Analýza konkurence společnosti Model design, s. r. o

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín studijní obor: Marketing pro střední úroveň řízení

Analýza konkurence společnosti Model design, s. r. o.

Červen 2013

Kateřina Navrátilová

Tento Tentoprojekt projektjejespolufinancován spolufinancovánEvropským Evropskýmsociálním sociálnímfondem fondemaastátním státnímrozpočtem rozpočtemCR. CR.

Tato absolventská práce s názvem „Analýza konkurence společnosti Model design, s. r. o.“ byla zpracována jako práce v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038

“Inovace

vzdělávacích programů dle poţadavků podnikatelské praxe v rámci procesu stabilizace VOŠE Zlín“.

ABSTRAKT Tématem absolventské práce je Analýza konkurence společnosti Model design, s. r. o. Práce je rozdělena na dvě základní části, teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou nashromáţděny

a

zpracovány

veškeré

informace

týkající

se

konkurence

a konkurenceschopnosti na základě nastudování odborné literatury. Praktická část je zaměřena na představení firmy, konkurenci a zhodnocení konkurenceschopnosti, kde jsou vyuţity a analyzovány získané informace. Závěrem práce jsou navrhnuty opatření ke zlepšení a zvýšení konkurenceschopnosti firmy Model design, s. r. o.

Klíčová slova: strojírenství, konkurence, konkurenceschopnost, SWOT analýza, PEST analýza, Porterova analýza, benchmarking

ABSTRAKT The topic of this graduate thesis is, “A Competitive Analysis of the Model design Company”. This work is divided into two parts, the Theoretical and the Practical. In the theoretical part, information relating to competition and competitiveness are collected and processed on the basis of studies of the available literature. The practical part is focused on describing the firm, competition and an evaluation of its competitiveness, and where the information obtained is used and analysed. The Conclusion includes suggested measures designed to improve and enhance the Model design company's competitiveness.

Keywords: mechanical engineering, competition, competitiveness/competitive ability, SWOT analysis, PEST analysis, Porter´s analysis, benchmarking

Touto cestou bych ráda poděkovala svému konzultantovi Ing. Janě Šilhánové za cenné rady a odbornou pomoc. Dále také vedoucímu práce Ing. Eduardu Richtarovi, který si našel čas a poskytl mi veškeré informace a podklady, co se vnitřního prostředí firmy týče. Rovněţ bych poděkovala mým rodičům a přátelům, kteří mě při tvorbě práce podporovali.

Prohlášení

Já, Kateřina Navrátilová, absolvent(ka) denního studia Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín tímto prohlašuji, ţe: a) jsem autorem (autorkou) a nositelem (nositelkou) autorských práv k absolventské práci na téma „Analýza konkurence společnosti Model design, s. r. o.“, která vznikla v rámci studia na Obchodní akademii Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín a v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038; b) k práci jsem pouţil(a) zdroje, které jsou uvedeny v seznamu pouţité literatury; c) s účinností od dnešního dne poskytuji k této absolventské práci níţe specifikovanou licenci

Creative

commons,

jejíţ

plné

znění

http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/cz/legalcode

je (dále

dostupné jen

na

„licence“),

adrese resp.

zpřístupňuji dílo za podmínek této licence, a to takto: 

licence opravňuje nabyvatele šířit pouze k nekomerčním účelům a to pouze pod stejnou nebo obdobnou licencí vţdy s uvedením jména autora a názvu díla;



licence neopravňuje nabyvatele k úpravě díla a k šíření upraveného díla;



licence vylučuje jakékoli komerční vyuţití díla;

d) na díle neváznou práva třetích osob, která poskytnutí licence brání, a jsem oprávněn(a) ji poskytnout; e) souhlasím s tím, aby absolventská práce byla k dispozici v Informačním centru pro potřeby studentů Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín.

Ve Zlíně, dne 10. 5. 2013 ......................................... podpis

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................... 7 I TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 8 1 STROJÍRENSTVÍ ..................................................................................................... 9 1.1 DĚLENÍ STROJÍRENSKÉHO PRŮMYSLU................................................................ 9 1.2 HISTORIE STROJÍRENSTVÍ ................................................................................ 10 1.3 PROFESE VE STROJÍRENSTVÍ ............................................................................ 10 2 KONKURENCE A KONKURENCESCHOPNOST ............................................ 13 2.1 KONKURENCE ................................................................................................. 13 2.1.1 Konkurenční prostředí ..................................................................... 13 2.1.2 Konkurenční typologie .................................................................... 14 2.1.3 Identifikace konkurentů ................................................................... 14 2.2 KONKURENCESCHOPNOST ............................................................................... 15 2.3 KONKURENČNÍ VÝHODA ................................................................................. 15 2.4 KONKURENČNÍ STRATEGIE .............................................................................. 16 3 ANALÝZA MARKETINGOVÉHO PROSTŘEDÍ .............................................. 17 3.1 MARKETINGOVÉ PROSTŘEDÍ ........................................................................... 17 3.1.1 Marketingové mikroprostředí .......................................................... 17 3.1.2 Marketingové makroprostředí .......................................................... 18 4 SWOT ANALÝZA ................................................................................................... 20 4.1 SILNÉ STRÁNKY .............................................................................................. 20 4.2 SLABÉ STRÁNKY ............................................................................................. 20 4.3 PŘÍLEŢITOSTI .................................................................................................. 20 4.4 HROZBY .......................................................................................................... 21 5 PEST ANALÝZA ..................................................................................................... 22 5.1 POLITICKÉ A LEGISLATIVNÍ FAKTORY ............................................................. 22 5.2 EKONOMICKÉ FAKTORY .................................................................................. 22 5.3 SOCIÁLNÍ A DEMOGRAFICKÉ FAKTORY ............................................................ 22 5.4 TECHNOLOGICKÉ FAKTORY ............................................................................. 23 6 PORTEROVA ANALÝZA PĚTI KONKURENČNÍCH SIL ............................. 24 6.1 RIVALITA MEZI KONKURENČNÍMI PODNIKY ..................................................... 24 6.2 HROZBA SUBSTITUČNÍCH VÝROBKŮ ................................................................ 24 6.3 HROZBA VSTUPU POTENCIÁLNÍCH KONKURENTŮ ............................................ 24 6.4 VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ .................................................................. 25 6.5 VYJEDNÁVACÍ SÍLA KUPUJÍCÍCH...................................................................... 25 7 BENCHMARKING ................................................................................................. 26 II PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................... 27 8 SPOLEČNOST MODEL DESIGN, S. R. O. ......................................................... 28 8.1 HISTORIE......................................................................................................... 28 8.2 ZÁKLADNÍ ÚDAJE ............................................................................................ 28 8.3 VÝROBNÍ ZAMĚŘENÍ ....................................................................................... 29

8.3.1 Trţní podíl segmentů výroby ........................................................... 30 8.4 TECHNICKÉ VYBAVENÍ .................................................................................... 30 9 MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE PODNIKU ............................................... 32 10 HLAVNÍ KONKURENCE SPOLEČNOSTI ........................................................ 34 10.1 FREMA A. S. ..................................................................................................... 34 10.2 MOULDPRO S. R. O. ......................................................................................... 35 10.3 PRONEXT, A. S. ................................................................................................ 36 10.4 ROSTRA S. R. O. ............................................................................................... 37 10.5 FORMA TRADE, S. R. O..................................................................................... 37 11 SROVNÁNÍ KONKURENCE ................................................................................ 39 12 SWOT ANALÝZA ................................................................................................... 40 12.1 SILNÉ STRÁNKY .............................................................................................. 40 12.2 SLABÉ STRÁNKY ............................................................................................. 41 12.3 PŘÍLEŢITOSTI .................................................................................................. 42 12.4 HROZBY .......................................................................................................... 42 13 PEST ANALÝZA ..................................................................................................... 44 13.1 POLITICKÉ A LEGISLATIVNÍ FAKTORY ............................................................. 44 13.2 EKONOMICKÉ FAKTORY .................................................................................. 44 13.3 SOCIÁLNĚ-KULTURNÍ FAKTORY ...................................................................... 45 13.4 TECHNOLOGICKÉ VLIVY .................................................................................. 45 14 PORTEROVA ANALÝZA PĚTI KONKURENČNÍCH SIL ............................. 46 14.1 SOUČASNÁ KONKURENCE ............................................................................... 46 14.2 OHROŢENÍ ZE STRANY SUBSTITUTŮ................................................................. 46 14.3 POTENCIÁLNÍ NOVÁ KONKURENCE .................................................................. 46 14.4 VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ .................................................................. 47 14.5 VYJEDNÁVACÍ SÍLA ODBĚRATELŮ ................................................................... 47 15 SHRNUTÍ PORTEROVY ANALÝZY .................................................................. 48 16 NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI .............................. 49 16.1 NÁVRHY V OBLASTI MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE ....................................... 49 16.2 NÁVRHY V OBLASTI STROJNÍHO VYBAVENÍ ..................................................... 51 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 53 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ............................................................................. 55 SEZNAM POUŢITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK .................................................... 58 SEZNAM OBRÁZKŮ....................................................................................................... 59 SEZNAM TABULEK ....................................................................................................... 60 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................... 61

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín

7

ÚVOD Strojírenství je průmyslový obor, který má v České republice dlouholetou a dobrou tradici. Dnes se nachází ve všech částech republiky v podobě velkých strojírenských středisek, ale existuje i velký počet drobných provozoven. Výroba, i kdyţ se to někdy nezdá, je kaţdodenní potřebou lidstva. V dnešní době je velmi náročné prosadit se na trhu, neboť konkurence se stává den ode dne silnější. V tomto případě je nutné, aby se kaţdý podnik soustředil na své konkurenční výhody a pečlivě sledoval neustále se měnící situaci na trhu. Chce-li být firma úspěšná, nemůţe uspokojovat jen své potřeby k dosaţení zisků, ale také plnit přání zákazníků dle poskytování sluţeb za úplatu. Zákazník je významným nástrojem na trhu, pokud se nebude respektovat jeho přání, společnost nemusí v konkurenčním boji přeţít. Existuje řada podniků s levnějšími a kvalitnějšími alternativami nabídek, proto lidé jednoduše přeskočí ke konkurenci. Pro kaţdého podnikatele je důleţité stanovit si cíle, kterých chce dosáhnout. Získat zákazníky prostřednictvím konkurenčních výhod a udrţet si s nimi dlouhodobou spolupráci. Teprve na druhém místě uspokojovat potřeby společnosti, maximalizovat zisky a rozvíjet svou činnost. Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou rozebrány základní pojmy dle odborné literatury: strojírenství, konkurence, konkurenceschopnost a marketingové prostředí podniku. Následně jsou objasněny metody jako SWOT analýza, PEST analýza a Porterova analýza pěti konkurenčních sil. V závěru teoretické části je popsán tzv. benchmarking, který poslouţí k hodnocení mezi jednotlivými konkurenty na základě vzájemného srovnávání. V druhé části této práce, je analýza konkurence aplikována prakticky jednotlivými metodami. Nachází se zde charakteristika společnosti, marketingové aktivity podniku, seznámení se s jejími konkurenty a následně jsou pouţity nástroje jako SWOT analýza, PEST analýza, Porterova analýza a metoda benchmarking. Z těchto analýz a podkladů plynou výsledky pro závěrečná opatření na zvýšení konkurenceschopnosti společnosti, jedná se o doporučení v oblasti marketingové komunikace a strojního vybavení.

I TEORETICKÁ ČÁST


1

9

STROJÍRENSTVÍ

Nejprve bych se chtěla zabývat otázkou, co je vlastně strojírenství. Řadí se mezi nejnáročnější průmyslové odvětví a zabývá se navrhováním, výrobou a údrţbou strojů. Vedoucími obory je výroba techniky na zpracování dat a informací, telekomunikační techniky, přesné mechaniky a optiky. Největší postavení má automobilový průmysl, kde se uplatňuje nejvíce robotů a automatizovaných výrobních linek. Dále důleţitou rolí je i výroba dalších dopravních prostředků, zejména letecké a raketové techniky. Významné postavení si udrţuje výroba obráběcích strojů a spotřebního zboţí. Strojírenství si také ţádá rozvoj moderních technologických center, která spojují výzkum a následný vývoj špičkových technologií. Mnoho strojírenských výrob se můţe pochlubit dlouholetou výrobní tradicí. (Projektkomunikace, ©2013)

1.1 Dělení strojírenského průmyslu 

Lehké strojírenství

Zde jsou soustředěny veškeré obory, které vyrábí spotřební elektrotechniku a elektroniku. Základním ukazatelem tohoto druhu strojírenství je velkovýroba s malou potřebou kvalifikované pracovní síly a malou spotřebou materiálu. Produkuje domácí spotřebiče, např. televize, rádio, ţehličky, mixery apod. (Projektkomunikace, ©2013) 

Těţké strojírenství

Toto odvětví je zaměřeno na výrobky s velkou hmotností a odolností. Zajišťuje stroje pro hospodářské podniky, např. těţební stroje, hutnická zařízení. Do těţkého strojírenství můţeme zahrnout i výrobu zbraní ve smyslu námořních bojových lodí a tanků. (Projektkomunikace, ©2013) 

Střední strojírenství

Střední strojírenství se soustředí na výrobu obráběcích strojů, ale i automobilů, motocyklů a dalších. Vzhledem k masivní automobilové produkci se jedná o stěţejní obor celého strojírenství. Kromě dopravních prostředků se zaměřuje i na výrobu těţkých zemědělských a stavebních strojů. (Projektkomunikace, ©2013) 

Přesné strojírenství

Zde se nachází obory jemné mechaniky, optiky, výroby měřících přístrojů a speciálních zařízení pro zdravotnictví, obzvlášť v poslední době náročné elektroniky.


10

Velký rozvoj v posledních letech zaznamenala výroba osobních počítačů, notebooků. Jedná se o nejvyspělejší strojírenský obor, vyţadující úzkou spolupráci s výzkumnou základnou. (Projektkomunikace, ©2013) 

Investiční strojírenství

Tradiční české odvětví s významným podílem v rámci zpracovatelského průmyslu i ekonomiky ČR. Tento druh strojírenství je charakteristický značnou výrobkovou diverzifikací; patří sem pevná, mobilní nebo ruční zařízení, a to bez ohledu na to, jestli jsou pouţívána v průmyslu, stavebnictví, stavebním inţenýrství nebo zemědělství. Zaměřuje se na výrobu kompletních celků pro energetiku. Produkuje spalovací motory, turbíny, čerpadla, hřídele, hořáky, zvedací zařízení, traktory, pluhy, lisy nebo polygrafické stroje. (Projektkomunikace, ©2013)

1.2 Historie strojírenství Před druhou světovou válkou byl strojírenský průmysl nejvýznamnějším průmyslovým odvětvím Československa. Jiţ ve 30. letech minulého století jsme patřili mezi 10 nejvýznamnějších strojírenských států na světě. Po druhé světové válce se zakládaly nové strojírenské závody, které zajišťovaly lidem obţivu a tím také nabídly práci. V Československu si průmysl zachoval dobré postavení aţ do 80. let. Nicméně zaostával za moderními trendy tehdejší doby díky nucenému vývozu do SSSR. Plánované hospodářství neodpovídalo trţní poptávce. A ve druhé polovině 90. let se přidaly další negativní důsledky privatizace (novým podnikatelům chyběly peníze na výrobu i cenné zkušenosti s provozem velkých továren). Na konci minulého století nastal obrat, poptávka po strojírenských produktech rostla po celém světě, a proto se naše domácí strojírenství udrţelo a přeorientovalo ze základních, jednoduchých produktů strojírenství na výrobu špičkových obráběcích center a

dalších

moderních

číslicově

řízených

strojů

pro

(Projektkomunikace, ©2013)

1.3 Profese ve strojírenství Prohlédněme si nyní několik typů profesí v oboru strojírenství: 

Obráběč kovů (NC/CNC)

mnoho

dalších

oborů.


11

Základní činností obráběče kovů je obsluha obráběcích strojů, kontrola a měření opracovaných obrobků a také péče o pracovní nástroje. Obrábění

materiálu

se provádí

soustruţením,

vrtáním,

frézováním,

broušením,

hoblováním, řezáním a dalšími technikami. Obrábění je technologický proces, kterým se vytváří povrchy obrobku určitého tvaru, rozměrů a jakosti odebíráním částic nebo oddělováním částí materiálů fyzikálními pochody. Ve strojírenství je obráběč kovů velmi ţádaná profese, protoţe pracuje také na velmi moderních CNC strojích. Obráběč kovů se můţe uplatnit ve strojírenských provozech jako univerzální obráběč, soustruţník, frézař, brusič, vrtař nebo při obsluze číslicově řízených obráběcích strojů (CNC strojů). (Projektkomunikace, ©2013) 

Mechanik strojů a zařízení

Mechanik strojů a zařízení je člověk, který provádí montáţe, opravy, seřizování, sestavování a oţivování vybraných strojů a zařízení. Musí mít velice dobré znalosti v oboru, aby nefunkční stroj mohl opravit. U těchto pracovníků je důleţitá technická zdatnost, přesnost a preciznost, musí také počítat s hlukovou zátěţí. Tento mechanik pouţívá k montáţi a opravám zejména ruční nářadí. (Projektkomunikace, ©2013) 

Zámečník

V praxi se zámečník a mechanik strojů a zařízení těsně prolínají. Jeho činností je sestavovat části strojů a strojních zařízení, provádí zámečnické práce (např. montáţ, demontáţ, výrobu kupříkladu mříţí, vrat apod.). Bez jeho činnosti by stroje nefungovaly nebo vůbec neexistovaly. Pro zámečníka je nejdůleţitější schopnost orientovat se v technických dokumentech či nákresech, přičemţ správné pochopení předurčí jeho výslednou práci, tj. zhotovení jednotlivých částí strojů, zařízení či konstrukcí. Zámečník manipuluje s kovovým materiálem, ke kterému pouţívá různé nářadí. K jeho činnosti je nezbytná přesnost, koncentrace, technické myšlení a manuální zručnost. Doporučuje se vlastnictví certifikátu na svařování kovů. (Projektkomunikace, ©2013) 

Svářeč

Svářeč se zaměřuje na samostatné svařování polotovarů a různých součástí za pouţití svařovacích technik.


12

Pojem svařování je proces, který vytvoří trvalý, nerozebíratelný spoj dvou a více materiálů. Svařovat můţe kovové i nekovové materiály, materiály podobných i různých vlastností. Spojů je hodně druhů, a proto se pouţívají různé metody svařování. Jeho činností je tedy upravit a sestavovat části do celků. Denně se setkáváme s výslednou prací svářeče. Svářeč by měl být samostatný a pro výkon jeho práce je důleţitý a nutný svářečský průkaz. (Projektkomunikace, ©2013) 

Nástrojář

Nástrojář je pracovník, který se zabývá zhotovováním a udrţováním funkčnosti nástrojů, forem, šablon, měřidel a přípravků. Nástrojář je velmi cenná profese na trhu práce a ve strojírenství vůbec. Práce není fyzicky náročná. Pracovník by měl být manuálně zručný, technicky zaloţený a také se musí umět orientovat v technických výkresech, dále musí být přesný a precizní. (Projektkomunikace, ©2013)


2

13

KONKURENCE A KONKURENCESCHOPNOST

2.1 Konkurence Pojem konkurence znamená rivalství, soupeření. Soupeření mezi jednotlivými skupinami vzniká, kdyţ má více těchto skupin o určitý segment zákazníků stejný zájem. Firmy musí zjistit, kdo je jejich konkurentem, aby tomu mohli přizpůsobit své cíle a strategie. (Mikoláš, 2005, s. 65) „Nová konkurence se neodehrává mezi tím, co společnosti vyrábějí ve svých továrnách, ale mezi tím, co přidávají k výstupu svých továren ve formě balení, sluţeb, reklamy, rad zákazníkům, financování, dodacích podmínek, skladování a všeho dalšího, co má pro lidi hodnotu.“ (Kotler a Keller, 2007b, s. 411) Kaţdá firma, která se setkává s konkurencí, by se měla klást na tyto hlavní otázky: Kdo jsou její konkurenti? Jaké jsou jejich cíle? Čím se konkurence podniku liší? Jaké je jejich postavení na trhu? Jak komunikují se zákazníky? Jaké mají silné a slabé stránky? Jaká je jejich konkurenční nabídka (cena, servis pro zákazníky)? Jak realizují výzkum a vývoj? Jaké technologie a postupy pouţívají? (Podnikatel, ©2007–2013) 2.1.1 Konkurenční prostředí „Jako konkurenční prostředí je definován časový řez prostorem naší planety, kde probíhá vzájemné interaktivní působení dvou ţivých objektů nebo subjektů (konkurentů), které se snaţí v daném čase a prostoru realizovat stejnou nebo podobnou činnost, mají stejné nebo podobné cíle a pouţívají stejných nebo podobných metod k jejich dosaţení.“ (Čichovský, 2002, s. 1)


14

2.1.2 Konkurenční typologie V průběhu historického a evolučního rozvoje trţních prostředí vznikla do své dnešní podoby obrovská spousta druhů a typů konkurence. Konkurenci můţeme rozdělit do různých hledisek, které mohou být například: 

Podle rozsahu konkurenčního působení  globální konkurence  alianční konkurence  národní konkurence  meziodvětvová konkurence  odvětvová konkurence  komoditní konkurence (Čichovský, 2002, s. 162–164)



Z pohledu zákazníka podle závislosti na nahraditelnosti  konkurence značek – jedná se o podobné produkty za podobnou cenu.  konkurence odvětví – firmě konkurují výrobci produktů stejné třídy.  konkurence forem – konkurenti nabízejí stejné sluţby.  konkurence rodů – s firmou soupeří jiné firmy o zákazníkovy peníze. (Urbánek, 2010, s. 161–162, cit. podle Kotler, 2000)



Podle počtu prodejců a stupně diferenciace  ryzí (čistý) monopol  oligomonopolie  monopolistická konkurence  dokonalá konkurence (Čichovský, 2002, s. 165)



Podle stupně organizace a propojitelnosti prodejců do aliancí  monopol  kartel  syndikát  trast (Čichovský, 2002, s. 166)

2.1.3 Identifikace konkurentů Rozpoznat kdo (nebo co) je pro firmu nejnebezpečnější konkurencí, není tak snadné. Často se na trhu objeví nový konkurent nebo nová pokrokovější technologie, která vytlačí i po léta zavedené produkty nebo sluţby. (Urbánek, 2010, s. 160)


15

Konkurenty můţeme rozlišovat podle jejich chování do následujících kategorií: 

Laxní konkurent je ten, který nereaguje na konkurenční aktivity firem, někdy o konkurenci prostě neví, jindy nemá dost financí ani jiných prostředků nebo pokládá své zákazníky za věrné.



Vybíravý konkurent reaguje jen na určitou formu ohroţení svých podnikatelských aktivit a ostatních si nevšímá. Např. sníţí ceny, pokud je sníţí konkurent, ale na zvýšenou propagaci konkurenčních firem nijak nereaguje.



Konkurent tygr je ten, který rychle reaguje na jakékoliv ohroţení svých zájmů, někdy přejde do protiútoku. S konkurencí bojuje aţ do konce a nikdy se nevzdává předem.



Nevypočitatelný (stochastický) konkurent je typický pro své nepředvídatelné jednání. Někdy zareaguje, jindy ne. Jeho chování ani z minulých zkušeností není moţné bezpečně předpovědět. Mnoho firem se takto chová záměrně a soupeření s těmito konkurenty nebývá lehké. (Urbánek, 2010, s. 161, cit. podle Kotler, 2000)

2.2 Konkurenceschopnost Konkurenceschopnost podle Čichovského (2002, s. 13) je „pozitivní vlastnost konkurenta a jeho výsledný projev interakce s řadou a spektrem konkurentů v konkurenčním prostředí. Konkurenceschopnost

je

také

faktorovým

a

vektorovým

výsledkem

působení

konkurenčních sil konkurentů v konkurenčním prostředí.“ Mnoho institucí a autorů pouţívá pojem „konkurenceschopnost“ pro vyjádření ekonomické převahy konkrétní národní ekonomiky, případně firmy nad konkurenci v rámci hospodářské soutěţe, a to jak domácí, tak i mezinárodní. Zde je nutno rozlišit konkurenceschopnost na makroekonomické (indikátory ekonomického růstu, exportního potenciálu a ekonomického blahobytu) a mikroekonomické úrovni, která je vyjádřena pomocí indikátorů, jakými jsou např. úroveň vzdělání, produktivita, vyuţití přírodních zdrojů atd. Dalším rozlišením je podle konkurenceschopnosti firmy v rámci daného trhu. (Marinič, 2008, s. 14)

2.3 Konkurenční výhoda Konkurenční výhoda je stav, který společnosti umoţňuje odlišit se od konkurence a překonat ji. To znamená, ţe firmy mohou mít schopnost poskytnout nejvyšší nebo jedinečný výkon nebo nabídnout niţší ceny neţ konkurenti. (Clemente, 2004, s. 92)


16

2.4 Konkurenční strategie Termín konkurenční strategie vznikl v USA v polovině 50. let a v návaznosti s těmito marketingovými aktivitami byl zahájen i výzkum. Aby mohl podnik realizovat nějakou konkurenční výhodu, je třeba, aby dokázal vytvořit určitou konkurenční strategii, která povede k dosaţení a udrţení konkurenční výhody. Tato strategie musí vznikat v závislosti na vnitřních zdrojích podniku i na vnějších podmínkách, které působí na podnik. Jedná se o kombinaci podnikových záměrů a prostředků, kterými chce dosáhnout konkurenční výhody. Základem pro volbu konkurenční strategie je nutné si zjistit odpovědi na dvě základní důleţité otázky: Jaká je přitaţlivost odvětví z hlediska dlouhodobé výnosnosti a faktory, které ji určují? Jací jsou rozhodující činitelé, kteří určují vzájemné konkurenční postavení mezi konkurenty v rámci daného odvětví? (Urbánek, 2010, s. 163, cit. podle Porter, 1980)


3

17

ANALÝZA MARKETINGOVÉHO PROSTŘEDÍ

3.1 Marketingové prostředí „Podstata marketingového přístupu k podnikání je v zásadě jednoduchá: pomocí systému teoreticky propracovaných a po desetiletí v praxi ověřených nástrojů, principů a postupů dosáhnout toho, aby podnik dokázal reagovat na přání, potřeby a očekávání zákazníků lépe neţ konkurence a aby si tak zvýšil pravděpodobnost dosaţení úspěchu na trhu a splnění svých podnikatelských cílů.“ (Foret, 2008, s. 41) Marketingové prostředí lze rozdělit na dvě hlavní části: 

mikroprostředí (vnitřní prostředí)



makroprostředí (vnější prostředí)

3.1.1 Marketingové mikroprostředí Do marketingového mikroprostředí patří vlastní podnik s jeho zaměstnanci, dále zákazníci, dodavatelé, marketingoví zprostředkovatelé, veřejnost a nakonec i konkurenti. Více či méně všichni tito lidé ovlivňují činnost podniku, ale podnik je do určité míry taky na ně závislý. (Foret, 2008, s. 41) 

Podnik  Rozvoj a existence společnosti jsou závislé na souhře všech jeho orgánů a správné funkci. Marketing musí dodrţovat moţnosti výroby, které na daný podnik v daném období působí a do jisté míry určují mantinely, v nichţ se můţe firma pohybovat. (Studentske, 2013)



Dodavatelé  Zajišťují přísun všeho, co je k činnosti podniku potřeba (suroviny, polotovary, energie, sluţby, peněţní prostředky apod.). Další důleţitou věcí je dodrţování poţadované kvality dodávek, smluvených dodacích termínů i potřebného objemu vstupů a dohodnuté ceny. (Foret, 2008, s. 42)



Marketingoví zprostředkovatelé  Tito lidé jsou zvláštní skupinou dodavatelů, patří sem obchodní zprostředkovatelé, přepravní a skladovací firmy, agentury marketingových sluţeb a finanční zprostředkovatelé. Tato kategorie je speciálním případem dodavatelů sluţeb pro marketingové aktivity (marketingový výzkum,


18

marketingový plán a marketingová komunikace), které si můţeme zajistit pomocí externích firem tzv. outsourcingem. (Foret, 2008, s. 42) 

Veřejnost  Do veřejnosti řadíme hromadné sdělovací prostředky (tisk, televize, internetové

servery,

rozhlas

atd.),

neziskové

organizace

(nadace,

charitativní organizace, církve apod.), zájmové a nátlakové skupiny (ochránci lidských práv, zvířat, odpůrci globalizace, ekologičtí aktivisté apod.) a v neposlední řadě také místní obyvatelé, kteří bydlí v teritoriu, kde podnik trvale funguje. (Foret, 2008, s. 42) 

Zákazníci  Dá se říct, ţe je můţeme povaţovat za jeden z nejdůleţitějších faktorů marketingového mikroprostředí. Kaţdý konečný spotřebitel vyţaduje jiný přístup neţ zákazník na trhu průmyslového zboţí nebo kupec výrobků určených pro další průmyslové i neprůmyslové zpracování. To znamená, ţe musí jinak reagovat na specifika trhů spotřebitelů, výrobní sféry, trh zprostředkovatelů, vládní trhy a mezinárodní trhy. (Studentske, 2013)



Konkurenti  Podnik by měl dobře znát své konkurenty a snaţit se, aby potřeby a přání zákazníků uspokojoval lépe neţ ostatní. Je na rozhraní mezi ovlivnitelnými a neovlivnitelnými faktory. Konkurence vytváří tlak na sniţování nákladů, na inovaci, zdokonalování výrobků a další lepší vyuţití, a proto má konkurenční prostředí velký význam. Společnost musí zareagovat vhodnou marketingovou strategií tak, aby si poté zajistila konkurenční výhody. (Studentske, 2013)

3.1.2 Marketingové makroprostředí Marketingové makroprostředí se skládá také ze šesti skupin faktorů, které ovlivňují firmu navenek, čímţ působí přímo a nepřímo (zprostředkovaně) na všechny její aktivity. Firma nemá prakticky vůbec ţádný vliv na tyto faktory, nemůţe je kontrolovat, jen je bere na vědomí a snaţí se co nejrychleji o nich dozvědět. Obvykle se o nich mluví jako o faktorech nekontrolovatelných, determinujících. Síly ovlivňující makroprostředí firmy jsou: 

Demografické prostředí

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 

Ekonomické prostředí



Přírodní prostředí



Technologické prostředí



Politické prostředí



Kulturní prostředí (Foret, 2008, s. 43)

Zdroj: upraveno dle Managementmania, ©2011–2013 Obr. 1. Okolní prostředí podniku

19


4

20

SWOT ANALÝZA

Analýza SWOT vychází z auditu trhu. Můţeme říct, ţe se jedná o stručný seznam kritických faktorů úspěchu na daném trhu, který hodnotí silné a slabé stránky ve srovnání s konkurencí. Do analýzy by se měly zahrnout náklady a další nemarketingové proměnné. Nemělo by se zapomenout na dosud nevyuţité příleţitosti a hrozby. (Kotler et al., 2007a, s. 112) Název SWOT analýza je odvozena od anglických slov: Strengths = silné stránky Weaknesses = slabé stránky Opportunities = příleţitosti Threats = hrozby V některé literatuře se analýza objevuje také pod názvem TOWS, častěji se však pouţívá zkratka SWOT. Předmětem zkoumání je jednak interní analýza podniku, tedy jeho silné stránky a slabé stránky a druhou je externí analýza podniku, kde patří příleţitosti a hrozby, které se mohou vyskytovat v prostředí mimo podnik. (Urbánek, 2010, s. 214)

4.1 Silné stránky Za silné stránky lze povaţovat ty interní faktory, díky kterým má firma silnou pozici na trhu. Zaměřují se na oblasti, ve kterých je firma dobrá. Můţeme je taky pouţít jako podklad pro stanovení konkurenční výhody. Silnou stránkou mohou být podnikové schopnosti, dovednosti, zdrojové moţnosti a potenciál. (Blaţková, 2007, s. 156)

4.2 Slabé stránky Opak silných stránek jsou stránky slabé. Firma můţe být v něčem slabá, dále úroveň některých faktorů můţe být nízká, a to znamená, ţe se jedná o slabou stránku, která brání v efektivní výkonnosti podniku. (Blaţková, 2007, s. 156)

4.3 Příleţitosti Příleţitosti představují růst nebo potenciální uţitek pro firmu. Při vyuţití firma můţe dostat konkurenční výhodu či finanční prostředky. Příleţitosti většinou přicházejí zvenčí, coţ znamená např. navázání kontaktů s partnery atd. (Podnikatel, ©2007–2013)


21

4.4 Hrozby Hrozby představují opak příleţitostí, stejně jako slabé stránky jsou protipólem stránek silných. Hrozba můţe nastat jako příliv nové a silné konkurence, která ohrozí stabilní situaci firmy v oblasti, kde se firma pohybuje. SWOT analýza je výhodou především v rychlosti a relativní jednoduchosti, coţ znamená, ţe kaţdá firma si můţe vytvořit sama svou vlastní SWOT analýzu v krátké době a levně. Samozřejmě za předpokladu, ţe na její tvorbě se bude podílet co nejvíce pracovníků napříč celé firemní organizační struktury. Kdyţ bude pracovat na analýze menší skupinka lidí např. management, můţe dojít k chybným závěrům a tím i ke zmaření celé práce a ohroţení úspěchu projektu či firmy. Bezpochyby kaţdý nerad přiznává slabé stránky firmy nebo projektu, takţe můţe dojít k podceňování slabých stránek a k přeceňování stránek silných. (Podnikatel, ©2007–2013)

Příklady jednotlivých faktorů ve SWOT matici Silné stránky Slabé stránky - silná značka - nedostatek marketingových zkušeností - dobré povědomí mezi zákazníky - špatné umístění firmy - cenová výhoda díky know-how - špatná reputace mezi zákazníky - exkluzivní přístup k přírodním zdrojům - nedostatečný přístup k distribučním cestám - aktivní přístup k výzkumu a vývoji - vysoké náklady Příleţitosti Hrozby - nové technologie - vstup nových konkurentů na trh - nenaplněné potřeby zákazníků - konkurenti s niţšími náklady, lepším výrobkem - odstranění mezinárodních bariér - nová regulační opatření, daňová zatíţení - rozvoj nových trhů - změny v zákazníkových preferencích - akvizice, joint Ventura - zavedení obchodních bariér Zdroj: upraveno dle Blaţková, 2007, s. 156 Tab. 1. Příklady jednotlivých faktorů ve SWOT matici


5

22

PEST ANALÝZA

Důleţitou součástí makrookolí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní a technologické. Tato analýza makrookolí je rozdělena do čtyř skupin, a proto se označuje jako PEST analýza. (Sedláčková a Buchta, 2006, s. 16)

5.1 Politické a legislativní faktory Politické a legislativní faktory představují pro podniky významné příleţitosti, ale zároveň i ohroţení. Kaţdého podniku se dotýkají politická omezení, jako je regulace exportu a importu, daňové zákony, protimonopolní zákony, cenová politika, ochrana ţivotního prostředí a mnoho dalších činností zaměřených na ochranu lidí, ať uţ v rámci zaměstnanců nebo spotřebitelů. Existuje řada zákonů, právních norem a vyhlášek, které vymezují prostor pro podnikání, a můţe výrazně ovlivnit plánování o budoucnosti podniku. (Sedláčková a Buchta, 2006, s. 16–17)

5.2 Ekonomické faktory Ekonomické faktory vycházejí z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje. Kaţdý podnik je výrazně ovlivněn při svém rozhodování vývojem makroekonomických trendů. Hlavními faktory na makroekonomické okolí, které mají obrovský vliv na plnění základních cílů všech podniků, jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, atd. Úspěšnost podniku nejvíce ovlivňuje míra ekonomického růstu, jelikoţ vyvolává obsah i rozsah příleţitostí, ale současně i hrozeb, před které jsou podniky postaveny. (Sedláčková a Buchta, 2006, s. 17–18)

5.3 Sociální a demografické faktory Sociální prostředí je asi tou nejjednodušší proveditelnou součástí PEST analýzy. Skoro celou ji totiţ můţeme najít připravenou u národního statistického úřadu. Toto prostředí je důleţité zejména pro firmy podnikající v oblasti retailu – tj. prodeje koncovým spotřebitelům. V sociální oblasti se zpravidla řeší demografické ukazatele, trendy ţivotního stylu, etnické a náboţenské otázky, ale také média a jejich vliv, vnímání reklamy atd. (Businessvize, ©2010–2011)


23

5.4 Technologické faktory Technologického prostředí se zabývá otázkami infrastruktury (doprava – včetně potrubní, suroviny, elektrická energie, telekomunikace), stavem rozvoje a zaměření průmyslu, aplikované vědy a výzkumu a potaţmo vysokého školství apod. Také zde spadá i oblast práva souhrnně nazývaná jako duševní vlastnictví, z čehoţ je důleţitá zejména část průmyslové ochrany, dále legislativa, ekologie apod. (Businessvize, ©2010–2011)

Politické/Právní

Ekonomické

Sociální

Technologické

Legislativa regulující podnikání

HDP, ekonomický růst (obecný či určitého odvětví), výdaje spotřebitelů

Rozdělení příjmů

Vládní výdaje na výzkum

Legislativa určující zdanění (podniků, jednotlivců)

Monetární politika (úrokové sazby)

Předpisy pro mezinárodní obchod

Vládní výdaje

Demografické faktory (např: věková struktura obyvatelstva, pohlaví, Zaměření průmyslu na velikost rodiny, zlepšení technologií povolání, stárnutí obyvatelstva) Pracovní mobilita

Zdroj: upraveno dle Blaţková, 2007, s. 53 Tab. 2. Příklady jednotlivých faktorů v PEST analýze

Nové objevy, patenty, vývoj nových technologií


6

24

PORTEROVA ANALÝZA PĚTI KONKURENČNÍCH SIL

Manaţeři mají za úkol analyzovat konkurenční síly v mikrookolí a následně odhalit ohroţení podniku, které jsou nutné ve strategii vyuţít. E. Porter vyvinul tzv. model pěti sil, který napomáhá manaţerům tuto analýzu uskutečnit. (Dedouchová, 2001, s. 17) „Cílem modelu je umoţnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny.“ (Sedláčková a Buchta, 2006, s. 47) Pět dynamických konkurenčních faktorů rozhoduje o výnosnosti kaţdého odvětví. Nejdříve to jsou přímí konkurenti v daném odvětví, ale je nutno zvaţovat nebezpečí vstupu nových konkurentů i vstupu náhradních (nových) výrobků, které mohou uspokojovat potřeby jiným způsobem. K dalším silám patří vliv dohadovací schopnosti dodavatelů a odběratelů. (Vysekalová et al., 2006, s. 39)

6.1 Rivalita mezi konkurenčními podniky Rivalita mezi podniky většinou vyplývá z konkurenčního boje uvnitř konkurenčního okolí. Tato konkurenční síla je odrazem energie, kterou podniky vkládají do snahy o získání lepší trţní pozice. Konkurenční boj můţe mít různou formu a intenzitu, ale důleţité je snaţit se utvářet podobu konkurence a vzít svůj osud do vlastních rukou. (Dedouchová, 2001, s. 19)

6.2 Hrozba substitučních výrobků Další částí Porterova modelu pěti sil je konkurenční síla substitučních výrobků. Existují blízké substituty, které vytváří konkurenční hrozbu na základě ceny, za kterou podnik prodává, a tím limituje i ziskovost. (Dedouchová, 2001, s. 23)

6.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů Potencionální konkurenti jsou podniky, které si v současné době nekonkurují, ale mohou se konkurenty kdykoliv stát, pokud se pro to rozhodnou. Vstup potencionálních konkurentů představuje vysoké riziko pro ziskovost podniků uvnitř mikrookolí. Naopak, pokud je riziko vstupu nízké, mohou vyuţít výhody jako zvýšení ceny a dosaţení vyššího zisku. (Dedouchová, 2001, s. 18)


25

6.4 Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelé jsou nejen důleţitým zdrojem, ale i ekonomickým faktorem, protoţe vyjednávací síla dodavatelů můţe vést ke sniţování výnosnosti jednotlivých podniků v odvětví. Tato síla je někdy výrazná aţ tak, ţe můţe sníţit zisky svých odběratelů zvyšováním cen vstupů nebo sniţováním jejich kvality. Také sem můţeme zahrnout poskytnutí kapitálu nebo kvalifikované práce. Těchto zdrojů není nikdy dost, proto jsou podniky nuceny minimalizovat svou závislost na dodávkách, např. snaţí se zvýšit úroveň svých vlastních manaţerů, školí vlastní personál a vyuţívají k financování vlastní zdroje. (Sedláčková a Buchta, 2006, s. 53–54)

6.5 Vyjednávací síla kupujících Podobným způsobem jako silní dodavatelé mohou ovlivnit konkurenční podmínky v odvětví také odběratelé. Silní zákazníci mohou vyvinout na podniky tlaky tím, ţe způsobí ztráty potenciálních zisků podniků. V tomto případě výrobci, kteří se snaţí získat zakázku, se budou vůči sobě chovat tvrdě, a proto kupující mohou získat další výhody, týkající se výhodnějších úvěrových, garančních a platebních podmínek nebo lepší úroveň kvality. (Sedláčková a Buchta, 2006, s. 54–55) Substituty Konkurenční síla

Konkurenční síla pramenící

pramenící z vyjednávací

z hrozby substitutů

pozice dodavatelů Konkurenti v odvětví Dodavatelé

Konkurenční síla

klíčových

vyplývající z rivality mezi

vstupů

konkurenčními podniky

Kupující Konkurenční síla pramenící

Konkurenční síla pramenící

z vyjednávací pozice

z hrozby vstupu potenciálních

kupujících

konkurentů Potenciální noví konkurenti

Zdroj: upraveno dle Sedláčková a Buchta, 2006, s. 48 Obr. 2. Model pěti konkurenčních sil


7

26

BENCHMARKING

Při pohledu na konkurenční pozici podniku je nezbytné nasbírat co nejvíce klíčových zdrojů, které jsou k dispozici nebo které musíme zajistit jiným způsobem, poté posuzujeme ve vztahu k nejsilnější konkurenci, tuto metodu nazýváme benchmarking. (Sedláčková a Buchta, 2006, s. 74) „Benchmarking spočívá ve srovnávání s ostatními konkurenčními firmami a zjišťování vlastních silných a slabých stránek. Výsledky by měly upozornit na oblast, kde podnik zaostává za konkurencí a vymezit oblasti, které lze zdokonalit.“ (Podnikatel, ©2007–2013) Toto srovnávání můţeme rozdělit na 2 přístupy, kdy výkonný benchmarking je chápán jako srovnávání podniku s vynikajícím konečným výsledkem oproti konkurenci. Naopak procesní benchmarking je náročnější, ale účinnější, neboť se srovnávají nejlepší postupy a procesy, které k těmto vynikajícím výsledkům vedou. (Popesko, 2009, s. 174) Typické pro benchmarking bývá určit, co budete srovnávat a sesbírat potřebné údaje. Tyto údaje nejsou vţdy dostupné volně u konkurence, proto srovnávání je často subjektivní. Postupem je: 

odhadnout, co je pro zákazníka důleţité, jaká kritéria při rozhodování zohledňuje



přiřadit kaţdému kritériu váhu při konečném rozhodování



ohodnotit sebe a své konkurenty



posoudit, jak si stojíte v celkovém srovnání



vyhodnotit, v čem jste lepší/horší



zdůraznit své silné stránky v nabídce



snaţit se urychlit odstranění své slabé stránky (D3bc, ©2009)

Celkové výsledky benchmarkingu se pak mohou například odrazit: 

v lepším rozhodování (zaloţené na lepších informacích)



ve stanovení sloţitějších cílů



ve zvýšené spokojenosti zákazníků



v úsporách nákladů



v urychlení procesu změny (Popesko, 2009, s. 174)

II PRAKTICKÁ ČÁST


8

28

SPOLEČNOST MODEL DESIGN, S. R. O.

8.1 Historie Společnost Model design, s. r. o. byla zaloţena v roce 2000 čtyřmi společníky. Původní myšlenkou společnosti byla výroba obuvnických modelů pro výrobu obuvnických forem. Ve druhé polovině roku 2000 bylo zakoupeno CNC (HWT C-442 CMC), na kterém se začalo s výrobou těchto modelů. Vzhledem k tomu, ţe zákazníci poţadovali dodávky hotových forem, nakoupila firma v roce 2001 další obráběcí stroj FGS 40 CMC-B. V průběhu let 2002–2006 došlo jak v ČR, tak i v Evropě k výraznému poklesu obuvnické výroby a tím i k poklesu obuvnických forem. Tato výroba se přesunula do Asie. Firma Model design, s. r. o. musela reagovat zakoupením nového CNC (TOS-FS 80 G) a změnou výrobního programu. Firma se začala zaměřovat na segment technických forem. Zakoupením tohoto stroje dokázala konkurovat středně velkým strojírenským firmám, čehoţ dosáhla moţností obrábění aţ šesti tunových dílců na novém CNC. Současně se zakoupením nového stroje muselo dojít k přestěhování firmy do nových, větších prostor, které odpovídaly nové výrobě, samozřejmě, ţe na základě této změny došlo i ke zvýšení počtu zaměstnanců. Současný stav je 18 zaměstnanců. (upraveno dle interních informací) V průběhu roku 2011–2012 došlo k velkému nárůstu výroby přesných dílců na prototypy robotů, které byly zaměřeny na automobilovou výrobu. Na základě tohoto nárůstu byly zakoupeny další obráběcí stroje (např. FNG 63 CNC). (upraveno dle interních informací)

8.2 Základní údaje Obchodní název

Model design, s. r. o.

Sídlo

Zálešná VIII/5818, Zlín 760 01

Provozovna

Chmelnická 445, Zlín 760 01

Předmět podnikání

Nástrojářství – kovoobrábění

Majitelé

Bc. Eva Navrátilová, Iveta Richtarová, Vladimír Slovák

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací Tab. 3. Základní informace o podniku


29

V roce 2007 se změnila vlastnická struktura společnosti, jelikoţ jeden ze společníků na vlastní ţádost firmu opustil. Vlastníci společnosti jsou tedy tři. Statutární orgán je tvořen dvěma jednateli se shodnými pravomocemi. (upraveno dle interních informací) Provozovna společnosti je téměř v centru města Zlína (dobře přístupné pro zákazníky). V provozovně je zároveň soustředěna administrativa, včetně veškerého výrobního a technického zázemí (dílny, sklad, parkoviště, atd.). Firma pracuje na třísměnný provoz. (upraveno dle interních informací)

Zdroj: upraveno dle interních informací Obr. 3. Logo podniku Společnost Model design, s. r. o. není majitelem provozních objektů. Svou činnost zde realizuje na základě platné nájemní smlouvy. Další prostory, ať výrobní nebo administrativní společnost nevlastní. Všechny činnosti se provádějí v okolí provozovny společnosti. Výjimku tvoří zpracování účetních dokladů (např. mzdy), které jsou po přípravě managerem společnosti, podstoupeny k definitivnímu zpracování, externí odborné ekonomicko-poradenské společnosti. (upraveno dle interních informací) Model design, s. r. o. je certifikovaná společnost, má zavedený systém řízení jakosti dle standartu ISO 9001:2000, certifikace proběhla 2007, znova v letech 2010 a 2013 společností LL-C (Certification) Czech Republic s. r. o. (upraveno dle interních informací)

8.3 Výrobní zaměření Původním výrobním zaměřením společnosti byly hlavně obuvnické formy různých technologií: 

Lisovací formy



Formy pro přímý nástřik

Nyní se společnost také zabývá výrobou přesných dílců. Hlavními činnostmi společnosti Model design, s. r. o. tedy jsou:


Přesné dílce pro prototypy průmyslových robotů



Obuvnické formy různých technologií (pryţ, přímý nástřik)



Formy pro vstřikování plastů



Formy pro výrobu modelů pro ztrátové lití



Modely z umělého dřeva



Formy na auto-koberce (upraveno dle interních informací)

30

8.3.1 Trţní podíl segmentů výroby 12%

14%

59% 15%

Modely

Formy lisovací

Formy pro přímý nástřik

Přesné dílce pro aut. průmysl

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací Graf 1. Tržní podíl jednotlivých segmentů výroby za rok 2012 Z grafu je patrné, ţe v roce 2012 firma Model design, s. r. o. měla největší trţby z přesných dílců pro prototypy průmyslových robotů. Z celkových trţeb představovala tato výroba 59%. Ostatní segmenty, ze kterých firma také utrţila, jsou formy pro přímý nástřik, formy lisovací a modely z umělého dřeva, pro ztrátové lití atd.

8.4 Technické vybavení 

Softwarové vybavení  SolidWorks 2013  Surfcam 6



Radiální vrtačka VR4


Obráběcí centra

Označení HWT C-442 CMC FGS 40 CMC-B TOS-FS 80 G FNG 63 CNC

Řídící systémy CMC 3D-5D COMETS HEIDEN HAIN TNC 410 HEIDEN HAIN i TNC 530 HEIDEN HAIN TNC 530

X 500 900 2000 900

Zdroj: upraveno dle interních informací Tab. 4. Obráběcí centra podniku 

Soustruhy Označení TOS

Řídící systém SUI 40

Zdroj: upraveno dle Modeldesign, 2010 Tab. 5. Soustruhy podniku 

Frézky Označení TOS

Řídící systém FA 3V

Zdroj: upraveno dle Modeldesign, 2010 Tab. 6. Frézky podniku 

31

Brusky Rovinná bruska vodorovná Bruska nástrojařská Bruska nástrojařská

BPH 320A VERTEX - U2

Zdroj: upraveno dle Modeldesign, 2010 Tab. 7. Brusky podniku

Y

Z 500 450 900 600

350 450 800 500


32

MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE PODNIKU

9

Společnost Model design, s. r. o. by měla jako kaţdá firma propagovat své sluţby a nabídky nejrůznějšími formami marketingové komunikace. Z hlediska reklamy se sledovaný podnik prezentuje nejméně oproti ostatním konkurenčním firmám. Marketingové aktivity podniku: 

Webové stránky

Jejich webové stránky jsou velice nekvalitně zpracované, skoro aţ vůbec, i přestoţe většinou bývají prvním místem, kam potenciální zákazníci zavítají jako první. Stránky modeldesign.cz sice existují, ale informace, které se nachází na těchto stránkách, jsou naprosto nedostačující vzhledem k ostatním konkurenčním firmám. V kategorii „O firmě“ nenalezneme historii ani popis firmy, její činnost a ani fotografie. V současné době v kategorii „Vybavení“ nesouhlasí strojní technika ani softwarové vybavení, jelikoţ postupem času docházelo ke koupi dalších obráběcích center a ostatního zařízení. Jejich stránky jsou momentálně ve výstavbě. (Modeldesign, 2010) 

Venkovní reklama

Společnost vlastní šest venkovních reklam (LED stěn), jedna z nich se nachází v centru Zlína na Náměstí Práce, kde prostřednictvím LED displeje vyběhne název, činnost firmy a kontakt. Ostatní reklamní sdělení se nachází v dalších pěti městech po České republice. Investice do této formy reklamy je cca 400 000 Kč/ročně. (upraveno dle interních informací) 

Reklamní předměty

Firma si nechává vyrábět běţné reklamní předměty jako propisky, trička a další. Mimo jiné jejich reklamním předmětem je víno v dárkovém balení s keramickým znakem ve formě loga

firmy.

Dárkové

balení

s bílým

a

červeným

vínem

dostane

kaţdý

z jejich nejvýznamnějších zákazníků na konci roku. Investice do reklamních předmětů je kaţdoročně cca 20 000 Kč. (upraveno dle interních informací) 

Katalogy, ceníky

Některé z firem v oboru strojírenství aktuální katalogy a ceníky vyhotovují, ale jedná se spíše o ceníky produktů, jelikoţ pár z uvedených konkurenčních firem nejen vyrábí formy, ale i prodává nejrůznější druhy materiálů a nářadí.


33

Sledovaná firma katalogy ani ceníky nemá, zhotovuje je na základě zakázky a podle přání zákazníka. (upraveno dle interních informací) 

Televize, rádio

Ţádná ani sledovaná firma nemá reklamu v televizi nebo v rádiu, investice jsou totiţ nákladné a nepřineslo by to očekávaný výsledek. (upraveno dle interních informací) 

Sponzorství

Firma Model design, s. r. o. nesponzoruje ţádné další firmy a sama také není financována z dalších sponzorských zdrojů. (upraveno dle interních informací) Závěrem této kapitoly vyplývá, ţe marketingová komunikace podniku je prezentována nejméně. Proto je doporučeno několik opatření na zlepšení těchto aktivit. Z mého pohledu je do venkovní reklamy investováno velké mnoţství peněţních prostředků, přičemţ by bylo vhodnější zaměřit se na internetovou úpravu. (webové stránky, facebook atd.).


34

10 HLAVNÍ KONKURENCE SPOLEČNOSTI Mezi hlavní konkurenční firmy Model design, s. r. o. patří velké mnoţství firem, které se zabývají strojní výrobou s orientací na obuvnický průmysl. V této kapitole je stručně popsáno pět společností, které patří mezi největší konkurenty. U kaţdé firmy je představena jejich základní činnosti, výrobní zaměření a jejich nabídka. V neposlední řadě je proveden přehled výhod a nevýhod týkajících se kaţdé konkurenční firmy. Nakonec proběhne shrnutí, kdy je zjištěno, jakou má sledovaná společnost pozici na trhu, kde jsou jejich slabší a silnější místa oproti konkurenci. Vhodné by bylo rozdělit firmy na certifikované a necertifikované, jelikoţ certifikace umoţňuje provádět výrobu hlavně pro automobilový průmysl a ostatní výrobní odvětví, kde je tato certifikace podmínkou.

10.1 Frema a. s. Firma vznikla v roce 1992 jako nástupce strojírenského podniku, zaloţeného v roce 1903 J. A. Baťou. V současné době se Frema a. s. (se sídlem Zlín – Malenovice) zaměřuje hlavně na výrobu forem. Součástí zakázek bývají různá technologická zařízení dle poţadavků zákazníka. (Frema, ©2009) Nabízí: 

Výroba vstřikovacích forem pro plasty



Výroba forem pro vulkanizaci pryţe



Výroba forem pro vypěňované PUR materiály



Výroba forem pro výlisky z EPS a EPP



Výroba lisovacích forem pro obuvnické komponenty (pryţ, PUR PVC, TPE)



Výroba vakuových forem



Výroba vyfukovacích forem (Frema, ©2009)

K výrobě pouţívají obráběcí CNC centra, elektroerozivní stroj, měřící zařízení, gravírovací stroj a další klasické obráběcí stroje. Strojové vybavení postupně modernizují. (Frema, ©2009)


35

Tato společnost je jedna z hlavních konkurentů, dalo by se říct, ţe patří mezi největší konkurenci sledované společnosti, která fungovala jiţ před rokem 1989 a tím samozřejmě představuje velké ohroţení z pohledu zakázek. Společnost Frema a. s. je lepší ve strojním vybavení, coţ je také další výhodou, jelikoţ vyuţívají k výrobě různé druhy obráběcích strojů, které firma Model design, s. r. o. nemá. (např. elektroerozivní hloubičky, měřící zařízení a další). Jejich strojní vybavení průběţně modernizují a dále také disponují softwarovým vybavením. Jejich webové stránky jsou na střední úrovni, ale zdají se být stručné oproti některým z dalších firem. Naopak nevýhodou je, ţe chybí flexibilita, čili zakázky jsou provedeny v delších termínech, a to díky sloţité administrativě a jejich ceny jsou daleko vyšší neţ u sledované společnosti. Společnost Frema a. s. je drţitelem certifikátu ISO 9001.

10.2 MouldPro s. r. o. Obchodní firma MouldPro s. r. o. vznikla v lednu roku 1994 a nachází se v Loukách. Nabízí: 

Výroba forem



Výroba modelů



CNC programování CAD/CAM



Konstrukční práce CAD (Mouldpro, 2013)

Další konkurenční firmou je MouldPro s. r. o., která má jednu velkou výhodu, a to ţe mají na výběr z těch nejlepších strojů, co se konkurence týče. Tímto mají schopnost obrábět větší obrobky, jak z hlediska rozměrů, tak i hmotnosti. Marketingová komunikace je na dostačující úrovni, webové stránky z hlediska informací jsou stručné, billboardy v okolí firmy nenajdeme, jelikoţ se nacházejí v Mladé Boleslavi, kde je její nejvýznamnější zákazník. Nevýhoda, kterou bych podotkla, je stejná jako u výše uvedené konkurenční firmy, MouldPro s. r. o. není také flexibilní, oproti sledované společnosti a cenově jsou firmy srovnatelné. Společnost MouldPro s. r. o. je oprávněným drţitelem certifikace v souladu s poţadavky dle normy ISO 9001 a ISO 14001.


36

10.3 Pronext, a. s. Firma Pronext, a. s. po fúzi s firmou REMONT, a. s. navazuje na dlouholetou tradici v oblasti výroby gumárenských, plastikářských a obuvnických strojů včetně výroby forem. Společnost se nachází ve Zlíně na třídě Tomáše Bati. (Pronext, ©2013) Nabízí: 

Opravy,

servis,

přestavby

a

modernizace

gumárenských,

obuvnických

a plastikářských strojů 

Konstrukce a výroba strojů na zpracování PUR, jednoúčelových strojů, periferních zařízení a jiných



Zakázková strojní výroba: CNC obrábění, frézování, soustruţení, svařování, broušení, vrtání a ruční dokončování



Klempířské a zámečnické práce



Konstrukce a výroba forem slouţících pro lisování nebo vstřikování výrobků, určených pro automobilový, obuvnický a jiný průmysl



Výroba a renovace vytlačovacích, plastikačních a míchacích šneků



Prodej hutních materiálů v širokém sortimentu



Prodej nářadí, spojovacích materiálů a náhradních dílů (Pronext, ©2013)

K výrobě pouţívají CNC obráběcí centra, soustruhy, frézky, vrtačky, brusky na kulato, na plocho a další strojní vybavení. (Pronext, ©2013) Třetí největší konkurenční firmou je Pronext, a. s., která je ve všem srovnatelná se sledovanou společností. Mimo jiné tato firma se zabývá nejen výrobou forem, ale část firmy je zaměřena i na prodej hutního materiálu a dále provádějí i opravy a servis strojů. Tímto má velkou výhodu v tom, ţe v době, kdy bude malý počet zakázek, nemusí mít strach, jelikoţ mohou počítat s vedlejšími příjmy z prodeje. Jejich marketingové aktivity jsou na nejlepší úrovni, co se konkurence týče. Nevýhodou oproti společnosti Model design, s. r. o. je cena, která je rapidně vyšší. Firma Pronext, a. s. je drţitelem certifikátu ISO 9001.


37

10.4 Rostra s. r. o. Společnost Rostra s. r. o. byla zaloţena v roce 2000 a její provozovna se nachází ve Vizovicích. Hlavní činností je konstrukce a výroba nástrojů pro lisování plechových dílů, přípravků, jednoúčelových strojů a jejich částí, upínacích přípravků pro výrobní linky, konstrukce a výroba vstřikovacích forem na plasty. (Rostra, ©2011) K výrobě nástrojů pouţívají základní strojní vybavení jako obráběcí CNC centra, elektroerozivní drátové řezačky, hloubičku, frézky, soustruhy, brusky, lisy a mnoho dalších. (Rostra, ©2011) Další konkurencí sledované firmy je také Rostra s. r. o., z výše uvedených základních činností si lze povšimnout, ţe se zabývají strojírenskou výrobou, ale ta je zaměřena spíše na výrobu nástrojů (např. spojkovací, plombovací kleště, upínače…). Z toho plyne, ţe jejich výrobky se uplatňují v různých odvětvích jako je strojírenství, automobilový průmysl, zdravotnictví atd. V marketingových komunikacích je velice aktivní, jak z pohledu webových stránek, tak i nejrůznějších novinek. Cenová hranice za výrobu forem je rapidně vyšší neţ u sledované společnosti. Společnost Rostra s. r. o. získala certifikát systému řízení jakosti podle normy ISO 9001:2000 a certifikát systému řízení jakosti podle normy ISO/TS 16949.

10.5 Forma Trade, s. r. o. Společnost Forma Trade, s. r. o. vznikla v srpnu roku 1997 a provozovna se nachází v Prštném. Nabízí a provádí výrobu všech druhů forem na níţe uvedené druhy vstřikovacích, lisovacích, vytlačovacích a vulkanizačních strojů. (Formatrade, 2013) Nabízí: 

Výroba forem jednotkových podešví – pryţové



Výroba forem jednotkových podešví pro nástřik PVC, TPE, PE a EP



Výroba forem pro nástřik PVC, TPE, PUR a PE na svršek



Výroba forem pro vulkanizační lisy obuvi



Výroba lisovacích forem nálepek



Výroba stříkacích hubic


Zařízení pro drásání podešví



Výroba razidel (Formatrade, 2013)

38

Výroba forem je prováděna klasickým třískovým obráběním na CNC strojích, elektroerozivním obráběním (hloubením), odléváním ze slitiny hliníku na model a vytvrzením odlitku. (Formatrade, 2013) Poslední konkurencí uvádím společnost Forma Trade, s. r. o, jedinou výhodou je, ţe její výroba je cenově nejdostupnější. Sledovaná firma a všechny zmiňované konkurenční společnosti jsou méně dostupné z hlediska ceny. Mezi jistou nevýhodu patří horší technické vybavení a starší software, z toho vyplývá, ţe výroba různých forem nemusí být tak kvalitní. Marketingové aktivity jsou minimální, dá se říct, ţe skoro ţádné. Společnost Forma Trade, s. r. o. není certifikovaná společnost.


39

11 SROVNÁNÍ KONKURENCE

Kritérium cena strojní vybavení flexibilita mark. aktivity kontrola kvality Celkem Pořadí

Váha 30% 20% 25% 15% 10% 100%

Model design, s. r. o. 7 5 10 4 6 6,8 3.

Frema a. s.

MouldPro s. r. o.

Pronext, a. s.

Rostra s. r. o.

5 9 6 8 10 7,0 2.

6 6 9 5 6 6,6 5.

7 7 5 9 6 6,7 4.

5 10 6 8 9 7,1 1.

Forma Trade, s. r. o. 9 5 7 2 4 6,2 6.

Zdroj: vlastní zpracování Tab. 8. Porovnání jednotlivé konkurence dle váhového hodnocení Na základě tohoto váhového zhodnocení podle hodnot vyplynulo, ţe společnost Model design, s. r. o. se umístila na třetím místě. Z tabulky vidíme, ţe nejsilnější stránkou sledované společnosti je flexibilita, která je v současné době opravdu důleţitou záleţitostí. Z pohledu marketingových aktivit není nejhorší, co se konkurence týče, ale nejslabším článkem této společnosti je reklama. Na prvním a druhém místě se umístily firmy Rostra s. r. o. a Frema a. s. Jejich technické vybavení spolu s kontrolou kvality a marketingovou aktivitou dosahují nejvyšší úrovně, neboť jsou nejvyspělejšími podniky z uvedených konkurenčních firem. Na druhou stranu z pohledu flexibility, neumoţňují dodání v kratších termínech. Důvodem je sloţitější organizační struktura a náročnější administrativa. Cenová kategorie za výrobu zakázek u těchto dvou podniků jsou velmi vysoké, a to díky výrobní kvalitě.


40

12 SWOT ANALÝZA Tato kapitola je zaměřena na vnější a vnitřní pohled podniku. Prostřednictvím této analýzy můţeme snadno zjistit, jaké jsou silné a slabé stránky podniku, ale současně hrozí ohroţení z vnějšího okolí nebo naopak příleţitosti, které mohou nastat.

12.1 Silné stránky 

Flexibilita



Vybudovaná organizační struktura



Vysoká odpovědnost vedení



Softwarové vybavení



Poloha firmy



Certifikace



Rozvoz zboţí k zákazníkovi



Dlouhodobá spolupráce s některými zákazníky

Pro Model design, s. r. o. je nejsilnější stránkou flexibilita, proto se jejich zákazníci mohou spolehnout na kvalitní a rychle odvedenou zakázku. Mají připravené polotovary, a díky tomu jsou schopni vyrobit přesné strojní dílce třeba do pěti dnů, a to včetně tepelného zpracování. Vybudovanou organizační strukturou je myšleno, ţe kaţdý plní svou funkci, díky tomu se určení lidé zákazníkovi neustále věnují. Zákazník při odchodu zná vše, co by měl vědět, čili cenu a termín výroby. Někteří zákazníci jsou spokojeni, a proto je s nimi udrţována dlouhodobá spolupráce na základě dalších nových zakázek. Navázala bych na další silnou stránku, týkající se rozvozu zboţí k zákazníkovi, která je v okolí zlínského regionu zadarmo v rámci ceny. Poloha firmy se nachází skoro ve středu centra (viz Obr. 4. Poloha firmy), přičemţ sklady materiálu se rozprostírají do 500 m od firmy.


41

Zdroj: upraveno dle Mapy, ©2011 Obr. 4. Poloha podniku Vedení firmy je vyučeno samozřejmě v daném oboru, tím vlastně rozumí veškeré výrobě, která se uskutečňuje v rámci společnosti Model design, s. r. o. Poslední silnou stránkou z technického hlediska je to, ţe disponují softwarovým vybavením, které je legální a vlastní nejnovější verzi SolidWorks 2013. (upraveno dle interních informací)

12.2 Slabé stránky 

Strojní vybavení



Marketingová komunikace



Manipulační zařízení



Kolísající připojení k síti

Za jednu ze slabých stránek lze povaţovat strojní vybavení, které není dostatečné, proto nejsou schopni přijímat některé druhy zakázek, popřípadě musejí kooperovat, coţ je nespolehlivé jak z hlediska termínu, tak i kvality. Chybí důleţité stroje, které ostatní firmy mají k dispozici (elektroerozivní hloubičky, měřící zařízení…). Některé zakázky jsou větších rozměrů, kde je zapotřebí manipulační zařízení, v této situaci si musejí vypomáhat vysokozdviţnými vozíky, neboť jeřáb nemá dostatečnou nosnost.


42

Dalším slabším článkem je marketingová aktivita, reklama firmy je minimální, webové stránky existují, ale nachází se v nich nedostačující informace, přičemţ stránky jsou prozatím ve výstavbě. Dalším problémem je špatné připojení k síti, coţ někdy brání v poklidném programování forem při vyřizování administrativy. (upraveno dle interních informací)

12.3 Příleţitosti 

Rozšíření strojní techniky a nových technologií



Zahraniční zakázky bez prostředníků



Rozšíření stávající výroby

Firma Model design, s. r. o. má relativně dostatek technického vybavení, ale i tak se nabízejí další moţnosti při koupi nových obráběcích strojů, tím mohou přijímat nové a nové zakázky, nemusejí kooperovat s ostatními firmami a budou mít jistotu, ţe forma je kvalitně zpracována. Postrádají, jak uţ jsem výše uvedla elektroerozivní obrábění, měřící zařízení apod. Vzhledem k tomu, ţe tyto stroje nemají, nemohou se pohnout dál, a tím rozšířit stávající výrobu o nové výrobky. Model design, s. r. o. vyrábí formy pro Slovensko a Rakousko, ale jejich spolupráce probíhá přes prostředníka, a proto by chtěli zahraniční zakázky dělat napřímo. Prostým důvodem je lepší komunikace a zrychlení práce. (upraveno dle interních informací)

12.4 Hrozby 

Nedostatek kvalifikované pracovní síly pro rozvoj firmy v našem regionu



Mnoho konkurentů



Neustále se měnící legislativa



Zvyšování nákladů



Nový levnější konkurent



Zvyšování cen dodavatelů materiálu

V současné době se jako hrozba jeví nedostatek kvalifikované pracovní síly pro rozvoj firmy našeho regionu, postrádají se zejména absolventi z oboru strojírenství. V dnešní době je vysoká míra nezaměstnanosti skoro všude, i přesto nemůţou kvalifikované lidi najít. Tyto nedostatky jsou řešeny prací přesčas, kterou vykonávají stávající zaměstnanci.


43

Na trhu působí mnoho konkurenčních firem v oboru strojírenství, nejen ty, které jsem uvedla, proto je nutné si zákazníků cenit, nabídnout jim víc neţ ostatní a pracovat dle jejich poţadavků. Neustále se měnící podmínky pro podnikání a změna daňových zákonů, komplikují ţivot nejen firmám, ale i zaměstnancům. Podnik se musí řídit danými zákony a předpisy. Nejen pro Model design, s. r. o., ale i pro ostatní firmy je velmi obtíţný neustálý růst nákladů na energii (elektřina apod.) Navázala bych také na zvyšování cen dodavatelů, kteří jsou hrozbou pro všechny firmy na trhu, a proto je společnost Model design, s. r. o. nucena hledat nové dodavatele, např. duralové slitiny. Sledovaná společnost dříve nakupovala dural z českých firem, ale z důvodů nárůstu cen u těchto dvou dodavatelů, začala tuto ocel dováţet z Německa, coţ je ekonomicky náročnější. Poslední ohroţení ze strany Model design, s. r. o. bych uvedla novou firmu Mercut, s. r. o., která přišla na trh nedávno s výrazně niţšími cenami, neboť se chtějí dostat k zákazníkům naší firmy, ale i k zákazníkům ostatních konkurenčních firem. (upraveno dle interních informací)


44

13 PEST ANALÝZA Podnikání v České republice je ovlivňováno několika základními faktory. Tyto faktory můţeme pomocí PEST analýzy rozdělit do různých skupin podle oblasti, na kterou působí. Prostřednictvím ní tedy zjistíme, které z vnějších sil podniku mají vliv na společnost Model design, s. r. o.

13.1 Politické a legislativní faktory Nejčastěji jsme v podnikání omezováni legislativou, tedy zákony, vyhláškami, popř. politickým zázemím dané země. V České republice je poměrně silné pravicové zaměření vlády, coţ je příznivé pro podnikání, dochází ovšem k častým změnám v zákonech, které s postupem času podléhají novelizaci. To způsobuje mnoho problémů, jelikoţ mnohdy nebývá dostatek času se připravit na nově schválené zákony. Můţe se stát, ţe to, co podle původního zákonu bylo legální, se můţe novelizací stát ilegální činností. Příkladem je změna sazby daně z přidané hodnoty (DPH), jejíţ původní výše byla 20%, nyní je 21%. (Mfcr, ©2006–2013) Dalším příkladem legislativního omezení je ručení za nezaplacenou daň, kdy správce daně nesmí aţ do 30. 9. 2013 vyzývat ručitele k úhradě nedoplatku, ale ke dni 1. 4. 2013 v aplikaci „Registr plátců“ začne zveřejňovat údaj o účtech určených ke zveřejnění. Vzhledem k povaze tohoto údaje je vhodné, aby byly účty ověřeny. (Mfcr, ©2006–2013)

13.2 Ekonomické faktory Mezi ekonomické faktory, které větší či menší měrou ovlivňují vnější okolí firmy, patří hrubý domácí produkt (HDP), míra inflace, úrokové sazby, nezaměstnanost, a vývoje mezd. Dále zde musíme respektovat také stále probíhající ekonomickou krizi. Současný stav vývoje hrubého domácího produktu dle údajů České národní banky dosahuje záporných hodnot (-0,3%). Předpokládá se však, ţe HDP v dalších letech poroste a např. na začátku roku 2014 by se měla hodnota růstu pohybovat kolem 2%. Inflace dle údajů České národní banky dosahovala v březnu 2013 hodnoty 2,8%. Měnová politika státu stále více tíhne k přijetí eura místo současné koruny. Toto přijetí by mělo jisté dopady nejen na náš stát, ale i na naši společnost. Někteří tvrdí, ţe přijetí eura je zbytečné, protoţe státy Evropské unie se potýkají s ekonomickými problémy, které by ještě větší silou, neţ dosud mohly ovlivnit i ekonomiku České republiky, ale také proto, ţe česká koruna i nadále po malých krocích posiluje vůči euru.


45

Současný stav nezaměstnanosti k březnu 2013 se pohybuje na úrovni 8% a předpokládaný vývoj je, ţe se bude pohybovat i nadále v okolí této hodnoty. Nezaměstnanost v současné době trápí nejen Českou republiku, ale i ostatní země Evropské unie a zbytek světa. (Cnb, ©2003–2013) V oboru strojírenství, jak uţ jsem zmiňovala výše, je v současné době málo kvalifikované pracovní síly, zejména absolventů. Dle těchto informací, také můţe docházet k přetahování zaměstnanců mezi konkurenčními podniky.

13.3 Sociálně-kulturní faktory V sociálních faktorech se často posuzuje demografická stránka dané země, tedy počet obyvatel za sledované období, hustota osídlení, ţivotní úroveň, věkové sloţení populace, vzdělanost obyvatel atd. Společnost Model design, s. r. o. je v tomto směru ovlivněna především vzdělaností obyvatel a jejich věkem. V naší zemi se silně projevuje trend stárnutí populace, kdy se výrazně sniţuje podíl lidí v produktivním věku (25–50 let) a naopak se zvyšuje podíl obyvatel v důchodovém věku (v České republice je hranice odchodu do důchodu momentálně nastavena na cca 67 let). Tento jev představuje výrazné ohroţení pro vývoj ekonomiky, nejen v oboru strojírenství. Strojírenské obory obecně nejsou při výběru vysokých škol preferovány, těchto absolventů je málo a školy opouští bez praxe, přičemţ spousta zaměstnavatelů vyţaduje praxi v oboru aspoň pět let. (Vyplata, ©1998–2013)

13.4 Technologické vlivy V oblasti strojírenství je potřeba neustále sledovat vývoj technologií a pracovních postupů. V mnoha firmách je zastaralé vybavení, které je třeba nahradit modernějším, to sebou ovšem nese vysoké poţadavky na peněţní prostředky. Stále více je kladen důraz na ekologii, tudíţ se mění i pracovní postupy tak, aby byly co nejméně škodlivé ţivotnímu prostředí. Také je nutné se neustále přizpůsobovat poptávce, aby firma zůstala konkurenceschopná na trhu.


46

14 PORTEROVA ANALÝZA PĚTI KONKURENČNÍCH SIL Tato analýza se zaměřuje na tzv. bariéry vstupu do odvětví, kam můţeme zařadit nové konkurenční společnosti, dále zkoumá současnou konkurenci na trhu, vztah naší firmy s dodavateli a odběrateli a nakonec moţné substituty našich výrobků/zakázek. Kaţdou z těchto „sil“ je potřeba neustále sledovat a v případě ohroţení naší firmy změnit strategii tak, abychom tyto vlivy potlačili.

14.1 Současná konkurence V České republice působí desítky strojírenských a podobným firem, které mezi sebou neustále soupeří o zakázky. Tyto firmy si jsou velmi podobné, a proto je třeba pouţít takovou strategii, aby se naše firma odlišila od ostatních konkurenčních firem. Společnost Model design, s. r. o. se vyznačuje značnou flexibilitou a rychlostí zhotovení zakázek. Toto jsou v daném oboru velmi ţádané vlastnosti.

14.2 Ohroţení ze strany substitutů Hrozba ze strany substitutů není příliš velká, spíše minimální. Ohroţení můţe pramenit ze zahraničí, kdy firmy začaly pouţívat speciální druhy umělých dřev na výrobu modelů. Tyto materiály byly snáze obrobitelné a navíc cenově dostupnější. Nebála bych se uvést nějaké typy těchto dřev: 

Ebaboard



Raku-tool

Tyto speciální druhy se začaly objevovat v rámci automobilového průmyslu, jak v Čechách, tak na Slovensku u automobilek KIA a HYUNDAI. (upraveno dle interních informací)

14.3 Potenciální nová konkurence Další hrozbou se můţe jevit vstup nové konkurence na trh, kde potenciální konkurent nastolí lepší podmínky pro zákazníky. Strojírenství je výrobní odvětví, které je velmi náročné na počáteční kapitál, jelikoţ je důleţité investovat do nového strojního a technického vybavení, prostor a samozřejmě k tomu nakoupit správný materiál, který v jeho mnoţství není zase levná záleţitost. Z toho plyne, ţe vstup nových konkurenčních firem na trh je velmi omezen.


47

14.4 Vyjednávací síla dodavatelů Společnost Model design, s. r. o. spolupracuje s řadou dodavatelů, jejichţ firmy se samozřejmě pohybují ve stejném oboru a představují pro naši společnost konkurenci. Kaţdá firma potřebuje dodavatele pro zásoby základních materiálů např. pro výrobu forem, tudíţ je třeba si vybrat a rozhodnout se na základě ceny a kvality. To znamená, ţe vyjednávací síla dodavatelů je vzhledem k naší firmě docela vysoká, jelikoţ hodně záleţí na tom, jaké dodavatele zvolíme, a proč právě oni budou pro nás přínosem, uţ ať se jedná o niţší ceny, coţ by ušetřilo nemálo peněţních prostředků nebo kvalitou materiálu. Firma Model design, s. r. o. zpracovává výběrové řízení, kde oslovuje 5 firem. Mezi tyto firmy nyní patří: 

ALU PLUS, a. s.



GLEICH Aluminium, s. r. o.



FEROPOL, s. r. o.



KASTENS & KNAUER Gmbh.



PRONEXT, a. s.

Jak uţ víme, společnost Model design, s. r. o. spolupracuje se zahraničními firmami, odtud jsou dováţeny duralové slitiny a ocel, se kterou se v naší firmě pracuje nejvíce. Mezi dodavatele patří i konkurenční firma PRONEXT, a. s., která nám zajišťuje nákup nářadí, spojovacích materiálů a náhradních dílů. (upraveno dle interních informací)

14.5 Vyjednávací síla odběratelů Odběratelé vyvíjejí na kaţdou firmu dostatečně silný tlak, takţe na tuto vyjednávací sílu musíme brát ohled podle mě nejvíce. Firma se musí odlišit od konkurence, jelikoţ existuje mnoho dalších firem v tomto oboru, které také nabízejí podobné sluţby. Firma Model design, s. r. o. má velkou škálu výrobního zaměření (lisovací formy, formy pro přímý nástřik, na auto-koberce, přesné dílce robotů…), ale zákazníci mají na výběr z mnoha dalších konkurenčních firem, proto jsou odběratelé tou největší vyjednávací sílou. Odběratel si můţe vymyslet cokoliv, např. rychlejší termín dodání, niţší cenu atd., pokud firma nevyhoví poţadavkům, obrátí se na jinou konkurenční firmu. Co se týče naší firmy, nerozhoduje kupodivu ani tak cena, jako termíny dodání, dříve měli na zpracování zakázky pět týdnů, ale v dnešní době všechny tíţí čas a jsou schopni vyrobit zakázku do 2–3 týdnů, coţ je velice dobrá konkurenční výhoda ze strany ostatních firem. (upraveno dle interních informací)


48

15 SHRNUTÍ PORTEROVY ANALÝZY Hrozby ve strojírenském průmyslu Současná konkurence Hrozba substitutů Potenciální konkurence Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla odběratelů Celkem - síla ohroţení/5 Výsledek

Síla ohroţení (0–4) 2,5 0,5 1,5 2 3,5 10 2

Zdroj: vlastní zpracování Tab. 9. Hrozby působící na sledovanou společnost Z mého konečného výsledku plyne, ţe síla ohroţení působící na podnik ukazuje hodnotu dvě z pěti konkurenčních sil. Firma se potýká s vysokou vyjednávací sílou odběratelů, jelikoţ v dnešní době jsou kupující značně mlsnější a poţadují někdy příliš vysoké podmínky. Není tak náročné vyhledat další konkurenční firmu, která vyhoví poţadavkům zákazníka. Navazuju tedy i na to, ţe současná konkurence je neúprosná a na trhu je několik desítek podobných firem v oboru strojírenství s orientací na obuvnický průmysl, které nabízejí i propracovanější a levnější metody. Na druhou stranu v tomto oboru je velice důleţitý termín dodání a kvalita. Pro firmu je na prvním místě sledovat vývoj v odvětví a zmapovat aktivity konkurenčních firem, aby získala čas na rychlou zpětnou vazbu. A nakonec se co nejvíce přizpůsobit poţadavkům zákazníka a jeho chování.


49

16 NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI V poslední kapitole jsou shrnuty všechny získané informace a poznatky z prováděných analýz, na základě těchto výsledků vidíme, jakou si sledovaná firma udrţuje pozici na trhu, kdo jsou její konkurenti a v čem má kdo jisté výhody a naopak nevýhody. Společnost Model design, s. r. o. si vede na trhu docela obstojně, přičemţ udrţovat tuto pozici není lehké, natoţ ji v něčem zlepšovat či posunout o krůček dál.

16.1 Návrhy v oblasti marketingové komunikace Pro upevnění a zvýšení konkurenceschopnosti je vhodné si udrţovat neustálý kontakt se zákazníky. Z tohoto hlediska bych doporučila rozšířit marketingové aktivity, které jsou v porovnání s ostatními konkurenty nedostačující. Investice do reklamy a webových stránek by mohla přinést lepší výsledky a potenciální zákazníky. Sledovaná společnost nabízí prezentaci prostřednictvím venkovní reklamy, kterých má dostatek, ale dle mého názoru z pohledu reklamy to nestačí. Propagace by se měla rozšířit o reklamní textil a velmi důleţitou záleţitostí je provozovat kvalitní webové stránky na internetu. 

Firemní a reklamní textil

Ve společnosti Model design, s. r. o. preferují reklamní předměty ve formě propisek a triček, ale podle mě by uvítali i více reklamních textilií v podobě pracovních oděvů. Všimla jsem si, ţe kaţdý zaměstnanec je oblečen v něčem jiném, působí to na první pohled chaoticky. Narazila jsem i na takové, kteří měli firemní oblečení jedné z uvedených konkurenčních firem. Proto by bylo vhodné rozšířit propagaci tímto směrem, kdy sledovaná společnost bude vyzařovat uceleným dojmem na zákazníky a ostatní. Navrhovala bych pořídit si nejprve montérkové pracovní blůzy s logem firmy, protoţe montérky pouţívá ve firmě kaţdý zaměstnanec, ale chybí jim k tomu pracovní blůzka, která je v průmyslových oborech velice oblíbená. Doporučuji nakoupení pracovních blůz, stojí cca 250 Kč/kus, současný stav zaměstnanců je 18, takţe nakoupit přibliţně 25 kusů, tedy dohromady cca 6000 Kč vč. DPH. Dle zjištěných informací, tvorba reklamní výšivky je cenově rozčleněna podle velikosti loga a počtu stehů, barva na cenu nemá vliv. Podle kalkulace orientační cena vzhledem k výšivce jednoho loga „Model design“ v krouţku o velikosti přibliţně 15x15cm na zádech pracovní blůzy by bylo kolem 60 Kč a jednorázové zpracování ve vyšívacím programu


50

stojí 200 Kč, ceny uvádím bez DPH. Jestliţe se cena celkového vyšití pohybuje okolo 300 Kč bez DPH/kus, tak by to vyšlo na cca 10 000 Kč vč. DPH. (upraveno dle sdělení e-mailem paní Drahomírou Chudárkovou) Tvorba propagace (koupě montérových pracovních blůz, vyšití loga) by vyšla tedy na 16 000 Kč. Dle mého názoru, by volba těchto firemních textilií mohla být přínosem. Nejen ţe bude takový podnik vypadat solidně, zajistí si také integritu zaměstnanců s firmou. Dále tyto blůzky nebo jakékoliv jiné viditelné oblečení s logem firmy mohou zajistit zlepšení informovanosti u potenciálních zákazníků. 

Webové stránky

Zároveň s tím úzce souvisí webové stránky, kdyţ si lidé povšimnou loga firmy, prvním místem, kam noví zákazníci zavítají, je v současné době internet. Jejich webové stránky, jak je uvedeno výše, jsou s prominutím v katastrofálním stavu. Nalezneme tam pouze čtyři podstránky, ve kterých nejsou ţádné informace, jen kontakty. Sekce „Vybavení“ neobsahuje aktuální počet strojní techniky a v kategorii „O firmě“ je zastaralý výtisk certifikace. (Modeldesign, 2010) Doporučila bych doplnit do všech čtyř rubrik potřebný text o firmě, historii, její činnosti a připojit aktuální certifikaci, která proběhla v roce 2013. Zpracovala bych další kategorie, týkající se hlavně jejich výrobků, které mohou dále rozčlenit a rozvinout do sekcí (výroba a konstrukce forem, výroba přesných dílců, výroba modelů…). Zaloţila bych sekci novinek, kde bych uvedla, ţe začali např. pracovat s umělým dřevem atd. Dále by bylo vhodné umístit na stránky přímé odesílání zpráv pro případné dotazy nebo zasílání objednávek, které umoţní lepší komunikaci se zákazníky. Abychom měli zpětnou vazbu o efektivnosti webových stránek, zviditelnila bych na nich počítadlo návštěvnosti. Bylo by také vhodné změnit celkový design přidáním fotografií pouţívané strojní techniky. Jelikoţ Model design, s. r. o. spolupracuje s mnoha zahraničními firmami, doporučila bych vícejazyčnou verzi webových stránek. Samozřejmě nejde jen o vytvoření webových stránek, data jsou potřeba pravidelně aktualizovat a celkovou změnu by musela provést externí firma. Kdyţ se podíváme na vyhotovení a zrealizování webových stránek z pohledu investic, tak uvedené změny by dosahovaly částky cca 15 000 Kč vč. DPH. Text neboli správa webových stránek je z hlediska ceny rozčleněna na určitý počet podstránek, vycházelo by to okolo 2 000 Kč aţ 4 000 Kč/rok, k tomu zdarma aktualizace obsahu a neomezený počet


51

úprav, pokud by firma později vyţadovala jen samotnou aktualizaci, zaplatí částku 200 Kč/hod. Celkový design (redesign) webových stránek by stál stejně jako u textu, grafické práce (fotografování interiéru, exteriéru) a také úprava fotek by přes externí firmy vyšla nad 5 000 Kč, samozřejmě záleţí na mnoţství fotografií a dohodnuté konečné úpravě. Co se jazykových překladů stránek týče, záleţí na velikosti obsahu a na počtu stránek (200 Kč/stránka). (Ipre, ©2006–2010) 

Facebook

Vyhotovení webových stránek můţe trvat i několik měsíců, proto neţ by realizace proběhla, doporučila bych zaloţit si profil na facebooku. V současné době je tento nástroj oblíbeným, jak mezi mladými, tak i starší generací, čím dál více se objevují profily nejrůznějších firem, a tím i jejich aktuální nabídky. Dle mého názoru bych zvolila jednoho ze zaměstnanců společnosti Model design, s. r. o., který se postará o zaloţení profilu firmy a 1x týdně přispěje aktualitou nebo fotografií. 

Internetové katalogy

Klienti si můţou sledovanou firmu dohledat také pomocí internetových katalogů. Přestoţe by to znamenalo další zvýšení nákladů, neváhala bych a registrovala jejich stránky do českých katalogů. Zjistila bych, jakou sumu by firma byla ochotna investovat do takového typu prezentace, a poté bych navrhovala se zaregistrovat aspoň do 200 českých katalogů, přičemţ cena prezentace v jednom katalogu je 5 Kč, při tomto mnoţství by tedy celkové náklady byly 1 210 vč. DPH. (Ipre, ©2006–2010) 

SEO optimalizace pro vyhledávače

Velice účinné pro dosaţení lepší informovanosti o sledované společnosti je optimalizace pro vyhledávače, která umoţní umístění webových stránek na přední pozice ve výsledcích vyhledávání. Investice za základní verzi této propagace by dosahovala hodnoty cca 3 200 Kč/měsíc. (Webovy-servis, ©2013)

16.2 Návrhy v oblasti strojního vybavení Z hlediska strojního vybavení je společnost mírně zastaralá oproti konkurenci, nedostatek techniky brání sledované společnosti ve výrobě. Proto bych doporučila koupi nového strojního vybavení (elektroerozivní obráběcí stroj, CNC soustruh), které zajistí lepší podmínky z hlediska času a ceny.


52

Elektroerozivní obráběcí stroj

Tento stroj tzv. „erodovačka“ společnost Model design, s. r. o. nevlastní. Je zaloţen na principu ubírání materiálu pomocí impulzů jiskrového výboje. Obrábění probíhá prostřednictvím dvou elektrod. Materiál elektrod můţe být grafit, mosaz, wolfram a měď. Tento obráběcí stroj umoţňuje více metod elektroeroze v průmyslu, ale sledovaná společnost pracuje s grafitem a uplatňuje při výrobě forem nejčastěji metodu hloubení sloţitých otvorů a dutin. Hlavní výhody „erodovačky“ spočívají v tom, ţe lze obrábět tvrdé materiály se sloţitými tenkými tvary a ostrými hranami, dále zajistí z hlediska povrchu stejnou hrubost a prostřednictvím výbojů umoţní okopírovat tvar obrobku. Na klasických CNC strojích nebo frézkách tato metoda výroby nelze provést. (upraveno dle interních informací) Navrhovala bych pořídit si elektroerozivní obráběcí stroj, jelikoţ v současné době kooperují, coţ je časově i nákladově náročné. To znamená, ţe nedopracované zakázky přeběhnou konkurenčním firmám (nyní Frema a. s.), které tento stroj vlastní a zakázku dokončí. Finanční částka je 900 Kč/h, samozřejmě záleţí na velikosti, mnoţství, sloţitosti a poţadovaném povrchu. Následkem kooperace je firma závislá na konkurenci a zpozdí se stanovené termíny dodání. Další nevýhodou pro sledovaný podnik nastává nespolehlivost konkurence a náklady za výrobu. Elektroerozivní obráběcí stroj zajistí společnosti nezávislost, spolehlivost a zrychlení dodání o 2–3 týdny. Cena tohoto stroje se pohybuje okolo 1 000 000 Kč, kdy návratnost by byla do dvou let. 

CNC soustruh – rotační

Společnost Model design, s. r. o. vlastní klasický soustruh, který je vhodný pro malé mnoţství kusů daného výrobku (pouzdra, čepy atd.). Doporučila bych koupi CNC soustruhu, jelikoţ je řízený programem na počítači a pro vícenásobné dílce se vyplatí. Výroba je naprogramovanou dráhou mnohem přesnější, neboť člověk se můţe při měření jednoduše zmýlit. Polotovar je kvůli programu hotový mnohonásobně rychleji. Cenově by tento stroj vyšel také cca na 1 000 000 Kč. Tento návrh by zajistil kratší dodací termín a pracovník, který obsluhuje klasický soustruh, by se věnoval jiným zakázkám.


53

ZÁVĚR V této práci jsem se věnovala analýze konkurence společnosti Model design, s. r. o., přičemţ cílem mé absolventské práce bylo navrhnout doporučení, která by vedla ke zlepšení konkurenceschopnosti sledované firmy. Prostřednictvím interních zdrojů společnosti, studiem firemního okolí jsem získala cenné informace a podklady pro tvorbu uvedených analýz. Ostatní nutná data jsem si zajistila z webových stránek a samozřejmě z odborných knih. V teoretické části byly vysvětleny základní pojmy týkající se strojírenství, konkurence, konkurenceschopnosti, následně jsem se soustředila na rozdělení marketingového prostředí a její analýzy: SWOT analýzu, PEST analýzu a následně Porterovu analýzu pěti konkurenčních sil. Závěrem jsem vystihla metodu benchmarking, na jejímţ základě vzájemně porovnáváme a hodnotíme jednotlivé konkurenční firmy. Praktická část byla zaměřena na představení firmy, její historii, současnost a předmět podnikání. Zhodnotila jsem marketingovou komunikaci podniku, přičemţ se ukázalo, ţe firma má z tohoto hlediska jisté nedostatky oproti konkurenci. Následoval výběr a rozbor jednotlivých konkurentů a popis jejich činností. V neposlední řadě byly shrnuty tyto poznatky a proběhlo vzájemné srovnání konkurence z hlediska ceny, flexibility, strojního vybavení, marketingových komunikací a kontroly kvality. Sledovaná společnost se umístila na třetím místě, coţ je výsledek docela pozitivní. Dále byla provedena SWOT analýza pro získání představy o silných a slabých stránkách, zároveň s příleţitostmi a hrozbami, které mohou nastat. Nejsilnější stránkou firmy je flexibilita a poskytování kvalitních sluţeb, a to na základě vybudované organizační struktury. Nejslabším článkem je minimální propagace a nedostatek strojního vybavení. Příleţitostí můţe být rozšíření stávající výroby a získání potenciálních zákazníků. Ohroţením je, jako u ostatních firem nedostatek kvalifikovaných sil v oboru, změny v legislativě a neustále se zvyšující náklady. V dalším kroku jsem se zaměřila na PEST analýzu, na základě této metody bylo zjištěno, které vnější síly ovlivňují sledovanou společnost. Dle výsledků vyplynulo, ţe podnik je ovlivněn vyjednávací sílou odběratelů, kteří útočí prostřednictvím sníţení cen a dále současnou konkurenční rivalitou. Naopak ohroţení ze strany nových konkurentů do odvětví a hrozba substitutů je pro podnik minimální.


54

Závěrem jsem navrhla pár doporučení v oblasti marketingové komunikace a v oblasti strojního vybavení. Marketingové aktivity se týkaly především webových stránek, návrhu profilu na facebooku a spolu souvisejících internetové záleţitostí. V oblasti strojního vybavení se jednalo o koupi nových strojů, které by zajistily rozšíření výroby a novou technologii. Proto doufám, ţe tato práce bude přínosem a uţitečným podkladem pro společnost. Věřím, ţe mé návrhy pomohou k vylepšení a zvýšení konkurenceschopnosti v odvětví. Záleţí na společnosti, zda se bude řídit radami a případně tyto návrhy zrealizuje.


55

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY 1.

BLAŢKOVÁ, Martina, 2007. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada, 278 s. ISBN 978-80-247-6724-6.

2.

CNB, ©2003-2013. Aktuální prognóza ČNB: Měnová politika [online]. [cit. 2013-04-29].

Dostupné

z:

http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/#HDP. 3.

ČICHOVSKÝ, Ludvík, 2002. Marketing konkurenceschopnosti. 1. vyd. Praha: Radix, 272 s. ISBN 80-86031-35-7.

4.

D3BC, ©2009. Slovník pojmů: Benchmarking [online]. [cit. 2013-05-01]. Dostupné

z:

http://www.d3bc.cz/uvodni-stranka/slovnik-

pojmu/benchmarking.html. 5.

DEDOUCHOVÁ, Marcela, 2001. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 256 s. ISBN 80-7179-603-4.

6.

DOMANSKÁ, Lucie, 2008. Rizika a příležitosti v podnikání pomůže odhalit SWOT analýza: Start podnikání [online]. [cit. 2013-04-24]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/rizika-a-prilezitosti-odhali-swot-analyza/.

7.

FORET, Miroslav, 2008. Marketing pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 152 s. ISBN 978-80-251-1942-6.

8.

FORMATRADE, 2013. Úvodní stránka [online]. [cit. 2013-05-07]. Dostupné z: http://www.formatrade.cz/db/index.php?id=1&rec=c.

9.

FREMA,

©2009.

O

nás

[online].

[cit.

2013-05-07].

Dostupné

z:

http://www.frema.cz/cs/. 10. IPRE,

©2006-2010.

Ceník [online]. [cit. 2013-05-03]. Dostupné z:

http://www.ipre.cz/cenik#. 11. KLIMÁNKOVÁ, Gabriela, 2009. Neuvážený vstup na trh může podnikateli srazit

vaz

[online].

[cit.

2013-05-01].

Dostupné

z:

http://www.podnikatel.cz/clanky/neuvazeny-vstup-na-trh-muze-podnikatelisrazit-vaz/. 12. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER, 2007b. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5.


56

13. KOTLER, Philip et al, 2007a. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada, 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 14. LUKÁŠOVÁ, Jitka, 2009. Jak mapovat trh a konkurenci: Start podnikání [online]. [cit. 2013-04-22]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/jakmapovat-trh-a-konkurenci/. 15. MANAGEMENTMANIA, ©2011-2013. Okolní prostředí [online]. [cit. 201305-06]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/okolni-prostredi. 16. MAPY, ©2011. Model design, s. r. o. [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: http://www.mapy.cz/#x=17.655944&y=49.221872&z=13&t=s&q=Model%25 20design&qp=10.577900_48.406288_20.307956_51.023205_6&d=firm_5800 56_0_1. 17. MARINIČ, Pavel, 2008. Plánování a tvorba hodnoty firmy [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 240 s. [cit. 2013-04-23]. ISBN 978-80-247-2432-4. Dostupné z: http://books.google.cz/books?id=lsqOJduy_UwC&pg=PA14&dq=konkurences chopnost&hl=cs&sa=X&ei=9DF2UazrLoaw0QWVj4CQBA&ved=0CDYQ6w EwAA#v=onepage&q=konkurenceschopnost&f=false. 18. MIKOLÁŠ, Zdeněk, 2005. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha: Grada, 198 s. ISBN 80247-1277-6. 19. MODELDESIGN, 2010. Historie firmy [online]. [cit. 2013-05-07]. Dostupné z: http://www.modeldesign.cz/. 20. MOULDPRO, 2013. Titulní stránka [online]. [cit. 2013-05-07]. Dostupné z: http://www.mouldpro.cz/. 21. N. CLEMENTE, Mark, 2004. Slovník marketingu. 1. vyd. Brno: Computer Press, 378 s. ISBN 80-251-0228-9. 22. POPESKO, Boris, 2009. Moderní metody řízení nákladů: Jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich sníţení. 1. vyd. Praha: Grada, 233 s. ISBN 978-80-247-2974-9. 23. PROJEKTKOMUNIKACE,

©2013.

Komunikace-spolupráce-výuky

v

Karlovarském kraji: Technologické profily firem [online]. [cit. 2013-04-27]. Dostupné z: http://www.projektkomunikace.cz/technologicke-profily/.


57

24. PRONEXT, ©2013. Domů [online]. [cit. 2013-05-07]. Dostupné z: http://www.pronext.cz/. 25. ROSTRA,

©2011.

Úvod

[online].

[cit.

2013-05-07].

Dostupné

z:

http://www.rostra.cz/?page=nainstalovano. 26. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA, 2006. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 121 s. ISBN 80-7179-367-1. 27. STUDENTSKE, 2013. Marketing a management [online]. [cit. 2013-04-27]. Dostupné z: http://managment-marketing.studentske.eu/2010/06/4-prednaskamarketingove-prostredi.html. 28. URBÁNEK, Tomáš, 2010 cit. podle KOTLER, P., 2000. Marketing. 1. vyd. Praha: Alfa, 233 s. ISBN 978-80-87197-17-2. 29. URBÁNEK, Tomáš, 2010 cit. podle PORTER, M. E., 2000. Marketing. 1. vyd. Praha: Alfa, 233 s. ISBN 978-80-87197-17-2. 30. VYPLATA, ©1998-2013. Důchodový věk [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: http://www.vyplata.cz/duchod/duchodovy-vek.php. 31. VYSEKALOVÁ, Jitka et al, 2006. Marketing. 1. vyd. Praha: Fortuna, 248 s. ISBN 80-7168-979-3. 32. WEBOVY-SERVIS, ©2013. Ceník [online]. [cit. 2013-05-03]. Dostupné z: http://webovy-servis.cz/cenik. 33. ZIKMUND, Martin, 2010. Kde se vzala a k čemu je PEST analýza [online]. [cit. 2013-04-27]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/kde-sevzala-a-k-cemu-je-pest-analyza. Poznámka: Interní zdroje Korespondence (e-mail) s paní Drahomírou Chudárkovou, ADM PARTNER s. r. o.


SEZNAM POUŢITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK CAD

Computer Aided Design (2D a 3D počítačové projektování)

CAM

Computer Aided Manufacturing (počítačem podporovaná výroba)

CNC

Computer Numeric Control (obráběcí stroj řízený počítačem)

EPP

extrudovaný polypropylen (pěnový materiál)

EPS

expandovaný polystyren (tepelný izolační materiál)

PE

polyethylen (termoplast)

PVC

polyvinylchlorid (umělá hmota)

SEO

Search Engine Optimization (optimalizace stránek pro vyhledávače)

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats TPE

termoplastický elastomer

58


59

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1. Okolní prostředí podniku ......................................................................................... 19 Obr. 2. Model pěti konkurenčních sil .................................................................................. 25 Obr. 3. Logo podniku ........................................................................................................... 29 Obr. 4. Poloha podniku ........................................................................................................ 41


60

SEZNAM TABULEK Tab. 1. Příklady jednotlivých faktorů ve SWOT matici ...................................................... 21 Tab. 2. Příklady jednotlivých faktorů v PEST analýze........................................................ 23 Tab. 3. Základní informace o podniku ................................................................................. 28 Tab. 4. Obráběcí centra podniku .......................................................................................... 31 Tab. 5. Soustruhy podniku ................................................................................................... 31 Tab. 6. Frézky podniku ........................................................................................................ 31 Tab. 7. Brusky podniku........................................................................................................ 31 Tab. 8. Porovnání jednotlivé konkurence dle váhového hodnocení .................................... 39 Tab. 9. Hrozby působící na sledovanou společnost ............................................................. 48


SEZNAM PŘÍLOH PI

Aktuální certifikace 2013

P II

Elektroerozivní obráběcí stroj

P III

CNC soustruh

61

PŘÍLOHA P I: AKTUÁLNÍ CERTIFIKACE 2013

PŘÍLOHA P II: ELEKTROEROZIVNÍ OBRÁBĚCÍ STROJ

PŘÍLOHA P III: CNC SOUSTRUH

Analýza konkurence společnosti Model design, s. r. o

Recommend Documents