Strategie onderweg? Besturen met sleutel performantie indicatoren (KPIs) voor socialeeconomieactoren

Social Profit Beleid en strategie

Strategie onderweg? Besturen met sleutel performantie indicatoren (KPIs) voor socialeeconomieactoren Bernard Fornoville (°1959) volgde wijsbegeerte, sociale wetenschappen, economie en management (UFSIA/KUL/Vlerick). Behalve hulpverpleger en leraar, was hij 20 jaar actief in finance (externe en interne audit, directeur of controller) in bedrijven van diverse omvang uit chemie, bouw, metaal, voeding en distributie. In Hefboom en nu in Trividend werkt hij mee aan financiering van de sociale economie. Hij is gehuwd, vader van drie kinderen, bestuurder in enkele SE vennootschappen, gastdocent aan UAMS. Hij zoekt vooral maatschappelijke bewogenheid te combineren met goed KMO-management. [email protected] Les Verhamme (°1978) is licentiate toegepaste economische wetenschappen (UGent) en heeft er acht jaar reguliere economie opzitten in de automobiel- en de bouwsector. Ze maakte in mei 2008 de overstap naar de sociale economie. Voor Trividend behandelt zij krediet¬dossiers en begeleidt ze klanten en prospecten (onder andere) bij het testen, in gebruik nemen en optimaliseren van het hierna beschreven managementrapport. [email protected]

n N

aast de vraag of haar maatschappelijke doelstellingen onderschreven worden, checkt Trividend bij haar klanten vooral of er voldoende managementcapaciteit aanwezig is, om een organisatie in goede banen te leiden. Daartoe reiken we, met de hulp van de Vlaamse Overheid, sociale ondernemers voortaan ook een eenvoudige rapporteringstool aan. Hiermee willen we aandacht vragen voor die succesfactoren die ondernemers zelf kritiek achten voor het duurzaam welslagen van hun bedrijf. Het model heet Zeggen wat we doen. Het helpt hen (en ons) focussen en verhoogt onze (en hun) kans op welslagen. Een echte win-winsituatie voor onderneming en overheid.

1 Trividend steunt ondernemerschap Kapitaal verschaffen: ons vak Trividend is het Vlaams Participatiefonds voor de sociale economie. Het investeert in ondernemingen die zich wensen in te schrijven in het concept van de sociale economie. We verstrekken kapitaal aan vennootschappen en/of verenigingen in de vorm van aandelen of achtergestelde leningen. We doen dit graag, tijdelijk (meestal voor vijf of zes jaar), aan een eerlijke kostprijs en zonder waarborg. Het investeringscomité van Trividend oordeelt bij aanvang of het project beantwoordt aan onze inhou-

delijke doelstelling en of het project haalbaar is: ‘Is er een markt? Is er een ‘product’? Is dit duurzaam, financieel en logistiek onderbouwd?’ De staf van Trividend ziet toe op de vervulling van deze voorwaarden tijdens de looptijd van ons financiële en maatschappelijk engagement. Meerwaarde creëren is ook een vak Bij Trividend staan we meermaals voor de vraag hoe en hoeveel ‘gewone, welmenende, betrokken’ ondernemers bijdragen tot de realisatie van bepaalde maatschappelijke meerwaarden. Deze ondernemers worden vaak ‘regulier’ genoemd, in kunstmatige tegenstelling tot ‘sociale’ ondernemers, voor wie maatschappelijke meerwaarde de evidentie zelf zou zijn. Voor ons rijst vaak de vraag waar sociale economie begint: hoeveel maatschappelijk engagement is genoeg? Hoeveel komt er van terecht? We beoordelen dus intenties en impact, goede bedoelingen en goede vruchten. Opvolgen, toezicht houden, vakkundig betrokken Aangezien Trividend op het eind van de lening of participatie graag haar investering recupereert en omdat onze vennoten verwachten dat daar inmiddels ‘maatschappelijke meerwaarde’ mee gerealiseerd werd, hebben we een dubbele opvolgingstaak. We waken enerzijds over onze investering en anderzijds over de doelstelling van de investering. Beide taken volgen we op bij onze klanten-medestanders. Dit blijkt noodzakelijk omdat niet alle (sociale economie) bedrijven hier met glans in slagen. En van hun welslagen hangt uiteindelijk ook ons welslagen af. We stellen ook vast dat de sector hier best enige hulp kan gebruiken. Vandaar dit initiatief.

97

Social profit 2008.indd 97

17-10-2008 09:50:01

Social Profit Beleid en strategie Strategie onderweg? Besturen met sleutel performantie indicatoren (KPI’s) voor sociale-economieactoren

2 Sociale ondernemers hebben nood aan strategische focus Besturen (‘managen’) Hierbij hebben we (vooral) oog voor de managementcapaciteit van onze klanten. Stuurt de ondernemer of ondergaat hij? We stellen vast dat de moeilijkheden bij het aansturen van een organisatie vaak ernstig onderschat worden. Dat is trouwens geen privilege van de sociale economie. Soms blijkt overleven alleen al een hele prestatie. Daartoe moet je ‘controle’ hebben over wat kritiek is voor het succes van de organisatie. Men spreekt van ‘critical succesfactors’ of kortweg CSF. Strategisch besturen bestaat voor ons uit drie stappen (zie verder ook figuur 1): 1 visie en eigenheid bepalen 2 succesfactoren onderkennen 3 meten en opvolgen met indicatoren In dit deel behandelen we de visie en de rol van de kritieke succesfactoren. In deel 3 bekijken we hoe je deze succesfactoren regelmatig kunt opvolgen. ‘Strategie’ & ‘organisatie’ vragen focus (stap 1) Ons doel (sociale economie bevorderen) is niet vaag, maar wel bijzonder breed. De eerste vereiste is dus focus: wat is de kern en wat beoogt onze ondernemer echt? Strategie gaat over mikken op een doel. Het is een oorlogsterm: in een context van willen winnen, in competitie en in concurrentie met ‘tegenstanders’. Ook onze sociale-economieondernemingen voeren oorlog, maar in de eerste plaats tegen zichzelf. Het is immers niet zo dat een organisatie zich ‘vanzelf’ organiseert. Dat vergt wilskracht, doorzettingsvermogen en visie. Maar ook interne cohesie, communicatievaardigheden en oog voor verandering. De indicatoren van de performantie zijn ondergeschikt aan het doel dat men zich stelt. De eerste vraag is of het doel duidelijk is. Weet je wat je wil? Meerdere doelen In de sociale economie is het gebruikelijk zoniet de regel dat men alles tegelijk wil. ‘People, planet, profit’ is wel het absolute minimum. Er is meer dan

één doel belangrijk. Dat maakt de zaak er niet makkelijker op. Een sociaal bedrijf is daarom ook moeilijker te managen dan een bedrijf waar maximalisatie van de winst de enige (erkende en gezamenlijke) drijfveer zou zijn. Het is aartsmoeilijk om bijvoorbeeld met arbeidsgehandicapten op een rendabele manier een kwalitatief hoogstaand product op de markt te brengen dat de uitdaging kan aangaan met de concurrentie uit lageloonlanden. Hiervan een (maatschappelijk) rendabele business maken spreekt niet vanzelf, ondanks ondersteuning door de overheid. Het is des te belangrijker ‘je doelen te ordenen’: wat telt er echt, waar gaan we voor, wat willen we bereiken? Zich concentreren op de essentie is echt geen luxe. Het is ook van belang hier duidelijk over te communiceren, zowel intern als extern. Zo begrijpen je medewerkers, maar ook vrijwilligers, afnemers en de gemeenschap waarom je de dingen doet die je doet. Identiteit en USP Strategische focus biedt eenheid van doelstelling, herkenbaarheid en identiteit. Het laat toe zich te ‘onderscheiden’, dat wil zeggen: effectief het verschil te maken. Al dan niet met een uniek verkoopsargument (‘unique selling proposition’ of USP). Het poetsbedrijf met dienstencheques dat aan ‘matching’ doet tussen de klant en de huishoudhelpster zodat de klant gehecht raakt aan haar allochtone poetsvrouw waar ze niet om gevraagd had, biedt een andere poetsdienst aan dan een interimkantoor (en meer dan zomaar een job, horen we vaak). We zetten deze eerste essentiële stap van strategieformulering nu even tussen haakjes omdat de organisatie hier inmiddels toch al mee bezig is. Meestal is er wel consensus rond strategische prioriteiten, hoewel impliciet en zelden uitdrukkelijk. Kritieke succesfactoren (stap 2) Wat is er kritiek om je doel te bereiken? Gewoonlijk vergt dat een SWOT-analyse, waarbij je sterkten en zwakten, uitdagingen en bedreigingen oplijst. Waar liggen de risico’s? De duurzaamheid van de economische processen is altijd kritiek. Kostendekkend (of ‘break even’)

98


17-10-2008 09:50:02


draaien is geen luxe, maar een basisvereiste. Break even werken is de levensnoodzakelijke afkapgrens, ook voor maatschappelijk ingebedde projecten. Het debat tussen rijkdom creëren en rijkdom (her-) verdelen is steriel. Ook sociale economie wil en moet productief zijn. Zij wil meerwaarde scheppen, los van wie betaalt. Het efficiëntiecriterium uit de ‘boze’ profitsector komt hier onze brave sociale grondvesten flink door elkaar schudden. We willen resultaat en rendement. Onder de vorm van sociale impact (social return on investment of SROI). Ook op deze belangrijke tweede stap gaan we nu niet verder in om ons (in deel 3) meteen te concentreren op de middelen. Een aangepast rapport We kijken naar de manier waarop de organisatie de dagelijkse omgang met strategie en succes implementeert. Hoe pak je het aan? Hoe rapporteer je erover? Helpt dat? Met andere woorden: is je rapportering aangepast, effectief én efficiënt? Wat is er kritiek om over te rapporteren, waar hangt goede performantie van af? Hierop focust het rapporteringsmodel dat we met ondernemers uitbouwen. Een gedragen rapport Een bruikbaar rapport is volstrekt geen theorie, hoewel er heel veel theorie in vervat zit. In feite omarmen we het merendeel van de MISEC handleiding (cf. bibliografie). Van strategische focus en Balanced Scorecard over marktpositie, Unique Selling Proposition, kostenbeheersing en Activity Based Costing, via kritieke succesfactoren tot bruikbare performantieindicatoren: alles past erin. Maar dat hoef je gelukkig niet te weten om het rapport te kunnen gebruiken. Vaker stilstaan en korte etappes Strategie heeft meer met pauzeren te maken dan met winterslaap. Rapporteren doe je het best vaak, kort, met de juiste mensen en met de juiste tools. Zo zie je wat er te zien valt en doe je tijdig wat er moet gedaan worden. Het komt erop aan goed te houden wat goed loopt en te verbeteren wat beter moet. Concreet denken we dat het managementteam van een kleine organisatie maandelijks een uur aan strategie moet besteden op basis van een eenvoudig rapport over de activiteit.

Gaandeweg leren Onze rapporteringstool past op een A4’tje. De eenvoud ervan is bedrieglijk. Het brengt een leer- en verbeterproces op gang. Een ‘democratische managementstijl’, zo je wil. Je hoeft niet eerst over een perfect model te beschikken. Je gaat een onvolledig schema gebruiken en daar alvast mee beginnen. Gaandeweg stel je wel vast wat de moeite waard is als bijkomende info, wat je absoluut moet weten, maar nog niet kon opvolgen omdat je niet de juiste vraag stelde en wat je misschien heel belangrijk achtte, maar toch rustig minder vaak mag bekijken. Niet vrijblijvend ‘meten om te weten’, maar ‘meten om te doen’! Hoeveel kleine organisaties beschikken nu over een maandbudget? Omgekeerd, waarom zoveel tijd steken in kasplanning als je bij voorbaat op 10.000 euro nauwkeurig weet waar je zal uitkomen? Zijn we wel bezig met doelgericht opleiden en verlonen? Met zuinig omspringen met energie?

t waartoe? identiteit

rapport over strategische focus USP: gezondheid

t waarover? bepalend

CSF:

succesfactoren temperatuur

t waarmee? ‘ tools ‘

KPI:

met indicatoren thermometer

(desnoods vlakke hand) Trividend ‘zeggen wat we doen’ figuur 1

Bij figuur 1 Indicatoren hebben slechts zin in functie van succesfactoren die kritiek zijn voor de organisatie. Men kan verdrinken in irrelevante indicatoren die de performantie van het bedrijf niet ‘sturen’. Bij gebrek aan grijpklare indicatoren helpt het zich de juiste vraag te stellen: wat is hier bepalend, wat maakt concreet het verschil? Alleen daarover willen we rapporteren. Bruikbare indicatoren maken of vinden we dan wel. Zoals je ook zonder thermometer, met de vlakke hand op het voorhoofd, toch voldoende aanwijzing hebt of er iets mis is of niet.

99


17-10-2008 09:50:02


Trouwens, volgen we niet vaker ons gewicht op dan onze temperatuur om ons goed te voelen? Hebben we die indicator dan wel nodig? Nogmaals: indicatoren hebben slechts zin in functie van de succesfactoren die de doorslag geven. ‘En maatschappelijk verantwoord rapporteren dan?’ We praten ‘slechts’ over duurzaam of maatschappelijk verantwoord ondernemen wanneer dit door de organisatie zelf als kritiek bevonden wordt voor haar welslagen. Dus voor zover het ingebed is in de bedrijfsvoering en niet ‘erop gekleefd’ is. Aansluitend hierop zet VOSEC een stap verder Verder bouwend op ‘ons’ instrument voor individuele ondernemingen wil een VOSEC-project manieren van werken ontwikkelen om als sector met deze resultaten aan de slag te gaan. In een pendelbeweging tussen het proces en het resultaat gaat men uitdrukkelijk op zoek naar externe rapportering over de beoogde en bereikte maatschappelijke duurzaamheid (‘accountability’). Dit kan door het leerproces tussen ondernemers onderling te bevorderen (‘bench learning’). Het kan ook door een eigen gemeenschappelijk rapporteringsformat te ontwikkelen: een soort GRI (= global reporting initiative) sector supplement voor – in de eerste plaats – de sociale economie. Er is haast bij Samen zijn we ervan overtuigd dat het belangrijk is er alvast aan te beginnen. We gebruiken indicatoren waar mogelijk, succesfactoren waar nodig. We vinden het vooral belangrijk dat men zich het model toe-eigent: dat geeft greep op de dingen (macht, ‘empowerment’ of ‘capacity building’, zo je wil). We leren onderweg. Ziehier alvast de groepen indicatoren die we voorstellen. 3 Concreet: wat doet dit rapport voor (en met) u? Evolutieve managementrapportering, kritisch in functie van kritieke doelen Geen rapport omwille van het rapport, wel een middel om te focussen op wat kritiek is. Om op te volgen

en te communiceren of je de goede dingen doet en die dingen dan ook goed doet. Met maatschappelijke relevantie als resultaat! Het rapport zelf bestaat concreet uit vijf blokken: 1 We vertrekken vanuit de strategische doelstellingen. 2 We analyseren de rendabiliteit die, hoewel vaak geen echte doelstelling op zich, toch de belangrijkste voorwaarde is voor continuïteit en duurzaamheid van een organisatie. 3 We rapporteren over die indicatoren en succesfactoren die kritiek zijn voor het welslagen van de onderneming in termen van bedrijfsactiviteit. 4 We rapporteren over de inzet van bedrijfsmiddelen. 5 We vullen het rapport verder aan met andere nog niet aan bod gekomen maar wel kritieke parameters en de performantie hierin. We bespreken kort die vier aandachtsdomeinen. Hierrond zoeken we indicatoren bijeen. 1 strategische doelstellingen Hier moet blijken of de onderneming weet waar ze naartoe wil: zijn de doelen duidelijk en kritisch? Hebben we ons in die zin georganiseerd, de doelen gecommuniceerd (intern, maar ook extern) en hebben we die langetermijndoelen vertaald in een aantal projecten op kortere termijn? Dit gaat over klemtonen leggen, richting geven, mensen sturen, et cetera. Wat, waarom, door wie, tegen wanneer? Echte prioriteiten stellen: ‘Wat nu? Wat eerst?’ 2 rendabiliteit “Erst das Fressen, dann die Moral.” Omdat ‘overleven’ cruciaal is, focussen we op wat daartoe bijdraagt: omzet, bruto- en nettomarge (in hoeveelheden, in euro en in percentage), kostenbeheersing en in onze sociale economie erg relevante subsidies (tijdelijk/ permanent en (on)afhankelijkheid). Afwijkingen ten opzichte van het budget vaststellen is belangrijk, maar uiteraard niet voldoende. We analyseren de oorzaken van de afwijking en formuleren de nodige verbetervoorstellen. Dit doen we om (volgende maand) opnieuw de goede koers te varen en te vermijden dat er nogmaals van die koers zou afgeweken worden.

100


17-10-2008 09:50:02


3 bedrijfsactiviteit Hoe presteert de organisatie op een aantal parameters die specifiek verband houden met haar bedrijfs activiteit? Dit aspect van opvolging en rapportering hangt heel erg af van de eigenheid van de onderneming en haar kritieke factoren voor het bereiken van haar doelstellingen. Onze insteek is dan ook niet meer dan een suggestie van wat in onze ogen belangrijk kan zijn (zie tabel 1). Aan de onderneming zelf om te bepalen wat volgens haar kritiek is en hoe je het meest efficiënt en doeltreffend meet en opvolgt! 4 bedrijfsmiddelen Om duurzaam te ondernemen is het aangewezen de middelen efficiënt in te zetten en er zuinig mee om te springen. Centraal staat hier het investeringsbeleid, maar ook de financiële onafhankelijkheid (hoeveel eigen vermogen ten opzichte van vreemd vermogen), de

opgebouwde voorraad en de liquiditeitspositie (in termen van stand zichtrekening, inning van vorderingen, betalingen aan leveranciers etc.). In een omgeving waar winstmaximalisatie geen doel op zich is, is het extra belangrijk erop toe te zien dat je geen inkomsten laat liggen, geen onnodige uitgaven doet en dat elke vordering geïnd wordt. 5 andere kritieke succesfactoren Kritieke succesfactoren (en performantie-indicatoren) die nog niet aan bod kwamen, behandelen we in dit laatste blok. Volledigheidshalve noemen we er een aantal (tabel 2). Net als de strategische doelen, zijn ze duidelijk minder kwantitatief. Ook de opvolgingsfrequentie ervan ligt waarschijnlijk lager dan in de drie middenblokken. Dit wil echter niet zeggen dat ze minder kritiek zijn, wel integendeel. Je kunt ze gerust beschouwen als de uitvoering van een actieplan na een risicoaudit.

kritieke succesfactor

voorbeelden van performantie-indicatoren

orderboek

# orders per maand, # prospecten in portefeuille

kwaliteit/klantentevredenheid

# retours, # terugkerende klachten, score op basis van tevredenheidsmeting bij klanten, # tijdige leveringen

klantvriendelijkheid

telefonische bereikbaarheid

planning & logistiek

# tijdige leveringen, warmte van gerechten (bijvoorbeeld bij catering)

onderhoud

# binnen garantieperiode

opleiding

# opleidingsdagen per werknemer, # peters/meters ten opzichte van doelstelling, # ‘vlinders’ ten opzichte van doelstelling, # opleidingen voor begeleiders, opleidingsbudget per werknemer

productiviteit (bijvoorbeeld dienstencheques)

# dienstencheques per betaald uur, # dienstencheques per aanwezig uur, # dienstencheques per VTE of werknemer

doelgroepmedewerkers

# DG-medewerkers ten opzichte van doelstelling, samenstelling van DG-medewerkers, doorstroming van DG-medewerkers ten opzichte van doelstelling

werknemerstevredenheid

verloop, gemiddeld dienstverband (# jaren)

productvariatie/assortiment

# verschillende producten, % omzet per product

tabel 1

101


17-10-2008 09:50:02


kritieke succesfactor

voorbeelden van performantie-indicatoren

toeleiding

# IBO, # begeleid door jobcoach, # via ... (kanaal)

transparantie

tijdige rapportering (intern/extern), frequentie RvB, subsidierapport

diversiteit

% man/vrouw, # werknemers per leeftijdscategorie, % autochtonen/ allochtonen, % voltijds/deeltijds

interne organisatie

uurrooster, permanentie, taakomschrijving, vervangingsorganigram, werkinstructies, onthaalbrochure, ‘vademecum’ van de bestuurders

tabel 2

Gewoon doen: uitproberen, groeien, leren en … verbeteren We waren zeker niet volledig en willen helemaal niet het warm water opnieuw uitvinden. Wel zijn we van mening dat we een nuttige, relevante en bondige basisversie aanreiken, die zich leent tot verdere vertaling naar eigen noden en verwachtingen van ondernemingen. Zo kan dit bijdragen tot de moeilijke evenwichtsoefening die sociaal ondernemerschap vaak inhoudt. Doch de waarde van de wegenkaart blijkt pas bij het gebruik ervan. We zijn ervan overtuigd dat ook leergierigheid een kenmerk is van sociaal ondernemerschap en hopen dat deze tool een extra prikkel geeft. In die zin wordt ook de stap naar goede duurzaamheidsverslaggeving misschien wat kleiner. Laat ons inmiddels alvast rapporteren met performantie-indicatoren over wat ons kritiek lijkt. Laat ons dit regelmatig bespreken met de operationeel betrokkenen die er wat aan kunnen doen. Strategisch management is zoals tanden poetsen. Het moet gebeuren. Vaak, maar kort.

Enkele bibliografische tips Robert BILSEN, Rob BREKELMANS, Emiel GEERAERT, 1986, Zoeklicht op de manager, MIM (120p) (D/1986/1767/13 - ISBN 90 341 0163 0) (oud maar goed!) Deloitte Fiduciaire, coördinatie Nikolaas TAHON, nov 2007, KMO Kompas 2007. 10 financiële sleutels om uw onderneming te sturen, Gent, (60p) (de ‘klassieke’ profit!) Sarah DE SMET, Kristien VAN LAERE, Marc STANDAERT, Aimé HEENE, Dirk DESCHOOLMEESTER 2004, Managementinstrumenten voor de sociale economie (MISEC), Gent, Academia Press (313p) TRIVIDEND, mei 2008, Jaarverslag 2007 (24p) (op verzoek, of zie: www.trividend.be) Stefano ZAMAGNI, 2005, A Civil-Economic Theory of the Cooperative Enterprise, Bologna (33p) (Bob Docx gaf hiervan zeer goede toelichting in het Nederlands)

102


17-10-2008 09:50:02

Strategie onderweg? Besturen met sleutel performantie indicatoren (KPIs) voor socialeeconomieactoren

Recommend Documents