdičkových hotelů je zvykem poskytovat tento servis spojený s výměnou vybavení koupelny poskytovat kaţdý den. Coţ ale není všude samozřejmostí, a to z různých důvodů, většinou však kvůli úspory nákladů. Podle tříd hotelu jsou rozděleny sluţby na pokojích v sektoru housekeepingu. Většina hotelů vyšších tříd vyměňují loţní prádlo automaticky denně, na druhou stranu některé hotely komunikují přímo s hostem a zjišťují tak jeho přání a poţadavky. Tenhle typ přístupu k zákazníkovi je zvykem zejména u hotelů propagujících ochranu ţivotního prostředí a šetření energie. Do další kategorie důleţitých hotelových sluţeb řadíme moţnost občerstvení. Nabídka občerstvení většinou zahrnuje moţnost snídaně nebo branch. Dále hotel můţe poskytovat ve vlastní restauraci moţnost poobědvat nebo povečeřet. V hotelích o vyšší kapacitě jsou restaurace většinou outsorcingované jinou společností. Při výběru outsorcingové společnosti se klade důraz na zavedenou značku a odpovídajícímu charakteru kuchyně, která je typická pro lokalitu, kde je hotel umístěn. Tenhle způsob je zaveden z toho důvodu, aby měl zákazník k dispozici komplexní servis a na druhou stranu tak utrácí své peníze v hotelu. Coţ v hotelích s třemi hvězdičkami není standardem. Součástí dalších forem občerstvení na hotelu je pokojový minibar s moţností konzumace alkoholických a nealkoholických nápojů za poplatek. Úroveň vybavení minibarů se liší dle třídy hotelu. K doplňkovým sluţbám rovněţ patří automaty s pitím a drobné občerstvení v hotelovém lobby nebo bezplatné poskytnutí kávovaru a vody, které se většinou nachází v místě vstupní haly či v konferenčních sálech. Tím se dostáváme k další velice poţadované hotelové sluţbě, a tou je moţnost pronájmu konferenčních sálů a menších salonků. K hotelům vyšší třídy tato sluţba jiţ neodmyslitelně patří a většinou je hlavní součástí nabídky. Samostatnou kategorií jsou v dnešní době hotely specializované na kongresovou turistiku, které poskytují svým zákazníkům komplexní zabezpečení od ubytování, pronájem kongresových prostorů aţ po zajištění občerstvení.

36

Mezi doplňkové hotelové sluţby, které se nevyskytují v kaţdém hotelu, nebo nejsou součástí standardního vybavení sluţeb, patří například wellness centrum, krytý bazén, podzemní garáţe nebo kosmetické sluţby. Typickým příkladem pro tyto sluţby bývají většinou pěti hvězdičkové hotely, které jsou natolik prostorné, ţe tyto sluţby mohou provozovat. Několik čtyřhvězdičkových hotelů je taktéţ vybaveno bazénem, ale většinou to záleţí na poloze a typu hotelu, jestli je například lázeňský nebo horský.

4.6.1 Sluţby tříhvězdičkových hotelů V době kdy se počet ubytovacích zařízení zvýšil, je pro to, aby daný hotel obstál v konkurenčním prostředí zapotřebí poskytovat co nejkvalitnější sluţby a vybavení. Z tohoto důvodu řada tříhvězdičkových hotelů nabízí prakticky stejné sluţby jako hotely čtyřhvězdičkové. Jediným rozdílem je pouze niţší cena za ubytování a sluţby. Minimální rozdíly můţeme nalézt ve vybavení pokojů, které jsou mnohdy staršího data. Stejný rozdíl je moţno mnohdy vypozorovat u dvouhvězdičkových ubytovacích zařízení v porovnání s hotely tříhvězdičkovými, které jsou umístěny ve stejné lokalitě.53 Vybavení V pokojích tříhvězdičkových hotelů se můţeme setkat s velmi podobným vybavením jako tomu je u hotelů čtyřhvězdičkových, jen s tím rozdílem, ţe nábytek a ostatní vybavení není dle posledních trendů nebo je pořízeno v jiné cenové kategorii. Často se zde můţeme setkat se staršími telefonními přístroji nebo s nábytkem, které nesplňují odpovídající moderní standardy. Standardem jsou pokoje o velikosti 9,5 m2 u jednolůţkového pokoje a 13,3 m2 u dvoulůţkového pokoje. Všechny pokoje jsou z pravidla vybaveny TV, v některých případech je v nabídce i moţnost satelitní příjmu nebo pay TV. Tento druh sluţby je většinou za poplatek. Další vybavení, které by nemělo na pokoji chybět je telefon nebo příslušenství jako je noční stolek a světlo ke čtení. Co se týká přístupu na Internet v pokoji nebo ve veřejných prostorách, ve většině hotelů mají hosté přístup na internet zdarma pouze ve společných prostorech, na pokojích je však tato sluţba uţ zpoplatněna. Co se týká koupelny, měla by mít minimálně plochu o velikosti 5m2 a ve výbavě by kromě základních věcí jako je WC, sprchový kout nebo vana nemělo chybět topení, vysoušeč vlasů a kosmetickými ubrousky. Recepce bývá zpravidla otevřena 14 hodin denně, telefonicky ale měla být dostupná nepřetrţitě 24 hodin denně. Personál by měl být schopný hovořit dvěma jazyky. V prostoru recepce by měla být umístěna pohovka nebo křesla s moţností posezení, personál by měl být připraven pomoci se zavazadly. V hotelu by měla existovat moţnost si uzamknout cennosti v centrálním trezoru nebo za poplatek v trezoru umístěném na pokoji. Sluţba prádelny a ţehlení bývá většinou zprostředkována externí firmou, ceník si sjednává hotel sám. Restaurace by měla být otevřená alespoň 5 dnů v týdnu.

53

http://www.hotely-hotelum.cz/vybaveni-trihvezdickovych-hotelu/

37

4.6.2 Sluţby čtyřhvězdičkových hotelů Sluţby ve čtyřhvězdičkových hotelích se v posledních letech výrazně zlepšily. Můţe za to moderní doba, která ţene hoteliéry stále vymýšlet nová a nová řešení, jak přilákat hosty do hotelu. Mezi nejčastější sluţbu, kterou hosté od hotelu bezpodmínečně vyţadují je připojení k internetu. Přístup na internet je moţný jak v pokoji, tak i ve veřejných prostorech hotelu, kde jsou zajištěna místa k sezení. Mezi další sluţby patří sluţba prádelny a ţehlení do 24 hodin, plastový vak nebo taška pro vloţení prádla je součástí vybavení v pokoji. Recepce by měla být otevřena minimálně 18h denně, ale ve většině čtyřhvězdičkových hotelů je recepce otevřena non-stop. Samozřejmostí je v případě potřeby kaţdodenní výměna ručníků a loţního prádla. Parkování nemusí být podmínkou kaţdého čtyřhvězdičkového hotelu, jelikoţ plno hotelů je situovaných v centru města bez nároku na parkovací prostory. Také mezi hosty preferovanou volbou je elektronický klíč slouţící k otevření hotelového pokoje. Vybavení Vybavení pokoje ve čtyřhvězdičkovém hotelu uţ vyţaduje vyšší úroveň kvality. Náročnější opatření. Mezi základní vybavení pokoje řadíme moderní televizi s volbou několika zahraničních programů a s moţností rozšíření o prémiové zpoplatněné kanály prostřednictvím pay TV. Telefon s přímou volbou je součástí kaţdého pokoje. Všechny hotelové pokoje mají vlastní sociální zařízení s vanou, nebo sprchovým koutem a jsou vybavené hotelovou kosmetikou, vysoušeči vlasů nebo speciálními zvětšovacími kosmetickými zrcátky. Pokoj by měl být vybavený čalouněným křeslem nebo pohovkou s malým stolkem. V prostoru recepce je standardem sedací souprava pro čekající hosty a pracovník hotelu, který pomůţe hostům s přenosem zavazadel na hotelové pokoje. Centrální hotelový trezor by měl být dostupný na recepci stejně tak privátní trezor na pokoji. Koupelna by měla být vybavená základními kosmetickými doplňky nebo vysoušeč vlasů, zrcátko atd. Samozřejmou součástí kaţdého pokoje je v odpovídající kvalitě loţní prádlo a lůţkoviny, sedací souprava, prostor pro odloţení zavazadel, skříň pro kaţdou osobu nebo např. detail v podobě vícejazyčného manuálu.

4.6.3 Sluţby pětihvězdičkových hotelů Na to, aby hotel splňoval parametry pěti hvězdičkového hotelu, musí disponovat sluţbami, kterými se hotely s pěti hvězdičkami vyznačují. Základem celého hotelu je recepce. Recepce musí být otevřená non-stop a zaměstnanci by měli disponovat více světovými jazyky. Vedle recepce je dostupná concierge, která nabízí přehled všech kulturních a společenských akcí probíhajících v dané lokalitě. Součástí recepce jsou i bagáţisti a hoteloví poslíčci, kteří pomáhají se zavazadly a doručováním nejrůznějších věcí po hotelu. Hotelová hala by měla být prostorná a nabízet několik míst k sezení. Hotel by měl mít k dispozici taxi sluţbu, která je propojená společně s concierge. Součástí hotelu by měla být i restaurace, která nabízí A´la 38

carte menu a je vyuţívaná v dopoledních hodinách jako snídaňový bufet. Není tomu tak všude, ale zejména menší hotely nemají dostatečné prostory na to, aby mohli mít snídaňové prostory oddělené od restauračních, a proto je to vyuţívané současně. V dopoledních hodinách pro snídaně a v odpoledních hodinách pro obědy a večeře. Hotelový bar je součástí větších a luxusnějších hotelů. V menších hotelech bývají nealkoholické nápoje dostupné na recepci. Vybavení Vybavení a zařízení hotelu musí být luxusní, dobře udrţované, plně funkční a mělo by být maximálně sladěno do tvaru a barvy pro vytvoření dojmu vyššího komfortu. Současný trend velí hotelům odlišovat své sluţby a nabízet stále více variant pro získání výjimečnosti. Proto řada pětihvězdičkových hotelů nabízí také mnohem větší nabídku pokojů. Pokoje se pak rozdělují na standardní a apartmány. Apartmány mohou pak být rozděleny ještě do několika kategorií jako například suite, nebo prezidentské apartmá. Vzhledem k tomu, ţe kaţdý pokoj je vybaven jinak, jiná bude i velikost pokoje. Mezi standardní pokoje by měl patřit pokoj o minimální velikosti 16m2 . Co se týče pokojů typu suite nebo apartmá, zde se jedná o velikosti od 40m2 aţ někdy po 120m2 . Samozřejmě kaţdý hotelový pokoj musí splňovat nároky hotelových hostů na hygienu, bezpečnost a pohodlí. Mezi základní patří moderní vybavení pokojů, kde nesmí chybět televize s moţností mnoha zahraničních stanic a placené PayTv, telefon, přístup na vysoko rychlostní internet s IT podporou, moderní nábytek a vybavení včetně nočního stolku s lampou a křesly. V některých hotelech bývá na pokoji dostupné i ţehlicí prkno a vysoušeč vlasů. Koupelna by měla podle standardů obsahovat nejrůznější kosmetické doplňky, jako jsou šampony, mýdla, krémy a to vše vyšší kvality neţ je tomu u hotelů niţší třídy. Koupelna u pětihvězdičkových hotelů bývá často oddělená od toalety a bývá vybavena jak vanou, tak i sprchovým koutem.

4.7 Současné trendy vedení hotelů Jiţ v předešlých kapitolách se zmiňuji o základních principech konkurenčního boje v hotelnictví. V této kapitole se pokusím popsat tyto principy v praxi. Jak jiţ bylo zmíněno, hosté si primárně vybírají hotely podle účelu pobytu. Nejčastěji je to buď soukromá rekreace, ať uţ ve formě víkendového pobytu nebo vícedenní dovolené, či pracovní cesta. Sekundárně z hlediska ceny, polohy, vybavení, poskytovaných sluţeb atd. Jestliţe zákazník směřuje svou cestu do některého z velkých evropských měst, bude mít k dispozici široký výběr moţností k ubytování a to v nejrůznějších lokalitách. Jelikoţ ve většině současných metropolí existuje stovky hotelů na podobné úrovni poskytovaných sluţeb, návštěvník se většinou rozmýšlí z hlediska účelu cesty. V případě sluţební cesty, zákazníka nejvíce zajímá např. dopravní dostupnost z letiště či nádraţí, moţnost pronájmu konferenčních sálů nebo salónků, velikost parkoviště atd. Řada hotelů se cíleně soustředí na business klientelu a přizpůsobuje se těmto potřebám cíleně.

39

V jiných případech zase přijíţdí potenciální zákazníci prioritně za účelem účasti na některé sportovní či kulturní akci a výběrem typu hotelu se příliš nezabývají. Jelikoţ primárním kritériem je umístění hotelu vzhledem k dané akci a cena. Zde většinou ţádné ostatní sluţby nejsou aţ tak důleţité, můţete bydlet v kvalitním hotelu za přijatelnou cenu na okraji města, ale také můţete sehnat za stejnou cenu ubytování v hostelu v centru města. Pokud hledáte ubytování pro rodinný pobyt, potřebujete mít kde zaparkovat, uvítáte dětský koutek či animační asistenty apod. Cena je ovšem ve velké většině jedno z důleţitých kriterií při rozhodování o výběru hotelu. Hotelový pokoj je produkt, který má určitou hodnotu vyjádřenou prodejní cenou. Pokud se tento produkt neprodá, pro hoteliéra to znamená ztrátu. Proto se všechny moderně vedené hotely zaměřují na aktivní prodej a nečekají pouze aţ si je zákazník sám vyhledá. Součástí aktivního prodeje jsou přímo zaměstnanci prodejního a marketingového oddělení, kteří vyvíji aktivity vedoucí k zaplnění hotelové kapacity různými způsoby jako např. kontaktováním cestovních kanceláří, inzeráty v tištěných periodikách a na internetových serverech, aktivním vyhledávání klientů z řed konferenční turistiky, sledováním recenzí na internetu apod. 100% celoroční obsazenost je ale samozřejmě ve velké většině utopie. Ze statistik vyplývá, ţe hotely situované v centru města, mají v sezóně v mnohem vyšší obsazenost, neţ hotely mimo centrum. Mohlo by se tedy zdát, ţe hotely v centru města nemusí v podstatě vynakládat ţádné úsilí, aby získaly hosta. Coţ samozřejmě není pravda, jelikoţ konkurence hotelů je tak tvrdá, ţe si málokterý hotel můţe dovolit nebýt aktivní v prodeji svého produktu. Jak uţ jsem zmínil, existuje více kriterií pro výběr vhodného hotelu. Z údajů Českého statistického úřadu z roku 2012 vyplývá, ţe nejvíce navštěvovaným ubytovacím zařízením jsou čtyřhvězdičkové hotely. Jak můţeme vidět v tabulce 7, více neţ 11 mil. hostů si vybralo k přenocování v ČR čtyřhvězdičkový hotel. Tento fakt je zapříčiněn hlavně tím, ţe počet hotelů se čtyřmi hvězdičkami je v ČR a zejména v Praze nejvíce. V hlavním městě Praze, zůstalo přes noc v roce 2012 13 601 964 hostů. Podle statistik je to nejvyšší číslo za poslední desetiletí a statistici uvádějí, ţe i nadále je cestovní ruch na vzestupu. Z tabulky můţeme i vyčíst, ţe o necelé dva miliony lidí více vyuţilo hotel se čtyřmi hvězdami, před hotelem se třemi hvězdičkami. Pětihvězdičkové hotely ztrácejí, protoţe se nemohou svými počty v Praze rovnat s niţší třídou. V ČR evidujeme necelých 45 hotelů tohoto druhu, coţ je pět krát méně neţ je tomu u čtyř hvězdičkových. Stále je ale počet hostů vysoký. Je to dáno i tím, ţe většinou pětihvězdičkové hotely jsou velké a prostorné. Mnohonásobně převyšují počet pokojů, oproti standardním čtyřhvězdičkovým, kterých je v Praze 249. Tabulka 7, Počet přenocování hostů v Praze Hotely 5* 4*

3*

Celkem

Česká republika

2 393 517

11 423 698

10 471 202

39 567 512

Praha

2 047 085

6 188 198

4 013 800

13 601 964

Zdroj: Vlastní zpracování, zdroj dat csu

Základem pro všechny je spokojený host, který se o své pozitivní zkušenosti podělí v okruhu svých známých nebo formou kladné recenze na internetových serverech jako je např. jiţ 40

zmiňovaná internetová stránka www.tripadvisor.com. Tento druh hodnocení je v dnešní době hoteliéry nejvíce ceněný.

4.8 Cena hotelu za pokoj Stanovení ceny hotelového pokoje není zdaleka rychlý a jednoduchý proces. Kaţdý ze zainteresovaných má jinou představu o cenové úrovni za ubytování v daném hotelu. Od majitele, který hotel vlastní nebo provozuje, přes banku, která poskytla půjčku, zaměstnanci, kteří hotel prodávají, aţ po konkrétní zákazníky. K tomu jsou zde cestovní kanceláře, internetové rezervační systémy, sociální sítě, porovnávače cen, slevové systémy, kde se otevřeně radí zákazníkům, jak získat nejlepší cenu. V neposlední řadě je tu konkurence a její cenová politika. Variabilní ceny podle poptávky a situace na trhu jsou hlavním nástrojem Revenue Managementu. Touto technikou mohou hoteloví manaţeři stanovit různé sazby za noc na základě očekávané poptávky. Pravidla a postupy související variabilitou cen můţou být pro zákazníky matoucí, a to zejména v případě, ţe nejsou obeznámeni s praxí. Pochopení cenové politiky zákazníky pomáhá manaţerům lépe aplikovat nástroje pro maximalizaci budoucích příjmů, aniţ by byla ohroţena spokojenost hostů. Na základě studie byla cena BAR označena jako zákazníky přijatelná a srozumitelná a byla tak před lety uvedena do praxe. Cena za pokoj se pak liší v závislosti na třídě hotelu. Pochopitelně si host připlatí více, pokud bude přespávat v pětihvězdičkovém hotelu, oproti hotelu se třemi hvězdičkami. Cena se také odvíjí od toho, v jaké lokalitě je hotel situován a co nabízí za sluţby. Hodně zákazníků si vybírá hotel podle ceny, aţ v 70% si host vybere podle ceny a aţ potom podle vzhledu a lokality. Cena musí být přímo úměrná nabízeným sluţbám a vybavením v pokojích. BAR Nejlepší dostupná cena (Best Available Rate = BAR ) byla vytvořena pro to, aby zaručila, ţe host je ubytován za nejniţší dostupnou cenu za určitých hotelem stanovených podmínek. Například v určitém období, za určitý počet nocí nebo při rezervaci předem a podobně. Jaké faktory ovlivňují stanovení Best Availabe Rate (BAR) Lokalita a poptávka po ní Sezónní poptávka Dny v týdnu (například víkend) Délka pobytu Advanced booking (doba před příjezdem hosta) Ceny konkurence Obsazenost hotelu Průměrná denní cena pokoje (Average Daily Rate = ADR) ve sledovaném období, kterou je třeba maximalizovat

41

Vzorec pro výpočet ADR = celkové trţby za ubytování / počet pokojů, na který se trţby vztahují54

Průměrná cena pokoje podle hodnocení tříd Podle serveru hotels.com, který vytvořil v roce 2012 analýzu cen podle tříd hotelů, vyplívá, ţe Česká republika patří mezi země světa, kde hotelový pokoj patří k těm levnějším. V sestavování analýzy, byly hlavní kritéria tříhvězdičkové, čtyřhvězdičkové a pětihvězdičkové hotely po celém světě. Mě ale zajímá pouze ČR. Průměrná cena standardního tříhvězdičkového pokoje, se pohybuje okolo částky £48 v přepočtu okolo 1500Kč, coţ odpovídá poloviční ceně ve srovnání za stejný pokoj a sluţby v Paříţi. Tento rozdíl je daný poptávkou po cestovním ruchu. Pokud je nabídka vysoká, lidé jsou ochotni zaplatit mnoho násobně vyšší cenu, neţ která odpovídá skutečnosti. Jak jsem jiţ zmínil, cena se vytváří na základě dané lokality a sezónní poptávky. Co se týče hotelů se čtyřmi hvězdičkami, i zde Praha zaostává za světovou špičkou a se svojí průměrnou cenou £68 v přepočtu okolo 2250 Kč za noc, patří spíše na spodní příčky. Přispívá tomu i fakt, ţe naše hlavní město nepatří mezi ty největší města v Evropě, ale svým počtem ubytovacích zařízení se můţe řadit na vrchol. Uţ jen v samém centru najdeme tolik hotelů, ţe není ani moţné vyuţít jejich kapacity. Přitom vznikají stále nové hotely a dochází tak k přeplněnému stavu. Podle posledních informací českého turistického centra, v Praze existuje okolo 249 čtyřhvězdičkových hotelů. Nicméně všechny hotely se zdají být výdělečně činné a fungující. Mezi nejdraţší pětihvězdičkové hotely na světě jsou podle webu hotels.com hotely v Severní Americe. Jejich cena třikrát převyšuje cenu za luxusní pětihvězdičkový pokoj v Praze. Průměrná cena pokoje v hotelu označeným pěti hvězdičkami uvádí £117 coţ je v přepočtu 3800 Kč. Z vlastní zkušenosti vím, ţe tato cena je plně akceptována hosty v Praze. Dovolil bych si i říci, ţe se tato částka pohybuje v dnešní době někde na rozhraní mezi standardním a exekutivním pokojem. Určitě co stojí za zmínku je fakt, ţe systém hvězdiček není ve světě jednotný a kaţdý hotel si ho sám určuje. Některé státy mají i více systémů pro hodnocení kvality hotelů. Proto by měli být turisté obeznámeni s tím, ţe pokud cestují do jiných zemí, měli by počítat s rozdílnými sluţbami a standardy, kdyţ si rezervují podobný hotel v jiných částech světa.55

4.9 Doplňkové sluţby hotelu Doplňkové sluţby hotelu patří neodmyslitelně k nabídce kaţdého hotelu. Díky těmto sluţbám se hotel můţe odlišit od svých konkurentů a vytvořit tak lepší nabídku pro svého zákazníka. Poskytnutím kvalitních sluţeb a tím uspokojením potřeb hosta je správná cesta jak hotel zdravě řídit a rozvíjet. Vše musí být ale v souladu s finančními moţnostmi majitelů hotelu. Nároky hostů stoupají, coţ vede k neustálému rozšiřování zákaznických sluţeb, coţ se samozřejmě negativně projeví na vzrůstajících provozních nákladech. Tohle si ale musí vlastníci rozhodnout sami. S rozšířením sluţeb však také stoupají náklady. Chcete-li například 54 55

http://www.hotely-hotelum.cz/jak-stanovit-cenu-hoteloveho-pokoje/ (17)

42

svůj hotel nebo penzion rozšířit o dětský koutek, musíte jej vytvořit. To obnáší buď zmenšení prostoru, nebo jeho přistavění. Následně se takový koutek musí samozřejmě vybavit příslušným nábytkem, pomůckami a hračkami tak aby splňoval svůj účel a dětští návštěvníci v něm byli spokojeni a rádi se sem vraceli.56 Při volbě typu hotelového zařízení si zákazník vybírá hotel, který mu nejlépe vyhovuje daných kriterii. Často mezi rozhodující faktory patří doplňkové sluţby hotelu. Zákazníka můţe zaujmout jak a kde si můţe odpočinout, uţít zábavu, nebo jen tak relaxovat. Důleţitou roli při výběru hraje zda-li jsou tyto sluţby v ceně za pobyt či se musí doplácet zvlášť. K dobrému hotelu patří v současné době velmi oblíbené wellness centrum, určené pro aktivní odpočinek a relaxaci. Výhodu mají samozřejmě velké hotely mezinárodních řetězců, které si mohou dovolit zafinancovat wellness centrum, které je schopno pojmout i vyšší počet návštěvníků. Občas se můţeme v menších hotelích setkat s wellness centry, která jsou nevyhovující jak z hlediska kapacity hotelu nebo kvalitou provedení, coţ můţe mít na návštěvníky opačný efekt. Podobná je i situace s fitness centry, které jsou s oblibou vyuţívány v ranních a večerních hodinách právě v kombinaci s wellness. Nedílnou součástí doplňkových sluţeb je úroveň hotelové kuchyně. Obecně platí, ţe v rámci bufetové snídaně, která je započítána v ceně za ubytování, si můţe host vybrat jak ze studených pokrmů, tak i z teplých jídel. Plusem je pro hotel celodenní restaurace, kde můţe návštěvník poobědvat nebo se navečeřet a nechat tak vydělat hotelu další peníze. Moţnost parkování je další ze škály oblíbených a hojně vyuţívaných sluţeb, obzvláště u hotelů v samém centru nějaké metropole. Parkování můţe být přímo součástí hotelového komplexu nebo se vyuţívá outsourcingu od jiných firem, které v blízkém okolí provozují parkovací plochy. Z dalších doplňkových sluţeb větších hotelů vybírám moţnost navštívit kadeřnictví, pedikúru, půjčovny aut, menší módní boutique či obchody s nejrůznějším sortimentem jako jsou sportovní potřeby, klenotnictví nebo hodinky. Občas se ještě můţeme setkat s dnes jiţ vzácnou sluţbou směnárny uvnitř hotelu, která se hotelu nevyplatí z důvodu vysokých nákladů a velké konkurence směnáren v centrech měst, kde si návštěvníci mohou vyměnit své peníze bez extra poplatků. Obecně můţeme konstatovat, ţe doplňkové sluţby mají významný vliv na úspěšnost hotelu v tvrdém konkurenčním boji. Je důleţité poskytovat takové sluţby, které odpovídají celkovému charakteru hotelu a běţným návštěvníkům. Např. v horských hotelích by měla být samozřejmostí lyţárna nebo sauna, na druhou stranu u hotelu v centru historického města očekáváme moţnost zajištění fakultativních výletů nebo specializovaných průvodců. Zákazník si v dnešní době můţe vybrat levný hotel k pouhému přespání nebo komplexní sluţbu, kdy je mu poskytnut maximální servis od ubytování, stravu aţ po naplánování volného času, ale za odpovídající cenu.

56

http://www.hotely-hotelum.cz/jak-uspokojit-hotelove-hosty/

43

Sociální média Sociální média se stala nezbytným nástrojem hotelového marketingu. Sociální sítě jsou stejně jako rezervační systémy neustále optimalizovány pro uţivatele. Na neustálý vývoj je třeba reagovat a změnám je nutné se přizpůsobit. Nové funkce a platformy je potřeba vyuţívat co nejefektivněji. S novým algoritmem Googlu je nyní kladen důraz na kvalitní aktualizovaný obsah. Sociální sítě Facebook, Twitter, Google+ a další pomáhají tento kvalitní obsah stránek medializovat. Maximalizujte vyuţívání obou internetových marketingových nástrojů tak, ţe na kaţdou sociální síť umístíte odkaz na aktualitu vloţenou na webových stránkách vašeho hotelu. Právě kvalitní obsah je to, co vyvolá diskusi a tím se informace budou šířit dál. Do popředí se také dostávají vizuálně orientované sociální sítě. Obsah videa je nyní největším a nejúčinnějším nástrojem vyuţívaným v internetovém marketingu. Rozvoj jde ruku v ruce s rozvojem mobilních systémů, dostupnost WIFI a přijatelná cena za stahování dat. Mnoho hotelů uţ přizpůsobuje své webové stránky k prohlíţení v mobilním telefonu. Obrázky a videa musí být jednoduše zobrazitelné na smartphonech a tabletech. Povědomí o hotelu a počet rezervací můţete zvýšit právě díky šíření vizuálního obsahu.57

Věrnostní programy a slevy Věrnostní (loyalty) program je nejúčinnější nástroj, jak si udrţet stálého zákazníka. V rámci standardu hotelového řetězce existují benefity, které hotel svým pravidelným hostům nabízí za určitý počet strávených nocí nebo pobytů. Rozsáhlými věrnostními programy disponují jen ty největší hotelové řetězce. Snahou je zavázat si svého zákazníka poskytováním různých výhod, tak aby měl zájem se k danému řetězci pravidelně vracet. Zejména celosvětové řetězce mají v tomto směru výhodu, kde můţe host vyuţívat tohoto programu libovolně po celém světě. Například velké světové řetězce, nabízí své věrnostní programy, které platí v kaţdém hotelu patřících do společnosti. Např. americký hotelový řetězec Hilton nabízí svůj věrnostní klub nazvaný HiltonHonors, kde můţe kaţdý člen získávat rozmanité benefity jako je např. moţnost pozdějšího odjezdu, snídaně zdarma nebo bezplatný pobyt v hotelu. Tento koncept je zaměřen na hosty, kteří často navštěvují hotel pro sluţební účely a získané benefity mohou vyuţít pro soukromé vyţití. Tyto věrnostní programy začínají na základní úrovni a postupem času se zákazník můţe propracovat do vyšší úrovně a vyuţívat nadstandardních sluţeb hotelu jako např. internet na pokoji zdarma, parkování, moţnost vyuţívat lobby club atd. V případě menších hotelů nebo penzionů si nemohou majitelé takový nákladný projekt dovolit, proto většinou volí 57

(20)

44

jednoduchou formu loyality programu ve formě slevy na pobyt nebo voucher na večeři v restauraci. Tyto programy jsou u hostů velice oblíbené a zejména business klientela je velice často vyuţívá. Vţdy záleţí na marketingové strategii řetězce a jeho finančních moţnostech. Prostředky na propagaci mohou investovat buď do věrnostních programů nebo do např. do sezonních slev apod.58 Většina hotelových systémů má modul pro věrnostní programy. V případě menších hotelů a penzionů jej snadno nahradí tištěná kartička, kde se zaznamenává počet přenocování nebo obědů v restauraci. Taková karta by měla být vytištěna s firemním logem, názvem hotelu, razítkem a podpisem, tak aby bylo zřejmé, pro jaký účel slouţí. Věrnostní programy ovšem neslouţí pouze pro stávající zákazníky, ale výborně fungují i jako propagace a hotelový marketing, který zabírá u potenciálních zákazníků59. Navíc získáním kontaktních údajů můţe hotel vyuţívat mailových adres k zasílání propagačních letáků, které obsahují aktuální marketingové akce. Samostatnou kapitolou pro získání nového zákazníka jsou slevové portály. Prostřednictvím prodejů přes tyto portály sice hotel příliš neprofituje, ale získává zákaznickou základnu na které můţe stavět do budoucna. Tento způsob prodeje ubytovacích kapacit můţeme taktéţ zahrnout do marketingového rozvoje, protoţe ceny za ubytování jsou v těchto případech značně podhodnocené, na druhou stranu se tohoto způsobu prodeje vyuţívá v mimosezonním období, kdy nejsou hotely naplněny. Pokud klienta pobyt zaujme, bude mít do budoucna zájem se vrátit i v sezónu nebo hotel doporučí ať uţ přes internetové portály nebo v okruhu svých blízkých. Nabídky a výhody: -

dřívější check – in, pozdější check – out welcome drink wifi zdarma vstup do wellness centra hotelový taxi snídaně zdarma denní tisk dárkový voucher

4.10 SWOT analýza hotelů podle tříd Pomocí analýzy SWOT identifikuji silné stránky hotelů, jejich příleţitosti, ale taky případné slabé stránky a ekonomické hrozby. SWOT analýzu vytvořím pomocí tabulky o čtyřech kvadrantech. Na základě této analýzy porovnávám faktory, které ovlivňují hotely a poté je 58 59

http://www.hotely-hotelum.cz/hotelove-vernostni-programy/ http://www.hotely-hotelum.cz/hotelove-vernostni-programy

45

doplním do tabulek níţe. Výslednou analýzu zpracuji do tabulky 4 pro tří hvězdičkové do tabulky 5 pro čtyř hvězdičkové a do tabulky 6 pro pěti hvězdičkové hotely. V závěru zpracuji a vyhodnocuji výsledky. Hlavním předmětem zájmu jsou důvody rozhodnutí při výběru ubytovacího zařízení a hlavní faktory při výběru. Existuje mnoho faktorů, které ovlivňují hosty a jejich následné rozhodnutí pro finální výběr ubytovacího zařízení pro jejich pobyt. S rostoucí poptávkou po kvalitních sluţbách a obecně vysoké konkurenci v Praze je běţné, ţe čtyř a pětihvězdičkové hotely nabízejí podobné sluţby. Pěti hvězdičkový hotel dodrţuje očekávaný standard, ke kterému je od samého začátku veden. Na druhou stranu některé čtyřhvězdičkové hotely mají rezervy pro zlepšení a v případě dostatku financí pro další investice, můţe jejich management pracovat na výrazných změnách k lepšímu. Inovace k lepšímu jsou v dnešní tvrdé konkurenci nezbytné a vychází nejen z vlastních nápadů a strategii, ale i kaţdodenní práci při sledování konkurence. Důkazem je např. rozhovor s generálním manaţerem společnosti CPI Hotels, J. Kratinou uvedeném na internetovém serveru e15.cz, kde je zmíněna podobná problematika. Citace : „Když byla krize, lidé byli schopni za samotné ubytování dát stále stejnou částku. Ale změnilo se to, že za cenu tří hvězd si mohli dovolit čtyřhvězdičkový hotel. A potvrzuji i opačný směr od pěti hvězd dolů. Dříve se i na úrovni firem naprosto běžně obchodovaly pětihvězdičkové hotely. Během krize se však stalo firemním standardem, že zaměstnanci a často i top management mají zákaz využívat pětihvězdičkový hotel“.60 Z tohoto tvrzení se lze vyvodit, ţe hotely niţších tříd mají snahu dohnat konkurenty z vyšších tříd sniţováním provozních nákladů, tak aby se uvolnily prostředky směrem k zvyšování kvality sluţeb. Např. spojením dvou pracovních pozic do jedné za účelem ušetření výdajů na mzdy zaměstnanců, kde uvolněné prostředky můţe management investovat do vybavení hotelu, které se finálně promítne do zlepšení sluţeb. Proto je někdy obtíţné objektivně porovnávat výstupy ze SWOT analýzy hotelů, při rozdílných úrovních sluţeb v rámci stejné klasifikace. Současný trend nutí hotely zlepšovat a zkvalitňovat své sluţby za účelem odlišení se od konkurence, a proto se mnohdy můţe stát tříhvězdičkový hotel pro čtyřhvězdičkový. Z vlastního pozorování jsem zjistil několik míst v centru Prahy, kde se nachází větší počet hotelů různých klasifikací a ne zřídka se ocitá hotel s vyšším ohodnocením pod konkurenčním tlakem hotelu s niţší klasifikací. Potom ovšem nemůţeme srovnávat moderní tříhvězdičkový hotel situovaný v centru metropole a hotel se stejným ohodnocením na periferii. Z tohoto důvodu nemusí být hodnocení hotelů pokaţdé objektivní. Při výběru kritérií do tabulek při analýze SWOT jsem vycházel z mých dosavadních praktických zkušeností v oblasti hotelnictví, z odborných článků a recenzí, jeţ jsem přečetl v průběhu studia. Silné stránky SWOT analýzy poukazují na rozdíly hotelů v rámci konkurenčního boje. Mezi tyto silné stránky řadíme polohu hotelu, přináleţitost k hotelovému řetězci, dopravní dostupnost, extra výhody a sluţby. Slabými stránkami hotelů v Praze jsou často přemrštěná kapacita ubytovacího zařízení a nerovnoměrné rozmístění. V důsledku toho hrozí hotelům často nízká obsazenost, coţ představuje nejčastější důvod ztráty pro daný hotel. 60

(14)

46

V Praze, kde ţije cca 10% celkové populace ČR, je umístěno 80% pětihvězdičkových hotelů z celkového počtu v ČR a 50% všech čtyřhvězdičkových hotelů, nemůţe být překvapující, ţe se zde velice často nenaplní veškeré ubytovací kapacity. Musíme ale brát v potaz skutečnost, ţe většina hotelových hostů v Praze je tvořena turisty a návštěvníky z jiných zemí. Analýza SWOT by měla zahrnovat náklady a další nemarketingové proměnné. Neměla by pominout dosud nevyuţité příleţitosti ani hrozby. Pokud plány závisí na předpokladech o trhu, ekonomice nebo konkurenci, je třeba tyto předpoklady vyjádřit explicitně.

SWOT analýza tří hvězdičkových hotelů V této SWOT analýze jsem se zaměřil na tří hvězdičkové hotely. Informace jsem získával na internetu, a ty jsem potom pouţil k vyhodnocení silných a slabých stránek těchto hotelů, stejně jako příleţitosti a hrozby. Zaměřil jsem se na to, jak v dnešní době lidé vnímají hotely niţších tříd. Kaţdý hotel by měl splňovat účel pro své vyuţití, tak aby uspokojil zákazníka, na kterého cílí. Usuzuji, ţe tří hvězdičkové hotely jsou většinou atraktivní pro mladé lidi, kteří přijíţdí do Prahy za zábavou a nočním ţivotem. Hotely splňují základní sluţby a vybavení, které host poţaduje k účelu pouhého přenocování. Takových hotelů existuje v Praze okolo 250 v tříhvězdičkové klasifikaci. Většina tříhvězdičkových hotelů se nachází v centru města, nebo v jeho těsné blízkosti. Hotely, které jsou situovány mimo centrum, jsou z pravidla určené pro větší skupiny lidí a zaměřují se na hromadné autobusové zájezdy různých škol nebo jiných hromadných skupin turistů. Většinou disponují prostorným parkovištěm a jejich ubytovací kapacita je uzpůsobena pro tento typ hostů. Jako jeden z příkladů uvádím hotel Rhea, který se nachází v odlehlejší části města, cca 30 min. jízdy do centra. Hotel nabízí základní sluţby tříhvězdičkového hotelu a je vhodný svou velikostí i pro konferenční události. Naopak hotel stejné cenové kategorie a hotelové třídy situovaný v centru města je zaměřený na jiné sluţby, neţ tento hotel mimo centrum. Např. hotel Residence Malá strana61, který je charakteristický rodinným prostředím, takţe se zaměřuje na tento druh návštěvníků. Hotel disponuje kapacitou 55 pokojů s rozdělením do dvou kategorií, ze kterých si zákazník můţe vybrat. Hotel nedisponuje parkovištěm, ale za to nabízí jedinečnou lokalitu ve staré části města na Malé straně.

61

(15)

47

Tabulka 8, SWOT analýza tříhvězdičkových hotelů v Praze

Silné stránky vhodné pro mladé lidi nejvíce hostů zde strávilo noc v porovnání s ostatními moţnost ubytování pro skupiny a zájezdy cenově dostupnější pro širší spektrum populace slevové portály

Slabé stránky většinou privátní hotely bez silné značky nejvíce ubytovacích zařízení v Praze (přes 250) sluţby nejsou na takové úrovni jako u 4* nebo 5* hotelů recepce nebývá otevřena 24h zastaralé a jednoduché vybavení pokojů

Příleţitosti větší zájem turistů při zkvalitňování sluţeb renovace interiérů školící kurzy pro personál orientace na studenty a lidi s střední třídy

Hrozby úpadek zájmu cestovního ruchu vstupu modernějších hotelů stejné třídy sniţování cen 4* hotelů ekonomická krize

Zdroj: vlastní zpracování

Pro tříhvězdičkové hotely je charakteristické, ţe se zde neklade velký důraz na sluţby, ale důleţitá je hlavně kapacita lůţek. Ze zveřejněných dat Českého statistického úřadu můţeme zjistit fakt, ţe počet tříhvězdičkových hotelů mimo Prahu je daleko větší, neţ je tomu u hotelů vyšších tříd. Mezi hlavní silné stránky tříhvězdičkových hotelů patří nízká cena za ubytování oproti hotelům vyšší třídy a s tím i spojená lepší dostupnost pro mladé lidi a studenty.

SWOT analýza čtyř hvězdičkových hotelů SWOT analýzou zjistíme taktéţ stav v kategorii čtyř hvězdičkových hotelů. Vyhodnocení SWOT nám pomůţe k širšímu náhledu na nejoblíbenější a nejvyuţívanější kategorii ubytovacího zařízení v Praze. Vycházel jsem z podobného výběru kritérií, jako u tříhvězdičkových hotelů. Nejvíce mne zajímaly hotely situovány v centru města v porovnání s hotely umístěnými na jeho okraji. Podobně jako u pětihvězdičkových hotelů, většina hotelů se čtyřmi hvězdičkami se nachází v oblasti vysoce frekventovaného cestovního ruchu v ČR, tzn. v centru Prahy. Podle informací z internetového serveru http://www.praguewelcome.cz, který má k dispozici databáze ubytovacích zařízení v Praze, je v současné době v našem hlavním městě provozováno 249 čtyřhvězdičkových hotelů. Z tohoto počtu je patrná síla konkurenčního prostředí. Můţeme zde najít zavedené hotely situované v samém centru, které 48

jsou po léta známé buď svým stylem ubytování nebo např. specifickou restaurací. Na druhou stranu existují v okrajových částech Prahy čtyřhvězdičkové hotely, které svým vzhledem připomínají spíše panelové domy z doby nedávno minulé. Tím ţe oficiální klasifikace hotelů neurčuje ţádné zákonné opatření, podle kterých by hotely tohoto druhu musely vypadat. Vše je postaveno na pomocných kritériích, které slouţí pro zařazení ubytovacích zařízení do příslušných tříd. Protoţe stačí splnit poţadavky na spodní hranici daných kritériích, můţou existovat ubytovací zařízení ve stejné kategorii, ale s diametrálně odlišnou úrovní ubytování, sluţeb či restaurace. Tabulka 9, SWOT analýza čtyřhvězdičkových hotelů v Praze

Silné stránky většinou pod značkou nebo řetězcem moţnost konferenčních akcí cenová dostupnost pro rodiny a důchodce druhá nejvíce navštěvované ubytovací zařízení v Praze

Slabé stránky okolo 249 hotelů v Praze většina hotelů neprošla řadu let rekonstrukcí malé prostory v centru města nízký počet parkovacích míst neprofesionální personál chybějící kvalitní restaurace room service a HSKP není nonstop sluţba

Příleţitosti zaměření se na business klientelu a firmy vytvoření speciálních balíčků pro rodiny na víkendy školící kurzy pro personál vstoupení do hotelového řetězce

Hrozby vysoká konkurence v centru Prahy růst fixních nákladů úplné omezení dopravy v centru města ekonomická krize

Zdroj: vlastní zpracování

Z analýzy SWOT je patrné, ţe mezi výhody čtyřhvězdičkových hotelů patří skutečnost být součástí hotelového řetězce, který dodává hotelu na trhu prestiţ a známé jméno. Proto se hotely mnohdy snaţí vstoupit do nějakého řetězce, díky kterému mají větší šanci uspět v nabitém konkurenčním prostředí. Velmi důleţitou úlohu v hodnocení hotelu sehrává personál, jehoţ úrovni by měl management hotelu věnovat zvýšenou pozornost, ať uţ formou pravidelných kontrol nebo vzdělávacích programů. Neprofesionálně fungující personál, bývá uváděn společně s problematickým parkováním jako nejčastější slabá stránka čtyřhvězdičkových hotelů. S hrozbami SWOT je kaţdé vedení hotelového zařízení srozuměno, není tomu jinak ani u čtyřhvězdičkových hotelů, kde největší hrozbu představuje přesycenost trhu v Praze. 49

SWOT analýza pěti hvězdičkových hotelů V pětihvězdičkovém hotelu většinou očekáváme sluţby na nejvyšší úrovni, coţ ale nemusí být pravidlem. Mnoho hotelů se v rámci svým marketingových materiálů prezentuje v nejvyšší kvalitě, ale v reálu je situace jiná. Předpokladem je, ţe za vyšší útratu jsou určité sluţby zdarma. Skutečnost bývá jiná. Na serveru trivago.com, který slouţí k porovnávání nejlepších cen hotelů ze všech velkých rezervačních systémů na světě, je uvedeno, ţe sluţba WIFI je nejčastěji ţádanou sluţbou, co se týče zákazníků, při výběru ubytovacího zařízení. Figuruje zde na prvním místě, kde hosté při výběru hotelu nejčastěji zaškrtávají políčko WIFI. Je zcela jasné, ţe naprostá většina hostů, si v dnešní době nemůţe hotel bez internetového připojení představit. Bohuţel se setkáváme i s takovými případy, kde je sluţba WIFI připojení placená anebo dostupná v neplacené formě a to pouze v omezené formě v prostorách recepce a lobby. Z obecného mínění vyplývá, ţe i ta nejzákladnější sluţba hotelů v dnešní době a tou je internetové připojení, by neměla být zpoplatněna a měla by být v základním balíčku sluţeb zahrnutých do ceny za ubytování. Po celkové analýze trhu s pětihvězdičkovými hotely, mi jasně vyšlo najevo, ţe drtivá většina luxusních hotelů se soustřeďuji v nejvíce frekventovaných částech města Prahy, nebo v těsné blízkosti centru města. Jedním z mála hotelů této kategorie je kongresový hotel Corinthia na Vyšehradě. Tento hotel se nachází v těsné blízkosti od Praţského kongresového centra, kde nabízí na 24 patrech luxusní ubytování s vlastní garáţí a moţností pořádání konferenčních meetingů. Součástí mnoha doplňkových sluţeb je mimo jiné internetové připojení ve všech prostorech hotelu zdarma. Součástí je i bazén s wellness centrem. Tím navazuji na skutečnost, ţe je velice těţké porovnávat hotely mezi sebou, jelikoţ kaţdý hotel je svým způsobem odlišný a můţe mít odlišné zacílení na koncového zákazníka. Prioritou zůstává přesvědčit zákazníka o své kvalitě, tak aby v daném hotelu zůstal a pokud moţno se i vracel. Mnoho pětihvězdičkových hotelů láká své zákazníky na vysokou kvalitu sluţeb a luxusní vybavení pokojů a nadstandardní přístup k hostovi. V odborném článku na internetu jsem si přečetl, ţe Evropská unie ustanovila pravidlo, které se týká kongresů a konferencí v pětihvězdičkových hotelech. Pokud bude firma čerpat finanční prostředky na svou konferenci z veřejných zdrojů, nesmějí být pořádány v hotelech s pěti hvězdičkami. Tato vyhláška byla uveřejněna z důvodů šetření v době hospodářské krize. Do uvedené tabulky o čtyřech kvadrantech jsem uvedl všeobecné silné a slabé stránky hotelu, moţné příleţitosti a hrozby, které mohou ohrozit chod hotelu.

50

Tabulka 10, Swot analýza pětihvězdičkových hotelů v Praze

Silné stránky součástí silných celosvětových řetězců moderní design a vybavení pokojů luxusní restaurace a bary kongresové sály velké pokoje recepce a room service non-stop většinou lukrativní umístění

Slabé stránky cenová nedostupnost pro kaţdého návštěvníka vysoké ceny za noc executivní prostory, kde standardní host nemůţe sluţby navíc za vysoké příplatky

Příleţitosti ekonomický růst propagace hotelu na významných společenských událostech otevření pobočky pod stejnou značkou

Hrozby vstup nových konkurentů na trh růst cen fixních nákladů častá rekonstrukce 4* hotely mnohdy nabízí stejné sluţby a levněji ekonomická krize

Zdroj: vlastní zpracování Mezi hlavní silné stránky pětihvězdičkových hotelů patří moderní design, prostorné pokoje a room service, který funguje non-stop. Slabé stránky hotelu představují zejména vysoké ceny za ubytovací sluţby, které nejsou dostupné pro kaţdého občana a sluţby, za které host musí platit navíc. Dále můţeme z tabulky vyčíst, ţe příleţitosti hotelů vyšších tříd, znamenají investici za podporou marketingu na velkých společenských událostech. Mezi největší hrozby patří fakt, ţe mnoho čtyřhvězdičkových hotelů se dotahuje a nabízí stejné nebo podobné sluţby, ale za daleko příznivější ceny.

Vyhodnocení SWOT analýzy Abychom mohli vyhodnotit analýzu SWOT a získat z ní uţitečné informace, musím nejprve vybrat ty nejdůleţitější informace a na jejichţ základě dospějeme k určitým závěrům. Svou SWOT analýzu jsem aplikoval na hotely situované v Praze. Zajímalo mne, jaké rozdíly existují mezi hotely ve třech kategoriích. Z výsledků vyplývá, ţe hrozby představují pro všechny hotely stejné nebezpečí, které se mohou negativně projevit na chodu hotelu. Je důleţité tyto zavčas identifikovat a provést vhodné opatření, tak aby negativní dopad hrozby byl co nejniţší. Mezi jednou z nejvíce obávaných hrozeb je ekonomická krize, která by zastavila zájem o cestování a tím i o cestovní ruch. Hospodářská krize v minulých letech znamenala pro hoteliéry od značných finančních ztrát aţ po úplné uzavření hotelu. 51

Naopak kaţdá pozitivní příleţitost můţe pro hotel znamenat zlepšení pozice na trhu a zvýšení konkurenceschopnosti. Jako hlavní příleţitost uvádím vstoupení samostatného hotelu do konceptu hotelového řetězce. Zde je hotel reprezentovaný pod známou značkou, která mu pomůţe k vylepšení pozice na trhu a tím pádem i potenciální zvýšení obsazenosti. Nemusí se však jednat hned o frančízing a změnu společnosti. Kaţdý hotel se snaţí být úspěšný a u zákazníka oblíbený, a k tomu slouţí zpětná vazba v podobě uvědomění si slabých stránek a hledat neustále cesty ke zlepšení. Frekventovanou slabou stránkou hotelů bývá starší vybavení pokojů, které nesplňuje poţadavky standardy dnešní doby. V levnějších hotelích se často můţeme setkat s nábytkem ještě z doby, kdy se hotel otevíral, coţ není zrovna dobrá vizitka, zvlášť pro nově příchozí hosty nebo hosty, kteří váhají. Slabá stránka hotelu můţe mít více podob. Někdy je host mylně informovaný z reklamního letáku nebo internetu a realita na místě je poněkud rozdílná. Všichni známe nádherné snímky venkovních bazénů s tragickým srovnáním v reálu nepo chybějící informace o parkování či garáţi apod. Školící programy jsou pro hotely velice důleţité v návaznosti na zlepšování kvality poskytovaných sluţeb. Jelikoţ si toho mnoho hotelů neuvědomuje, bývá tato skutečnost častou slabou stránkou hotelů. V dnešní době je běţné zaměstnávat lidi z jiných oborů, tím pádem vzrůstá důleţitost vzdělávacích programů a školení celého personálu, tak aby byli schopni poskytovat svým hostům odpovídající standard sluţeb. Silná stránka hotelu je prostředek, kterým se hotel prezentuje svým hostům na svých internetových stránkách, nebo rezervačních systémech. Mezi silné stránky hotelů určitě patří poloha ubytovacího zařízení. Zejména u hotelů v centru Prahy je patrné maximální vyuţívání své strategické polohy z hlediska turistického ruchu. Při průzkumu hotelů v centru metropole, jsem nezaznamenal internetovou stránku, kde by nebyla zmíněna informace o poloze v historickém centru a výhledu na Praţský hrad, např www.kkhotels.com. Poloha hotelu je velice důleţitá a patří mezi nejdůleţitější strategické nástroje a tudíţ i silné stránky hotelu. Větší a vybavenější hotely mohou uvádět mezi své silné stránky moţnost vyuţití druhotných aktivit v podobě bazénu, fitness centra, lobby, kongresových prostorů apod. Mezi silné stránky můţeme taktéţ u řady hotelů zaznamenat přátelskou atmosféru a vstřícný personál.

4.11 Doporučení vyuţití konkurenční výhody Konkurenční výhoda je pro hotel nesmírně důleţitá věc. Zde bych chtěl zmínit několik důleţitých faktorů, které konkurenční výhodu způsobují. Vysoká konkurenceschopnost je základní cíl pro kaţdý soukromý subjekt, který podniká v jakémkoliv oboru, hotelnictví nevyjímaje. Pro tento stav, musí hotel sledovat současné trendy a pruţně reagovat na přání a poţadavky hostů. V případě, ţe je hotel v postavení hotelu trţního lídra, musí neustále přicházet s novými nápady a inovacemi, aby pozici lídra obhájil a udrţel i do budoucna. Hotel musí být schopný sledovat potřeby zákazníků a přizpůsobovat tak i svou nabídku. V případě absence ţádané sluţby, by měl mít hotel zajištěného subdodavatele, tak byl připraven reagovat v případě zájmu zákazníka této sluţby vyuţít. V této branţi existuje spoustu 52

konkurenčních výhod, které hotely vyuţívají ve svůj prospěch. Níţe uvádím ty stěţejní, které jsou nejběţněji vyuţívány. Poloha hotelu Zajímavé umístění hotelu zaručuje vyšší poptávku po ubytování. Hotel situovaný blízko hojně navštěvovaného turistického centra v Praze, by měl tuto skutečnost náleţitě vyuţít a snaţit se vytvořit pro zákazníky nabídku, která bude souviset s daným místem a odpovídat poptávce zákazníka. Vyuţít svého postavení a nabídnout speciální balíčky pro hosty ve formě vstupenek nebo prohlídek v ceně hotelu. Strategická pozice hotelu je velmi důleţitá i z důvodů konkurence, jelikoţ hotel situovaný na zajímavějším místě, můţe svoji propagaci zaloţit právě na těchto aspektech. Není však podmínkou hotelu nacházejícího v centru města, ţe bude tato skutečnost zaručenou výhodou lepšího prodeje produktu. Parkoviště/garáţ Moţnost parkování svého auta, je velice ţádanou sluţbou u hotelů. Ne kaţdý hotel v centru Prahy disponuje garáţí, nebo parkovacími místy před hotelem. Hotely, které jsou vybaveny podzemními garáţi, mají velký potenciál konkurenční výhody v tomto směru. Mohou své zákazníky nalákat na nabídku parkování svého automobilu přímo v hotelu, coţ mnoho hostů preferuje před parkováním mimo místo, kde jsou ubytováni. Zejména rodiny s dětmi cestující autem, budou upřednostňovat hotel disponující moţností zaparkování. Velké hotely, které se nachází mimo centrum města mají zpravidla velké parkovací plochy a nepotřebují garáţe. Podle svého průzkumu hotelů, jsem nenašel hotel, kde by tato sluţba nebyla placená.

Vybavení pokojů Hotelů s moderními pokoji není mnoho. Často se investice do nového vybavení hotelu provádí aţ po delší době jeho pouţívání. Pokoje hotelů pak bývají často jen opravované nebo se vyměňují pouze viditelně poškozené části. Šetří to čas i náklady hotelů. Většina úprav a rekonstrukcí probíhá mimo sezónu v čase, kdy je hotel nejméně obsazený. Tím společnost neztrácí tolik finančních prostředků. Hotelový management by si měl být vědom kvality svého vybavení a patřičně toho vyuţít v rámci propagace a prezentace svého hotelu. Zákazník často slyší na to, kdyţ je hotel vybaven moderně a se zařízení není patrné dlouhodobé pouţívání. Tohoto faktu se dá vyuţít jako konkurenční výhody, kdy hotel disponují ubytováním v moderních a luxusně vybavených pokojích.

Hotelový řetězec Být součástí hotelového řetězce je pro mnohé hotely velice silnou konkurenční výhodou. Hotel, který je článkem hotelového řetězce a uţ je jedno jestli je to sesterský hotel pocházející od stejného majitele, nebo je členem díky frančízové smlouvě. Všechny tyto hotely získávají spoustu výhod a benefitů spojených s uţíváním stejné značky. Mezi ty hlavní se řadí uţívání stejného rezervačního systému, marketingové strategie, dodavatelské sluţby a školení personálu. Všemi zmíněnými prostředky hotel ušetření na výdajích. Dále mezi důleţité 53

výhody patří název a logo společnosti. Logo nebo název světoznámé firmy je pro lidi na celém světě silným magnetem, zvlášť kdyţ je spojeno kvalitní společností. Díky tomu se hosté vrací do stejných hotelů v různých státech i městech napříč kontinenty. Mnoho hotelů propojeným přes řetězec vyuţívá své zaměstnance na různých pozicích a šetří tím za výdaje na outsourcingových společnostech.

Stálý personál (školení) Stabilní personál je velice důleţitou sloţkou konkurenční výhody. Mít stálý personál s nízkou fluktuací je skvělá devíza pro odpovídající fungování hotelu. Protoţe právě personál vytváří v hotelu pravou atmosféru, kvůli které jsou hosté ochotni si připlatit a vracet se. Stálí hosté si na personál navyknou tak, ţe mnohdy se mezi nimi vytvoří osobní vazba. Zaměstnanec pak můţe hosta lépe poznat a vyhovět jeho potřebám na hotelové zařízení. Kmenoví zaměstnanci by měli být výborně obeznámení se vším co chod hotelu obnáší a tím rychleji řešit poţadavky a otázky hostů související s jejich pobytem. Měli by být přesně informováni o důleţitých akcích ve městě nebo v okolí hotelu a podat úplné informace, pokud je host poţaduje. Pokud má hotel stálý tým zaměstnanců, nemusí stále vynakládat prostředky na školení pro nováčky, čímţ šetří provozní náklady. Noví zaměstnanci jsou často nezkušení v oboru, a proto trvá delší dobu, neţ se takový zaměstnanec zapracuje a naučí veškeré činnosti, které jeho pozice vyţaduje. Proto si často v případech menších firem, hotel zaměstnance školí sám.

Kladné hodnocení Zpětná vazba hostů je pro hotel vţdy velmi důleţitá. Z negativní zpětné vazby se můţe společnost poučit a do budoucna se jich vyvarovat. Na druhou stranu, kladné hodnocení můţe hotel vyuţít jako skvělou reklamu. U hotelů lepší úrovně se záporné hodnocení vyskytuje zřídka, a kdyţ, tak se většinou jedná příčinu, kterou v dané chvíli nemůţe nikdo ovlivnit, jako např. výpadek elektřiny, vodovodního řádu či internetového připojení. Tato skutečnost je také dána tím, ţe většina lidí ví, jaký typ hotelu si vybírá a co mohou přibliţně očekávat. Hotely, které nemají tak vysoké finanční prostředky na propagaci svého hotelu, často vyuţívají právě hodnocení svých hostů na těchto portálech jako referenci pro své potenciální zákazníky. Coţ je levný, ale poměrně účinný marketingový nástroj. Kladné sdílení informací je ta nejlevnější a nejúčinnější forma prezentace na trhu, coţ by měl umět vyuţít management jak mezinárodního řetězce, tak i malého samostatného hotelu.

54

5. ZÁVĚR V teoretické části bakalářské práce jsem se zabýval výkladem teorie terciárního sektoru, kde jsem se zaměřil zejména na cestovní ruch. Z počátku jsem vymezil hlavní pojmy sluţeb, jakoţto celého odvětví a nadále jsem se soustředil jen na cestovní ruch a detailněji na hotelnictví. Cílem mé bakalářské práce je posoudit konkurenční prostředí a trendy vývoje v oblasti podnikání v hotelových sluţbách v Praze. Ve svém hodnocení jsem se zaměřil pouze na ubytovací zařízení vyšší třídy, kam jsem zařadil jen tří, čtyř a pětihvězdičkové hotely. Posuzoval jsem hlavní aspekty, které v současné době ovlivňují klientelu při rozhodování, jaký typ hotelového ubytování zvolit. Mezi tyto důleţité činitele jsem zařadil polohu hotelu, značku, cenu, hotelové sluţby a věrnostní programy. V druhé části práce jsem se hlouběji zaměřoval na hotelové a doplňkové sluţby, jelikoţ patří mezi hlavní rozhodovací faktory při výběru ubytování. V teoretické části prezentuji základní principy hotelových sluţeb, jejich členění, praxi v hotelích v Praze a marketingu sluţeb. Na toto téma navazuji části, kterou věnuji definici konkurence, co ji ovlivňuje a formami konkurenčního boje v tomto oboru. Konkurence byla pro mne velice zajímavým tématem a věnoval jsem ji hodně prostoru. Začal jsem nejprve obecným výkladem jak z ekonomického hlediska, tak i z marketingového hlediska. Postupně jsem rozebíral konkurenci více do hloubky a zaměřoval jsem se na vztah hotelu jako prosperující firmy ke konkurenci na trhu. Vymezil jsem pojmy konkurenčního boje, mezi které například patří konkurence nabídky a poptávky. Strategii pouţívá kaţdý hotel ke zlepšení svých budoucích výsledků s konkurencí. Snaţí se vţdy být o krok napřed, neţ je jeho konkurence. Být trţním lídrem na trhu není nikdy snadná pozice, a proto jsem se z části věnoval i této zajímavé kapitole. V závěru teoretické části se věnuji strategiemi konkurenčního boje, s kterými se můţeme v současné době na trhu setkat. Mezi ně jsem uváděl celkové rozšíření trhu, nebo jak můţe společnost získat konkurenční moc. V analytické části se jiţ zaměřuji na praktické posouzení konkurenčního prostředí v Praze. Vzhledem k moţnostem pro turisty, které Praha nabízí, tvoří její návštěvníci téměř třetinu z počtu všech zahraničních turistu cestujících do ČR. I z tohoto důvodu je z celkového počtu 1764 hotelů vyšší třídy v ČR, umístěno 546 právě tady. V rámci analýzy situace jsem se zaměřil na způsob fungování těchto hotelů, kde jsem zjistil různé rozdíly ve způsobu řízení hotelů. Z této části přecházím k vlastnímu porovnání obchodních podmínek a jejich doplňkových sluţeb v porovnání s umístěním vlastního hotelu. K tomuto účelu zmiňuji jako uţitečné pouţít pro posouzení celkového stavu daného hotelu metodou SWOT analýzy. Ta je uţitečná k zhodnocení silných a slabých stránek hotelů a taktéţ k identifikaci moţných příleţitostí a hrozeb. Téma mé bakalářské práce mě oslovilo jiţ z profesních důvodů, protoţe chci v hotelových zařízeních tohoto typu v budoucnu pracovat. Bylo velmi zajímavé zjišťovat, co přispívá k úspěchu či neúspěchu v tak tvrdém podnikatelském oboru jakým hotelnictví bezesporu je. Výstupem mé práce je zjištění, ţe v centru města převládají hotely soustřeďující se na turistickou klientelu neţ na klientelu kongresovou nebo obchodní. Kongresové typy hotelů jsou z mnoha důvodů soustředěny většinou mimo centrum Prahy. Mezi ně patří především 55

poţadavky zákazníků na tento typ ubytování, jako jsou dostatečně velké parkovací plochy, vysoká kapacita hotelu, klid před turistickým ruchem, restaurace úměrná ke kapacitě hotelu, moţnost sportovního a kulturního vyţití apod. Tak aby zadavatel mohl zorganizovat celou akci v jednom komplexu a nemusel vyuţívat více zařízení. Z výsledků průzkumu u čtyřhvězdičkových hotelů je patrné, ţe jsou to hotely zaměřené na business klientelu, která preferuje kvalitní sluţby a akceschopný personál. Dalším výstupem je zjištění, ţe čtyřhvězdičkové hotely tvoří nejen konkurenci mezi sebou, ale jsou svoji kvalitou sluţeb a zázemím nebezpečným soupeřem na trhu i pro hotely z řad pětihvězdičkových zařízení. Zdůvodňuji si to tím, ţe je v Praze v této třídě spousta hotelů, které jsou denně konfrontovány s tvrdým konkurenčním prostředím a touto neustálou soutěţí se dotahují i na hotely vyšší třídy. Mezi nejvíce se vyskytující hotely v Praze a v celé ČR patří třída tříhvězdičkových hotelů. Cílovým zákazníkem těchto hotelů je klientela ze střední třídy, např. mladé rodiny nebo studenti, kteří dané ubytování vyuţívají zejména z finančních důvodů a sluţby na vyšší úrovni nejsou pro ně prioritní. Proto si i tříhvězdičkové hotely najdou své zákazníky a jsou ideální volbou pro návštěvníky z řad uvedené klientely. Věřím, ţe zkušenosti a rozhled, které jsem psaním své bakalářské práce získal, mi můţou v budoucnosti pomoci k uplatnění v oboru, který studuji a budu rád, kdyţ má bakalářská práce někomu dalšímu poslouţí jako zdroj informací týkajících se celkové úrovně hotelů těchto tří tříd v Praze.

56

PŘÍLOHY Příloha 1

Hotelstars.cz logo

Příloha 2

Tříhvězdičkový hotel (klasifikace)

Příloha 3

Čtyřhvězdičkový hotel (klasifikace)

Příloha 4

Pětihvězdičkový hotel (klasifikace)

Přílohy Příloha 1 – hotelstars.cz

Příloha 2 – Tříhvězdičkový hotel (klasifikace)

Příloha 3 – Čtyřhvězdičkový hotel (klasifikace)

57

Příloha 4 – Pětihvězdičkový hotel (klasifikace)

Zdroj příloha 1, 2, 3, 4: www.hotelstars.eu

6.LITERATURA

Bibliografie 1. Magretta, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně. Praha : Management press, s.r.o., 2012. ISBN 978-80-7261-251-2. 2. Orieška, Ján. Služby vcestovním ruchu. Praha : IDEA SERVIS, 2010. ISBN 978-8085970-68-5. 3. Craig A, Depken II. Mikroekonomie bez předchozích znalostí. Brno : BizBooks, 2013. ISBN 978-80-265-0037-7. 4. Foret, Miroslav. Marketingový průzkum. Brno : Albatros media, 2012. ISBN 978-80-2650038-4. 5. Herbert, Heissler, Radim, Valenčík a Petr, Wawrosz. Mikroekonomie základní kurz. Praha : Vysoká škola finanční a správní, 2010. ISBN 978-80-7408-039-5. 6. Hrala, Václav. Geografie cestovního ruchu. Praha : IDEA SERVIS, 2013. ISBN 978-8085970-79-1. 7. Kotler, Phillip. Moderní marketing. Praha : Grada publishing a.s., 2007. 8. P.A. Samuelson, W.A. Nordhaus. Ekonomie. [překl.] doc. Ing. Milan Sojka, Ing. Antonín Kotulán Doc. Ing. Michal Mejstřík. Praha : Nakladatelství Svoboda, 1991. ISBN 80-2050195-4. 58

9. Pavel Tuleja, Pavel Nezval, Ingrid Majerová. Základy mikroekonomie. Brno : Computer press, a.s., 2011. ISBN 978-80-251-3577-8. 10. Vlček, Josef. Ekonomie a ekonomika. Praha : Wolters Kluwer Čr, 2009. ISBN 978-807357-478-9. 11. 12. Fišara, David. Služby a cestovní ruch. 2013. 13. kol., Antonín Franke a. Zmírňování regionálních disparit prostřednictvím rozvoje cestovního ruchu. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2012. ISBN 978-80-7357-718-6. 14. Šindelář, Jan. http://nazory.euro.e15.cz/rozhovory/jan-kratina-hotelum-se-dari-nejlepeza-poslednich-pet-let1027457#utm_medium=selfpromo&utm_source=e15&utm_campaign=copylink. e15.cz. [Online] 9. říjen 2013. 15. strana, Hotel Residence Malá. http://www.garzottohotels.cz. http://www.garzottohotels.cz/cs/hotel-residence-mala-strana-praha/hotelove-sluzby/. [Online] 16. Inovace. Praha : Vysoká škola hotelová, 2013. str. 56. 17. http://gb.hotels.com/hotel-price-index/7-average-room-prices-by-star-rating.html. místo neznámé : www.hotels.com, 2014. 18. http://www.allaboutyou.com/country/travel-advice/hotel-star-rating-four-star-hotelsfive-star-hotels-travel-tips. Quality in Tourism. 2013. 19. Mrázová, G. http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/benchmarking. 20. www.hotely-hotelum.cz. www.hotely-hotelum.cz. 2014.

59