Key performantie indicatoren voor verpleegkundige directies en middenkaders Lon Holtzer, verpleegkundig directeur UZ Leuven Week van de verpleegkunde, NVKVV 27-03-09, Oostende
Een testje….’Whodunnit ?’
whodunnitLow.mp4
Inleiding • Meten is weten…. – Zo oud als de staat, en toch, doen we dit voldoende?
• Indien we meten – Wat meten we dan, op welke manier, en hoe volgen we het op ? Maar bovenal WAAROM !
• Performantiemanagement – Op een meetbare manier kijken naar de zorgrealiteit en via doelgerichte acties die zorgrealiteit sturen in de richting van de missie/opdrachtverklaring
• Professionele invulling van het mandaat van verpleegkundig directeur/middenkader
Performantiemanagement • Het is een geheel van acties, om vanuit strategie en waarden, te komen tot betere resultaten • Het is een proces dat prestaties en ontwikkelingen opvolgt en beoordeelt in functie van de uitwerking van de strategie • Ondersteuning van – Individuele doelstellingen – Team doelstellingen – Organisatie doelstellingen
Link met competentiemanagement • Competentieprofiel wordt opgesteld aan de hand van de gewenste resultaten • Competenties: – accent ligt op ‘hoe’
• Prestatiemanagement: – accent ligt op ‘wat’ met ‘welk resultaat’
Verpleegkundige directie (KB 14/12/06) • Activiteiten met betrekking tot: – de strategie van het ziekenhuis • Evaluatie van de verpleegkundige activiteit • Verpleegkundige zorgorganisatie • Toezien op uitvoering van wettelijk opgelegde registratie
– het personeelsbeleid • Adequaat inzetten van het personeel en IME
Verpleegkundige directie (KB 14/12/06) • Activiteiten met betrekking tot: – de middelen • Beheer van het middelenbudget • Financieel economische evaluatie van het budget van het verpleegkundig departement
– de opleiding en ontwikkeling • Stimuleren van het volgen van voldoende opleiding • Ondersteunen van loopbaanontwikkelingen
– communicatie en overleg • Overleg plegen met verpleegkundigen, opleidingsinstituten en multidisciplinair
Verpleegkundig middenkader • Vergelijkbaar maar op het niveau van enkele afdelingen, al dan niet met bijkomende stafopdrachten – VG-MZG – Ziekenhuishygiëne – Opleiding en ontwikkeling –…
De balanced scorecard De balanced scorecard (BSC) is een veel gebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van langetermijndoelstellingen binnen organisaties. Het wordt gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers die complexe doelstellingen hebben.
Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling.
Balanced scorecard: het model
Doel van een BSC Op een gestructureerde manier de ondernemer begeleiden in zijn behoefte naar continue verbetering van zijn product, proces en/of dienstverlening door het – Het bepalen van de prioriteiten – Het analyseren van de incidenten – Het bepalen van de juiste metingen / criteria – Het verzamelen van data – Het grafisch weergeven van de resultaten – Het aanmaken van gestructureerde actieplannen – Het waarborgen van de genomen acties
De verschillende perspectieven • Customer: Kwaliteits- en klantenperspectief – Hoe creëren we waarde voor de patiënten
• Internal process: Interne processen – In welke processen moeten we excellent zijn om de basis waarden waar te maken
• Employee learning and growth: Medewerkers perspectief – Hoe kunnen we blijven groeien in competentie om adequate antwoorden te blijven bieden op een wisselende realiteit
• Financial: Financieel perspectief – Hoe kunnen we waarde creëren voor onze klanten terwijl we de kosten onder controle houden
Balanced scorecard, toegepast voor het verpleegkundig departement Verpleegkundig Directeur
Ziekenhuis
Verpleegkundig Middenkader Hoofdverpleegkundige
Zorgterrein Afdeling
De BSC toegepast op UZ Leuven (2008) Opdrachten competentiecentrum verpleegkunde 1. Het competentiecentrum verpleegkunde streeft ernaar om, in samenwerking met de personeelsdienst, UZ Leuven te voorzien van voldoende, deskundige verpleegkundigen, die volgens hun competenties en persoonlijke voorkeur, en volgens de zorgnoden, op de juiste plaats worden ingezet om kwalitatief goede genees- en verpleegkunde (cure and care) te verzekeren aan alle patiënten in veilige omstandigheden. 2. Het competentiecentrum verpleegkunde werkt mee aan de afstemming van de verpleegkundige opleidingen (bachelor en master) op de hedendaagse praktijkvoering en implementeert de nieuwe ontwikkelingen die worden aangebracht vanuit het onderwijs. 3. Het competentiecentrum verpleegkunde staat in voor de ontwikkeling en implementatie van nieuwe zorgmodellen en verpleegkundig onderzoek, en draagt actief bij tot de verdere professionele ontwikkeling van het verpleegkundig beroep. 4. Het competentiecentrum verpleegkunde staat in voor eenheid van beleid, waar nodig in verscheidenheid, ten aanzien van alle verpleegkundigen in UZ Leuven.
Doelstellingen CCV (smart omschreven) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Afstemming middelen op zorgnood Afstemming van het opname en ontslagbeleid Logistieke en administratieve ondersteuning op de verpleegeenheden Begeleiding van nieuwe verpleegkundigen Ontwikkeling van carrièrepaden voor medewerkers Inschakeling van verpleegkundig specialisten Functioneringsbegeleiding van hoofdverpleegkundigen Stagebegeleiding van studenten verpleegkunde Gedeelde aanstellingen van lectoren in het verpleegkundig onderwijs Uitwerken van een model voor specialisatie opleidingen Uitbouw van verpleegkundige onderzoekslijnen Kwaliteitsindicatoren (vallen, decubitus, delirium, pijn en uitgestelde ingrepen) Ontwikkelen van een elektronisch patiëntendossier met klinische paden Protocolmanagement Performantiemanagement Opzetten van een verpleegkundig congres i.s.m. KU Leuven ziekenhuisnetwerk
Ontstaan van de doelstellingen • • • • •
Missie en opdrachtsverklaring Observatieperiode Observatieverslag Toetsing van de observatie en de opdracht Concretisering aan de hand van concrete SMART doelstellingen, samen met de hoofdverpleegkundigen = BELEIDSPLAN VERPLEEGKUNDE
Opvolging van de doelstellingen • Jaarlijks nakijken van de stand van zaken • Bijsturing waar nodig • Formuleren van bijkomende krachtlijnen
• Vertaling in een balanced scorecard voor directie, verpleegkundig directeur en middenkader
Klantenperspectief CCV UZ Leuven • Aantal klachten over verpleegkundige interventies – Nationaal: 20 % van alle klachten in een ziekenhuis (FOD website) – Meting: 15% – Doel: 12%
• Decubitusprevalentie – Nationaal: 12,1% (FOD website) – Meting: 10% – Doel: 8 %
• Gemiddelde pijnscore op VAS bij acute pijn bij rust – Standaard: 100 % patiënten met pijnscore ≤ 3 (internationale standaard) – Meting: 86,8 % – Doel: 100 %
Interne processen CCV UZ Leuven • Alle verpleegkundige handelingen zijn uitgeschreven in een protocol (tijdelijke indicator, overschakelen naar gebruik) – Wettelijk: 100% – Meting: 67% – Doel: 100%
• Correcte planning basiszorg in het verpleegdossier – JCI: 100% – Meting: 89 % – Doel: 100%
• Aantal patiënten met verworven MRSA – Nationaal: 2,4 / 1000 – Meting: 1/1000 – Doel: 1/1000
Medewerkers perspectief CCV UZ Leuven • Aantal ingevulde mandaten verpleegkunde – Standaard : / (Magneetziekenhuizen in de USA: 96,6 %) – Meting: 99,3 % in 2008 (schommeling per kwartaal = 2,91% – Doel: 100 % op jaarbasis (schommeling per kwartaal < 3%)
• Externe turnover van verpleegkundigen – Standaard: / (Turnover rate magneetziekenhuizen in USA: 11,8 %) – Meting: 4,2 % – Doel: ≤ 4%
• Aantal uren permanente vorming – Nationaal: 1,9 % (of 4 dagen / VTE, of 3 dagen / medewerker) – Meting: 2,7 dagen gemiddeld per medewerker – Doel: 3 dagen gemiddeld per medewerker
Financieel perspectief CCV UZ Leuven • Aantal ligdagen / VTE verpleegkundige – Standaard: 280 verpleegdagen / VTE (2001, Finhosta) – Meting: 260 klassieke verpleegdagen / VTE – Doel: 280 verpleegdagen / VTE
• Aantal VTE verpleegkundige / verantwoord bed – Standaard: Intern gelijk gesteld aan doel (afhankelijk van pathologie) – Meting: 1.08 VTE / verantwoord bed – Doel: 1 VTE / verantwoord bed
• Gemiddelde kostprijs per dag aan verbruiksgoederen – Standaard: Intern gelijkgesteld aan doel (afhankelijk van zorgzwaarte) – Meting: 88,17 € / dag – Doel: 83.77 € / dag (of een daling met 5%)
Visueel: jaar BSC Financieel
Klanten
% meting en benchmark tav. de norm (= 100%) Patiënten zonder klachten over verpleegkunde 100%
Werkingskost / verpleegdag
Patiënten zonder decubitus 90%
Aantal VTE / verantwoord bed
Pijnvrije patiënten bij rust (VAS < of = 3)
80%
70%
Aantal ligdagen / VTE verpleegkundige
Afgewerkte protocollen
60%
Uren opleiding van verpleegkundigen
Correct geplande basiszorg
Verpleegkundigen trouw aan de organisatie
Preventie van verworven MRSA Ingevulde mandaten verpleegkunde tov.kader
Medewerkers
Processen
Benchmark
Meting
Doel
Analyse • Klantenperspectief – Pijnopvolging is een groot aandachtspunt
• Processen – In papierwerk zijn we niet goed…
• Medewerkers – Goed bezig, beter dan internationale standaards
• Financieel – We proberen stelselmatig vooruitgang te boeken ten aanzien van de voorbije periode
Keuze van indicatoren • Moet niet stabiel zijn – Parameters kunnen komen en gaan doorheen de tijd – Te bepalen op basis van de jaardoelstellingen – Aan te vullen met andere parameters op maand / of trimester basis
• Meten daar waar er nood aan actie is of waar de uitkomst onduidelijk is • Afhankelijk van de accenten die je wil leggen in je beleid
Andere KPI’s • Wachttijden voor een beloproep (Halle) • Aandeel van studenten dat kiest voor tewerkstelling in uw instelling (Leuven) • Verpleegkundig assesment binnen de 24 uren • Valincidentie • Communicatie(JCI): schrijf en herhaal • Ziektegraad binnen gewaarborgd
Vb. uit UZA
(met dank aan Paul Van Aken)
Overzicht van key performance indicators patiëntenzorg per stuurdomein Quality & patient safety
Human resources
Cost & productivity
Service level
# valincidenten, ernstklasse III
RN vacancy rate
ADT index
Patiënttevredenheid algemeen
Nosocomiale decubitusprevalentie
RN external turnover
Nursing hours per patient day
Patienttevredenheid verpleegkundige zorg
Frequentie van urineweginfecties
Vorming
Overtijdratio
Handhygiëne compliance frequentie
Absenteïsme
Uitzendarbeidratio
Frequentie niet identificeerbare pat.
Kwalificatieratio’s
Roosterperformance Materiaalkostratio
Ratio kader/budget
Conclusie • KPI = sleutel performantie indicator • Sleutel: tot – – – –
Kwalitatieve en veilige patiëntenzorg Goed HRM-beleid Onder controle houden van de zorgprocessen Het opnemen van onze financiële verantwoordelijkheid
• Performantie: – Job op een professionele manier invullen met oog voor continue verbetering
• Indicator – Het tastbaar en objectiveerbaar maken van het behalen van resultaten
