KOncePt UČící Se OrGAnizAce v KOnteXtU StrAteGicKéHO mAnAGementU THe LeaRnInG ORGanIZaTIOn cOncePT In THe cOnTeXT Of STRaTeGIc ManaGeMenT Daniela Kořená Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s., Ústav managementu a marketingu
[email protected] Abstrakt: Příspěvek se zabývá konceptem učící se organizace, který autorka staví do širších ekonomicko-manažerských souvislostí. Zdůrazňuje vliv turbulentních změn, jednoho z typických rysů dnešní doby, na stále vzrůstající hodnotu znalostí a především schopnosti pracovat se znalostmi. Tato skutečnost nutí firmy, aby přehodnotily svůj dosavadní postoj k podnikovým aktivům a soustředily se zejména na potenciál lidských zdrojů. Principy učící se organizace se tak stávají jedním z klíčových faktorů ovlivňujících strategii firmy. Autorka ve svém příspěvku vychází zejména z díla Petera M. Sengeho - „Pátá disciplína - teorie a praxe učící se organizace“. Klíčová slova: učící se organizace, strategický management, znalostní management Abstract: Article deals wit the learning organization concept in larger economic-management context. The author emphasizes impact of the turbulent changes – one of the typical characteristics of the present days – on the ever-rising value of the knowledge and especially of the ability working with knowledge. This fact presses on companies to reevaluate theirs present attitude to the corporate assets and to concentrate especially on the human resources potential. That way the principles of the learning organization become one of the key factors prejudicing the company´s strategy. The author in this article appears from the publication of Peter M. Senge – “The Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning Organization”. Key words: learning organization, strategic management, knowledge management JEL Classification: M 12 1 turbulence současného světa Jak upozorňuje řada ekonomů, současný svět se čím dál rychleji vyvíjí, neustále v něm dochází ke společenským, technologickým a dalším změnám, na které se podniky musí naučit rychle reagovat,
38
v ideálním případě je předvídat. „Starý, poměrně přehledný a vcelku předvídatelný, hierarchicky uspořádaný podnikový svět rychle zaniká. Pro nový svět potřebují podniky nové znalosti i dovednosti, nové systémy řízení. ... S vývojem společnosti se mění i podmínky pro podnikání. Dnes při řízení podniku jenom těžko vystačíme se stejnými nástroji, s jakými řídili klasikové.“1 na nezbytnost provedení zásadních změn v oblasti současných metod managementu upozorňuje např. i prof. Souček. Podle něj se většina firem musí podstatně změnit, aby v dnešní době uspěla na globálním trhu.2 Globální ekonomika znamená např. podle Kottera pro firmy větší riziko, na druhé straně však vytváří i více příležitostí. Globální trh nutí firmy k zásadním změnám nejen proto, aby obstály v konkurenci a prosperovaly, ale aby vůbec přežily. Působení globalizace umocňuje technologický rozvoj, mezinárodní ekonomickou integraci a vyspělost domácích trhů v rozvinutých zemích. Tyto vlivy se dotýkají všech firem, i těch nadnárodních. Dokonce i firmy s pouhou regionální působností mohou pociťovat následky globalizace.3 Jejich konkurenty se stávají i zahraniční firmy, mající své pobočky v daných regionech. Místní firmy se tak ocitají na globálním trhu, aniž by opustily hranice svého regionu. Jak doplňuje Truneček, globalizace trhu vytváří pro všechny organizace stejné podmínky z hlediska přístupu k informacím, zdrojům a technologiím. Vzdálenosti hrají stále menší roli. To vyvolává potřebu řešit veškeré procesy v globálním měřítku. Konkurence se mění v tzv. superkonkurenci. Díky novým technologiím, které umožňují nejen síťové propojení organizací po celém světě, ale také rychlou aktualizaci informačních databází, se každá organizace může a dokonce musí okamžitě přizpůsobovat měnícím se podmínkám a individuálním přáním zákazníka.4 Peter Drucker tento fenomén změn definuje pojmem „turbulence“5. Termín turbulence má svůj původ ve fyzice, kdy je takto označován druh toku charakteristický pro velké rychlosti proudění tekutin. V meteorologii je zase pojem turbulence používán v souvislosti se vznikem nepravidelných atmosférických proudů. Drucker analogicky zavedl pojem turbulence v podnikatelském prostředí, kde organizace čelí neustálým změnám. V prostředí současného trhu již nenalezneme téměř žádné neměnné nebo předvídatelné procesy, jejichž průběh v budoucnosti bychom mohli předpokládat na základě zkušeností z minulosti. Dokonce i strukturu a povahu konkurence můžeme do budoucna odhadnout jen stěží. Podle Druckera máme jedinou jistotu, že „budoucnost bude jiná, než to, co máme dnes“. Toto tvrzení potvrzuje např. i Philip Kotler, který říká, že „jedinou naší jistotou je, že se věci budou měnit“. Tato situace má dvě roviny - je třeba se naučit „očekávat neočekávané“, ale zároveň být schopen rozlišit a využít tendence, které předvídat lze.6
TRUneČeK, J., nová společnost, nová ekonomika, nová teorie podnikání - mýtus nebo realita?, Ekonomika a management organizací - nová teorie ekonomiky 2 Srov. SOUČeK, Z., Zvítězíme i v globální ekonomice, s.15 3 Srov. KOTTeR, J. P., Vedení procesu změny, s. 26 4 Srov. TRUneČeK, J., Znalostní podnik ve znalostní společnosti, s.30 5 Srov. DRUcKeR, P.f., Postkapitalistická společnost 6 TRUneČeK, J., Znalostní podnik ve znalostní společnosti, s.32-33 1
39
Výše nastíněná turbulence se nadále prohlubuje do stavu, který někteří autoři označují dokonce jako „chaos“. Tato situace však paradoxně představuje potenciál pro ty, kteří přijmou chaos jako něco daného a naučí se využívat příležitostí, které tento stav nabízí, místo aby na něj pohlíželi jako na problém, kterému je potřeba se vyhnout. „chaos a nejistota jsou a budou tržními příležitostmi moudrých.“7 – upozorňuje ve svém díle Prosperita se rodí z chaosu Tom Peters. 2 vzrůstající hodnota znalostí jako podnikového aktiva Teoretikové upozorňují rovněž na další jev, který velmi významně ovlivňuje pojetí managementu v poslední době, a to přechod od industriální ke znalostní (informační, postindustriální, postkapitalistické) společnosti 8. Jedinou možností, jak přežít na trhu v boji se silnou konkurencí, je přizpůsobit se neustále se měnícím požadavkům, tzn. být flexibilní. Jak uvádí např. Hana Šindelářová, dnes se však nejedná o pouhou pružnou reakci na dění na trhu, tzn. vnější flexibilitu organizace, ale především o flexibilitu uvnitř organizace, které je možné dosáhnout vyzdvižením důležitosti znalostí jako stále významnějšího zdroje bohatství.9 Tichá v této souvislosti užívá pojmu „znalostní aktiva“10, která srovnává s tzv. fyzickými aktivy. Rozdíl spočívá v míře šiřitelnosti znalostních aktiv. Jejich distribuce totiž nijak nesnižuje vlastnictví daného aktiva, snižuje však jeho hodnotu. Základem pro využití znalostí jako zdroje bohatství je podle Tiché odhalení podmínek, za jakých se znalosti šíří snadněji a za jakých téměř vůbec. Jednou z takových podmínek je dle Tiché míra porozumění dané informaci člověkem. Potřebu neustálého vzdělávání jako odpověď na požadavky znalostní společnosti zdůrazňuje také P.f. Drucker11, který poukazuje na fenomén poslední doby, kdy organizace požadují stále vyšší vzdělání bez ohledu na skutečnou změnu nároků na znalosti či odbornou kvalifikaci. U pracovního zařazení, kde dříve postačovalo ukončené středoškolské vzdělání, je dnes zapotřebí vysokoškolského diplomu, přestože v samotné náplni práce nedošlo k žádným podstatným změnám. řada organizací proto sama navrhuje či alespoň umožňuje svým stávajícím pracovníkům potřebné vzdělání získat. 3 Sengeho koncept učící se organizace Výše popsané skutečnosti - tedy prostředí neustálých změn, kterým jsou firmy nuceny čelit, a s tím související vzrůstající hodnota znalostí jako jednoho z podnikových zdrojů, jsou východiskem pro koncept „učící se organizace“, který podrobně rozpracoval Peter M. Senge. Ten učící se organizaci charakterizuje jako „organizaci, kde lidé soustavně rozvíjejí svoji schopnost tvořit skutečně požadované výsledky, kde jsou živeny nové expanzivní způsoby myšlení, kde se otvírají brány kolektivním aspiracím a kde se lidé průběžPeTeRS, T., Prosperita se rodí z chaosu, s.10 Srov. TIcHá, I., Učící se organizace, s.8 TRUneČeK, J., Znalostní podnik ve znalostní společnosti, s.23-24 9 Srov. ŠInDeLářOVá, H., Učící se organizace a flexibilita, Ekonomika a management organizací - nová teorie ekonomiky 10 Srov. TIcHá, I., Učící se organizace, s.8 11 Srov. DRUcKeR, P. f., Management - budoucnost začíná dnes, s.63 7 8
40
ně učí jak se společně učit“12. Senge tedy neklade důraz pouze na existenci samotných znalostí ve firmě, nýbrž na propojení znalostí a schopností nabývat nové znalosti jednotlivců s organizací do jednoho celku: „Organizace, které v budoucnosti skutečně vyniknou, budou ty, jež přijdou na to, jak ke svému prospěchu využít soustředěného zaujetí lidí na všech organizačních úrovních a jejich schopnosti se učit.13 “ 3.1 Pět disciplín učící se organizace Sengeho koncept učící se organizace spočívá ve zvládnutí pěti následujících disciplín14: • Osobní mistrovství - představuje snahu každého jednotlivce o rozvoj vlastní osobnosti, o prohlubování své osobní vize. Spočívá v celoživotním učení se a touze stát se tím, čím můžeme být. Právě jedinci skutečně toužící po vlastním růstu prostřednictvím neustálého seberozvoje a učení, tvoří základní stavební kámen učící se organizace. Je proto nezbytné, aby organizace všemožně podporovaly a podněcovaly své zaměstnance k neustálému zdokonalování se cestou celoživotního učení. • Mentální modely - spočívají ve vlastním pojetí okolního světa, které si utváříme na základě prožitých zkušeností a jejich následného zobecnění a aplikace na obdobné situace. Dle Sengeho nás naše vlastní mentální modely omezují ve vnímání skutečností a adekvátní reakci na tyto skutečnosti. Tichá (s odvoláním na Daniela Kima) tuto disciplínu dále rozvíjí, když mentální modely staví do souvislosti s cyklem učení. Podle této teorie probíhá proces učení v cyklu, kdy v rámci jedné poloviny cyklu se učíme „jak“ (testování konceptu a získávání zkušeností) a v rámci druhé poloviny cyklu se učíme „proč“ (reflexe a vytváření konceptu)15. • Utváření společně sdílené vize - zde možná nejvíce řeší Senge otázku motivace zaměstnanců. Ta podle něj vychází ze společného zájmu jak jednotlivce tak i organizace. Společný zájem je u zaměstnanců pobízen snahou o porozumění vizím organizace a jejich následnému ztotožnění se s nimi tím, že je představován společný obraz budoucnosti organizace, jehož jsou zaměstnanci nedílnou součástí. • Týmové učení - Senge vidí základní jednotku učící se organizace nikoliv v jednotlivci, ale právě v učících se týmech. Správně fungující tým zesiluje potenciál jednotlivce tím, že se jednotlivci uvnitř týmu vzájemně inspirují a podporují k vyšším výkonům. Jako nástroj učení týmu uvádí Senge dialog. Jen pomocí dialogu mohou být potlačena vlastní omezená stanoviska jednotlivců a zahájen proces „společného přemýšlení“, které vede za hranice možností jednotlivců. Práce v týmu, chápána jako týmové učení, je navíc dle Sengeho dalším z motivačních činitelů, neboť výsledná produktivita přináší člověku pocit smysluplnosti z dobře odvedené práce. • Systémové myšlení - je právě onou pátou disciplínou, která je základem celého konceptu Sengeho učící se organizace. Integruje všechny čtyři výše uvedené disciplíny a tvoří z nich jeden celek, v rámci kterého jednotlivé disciplíny získávají smysl pouze tehdy, jsou-li uplatňovány v návaznosti na ty zbývající. Systémové myšlení dle Sengeho spočívá ve schopnosti vnímat nejen organizaci, ale i její vnější okolí, jako jeden systém, v rámci kterého konání jednoho prvku systému ovlivní konání zbývajících prvků, nacházejících se SenGe, P. M., Pátá disciplína - teorie a praxe učící se organizace SenGe, P. M., Pátá disciplína - teorie a praxe učící se organizace, s.21 14 Srov. SenGe, P. M., Pátá disciplína - teorie a praxe učící se organizace, s.23-30, 45-261 15 Srov. TIcHá, I., Učící se organizace, s.16 12 13
41
leckdy mimo organizaci. Právě v neschopnosti dohlédnout důsledky svých činů, které ovlivňují subjekty i za hranicemi našeho domnělého působení, vidí Senge jeden z častých nedostatků organizací. Systémové myšlení klade důraz nejen na integraci externích prvků do vnímání a následného rozhodování organizace, ale zdůrazňuje i potřebu vnitřní integrace firmy, jejích jednotlivých oddělení. Jak uvádí Senge, vzájemná neprovázanost a jistá ohraničenost dílčích prvků organizace často stojí za nepodchycením zjevných příznaků firemních potíží, které bez včasného zásahu mohou vést až ke krachu firmy. 3. 2 Sedm poruch učení Vedle výše představených pěti disciplín, které je možné chápat jako jakýsi návod ke správnému uchopení učící se organizace, uvádí Senge také tzv. „sedm poruch učení“16, které se ve firmách často objevují a které zpravidla brání dalšímu rozvoji organizace. chceme-li podle Sengeho zavést ve své firmě koncept učící se organizace, musíme nejprve tyto poruchy odhalit a následně usilovat o jejich odstranění. Senge specifikuje následující poruchy: • „Jsem to, co dělám“ - plně koresponduje s disciplínou systémového myšlení a rovněž základní Sengeho myšlenkou, od které se odvíjí celý koncept učící se organizace - tedy snaha o integraci jednotlivců do organizace a její chápání jako jednolitého celku, ve kterém „vše souvisí se vším“. Spočívá ve „stavění si zdí“ kolem své profese, plném soustředění se výhradně na svou vlastní činnost, povinnosti, pravomoci a zodpovědnost a neschopnosti vnímání své činnosti v kontextu s činností ostatních pracovníků firmy, potažmo se strategií celé organizace. Tato porucha u pracovníků zpravidla vede k přijetí jen nepatrné zodpovědnosti za výsledky činností, které bezprostředně, ale i zprostředkovaně, navazují na práci daného zaměstnance - tedy k neztotožnění se s vizí a z ní vycházející strategií organizace, což se projevuje nízkou motivací a tudíž i nízkou produktivitou pracovníků. • „nepřítel je někde mimo nás“ - vychází z poruchy „jsem to, co dělám“ a opět spočívá v rozporu se zásadami systémového myšlení, tedy v neschopnosti dohlédnout za hranici naší zodpovědnosti a pravomocí a ignorování vedlejších efektů, které naše konání způsobuje. V tomto případě lze použít Sengem zmiňovanou (ovšem v jiné souvislosti) kreslenou anekdotu, ve které sedící muž uvede do pohybu kostku domina stojící po jeho pravé straně, ale už si neuvědomuje, že kostky jsou naskládány v kruhu a dominovým efektem ho uhodí poslední kostka po jeho levé straně. Tento muž pak bude obviňovat své okolí, že na něj levou kostku svrhlo, aniž by připustil, že původcem pohybu byl on sám. • „Iluze převzetí iniciativy“ - spočívá v zaměňování proaktivního chování, tedy snahy o aktivní předcházení a ovlivňování důsledků naší činnosti, za reaktivní chování, tedy pouhé reakci na již vzniklé důsledky. V souladu se systémovým myšlením a poučením z poruchy „nepřítel je mimo nás“ bychom se měli pídit po prvotní příčině nežádoucích důsledků a působit právě na ni, nikoliv až na důsledky samotné. • „fixace na události“ - zde Senge upozorňuje na záludnost krátkodobého uvažování a fixaci na dílčí události, ve kterých vidí jednu z hlavních překážek učení a tvůrčího myšlení.
16
Srov. SenGe, P. M., Pátá disciplína - teorie a praxe učící se organizace, s.35-44
42
• „Podobenství o uvařené žábě“ - poukazuje na skutečnost, že pozvolné změny téměř nevnímáme, nemáme potřebu na ně reagovat. naši pozornost a potřebu reakce vyvolávají pouze výraznější odchylky od normálu, kdežto mírné výkyvy máme tendenci podceňovat. a právě v tom spočívá nebezpečí „plíživých“, stupňujících se změn. Zmiňované podobenství o uvařené žábě vychází ze skutečnosti, že smyslový aparát žáby neregistruje pomalé změny - žába tak nezaznamená nebezpečí postupně se zahřívající vody, až se nakonec uvaří. • „Klamná představa učení se na základě zkušeností“ - zejména u strategických rozhodnutí, jejichž následky se projeví až se značným časovým odstupem a ovlivňují celou řadu aspektů, o jejichž existenci mnohdy nemáme ani tušení, získáváme jen velice obtížně přímou zkušenost a je tudíž nemožné se z této zkušenosti poučit. • „Mýtus týmu vedení“ - Senge zde upozorňuje na klamné zdání celistvosti týmu. Členové týmu se mohou vzájemně inspirovat, což se projevuje ve vyšším výkonu týmu jako celku (jak Senge uvádí ve spojitosti s disciplínou týmové učení - jednou z pěti disciplín jeho koncepce učící se organizace). Problém ovšem nastává v okamžiku, kdy jsou členové týmu postaveni před problém, který by mohl prokázat jejich nevědomost nebo neznalost v dané oblasti. Tehdy se u členů začne projevovat individální obava ze sebeújmy, která převáží nad týmovým duchem, a členové pak jednají v zájmu sebe jako jednotlivce, nikoliv v zájmu celého týmu. Senge v této souvislosti cituje chrise argyrise, profesora Harvardovy univerzity, který tento jev nazývá „´dovednou neschopností´ - týmy plné lidí, kteří jsou neuvěřitelně zběhlí v tom, jak se uchránit před veškerým učením“ 17. 4 role jednotlivce a organizace v procesu učení se Učící se organizace je obecně v literatuře popisována na jedné straně s akcentem na důležitost jednotlivce v organizaci a jeho připravenost učit se a na druhé straně s akcentem na organizaci, její roli v učení, vytváření synergického efektu a učení se organizace samé. Ing. Šindelářová ve svém příspěvku na mezinárodní konferenci VŠe 18 uvádí následující příklady: Učící se organizace kladoucí důraz na jednotlivce představuje skupinu lidí, kteří spolupracují a trvale rozšiřují své znalosti, aby zrealizovali, co skutečně realizovat chtějí. Učení v tomto pojetí představuje proces, ve kterém člověk prohlubuje svoje dovednosti. Jednotlivci jsou v tomto případě základní jednotkou učení v organizaci a jsou to právě tito jednotlivci, kteří vytvářejí formu organizace a umožňují tak učení ve směru přeměny organizace. Jsou to zaměstnanci, kteří se učí. Organizace může tyto procesy pouze podporovat, bránit jim nebo je organizovat. V rámci konceptu učící se organizace musí organizace tyto procesy nejen umožňovat, ale také motivovat a aktivně podporovat. Učící se organizace s akcentem na organizaci je taková organizace, která umožňuje učení všem svým členům a sama sebe neustále přeměňuje. Učení se v tomto případě uskutečňuje prostřednictvím jednotlivců, ale představuje více než jen kumulativní součet učení těchto jednotlivců. SenGe, P. M., Pátá disciplína - teorie a praxe učící se organizace, s.43 Srov. ŠInDeLářOVá, H., Učící se organizace a flexibilita, Ekonomika a management organizací - nová teorie ekonomiky 17 18
43
5 Učící se organizace v kontextu strategického managementu V konceptu učící se organizace lze nalézt velmi podobné, někdy dokonce i shodné prvky, které jsou charakteristické pro soudobé pojetí strategického managementu. na rozdíl od dříve rozšířeného chápání strategického managementu jako ekvivalentu dlouhodobého plánování (strategie pak jako„dokumentu, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů“19) je dnešní pojetí, které se soustředí spíše na vizi a její rozpracování do dílčích strategických operací (strategie je zde pak chápána jako „připravenost podniku na budoucnost“ vycházející z jeho potřeb, přihlížející ke změnám jeho zdrojů a schopností a odpovídajícím způsobem reagující na změny v okolí podniku20) podmíněno stejnými faktory jako koncept učící se organizace. Těmito faktory jsou zejména časté, obtížně předvídatelné změny v tržním prostředí, nebývalý rozsah a tempo vědecko-výzkumného rozvoje či globalizace, které vyvolávají stále větší potřebu informací a schopnosti s těmito informacemi nakládat. Podstatou konceptu učící se organizace, tak, jak ho vnímá autorka, je naučit organizaci reagovat na změny tím, že se organizace nebrání učení. Odpor ke změnám je přirozeným aspektem lidské povahy. negativně se však odráží na produktivitě organizace, která je postavena do situace, kdy rychlá reakce na změnu může být otázkou samotné existence firmy. Pro učící se organizaci se změny stávají předmětem učení. Snaha o přijetí změn jako součásti přirozeného vývoje organizace je výrazným prvkem i strategického managementu. Usilování o tzv. funkční flexibilitu organizace plně koresponduje s konceptem učící se organizace. funkční flexibilita organizace spočívá ve stavu, kdy pracovníci firmy disponují natolik širokým okruhem znalostí, který jim umožňuje vykonávat různé pracovní úkoly na základě aktuálních potřeb firmy v kontextu aktuálních změn. funkční flexibilita tedy vyžaduje neustálé rozvíjení a zdokonalování znalostí a schopností pracovníků, k čemuž je nezbytné zajištění celoživotního vzdělávání pracovníků. Rovněž v některých Součkových principech strategického myšlení autorka nalézá shodné myšlenky se Sengeho disciplínami konceptu učící se organizace21. Souček, stejně jako Senge, upozorňuje na potřebu tzv. špičkových pracovníků 22. Jak oba autoři shodně uvádějí, špičkové pracovníky je třeba aktivně vyhledávat a vytvářet jim ve firmě odpovídající prostředí, které je bude motivovat k dalšímu rozvoji své osobnosti. Dalším společným prvkem může být důraz na interdisciplinární myšlení 23. Zatímco Souček ho chápe v poněkud omezenějším zaměření na interdisciplinární znalosti vedoucích pracovníků, Senge se snaží o vyvolání snahy o obecné interdisciplinární chápání veškerých procesů, které v organizaci probíhají. Součkovu interdisciplinaritu tak rozvádí v celosystémové propojení příčin a následků v těch nejširších souvislostech a staví na ní celý koncept učící se organizace. nejvýraznějším shodným prvkem učící se organizace a strategického managementu je Sengeho disciplína utváření společně sdílené vize24. Vize je pro strategický management základním kamenem, DeDOUcHOVá, M., Strategie podniku, s.1 Srov. DeDOUcHOVá, M., Strategie podniku, s.1 21 Srov. SenGe, P. M., Pátá disciplína - teorie a praxe učící se organizace 22 Srov. SOUČeK, Z., Firma 21. století, s.88 23 Srov. SOUČeK, Z., Úspěšné zavádění strategického řízení firmy, s. 50 24 Srov. SenGe, P. M., Pátá disciplína - teorie a praxe učící se organizace, s. 26 19 20
44
od kterého se odvíjí celé strategické řízení. Zejména v prostředí neustálých změn nastíněných v úvodu hraje vize v organizaci klíčovou roli. Jak upozorňuje J.P. Kotter: „Žádný ze zbývajících prvků, které jsou vždy součástí úspěšných transformací, není důležitější než smysluplná vize.25“ Vize pomáhá řídit, regulovat a inspirovat jednání velkého množství lidí. Bez příslušné vize se může transformační proces snadno rozplynout v řadě neukotvených, zmatených, vzájemně si odporujících a časově náročných úkolů a rozhodnutí, které se ubírají špatným nebo dokonce žádným směrem. Bez jasně stanovené vize nebudou dílčí činnosti organizace vhodně tvořit vzájemně se doplňující celek. V procesu zavádění změn slouží vize dle Kottera26 třem základním účelům. Vyjasňuje obecný směr, motivuje lidi k vykročení správným směrem navzdory skutečnosti, že první kroky mohou být bolestivé, a v neposlední řadě pomáhá koordinovat jednání jednotlivých složek organizace - třeba i tisíců pracovníků, a to rychle a účinně. Správně formulovaná vize spolu s podpůrnými strategiemi tak napomáhá vyjasnit si zaměření změn. Druhou základní funkcí vize je dle Kottera usnadňování zásadních změn prostřednictvím motivace k jednání, které nutně neodpovídá krátkodobým osobním zájmům jednotlivců. Třetí znak vize vidí Kotter ve sjednocování dílčích úseků organizace nebo samotných pracovníků firmy, čímž napomáhá k usměrňování jednání motivovaných zaměstnanců. Jiné alternativy, jako nepřeberné množství nejrůznějších nařízení nebo zdlouhavé porady jsou dle Kottera mnohem pomalejší a nákladnější. Díky jednoznačné vizi mohou manažeři i zaměstnanci sami rozhodnout, co je třeba udělat, aniž by byli nuceni neustále ověřovat správnost svých kroků u svých nadřízených či kolegů. Odborníci na strategický management tedy vyzdvihují význam vize a potřebu jejího sdílení mezi všemi pracovníky firmy. Bez toho, aniž by byla vize přijata napříč všemi úrovněmi a odděleními firmy a zaměstnanci se s ní ztotožnili, není možné, aby byla úspěšně naplňována. Senge pak strategickému managementu ukazuje cestu, jak tento problém uchopit skrze koncept učící se organizace, zejména zaměříme-li se na druhou základní funkci vize, jak ji charakterizuje Kotter. Zatímco však strategický management je výhradní záležitostí top-managementu, koncept učící se organizace prochází všemi úrovněmi podniku a je zaměřen na organizaci jako celek. (nejen) top-manažerům ukazuje, jak uskutečňovat firemní cíle prostřednictvím týmové spolupráce a společného učení se. Učící se organizaci můžeme tedy chápat jako prostředek napomáhající top-managementu v procesu seznamování svých pracovníků s firemními cíli a vizemi, jejich motivace pro plnění těchto cílů a zpětné vazbě pracovníků vůči top-managementu, která se promítá do průběžné korekce uplatňované strategie. Z toho vyplývá, že zavedení konceptu učící se organizace by mělo být jedním z pevných bodů firemní strategie. Pokud firma absorbuje prvky konceptu učící se organizace, bude moci top-management lépe a efektivněji naplňovat strategické cíle a organizace jako celek bude schopna pružně reagovat na změny nastalé v podnikovém okolí. Toto autorčino tvrzení potvrzuje např. i Truneček, který ve svém díle, zaměřeném na znalostní společnost27, upozorňuje, že pro uskutečnění změn budou zapotřebí především schopní lidé. Top management již nebude pouze udávat směr, nařizovat a kontrolovat, ale musí mít vizi a schopnost stmelit a nadchnout pracovníky organizace pro stanovený strategický cíl. KOTTeR, J. P., Vedení procesu změny, s. 15 Srov. KOTTeR, J. P., Vedení procesu změny, s. 74 27 Srov. TRUneČeK, J., Znalostní podnik ve znalostní společnosti, s. 25 25 26
45
Literatura [1] DeDOUcHOVá, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: c.H.BecK, 2001. ISBn 80-7179-603-4. [2] DRUcKeR, P. f. Management - budoucnost začíná dnes. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. ISBn 80-85603-00-4. [3] DRUcKeR, P. f. Postkapitalistická společnost. 1. vyd. Praha: Management Press, 1993. ISBn 80-85603-31-4. [4] KOTTeR, J. P. Vedení procesu změny. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. ISBn 80-7261-015-5. [5] PeTeRS, T. Prosperita se rodí z chaosu. 1. vyd. Praha: Pragmena, 2001. ISBn 80-7205-816-9. [6] SenGe, P. M.. Pátá disciplína - teorie a praxe učící se organizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBn 978-80-7261-162-1. [7] SOUČeK, Z. Firma 21. století. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005. ISBn 80-86419-88-6. [8] SOUČeK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. ISBn 80-86419-47-9. [9] SOUČeK, Z. Zvítězíme i v globální ekonomice. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2008. ISBn 97880-8694-673-3. [10] ŠInDeLářOVá, H. Učící se organizace a flexibilita. In Ekonomika a management organizací - nová teorie ekonomiky. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2005. ISBn 80-245-0879-6. [11] TIcHá, I. Učící se organizace. 1. vyd. Praha: alfa Publishing, 2005. ISBn 80-86851-19-2. [12] TRUneČeK, J. nová společnost, nová ekonomika, nová teorie podnikání - mýtus nebo realita? In Ekonomika a management organizací - nová teorie ekonomiky. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2005. ISBn 80-245-0879-6. [13] TRUneČeK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBn 80-86419-67-3.
46
