Auteur
Lucinda Pronk
Studentnummer
518607
E-mailadres
[email protected]
Versie
1.0
Inleverdatum
04-01-2012
Opdrachtgever
Klimpark Fun Forest Amsterdam
Stagebegeleiders
hr. E.J. Swarte
Afstudeerproject
1011-084
Onderwijsinstelling
Hogeschool van Amsterdam
Opleiding
Sport, Management en Ondernemen
Afstudeerdocent
hr. A.C.J. Bast
Managementsamenvatting Aanleiding Fun Forest is een jong en dynamisch bedrijf, welke na vijf seizoenen in Tegelen en drie in Amsterdam wilt uitbreiden naar een nieuwe locatie in Rhenen. Doordat het bedrijf wilt groeien en binnen vijf jaar al is uitgegroeid tot een bedrijf met twee redelijk zelfstandig draaiende klimparken, ontstaat de wens voor de informatievoorziening om mee te groeien. Niet alleen omdat Fun Forest het aantal parken uitbreidt,
maar
ook
teambuildingactiviteiten
omdat of
werkzaamheden
omdat
de
uitgebreid
wensen
van
worden
consumenten
met
bijvoorbeeld
veranderen.
De
informatievoorziening moet bereikbaar zijn via internet, de organisatie moet veelvuldig te vinden zijn op allerlei sociale media, consumenten willen hun uitje ‘customizen’, ze willen persoonlijke aandacht en als eerste hebben wat niemand anders heeft. Door al deze factoren dient de informatievoorziening mee te groeien met de veranderingen in het bedrijf, maar ook met die in de externe omgeving. Na vijf jaar Fun Forest werd het tijd voor een informatiebeleid welke Fun Forest opnieuw naar een hoger plan kan tillen. Met het structureren van de informatie kan een vliegende start gemaakt worden met het opstarten van een derde Fun Forest klimpark in Nederland. Doel en onderzoeksmethode Het doel van deze scriptie is het in kaart brengen van de informatievoorziening bij Fun Forest, het opstellen van criteria voor een nieuwe informatievoorziening en het beschrijven van de mogelijkheden voor een nieuwe informatievoorziening. Met de beantwoording van deze vragen wordt er antwoord gegeven op de hoofdvraag ofwel probleemstelling; welke informatievoorziening in passend bij Fun Forest? Om de hoofd‐ en deelvragen te beantwoorden is er zowel desk‐ als fieldresearch uitgevoerd. Deskresearch is uitgevoerd met behulp van literatuur, internet en het bestuderen van eerder voor Fun Forest geschreven stukken. De fieldresearch is uitgevoerd bij Fun Forest Amsterdam, door gedurende een periode van vier maanden ervaring op te doen binnen verschillende onderdelen van de organisatie en door het interviewen van medewerkers. Theoretisch kader In het theoretisch kader bespreken we de organisatie Fun Forest aan de hand van een aantal gevestigde namen binnen het onderwerp informatiemanagement. In het theoretisch kader stellen we een aantal definities vast voor de belangrijkste onderwerpen in deze scriptie. Zo stellen we dat effectiviteit: een maatstaf is voor de mate waarin gestelde doelen daadwerkelijk behaald of gerealiseerd worden. En is efficiëntie wanneer de waarde van de input acceptabel is ten overstaande 2
van de output. Effectief en efficiënt zijn beide belangrijke maatstaven om de processen van een organisatie te waarderen. De processen bij Fun Forest zijn over het algemeen effectief, maar kunnen efficiënter.
De
organisatiestructuur
van
Fun
Forest
is
volgens
Mintzberg
een
entrepreneursorganisatie, een organisatie waar de directie tevens het management is. Doordat Fun Forest sterk aan het groeien is zal er op den duur een divisiestructuur ontstaan met drie klimparken onder de directie. Er zijn een aantal knelpunten (onzekerheden) binnen de organisatie. Wanneer we deze knelpunten afzetten tegen de strategieën van Galbraith zijn er verschillende mogelijkheden om deze te reduceren of weg te nemen. Dit is afhankelijk van de grootte van de onzekerheid welke per activiteit bij Fun Forest verschillend is. Resultaten Uit de desk‐ en fieldresearch is gebleken dat het personeel veel informatie moet verwerken, er is weinig overlapping in hun werk en het is moeilijk werk over te dragen. Ook wanneer er een personeelslid op vakantie is of er onverhoopt iets met diegene voorvalt valt de informatievoorziening vaak stil. Dit kan funest zijn voor de bedrijfsvoering. Binnen het huidige informatiebeleid is er weinig ruimte voor uitbreiding, het personeel heeft erg veel werk aan de constante stroom van informatie vanuit de consument in de vorm van e‐mails of telefoontjes. Ook de stroom van informatie van medewerkers is vaak tijdrovend. Er bestaan een aantal procedures en deze zijn ook vastgelegd, maar vaak wordt er te weinig gebruik van gemaakt. Conclusies Om het nieuwe informatiebeleid in te richten zijn er een aantal aanbevelingen gedaan wat betreft nieuwe softwaresystemen. De vier hoofdaanbevelingen gaan over een nieuw of verbeterd softwaresysteem, een kassasysteem, een call center en de aanschaf van een server. De implementatie hiervan zal leiden tot een informatiesysteem wat klaar is voor een nieuw informatiebeleid. Door een impactanalyse wordt de impact van de implementatie van deze nieuwe informatiesystemen voor de organisatie beschreven. Naast de aanbevelingen voor de informatiesystemen zijn er ook aanbevelingen gedaan wat betreft implementatie. Breng het personeel tijdig op de hoogte, maak ze wegwijs en sta klaar voor eventuele vragen. Bovenal pak problemen bij de kern aan, zorg dat de informatie voor de consument gemakkelijk wordt, hiermee zal de informatie voor het personeel afnemen, wat onzekerheden zal verminderen.
3
Management summary Occasion Fun Forest is a young and dynamic company, which after five seasons in Tegelen and three in Amsterdam want to expand to a new location in Rhenen. Because the company is growing and within five years has grown into a company with two fairly independently working climbing parks, creates the desire for information to grow. Not only because of the Fun Forest parks expanding, but also because extensive work with eg teambuilding activities or because the consumer needs change. The information must be accessible via the Internet, the organization must frequently be found on various social media, consumers want their day at Fun Forest 'customized', they want personal attention and the first to have what nobody else has. Due to all these factors, the information needs to grow with the changes within the company, but also those in the external environment. After five years of Fun Forest it was time for a new information policy which would help Fun Forest to a higher level. By structuring the information, a quick take off of a third Fun Forest climbing park in the Netherlands can be arranged. Purpose and research method The purpose of this thesis is the mapping of information at Fun Forest, establishing criteria for new information and describe the possibilities for new information. Answering these questions will answer the main question or problem, which policy on information is the best for Fun Forest? To the main and sub‐questions, there is both desk and field research conducted. Desk research was conducted through literature, the Internet and the study of previously written documents for Fun Forest. The field research was conducted at Fun Forest Amsterdam, within a period of four months, to gain experience in various parts of the organization and by interviewing employees. Theoretical framework In the theoretical framework, we discuss the organization on the basis of some established names within the subject information management. In the theoretical framework we propose a number of definitions for the main topics of this thesis. Thus we propose that effectiveness is: a measure to set which goals actually are achieved. And efficiency is when the value of the input is acceptable compared to the output. Effective and efficient measures are both important to the processes of an organization. The processes at Fun Forest are generally effective, but could be more efficient. The organizational structure of Fun Forest, according to Mintzberg; an entrepreneur organization, is an 4
organization of which the CEO is also the management. Because Fun Forest is growing rapidly, there will eventually be a divisional structure with three climbing parks under the management. There are a number of problems (uncertainty) within the organization. When these obstacles opposed the strategies of Galbraith there are several ways to reduce or eliminate. This is dependent on the size of the uncertainty for each activity at Fun Forest different. Results The desk and field research has shown that Fun Forest staff needs to process lots of information, there is little overlap in their work and the work is difficult to transfer. Even when an employee is on vacation or unfortunately ill, the information processes are stopped. This can be disastrous for business. Within the current information policy, there is little room for expansion, the staff has a lot of work on the constant flow of information from consumers in the form of e‐mails or phone calls. The flow of information among employees is often time consuming. There are a number of procedures and these are also recorded, but often too little used. Conclusions In order to organize the new information policy, there are a number of recommendations regarding new software systems. The four main recommendations cover a new or improved softwaresystem, a POS system, a call center and the purchase of a server. The implementation of this will lead to an information system which is ready for a new information policy. By doing an impact analysis is the impact of the implementation of this new systems for the organization described. In addition to the recommendations for the information systems, there are also recommendations regarding implementation. Update the staff in advance, show them around and get ready for questions. Above all, get to the core problems, ensure that the information is easy to find for the consumer, this will reduce the information for the staff, which will reduce uncertainties
5
Titelpagina Gegevens afstudeerproject Afstudeerproject
1011-084
Periode afstuderen
Augustus 2011 – November 2011
Titel
Informatieplan klimpark Fun Forest Amsterdam
Auteur
Lucinda Pronk
Adres
Vrolikstraat 246 II 1092TW Amsterdam
E-mailadres
[email protected]
Studentnummer
518607
Gegevens opdrachtgever Opdrachtgever
Klimpark Fun Forest
Stagebegeleider
hr. E.J. Swarte
E-mail
[email protected]
Adres
Bosbaanweg 3 1182 DA Amstelveen
Gegevens onderwijsinstelling Onderwijsinstelling
Hogeschool van Amsterdam
Domein
Bewegen, Sport en Voeding
Opleiding
Sport, Management & Ondernemen
Adres
Dr. Meurerlaan 8 1067SM Amsterdam
Afstudeerdocent
hr. A.C.J. Bast
E-mailadres
[email protected]
Digitale inlevercode
ASP-JBA
Meelezer
R. Randsdorp
6
Voorwoord Deze scriptie vormt het einde van de stageperiode bij Fun Forest Amsterdam. Ik heb hier stage gelopen van augustus tot november 2011. Gedurende deze periode ben ik terecht gekomen bij een klein en vriendelijk bedrijf, waar ik het teambuilding account gedurende vier maanden heb geleid. Hoewel ik in het diepe werd gegooid, heb ik het altijd erg naar mijn zin gehad en heb ik veel geleerd over communicatie en informatie. De opdracht om een informatieplan te schrijven heeft zich gaandeweg ik meer te weten kwam over de organisatie en met input vanuit school dan ook gevormd. Graag wil ik hier een aantal mensen bedanken die mij hebben geholpen deze scriptie tot een goed einde te brengen en die mij tijdens mijn studie hebben geholpen. In de eerste plaats mijn collega’s bij Fun Forest Amsterdam en specifiek mijn stagebegeleider Ernst‐Jan Swarte, die mij heeft geholpen met mijn informatieplan. Verder wil ik Jan‐Carel Bast bedanken, omdat hij een verdienstelijk afstudeerdocent is geweest en me goed heeft geholpen wanneer dat nodig was. Verder Rene Randsdorp die altijd een lieve coach is geweest die veel energie stopt in zijn studenten en Nadine Vrolijk en Ikina Morsch die me hiervoor ook altijd erg goed hebben begeleid. Naast al deze mensen wil ik de IB‐groep bedanken voor alle jaren van studiefinanciering en plezier, Sinterklaas voor alle lekkere pepernoten tijdens het schrijven van de scriptie en mijn lieve katten Ajax en Mokum voor het fijne gezelschap wat ze altijd bieden. Maar bovenal bedank ik mijn ouders, zij hebben mij altijd geholpen en gesteund en ze zijn de liefste van de wereld. Verder wil ik graag mijn maatjes Inez, Robyn en Ramona bedanken, voor alle lieve vriendinnen gesprekken die ik altijd erg fijn vind! En Jeroen, omdat hij er altijd voor mij is. Amsterdam, december 2011 Lucinda Pronk
7
Inhoudsopgave Managementsamenvatting ..................................................................................................................... 2 Management summary ........................................................................................................................... 4 Titelpagina ............................................................................................................................................... 6 Voorwoord .............................................................................................................................................. 6 Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 8 1.1
Aanleiding ................................................................................................................................ 9
1.2
Probleemstelling ...................................................................................................................... 9
1.3
Deelvragen............................................................................................................................. 10
1.4
Afbakening ............................................................................................................................. 10
1.5
Onderzoeksopzet ................................................................................................................... 10
1.6
Geschiedenis Fun Forest Amsterdam .................................................................................... 11
1.7
Missie, visie & doelstellingen ................................................................................................ 11
1.8
Organisatie volgens Porter .................................................................................................... 11
Hoofdstuk 2
Theoretisch kader ...................................................................................................... 16
2.1
Wat is informatie? ................................................................................................................. 16
2.2
Effectief en efficiënt .............................................................................................................. 17
2.4
Mintzberg .............................................................................................................................. 19
2.5
Galbraith ................................................................................................................................ 21
Hoofdstuk 3
Fieldresearch ............................................................................................................. 23
3.1
Fieldresearch Fun Forest ....................................................................................................... 23
3.2
Primair proces ....................................................................................................................... 25
3.3
Uitwerking van het proces .................................................................................................... 26
Hoofdstuk 4
Knelpunten en oplossing op de lange termijn ........................................................... 29
4.1
Hoe is de huidige informatievoorziening? ............................................................................ 29
4.2
Welke criteria stellen we aan een nieuwe informatievoorziening? ...................................... 30
4.3
Welke mogelijkheden (aanbevelingen) voor een nieuwe informatievoorziening zijn er? ... 30
4.4
Welke mogelijkheden (aanbevelingen) voor een nieuwe informatievoorziening zijn er? ... 32
4.5
Impactanalyse van de aanbevelingen ................................................................................... 33
4.6
Wat levert het op en hoe nu verder? .................................................................................... 39
Hoofdstuk 5 Conclusie ...................................................................................................................... 40 Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 41 8
Hoofdstuk 1
Organisatie
1.1 Aanleiding Fun Forest is een jong en dynamisch bedrijf, welke na vijf seizoenen in Tegelen en drie in Amsterdam wilt uitbreiden naar een nieuwe locatie in Rhenen. Doordat het bedrijf wilt groeien en binnen vijf jaar al is uitgegroeid tot een bedrijf met twee redelijk zelfstandig draaiende klimparken, ontstaat de wens voor de informatievoorziening om mee te groeien. Niet alleen omdat Fun Forest het aantal parken uitbreidt,
maar
ook
teambuildingactiviteiten
omdat of
werkzaamheden
omdat
de
wensen
uitgebreid van
worden
consumenten
met
bijvoorbeeld
veranderen.
De
informatievoorziening moet bereikbaar zijn via internet, de organisatie moet veelvuldig te vinden zijn op allerlei sociale media, consumenten willen hun uitje ‘customizen’, ze willen persoonlijke aandacht en als eerste hebben wat niemand anders heeft. Door al deze factoren dient de informatievoorziening mee te groeien met de veranderingen in het bedrijf, maar ook met die in de externe omgeving. Na vijf jaar Fun Forest werd het tijd voor een informatiebeleid welke Fun Forest opnieuw naar een hoger plan kan tillen. Met het structureren van de informatie kan een vliegende start gemaakt worden met het opstarten van een derde Fun Forest klimpark in Nederland.
1.2 Probleemstelling Fun Forest wilt groeien als bedrijf, er komen meer locaties, meer werknemers en meer klanten. Doordat met de komst van een nieuw park de groei van Fun Forest een enorme boost krijgt en tevens grote veranderingen met zich mee zal brengen. Zal de informatievoorziening van alle parken mee moeten veranderen. Er moet waar mogelijk gestreefd worden naar een uniform beleid voor alle Fun Forest parken, zodat veranderingen niet overal anders doorgevoerd hoeven te worden en specifieke aandacht van de directie vereisen. Een verandering voor een park, is dan toepasbaar op alle parken. Om dit te bewerkstelligen proberen we antwoord te geven op de vraag:
9
1.3
Deelvragen
Om antwoord te geven op bovenstaande vraag moeten we de huidige informatievoorziening van Fun Forest Amsterdam in kaart brengen. Hoe verloopt deze nu? Welke middelen zijn er al en wat wordt er reeds toegepast? Wanneer we dit in kaart hebben gebracht proberen we een ideale situatie in te richten voor de nieuwe informatievoorziening, hiervoor moeten we criteria opstellen. Nadat we de huidige informatievoorziening besproken hebben en de criteria die we stellen aan een nieuwe opgesteld zijn, zullen we aanbevelingen formuleren om de mogelijkheden voor een nieuwe informatievoorziening te schetsen. Hiermee komen we tot drie deelvragen, te weten;
Hoe is de huidige informatievoorziening?
Welke criteria stellen we aan een nieuwe informatievoorziening?
Welke mogelijkheden (aanbevelingen) zijn er?
1.4 Afbakening Dit onderzoek beperkt zich tot Fun Forest Amsterdam. Hoewel veel van de conclusies ook kunnen gelden voor andere gedeelten, is de benodigde informatie opgedaan binnen Fun Forest Amsterdam.
1.5 Onderzoeksopzet Om de informatiestromen en knelpunten binnen Fun Forest in kaart te brengen zullen we gebruik maken van verschillende vormen van onderzoek. Zo zal er deskresearch worden uitgevoerd. In deze deskresearch worden de organisatiestructuur en huidige informatiesystemen van Fun Forest afgezet tegen een theoretisch kader. Dit zal bestaan uit de informatie op internet en informatie uit literatuur. De deskresearch vormt het kader van waaruit we de fieldresearch kunnen bespreken. Om informatie uit het veld te verkrijgen stellen we vragen aan de officemanager en de directeur. Ook zullen we informatie verkrijgen van de officemanager van de andere locatie in Tegelen. Naast vragen stellen aan anderen doe ik zelf door de teambuilding account te leiden ervaring op die ik gebruik in de verwerking van het onderzoek. Verder ontvangen we reacties van instructeurs door instructeursbijeenkomsten, maar ook van klanten die hun mening met ons delen. Al deze informatie samen vormt een helder beeld van waar de knelpunten bij Fun Forest zich bevinden. Met de desk‐ en fieldresearch proberen we de knelpunten in kaart te brengen en oplossingen om deze knelpunten op te heffen te bespreken. Een deel van de oplossing zal bestaan uit een aantal makkelijk te
10
implementeren documenten. Met deze documenten worden een deel van de knelpunten (deels) opgeheven.
1.6
Geschiedenis Fun Forest Amsterdam
Fun Forest is opgericht in 2006 door Ernst‐Jan Swarte. In 2007 bouwde hij het eerste klimpark van Nederland nabij Venlo, in Tegelen. Vanwege het grote succes van het eerste klimpark werd er twee jaar later nog een park geopend in het Amsterdamse bos, Inmiddels ontvangen beide parken zo’n 25.000 bezoekers per jaar. Het grootste deel van de bezoekers bestaat uit particulieren. De speling in het aantal bezoekers ligt dan ook vooral bij het aantal bedrijven en scholen dat komt klimmen bij Fun Forest. Onlangs zijn teambuilding‐activiteiten in het assortiment opgenomen om bedrijven en organisaties meer aan te kunnen spreken.
1.7
Missie, visie & doelstellingen
Missie Fun Forest staat voor een sportieve en actieve, maar vooral leuke (fun!) en avontuurlijke beleving van de natuur voor recreatieve sportbeoefenaars, gezinnen, scholen en bedrijven. Visie Vooralsnog heeft Fun Forest de visie en de capaciteit om komend jaar een derde klimpark te realiseren in Rhenen. Hierbij is het mogelijk dat er een andere organisatievorm gehanteerd zal worden (bijvoorbeeld franchising). Doelstellingen Op lange termijn wil Fun Forest voor 2015 drie rendabele klimparken in Nederland realiseren. De klimparken moeten veilig en toegankelijk zijn voor iedereen in de doelgroep.
1.8
Organisatie volgens Porter
Wanneer we de organisatie van Fun Forest bespreken aan de hand van het vijf krachten model van Porter zien we een organisatie die stevig ingebed is in de huidige structuur van klimparken in Nederland. Fun Forest bestaat al vijf jaar en heeft haar plek verworven. De consumenten kiezen voor Fun Forest door de ligging in de randstad (Amsterdam) of de ligging nabij vele recreatieparken en – 11
gebieden (Tegelen). Ook de uitdagende parcoursen zijn voor de gevorderde klimmers een goede reden om langs te komen, vele klanten vragen expliciet naar elementen als “de bungeejump” of “het skateboard”. Naast de normale klimparcoursen biedt Fun Forest Amsterdam een speciaal parcours voor kinderen vanaf zeven jaar, het Speedrunner parcours, waar zij continu gezekerd zitten. Dit parcours trekt veel klandizie van kinderfeestjes. Ook de teambuildingprogramma’s welke Fun Forest tot in de puntjes kan verzorgen trekken veel bedrijven uit de omgeving voor een uitdagende bedrijfsuitje. Wat de positie van Fun Forest betreft in de markt van klimparken hebben we het vijf krachten model van Porter toegepast.
Figuur 1.1 5 krachten model van Porter
Kracht van leveranciers Het klimbos van Fun Forest is reeds ontwikkeld en is al drie seizoenen in gebruik. Omdat het klimbos reeds is ontwikkeld en niet veel input van leveranciers vereist zijn er maar een aantal waarmee het park te maken heeft. De grootste leverancier is die voor materialen in het klimpark, hiervoor bestaan niet veel leveranciers, maar er bestaan wel veel opties voor het gebruik van producten van een ander merk (substituten). De leveranciers leveren veel materiaal aan de klimparken, vaak veel meer dan aan een willekeurige klimhal, omdat er ook materiaal aangeschaft wordt wat tussen de bomen wordt bevestigd. Wat dat betreft zijn de leveranciers dus redelijk afhankelijk van de aankopen van het klimpark. Ook zijn de leveranciers afhankelijk van de informatievoorziening van Fun Forest. Ook al zijn er maar weinig leveranciers, de leveranciers die er zijn stellen eisen aan de informatie die zij uitwisselen met Fun Forest. Zo dient er duidelijkheid te zijn in de manier waarop er producten besteld worden, de 12
leverancier kan eisen dat er altijd op dezelfde manier wordt besteld (uniformiteit) of dat er via een contactpersoon (bij een of beide organisaties) bestellingen worden geplaatst. Ook eisen de leveranciers een bepaalde tijdigheid van bestellen, zodat zij Fun Forest op tijd van materialen kunnen voorzien. Kracht van afnemers De kracht van de afnemers (klanten) is op sommige gebieden erg groot. Zo kunnen zij, omdat het product wat de klimparken bieden vrij uniform is, kiezen uit een groot aanbod. De klimparken liggen zeer verspreid door Nederland. Er is dus voldoende keus, maar omdat de prijzen niet veel van elkaar verschillen is die keus niet enkel op basis van de prijs. De hoeveelheid parcoursen en de verschillen in niveau zijn graadmeters voor afnemers. De klanten stellen eisen aan de informatievoorziening van Fun Forest. Voor afnemers is duidelijkheid in de informatievoorziening erg van belang. Wanneer zij een boeking willen plaatsen eisen de afnemers dat de informatie die zij nodig hebben om over te gaan tot een boeking voorhanden is of dat zij deze ergens kunnen verkrijgen. Daarmee stellen ze eisen aan de bereikbaarheid van Fun Forest, kunnen zij de gewenste informatie verkrijgen via het medium van hun keuze. Fun Forest kan hierbij wel aansturen op een bepaalde keuze voor een medium (bijvoorbeeld internet) door de informatievoorziening daar zo duidelijk mogelijk te weergeven. Wanneer klanten een boeking plaatsen eisen zij ook dat zij terecht kunnen bij Fun Forest, zij doen een beroep op de beschikbaarheid. Wanneer de klanten met een kinderfeestje of een teambuildingactiviteit een activiteit op maat willen, eisen zij een contactpersoon waarmee zij overleg kunnen hebben over de inrichting van hun dag. Ook willen zij duidelijkheid in de mogelijkheden die er zijn en wat hun dag precies gaat inhouden. Bedreiging van substituten Zoals eerder gezegd zijn er reeds een aantal klimparken in Nederland. Er is dus voldoende keus voor de consument en de dreiging van andere parken is wel degelijk aanwezig. Door de crisis worden goedkopere substituten voor een dagje weg aantrekkelijker, een dagje klimmen in een klimpark is relatief duur vergeleken met andere dagjes weg met kinderen.
13
Dreiging van nieuwe toetreders De dreiging van nieuwe toetreders is niet zo groot. Er zijn de laatste jaren een aantal klimparken uit de grond gestampt en de markt is niet bijzonder groot. Het benodigde kapitaal en de gemeentelijke rompslomp maakt het voor veel ondernemers moeilijk een klimpark te realiseren. Interne concurrentie De concurrentie onder de bestaande klimparken is groot in de zin dat Nederland een klein land is en consumenten gemakkelijk afstand kunnen overbruggen voor een beleving. Dus de klimparken moeten zich onderscheiden, omdat de activiteit vaak uniform is (uit veiligheidsoverwegingen en regelgeving). Verder is de concurrentie niet erg heftig te noemen, klimparken en hun eigenaren onderling hebben regelmatig contact en helpen elkaar met nieuwe oplossingen en technologieën. Wellicht zorgen deze onderlinge samenwerkingen er ook voor dat de markt gesloten blijft voor nieuwe toetreders. Waardeketenmodel Porter heeft een model ontwikkeld welke de handelingen beschrijft welke nodig zijn om het uiteindelijke product bij de klant te brengen. Porter heeft hierbij onderscheid gemaakt tussen primaire en secundaire of ondersteunende activiteiten. In de figuur hieronder is de waardeketen van Porter weergeven. Elk apart vak moet gezien worden als een eigen systeem, waarbij het weer eigen input, processen en output kent. In figuur 2.3 zijn de lichtgrijze vakken de primaire activiteiten en de donkere vakken erboven de ondersteunende. De marge is het verschil tussen de totale kosten en de totale opbrengsten. De waardeketen (Engels: value chain) verschaft inzicht in de activiteiten van een organisatie. De samenstelling van deze activiteiten leidt tot betere prestaties van bedrijven.
Figuur 1.2
Waardeketenmodel van Porter
14
Primaire processen Ingaande logistiek
Ontvangen benodigdheden voor klimpark, inkomende aanvragen
Operaties
Ontwikkelen, opzetten en uitvoeren klimactiviteiten
Bevestigingen naar klant, klant komt klimmen
Uitgaande logistiek
Marketing & verkoop
Marketingactiviteiten; kortingsacties, vermelding in brochures
Service
Handhaven kwaliteit, klanttevredenheid, nazorg
Ondersteunende processen Infrastructuur
Boekhouding, management
HRM
Werving en selectie, opleiden personeel
Research & development
Verbetering klimproducten, nieuwe technologieën
Inkoop
Inkopen producten voor kiosk en andere activiteiten
15
Hoofdstuk 2
Theoretisch kader
2.1 Wat is informatie? Informatie is kennis die onwetendheid, onzekerheid of onbepaaldheid reduceert of in het geheel wegneemt. Gegevens worden pas informatie wanneer de gegevens nieuwswaarde of betekenis hebben voor de ontvanger. De kennis die je hebt bepaalt wat je kunt met bepaalde gegevens. Zo kun je bepaalde symbolen of cijfers niet begrijpen zonder achterliggende kennis. Welke eisen stellen we aan informatie? Volledig
er mogen geen gegevens ontbreken
Juist
er mogen geen fouten zitten in de gegevens
Actueel
de gegevens moeten de laatst beschikbare zijn
Nauwkeurig
de gegevens moeten volgens de afspraken zijn
Controleerbaar
de gegevens zijn gecontroleerd via procedures
Overzichtelijk
de gegevens zijn geordend weergegeven
Tijdig
de gegevens zijn op tijd beschikbaar
Wat is een informatieplan? Voor Fun Forest is er een informatieplan opgeleverd voor het nieuwe seizoen. Maar wat is een informatieplan nu precies? De concrete vormgeving van het informatiebeleid in een blauwdruk van de toekomstige bestuurlijke informatieverzorging, bestaande uit vier onderdelen: 1. het informatiesysteemmodel: de te ontwikkelen c.q. te verbeteren informatiesystemen; 2. de technische infrastructuur: beschrijving van de in te zetten informatietechnologie; 3. de organisatie van de informatieverzorging: de organisatorische invulling van de informatisering functie; 4. een projectplan: concrete plannen om van huidige naar gewenste situatie te gaan. 1Starreveld ea: Bestuurlijke informatieverzorging ‐ deel 1 pagina’s 90 en 98 Wat is informatiemanagement? 16
Informatiemanagement is de wijze waarop informatie in een organisatie wordt beheerd en gemanaged . Het is de verzameling en de structurering van alle activiteiten die te maken hebben met informatievoorziening met als doel de doelmatigheid en doeltreffendheid van de organisatiedoelen te realiseren. De informatievoorziening is het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de informatiebehoefte van organisatie. Informatiemanagement vindt plaats op alle niveaus binnen de organisatie en betreft zowel het ontwerpen en plannen als het beheer en gebruik van de informatievoorzieningen. In grote bedrijven is een informatiemanager vaak verantwoordelijk voor het informatiemanagement.
2.2
Effectief en efficiënt
Naast de eisen die we aan informatie stellen bekijken we ook of de informatie wel efficiënt en effectief is. Voor efficiënt en effectief bestaan verschillende definities vanuit de literatuur. Effectief Uit de literatuur kunnen we verschillende definities van effectiviteit halen. Wanneer we deze definities bekijken blijkt dat ze allen gaan over het bereiken van doelen. Of dit nu te maken heeft met veranderingen, gesteld beleid of een project, waar er doelen gesteld worden wordt gewerkt met de term effectiviteit. Hieronder halen we enkele voorbeelden uit de literatuur aan. De effectiviteit (ofwel doelgerichtheid) is een maatstaf voor de mate waarin een organisatie(onderdeel) of beleidsprogramma in staat is de gestelde doeleinden daadwerkelijk te realiseren. (Groot & Van Helden 1999:35). Volgens de Algemene rekenkamer (2001) is beleid effectief wanneer de getroffen maatregelen de gewenste gevolgen hebben. Volgens Prakken (1997:45) heeft effectiviteit betrekking op de relatie tussen de verkregen resultaten en de beoogde resultaten. Voor deze scriptie hanteren we de volgende definitie van effectiviteit.
De effectiviteit is een maatstaf voor de mate waarin gestelde doelen daadwerkelijk behaald of gerealiseerd
17
Efficiënt Volgens Groot & van Helden (1999:35) is de definitie van efficiënt: de efficiëntie (ofwel doelmatigheid) van een organisatie(onderdeel) of een beleidsprogramma is de waarde van de opgeofferde middelen (de inputs) per eenheid output. Hoe hoger de efficiëntie, hoe lager de kosten per prestatie‐eenheid. Volgende de Algemene rekenkamer (2010) is beleid efficiënt wanneer de beleidseffecten niet met de inzet van minder middelen gerealiseerd kunnen worden of hadden er niet méér effecten verwezenlijkt kunnen worden met dezelfde inzet van middelen. Kortom, wanneer we ons afvragen of een organisatie efficiënt handelt, vragen we ons af of er zo min mogelijk middelen zijn gebruikt om de uitkomst te behalen. Is het doel bereikt met het minimum aan middelen? Voor deze scriptie hanteren we de volgende definitie van efficiënt:
Efficiëntie is wanneer de waarde van de input acceptabel is ten
Tot slot..
De natuur is zeer effectief, maar niet efficiënt. Zaden en vruchten zijn in bovenmatige aantallen aanwezig, maar deze zijn wel effectief voor de voortplanting. – Midas Dekkers.
18
Binnen het onderwerp informatiemanagement zijn er een aantal gerenommeerde namen welke onderzoek hebben gedaan naar organisaties en hun werking. We zullen deze namen in dit onderdeel bespreken en afzetten tegen de structuur van Fun Forest.
2.4
Mintzberg
Volgens
Mintzberg
is
een
organisatiestructuur opgebouwd uit vijf
onderdelen. Het onderdeel welke het
belangrijkst wordt geacht binnen de
organisatie, of het onderdeel waar de
informatie voor de overige onderdelen vandaan komt weergeeft wat voor
organisatie het is. (Zie figuur 1.1). De twee
ronde elementen zijn de ‘support‐staff’. De
Overige drie zijn in verticale lijn (van boven
naar beneden) met elkaar verbonden. Figuur 2.1 Mintzberg: effective organizations
Aan de hand van de situationele factoren wordt het primaire coördinatie mechanisme en het soort organisatiestructuur bepaald. Door de situationele factoren te beschrijven ontstaat er een analyse van de huidige positie van de organisatie. De kenmerken die beschreven staan zijn passend bij een van de vijf onderdelen in figuur 1.1. De situationele factoren zijn:
Leeftijd, mate van differentiatie en schaalgrootte
Technisch systeem; formalisering, bureaucratisering en decentralisatie
Omgeving: dynamiek, complexiteit, diversiteit en bedreiging
Machtsverdeling: interne en externe controle
In tabel 2.1 is te zien hoe we de basisprincipes kunnen typeren.
19
Structurele configuratie
Primair coördinatie mechanisme
Basis deel van de organisatie
Simple structure Machine bureaucratie Professionele bureaucratie Divisie structuur Adhocracy
Directe supervisie
Strategische top
Standaardisatie van werk Standaardisatie van vaardigheden en kundigheden Standaardisatie van output Wederzijdse aanpassing Tabel 2.1
Besluitvormingsstructuur
Verticale en horizontale centralisatie Techno structuur Beperkte horizontale decentralisatie Uitvoerend deel Verticale en horizontale decentralisatie Middenmanagement Beperkte verticale decentralisatie Ondersteunende Selectieve decentralisatie afdelingen Vijf basisconfiguraties
Vanuit de theorie van Mintzberg zien we dat Fun Forest een typisch voorbeeld is van een organisatie met een simpele structuur, ook wel entrepreneursorganisatie genoemd. Het belangrijkste deel van de organisatie wordt gevormd door het management ofwel de strategische top. Deze strategische top bestaat uit een persoon, de directeur, welke tegelijk ook de oprichter is van het bedrijf (entrepreneur). Er is sprake van een kleine organisatie waar de taken zowel horizontaal als verticaal zeer gecentraliseerd zijn. De taken zijn verdeeld over de medewerkers en de directeur en deze zijn dan ook verantwoordelijk voor hun eigen taken. Besluitvorming verloopt via de directeur, maar omdat er gewerkt wordt met zeer specifieke kennis wat betreft outdoor activiteiten ook vaak tussen collega’s onderling. De structuren van Mintzberg weergeven de aard van de organisatie. Het weergeeft de manier hoe taken worden verdeeld over afdelingen en werknemers. Zo is het makkelijk problemen te herleiden en oplossingen voor deze problemen te vinden. Het in kaart brengen van de organisatiestructuur van een bedrijf is een hulpmiddel om de doelen te bereiken. Toch gaat de simpele structuur niet op voor de gehele organisatie. Fun Forest bestaat reeds uit Fun Forest Amsterdam en Fun Forest Tegelen. Fun Forest Tegelen draait al grotendeels zelfstandig, de directeur is nauwelijks aanwezig op locatie. Uiteindelijk wil Fun Forest het aantal locaties uitbreiden, waardoor er een divisiestructuur zal ontstaan. Dit kan alleen gerealiseerd worden wanneer Fun Forest Amsterdam zelfstandig gaat draaien en geen aanwezigheid van de directeur meer vereist. Er is sprake van de ontwikkeling van een nieuw klimpark in Rhenen. Wanneer er een nieuwe locatie bij komt is het zaak het park snel zelfstandig te laten draaien. Op die manier werkt de organisatie daadwerkelijk via een divisiestructuur, met een directeur aan het hoofd welke zich bezig houdt met alle randzaken en drie zichzelf runnende parken waar de directeur praktisch geen omkijken meer naar heeft.
20
2.5
Galbraith
Wanneer er een verschil bestaat tussen de informatie die een organisatie nodig heeft om een taak uit te voeren en de informatie die beschikbaar is op het moment dat een taak moet worden uitgevoerd, ontstaat er onzekerheid. Hoe groter de onzekerheid over een taak, hoe groter de benodigde informatie die moet worden verwerkt. Niet altijd leidt verzamelen van meer informatie tot vermindering van onzekerheid. Om o nzekerheid te reduceren heeft de Amerikaanse econoom Galbraith strategieën opgesteld om de betrouwbaarheid van de informatievoorziening te vergroten (zie tabel 1.2). Onzekerheid Klein
Strategieën Opheffen informatietekort
1. Regels, programma’s en procedures 2. Hiërarchische verwijzing 3. Doelformulering
Groot
Zeer groot
Noodzaak van informatie‐
4. Inbouwen van speling
uitwisseling verminderen
5. Ontwerp van onafhankelijke taken
Capaciteit van informatieverwerking
6. Investeren in verticale
verhogen
informatiesystemen 7. Aanbrengen van laterale relaties Tabel 2.2
Strategieën van Galbraith
Het is zaak dat alle medewerkers hun taken begrijpen. Ontbreekt dit begrip dan wordt tijdens de feitelijke taakuitvoering meer kennis vergaard wat leidt tot een verandering in de middelentoewijzing,
tijdschema’s
en
prioriteiten.
Al
deze
veranderingen
vergen
informatieverwerking tijdens het uitvoeren van de taak. Hoe groter dus de onzekerheid omtrent een bepaalde taak, hoe groter de hoeveelheid informatie die besluitvormers tijdens de uitvoering van de taak moeten verwerken (Kor, Wijnen, Weggeman, 2007:206). Wanneer we dit bij Fun Forest bekijken zien we dat de medewerkers weinig horizontale overlapping in taken kennen. De taken uit een bepaald account liggen bij een persoon en een ander heeft geen inzicht in de werking van dit account. Doordat een iemand het account runt is de onzekerheid klein. Alle informatie ligt bij een persoon en deze kent de uit te voeren taken god. Er is alleen onzekerheid wanneer diegene er niet is, omdat de informatie alleen bij die persoon aanwezig is. Wanneer de persoon er niet is heeft dit een informatietekort tot gevolg. Dit informatietekort moet opgelost worden door het opstellen van regels, programma’s en procedures. Dit kunnen bijvoorbeeld afspraken zijn met betrekking tot de opslag van documenten, werkwijzen of back‐ups. Het is 21
belangrijk te onthouden dat deze afspraken het werk simpeler moeten maken, niet alleen een nut dienen.
22
Hoofdstuk 3
Fieldresearch
Gedurende de stageperiode ben ik vier dagen per week aanwezig geweest bij Fun Forest. Hier heb ik ervaringen opgedaan die bruikbaar is voor het informatieplan. Deze ervaringen heb ik onder andere opgedaan door mee te helpen bij de receptie, het teambuildingaccount te leiden en aanwezig te zijn bij overleggen. Hierdoor heb ik een goed inzicht gekregen in de huidige informatievoorziening en waar de knelpunten liggen. Het derde Fun Forest Amsterdam seizoen is reeds ten einde, mede hierdoor en doordat Fun Forest blijft groeien, veranderd het belang van de informatievoorziening. Fun Forest Amsterdam is nu hard op weg om een zelfstandig draaiende organisatie te worden waar de directeur weinig aanwezig hoeft te zijn. Door de fieldresearch verkrijgen we een realistisch beeld in de huidige gang van zaken bij Fun Forest Amsterdam.
3.1
Fieldresearch Fun Forest
Bij Fun Forest kopen consumenten een beleving, zij betalen voor het klimmen in het klimbos of voor de teambuildingactiviteiten. Het klimpark en de activiteiten er in‐ en omheen vormen het veld waar alles gebeurt. De inspanningen om dit goed te laten verlopen vinden echter plaats in de backoffice. Om informatie te verkrijgen over het veld heb ik verschillende manieren toegepast. Vraaggesprekken Door vragen te stellen aan de officemanager en directeur van Fun Forest wordt er veel duidelijk over de organisatiestructuur en –cultuur. Veel vragen worden niet in een daadwerkelijk interview gesteld, maar in een informele sfeer op kantoor. Ook tijdens de overleggen met de stagebegeleider wordt er veel bruikbare informatie vergaard. Teambuilding overleg Aan het einde van het seizoen hebben we een teambuilding overleg ingepland met alle instructeurs, de officemanager, accountmanager teambuilding en de directeur. Dit overleg had als doel het seizoen en de teambuilding activiteiten te evalueren. Uit dit overleg is gebleken dat de instructeurs behoefte hebben aan een aantal standaarddocumenten en werkwijzen die hen helpen de teambuilding activiteiten uit te voeren. Er moet dus een structurering en standaardisering van de activiteiten plaats vinden. Dit moet samengevat worden in een handboek welke de instructeurs als leidraad kunnen gebruiken bij hun werk. Ook de formulieren die hen toekomen zouden anders ingedeeld kunnen worden waardoor zij niet om hoeven gaan met gevoelige klantinformatie. Presentatie softwaresysteem 23
In de zoektocht naar een nieuw softwaresysteem heeft een medewerker van CatchIT een presentatie gehouden bij Fun Forest. Dit softwaresysteem vormt reeds de basis voor een aantal klimparken in Nderland. Door het volgen van deze presentatie is een helder inzicht verkregen in de toekomstige informatievoorziening en hoe deze in een softwaresysteem ingericht kan worden. Het legt mankementen van het huidige systeem bloot, maar roept ook zeker vragen op over dit systeem. Groot voordeel aan dit systeem is dat het zich specifiek richt op klimparken, Nederlandstalig is, met een Nederlandstalige ontwikkelaar, dus wijzigingen en toevoegingen kunnen snel doorgevoerd worden. Klanten De feedback die vanuit de klanten komt is erg belangrijk voor Fun Forest. De mening van de klant weergeeft immers hoe zij een dag beleefd hebben en wat er anders kan. Voor de teambuilding hebben we klanten naar referenties gevraagd waarop een aantal hebben gereageerd. Voor de activiteiten in het klimpark is er nog geen duidelijke evaluatie, dus van die klanten krijgen we minder feedback. De feedback die van klanten komt is waardevolle informatie. Er is geen vaste procedure voor het verwerken van opmerkingen van klanten. Voor de teambuilding werken we sinds een aantal weken met een evaluatieformulier. Er is alleen geen procedure om deze evaluatieformulieren te verwerken zodat we daadwerkelijk iets met de informatie van de klanten kunnen. Medewerkers Medewerkers zijn een belangrijke groep om te ondervragen. Wanneer zij het naar hun zin hebben tijdens het werken bij Fun Forest komt dit over op de klant. Het is belangrijk de medewerkers tevreden te houden, want zij zijn het visitekaartje. Het is belangrijk dat zij goede instructie krijgen, voldoende kennis aangereikt krijgen en zich prettig voelen bij het werk wat ze doen. Het personeel werkt veelal zelfstandig, zowel in het park als bij de receptie. Er is dus weinig zicht op hun manier van werken en problemen waar zij tegenaan lopen. Door functioneringsgesprekken of overleggen krijgen de medewerkers de kans om problemen aan te kaarten en de office te voorzien van waardevolle informatie. De park‐ en officemanager hebben functioneringsgesprekken gehouden met de medewerkers uit het park. 24
3.2 Primair proces Onderstaande figuur weergeeft het primaire proces bij Fun Forest. Het primaire proces is het boekingsproces van de klant. Dit loopt van het maken van de boeking tot aan het klimmen in het park. In onderstaande figuur is te zien wat er gebeurt wanneer een boeking binnenkomt en deze niet op de reguliere manier (via internet) wordt gedaan, maar telefonisch of per e‐mail. De weg links kost de medewerkers geen moeite, de weg rechts zijn handelingen die de medewerkers moeten inplannen. In principe is deze optie alleen voor grote groepen, maar in de praktijk worden telefonische reserveringen vaak aangenomen. Dit omdat er veel verwarring bestaat over het boekingssysteem op de website. Naast dat het in de office veel tijd kost om de reservering in te boeken, komt de klant ook betalen aan de kassa. Dit zorgt voor extra werk bij de receptie die vaak al erg druk is. Om dit te versoepelen en minder werk naar de backoffice te schuiven dienen allereerst de onduidelijkheden uit het boekingssysteem gehaald te worden. De klanten moeten gevraagd worden naar hun ervaringen met het online boekingssysteem zodat het aangepast kan worden. Wanneer het systeem goed verloopt, zal de backoffice veel minder tijd kwijt zijn aan het handmatig inplannen van reserveringen.
Figuur 3.1 Primair proces Fun Forest
25
3.3
Uitwerking van het proces
We proberen het proces wat de klant doorloopt wanneer zij een bezoek willen brengen aan Fun Forest in kaart te brengen. Op deze manier wordt het duidelijk wat de klant ervaart en waar de focus moet liggen in de aanschaf van een nieuw softwaresysteem welke de klant beter door het boekingssysteem zal begeleiden. 1. Marketingtools Fun Forest treedt naar buiten toe door middel van verschillende marketingtools. Zo beschikt Fun Forest over tools via internet bijvoorbeeld een website, social media en campagnes op google. De indrukken op internet zijn erg belangrijk, wanneer de klant hoort van Fun Forest zullen veel mensen informatie zoeken via het internet en terecht komen op de website of social media. Naast media op internet wordt er ook gebruik gemaakt van printmedia, zoals flyers, folders en tegoedbonnen. Ook lopen er met verschillende organisaties kortingsacties, klanten kunnen dan korting krijgen of met een tegoedbon betalen. Verder informeert Fun Forest de klant door middel van nieuwsbrieven en mailings. Voornaamste manier waarop klanten, zowel particulieren als bedrijven bij Fun Forest terecht komen, is de mond op mond reclame. 2. Groepen Op de website is een duidelijke onderverdeling in de verschillende soorten klanten die we bij Fun Forest verwelkomen. Er is voor elke groep een aparte pagina waar zij gemakkelijk hun boeking kunnen maken. Er zijn vier groepen, te weten: teambuilding, scholen en groepen, kinderfeestjes en particuliere klimmers. Op elke aparte pagina op de website staat alle informatie die benodigd is om een boeking te kunnen maken en staan voor iedere groep apart de boekingsvoorwaarden. Wanneer klanten via de website informatie zoeken, komen zij op de voor hen bestemde pagina waar zij door het boekingsproces worden geleid. 3. Voorwaarden per doelgroep De boekingsvoorwaarden van Fun Forest zijn te vinden op de website. Klanten worden aangeraden deze goed door te lezen. Om verwarring en onnodige conflicten te voorkomen is het voor Fun Forest van belang dat klanten op de hoogte zijn van deze voorwaarden. Probleem is echter dat de voorwaarden nog niet zijn afgestemd op elke activiteit apart. De voorwaarden voor de verschillende activiteiten willen nog wel eens afwijken en daarom is het belangrijk dat er per activiteit aparte boekingsvoorwaarden ontworpen worden. Een voorbeeld hiervan kan zijn het aantal dagen waarvoor een afzegging binnen moet zijn of dat het definitieve aantal deelnemers doorgegeven moet worden. Wanneer dit in de boekingsvoorwaarden staat vastgelegd kan hier 26
geen verwarring en discussie over ontstaan. Het is wel belangrijk dat Fun Forest er alles aan doet om de klant op de hoogte te brengen van deze voorwaarden. Bijvoorbeeld door het duidelijk vermelden op de website en het automatisch meesturen van deze voorwaarden in een bevestigingsmail. 4. Inboeken In het primaire proces zien we hoe het boeken momenteel verloopt. Klanten boeken zich in via internet, per e‐mail of per telefoon. Bedrijven boeken zich in via e‐mail of telefoon door contact met de accountmanager teambuilding en groepsarrangementen. Voor klanten geldt dat zij zichzelf vaak niet kunnen inboeken door onduidelijkheden in het huidige boekingssysteem. Daarom moet er op de website een duidelijke begeleiding komen in de vorm van een FAQ. Hier kunnen mensen antwoorden zoeken over hoe om te gaan met het boekingssysteem. Klanten moeten worden aangemoedigd het boeken zoveel mogelijk zelf te doen. De doelstelling voor het nieuwe seizoen is dat 60% van de boekingen via internet verloopt. Wat teambuilding betreft introduceren we een online intakeformulier voor bedrijven waarop zij hun wensen en eisen aangeven. Aan de hand van dit intakeformulier rolt er een advies voor een menu uit. Wanneer bedrijven akkoord gaan met dit advies worden ze ingepland op de door hun gewenste tijd. Willen ze alsnog een aangepast menu? Dan nemen ze contact op met de accountmanager teambuilding en groepsarrangementen. Het is belangrijk dat er zoveel mogelijk opties voor menu’s en catering zijn verwerkt in het online systeem, deze vinken de bedrijven aan en hier komt een offerte uitgerold waarmee zij dan akkoord gaan of toch kiezen voor een menu op maat. 5. Inplannen Nadat de activiteit is ingeboekt, wordt de activiteit automatisch in de agenda gezet. In deze agenda kunnen de instructeurs zien wanneer er hoeveel instructeurs nodig zijn. De instructeurs kunnen hun beschikbaarheid doorgeven met een druk op de knop, de accountmanager krijgt hier een melding van en kan de planning bevestigen, waarna de instructeurs een bevestigingsmail met de benodigde informatie krijgen. Hierdoor hoeft de accountmanager niet meer achter de instructeurs aan om naar hun beschikbaarheid te informeren en kunnen de instructeurs gemakkelijk hun beschikbaarheid doorgeven. Ook kan er een samenwerking worden ingebouwd met de planning voor het park, omdat sommige instructeurs tevens werkzaam zijn in het park. 6. Boekingsoverzicht Wanneer de instructeurs ingepland zijn en de activiteit vast staat is het belangrijk dat alles makkelijk terug te vinden en aan te passen is in het boekingsoverzicht. Dit is een overzicht waarin 27
je precies kunt zien hoeveel mensen er voor wat geboekt hebben. Dit bestaat al in Time Pursuit en wordt dan ook bij de receptie gebruikt om klanten in te checken en vast te stellen hoeveel klimmers er op bepaalde dagen komen. Voor de teambuilding wordt dit bijgehouden in een Excel bestand en dit zou ook online bijgehouden moeten worden in een systeem zodat je snel alle gegevens bij elkaar hebt in een softwareprogramma. 7. Activiteit Op de dag dat de klant langs komt voor de activiteit komen zij met een bevestigingsnummer van hun reservering. Met dit nummer wordt de boeking opgezocht en is gelijk te zien of er al betaald is of er op factuur betaald wordt. Wanneer de spullen zijn uitgegeven en de aansprakelijkheidsformulieren getekend zijn is alles klaar voor een leuke dag bij Fun Forest. Het contactmoment ligt hier bij de receptie. Het is dus belangrijk dat de receptiemedewerkers zo goed mogelijk op de hoogte zijn van de boeking. 8. Aftersales Nadat de klant heeft geklommen bij Fun Forest is het belangrijk de gegevens die de klant heeft achtergelaten bij het inboeken op waarde te schatten. Vraag je bij het inboeken bijvoorbeeld of je hen een nieuwsbrief mag sturen, doe dit dan ook regelmatig. Zo kun je de informatie die zij via de website verstrekken gebruiken als handige marketingtool. Door middel van het sturen van nieuwsbrieven, mailings en het benaderen van deze mensen via social media en uitnodigen om vrienden te worden op dergelijke sites. Via deze sites kun je weer promotie verzorgen voor Fun Forest en start je dus weer bij het eerste punt.
28
Hoofdstuk 4 4.1
Knelpunten en oplossing op de lange termijn
Hoe is de huidige informatievoorziening?
De huidige informatievoorziening bij Fun Forest is een samensmelting van verschillende methoden welke gebaseerd zijn op de ervaringen van personeelsleden, ex‐werknemers en stagiaires. Iedereen die met de informatie te maken heeft (gehad), heeft geprobeerd aanpassingen te doen om het werken voor henzelf, naar eigen visie, gemakkelijker te maken. De informatievoorziening is nog geen samenhangend geheel. Het personeel in de backoffice werkt op een eiland. Er is weinig verticaal overleg nodig om de accounts draaiende te houden. Dit is een probleem, omdat er op die manier weinig controle is. De middelen en methoden die gebruikt worden zijn in sommige gevallen niet efficiënt, doordat ze verouderd zijn en er tegenwoordig bijvoorbeeld software bestaat die activiteiten makkelijker kunnen maken. Ook de methoden die in de backoffice worden gebruikt voor bijvoorbeeld het maken van planningen zijn niet efficiënt en vragen veel tijd van de officemanager. Deze tijd is bij Fun Forest erg kostbaar, omdat er vlakken zijn waarop Fun Forest verder kan ontwikkelen en er veel activiteiten zijn die uit handen genomen kunnen worden van de directeur. Door eventuele tijdsbesparing kunnen deze werkzaamheden gemakkelijk ondergebracht worden in het takenpakket van de officemanager. Met de implementatie van de nieuwe informatiesystemen zullen er werkzaamheden gemakkelijker worden, het zal nieuwe deuren openen waardoor groei mogelijk wordt gemaakt. Met de groei zullen wederom de knelpunten komen. In dit hoofdstuk proberen we een inschatting te maken van de knelpunten en de gevolgen van de veranderingen op langere termijn. Dit doen we aan de hand van criteria die we stellen aan een nieuwe informatievoorziening.
29
4.2
Welke criteria stellen we aan een nieuwe informatievoorziening?
Met het in kaart brengen van de knelpunten ontwerpen we een kader voor het opstellen van een nieuwe informatievoorziening. Aan de nieuwe informatievoorziening stellen we een aantal belangrijke eisen. Beschikbaarheid Gaat de bedrijfsvoering door wanneer de informatievoorziening uitvalt? Exclusiviteit
Is er een beperking in bevoegdheid voor een groep?
Integriteit
Is de informatievoorziening juist?
Controleerbaarheid
Is het mogelijk vast te stellen hoe het informatiesysteem is gestructureerd?
Efficiëntie
Wordt de gewenste informatie opgeleverd tegen aanvaardbare kosten?
Effectiviteit
Sluit de informatievoorziening aan bij de verwachtingen van de gebruikers?
Bescherming waarden Zijn zowel materiele als immateriële zaken goed beschermd?
4.3
Welke mogelijkheden (aanbevelingen) voor een nieuwe informatievoorziening zijn er?
Softwaresysteem Wanneer er een nieuw softwaresysteem komt of wanneer het oude verbeterd wordt zal dit hoe dan ook veranderingen in werkwijze met zich meebrengen. Daarom is het van belang voldoende tijd uit te trekken om de medewerkers te introduceren met het nieuwe systeem. Verdere punten waar rekening mee gehouden dient te worden:
Kan het systeem een groei van het bedrijf aan? Op lange termijn is dit zeer relevant.
Hoe zit het met de kosten wanneer Fun Forest groeit naar meerdere vestigingen?
Hoe klantvriendelijk is de leverancier? Kunnen er snel aanpassingen worden gedaan en problemen worden verholpen?
Kassasysteem De software om de kassasystemen te laten draaien is een belangrijke. Het zal fraude tegengaan en duidelijkheid scheppen in allerlei betalingen die klanten doen. De touch screen schermen kunnen de voorraad bijhouden en geven precies aan wat populaire verkopen zijn. De knelpunten op lange
30
termijn zijn nog onbekend, omdat er nog nooit een versie van een kassasysteem heeft gedraaid bij Fun Forest. Mogelijke knelpunten kunnen worden:
Problemen met kortingsbonnen en acties wanneer de kortingen niet kunnen worden verwerkt
Problemen met zeer specifieke boekingen, wanneer niet op tijd doorgegeven aan de receptie wat de klant precies moet afrekenen
Problemen met kasverschillen e.d. door teruggave of verkeerde handelingen
Pinautomaat onjuist aangesloten en maakt geen verwerkingen
Enzovoorts..
Server Met de invoering van een server is er een centrale database waar personeel hun bestanden kunnen opslaan. Er bestaat reeds een uniforme manier van naamgeving van een document, maar met de invoering van een server zal er ook een methode voor de plaats van opslag moeten worden ontwikkeld. Oplossingen kunnen zijn:
Maak een aparte map voor elk persoon waar de bestanden opgeslagen worden, zo kun je bestanden van personen ook gemakkelijk terug vinden.
Ontwikkel een code per gegevensgroep bijvoorbeeld voor teambuilding TB zodat het document gemakkelijk kan worden gezocht onder het onderwerp.
Maar afspraken over wat wel en wat niet op de server wordt opgeslagen. Werken we er altijd in of zetten we alleen bepaalde documenten erop?
Call Center Nu het park gesloten is wegens het einde van het klimseizoen komen er weinig telefoontjes binnen. De telefoontjes die binnen komen worden aangenomen door het call center. Een telefoontje aannemen kost €2,50 per gesprek en nog eens €1,‐ extra wanneer mensen overgaan tot een reservering. Wanneer het park weer open gaat komen er veel meer telefoontjes binnen. De informatie op de website en het boekingssysteem is voor de consument niet duidelijk genoeg en daardoor pakken zij al snel de telefoon om hun vraag telefonisch te stellen. Ook bedrijven zullen gaan bellen, wat Fun Forest veel geld kost. Oplossingen voor dit probleem kunnen zijn:
31
Laat de telefoon opnemen door het call center wanneer er bij Fun Forest niet opgenomen wordt. Wanneer de receptie geen tijd heeft of in gesprek is of wanneer er niemand in de backoffice aanwezig is wordt de telefoon doorgeschakeld naar het call center. Dit spaart kosten maar neemt geen druk weg voor de receptie en backoffice.
Bereken de reserveringskosten a €1,‐ door op de klant wanneer zij een telefonische boeking plaatsen. Consumenten nemen dan eerder de moeite om de informatie op de website te lezen.
Zorg voor een duidelijke Q&A op de website van Fun Forest, wanneer alle mogelijke vragen van consumenten daar besproken worden gaan ze minder snel bellen.
Maak een aparte sectie op de website voor bedrijven (hiermee bedoelen we bedrijven als kortingssites of brochures), met een speciaal e‐mailadres waarop zij het management of de marketingafdeling kunnen bereiken, zo gaan zij minder bellen. Voor bedrijven die een arrangement willen boeken is er natuurlijk het arrangementen e‐mailadres.
4.4
Welke mogelijkheden (aanbevelingen) voor een nieuwe informatievoorziening zijn er?
Bij Fun Forest hebben de medewerkers zeer veel kennis over de recreatiebranche en over de taken die verricht worden bij Fun Forest. Vooral in de backoffice is de kennis reeds in huis, maar het werk bestaat in sommige gevallen uit veel handelingen waardoor onder het niveau van het personeel ligt. Investeer daarom in middelen die de taken versimpelen en het werk uitdagender maken. Doordat de taken simpeler worden is er meer tijd om bezig te gaan met andere vlakken. Zo wordt het werk leuker en uitdagender en wordt er gepresteerd op niveau. Dit komt Fun Forest ten goede doordat de medewerkers met nog meer plezier aan de slag gaan en op hoog niveau kunnen presteren.
Leg regels en procedures vast om onzekerheden weg te nemen. Doe dit volgens de strategieën van Galbraith. Wanneer er grotere onzekerheden zijn kunnen deze strategieën ook een oplossing bieden.
Stagiaires zijn voor Fun Forest zeer waardevol, maar dienen ook juiste begeleiding te krijgen. Stel een vast aanspreekpunt in voor de MBO stagiaires. Zij hebben vaak werk wat afgetekend moet worden, strenge eisen vanuit de opleiding en behoefte aan een vast aanspreekpunt. Zowel voor MBO als HBO stagiaires moeten er vaste overlegmomenten komen, wellicht tussentijdse evaluaties om beter te monitoren wat ze aan het opleveren zijn.
32
Implementeer nieuwe systemen of pas oude aan, dit zal zorgen voor een prettiger afhandeling, zowel voor klanten als medewerkers.
4.5
Impactanalyse van de aanbevelingen
Voor de invoering van nieuwe informatievoorzieningen dienen alle kanten van een dergelijk project in kaart gebracht te worden. De kosten en baten zetten we tegen elkaar af zodat er een weloverwogen beslissing kan worden genomen op basis van beschikbare informatie. We zullen enkele grote investeringen uit de aanbevelingen in het informatieplan bespreken. 1. Toegevoegde waarde Softwaresysteem In het nieuwe systeem zijn er minder handelingen die verricht moeten worden om tot het uiteindelijke resultaat te komen. Dit geldt voor o.a. het inboeken van een klant, de inboekprocedure voor de klant zelf en het inloggen door de backoffice op de juiste site. Doordat de inboekprocedure voor klant vergemakkelijkt is, zullen minder klanten een boeking telefonisch of per e‐mail laten inboeken. De efficiëntie neemt toe door de verwachting dat klanten minder problemen ondervinden met een nieuw, Nederlandstalig boekingssysteem. Minder tijd zal worden besteed aan het handmatig inboeken van klanten, omdat zij dit met het nieuwe softwaresysteem zelf kunnen doen. Doordat het doel hetzelfde blijft, namelijk het reserveren van een tijd en datum om te klimmen bij Fun Forest en dit doel ook bereikt wordt, blijft de effectiviteit gelijk. De wijziging van softwaresysteem is een ‘should have’. Een makkelijker hanteerbaar softwaresysteem (zowel voor klant en medewerkers) is voor een beter verloop van de bedrijfsprocessen zeker noodzakelijk. Het oude systeem heeft prima gewerkt, alleen zitten we nu vast wat betreft de mogelijkheden ervan. Een aantal mogelijkheden, zoals het opstellen van facturen zitten wel in het systeem alleen deze worden niet correct gebruikt. Met de aanschaf van een nieuw systeem kan er winst worden geboekt op verschillende onderdelen. Denk hierbij aan tijdswinst doordat klanten zichzelf nu makkelijker inboeken. Call center Aan het einde van het seizoen is de beslissing genomen om een call center in de arm te nemen voor het beantwoorden van de telefoon. Het call center zorgt ervoor dat de telefoon altijd wordt opgenomen om klanten te woord te staan. Voordat het call center deze werkzaamheden verrichtte,
33
moest de receptie de telefoon opnemen. Wanneer de receptie niet opnam werd de telefoon automatisch doorgeschakeld naar de backoffice, welke dan weer tijd kwijt was aan het beantwoorden van de telefoon. Wanneer het park gesloten was, werd de voicemail ingeschakeld, deze werd vaak vergeten en zo was het park vaak onbereikbaar. Met het in de arm nemen van het call center zal de effectiviteit toenemen, het doel wordt immers (vaker en beter) bereikt. Potentiele klanten kunnen Fun Forest beter bereiken en zullen zo minder snel op zoek gaan naar andere aanbieders. De efficiëntie zal op kantoor toenemen omdat de telefoon bij Fun Forest in de meeste gevallen niet meer opgenomen hoeft te worden. De efficiëntie verplaatst zich echter naar een andere locatie alwaar het gelijk blijft. De samenwerking met een call center was niet direct dringend te noemen, een zogeheten ‘would have’. Op het einde van het seizoen bleek dat een dergelijke samenwerking wel degelijk belangrijk zou zijn, doordat de telefoon en het antwoordapparaat niet correct werden gebruikt. In principe werkte het systeem prima, maar er werd vergeten het antwoordapparaat in te schakelen of door drukte werd de telefoon niet beantwoord. Probleem was echter dat door het niet correct (kunnen) gebruiken er klanten verloren gingen doordat zij geen antwoord kregen. Een call center zal er aan bijdragen dat de bereikbaarheid van Fun Forest geen discussiepunt meer kan zijn en er zullen meer boekingen worden aangenomen doordat klanten minder snel weglopen naar een concurrent. Server Met de aanschaf van een nieuwe server waarop alle medewerkers kunnen inloggen zal de efficiëntie verhoogd worden. Het doel om bijvoorbeeld een bestand van een ander in te zien is gemakkelijker, omdat gebruik van e‐mail en USB‐sticks verleden tijd zijn. Het bestand kan gewoon op een extra schijf, waarop alle computers aangesloten zijn, opgezocht worden. Er worden dus minder middelen gebruikt voor hetzelfde doel. De aanschaf van een server valt onder de ‘should have’. Momenteel gebeurt bestandsoverdracht namelijk wel, alleen via een omweg. Meestal worden documenten via e‐mail verzonden of op een USB‐stick gezet. Deze methode is tijdrovend en omslachtig. Voordeel van het werken met een centrale server is dat de documenten altijd de laatste versie zijn. Bij het uploaden op USB‐stick of het verzenden per e‐mail is een document vaak na een dag alweer verouderd. Ander voordeel is dat iedereen te allen tijde bij documenten kan komen. Dit is vooral van belang wanneer mensen op vakantie zijn en er snel documenten ingekeken moeten worden.
34
Kassasysteem Bij het nieuwe softwaresysteem wordt ook software geleverd voor een nieuw kassasysteem. Dit kassasysteem registreert alle inkomsten en draait aan het einde van elke shift een bon uit. Een dergelijk systeem is minder fraudegevoelig dan het huidige systeem waarbij er geen controle wordt uitgevoerd of het bedrag daadwerkelijk in de kassa zit. De effectiviteit neemt toe, omdat het doel van een controleerbaar kassasysteem tot uitvoering komt. De efficiëntie neemt af, er worden meer middelen gebruikt om het resultaat te bereiken, maar dit is het dan ook waard wanneer we het afzetten tegen de controleerbaarheid. De invoering van een nieuw kassasysteem is een ‘must have’. Bij de receptie en de aangrenzende kiosk wordt veel gewerkt met geld, zowel contant als per PIN. Er is echter geen waterdicht registratiesysteem wat de inkomsten registreert en waarbij het na de shirt gecontroleerd kan worden. Wel zijn er reeds schermen aangeschaft waarop een dergelijk systeem zou kunnen draaien. Invoering van een nieuw kassasysteem is belangrijk, omdat er elke dag met geld wordt gewerkt. Een systeem voor de kassa houdt niet alleen bij hoeveel klanten er zijn geweest en van welke soort ze zijn, maar ook hoeveel er in de kassa moet zitten en hoeveel producten er van elk verkocht zijn. Dit soort statistieken zijn belangrijk om een verdere koers voor de kiosk, receptie en de backoffice uit te stippelen. 2. Financiële impact Call center Het call center rekent €2,50 per gevoerd gesprek. Wanneer klanten daadwerkelijk een reservering willen maken kost dit nog eens €1,‐. Nu het park gesloten is valt het aantal telefoontjes wat binnenkomt mee, ongeveer 5 per dag. Veelal van niet‐consumenten. Hoe dit zal veranderen als het park weer geopend is, is moeilijk te zeggen. Er komen ongeveer 20 – 30 telefoontjes per dag binnen, met allerlei vragen. Wanneer er op drukke dagen 30 telefoontjes binnen komen, waarvan de helft een reservering plaatst is Fun Forest al €90,‐ per dag kwijt aan het call center. Een optie om geld te besparen is het call center alleen in werking stellen buiten de openingstijden of alleen door te schakelen wanneer de receptie in gesprek is of niet opneemt. Zo kan degene aan de receptie bepalen of nu de klanten aan de receptie genoeg aandacht krijgen en of het mogelijk is de telefoon op te nemen. Wanneer er met het call center gewerkt blijft worden binnen de openingstijden, is het belangrijk de mensen die een simpele vraag hebben op de website al te bedienen door een heldere Q&A. Ook kun je zakelijke (aan)vragen via een bepaald e‐mailadres of telefoonnummer laten
35
verlopen zodat die niet meer gaan bellen. Het moet duidelijk zijn dat het telefoonnummer alleen voor consumenten is. Server De kosten voor een server is afhankelijk van welke vorm je kiest. Een virtueel kantoor zal duurder uitvallen (ongeveer €40,‐ per maand voor een klein kantoor) dan een server. Omdat Fun Forest een klein kantoor is kan je al voor rond de €200,‐ beschikken over een betrouwbare server. Een voorbeeld van een goede server is een NAS 1 bay van Synology welke al te koop is voor €135,‐ een schijf erbij van ongeveer €50,‐ voor opslag en je bent met zijn allen aangesloten op hetzelfde netwerk en kan daar je documenten opslaan.1 3. Organisatorische impact Softwaresysteem Wanneer Fun Forest gaat draaien op een nieuw boekingssysteem zal er veel veranderen in de werkwijzen. Omdat het systeem door het bedrijf zelf ingericht kan worden is het momenteel moeilijk te zeggen wat er exact zal veranderen. Wel is er te zeggen dat er een overzichtelijke site komt voor de backoffice, dus geen drie verschillende sites voor verschillende taken. Ook zal Fun Forest een samenwerking aangaan met een Nederlands IT bedrijf, waardoor de communicatie met de leverancier zal veranderen. Daarnaast zal er meer gebruik worden gemaakt van marketingtools, omdat deze al in het programma zijn ingebouwd. Call center Door de samenwerking met een call center hoeven de medewerkers bij de receptie en de backoffice niet langer de telefoon te beantwoorden. Wel komt er een melding per e‐mail binnen wanneer er iemand heeft gebeld met een bijzonder verzoek of vraag. In dat geval dient de backoffice actie te ondernemen. Aan de receptie zal de werkwijze veranderen doordat de telefoon niet meer opgenomen hoeft te worden, alle tijd dient dan te gaan naar de klanten aan de balie. Een secure afhandeling aan de balie, een volledige uitleg van de klimmaterialen en de juiste nazorg zullen bijdragen aan de beleving van de klant. Dat de telefoon hier niet meer tussendoor komt daaraan ten goede.
1
http://www.dell.com/nl/bedrijven/p/storage‐
products?scat=storage&s=bsd&cs=nlbsdt1&~ck=mn&ST=buy%20nas&dgc=ST&cid=41293&lid=1069597&acd=1241912861720560
36
Server Door in gebruik name van een gemeenschappelijke server hoeven er geen bestanden meer overgedragen te worden, men kan in een schijf zoeken naar de bestanden van anderen. Waarschijnlijk zal er eerst ingelogd moeten worden op de schijf om in je eigen gedeelte te kunnen werken. Ook moet er gestreefd worden naar een uniforme manier van opslag (voor zover mogelijk) en dat dit ook nagestreefd wordt. Kassasysteem Met de invoering van het nieuwe kassasysteem verandert de werkwijze voor de receptie. Alles wat verkocht wordt dient aangeslagen te worden op een van de kassaschermen. Daarna dient het betaald te worden door in het systeem op ‘betalen’ te drukken. Aan het begin en einde van elke shift wordt het geld in de kassa geteld en een bon uitgedraaid zodat het aantoonbaar is dat er geen kasverschillen zijn. Deze bonnen worden bewaard voor de administratie. Er komen afstortingsformulieren om geld af te storten wanneer er veel in de kassa zit, dit kan alleen door een leidinggevende gedaan worden. 4. Doorlooptijd Softwaresysteem Bij de implementatie van het nieuwe softwaresysteem komt naast een bepaalde ontwikkel‐ en installatieperiode ook een periode van inwerken kijken. Iedereen die met het systeem moet werken, moet op de hoogte zijn van de werking ervan. Het is uitermate belangrijk dat het wegwijs maken van de medewerkers in het systeem goed gebeurd, zodat er zo min mogelijk fouten in het begin gemaakt worden. Het systeem behoeft in ieder geval een middag uitleg voor iedereen die ermee moet werken. Call center Het call center is reeds in gebruik genomen en had een zeer korte ontwikkeltijd, slechts een paar weken waren nodig om alles rond te krijgen en te laten werken. Het is belangrijk dat de officemanager (of degene die de e‐mail beheert) goed op de hoogte is van de te ondernemen actie op binnen gekomen e‐mails van het call center.
37
Server Een simpele server behoeft nauwelijks invoertijd. Het is een kwestie van kopen, aansluiten en instellen en dan is het klaar voor gebruik. Het is wel aan te raden om het te laten aansluiten door een persoon die er verstand van heeft, die kan eventueel ook nog de extra opties uitleggen. Kassasysteem Implementatie van het kassasysteem verloopt gelijk met het softwaresysteem. Enkel punt is dat de receptionistes hiervan op de hoogte moeten worden gebracht. 5. Complexiteit Innovatie of proven technology? Het softwaresysteem van deze aanbieder draait al bij een aantal andere klimparken in Nederland. Het is Fun Forest zelfs aanbevolen door een ander klimpark. Wat dat betreft kunnen we dus stellen dat het een proven technology is. De dienst heeft zich elders reeds bewezen en zal dus ongeveer gelijke resultaten behalen. Wat betreft de overige drie toevoegingen aan de informatievoorziening; deze zijn ook proven technologies. De werking ervan heeft zich al ruimschoots bewezen bij andere bedrijven. Ook bij bedrijven uit dezelfde branche. Aanbevelingen aan de hand van impactanalyse
Neem voldoende tijd om de vernieuwingen door te voeren, zowel de ontwikkeling als de implementatie kunnen tijdrovend zijn. Zorg dat alles voor de start van het nieuwe seizoen werkt.
Neem na de implementatie voldoende tijd om het personeel in te werken en bekend te maken met de nieuwe systemen. Dit om fouten te voorkomen. Doe dit bijvoorbeeld in de vorm van een presentatie, inclusief een demo.
Blijf scherp controleren op de werking en of het daadwerkelijk iets oplevert. Ook al zijn het proven technologies, de ontwikkeling ervan is in elke organisatie anders.
Ontwikkel een duidelijk volgorde in wat er aan de receptie verteld moet worden aan de klant. Er moet voldoende tijd vrij komen om dit te doen, dus uitgebreide uitleg, controle en nazorg is van belang voor de beleving van de klant.
Ontwikkel een duidelijke Q&A op de website zodat klanten minder snel gaan bellen. Geef een e‐mailadres op de website voor zakelijke partners en vragen.
38
4.6
Wat levert het op en hoe nu verder? Wat het opnieuw inrichting van de informatievoorziening uiteindelijk op zal leveren wordt bepaald door de mate van belangrijkheid die het management eraan toe kent. Zeker is wel dat er al bepaalde veranderingen zijn doorgevoerd die Fun Forest een nieuwe richting in sturen.
Het personeel in de backoffice zal het werk uitdagender en leuker gaan vinden. Dit doordat er minder routinematige klussen te doen zijn en het werk minder omslachtig verloopt. Het gevoel dat het allemaal makkelijker en sneller kan zal verdwijnen waardoor personeel het meer naar de zin zal hebben bij Fun Forest. Het tempo van werken gaat naar verwachting omhoog waardoor er tijd bespaard zal worden. Hierdoor zullen de medewerkers in de backoffice meer tijd hebben om zich bezig te houden met andere dingen die nu op een laag pitje staan.
Het vertrouwen van klanten in Fun Forest zal stijgen doordat het boekingssysteem Nederlandstalig is, de telefoon altijd opgenomen wordt en de ontvangst aan de receptie soepel verloopt. Het hele proces vanaf de interesse bij de klant om te komen klimmen tot de nazorg verloopt handig en snel. Klanten hebben vertrouwen dat het goed komt met hun boeking en horen mond‐op‐mond veel positieve verhalen.
De effectiviteit en efficiëntie van verschillende accounts en afdelingen stijgen. Daarmee stijgt de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie als geheel. Op sommige gebieden verhoogt alleen de effectiviteit of de efficiëntie, maar dit is gerechtvaardigd door het voordeel wat eruit voort komt. Bijvoorbeeld aan de receptie gaat de effectiviteit omhoog, want de klanten worden juist geïnformeerd, het doel wordt dus bereikt zonder tussenkomst van bijvoorbeeld de telefoon. De efficientie gaat alleen omlaag, omdat de klanten aan de receptie nu een uitgebreidere uitleg kunnen krijgen en er meer middelen worden ingezet om hen juist het park in te krijgen. Overall gezien stijgt hierdoor de efficiëntie juist weer, doordat er minder mensen terug gestuurd worden omdat zij hun materiaal niet correct aanhebben.
Het ontwerpen van goede opleidingen voor het personeel zorgt voor goed opgeleid personeel. Wellicht samenwerkingen met andere klimparken die ook een dergelijke opleiding willen aanbieden. Door veel aandacht te besteden aan de opleidingen, bijvoorbeeld door het vragen van gastsprekers, zullen er telkens nieuwe handvatten zijn om te ontwikkelen. Zelfs voor de meest ervaren instructeurs blijft het zo uitdagend om bij Fun Forest te blijven werken.
39
Hoofdstuk 5
Conclusie
In het informatieplan hebben we gekeken naar de informatievoorziening van Fun Forest en samen met de bevindingen die tijdens de stageperiode zijn opgedaan is deze scriptie tot stand gekomen. In deze scriptie werken we aan de hand van vier nieuw in te voeren of aan te passen pijlers binnen de organisatie. Deze hebben we uitgebreid besproken en zullen, voor zover mogelijk, in seizoen 2012 dan ook ingevoerd en getest worden. De belangrijkste aanpassingen worden gedaan in de communicatie naar de klant toe, te weten;
Een call center
Een softwaresysteem
Een kassasysteem
Een server
Door het uitvoeren van een impactanalyse op deze vier onderwerpen is hebben we de consequenties van invoering in kaart gebracht, waardoor de organisatie goed weet welke knelpunten er zouden kunnen ontstaan en waarmee rekening moet worden gehouden met de invoering. Met de implementatie van de aanbevelingen uit hoofdstuk vier kunnen deze vier hoofdonderwerpen een stevige plaats in de organisatie verwerven en een bijdrage leveren aan de communicatie naar de klant, het verminderen van werkdruk en het wegnemen van irrelevante taken. Deze bijdrage is van belang omdat Fun Forest een jonge en alsmaar groeiende organisatie is, met een park in Tegelen welke zelfstandig draait en een park in Amsterdam welke na drie seizoenen bijna zelfstandig draait. Het doel voor 2012 is twee zelfstandig draaiende parken en de opening van een derde park in Rhenen. Met de verbetering van de vier besproken hoofdonderwerpen ontstaat er ruimte voor nieuwe groei op weg naar een zelfstandig draaiend park. Met het informatieplan welke voor de organisatie is opgeleverd kunnen de huidige parken een verbeterslag maken in hun informatiebeleid en kan een nieuw klimpark, door de ervaringen van de andere parken, het informatiebeleid gemakkelijker op niveau implementeren. Met verbetering van het informatiebeleid en uitbreiding van de organisatie met een nieuw klimpark zal het bedrijf Fun Forest Nederland een nieuwe groei doormaken, welke uiteindelijk weer zal resulteren in nieuwe knelpunten welke vragen om nieuwe plannen.
40
Literatuurlijst Deel I – Literatuur
Kor, R., Wijnen, G. & Weggeman, M. (2007) Meesterlijk organiseren; handreikingen voor ondernemende managers, Kluwer van der meer, K. (2002) Documentaire informatiesystemen, Biblion NIVRA (1989) 52. Automatisering en controle Deel VII; Kwaliteitsoordelen over de informatievoorziening, Kluwer bedrijfsinformatie
Starreveld, R.W., van Leeuwen, O.C., van Nimwegen, H. (2002), Bestuurlijke informatieverzorging – Deel 1, Centraal Boekhuis
41
Deel II – Websites Geüpload door: Meyer, S. (21‐3‐2011). Mintzberg + informatiemanagement, geraadpleegd op 8‐12‐ 2011 http://www.scribd.com/doc/51202903/Mintzberg‐organisatie‐management Mosselman, M., Meijaard, J., en Brand, M. (3‐12‐2003). De mythe ontrafeld. De organisatiestructuren van
het
MKB
in
kaart
gebracht.
In:
M&O.
geraadpleegd
op
8‐12‐2011
http://www.rug.nl/staff/m.j.brand/MenO_2003_organisatiestructuren.pdf Radalphus College (2005). Informatiesystemen en hun omgeving. Geraadpleegd op 8‐12‐2011 http://www.radulphuscollege.net/ict‐lokaal/Infosys/Eisen_gesteld_aan_informatie.htm NGI,
(z.d.).
Wat
is
informatiemanagement
eigenlijk?
Geraadpleegd
op
8‐12‐2011
https://www.ngi.nl/Afdelingen/Informatie‐Management/Wat‐is‐informatiemanagement‐ eigenlijk.html Aron (11‐7‐2011). Het waardeketenmodel (value chain) van Porter, Geraadpleegd op 8‐12‐2011 http://zakelijk.infonu.nl/marketing/24488‐het‐waardeketenmodel‐value‐chain‐van‐porter.html
42
