Kansen zien in crisistijden: Een onderzoek naar de manier waarop de P60 businessclub het beste opgezet kan worden.
Afstudeerscriptie HBO Bachelor Vrijetijdsmanagement
Naam: Danielle Alkema Studentnummer: 441676
Datum: maandag 7 januari 2013
Kansen zien in crisistijden: Een onderzoek naar de manier waarop de P60 businessclub het beste opgezet kan worden.
Naam: Danielle Alkema Studentnummer: 441676
Hogeschool Inholland Diemen Domein: Marketing, Toerisme en Vrijetijdsmanagement Opleiding: Vrijetijdsmanagement
Opdrachtgevers: Lectoraat City Marketing en Leisure Management Poppodium P60 Amstelveen
Docent beoordelaar: Andreas Bischoff
Datum: maandag 7 januari 2013
2
Samenvatting “Kansen zien in crisistijden: een onderzoek naar de manier waarop de P60 businessclub het beste opgezet kan worden.”
Achtergrond Deze scriptie is geschreven voor twee opdrachtgevers. Enerzijds is deze scriptie geschreven voor het lectoraat City Marketing & Leisure Management van Hogeschool Inholland Diemen. Hierbij is de focus vooral gelegd op het in kaart brengen van stakeholders en de bijdrage van stakeholders aan de positionering van poppodia in middelgrote tot grote gemeenten. Anderzijds is deze scriptie geschreven voor poppodium P60 in Amstelveen, welke inzicht wilde krijgen in de belangen (wensen en behoeften) van stakeholders bij het opzetten van de P60 Businessclub. Daarnaast wil het poppodium door middel van deze businessclub met het oog op de bezuinigingen van de overheid, eigen inkomsten werven om in de toekomst financiële tegenvallers op te kunnen vangen en een stabielere positie te kunnen innemen binnen de branche. Het onderwerp is relevant voor P60 omdat met name de economische crisis ervoor zorgt dat ondernemers steeds zakelijker moeten denken en het cultureel ondernemerschap hierbij moeten omarmen. De P60 Businessclub lijkt een goed middel hiervoor. Naast het feit dat het onderzoek relevant is voor P60, is het onderzoek ook relevant voor het lectoraat City Marketing & Leisure Management omdat dit onderzoek aansluit bij de hoofdvraag zoals deze is gepresenteerd in het RAAK-onderzoek dat momenteel door hen uitgevoerd wordt. Voor de duidelijkheid: de hoofdvraag van het RAAK-onderzoek luidt: “Hoe krachtig is mijn positie als podium en hoe maak ik die positie sterker naar de toekomst toe?” Deze scriptie maakt deel uit van het afstudeertraject voor het behalen van mijn HBO Bachelor Vrijetijdsmanagement aan Hogeschool Inholland Diemen.
Doel De doelstelling van deze scriptie is tweeledig. De doelstelling voor P60 is: “Inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden, teneinde het poppodium aanbevelingen te geven hoe zij potentiële stakeholders aan zich kunnen binden.”
De doelstelling voor het lectoraat City Marketing & Leisure management is: “Inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden, teneinde het lectoraat aanbevelingen te geven hoe de positie van poppodia kan worden versterkt op basis van het voorbeeld van P60.”
3
Methode Het onderzoek is uitgevoerd door middel van kwalitatief onderzoek. Het onderzoek bestaat uit 12 gestructureerde interviews met podiumdirecteur Gerard Lohuis en potentiële stakeholders uit de bedrijvensector in Amstelveen en nabije omgeving. Om dit te ondersteunen is er naast fieldresearch, ook gebruik gemaakt van deskresearch door middel van een literatuurstudie waarbij gebruik is gemaakt van interne bronnen vanuit P60 en externe bronnen van buiten de organisatie. Hierbij zijn aan de hand van de modellen van Wheeler en Sillanpaa (1997), Gardner et al. (1986) en het model van Mitchell, Agle & Wood (1997) de macht en invloed van potentiële stakeholders in kaart gebracht. Aan de hand van de aanleiding, doelstelling en de literatuurstudie, zijn de hoofdvraag en de deel- en zoekvragen opgesteld. Na afloop van het onderzoek zijn de deelvragen en tot slot de hoofdvraag beantwoord.
Resultaten en aanbevelingen Naar aanleiding van het literatuuronderzoek naar de trends en ontwikkelingen binnen de branche en het interview met podiumdirecteur Gerard Lohuis blijkt dat poppodium P60 een stabiele organisatie is welke tijden van crisis juist probeert om te buigen naar een tijd waarin kansen liggen. Kansen die nu worden benut, kunnen er namelijk voor zorgen dat P60 er in de toekomst weer de vruchten van plukt. Dit doet P60 door continu in te spelen op ontwikkelingen die voor het poppodium van belang zijn. De belangrijkste ontwikkelingen waar P60 mee te maken heeft, zijn bezuinigingen op cultuur vanuit de overheid, de daling in koopbereidheid, de hogere eisen van consumenten, de afname van sponsoren en de toename van eisen die worden gesteld aan het in dienst nemen van vrijwilligers.
Naast het literatuuronderzoek zijn de randvoorwaarden van de potentiële stakeholders van P60 geschept aan de hand van het interview met de podiumdirecteur van poppodium P60. Zo moet de potentiële stakeholder ingeschreven zijn bij de Kamer van Koophandel, werkzaam of woonachtig zijn in Amstelveen of omgeving, zich verwant voelen met het product van P60 en een product of dienst aanbieden die gelinkt kan worden aan P60 (wederzijds belang).
4
De belangrijkste aanbevelingen die voortkwamen uit het gebruikte format van de businessclub van het Patronaat in Haarlem (welke als leidraad diende voor het onderzoek) en de interviews met de potentiële stakeholders van P60, zijn het 4 keer per jaar aanbieden van exclusieve privileges of activiteiten aan de leden van de businessclub, het creëren van een informele sfeer, het toelaten van een onbeperkt aantal leden, digitale communicatie met (potentiële) stakeholders via e-mail of een eigen pagina van de businessclub op de website van P60, variabele kosten van het lidmaatschap en het bieden van een vast aanspreekpunt.
Conclusie Concluderend is uit het onderzoek gebleken dat het opzetten van de P60 Businessclub van toegevoegde waarde is voor het vergroten van de eigen inkomsten van P60. Zeker omdat Amstelveen een echte zakenstad is wat de kans op een succesvolle businessclub vergroot.
De aanbevelingen in deze scriptie zijn ook toepasbaar op andere soortgelijke poppodia in middelgrote tot grote gemeenten. Zodoende draagt het onderzoek bij aan het RAAK-onderzoek van het lectoraat City Marketing & Leisure Management.
5
Algemene gegevens Student: Studentnummer: Opleiding: Adres: E-mail:
Danielle Alkema 441676 Vrijetijdsmanagement Uilenstede 433 - 5179 1183 AE Amstelveen
[email protected]
Opdrachtgever 1: Contactpersonen: Adres:
Lectoraat City Marketing & Leisure Management Angelique Lombarts / Annette van der Zee Wildenborch 6 1112 XB Diemen
Opdrachtgever 2: Contactpersoon: Adres:
Poppodium P60 Amstelveen Gerard Lohuis Stadsplein 100a 1181 ZM Amstelveen
Docent beoordelaar: Onderwijsinstelling: Adres: Domein:
Andreas Bischoff Hogeschool Inholland Diemen Wildenborch 6 1112 XB Diemen Marketing, toerisme en vrijetijdsmanagement
Datum laatste versie:
maandag 7 januari 2013
6
Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeerscriptie, welke ik geschreven heb voor de eindfase van de opleiding HBO Vrijetijdsmanagement aan Hogeschool Inholland Diemen. Deze scriptie komt tot stand naar aanleiding van een onderzoek binnen de culturele sector vanuit het lectoraat City Marketing & Leisure Management. In overleg met de directeur van poppodium P60, is vervolgens het uiteindelijke doel van het onderzoek bepaald.
Het was een zeer uitdagend onderzoek, maar ik ben tevreden over het resultaat en heb er erg veel van geleerd. Zowel over de branche, als over het doen van onderzoek zelf. Daarbij heb ik ook veel leuke nieuwe contacten opgedaan binnen het bedrijfsleven. Deze nieuw verworven kennis en opgedane relaties zal ik zeker meenemen in mijn verdere carrière.
Tot slot wil ik graag enkele personen bedanken die mijn afstudeerscriptie mede mogelijk hebben gemaakt: Pieter Breek, Andreas Bischoff, Annette van der Zee en de overige personen van het lectoraat die zich bezighouden met dit onderzoek. Bedankt voor jullie professionele input en feedback. Verder bedank ik graag nog podiumdirecteur Gerard Lohuis van poppodium P60, omdat hij met zijn drukke agenda toch nog tijd vond om mijn vragen te beantwoorden. Tenslotte wil ik alle deelnemers uit het bedrijfsleven bedanken die de tijd hebben genomen om hun bijdrage te leveren aan het onderzoek. Zonder jullie inzet was het me niet gelukt. Bedankt daarvoor!
Ik wens u veel leesplezier.
Danielle Alkema
Maandag 7 januari 2013
7
Inhoudsopgave Deel I Uiteenzetting van het onderzoek ............................................................................................ 10 1.
Inleiding.................................................................................................................................... 10 1.1 De opdrachtgever ................................................................................................................... 10 1.2 Aanleiding ............................................................................................................................... 18 1.3 Doelstelling ............................................................................................................................. 23 1.4 Afbakening.............................................................................................................................. 24 1.5 Relevantie ............................................................................................................................... 24 1.6 De leeswijzer........................................................................................................................... 25
2. Inhoudelijke verkenning ............................................................................................................... 26 2.1 Literatuuranalyse .................................................................................................................... 27 2.1.1 Cultuur................................................................................................................................. 27 2.1.2 Bestaan en bestaansrecht .................................................................................................... 28 2.1.3 Positionering ........................................................................................................................ 30 2.1.4 Cultureel ondernemerschap ................................................................................................. 34 2.1.5 Stakeholders ........................................................................................................................ 37 2.2 Keuze modellen ...................................................................................................................... 51 2.3 Onderlinge relatie begrippen .................................................................................................. 53 2.4 Theoretisch raamwerk ............................................................................................................ 54 3.
Centrale vraag en deelvragen ................................................................................................... 55
4.
Methodiek ................................................................................................................................ 59 4.1 Onderzoekstypen .................................................................................................................... 59 4.2 Onderzoeksmethoden............................................................................................................. 61 4.3 Onderzoekstechnieken ........................................................................................................... 63 4.4 Populatie ................................................................................................................................ 66 4.5 Toelichting interviewvragen .................................................................................................... 67 4.6 Toelichting labelling van de interviews .................................................................................... 67 4.7 Toelichting betrouwbaarheid, validiteit ................................................................................... 68 4.8 Reflectie onderzoeksmethode................................................................................................. 68 4.9 Hiaten ..................................................................................................................................... 69
8
Deel II Onderzoeksresultaten ............................................................................................................ 71 5. Onderzoeksresultaten .................................................................................................................. 71 5.1 Resultaten en analyse ............................................................................................................. 71 5.1.1 Beantwoording deelvraag 1 ................................................................................................. 71 5.1.2 Beantwoording deelvraag 2 ................................................................................................. 74 5.1.3 Beantwoording deelvraag 3 ................................................................................................. 76 5.1.4 Beantwoording deelvraag 4 ................................................................................................. 83 5.1.5 Beantwoording deelvraag 5 ................................................................................................. 94 Deel III Conclusie en aanbevelingen ................................................................................................ 130 6.1 Conclusie .................................................................................................................................. 130 6.1.1 Conclusie deelvraag 1......................................................................................................... 130 6.1.2 Conclusie deelvraag 2......................................................................................................... 132 6.1.3 Conclusie deelvraag 3......................................................................................................... 133 6.1.4 Conclusie deelvraag 4......................................................................................................... 135 6.1.5 Conclusie deelvraag 5......................................................................................................... 136 6.1.6 Conclusie deelvraag 6......................................................................................................... 136 6.2 Aanbevelingen.......................................................................................................................... 148 Deel IV Literatuurlijst ...................................................................................................................... 160
9
Deel I Uiteenzetting van het onderzoek
1. Inleiding “Culture is like wealth; it makes us more ourselves, it enables us to express ourselves” Philip Gilbert Hamerton
1.1 De opdrachtgever De primaire opdrachtgever van de afstudeeropdracht is het lectoraat City Marketing & Leisure Management van Hogeschool Inholland, een van de ruim 25 lectoraten die Hogeschool Inholland rijk is. Het lectoraat Leisure Management is in 2004 opgericht. Na de komst van Angelique Lombarts in 2007 is de koers van het lectoraat echter veranderd. Het lectoraat richtte zich sindsdien niet meer alleen op Leisure Management, maar ook op City Marketing. Leisure Management is erop gericht om de aantrekkelijkheid van de stad in kaart te brengen en te onderzoeken welke rol leisure speelt in de stad. City Marketing houdt zich vooral bezig met het imago van een stad of gemeente. Hierbij staat centraal wat de stad wil uitdragen. Naast imago houdt City Marketing zich ook bezig met het aantrekken van (internationale) bedrijven, het creëren van werkgelegenheid, het aantrekken van toerisme en de belangen van de bewoners in de desbetreffende gemeente.
Missie / visie Het lectoraat heeft als kerntaak het creëren, delen en verspreiden van kennis. Deze kennis, voortkomend uit diverse onderzoeken binnen het werkveld Leisure en City Marketing wordt met name gedeeld met docenten en/of studenten binnen de Leisure & Tourism opleidingen aan Hogeschool Inholland, maar wordt ook daadwerkelijk toegepast in het werkveld. Onderzoeken die door het lectoraat worden gedaan, blijven dus niet op de plank liggen maar komen ten goede aan minstens één van deze doelgroepen. De doelen van het lectoraat zijn samengevat:
1. Het vergroten van de bewustwording van het toegenomen belang van intellectueel kapitaal in organisaties. 2. Inzicht geven in de consequenties hiervan voor management en andere kenniswerkers. 3. Het versterken van het vermogen van mensen en organisaties om hier gericht op in te spelen. (“Het lectoraat”)
10
Samenwerking Partijen met wie het lectoraat samenwerkt, zijn:
Lokale overheden (stadsdelen / afdelingen gemeente Amsterdam en Rotterdam).
Diverse City Marketing organen in Amsterdam en Rotterdam.
Diverse toeristische marketing- en promotiebureaus van bovengenoemde steden, zoals Amsterdam Toerisme & Congres Bureau / Rotterdam Marketing en ondernemers uit de toeristische branche.
Collega-hogescholen en universiteiten in binnen- en buitenland. ("Lectoraat City Marketing en Leisure Management")
Het product Het onderzoek is voortgekomen uit een subsidieaanvraag bij SIA door middel van het RAAKprogramma
(hierna:
RAAK-onderzoek).
SIA
(Stichting
Innovatie
Alliantie)
is
een
samenwerkingsverband van MKB-Nederland, VNO-NCW, Syntens, TNO, HBO-raad en Novay en heeft als doel om onderzoeks- en innovatieve projecten te stimuleren. Dit zodat nieuwe kennis en inzichten door het bedrijfsleven, de publieke sector en hogescholen ontstaan en gedeeld worden. Om dit te bereiken ontvangen zij een subsidie van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Bedrijven of instellingen krijgen met RAAK (Regionale Actie en Aandacht voor Kenniscirculatie) de kans om in samenwerking met een hogeschool concrete (innovatie-)vragen te onderzoeken en te beantwoorden. Op deze manier hebben ook de lectoraten City Marketing & Leisure Management, Media, Cultuur & Burgerschap en Media & Entertainment een subsidie gekregen om onderzoek te doen binnen de podiumwereld. De centrale vraag van het RAAKonderzoek is: “Hoe krachtig is mijn positie als podium en hoe maak ik die positie sterker naar de toekomst toe?” ("RAAK Subsidie") ("Over SIA")
Om de representativiteit van het onderzoek te waarborgen, wordt er samengewerkt met een aantal podia (zowel theaters als poppodia), festivals en relevante brancheorganisaties in middelgrote tot grote gemeenten. Het RAAK-onderzoek dat wordt uitgevoerd door de lectoraten in samenwerking met de podiumdirecteuren, belanghebbenden en studenten neemt in totaal ongeveer 2 jaar in beslag. (Hermes, 2011)
11
Omdat een afstudeerperiode voor laatstejaars studenten op Hogeschool Inholland echter ongeveer slechts 5 maanden beslaat, zal het RAAK-onderzoek worden opgesplitst in 3 fasen. De fasen van het RAAK-onderzoek zijn:
Fase 1:
Bestaande uit een context- en omgevingsanalyse. Vragen die hierbij gesteld worden zijn onder andere: “Wie zijn de stakeholders van de culturele instelling?”, “Wat is het gemeentelijk beleid inzake cultuur?”, “Welke podia/festivals zijn er nog meer?” en “Hoe is de onderlinge verhouding met andere vrijetijdsaanbieders?”
Fase 2: Keuze uit 3 soorten onderzoek
De tweede fase bestaat voornamelijk uit specifieke vormen van onderzoek, die op basis van de wensen en behoeften van de podia worden gekozen. Deze zijn:
1. Onderzoek naar de politieke kaders en beleidsruimte voor individuele podia. Onderwerpen die hierbij aan bod komen, zijn: prestatiecontracten, maatschappelijke meerwaarde, de verplichting om cultuureducatie te leveren, verdiepende stakeholdersanalyse (mogelijkheden tot samenwerking in de regio), opmaat naar andere verdienmodellen.
2. Economisch onderzoek Onderwerpen die hierbij aan bod komen, zijn: verdienmodellen, programmeringpiramide en bezoekerretentieprogramma’s. Waar liggen hier goede opties voor het podium en hoe kunnen deze worden vormgegeven?
3. Publieksonderzoek Onderwerpen die hierbij aan bod komen, zijn: vraagstukken rond symbolisch eigenaarschap en de mate waarin bezoekers zich 'mede-eigenaar' van het podium voelen, inzet van communicatiemiddelen (waaronder de nieuwe social media), klassiek tevredenheidonderzoek.
Fase 3: Ter afsluiting: individuele eindrapportage
In de derde en laatste fase van het onderzoek kunnen de podia indien gewenst, individueel op de hoogte worden gesteld van de resultaten. Dit kan door middel van een rapport, mondelinge feedback, een advies of een presentatie zijn.
12
De tijdsplanning van het onderzoek zoals deze door het lectoraat is opgesteld, is:
Zomer 2012
Eerste rapportageronde aan deelnemers Analyse met oog op zoeken aanvullende informatie (podia) om resultaten op te schalen naar algemener advies.
Najaar 2012 Winter 2013
Presentaties op relevante studiedagen en congressen
Najaar 2012
Starten onderzoek gericht op definitieve eindproducten
Januari - juli 2013
Tweede ronde onderzoek, in productie nemen eindproducten (voor zover website, of dashboardtools – mocht daar vraag naar zijn)
Zomer 2013
Definitieve rapportage
Iedere deelnemende afstudeerder of stagiaire die via hun stageplaats aan het RAAK-onderzoek deelneemt, zal een ander onderwerp of podium toegewezen krijgen om te onderzoeken. Op deze manier zullen de fasen in het RAAK-onderzoek worden doorlopen, wat zal resulteren in een complete rapportage waarbij de hoofdvraag van het RAAK-onderzoek beantwoordt kan worden. Ter verduidelijking nogmaals de hoofdvraag van het RAAK-onderzoek: “Hoe krachtig is mijn positie als podium en hoe maak ik die positie sterker naar de toekomst toe?” (Hermes, Podium Voor Podiumdirecteuren: Raak onderzoeksproject 2011-2013, 2011)
Zoals gezegd, richt het onderzoek zich alleen op middelgrote tot grote gemeenten. Uit de literatuur blijkt dat de betekenis van het begrip middelgrote tot grote gemeenten wereldwijd verschilt. Daarom gaan we uit van de Nederlandse begrippen van een middelgrote tot grote gemeente. Het WMO (wet Maatschappelijke Ondersteuning) stelt dat gemeenten in 4 groepen te verdelen zijn ("Kleine Gemeenten < 15.000 inwoners", 2011):
< 15.000
Kleine gemeente
15.000 – 40.000
Middelgrote gemeente
40.000 – 100.000
Middelgrote gemeente
> 100.000
Grote gemeente
13
Het CBS (Centraal Bureau voor Statistiek) hanteert de volgende indeling:
< 5.000
Kleine gemeente
5.000 – 20.000
Kleine gemeente
20.000 – 50.000
Middelgrote gemeente
50.000 - 100.000
Middelgrote gemeente
> 100.000
Grote gemeente
Dit onderzoek is gericht op een poppodium dat gevestigd is in de gemeente Amstelveen: Poppodium P60. Dit betekend dat het onderzoek naast een primaire opdrachtgever (het lectoraat), ook te maken heeft met een zogenaamde secundaire opdrachtgever. De gemeente Amstelveen maakt deel uit van de provincie Noord-Holland. Daarnaast grenst Amstelveen in het noorden aan Amsterdam en is nabij luchthaven Schiphol. De gemeente Amstelveen telde in april 2011 82.462 inwoners. ("Amstelveen in cijfers") Dit betekent dat deze gemeente bij het WMO in de 3e klasse- en bij het CBS in de 4e klasse valt en dus een middelgrote gemeente is. Gedurende het onderzoek zal de classificatie van het WMO aangehouden worden omdat over deze classificatie simpelweg meer informatie beschikbaar is. De gemeente Amstelveen is een stad zonder beroepsopleidingen waardoor de natuurlijke aanloop van bezoekers bij P60 ontbreekt. Hierdoor probeert het poppodium op een creatieve manier met de crisis om te gaan om zodoende toch genoeg bezoekers te kunnen trekken. Amstelveen is echter wel een echte zakenstad waar veel nationale en internationale bedrijven gevestigd zijn, waar P60 door middel van dit onderzoek haar peilen op richt. Poppodium P60 is het podium voor pop, cultuur en media in Amstelveen. Poppodium P60 is op 1 november 2001 geopend en bevindt zich op de cultuurstrip van Amstelveen, waar zich tevens Schouwburg Amstelveen, de Muziekschool, de Volksuniversiteit, de Openbare Bibliotheek, het Congrescentrum en het Cobramuseum bevinden. Naast de cultuurstrip bevindt zich op deze plek ook het winkelcentrum van Amstelveen en de horecastrip. Het podium is gemakkelijk bereikbaar door haar ligging nabij het busstation en de A9. Qua faciliteiten beschikt poppodium P60 over een concertzaal met balkon met een capaciteit van 650 personen, een suite met een capaciteit van 100 personen en een eetcafé met eveneens een capaciteit van 100 personen. De concertzaal beschikt
14
daarnaast over een professionele licht- en geluidsinstallatie en twee kleedkamers met gezamenlijke facilitaire voorzieningen. Het poppodium heeft een Raad van toezicht welke de culturele en maatschappelijke doelstellingen van het poppodium in het oog houdt en een controlerende rol heeft. Daarnaast telt poppodium P60 12 personeelsleden, die in totaal verantwoordelijk zijn voor 302 arbeidsuren per week (8 fte). Ook maakt het poppodium veel gebruik van vrijwilligers. De naam poppodium P60 komt voort uit de op 25 september 2000 opgerichte stichting poppodium Amstelveen, die de bouw van poppodium P60 op zich zou nemen en de voormalige naam van het huidige stadsplein ‘Plein 1960’ als inspiratiebron gebruikte voor de naam van het poppodium.
Poppodium P60 is onder andere lid van de brancheorganisatie VNPF, de werkgeversvereniging Nederlandse Poppodia en Festivals (WNPF) en van het Europees netwerk Trans Europe Halles. Daarnaast is P60 actief op diverse online platformen, zoals onder andere: Hyves, Myspace, Youtube en Twitter. (Lohuis, "Jaarverslag P60 2011", 2012)
Missie / Visie De missie van poppodium P60 is het aanbieden van een gevarieerd en breed samengesteld cultureel aanbod voor een brede doelgroep van bezoekers, waarbij jongvolwassenen van 16 tot 30 jaar de primaire doelgroep vormen. Secundair is er een andere doelgroep van 30+ en worden er ook enkele evenementen georganiseerd voor jongeren van 12 t/m 15 jaar. De activiteiten van P60 worden afgestemd op de kernfunctie, maar omdat de factoren doelmatigheid, markt, winst en omzet ook bepalend zijn in het aanbod, probeert P60 een balans te vinden tussen wat artistiek verantwoord is (of dat wat men wil, ook kan) en wat financieel haalbaar is.
Voor de periode 2010 – 2014 heeft poppodium P60 de visie om de organisatie nog verder te ontwikkelen. In het beleidsplan ´Brandend verlangen´ wordt de nadruk gelegd op nog meer klantenbinding, een intiem profiel, maatgericht aanbod en service, rendement en training van betrokkenen gericht op kwalitatieve dienstverlening. De kernpunten hierin zijn stabilisatie van het aantal bezoekers en versterking van de marktpositie in de regio en van projecten die cultuureducatie en jongerenparticipatie stimuleren. Op deze manier wil P60 zich profileren als een laagdrempelig podium voor pop, cultuur en media voor jong volwassenen van 16 tot 30 jaar en in mindere mate voor een doelgroep van 30 jaar. Zij stellen hierbij wel dat deze ontwikkelingen moeten plaatsvinden binnen een gezond financieel karakter.
15
Doelstellingen De doelstellingen van het poppodium voor de periode 2010 - 2014 zijn:
160 programma’s gedurende 47 weken per jaar
Naar 45.000 bezoekers per jaar
Incidentele producties in het laadlosdock en in de filmzaal (schouwburg)
Een versterking van het huismerk P60 in de regio
Naar 200.000 bezoekers per jaar op de nieuwe website van P60
Met een goed product voor een redelijke prijs een groeiende bezoekersgroep bereiken
Door cameratoezicht preventie en het gevoel van veiligheid handhaven
Culturele uitwisselingen van jong volwassenen met de partnersteden van Amstelveen
De organisatie van het Stadspleinfestival
Uitbreiding van het Moving Buildingsproject
Handhaven participatie in Europese jongerenprojecten
10 jarig bestaan in 2011 en de organisatie van Trans Europe Halles meeting in 2012
Stimuleren jongerenparticipatie in oefenruimtes, workshops en educatieprojecten
Eens stabiele groep van tenminste 60 gemotiveerde vrijwilligers
Opbouwen van eigen vermogen om minder kwetsbaar te zijn
Essentiële participatie van fondsen en sponsors
Verhoging structurele subsidie gemeente Amstelveen
Voortzetting subsidierelaties met overheden
De vetgedrukte zinnen vormen de doelstellingen die onderdeel zijn van de aanleiding van het onderzoek (zie voor verdere details hoofdstuk 1.2). Wat betreft de essentiële participatie van fondsen en sponsoren gaat het in het kader van dit onderzoek puur om het sponsoren van P60 als lid van de businessclub. (Lohuis, "Beleidsplan 2010 – 2014")
Financiën Financieel gezien, heeft poppodium P60 het jaar 2011 met een positief resultaat afgesloten. Uit het financiële overzicht blijkt dat de meeste inkomsten van het poppodium voortkomen uit de exploitatiesubsidie van de
gemeente Amstelveen (€623.200,-), de
horeca (€328.296,-),
projectsubsidies/fondsen en sponsoren (€ 232.163,-) en entreegelden (€242.345,-). Voor de afsluiting van het jaar 2012 ziet het er minder rooskleurig uit. Dit komt niet alleen door de structurele bezuiniging van €50.000,- die de gemeente Amstelveen heeft opgelegd, maar ook door de btw-
16
verhoging in de eerste helft van 2012 en de verwachte daling van de koopkracht van de doelgroep binnen de sector. Dit op zowel horeca- als cultureel gebied. P60 verwacht dat haar begroting zal stijgen van 1,3 naar 1,6 miljoen euro in 2013. Om ook op lange termijn een gezonde organisatie te kunnen blijven, moet het eigen vermogen van het poppodium worden verhoogd. Naast de opbouw van de reguliere reserveringen, zal P60 dus ook werken aan een eigen vermogen. Dit zullen zij doen door een nog actiever beleid te voeren qua fondsenwerving en sponsorbenadering. Voor onder andere culturele- en jongerenparticipatieprojecten zal P60 kortdurende subsidierelaties aangaan met specifieke op bepaalde projecten gerichte overheden, zoals het Rijk, de Provincie, Europa en fondsen zoals het Nederlands Fonds voor de Podiumkunsten en het Fonds voor Cultuurparticipatie. Daarnaast heeft P60 ook een langdurige subsidierelatie opgebouwd met de gemeente Amstelveen. (Lohuis, "Beleidsplan 2010 – 2014") (Lohuis, "Jaarverslag P60 2011", 2012)Om dit onderdeel te verduidelijken volgt een korte uitleg van de 3 geldstromen waarin een organisatie is op te delen (van der Zee, 2011):
1. Eerste geldstroom: eigen inkomsten Eigen inkomsten zijn inkomsten die poppodium P60 zelf genereert. Dit doen zij onder andere door het verkopen van kaarten voor feesten, concerten en andere optredens. De verkoop van koopwaar, artikelen en producten van P60 ("Merchandising") en het aanbieden van eten en drinken door middel van horeca.
2. Tweede geldstroom: overheidsfondsen Overheidsfondsen zijn effecten (aandelen) die worden uitgegeven door de staat of door de staat worden gewaarborgd ("Overheidsfondsen"). Een voorbeeld hiervan zijn subsidies die door de gemeente worden bekostigd.
3. Derde geldstroom: niet-overheidsfondsen Niet-overheidsfondsen zijn voor fondsen en sponsoring die niet door de overheid, maar door particulieren en bedrijven worden bekostigd. Een fonds is een voor een bepaald doel samengebracht kapitaal ("Fondsen"). Sponsoring is een persoon of instelling die ten bate van iets geld ter beschikking stelt ("Sponsoring"). Vaak gaat dit in de cultuursector door middel van crowdfunding en mecenassen. Crowdfunding is een verzamelbegrip voor allerlei initiatieven waarbij de input van velen kan leiden tot het behalen van een doel voor één partij. Mecenassen zijn weldoeners die de kunst belangeloos financieel ondersteunen ("Mecenaat").
17
Hieruit blijkt dus dat poppodium P60 zich met dit onderzoek voornamelijk richt op de tweede en derde geldstroom. Dit betekent echter niet dat de eerste geldstroom niet ook van belang is voor het voortbestaan van het podium, maar deze geldstroom blijft tijdens dit onderzoek buiten beschouwing.
1.2 Aanleiding De aanleiding van het onderzoek vanuit het lectoraat komt voort uit een aantal trends en ontwikkelingen, zowel in de culturele sector op zich als specifiek op het gebied van poppodia. Deze worden in dit hoofdstuk opgesomd, waarna de opdracht verder zal worden toegelicht. Op deze manier zal er een helder overzicht worden geschetst van het vraagstuk dat middels dit onderzoek is opgelost.
Veel bedrijven in de culturele sector staan momenteel voor een grote uitdaging: de verregaande bezuinigingen vanuit de overheid (alleen al 125 miljoen binnen de cultuursector) hebben ertoe geleid dat de koopbereidheid van consumenten sterk gedaald is. Ook de in seizoen 2011-2012 geldende btw-verhoging van 6 naar 19% op toegangsprijzen voor podiumkunsten en de verkoop van beeldende kunst heeft hieraan bijgedragen. In een onderzoek dat gedaan is door de Vereniging van Schouwburg en Concertgebouwdirecties (VSCD) onder haar leden, bleek inderdaad dat het aantal verkochte kaarten aan het begin van het seizoen 2011/2012 met 14% gedaald is, waardoor de omzet ook met 18% daalde. De consument lijkt hiermee de betaalbare boven de dure voorstellingen te verkiezen. ("Voorverkoop daalt door Btw-verhoging podiumkunsten", 2011) Vanwege de val van het kabinet dit jaar is de btw-verhoging in seizoen 2012-2013 komen te vervallen. De kans is echter aanwezig dat de btw-verhoging in het volgende seizoen toch weer ingevoerd zal worden. Tijdens het schrijven van deze afstudeerscriptie is hier nog geen duidelijkheid over.
De bezuinigingen en de toenmalige verhoging van de btw hebben bij veel culturele instellingen geleid tot een toenemende concurrentie met andere vrijetijdsaanbieders, een verschraling van het cultuuraanbod, een flinke verhoging van de toegangsprijzen en een afname van bezoekers en sponsoren, wat weer heeft kunnen leiden tot gedwongen ontslagen van medewerkers en een tekort aan budget om te kunnen blijven innoveren en experimenteren binnen de branche. Een neerwaartse spiraal dus, tenzij culturele instellingen deze trends en ontwikkelingen juist zijn gaan zien als een uitdaging om zich op een andere manier te positioneren in de branche.
18
Concluderend hebben de woorden ‘subsidie’ ‘besturen’ en ‘bezoeker’ uit het cultuurbeleid van 2010, dus plaats gemaakt voor de woorden ‘eigen inkomsten’ ‘ondernemen’ en ‘klant’. ("Kunst Op Een Keerpunt 89, Hoe Cultuur Aderlatingen Kan Overleven.", 2011) Op deze manier zijn organisaties niet alleen meer gericht op de artistieke kant van cultuur, maar vooral ook op de zakelijke kant en daarmee de behoeften van het publiek. Voor de ene organisatie een uitdaging om een groter publiek en andere financieringsbronnen aan te boren, voor de ander een onaanvaardbaar besluit. Hierdoor zullen mogelijk ook een groot aantal culturele instellingen verdwijnen, omdat zij simpelweg niet de middelen hebben om in te spelen op de maatregelen die de overheid neemt. Feit hierbij is dat dit scenario tot gevolg heeft dat de initiatieven van ondernemende organisaties in de toekomst juist meer kans van slagen hebben. ("Kunst op een keerpunt 89", 2011)
Specifiek voor de poppodiumbranche geldt dat de podia de afgelopen 15 jaar sterk onderhevig zijn geweest aan ontwikkelingen. Er zijn nieuwe podia gebouwd, er is verbouwd en er zijn een aantal podia opgericht. Podia hebben zich geprofessionaliseerd en zijn zodoende gewaardeerde podia binnen het gemeentelijk cultuurbeleid geworden. Toch kwam rond het jaar 2000 aan het licht dat het toch niet bij elk podia zo goed ging als gedacht. Problemen die zich voordeden zijn:
Te jong en onervaren popsector
In vergelijking tot andere sectoren is de popsector pas 30 tot 35 jaar oud. Dit betekent dat de meeste podia nog steeds geleid worden door de oprichter hiervan. Dit gaat vernieuwing uit de weg omdat het poppodium voortborduurt op de werkwijze van toen, waarbij er weinig oog was voor financiën en efficiency.
De opkomst en neergang van Dance.
In de jaren ’80 was Dance het helemaal. Daarna liep de belangstelling voor dit muziekgenre terug. Door de hoge marketingkosten en kosten voor de programmering kwamen veel podia financieel in de problemen omdat zij geen reserves meer konden opbouwen met de organisatie van dancefeesten, welke vaak als melkkoe fungeerden.
Opheffen toursupport
Door het downloaden en de internationalisering verloor men de belangstelling in Nederlandse bands. Hierdoor stegen de kosten van Nederlandse bands, terwijl de interesse daalde. Aanvankelijk was dit niet zo zichtbaar doordat er evengoed wel genoeg werd verdiend met Dance, maar later kwam dit duidelijk aan het licht.
19
Vervallen loonsubsidies
Toen de loonsubsidies en daarmee de financiële basis van podia stopte, moesten podia hun personeel uit eigen zak gaan betalen waardoor veel podia financieel in de problemen raakten.
Verhoging eisen publiek
Het publiek stelt steeds meer eisen aan haar omgeving. Zo ook aan de poppodia. Hierdoor moesten de poppodia innoveren, wat veel geld heeft gekost. Zowel nieuwe- als bestaande podia merkte dit sterk in hun financiën.
Trage professionalisering
De meeste poporganisaties zijn klein. Hierdoor is het verloop in medewerkers erg laag, waardoor de organisatie minder snel professionaliseert dan eigenlijk zou moeten. Dit strookt niet met de schouwburgwereld, waar in de jaren ’70 al een professionaliseringsslag is gemaakt.
Voor wat betreft de organisatie en managementontwikkelingen blijkt dat de organisatie vaak niet meegroeit met de ontwikkelingen. Hierbij wordt gewezen op het feit dat wanneer een podium groeit, het management ook mee moet groeien. Zowel in omvang als in expertise. Specifiek wordt hiermee het opleiden van personeel, het verbeteren van de efficiency, standaardisering of automatisering bedoeld. Hier wordt nauwelijks tijd, geld en aandacht aan besteed. Daarbij worden er ook steeds meer eisen gesteld aan vrijwilligers doordat zij een opleiding of certificaat moeten hebben en de kosten van vrijwilligers ook aanzienlijk stijgen.
Qua accommodatieontwikkelingen blijkt dat veel podia kampen met het probleem dat er weinig ruimte is voor aanloopverliezen, tegenvallers of werkkapitaal door te kleine budgetten na verbouwing. Daarbij wordt er ook niet genoeg nagedacht over de langetermijndoelstelling van het gebouw. Vaak wordt het gebouw puur neergezet om het bestaande probleem te verhelpen, maar wordt er niet gekeken of het gebouw ook geschikt is voor de toekomst. Ook let de architect vaak niet voldoende op de geschiktheid van het gebouw voor het doel dat ermee gemoeid is. Hierdoor lopen organisaties veel geld mis.
20
Tot slot kampen podia vaak met het probleem dat met name gemeentes na de opening van een nieuw gebouw nog teveel willen sturen in het plan, terwijl dit ook slechts het begin is van de bedrijfsvoering van het podium en het podium dus niet meteen al af is wanneer zij hun deuren openen voor het publiek. Daarnaast maken podia niet vaak genoeg gebruik van externe expertise en ervaringen van andere podia, terwijl dit juist goed zou zijn voor de organisatie omdat ze daar juist van kunnen leren. ("Het Grote Poppodium-onderzoek") & ("Knelpunten In De Poppodiumsector Analyse")
Door deze ontwikkelingen hebben al een aantal poppodia hun deuren moeten sluiten. Gelukkig geldt die niet voor poppodium P60, het podium dat centraal staat in deze afstudeerscriptie. P60 is juist een goed voorbeeld van een culturele instelling die juist kansen ziet in tijden van crisis en wel meegaat met de tijd. Ook zij moeten zich in deze tijd van grootscheepse bezuinigingen losmaken van de overheid en het cultureel ondernemerschap omarmen. Zij doen er dan ook alles aan om dat te realiseren en daarmee hun positie te blijven versterken. Dit doen zij door sociaal-cultureel continu in te spelen op de trends in de muziek en lifestyle en daarmee op de wensen en behoeften van hun doelgroep. Hierdoor blijven zij de positie die zij innemen binnen de sector versterken. Momenteel doen zij dit al door het creëren en optimaliseren van een breed georiënteerd netwerk, het creëren van draagvlak voor de diensten die zij aanbieden en door een samenwerking aan te gaan met andere culturele instellingen. Op economisch vlak was P60 tot dusver minder actief bezig met de positionering van het poppodium, waardoor zij zich – zoals is gesteld in het vorige hoofdstuk - nu met name op deze kant willen gaan richten. Om deze reden hebben zij samen met een aantal andere podiumdirecteuren besloten een samenwerking aan te gaan met drie lectoraten van Hogeschool Inholland, te weten: City Marketing & Leisure Management / Media, Cultuur & Burgerschap en Media & Entertainment om onderzoek te doen naar de richting die zij op moeten met hun organisatie, om hun positie nog verder te kunnen versterken. In het geval van poppodium P60 is dit onderzoek dus niet gericht op de sociaal-culturele kant (bezoekers), maar juist op de sociaaleconomische kant (bedrijven en ondernemers) van de sector.
21
Het onderzoek heeft zich hierbij toegespitst op de wijze waarop poppodium P60 het beste een businessclub kan opzetten. Een businessclub is een georganiseerde groep bedrijven die gezamenlijk een bepaalde club of vereniging sponsoren, waarmee ze een groot aantal commerciële doelen kunnen bereiken, zoals ("Business Club. Wat, waarom en welke voordelen?"):
Het versterken van het relatienetwerk
Het vergroten van de naamsbekendheid
Het communiceren van een imago
Het tonen van maatschappelijke betrokkenheid
Het ondersteunen van een club of vereniging
Het idee voor een businessclub vanuit P60 komt voort uit het feit dat podiumdirecteuren in deze tijd van crisis steeds ondernemender en zakelijker moeten denken en zich daarbij dus ook steeds meer moeten focussen op de economische kant van de sector. Dit blijkt echter nog lastig, want ook bedrijven en ondernemingen nemen in deze tijden van crisis over het algemeen geen genoegen meer met het belangeloos schenken van geld en middelen aan derden. Ook zij streven naar wederzijds belang en willen investeren in de lange termijn. Daarom leek het P60 een goed idee om een businessclub op te starten. Het feit dat de gemeente Amstelveen een echte zakenstad is, vergroot de kans op het opzetten van een succesvolle businessclub. Het poppodium heeft in maart reeds een eerste bijeenkomst gehouden over de businessclub. Hierbij waren 60 ondernemers van OA Young (Ondernemersvereniging Amstelveen tot 45 jaar) aanwezig. De avond bestond uit een inleiding, rondleiding door het poppodium, een buffet en een interview met de artiest Anneke van Giersbergen, waarna zij ook haar concert bezochten. Men kon zich hiervoor aanmelden via de ledensite van de ondernemersvereniging. De aanwezige ondernemers waren volgens podiumdirecteur Gerard Lohuis allen enthousiast en nieuwsgierig naar het voorstel. De ondernemers konden zich op deze avond echter nog niet aanmelden voor de businessclub, omdat er toen nog geen inzicht was in hoe de businessclub opgezet moest worden. Vragen die hierbij werden gesteld, zijn:
Welke samenstelling van leden moet worden gehanteerd met betrekking tot de businessclub?
Op welke manier moet de businessclub worden opgezet?
Hoe moeten de bijeenkomsten/activiteiten worden ingevuld?
Wat heeft dit voor effect op de positionering van P60?
22
Binnen deze onderzoeksgebieden is het onderzoek uitgevoerd. De bedoeling is dat de businessclub in 2013 opgestart zal worden, maar voordat de P60 Businessclub daadwerkelijk geïmplementeerd wordt, zal deze eerst nog worden uitgetest onder een aantal proefpersonen. De hiervoor beoogde proefpersonen zijn: een advocatenkantoor, een groot bedrijf van meer dan 50 werknemers en een ZZP-er (zelfstandige zonder personeel). De P60 Businessclub valt onder de derde geldstroom (nietoverheidsfondsen) en is een onderdeel van sponsoring.
1.3 Doelstelling Zoals gezegd richt het onderzoek zich op twee opdrachtgevers, hierdoor is ook de doelstelling tweeledig. De doelstellingen van dit onderzoek zijn:
“Inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden, teneinde het poppodium aanbevelingen te geven hoe zij potentiële stakeholders aan zich kunnen binden.”
“Inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden, teneinde het lectoraat aanbevelingen te geven hoe de positie van poppodia kan worden versterkt op basis van het voorbeeld van P60.”
Met ‘inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van Poppodium P60 het beste opgezet kan worden’, wordt bedoeld dat er moet worden uitgezocht op welke manier de businessclub van P60 opgezet kan worden. Vooraf was er namelijk nog geen inzicht in de aanpak van de businessclub, zoals reeds in de aanleiding is geschetst. De aanbevelingen die volgen naar aanleiding van het onderzoek, zijn tweeledig. Enerzijds zijn er aanbevelingen gedaan over de manier waarop poppodium P60 deze potentiële stakeholders aan zich kan binden. Anderzijds zijn er aanbevelingen gedaan over hoe de positie van zowel poppodium P60 als soortgelijke podia in middelgrote tot grote gemeenten kan worden versterkt met behulp van een businessclub. Hierdoor kunnen poppodia minder afhankelijk worden van overheidsfondsen, zoals subsidies en dergelijke, waardoor het podium een sterkere positie inneemt binnen de sector.
Om de bovenstaande doelstellingen te behalen, zijn er interviews afgenomen met de podiumdirecteur van P60 en een aantal bedrijven of ondernemers uit de bedrijvensector, om te onderzoeken welke eventuele belangen zij hebben bij de businessclub van poppodium P60. Ook is er een positioneringmodel toegepast op het poppodium.
23
1.4 Afbakening Het onderzoek heeft als doel inzicht te krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden. Naast het inzicht krijgen in de belangen van poppodium P60 en potentiële stakeholders, zijn tevens de huidige stakeholders van poppodium P60 in kaart gebracht. Hieruit volgt een advies of de huidige stakeholders wel of niet geschikt zijn voor eventuele deelname aan de businessclub. Dit is niet alleen gedaan omdat poppodium P60 hier baat bij heeft, maar ook omdat dit bijdraagt aan het onderzoek van RAAK, zoals deze bij het lectoraat is neergelegd. Omdat het niet mogelijk was om alle potentiële stakeholders van de P60 businessclub te onderzoeken, zijn in overleg met podiumdirecteur Gerard Lohuis een aantal door hem gekozen potentiële stakeholders benaderd voor het onderzoek, die op hun beurt ook weer potentiële bedrijven adviseerde om te laten deelnemen aan het onderzoek. Om de diversiteit in het aantal respondenten te kunnen garanderen, zijn er ook enkele onafhankelijke stakeholders benaderd. Het aantal potentiële stakeholders dat geïnterviewd is, is gebaseerd op het zogenaamde ‘verzadigingsmoment’. Daarover meer in hoofdstuk 4.4 (populatie).
1.5 Relevantie Het is belangrijk dat het onderzoek relevant is. Relevantie wordt beschreven in drie onderdelen. Praktische relevantie, maatschappelijke relevantie en theoretische relevantie. Uit de praktische relevantie blijkt wat de opdrachtgever aan het onderzoek heeft. Uit de maatschappelijke relevantie moet blijken wat de samenleving aan dit onderzoek heeft. Theoretische relevantie houdt in of er nieuwe verklaringen en inzichten zullen ontstaan naar aanleiding van dit onderzoek. Onderstaand zullen deze onderdelen worden beschreven in relatie tot het onderzoek.
Praktische relevantie De praktische relevantie van het onderzoek is dat er inzicht verkregen is in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden. Dit is enerzijds voor poppodium P60 van belang omdat zij op deze manier inzicht krijgen in de wensen en behoeften van potentiële stakeholders uit de bedrijvensector ten aanzien van de businessclub en zodoende een advies krijgen hoe zij potentiële stakeholders aan zich kunnen binden. Anderzijds is dit voor het lectoraat van belang omdat zij een advies krijgen over hoe de positie van zowel poppodium P60 als soortgelijke podia kan worden versterkt. Bovendien wordt er ook inzicht verkregen in de huidige stakeholders van poppodium P60. Hiermee draagt het onderzoek bij aan de hoofdvraag van het overkoepelende onderzoek, zoals deze bij de opdrachtgever is neergelegd.
24
Maatschappelijke relevantie De maatschappelijke relevantie van het onderzoek is cultuurbehoud en het verbeteren van het vestigingsklimaat. Mensen hebben behoefte aan zelfontplooiing en kunst en cultuur zijn hier onlosmakelijk mee verweven. ("Piramide Van Maslow") Door middel van het onderzoek wordt er inzicht verkregen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden. Door middel van deze businessclub wil poppodium P60 haar positie versterken zodat bovenstaande doelen kunnen worden bereikt.
Theoretische relevantie De theoretische relevantie van het onderzoek is dat poppodium P60 en het lectoraat inzicht zullen krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden. Het onderzoek zal echter niet resulteren in nieuwe wetenschappelijke kennis. Dit omdat dit onderzoek slechts een klein gedeelte is van het totale onderzoek en hierdoor niet representatief genoeg is om nieuwe wetenschappelijke kennis op te baseren.
1.6 De leeswijzer Onderstaand volgt de leeswijzer. Deze dient naast de inhoudsopgave als richtlijn voor het lezen van deze scriptie.
Deze scriptie bestaat uit vier onderdelen. Het eerste gedeelte van de scriptie bestaat uit een uiteenzetting van het onderzoek, met daarin de inleiding, inhoudelijke verkenning, de centrale vraag en deelvragen en de methodiek die zal worden gebruikt. Het tweede gedeelte van de scriptie bestaat uit de onderzoeksresultaten, met daarin de analyse van de interviews die zijn gehouden met de podiumdirecteur van poppodium P60 en potentiële stakeholders uit de bedrijvensector. Het derde gedeelte bestaat uit de conclusies en aanbevelingen die uit het onderzoek volgen en tot slot bestaat het vierde gedeelte uit de literatuurlijst. De bijlagen zijn in een apart document bijgevoegd om de leesbaarheid van deze scriptie te vergroten.
25
2. Inhoudelijke verkenning In dit hoofdstuk is er kritisch gekeken naar literatuur dat zich verhoudt tot de te onderzoeken onderwerpen, voortkomend uit de aanleiding en doelstelling van het onderzoek. Daarnaast is er gekeken naar eventueel bruikbare onderzoeksmodellen en theorieën en zal de werkwijze van het onderzoek worden toegelicht. De inhoudelijke verkenning dient ter oriëntatie op het onderzoek. De onderstaande begrippen komen hierbij aan bod:
Cultuur
Bestaan en bestaansrecht
Positionering
Cultureel ondernemerschap
Stakeholders
De keuze voor deze begrippen komt voort uit het feit dat het onderzoek in de eerste plaats gericht is op cultuur. Door de grootscheepse bezuinigingen van de overheid komt het bestaansrecht van de podia in de cultuursector in het geding. Hier moeten podia goed op weten in te spelen door zich goed in de markt te blijven positioneren en kansen te zien in plaats van bedreigingen. De zakelijke kant van ondernemen (cultureel ondernemerschap) is hierbij veel belangrijker geworden dan eerst het geval was. Hierbij zijn stakeholders van groot belang. Zonder de steun van stakeholders kunnen podia namelijk niet blijven bestaan.
26
2.1 Literatuuranalyse 2.1.1 Cultuur Het begrip cultuur heeft verschillende betekenissen. Tyler (1871) omschreef het begrip als: ‘Cultuur is dat complexe geheel van kennis, geloof, kunst, wetgeving, moraal, gewoonte plus andere vaardigheden en rituelen, dat mensen nodig hebben als lid van een samenlevingsverband.’ Kloos (1976) omschreef het begrip als ‘het geheel van gewoontes, instituten, symbolen, voorstellingen en waarden van een groep.’ ("Wat Is Cultuur?") In brede zin wordt cultuur dus aangeduid als ‘iets wat een mens voortbrengt.’ Binnen dit onderzoek zal echter een smallere definitie van cultuur worden gebruikt, en zal onder het begrip cultuur ‘het doen van een kunstuiting’ of ‘kunst en wetenschap’ worden verstaan. Het begrip cultuur en met name cultuur in relatie tot de stad, zal een zeer belangrijke rol vervullen binnen het onderzoek. Dit omdat het onderzoek uiteindelijk draait om de positionering van poppodium P60 in de stad, waarbij het van belang is dat er bewezen wordt dat dit poppodium ook in deze tijd nog wel degelijk een grote rol speelt voor de aantrekkelijkheid van de gemeente. Deze stelling kan ondersteund worden door een onderzoek dat door de historicus en econoom Gerard Marlet is gedaan. Hierbij stelt Marlet dat cultuur een belangrijke motor vormt voor stedelijke en economische ontwikkeling omdat cultuur sterk bijdraagt aan het vestigingsklimaat van ondernemers in de stad, en cultuur een grote aantrekkingskracht vormt voor haar bewoners en bezoekers. Hij stelt ook dat als cultuur verdwijnt, het hart uit de Nederlandse steden zal worden gesneden doordat het rijke culturele aanbod Nederland juist zo gezond heeft gemaakt. (Marlet, 2009)
Uit cijfers van het boek ‘De aantrekkelijke stad’ van Gerard Marlet blijkt dat Amstelveen op diverse relevante vlakken vrij hoog scoort. Zo behoorde de gemeente in 2007 tot de 6 e plaats (uit 50) van meest aantrekkelijke woonsteden van Nederland. Stond het op de 6e plaats op het gebied van nabijheid van recreatievoorzieningen in 2003, en stond het zelfs op de 1e plaats op het gebied van sportvoorzieningen in 2006. Qua podiumkunsten scoort de gemeente gemiddeld: de 16e plek in 2006. Qua winkelaanbod scoorde Amstelveen in 2008 wel matig. De gemeente eindigde op de 46e plaats. De informatie over cultuur zal worden meegenomen in het onderzoek.
27
2.1.2 Bestaan en bestaansrecht Naast cultuur in relatie tot de stad zal ook het begrip bestaan- en bestaansrecht worden besproken. Dit in aanloop tot het begrip positionering dat hierna zal worden besproken. De begrippen bestaanen bestaansrecht worden in het woordenboek van Van Dale kort en krachtig omschreven. Bestaan is hierbij ‘in wezen zijn ∕ samengesteld zijn.’ Bestaansrecht is ‘de reden van bestaan.’ Bestaan betekent in deze context dus vooral het feit dat poppodium P60 bestaat. Bestaansrecht omvat vooral de vraag waarom het poppodium bestaat en wat de toegevoegde waarde daar dan van is.
Ter oriëntatie op mogelijke invalshoeken van het begrip bestaansrecht, worden onderstaand twee teksten over bestaansrecht beschreven: Lievens zegt in het boek projectmanagement het volgende: ‘Een organisatie heeft bestaansrecht als zij producten of diensten aanbieden die voorzien in een behoefte in de markt, waarvoor zij in ruil voldoende middelen moet krijgen om het produceren mogelijk te maken. De kern van het bestaansrecht is gelegen in de wil van een groep mensen buiten de organisatie om middelen aan de organisatie ter beschikking te stellen in ruil voor door de organisatie te leveren goederen of diensten. Om bestaansrecht te hebben, zal een organisatie iets bijzonders (unieks) moeten hebben. Dat bijzondere onderscheidt de organisatie van andere organisaties. Zij kan hierdoor beter inspelen op behoeften van de klant, beter dan andere organisaties dat kunnen.’ (Lubberding, 2009)
Alex van Gool en Herman Bosman (professionals bij www.werkwijzen.com) zeggen het volgende over bestaansrecht: ‘Klanten of opdrachtgevers zijn de reden dat een organisatie bestaat. Zij vormen het bestaansrecht van de organisatie. In veel organisaties is het bestaansrecht nog steeds aanwezig, maar is het gemeenschappelijk zicht op dat bestaansrecht verloren geraakt. Ondanks de procedures, ondanks de kwaliteitssystemen, ondanks de doelstellingen en soms zelfs ondanks de missie of visie (of soms juist wel daardoor) is de behoefte van de klant op organisatieniveau buiten beeld geraakt. In ieder professionaliseringsproces zal zowel de medewerker als zijn manager duidelijk moeten zijn wat het bestaansrecht van de organisatie, van de afdeling, van het team en van de medewerkers is. Pas dan kan professioneel werkgedrag tot ontwikkeling komen.’
28
Concluderend betekent bestaan dus ‘in wezen zijn ∕ samengesteld zijn.’ In deze context: poppodium P60 is er gewoon. Bestaansrecht houdt daarbij in 1. Dat je het recht hebt om te bestaan/er te zijn 2. Producten of diensten aanbiedt die voorzien in een behoefte in de markt, waarvoor zij in ruil voldoende middelen moeten ontvangen om het produceren mogelijk te maken. 3. Dat er een uniek product geleverd wordt waardoor de organisatie zich kan onderscheiden van andere organisaties.
De professionals van de bovengenoemde website merken hierbij op dat 1. Klanten of opdrachtgevers de voornaamste reden zijn dat een organisatie bestaansrecht heeft. 2. Bestaansrecht vaak wel aanwezig is in organisaties, maar het gemeenschappelijk zicht hierop verloren is geraakt. 3. De behoeften van de klant uit beeld is geraakt. 4. Het bedrijf zijn bestaansrecht verliest wanneer niet voor iedereen duidelijk is wat het bestaansrecht binnen de organisatie is.
Aanvullend op het voorgaande komt het bestaansrecht meestal voort uit de missie en kernwaarden. Oscar Lauf (innovatieadviseur bij Syntens) stelt dat de volgende vragen bij de missie kunnen worden gesteld (Lauf, 2011):
Wie zijn we?
Wat doen we?
Voor wie doen we dat?
Hoe doen we dat?
Samengevat kan hieruit een nieuwe definitie worden geformuleerd: Het bestaan van een organisatie is het feit dat ze bestaan. Het bestaansrecht van een organisatie is het recht om te bestaan, doordat er een uniek product of een unieke dienst wordt aangeboden die voorziet in een behoefte in de markt en waarmee de organisatie zich kan onderscheiden van andere organisaties. Vragen die hierbij gesteld kunnen worden zijn: 1. Wie zijn we? 2. Wat doen we? 3. Voor wie doen we dat? En 4. Hoe doen we dat? Doordat het geformuleerde onderzoek zal draaien om het versterken van de positie van het poppodium en daarmee nauw verwezen is met de begrippen bestaan- en bestaansrecht, zullen een of meer van deze begrippen terugkomen in het hoofdstuk aanbevelingen.
29
2.1.3 Positionering Voorgaande begrippen leiden naar het begrip positionering dat centraal staat binnen het onderzoek. Op de website Enclyclo.nl staat de volgende betekenis vermeld over het begrip positionering: ‘Positioneren is het streven om een product of merk in de beleving van de consument een bepaalde positie te laten innemen ten opzichte van vergelijkbare concurrenten.’ Daarmee wordt het in de markt zetten van een product of merk bedoeld. In dit geval het merk P60. De gehele literatuur verschaft dezelfde betekenis voor het begrip. Daarom zal deze betekenis steeds worden aangehouden.
Er zijn verschillende manieren om als organisatie een product of merk op de juiste manier te positioneren. Een van die manieren is door middel van het Brand-Keymodel (Unilever). Aan de hand van het model moeten 8 stappen worden doorlopen om een merk op de juiste manier te kunnen positioneren. Aan de hand van deze stappen moeten per onderwerp kort en bondig de relevante punten worden beschreven. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen het heden (‘ist’, de master key in dit model) of de toekomst (‘soll’, de vision key in dit model). De stappen zijn:
Extern georiënteerd: 1. Historische kracht (Root Strenghts) Hierbij moet worden benoemd wat het merk een solide basis heeft gegeven en waar het in de toekomst op kan voortborduren.
2. Concurrentieomgeving (Competitive Environment) Hierbij worden zowel directe- als indirecte concurrenten van de organisatie in kaart gebracht. Hierbij moet ook in kaart worden gebracht hoe zij zich in de markt positioneren en welke associaties (belevingen) de klant met deze merknamen heeft.
3. Doelgroep (Target) Hierbij wordt de gewenste doelgroep in kaart gebracht op basis van zowel demografische kenmerken als houdingen en waarden. Hierbij is het belangrijk dat er wordt bedacht waarom het merk voor een bepaald persoon of in een bepaalde situatie de beste optie is.
30
4. Inzicht (Insight) Hierbij moet inzicht worden verkregen in de redenen waarom een consument een product wel óf juist niet koopt. Naar aanleiding van deze kennis, moet de consument inspelen op de behoefte van de klant om succesvol te kunnen zijn binnen de markt.
Intern georiënteerd: 5. Voordelen (Benefits) Hierbij moeten zowel de functionele als sociale voordelen van het merk voor de klant worden opgesomd.
6. Waarden en persoonlijkheid (Values, Beliefs & Personality) Hierbij moet in kaart worden gebracht welke waarden bij het merk passen. Op deze manier wordt het product niet alleen beter herkend, maar ook meer gewaardeerd door de klant. Er zijn twee soorten waardeaspecten van belang waar rekening mee moet worden gehouden:
Waarden worden niet specifiek gecommuniceerd, maar worden wel naar voren gebracht in de reclameboodschap.
Aan de hand van de waarden wordt nog niet duidelijk hoe het merk zich onderscheid van andere merken.
Dit kan bijvoorbeeld wel door het merk te personifiëren. Dit houdt in dat merkwaarden worden toegeschreven aan bepaalde persoonlijkheidskenmerken of karaktereigenschappen, zodat het herkenbaar wordt voor de klant.
7. Geloofwaardigheid (Reasons to Believe) Hierbij moeten argumenten worden bedacht waarom de doelgroep zal geloven dat dit merk de beste keuze voor hen is. Dit kan bijvoorbeeld door middel van communicatie of door het leveren van bewijs tijdens bepaalde contactmomenten met de klant.
8. Onderscheidende kracht (Discriminator) Hierbij dient in kernpunten worden beschreven waarin dit merk zich nu echt onderscheid ten opzichte van een of meer andere merken.
9. Merkessentie (Essence) Deze laatste stap is een samenvatting van stap 5 t/m 7. Hierbij moet in een of twee woorden worden aangegeven waar het merk nu echt voor staat.
31
Het BrandKeymodel is vooral goed toe te passen in organisaties waar men zich richt op de behoeften van de klant. Wanneer het bedrijf zich primair richt op de waarden en persoonlijkheid vanuit de eigen organisatie, kan beter de Brand Box worden gebruikt. ("Brand Key")
(Brand Key model)
(Brand Box)
Een tweede methode om een merk te positioneren is de methode van De Golden Circle van Simon Sinek.
De Golden Circle is een ‘denkmodel’ dat Simon Sinek heeft ontwikkeld naar aanleiding van de onderzoeken die hij heeft gedaan naar de meest invloedrijke personen en organisaties ter wereld. Hierbij bleek dat hun aanpak elkaar allemaal overlapt en dit totaal tegenovergesteld is aan de aanpak van de rest van de wereld. Invloedrijke personen benaderen hun klanten namelijk veel meer vanuit de waaromvraag (why) terwijl de grote meerderheid hun klanten vooral vanuit het wat (what) benaderd. Deze nieuwe klantenbenadering wordt uitgelegd aan de hand van de Golden Circle. Deze cirkel bestaat uit 3 cirkels. Het midden (de kern) is ‘why’, daarna volgt de cirkel ‘how’ en tot slot volgt de cirkel ‘what’. Deze 3 cirkels hebben de volgende betekenis:
What: De producten of diensten die een bedrijf verkoopt.
How: De manier waarop een bedrijf doet wat hij doet. Bijvoorbeeld in de zin van een unieke verkoopmethode of een onderscheidende waarde.
Why: De drijfveer van de organisatie. Niet vanuit winst, maar vanuit hun hart / hun inspiratiebron.
32
Concluderend zou iedereen zich dus vooral moeten gaan richten op de waaromvraag (why). Hierbij moet wel worden opgemerkt dat een bedrijf het proces niet zomaar kan omkeren. Dit kan alleen wanneer zij weer een nieuw product introduceren in de markt. Het moet namelijk echt een uitgangspunt zijn naar aanleiding waarvan een nieuw product wordt ontwikkeld. De bedoeling is dus ook niet om tegen andere bedrijven te concurreren, maar vooral tegen zichzelf. Ze moeten uit hun eigen kracht putten. Onderstaand wordt de Golden Circle van Simon Sinek afgebeeld. ("De Golden Circle")
33
2.1.4 Cultureel ondernemerschap Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap: van der Ploeg (2000) heeft het begrip cultureel Ondernemerschap in de jaren ’90 geïntroduceerd. Hij stelt de volgende definitie bij cultureel ondernemerschap: ‘Cultureel ondernemerschap is een houding, die erop gericht is zoveel mogelijk kunstzinnige, artistiek-cultureel, zakelijk en maatschappelijk rendement te halen uit culturele voorzieningen.’ Prof.mr.dr. Giep Hagoort (lector kunst en economie aan de hogeschool voor de Kunsten in Utrecht en hoogleraar kunst en economie aan de Universiteit Utrecht) stelt dat bij cultureel ondernemerschap de volgende begrippen horen: innovatie, zakelijkheid, professioneel functioneren en het streven naar winst. Organisaties moeten hierbij op een vaak wat risicovollere manier zaken gaan doen om volgens hem succesvol te kunnen zijn. ("Wat is cultureel ondernemerschap")
Om antwoord te kunnen geven op de vraag hoe de cultuursector zich kan vernieuwen, hebben de initiatiefnemers van Koers Kunst een landelijke brainstormsessie georganiseerd. De hoofdconclusie welke voorkomt uit het slotstatement luid dat de cultuurinstellingen voor een nieuwe opdracht staan. Zo stellen zij dat de cultuurinstelling van de 21e eeuw zich veel meer dan nu manifesteert als matchmaker om de cultuurmakers, hun werk en het publiek met elkaar te verbinden. Naast de vele opgedane ideeën worden in het artikel 3 routes beschreven die voortkomend uit de brainstormsessies, moeten leiden tot de gewenste innovatie:
Van bekijken naar begrijpen
Het creëren van meer begrip tussen makers en het publiek.
Van bestoken naar betrekken
Het scheppen van een band tussen de cultuurinstelling en het publiek.
Van binnenkant naar buitenkans
Het naar buiten treden van de cultuurinstelling. Cultuur speelt zich niet langer alleen af in het gebouw zelf, maar stad en land, media en winkels worden ook als speelveld gebruikt. ("Matchmaker Tussen Cultuur en Publiek – de cultuurinstelling van de 21e eeuw", 2011)
34
Naast de brainstormsessie van Koers Kunst, hebben ook andere initiatiefnemers de kans aangegrepen om onderzoek te doen naar een effectieve manier waarop de cultuursector kan innoveren.
Zo is het Prins Bernard Cultuurfonds (een cultuurfonds welke cultuur- en natuurbehoud op zowel grote- als kleine schaal stimuleert) momenteel aan het uitzoeken of zij een mecenaatdesk zullen starten. ("Geschiedenis en Missie") Een mecenaatdesk is een onafhankelijk expertisecentrum dat schenkers en culturele projecten met elkaar zal verbinden en advies geeft over het schenken aan cultuur. Op deze manier is het de bedoeling dat de mecenaatdesk het schenken en nalaten aan cultuur door particulieren, stichtingen, bedrijven e.a. stimuleren en makkelijker maken. Het mecenaat zal in deze tijd waarin de overheid terugtreedt, een vraagbaak zijn voor mecenassen die een belangrijke bijdrage aan cultuur willen leveren. ("Woorden Nederlandse taal") Op dit moment wordt nog onderzocht hoe de mecenaatdesk precies zal gaan werken, maar dit is een belangrijke ontwikkeling die in de gaten zal moeten worden gehouden. Zeker omdat het advies vanuit het mecenaat zich zal richten op de individuele wensen van potentiële gevers en de behoeften binnen de sector. Hierbij zal ook het contact tussen de cultureel ondernemers en de gever meer centraal komen te staan. Russell N. (2011) stelt in het boek Kunst op een keerpunt van de Boekmanstichting: ‘De artistiek directeur moet zich voor de volle 100 procent moet gaan inzetten voor particuliere fondsenwerving. Mensen willen toegang tot zijn magie, bijvoorbeeld door mee te kijken tijdens repetities. Ze willen zweet zien. Raak mensen in het hart. Dan zal het hoofd beslissen hoeveel ze geven’. Naast deze wensen en behoeften en het vergroten van het contact tussen de gever en de cultureel ondernemers zullen met de komst van de desk mogelijk ook nieuwe vormen van fondsenwerving ontstaan. ("Persberichten") & (Boekman, 2011)
Wat is een cultureel ondernemer? “Een cultureel ondernemer is een producent van kunst die hiervoor zoveel mogelijk betalend publiek probeert te interesseren en tegelijkertijd streeft naar een sluitende exploitatie van zijn onderneming.” (Ryclef Rienstra, 2004). Weggeman stelt in zijn artikel dat het cultureel ondernemer zijn, omschreven kan worden als “Het verzilveren van kwaliteit.” De opdrachten die de cultureel ondernemer als manager van een organisatie volgens hem zou moeten uitvoeren zijn:
Fungeer als schild tegen administratief organisatorische ruis van boven.
Motiveer het personeel door op gewenste resultaten aan te sturen.
Zorg voor een betrouwbaar en stevig beoordelingssysteem.
Draag af en toe relatief zwaar inhoudelijke uitdagingen aan met veel speelruimte.
35
In het boek Management voor de culturele sector worden 3 competenties van een cultureel ondernemer gepresenteerd:
1. Strategisch denken en handelen
De missie en visie zijn het vertrekpunt van de organisatie.
Je hebt passie voor het artistieke product.
Je verbindt de artistieke kant met de zakelijke kant van het vak.
Je bent creatief en vernieuwend.
Je voorziet de risico’s op korte- middellange- en lange termijn bij het kiezen van een nieuwe strategie.
Je kunt strategisch denken en handelen waardoor je een gezonde onderneming creëert.
2. Marktgericht denken en handelen
Je bent linking pin tussen kunstenaar en publiek.
Je werkt vraaggericht en sluit aan bij de beleving van het publiek.
Je hebt inzicht in wie het huidige en potentiële publiek is en wat je het publiek kunt bieden.
Je hebt het in je om het publiek te verleiden om een toegangsprijs te betalen die recht doet aan de kostprijs van de betreffende productie.
3. Draagvlakgericht denken en handelen
Je hebt inzicht in de stakeholders van de organisatie en weet wie je waarvoor moet benaderen.
Je onderhandelt met geldschieters, deelnemers en andere betrokken partijen om hun geld, tijd, energie en aandacht te investeren in de organisatie om draagvlak te kunnen creëren voor het bestaansrecht van de onderneming. (van der Zee, 2011)
Het begrip cultureel ondernemerschap en de bijbehorende competenties van een cultureel ondernemer zijn voornamelijk puur ter oriëntatie in dit hoofdstuk opgenomen omdat ook cultureel ondernemerschap van zeer groot belang is voor het voortbestaan van culturele instellingen. Competentie 3 zoals deze hierboven is weergegeven, sluit dan ook volledig aan bij het onderzoek zoals deze is gepresenteerd doordat het onderzoek ook inzicht zal geven in de huidige stakeholders van poppodium P60 en er middels interviews onderzocht zal worden welke belangen potentiële stakeholders hebben ten opzichte van de P60 businessclub. Hierdoor wordt er een netwerk
36
opgebouwd, die draagvlak kan bieden voor de businessclub. De verschillende te gebruiken stakeholderstheorieën en modellen zullen in de volgende paragraaf worden gepresenteerd.
2.1.5 Stakeholders Waar het begrip belanghebbenden niet verder reikt dan ‘iemand die ergens belang bij heeft’ ("Belanghebbenden") zijn in het boek Stakeholders: Theory & Practise (Andrew L.Friedman & Samantha Miles) maar liefst 55 definities van het begrip stakeholder te vinden. De meest gebruikte definitie in de literatuur is die van Andrew Freeman (1984): ‘Any group or individual that can affect, or is affected by, the performance of the organisation.’ Hij stelt hierbij dat een stakeholder een groep of individu is die direct of indirect door de organisatie wordt beïnvloed, of de organisatie kan beïnvloeden. Hij laat hiermee alle opties open wie nu precies onder het begrip stakeholder kunnen vallen. Johnson & Scholes (1999) geven de volgende betekenis van stakeholders: ‘individuals or groups who depend on the organisation to fulfil their own goals and on whom, in turn, the organisation depends’ stellen dat stakeholders individuen of groepen zijn die afhankelijk zijn van de organisatie om hun eigen doelen te bereiken, en van wie op zijn beurt, de organisatie afhankelijk is. Phillips (1997) is van mening dat met deze ruime definities het vermoeden wordt gewekt dat zelfs terroristen en concurrenten als stakeholders gezien kunnen worden. Daarom sluit hij zich aan bij de omschrijving van Clarkson (1994): ‘Stakeholders have, of claim, ownership, rights or interest in a corporation and its activities.’ Dit houdt in dat stakeholders eigendomsrecht, rechten of belangen hebben, of claimen te hebben in een organisatie en zijn activiteiten. Deze laatste definitie is tegengesteld aan de definitie van Freeman, die stelt dat de organisatie zelf bepaalt wie haar stakeholders zijn en niet dat stakeholders zichzelf mogen benoemen tot stakeholder. (Friedman & Miles, 2006)
Concluderend kan gesteld worden dat een stakeholder: 1. Een groep of individu is. 2. Door de organisatie wordt beïnvloed of de organisatie zelf kan beïnvloeden. 3. Afhankelijk is van de organisatie om eigen doelen te bereiken of van wie de organisatie zelf afhankelijk is. 4. Eigendomsrecht, rechten of belangen heeft, of claimt te hebben in een organisatie en zijn activiteiten.
De definitie van Andrew Freeman (1984): ‘Any group or individual that can affect, or is affected by, the performance of the organisation’ is toegepast tijdens het onderzoek. Dit omdat deze definitie bijna niemand als stakeholder uitsluit, zodat er een zo volledig mogelijk overzicht ontstaat van de stakeholders en potentiële stakeholders van poppodium P60.
37
Soorten stakeholders Zoals ook uit de doelstelling van dit rapport blijkt, zal het inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden een belangrijke rol innemen binnen het onderzoek. Daarbij zullen ook de huidige stakeholders van poppodium P60 in kaart worden gebracht. Onderstaand een voorbeeld van potentiële stakeholders:
Eigenaren en aandeelhouders, investeerders
Banken en crediteurs
Partners en leveranciers
Kopers, klanten en mogelijke klanten
Management
Werknemers, ondernemingsraden en vakbonden
Concurrenten
Overheid (lokaal, provinciaal, nationaal, internationaal) en andere regelgevers
Beroepsorganisaties, industriële handelsgroepen
Media
Niet-overheidsorganisaties
Openbare, sociale, politieke, milieu, godsdienstige belangengroepen, gemeenschappen (communities) ("Stakeholdersanalyse")
Stakeholders zijn niet allemaal hetzelfde, daarom zijn er verschillende onderverdelingen gemaakt in onder andere invloed en belangrijkheid van stakeholders. Onderstaand zal kort worden toegelicht wat dit betekent voor de organisatie. Later in dit hoofdstuk zal hier dieper op worden ingegaan.
Opbouwen van verschillende soorten relaties
Verschillende manieren van communicatie met stakeholders
Verschillende manieren van participatie van stakeholders ("Stakeholdersmanagement")
38
De stakeholdersanalyse Brugha & Varvasovszky (2000) omschrijven het begrip ‘stakeholdersanalyse’ als: ‘An approach, a tool or set of tools for generating knowledge about actors, to understand their behaviour, intentions, interests, etc., to assess the influence and resources they bring to bear on decision-making or implementation process.’ (Brugha & Varvasovzky, "Health Policy and Planning, volume 15, deel 3") Dit houdt in dat een stakeholdersanalyse een benadering, instrument of set instrumenten is om kennis te verkrijgen over stakeholders, om zo hun gedrag, intenties, interesses en belangen te begrijpen en om hun invloed te kunnen meten bij de besluitvorming en implementatieprocessen. Crosby (1992) stelt hierbij het volgende: ‘Stakeholder analysis has emerged as a range of methods and approaches to analyse the interests and roles of key players in a specific policy domain.’ (Crosby, "Stakeholder Analysis: A Vital Tool For Strategic Managers, pagina 1 t/m 6", 1991) Dit houdt in dat het volgens Crosby (1992) niet alleen belangrijk is om het soort belang van een stakeholder in kaart te brengen, maar ook de interesse en mate van invloed die de stakeholder kan uitoefenen op de organisatie of een deel van de organisatie.
Een stakeholdersanalyse is dus een benadering, instrument of set instrumenten om kennis te vergaren over stakeholders, om zo hun gedrag, intenties, interesses en belangen te begrijpen en om hun invloed te beoordelen bij de besluitvorming en implementatie. Daarbij moet rekening worden gehouden met het feit dat niet alleen het soort belang van de stakeholder in kaart moet worden gebracht, maar ook de interesse en mate van invloed die de stakeholder kan uitoefenen op de organisatie.
39
Belang stakeholdersanalyse Om in het kader van het onderzoek de huidige en de onderzochte potentiële stakeholders uit de bedrijvensector in kaart te brengen, is het van belang om een stakeholdersanalyse te maken. Door middel van een stakeholdersanalyse kan er worden onderzocht hoe een organisatie in de omgeving gepositioneerd is (Crosby, 1991) en dient de analyse om erachter te komen wat de belangen van de stakeholders zijn en in welke mate zij de organisatie kunnen beïnvloeden. (Savage, Nix, Whitehead, & Blair, 1991) Hierbij moet in acht worden genomen dat de mate van tevredenheid van een stakeholder cruciaal kan zijn voor het voortbestaan van een organisatie met veel concurrentie (D’Aveni, 1994). (Alexander, Miesing, & Parsons) Als deze stakeholders niet op tijd in kaart worden gebracht door middel van de stakeholdersanalyse, zullen deze ook niet betrokken zijn. Mensen die ergens belang bij hebben en er positief tegenover staan, maar niet worden geïnformeerd en betrokken, voelen zich achtergesteld waardoor zijn houding sterk kan veranderen. De ‘gunbaarheidsfactor’ tegenover de organisatie zal in dit geval dalen. Guido Thys, , zelfverklaard bedrijfsverloskundige, heeft hiervoor de zogenaamde ‘doosjestheorie’ ontwikkelt. Hierin onderscheid hij drie waarden: het doosje of terwijl de kern, is het product of de dienst. Daaromheen zit doosje +: alles wat de leverancier kan doen zodat het ruilproces gemakkelijker wordt voor de klant. Tot slot komt doosje ++. Dit is wat de leverancier uitstraalt als persoon. Hij verklaart hierbij dat de kansen voor bedrijven vooral om de kern heen liggen. “Het gaat om de goede en snelle service, heldere communicatie en persoonlijk contact. Daar zijn klanten gevoelig voor.’ De gunbaarheidsfactor die de drie doosjes voorstellen, bepaalt of het ruilproces uiteindelijk tot stand komt en belangrijker nog: herhaald wordt. Tot slot stelt hij: “De gunbaarheidsfactor is niet iets dat je koopt, dat krijg je.’ (Haneveld, 2011)
Concluderend kan dus gesteld worden dat indien de stakeholdersanalyse goed wordt uitgevoerd en in de praktijk wordt toegepast, de onderlinge relatie tussen de organisatie en stakeholders positief zal verbeteren en de kans op het behalen van de doelstellingen hierdoor wordt vergroot. Het uitvoeren van een stakeholdersanalyse zou volgens deze auteurs dus van groot belang zijn voor het voortbestaan van de organisatie.
40
Op de website www.12manage.com worden echter ook nadelen van een stakeholdersanalyse opgesomd. De aangedragen nadelen zijn:
Een stakeholdersanalyse veroudert snel doordat de relevantie van de stakeholders, hun macht
en
onderlinge
verbanden
snel
kunnen
veranderen.
Hierdoor
zou
een
stakeholdersanalyse continu moeten worden bijgesteld.
De stakeholdersanalyse is slechts een subjectieve· waarneming. Het management bepaalt welke prioriteit elke stakeholder heeft. Zijn of haar waarneming zal dus niet altijd berust zijn op de werkelijkheid.
De organisatie kan haar strategie slechts op een aantal eisen van de stakeholders toespitsen. Hierdoor zullen zij zich op slechts één belangrijke stakeholdersgroep moeten richten en de andere stakeholders zullen zoveel mogelijk tevreden gesteld moeten worden.
Het ontbreekt de organisatie aan een constructieve samenwerking met de stakeholders wanneer er een stakeholdersanalyse wordt uitgevoerd. ("Stakeholdersanalyse")
Op de volgende pagina zijn een aantal manieren opgenomen hoe een stakeholdersanalyse tot stand kan komen.
41
De Stakeholdersanalyse
Brugha & Varvasovsky
1. Identificeren van de stakeholders 2. Prioriteit geven aan stakeholders 3. Stakeholders in kaart brengen 4. Strategie formuleren
(2000)
om de stakeholders te managen. (Brugha & Varvasovzky, "Health Policy and Planning, volume 15, deel 3")
Crosby (1991)
1. Identificeren van de stakeholders en hun belangen en macht ten opzichte van de organisatie 2. in kaart brengen van deze informatie en de onderdelen waar zij invloed op uitoefenen, en prioriteit geven aan stakeholders. (Crosby, "Stakeholder Analysis: A Vital Tool For Strategic Managers, pagina 1 t/m 6", 1991)
Gardner et al. (1986)
1. 1. Identificeren van stakeholders 2. Weergeven stakeholders in relatie tot macht en belang bij de strategieën van de organisatie. Op deze manier kunnen de onderlinge relaties tussen de stakeholders verduidelijkt worden. (Gardner, R, & Sweeney, "Handbook of Strategic Planning", 2007)
Mitchell, Agle & Wood
1. 1. Identificeren van de stakeholders 2. bepalen prioriteit stakeholders aan de hand van 3 aspecten: macht, rechtmatigheid en
(1997)
urgentie. Dit heeft tot resultaat dat er acht mogelijk combinaties voor prioriteit ontstaan. (Mitchell, Agle, & Sonnenfeld, "Who Matters to CEO’s? An Investigation of Stakeholders Atrributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values", 1999)
De rijksoverheid (2011)
1. Identificeren van de stakeholders 2. In kaart brengen belangen en onderlinge tegenstellingen stakeholders. 3. In kaart brengen huidige strategie en aan de hand van stakeholdersbehoeften (voortkomend uit aanbevelingen) nieuwe strategie bepalen. 4. Tijdsplanning opstellen wanneer de analyse af is. 5. Betrekken belangrijkste (primaire) stakeholders en in kaart brengen secundaire stakeholders. 6. Evalueren resultaten. Strategie bijstellen of continueren. ("Stakeholdersanalyse Taal en Participatie")
Savage, Nix, Whitehead en
1. Identificeren van de stakeholders 2. Bepalen of stakeholders voor- of tegenstander zijn 3 prioriteit geven aan de stakeholders
Blair (1991)
aan de hand van een matrix waarbij de voor- en tegenstanders tegenover elkaar worden gezet. (Savage, Nix, whitehead, & Blair, 1991)
Op de analyse van de Rijksoverheid na, komen alle stakeholderanalyses voort uit de eerdergenoemde literatuur. Uit het overzicht valt op te maken dat alle benaderingen elkaar grotendeels overlappen. Alle analyses tonen aan dat het van belang is om eerst de stakeholders te identificeren en daarna vast te stellen welke prioriteit de stakeholders krijgen. De Rijksoverheid voegt hier echter nog aan toe dat naast de wederzijdse belangen, ook de tegenstellingen tussen de stakeholders van belang zijn bij het toewijzen van deze prioriteiten. Voor een optimaal resultaat moeten de onderlinge verschillen tussen de stakeholders namelijk zoveel mogelijk weg worden genomen. Dit laatste sluit volledig aan bij de mening van Guido Thys met betrekking tot de gunbaarheidsfactor eerder in dit hoofdstuk. Een toelichting op de te gebruiken stakeholderanalyses volgt.
Stakeholdersmodellen Tijdens of aansluitend op de stakeholdersanalyse kunnen er diverse modellen worden gebruikt om de onderlinge relatie tussen de stakeholder en organisatie vast te kunnen stellen.
Wheeler en Sillanpää hebben hiervoor een onderverdeling gemaakt tussen primaire en secundaire stakeholders. Hierbij hebben primaire stakeholders een zeer formele relatie met de organisatie omwille van hun investering. Zij kunnen daarmee veel invloed uitoefenen op secundaire stakeholders. Voorbeelden van primaire stakeholders zijn: werknemers, managers, klanten, toeleveranciers, aandeelhouders, investeerders, lokale overheden en andere zakenpartners. De secundaire stakeholders hebben op hun beurt geen formele relatie met de organisatie, maar zij kunnen wel via een omweg invloed uitoefenen of beïnvloedt worden door de organisatie door middel van ondernemersactiviteiten. Voorbeelden van secundaire stakeholders zijn: overheden, vakbonden, wetenschappers, internationale organisaties, handelsverenigingen, concurrenten en de media. Naast primair en secundair, kunnen stakeholders ook zowel sociaal als niet-sociaal zijn. Met sociale stakeholders kan direct contact worden opgenomen, met niet-sociale stakeholders niet. Zij worden meestal vertegenwoordigd door andere partijen. Niet-sociale primaire stakeholders zijn niet menselijke levende wezens, toekomstige generaties en de fysieke omgeving. Niet-sociale secundaire stakeholders zijn milieugroeperingen en organisaties voor dierenbescherming. (Wheeler & Sillanpää, 1997)
Naast primaire, secundaire, sociaal en niet-sociale stakeholders, kan er tot slot ook een verdeling worden gemaakt in interne, externe en interface belanghebbenden. Hierbij zijn:
Interne belanghebbenden
Alle belanghebbenden die zich binnen de organisatie bevinden.
Externe belanghebbenden
Alle belanghebbenden van buitenaf, zoals: leveranciers, klanten of media.
Interface belanghebbenden
Alle belanghebbenden die door middel van wet- en regelgeving invloed kunnen uitoefenen op de organisatie. ("Overzicht Stakeholders")
44
Een ander voorbeeld van een stakeholdermodel is de Macht/dynamiekmatrix van Gardner et al. (1986) Bij dit model worden stakeholders in relatie tot hun macht en belangen bij de strategieën van de organisatie weergegeven. Het model kan worden gebruikt om de onderlinge relaties tussen de groepen te verduidelijken. Hierbij: Vereisen de stakeholders in groep A de minste aandacht (minimale inspanning en controle is voldoende). Moeten de stakeholders in groep B te allen tijde op de hoogte worden gehouden. Zij kunnen zeer belangrijk zijn bij het beïnvloeden van stakeholders met veel macht. Zijn stakeholders in groep C krachtig, maar hebben een lage mate van belangstelling voor de organisatie en bijbehorende strategieën. Hierdoor stellen ze zich redelijk passief op. Toch is groep C er een om tevreden te houden. Door bepaalde gebeurtenissen kunnen zij namelijk ineens in actie komen en veranderen ze in zeer belangrijke spelers. Stakeholders in groep D zijn machtige en grote spelers in het veld. Zij hebben grote belangen bij de strategieën van de organisatie. Zij moeten veel invloed hebben op de besluitvorming wanneer er nieuwe strategieën worden ontwikkeld. (Gardner, Rachin, & Sweeney, "Handbook of Strategic Planning", 2007)
Het bijbehorende model ziet er als volgt uit:
Level of interest
Power
Low
high
Low
High
A
B
Minimal effort
Keep informed
C
D
Keep satisfied
Key players
Bron: Power/interest Matrix Gardner et al. (1986)
45
Naast de eerdergenoemde modellen kan het model van Macht, Legitimiteit en Urgentie van Mitchell, Agle, Wood (1997) gebruikt worden. Bij dit model staan de invloed en de aard van de eisen die de stakeholder stelt centraal. (Mitchell, Agle, & Sonnenfeld, "Who Matters to CEO’s? An Investigation of Stakeholders Atrributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values", 1999)
Dit model verdeelt het gedrag van stakeholders in 7 typen:
1. De slapende stakeholder Een slapende stakeholder oefent zijn macht niet uit omdat zijn eis onvoldoende legitimiteit en urgentie bezit. De stakeholder heeft wel de potentie om aan urgentie en legitimiteit te winnen. Een voorbeeld is een persoon of groep die de aandacht van de media kan manipuleren.
2. De voorzichtige stakeholder (ook wel: de zwakke stakeholder) De zwakke stakeholder heeft wel urgentie maar geen legitimiteit. Door gebrek aan macht is deze stakeholder niet in staat de onderneming te beïnvloeden. Vaak zijn dit non-profit en Vrijwilligersorganisaties.
3. De vragende stakeholder (ook wel: veeleisende stakeholder) Deze stakeholder heeft een urgente claim maar heeft onvoldoende legitimiteit. Er is geen sprake van macht die de stakeholder kan uitoefenen.
4. De dominante stakeholder Een dominante stakeholder beschikt over macht en over legitimiteit. Zijn eis of claim is echter niet urgent. De stakeholder verwacht en krijgt vaak veel aandacht. Voorbeelden zijn werknemers en vertegenwoordigers van een vakbond die zitting hebben in het bestuur van een onderneming.
5. De gevaarlijke stakeholder Een stakeholder is gevaarlijk wanneer deze macht bezit en een urgente claim of eis heeft, maar met onvoldoende legitimiteit. De stakeholder kan dwingend zijn en zelfs gewelddadige middelen gebruiken. Het is van groot belang gevaarlijke stakeholders te onderkennen maar niet altijd is het noodzakelijk aan hun claim te voldoen.
46
6. De afhankelijke stakeholder De afhankelijke stakeholder heeft een urgente en legitieme eis maar het ontbreekt hem aan macht. Hierdoor is de stakeholder afhankelijk van anderen zoals een dominante stakeholder, die wel de macht heeft om de wil van de afhankelijke stakeholder op te leggen aan de onderneming. 7. De gevestigde stakeholder (ook wel: de ultieme stakeholder) Stakeholders kunnen als ultieme stakeholder gezien worden als zij zowel over macht als over een legitieme en urgente claim beschikken.
8. Naast de 7 typen stakeholders, wordt ook de non-stakeholder in kaart gebracht. Groepen die onder de non-stakeholder vallen, zullen wel in kaart worden gebracht maar niet worden meegenomen in de conclusie en aanbevelingen van het onderzoek omdat zij geen (potentiële) stakeholder zijn. (Weerheim, 2005)
De bovenstaande typen behoren in het model tot de volgende kenmerken:
Macht
Macht stakeholder bij beïnvloeden organisatie.
Legitimiteit
Recht van de stakeholders om eisen te stellen aan de organisatie in relatie tot wenselijkheid, juistheid of gepastheid van de relaties en acties van de stakeholder met de organisatie.
Urgentie
Belangrijkheid van de eisen die door de stakeholder aan de organisatie worden gesteld. Dit in termen van belangrijkheid en tijdgevoeligheid met betrekking tot de stakeholder. De organisatie heeft hier zelf zeggenschap over.
De begrippen macht, legitimiteit en urgentie spelen dus zowel afzonderlijk als in combinatie een rol bij de positie die de stakeholder inneemt ten opzichte van een organisatie en daarmee bij de interesse en belangstelling van die organisatie voor de stakeholder. Hierbij is macht bepalend voor de aandacht die een stakeholder van de organisatie krijgt, maar kunnen sommige stakeholders die op zichzelf geen macht hebben toch invloed uitoefenen, omdat zij wel als legitieme stakeholders worden gezien. De combinatie van macht en legitimiteit is hierbij dus een belangrijke factor voor de positie die de stakeholder inneemt. Het begrip urgentie voegt hieraan toe hoe snel er op de belangen van de stakeholder in moet worden gegaan.
47
stakeholders
latent
kenmerken slapend
voorzichtig vragend
macht
potentieel
+
legitimiteit
dominant
afhankelijk gevaarlijk
+ +
urgentie
+ +
gevestigd
+ + +
gevestigd + +
+
+
Bron: Mitchell et. al (1997)
In combinatie met bovenstaande typen en kenmerken worden uiteindelijk 3 typen stakeholders weergegeven.
Latente stakeholders
Latente stakeholders zijn degene die slechts één van de drie kenmerken vertonen (1,2,3). De subklassen hierbij zijn slapende, willekeurige of vragende stakeholders.
Verachtende stakeholders
Verachtende stakeholders vertonen twee van de drie kenmerken (4,5,6). Zij worden onderverdeeld in de subklassen dominante, gevaarlijke of afhankelijke stakeholders.
Ondubbelzinnige stakeholders
Ondubbelzinnige stakeholders zijn de stakeholders die alle drie de kenmerken vertonen. De subklasse hierbij is de definitieve stakeholder.
Het bijbehorende model ziet er als volgt uit:
48
Tot slot kan het stakeholdermodel van Scholes (1998) worden gebruikt. Bij dit model worden net als bij het stakeholdermodel van Gardner et al. (1986), stakeholders in relatie tot hun macht en belangen weergegeven. Het model bestaat uit negen stereotype groepen die bepalen welke strategie mogelijk het beste bij elke situatie past. De lege vlakken houden niet in dat er geen andere stakeholders zijn, maar verduidelijken de dominantie van bepaalde groepen stakeholders. Wel is het mogelijk dat er in sommige situaties meer dan een dominante stakeholdersgroep is. De 9 genoemde stereotype stakeholdersgroepen zijn:
1. Het politieke slagveld In dit scenario zijn veel belangrijke stakeholders verdeeld in hun mening over de kwestie. Potentiële managementstrategieën zijn hierbij: het faciliteren van het overwicht aan supporters, de weerstand terugbrengen of zelfs ‘uit elkaar halen en regeren’.
2. De eenzame kampioen In dit scenario is er één machtige supporter, maar de grootste dreiging is potentieel verlies van de kampioen. Mogelijke managementstrategieën zijn hierbij: het uitbreiden van draagvlak en het behouden van participatie.
3. De deugdzame zaak Deze situatie is indrukwekkend vanwege het hoge niveau van interesse van stakeholders met weinig macht. Potentiële managementstrategieën zijn hierbij: het bekrachtigen van stakeholders en het mogelijk maken van nieuwe samenwerkingen.
4. Het droomticket In deze situatie zijn er verschillende machtige kampioenen, maar geen machtige tegenstanders. Het grootste gevaar is in dit geval arrogantie. Een belangrijke managementstrategie is hierbij dus het tevreden houden van stakeholders.
5. De verbeten tegenstander In dit scenario is er één machtige tegenstander. Potentiële managementstrategieën zijn hierbij: de weerstand terugbrengen of de steun van een nog machtigere kampioen aanroepen.
49
6. De politieke tijdbom In deze situatie zijn er verschillende tegenstanders van de strategie, maar zij hebben slechts weinig macht. Een van de grootste gevaren hierbij, is het onderschatten van hun vermogen om steun te verwerven, of hun eigen machtsbasis op te bouwen. De belangrijkste managementstrategie is hierbij om hun op de hoogte te houden.
7. De potentiële verloren zaak In dit scenario is er zoveel tegenstand dat het achterlaten van elke voorgestelde strategie waarschijnlijk nodig is, hoewel de belangrijkste managementstrategie het terugbrengen van weerstand is. Maar zelfs bij het opbouwen van een supportersgroep, zal de zaak mogelijk uiteindelijk verloren zijn.
8. De politieke valstrik Deze situatie is gekarakteriseerd door weinig belangstelling onder alle machtige stakeholders. Potentiële managementstrategieën zijn hierbij: het verhogen van belangstelling, het tevreden houden van stakeholders of het aanmoedigen van de opkomst van een eenzame kampioen.
9. De droom van een alleenheerser In dit scenario tonen de stakeholders weinig interesse en hebben zij weinig macht. Hierbij is het van belang dat arrogantie wordt tegengegaan door continu metingen te doen wat stakeholders ergens van vinden. ("Managing Stakeholders") Het bijbehorende model is als volgt:
Bron: Scholes (1998)
50
2.2 Keuze modellen Om poppodium P60 op de juiste manier te kunnen positioneren is aan het einde van het onderzoek het Brand-Keymodel toegepast. Aan de hand van het model worden hierbij 8 stappen doorlopen om een merk op de juiste manier te kunnen positioneren. Hierbij zijn aan de hand van deze stappen per onderwerp kort en bondig de relevante punten beschreven. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen het heden (‘ist’, de master key in dit model) of de toekomst (‘soll’, de vision key in dit model). De stappen zijn:
Extern georiënteerd: 1. Historische kracht (Root Strenghts) Hierbij moet worden benoemd wat het merk een solide basis heeft gegeven en waar het in de toekomst op kan voortborduren.
2. Concurrentieomgeving (Competitive Environment) Hierbij worden zowel directe- als indirecte concurrenten van de organisatie in kaart gebracht. Hierbij moet ook in kaart worden gebracht hoe zij zich in de markt positioneren en welke associaties (belevingen) de klant met deze merknamen heeft.
3. Doelgroep (Target) Hierbij wordt de gewenste doelgroep in kaart gebracht op basis van zowel demografische kenmerken als houdingen en waarden. Hierbij is het belangrijk dat er wordt bedacht waarom het merk voor een bepaald persoon of in een bepaalde situatie de beste optie is.
4. Inzicht (Insight) Hierbij moet inzicht worden verkregen in de redenen waarom een consument een product wel óf juist niet koopt. Naar aanleiding van deze kennis, moet de consument inspelen op de behoefte van de klant om succesvol te kunnen zijn binnen de markt.
51
Intern georiënteerd: 5. Voordelen (Benefits) Hierbij moeten zowel de functionele als sociale voordelen van het merk voor de klant worden opgesomd.
6. Waarden en persoonlijkheid (Values, Beliefs & Personality) Hierbij moet in kaart worden gebracht welke waarden bij het merk passen. Op deze manier wordt het product niet alleen beter herkend, maar ook meer gewaardeerd door de klant. Er zijn twee soorten waardeaspecten van belang waar rekening mee moet worden gehouden:
Waarden worden niet specifiek gecommuniceerd, maar worden wel naar voren gebracht in de reclameboodschap.
Aan de hand van de waarden wordt nog niet duidelijk hoe het merk zich onderscheid van andere merken.
Dit kan bijvoorbeeld wel door het merk te personificeren. Dit houdt in dat merkwaarden worden toegeschreven aan bepaalde persoonlijkheidskenmerken of karaktereigenschappen, zodat het herkenbaar wordt voor de klant.
7. Geloofwaardigheid (Reasons to Believe) Hierbij moeten argumenten worden bedacht waarom de doelgroep zal geloven dat dit merk de beste keuze voor hen is. Dit kan bijvoorbeeld door middel van communicatie of door het leveren van bewijs tijdens bepaalde contactmomenten met de klant.
8. Onderscheidende kracht (Discriminator) Hierbij dient in kernpunten worden beschreven waarin dit merk zich nu echt onderscheid ten opzichte van een of meer andere merken.
9. Merkessentie (Essence) Deze laatste stap is een samenvatting van stap 5 t/m 7. Hierbij moet in een of twee woorden worden aangegeven waar het merk nu echt voor staat. ("Brand Key")
52
Naast het Brandkeymodel zijn verschillende stakeholdersanalyses gebruikt. Zoals gezegd, viel uit de verschillende stakeholdersanalyses namelijk op te maken dat alle benaderingen van een stakeholdersanalyse elkaar grotendeels overlappen. Daarom is er voor het onderzoek een combinatie gemaakt van verschillende analyses. Deze combinatie is:
Stap 1 Stap 2
allen Brugha & Varvasovsky (2000)
Stap 3
Mitchell, Agle & Wood (1997)
Stap 4
Gardner et al. (1986)
Stap 5
De Rijksoverheid (2011)
Identificeren van stakeholders Prioriteit geven aan stakeholders (primair, secundair etc. van Wheeler en Sillanpää 1997) Bepalen prioriteit stakeholders aan de hand van 3 aspecten: macht, rechtmatigheid en urgentie. Dit heeft tot resultaat dat er acht mogelijk combinaties voor prioriteit ontstaan. Weergeven stakeholders in relatie tot macht en belang bij de strategieën van de organisatie. Op deze manier kunnen de onderlinge relaties tussen de stakeholders verduidelijkt worden. Evalueren resultaten. Strategie bijstellen of continueren.
Ter ondersteuning van de stakeholdersanalyse zijn drie stakeholdermodellen gebruikt:
Primary en Secundary stakeholders van Wheeler en Sillanpää
De macht/dynamiekmatrix van Gardner et al. (1986)
Het model van Macht, Legitimiteit en Urgentie van Mitchell, Agle, Wood (1997)
Door het toepassen van deze drie modellen, ontstaat er een zo volledig mogelijk beeld van de huidige en potentiële stakeholders van poppodium P60. Het stakeholdermodel van Scholes (1998) is tot slot gebruikt ter ondersteuning van de aanbevelingen met betrekking tot dit onderzoek. Dit model zal dus pas bij het hoofdstuk aanbevelingen weer aan bod komen.
2.3 Onderlinge relatie begrippen De bovenstaande begrippen verhouden zich tot elkaar doordat poppodium P60, het podium waar dit onderzoek zich voornamelijk op richt, een voorbeeld is van een podium dat momenteel vooral kansen ziet in deze tijd van crisis. Het begrip cultureel ondernemerschap is hierbij van groot belang. Om de doelstelling van het onderzoek te behalen en daarmee de positie van P60 te versterken, is er eerst inzicht verkregen in de positionering, de huidige stakeholders en de belangen van P60 en de potentiële stakeholders uit de bedrijvensector. Naar aanleiding van het onderzoek richten de aanbevelingen zich op poppodium P60 en het lectoraat zoals reeds in de doelstelling is weergegeven. Zodoende zijn alle begrippen met elkaar verweven.
53
2.4 Theoretisch raamwerk In onderstaand organigram wordt weergegeven hoe het onderzoek tot stand komt en op welke manier de deelvragen- en daarmee de centrale vraag zijn beantwoord.
Toelichting theoretisch raamwerk Voortkomend uit de aanleiding, trends en ontwikkelingen en wensen van het lectoraat en poppodium P60, is de doelstelling tot stand gekomen. Om antwoord te kunnen geven op de centrale vraag, zijn er bij de begrippen verschillende modellen gekozen die ondersteuning bieden bij het verkrijgen van het antwoord op de deelvragen uit het onderzoek. Ter verduidelijking van de deelvragen zijn er ook zoekvragen opgesteld.
54
3. Centrale vraag en deelvragen Voordat de centrale vraag en de bijbehoren deelvragen geformuleerd zijn, is eerst gekeken naar de doelstellingen van het onderzoek. Gezien het feit dat dit onderzoek gericht is op twee opdrachtgevers, is ook de doelstelling tweeledig en deze is als volgt:
“Inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden, teneinde het poppodium aanbevelingen te geven hoe zij potentiële stakeholders aan zich kunnen binden.”
“Inzicht krijgen in de wijze waarop de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet kan worden, teneinde het lectoraat aanbevelingen te geven hoe de positie van poppodia kan worden versterkt op basis van het voorbeeld van P60.”
Naar aanleiding van de getoonde doelstellingen is de centrale vraag:
“Op welke wijze kan de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet worden?”
Omdat de centrale vraag te complex is om in een keer te kunnen beantwoorden, zijn er een aantal deelvragen geformuleerd. Met het beantwoorden van de deelvragen is er antwoord gegeven op de centrale vraag, waardoor de doelstelling van het onderzoek is bereikt.
55
Deelvragen: 1. Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen die invloed hebben op de positie van poppodium P60?
De eerste deelvraag heeft betrekking op de belangrijkste sociaal-culturele, maar vooral ook op de sociaal-economische ontwikkelingen waar poppodium P60 momenteel mee te maken heeft, die invloed hebben op de positie die poppodium P60 binnen de gemeente inneemt. Deze deelvraag is van belang omdat er eerst inzicht moet worden verkregen in de huidige situatie van het poppodium, alvorens er dieper ingegaan kan worden in de opzet en mogelijkheden van de businessclub en de potentiële stakeholders uit de bedrijvensector kunnen worden geïnterviewd.
Zoekvragen:
Wat zijn de algemene ontwikkelingen binnen de culturele sector?
Met welke ontwikkelingen heeft P60 specifiek te maken?
Op welke ontwikkelingen spitst P60 zich het meeste toe?
Welke ontwikkelingen hebben de meeste invloed op de positie van het poppodium?
2. Wat zijn de randvoorwaarden vanuit P60 bij het opzetten van de businessclub?
De tweede deelvraag heeft betrekking op de voorwaarden vanuit poppodium P60 zelf, waaraan de businessclub in ieder geval moet voldoen. Deze deelvraag is van belang omdat bij dit onderzoek vooral ook rekening moet worden gehouden met de eigen belangen die het poppodium heeft bij het opzetten van een businessclub. Het doel vanuit P60 voor het oprichten van de businessclub mag namelijk niet uit het oog worden verloren door de belangen die de potentiële stakeholders in de gesprekken naar voren zullen brengen.
Zoekvragen:
Welke wensen en behoeften heeft P60 met betrekking tot het opzetten van de businessclub?
Wordt er ook al gebruik gemaakt van de kennis van andere podia of instellingen met een businessclub?
Zo ja: Hoe succesvol is die businessclub?
Zo niet: Waarom niet? Waarop zijn de randvoorwaarden dan gebaseerd?
56
3. Wie zijn de huidige stakeholders van poppodium P60?
De derde deelvraag heeft betrekking op de vraag wie de huidige stakeholders van poppodium P60 zijn. In combinatie met de vorige deelvragen wordt er zodoende een helder beeld geschetst van de organisatie en de positionering ervan.
Zoekvragen:
Met welke partijen werkt P60 momenteel al samen?
Wat zijn de kenmerken van deze stakeholders?
Op welke gebieden wordt er al samengewerkt met deze stakeholders?
Hoe is de relatie met de organisatie van deze stakeholders?
In hoeverre zijn de huidige stakeholders geschikt om deel te nemen aan de P60 Businessclub?
4. Wat is de achtergrond van de onderzochte potentiële stakeholders?
De vierde deelvraag heeft betrekking op de vraag wat de kenmerken zijn van de onderzochte potentiële stakeholders. Deze deelvraag is van belang omdat er op deze manier een helder beeld wordt geschetst van deze potentiële stakeholder en zijn of haar vakgebied. Ook wordt er in deze deelvraag toegelicht waarom juist deze potentiële stakeholder benaderd is voor het onderzoek, waardoor de representativiteit en validiteit van de respondenten gewaarborgd wordt.
Zoekvragen:
Wat zijn de kenmerken van de onderzochte potentiële stakeholder?
Binnen welke organisatie is de onderzochte potentiële stakeholder werkzaam?
Op welke manier is de respondent in contact gekomen met het onderzoek voor de P60 Businessclub?
57
5. Welke macht en invloed hebben de potentiële stakeholders ten opzichte van poppodium P60?
De vijfde deelvraag gaat over de macht en invloed van de potentiële stakeholders uit de bedrijvensector ten opzichte van de op te richten businessclub van het poppodium. Deze deelvraag is van belang om potentiële stakeholders in te kunnen delen op belangrijkheid. Dit maakt het voor poppodium P60 makkelijker om de aandacht over de potentiële stakeholders te verdelen.
Zoekvragen:
Onder welk type stakeholders vallen de potentiële stakeholders van poppodium P60?
Welke type van invloed hebben de potentiële stakeholders?
Onder welke prioriteit vallen deze stakeholders?
Welke macht, legitimiteit en urgentie hebben deze stakeholders?
6. Wat zijn de belangen van de potentiële stakeholders om deel te nemen aan de businessclub van poppodium P60?
De zesde deelvraag gaat over de belangen (wensen en behoeften) van de potentiële stakeholders uit de bedrijvensector ten opzichte van de op te richten businessclub van het poppodium. Deze deelvraag is van belang om uiteindelijk een zo goed mogelijke businessclub op poten te zetten waar ieder lid trots op is, met als resultaat dat poppodium P60 een nog betere positie in zal gaan nemen binnen de sector.
Zoekvragen:
Is de potentiële stakeholder reeds lid van de ondernemersvereniging of een businessclub?
Hoe is de houding van de potentiële stakeholder tegenover de P60 businessclub?
Welke verwachtingen heeft de potentiële stakeholder van de businessclub?
Is de potentiële stakeholder al bekend met poppodium P60?
Wat heeft de potentiële stakeholder met cultuur?
Wat vind de potentiële stakeholder van de opzet van de businessclub zoals deze er nu ligt?
Welke wensen en behoeften heeft de potentiële stakeholder m.b.t. de businessclub?
Wat zijn de beweegredenen van de potentiële stakeholders om deel te nemen aan de businessclub van P60?
Zijn er ook potentiële stakeholder tegen het opzetten van een businessclub? Zo ja, wat is de reden hiervoor en welke mogelijke oplossingen of andere ideeën stellen zij hier tegenover?
58
4. Methodiek Om een duidelijk beeld te kunnen schetsen van de gebruikte onderzoekstypen/methoden en technieken, zullen deze eerst kort worden toegelicht.
4.1 Onderzoekstypen Beschrijvend onderzoek Onderzoek waarvan het doel is om een nauwkeurig verslag te geven van personen, gebeurtenissen of situaties. Je wilt iets (een product) verkennen en / of in kaart brengen.
Methode: analyse bestaand materiaal, enquête, inhoudsanalyse, case study
Vergelijkend onderzoek Onderzoek waarbij het doel is om overeenkomsten of verschillen tussen twee of meer dingen (producten) te vergelijken. Methode: enquête, experiment 1, observatie, analyse van bestaand materiaal
Definiërend onderzoek Onderzoek waarbij het doel is om de verhouding van een product of onderzoekseenheid tot een bepaalde klasse te bepalen.
Methode: observatie, analyse van bestaand materiaal, inhoudsanalyse, enquête, literatuuronderzoek
Evaluerend onderzoek Onderzoek waarbij het doel is om een of meer producten/onderzoekseenheden te beoordelen in het licht van een norm.
Methode: open interviews, enquête, groepsgesprek
1
Definitie experiment: Het meten van een klein aantal variabelen en het controleren van andere variabelen.
59
Verklarend onderzoek Onderzoek waarbij het doel is om iets in verband te brengen of naar een verklaring zoekt voor een bepaald product of verschijnsel.
Methode: enquête, observatie, experiment
Ontwerpend onderzoek Onderzoek waarbij het doel is om een ingreep of maatregel voor te stellen die tot een verbetering of oplossing leidt.
Methode: enquête, observatie, experiment, open interviews, groepsgesprek.
Een onderzoek kan meerdere onderzoeksfuncties hebben. Dit onderzoek heeft primair de functie beschrijvend onderzoek en secundair ontwerpend onderzoek. Tijdens het onderzoek zijn namelijk middels interviews de belangen van P60 en potentiële stakeholders uit de bedrijvensector verkend, waarna een nauwkeurig verslag met conclusies en aanbevelingen opgesteld is, waarin beschreven staat aan welke voorwaarden poppodium P60 moet voldoen zodat deze potentiële stakeholders deelnemen aan de businessclub (leidt tot een oplossing of verbetering) zodat poppodium P60 haar positie kan versterken. Daarbij zijn ter oriëntatie ook de huidige stakeholders van poppodium P60 in kaart gebracht. De gebruikte methoden zijn analyse van bestaand materiaal en het afnemen van interviews. (Workshop scriptie thema 5 onderzoeksmethode) & (Saunders, Lewis, & en Thornhill, 2006)
60
4.2 Onderzoeksmethoden Kwantitatief onderzoek Kwantitatief onderzoek is objectief onderzoek dat refereert aan de wens om nauwkeurig in kaart te brengen wat de kennis of het oordeel of gedrag is van een grote groep mensen. (Objectief) Kwantitatief onderzoek is cijfermatig en geeft hoeveelheden aan. Kwantitatief onderzoek bestaat uit registraties, enquêtes (schriftelijk, telefonisch, online, face to face) en tellingen.
Kwalitatief onderzoek Kwalitatief onderzoek is subjectief onderzoek waarbij er diep op de materie wordt ingegaan. (Subjectief) Centraal staat hierbij het doorgronden van houdingen en achterliggende oorzaken met betrekking tot een bepaald onderwerp en/of product. Ook het in kaart brengen van wensen, verwachtingen, behoeftes en toekomstige ontwikkelingen vormen het onderwerp van kwalitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek bestaat onder andere uit diepte-interviews, individuele- of groepsgesprekken, groepsdiscussies, halfopen enquêtes en dossierstudies. (Fischer & Mark, "Onderzoek Doen!", 2007)
Desk research Desk research is onderzoek waarbij je gebruik maakt van bestaande gegevens in onder andere algemene literatuur, voorgaande onderzoeken of databases.
Field research Field research is onderzoek waarbij je zelf gegevens verzameld door een eigen onderzoek op te starten en uit te voeren. Dit bijvoorbeeld door middel van enquêtes en/of interviews.
De onderzoeksmethode die gebruikt is, is kwalitatief onderzoek. Door middel van kwalitatief onderzoek kan er namelijk inzicht worden verkregen in de achterliggende wensen, motivaties, meningen, beweegredenen en behoeftes van- en in relatie tot de businessclub van poppodium P60. Kwantitatief onderzoek is hiervoor te cijfermatig. Het doen van kwalitatief onderzoek is van groot belang om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden en daarmee de doelstelling te bereiken. Het kwalitatieve onderzoek bestaat uit een aantal gestructureerde interviews met de podiumdirecteur van poppodium P60 en potentiële stakeholders uit de bedrijvensector. Gestructureerde interviews zijn interviews waarbij de vragen vooraf vastliggen. Naast gestructureerde interviews bestaat ook de mogelijkheid
om
semigestructureerde
of
ongestructureerde
interviews
te
doen.
61
Semigestructureerde interviews zijn interviews waarbij vooraf alleen de beginvraag en de onderwerpen vastliggen die behandeld moeten worden. Ongestructureerde interviews zijn interviews waarbij alleen het onderwerp van het interview vastligt en de beginvraag. Op basis van het antwoord wordt dan doorgevraagd tot het onderwerp voldoende is beantwoord. (Fischer & Julsing, "Onderzoek Doen!", 2007) Omdat ongestructureerde en semigestructureerde interviews niet genoeg handvatten bieden om tijdens het interview geschikte vragen te stellen, is ervoor gekozen om gestructureerde interviews te houden.
De respondenten hebben minimaal 2 dagen van tevoren per email de interviewvragen ontvangen. Op deze manier werd de kans verkleind dat de respondent tijdens het interview voor verassingen kwamen te staan en kon de respondent zich vooraf al goed voorbereiden op de vragen.
Naast semigestructureerde interviews (field research) is er ook gebruik gemaakt van desk- research. Hierbij is voor de literatuuranalyse gebruik gemaakt van interne bronnen vanuit poppodium P60 en externe bronnen van buiten de organisatie. Hierbij is niet alleen gelet op relevantie en betrouwbaarheid, maar ook op diversiteit, zodat bronnen met elkaar vergeleken kunnen worden.
62
4.3 Onderzoekstechnieken Onderzoekstechnieken per deelvraag Tijdens het onderzoek is gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek, desk research en field research. In dit hoofdstuk zijn deze onderzoekstechnieken toegespitst op de deelvragen.
Deelvraag 1: Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen die invloed hebben op de positie van poppodium P60?
Onderzoeksmethode: kwalitatief onderzoek Onderzoekstechniek: desk research / field research
Werkwijze: Deze deelvraag is beantwoord door middel van zowel desk- als fieldresearch. In de inhoudelijke verkenning in hoofdstuk 2 zijn reeds alle algemene trends en ontwikkelingen uit de culturele branche beschreven, maar tijdens deze deelvraag is er ook onderzocht met welke ontwikkelingen poppodium P60 momenteel zelf specifiek te maken heeft.
Aantal interviews: 1 Personen: Directeur Gerard Lohuis - poppodium P60 Deelvraag 2: Wat zijn de randvoorwaarden vanuit P60 bij het opzetten van de businessclub?
Onderzoeksmethode: kwalitatief onderzoek Onderzoekstechniek: field research
Werkwijze: Deze deelvraag is beantwoord door middel van zowel desk- als fieldresearch. Tijdens het interview met Gerard Lohuis is onderzocht welke voorwaarden er in ieder geval aan de P60 Businessclub verbonden zijn en waarop deze randvoorwaarden zijn gebaseerd.
Aantal interviews: 1 Personen: Directeur Gerard Lohuis - poppodium P60
63
Deelvraag 3: Wie zijn de huidige stakeholders van poppodium P60?
Onderzoeksmethode: kwalitatief onderzoek Onderzoekstechniek: desk research
Werkwijze: Deze deelvraag is beantwoord door middel van desk research. Hierbij zijn de eerste twee stappen uit de stakeholdersanalyse toegepast. De gebruikte stakeholdersanalyse, bestaat uit een combinatie van verschillende analyses. Door het toepassen van deze stappen zijn de huidige stakeholders globaal in kaart gebracht.
Te gebruiken model: Model Wheeler & Sillanpaä (1997)
Deelvraag 4: Wat is de achtergrond van de onderzochte potentiële stakeholders?
Onderzoeksmethode: kwalitatief onderzoek Onderzoekstechniek: desk research / field research
Werkwijze: Deze deelvraag is beantwoord door middel van zowel desk- als fieldresearch. Hierbij is in overleg met de podiumdirecteur van poppodium P60 bepaald welke potentiële stakeholders moesten worden benaderd voor een interview, welke op hun beurt ook weer potentiële bedrijven adviseerde om te laten deelnemen aan het onderzoek. Ook is er een aparte selectie gemaakt van mogelijke geschikte stakeholders. Bij deze deelvraag is de achtergrond van de potentiële stakeholders geschetst en wordt de keuze voor deze bedrijven of ondernemers toegelicht.
Aantal interviews: 11 (zie 4.4: populatie)
64
Deelvraag 5: Welke macht en invloed hebben de potentiële stakeholders ten opzichte van poppodium P60?
Onderzoeksmethode: kwalitatief onderzoek Onderzoekstechniek: desk research / field research
Werkwijze: Na afloop van de interviews met de potentiële stakeholders is de stakeholdersanalyse uitgevoerd. De stakeholdersanalyse bestaat uit een combinatie van verschillende analyses. Ter ondersteuning van de stakeholdersanalyse zijn ook drie stakeholdermodellen worden toegepast. Door het toepassen van deze modellen, ontstaat er een zo volledig mogelijk beeld van de potentiële stakeholders van poppodium P60. De te gebruiken stakeholdersanalyse en modellen zijn te vinden in hoofdstuk 2.2.
Aantal interviews: 11 (zie 4.4: populatie)
Te gebruiken modellen: Model Gardner et. al (1986) Model Wheeler & Sillanpaä (1997) Model Mitchell, Agle, Wood (1997) Deelvraag 6: Wat zijn de belangen van de potentiële stakeholders om deel te nemen aan de businessclub van poppodium P60? Onderzoeksmethode: kwalitatief onderzoek Onderzoekstechniek: desk research / field research Werkwijze: Om de businessclub goed op te kunnen zetten, is er ook onderzocht welke belangen de potentiële stakeholders uit de bedrijvensector hebben ten opzichte van de businessclub en poppodium P60. Zij moeten er namelijk ook baat bij hebben dat poppodium P60 deze businessclub opstart en er moet een wederzijdse band zijn, of worden geschept. Dit is onderzocht middels interviews met de potentiële stakeholders uit de bedrijvensector, welke in deelvraag 4 reeds zijn bepaald.
Aantal interviews: 11 (zie 4.4: populatie)
65
4.4 Populatie Een populatie bevat alle eenheden waar men na een onderzoek een uitspraak over doet. (Fischer & Julsing, "Onderzoek Doen!", 2007) De populatie van dit onderzoek omvat Gerard Lohuis (podiumdirecteur van poppodium P60) en de volgende 11 potentiële stakeholders uit de bedrijvensector van poppodium P60 in Amstelveen en de nabije omgeving:
Peter Claessen, van Pampus & Claessen belastingadviseurs Amstelveen
Saskia Wagenaar, Rabobank Amstelveen
Annemarie Forman, BDO Amstelveen
Jos Stengs, Dubois Amsterdam
Ruben Feenstra, Rots-Vast Groep Amstelveen
Robert Mathijsen , Makes Sense Amstelveen
Peter J.W. Hoes, Alpha Security Haarlem
Eduard Herkes, Uitmagazine Amstelveen
Jan Kop, Betonmonteur Uithoorn
Marco Kok, Kok hypotheken en verzekeringen Amstelveen
Hella Vercammen, The Legal Company Amstelveen
In overleg met podiumdirecteur Gerard is bepaald welke potentiële stakeholders zijn benaderd voor een interview. De potentiële stakeholders hebben zelf op hun beurt ook weer potentiële bedrijven geadviseerd om te laten deelnemen aan het onderzoek. Ook is er nog een aparte selectie gemaakt van mogelijke geschikte stakeholders. Eerst is de directeur van poppodium P60 geïnterviewd en daarna de gekozen potentiële stakeholders uit de bedrijvensector. Het aantal interviews dat met deze potentiële stakeholders zijn gehouden, hing af van het zogenaamde ‘verzadigingsmoment’ van de interviews. Hierover meer in paragraaf 4.7.
66
4.5 Toelichting interviewvragen De interviewvragen zijn opgesteld op basis van de zoekvragen welke eerder in dit hoofdstuk zijn geformuleerd. Het interview bestond uit een introductie waarbij de gegevens van de respondent werden genoteerd en er is gecheckt in hoeverre de respondent bereid was om überhaupt deel te nemen aan een vereniging of businessclub. Daarna werd er ingehaakt op de bekendheid met poppodium P60 en de affiniteit met cultuur, welke aangeeft of er een persoonlijke of zakelijke intentie is om deel te nemen aan de businessclub. Tot slot zijn de interviewvragen gebaseerd op de verschillende te gebruiken stakeholdermodellen. Het interview eindigt met de algemene vraag of de respondent zelf nog vragen of opmerkingen heeft welke tijdens het gesprek niet aan de orde zijn geweest. Hierbij is de respondent dus vrij om zelf nog wat extra input te geven tijdens het interview. Ter controle wordt ook de vraag gesteld of zij het uitgewerkte interview willen ontvangen. Dit om de respondent de kans te geven achteraf nog eventuele antwoorden bij te stellen of aan te vullen, zodat de volledigheid en betrouwbaarheid van het interview kan worden gewaarborgd.
4.6 Toelichting labeling van de interviews Om de interviews te kunnen labelen zijn deze opgedeeld in verschillende begrippen met bijbehorende kleurcode. Op deze manier worden de onderlinge relaties/verschillen tussen de respondenten duidelijk gemaakt. Het interview met Gerard Lohuis van poppodium P60 was hierbij ter oriëntatie en ging onder andere over poppodium P60 als organisatie, huidige en potentiële stakeholders en zijn globale wensen/verwachtingen van de businessclub. Voor wat betreft het daadwerkelijke onderzoek zijn de antwoorden van de respondenten het belangrijkste. De legenda van deze interviews ziet er als volgt uit:
Legenda labeling: Grijs: Ondernemersvereniging
Groenblauw: Businessclub
Rood = P60 als organisatie
Donkerblauw: Cultuur
Groen = Invulling businessclub
Roze: Relatiemanagement
Turkoois = Stakes
Paars = Algemeen
Ieder gedeelte waarin deze onderwerpen aan bod komen, zijn dus voorzien van bijbehorende kleurcode. Op deze manier kunnen de antwoorden gemakkelijk worden geanalyseerd. De analyse hiervan is te vinden in deelvraag 5 van het volgende hoofdstuk.
67
4.7 Toelichting betrouwbaarheid, validiteit Zoals gezegd, hangt de betrouwbaarheid (echtheid van bronnen) en de validiteit (geldigheid) van het onderzoek af van het zogenaamde ‘verzadigingsmoment’ van de interviews. Dit houdt in dat er genoeg interviews zijn afgenomen, wanneer de antwoorden van de geïnterviewden elkaar grotendeels gaan overlappen. Hierbij kan worden gesteld dat een onderzoek over het algemeen representatief genoemd kan worden, wanneer er minimaal 10 tot 15 interviews zijn afgenomen. Voor dit onderzoek zijn er 12 interviews afgenomen, aangezien de interviews elkaar bij 10 interviews begonnen te overlappen. Buiten het aantal die gehouden zijn, blijkt de validiteit ook uit de diverse mix aan respondenten die is gemaakt. Zo zijn er zowel grote- als kleine bedrijven en zelfstandig ondernemers geïnterviewd en is er ook een verschil te zien in de leeftijden en het geslacht van de respondenten. De betrouwbaarheid van deze bronnen blijkt uit het feit dat de respondenten grotendeels al bekenden zijn van P60 en de respondenten toestemming hebben gegeven om hun persoonlijke gegevens voor dit onderzoek te verstrekken. Daarbij zijn zij ook te horen op de geluidsopnamen die zijn gemaakt van het interview.
4.8 Reflectie onderzoeksmethode De interviews met de respondenten zijn naar alle tevredenheid verlopen. Er zijn gedegen resultaten naar voren gekomen en de validiteit en betrouwbaarheid van de resultaten kan hiermee worden aangetoond. Wel schoten de interviewtechnieken hier en daar tekort, waardoor onzekerheid soms de boventoon voerde tijdens de interviews. De bereidheid om deel te nemen aan deze interviews was matig. Dit kwam wellicht doordat de interviews rond de zomervakantie zijn afgenomen en de beoogde respondenten weinig tijd zeiden te hebben, maar dit is slechts een aanname. Geen enkele beoogde respondent heeft overigens zijn onwil uitgesproken over dit onderzoek, het lectoraat van hogeschool Inholland of poppodium P60. De respondenten die wel deelnamen aan het onderzoek, waren allen enthousiast en wilde graag hun input geven. Ook waren zij alleen zeer benieuwd naar het uiteindelijke resultaat van dit onderzoek. Alle interviews namen ongeveer dertig minuten à een uur in beslag. De interviews zijn voornamelijk op het kantoor van de respondenten afgenomen. Eén interview is bij P60 afgenomen, omdat het een zelfstandig ondernemer (uitgever van het UITmagazine) betrof die geen eigen kantoor ter beschikking had. Er zijn geen problemen opgetreden met betrekking tot de medewerking van respondenten. Iedereen is zijn afspraak voor het interview nagekomen en alle gestelde vragen zijn naar behoren beantwoord. Ook het telefonische contact en mailcontact is goed verlopen. Door een fout in de geluidsapparatuur moest een interview zelfs
68
opnieuw en ook daar is goed op gereageerd. De volgende dag is het interview meteen nogmaals afgenomen.
De interviews zijn uitgewerkt door de geluidopname op mijn laptop te plaatsen en deze letterlijk uit te typen. Zodoende werd er geen belangrijke informatie van de respondenten over het hoofd gezien. Nadat de interviews allen waren getranscribeerd, zijn de eerdergenoemde labels (begrippen met kleurcode) aan de interviews gekoppeld, waarna in hoofdlijnen is uitgewerkt wat elke respondent over het onderwerp te zeggen had. Dit heeft geleid tot de uiteindelijke conclusie en aanbevelingen die aan het einde van deze scriptie te lezen zijn.
4.9 Hiaten Terugkijkend op het onderzoek wordt in dit hoofdstuk opgesomd, welke fouten er zijn gemaakt bij het onderzoek. Onderstaande fouten hebben geen verdere gevolgen gehad doordat er op tijd actie is ondernomen op voorgekomen fouten.
1. Op de eerste plaats is de communicatie met de opdrachtgevers een verbeterpunt. Bij aanvang van het onderzoek waren er eerst 3 opdrachtgevers: twee beoordelende docenten, Annette van der Zee van het lectoraat, plus de lectoren die aanwezig waren bij de afstudeerbijeenkomsten, waardoor het heel moeilijk was om helderheid te krijgen in welke werkwijze er nu precies gevolgd moest worden en van wie. Later is dit gelukkig wel duidelijk geworden. Ook omdat er wat meer overzicht ontstond toen een van mijn opdrachtgevers (Schouwburg Amstelveen) uit het onderzoek stapte omdat deze niet aansloot bij hun behoeften. Toch heeft de focus vooral gelegen op de wensen en eisen die vanuit school werden gesteld, waardoor het contact met P60 een beetje op de achtergrond is getreden terwijl het onderzoek juist ook op P60 gericht is. 2. Naast de communicatie ontbrak een strakke planning, waardoor er pas in de laatste fase structuur kwam in de manier van werken. Dit kostte veel stress tussendoor, wat eigenlijk niet nodig was geweest als er vooraf al een strakke planning was gemaakt.
69
3. Voor wat betreft de interviews was er nog te weinig kennis over de interviewtechnieken. Dit verbeterde wel naargelang de interviews vorderde, maar er had nog meer doorgevraagd, gestuurd en samengevat kunnen worden. Ook heeft de (nieuwe) opnameapparatuur het tot drie keer toe begeven, waardoor er een interview opnieuw gedaan moest worden. Voor de volgende keer zal er meteen rekening mee moeten worden gehouden dat apparatuur stuk kan gaan en zal de opname ook meteen getest moeten worden, zodat het interview in zo´n geval meteen opnieuw afgenomen kan worden. Qua vraagstelling overlapte ook een aantal vragen. Dit is aan de ene kant bewust gedaan om ervoor te zorgen dat respondenten extra veel vertelde, maar hier moet de volgende keer wel beter over na worden gedacht. Wel konden aan de hand van de interviews alle deelvragen en onderzoeksmodellen worden ingevuld, dus wat dat betreft ging het goed.
70
Deel II Onderzoeksresultaten
5. Onderzoeksresultaten 5.1 Resultaten en analyse In dit hoofdstuk zullen de resultaten worden weergegeven van de eerder geformuleerde deelvragen. Met het beantwoorden van deelvragen zullen ook de centrale vraag en de doelstelling van het onderzoek worden beantwoord. De antwoorden op deze deelvragen vormen samen de conclusie die in het volgende hoofdstuk zal worden beschreven. Naar aanleiding van de conclusie zullen er tenslotte aanbevelingen worden gedaan om de doelstelling van het onderzoek te bereiken. De onderzoeksresultaten bestaan uit deskresearch en fieldresearch (gestructureerde diepte-interviews).
5.1.1 Beantwoording deelvraag 1
Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen die invloed hebben op de positie van poppodium P60?
Soort methodiek:
Desk research (literatuur)
Fieldresearch (interview directeur poppodium P60)
Zoals al uit de inhoudelijke verkenning in hoofdstuk 2 bleek, heeft de culturele sector momenteel met diverse ontwikkelingen te maken die invloed kunnen hebben op de positie van organisaties binnen de sector. Een aantal mogelijke scenario’s zijn:
Bezuinigingen overheid (125 miljoen binnen de cultuursector)
Daling koopbereidheid consumenten.
Toenemende concurrentie met andere vrijetijdsaanbieders.
Verschraling van het cultuuraanbod.
Verhoging van toegangsprijzen.
Afname bezoekers en sponsoren.
Gedwongen ontslagen van medewerkers.
Tekort aan budget om te kunnen blijven innoveren en experimenteren.
71
Specifiek voor de poppodiumbranche geldende mogelijke ontwikkelingen zijn:
Te jong en onervaren popsector.
De opkomst en neergang van Dance.
Opheffen toursupport.
Vervallen loonsubsidies.
Verhoging eisen publiek.
Trage professionalisering.
Groei organisatie blijft achter bij ontwikkelingen.
Hogere kosten door toenemende eisen aan vrijwilligers.
Financiële problemen door te kleine budgetten na verbouwing.
Financiële problemen door ongeschiktheid gebouw waar poppodium in zit.
Teveel onnodige fouten door het niet of nauwelijks gebruik maken van externe expertise en ervaringen van andere podia.
Poppodia die op de juiste manier inspelen op deze ontwikkelingen, doen het nu juist heel goed binnen de branche. Tijdens het interview dat met podiumdirecteur Gerard Lohuis is gehouden werd duidelijk dat het poppodium in een goede economische tijd is opgestart, waardoor P60 er ook in deze tijd in slaagt haar hoofd boven water te houden. Natuurlijk ontkomt het podium hierdoor evengoed niet aan de eerdergenoemde ontwikkelingen (vetgedrukt) en is dit ook geen garantie voor de toekomst, maar op dit moment zijn zij in de positie om juist kansen te zien in deze tijd en zich niet door bedreigingen te laten meeslepen. Gerard Lohuis zegt hierover “P60 ging natuurlijk open in 2001 en dat was een goede economische tijd in Nederland, dus P60 heeft kunnen meeliften op de goede jaren zeg maar. Dat was van 2000 tot 2006, 2007, waarin het economisch gewoon goed ging. Er voldoende werkgelegenheid was, de koopkracht op peil was, ook jongeren veel te besteden hadden, dus dat is wel een factor die ons meegeholpen heeft om 1: in 2,5 jaar tijd die schulden af te betalen en ook gezond draagvlak te creëren in zowel lokaal Amstelveen, als landelijk zeg maar, bij de artiesten en dergelijke. Dus dat is een factor geweest die ons meegezeten heeft. Als je begint – als je nu open gaat – of vorig jaar open gegaan bent in een tijd van zware bezuinigingen, van minder koopkracht, van toenemende jeugdwerkloosheid, van een crisis waar iedereen het over heeft, dan heb je wel een ander startpunt. En dat startpunt hebben wij niet gehad. De tijd was ons gunstig gezind.” Natuurlijk is het wel van belang voor het podium om goed in te spelen op de huidige ontwikkelingen en ontstane kansen te benutten, wil het een gezond bedrijf kunnen blijven. Dit doen zij, tevens voortkomend uit het interview met Gerard Lohuis, onder andere door:
72
Het oprichten van de businessclub om eigen vermogen op te bouwen en daardoor minder kwetsbaar te zijn.
Een uniek product aan te bieden door meer te zijn dan alleen een traditioneel standaard poppodium dat alleen concerten doet en dance-events organiseert. P60 biedt ook oefenruimtes, een eetcafé, workshops, masterclasses en Europese uitwisselingen. Hierdoor willen zij zich op een eigen manier afficheren en anders manifesteren dan andere podia, waardoor P60 heel duidelijk een eigen profiel krijgt en opbouwt.
Continu in te spelen op muziektrends van de doelgroep.
In te spelen op wat de politiek wil. Momenteel door aan te tonen dat P60 een belangrijke rol speelt in jongerenparticipatie en talentontwikkeling.
Flexibel te zijn in het programma-aanbod. Zowel qua programmering, als de timing wanneer het programma wordt gepresenteerd.
In te spelen op trends met betrekking tot social media. Niet alleen door up to date te zijn met het gebruik van social media, maar ook door op de juiste manier te communiceren met de doelgroep.
De samenwerking met vrijwilligers te behouden en te optimaliseren.
Volgens Gerard Lohuis is dit ook precies wat deze kant van de sector zo interessant maakt. Hij zegt hierover “Er is altijd een spanningsveld of je gewoon continu wel net op tijd bent met het aanbod wat overeenkomt met dat wat de jongeren op dat moment vragen. Soms zit je ernaast, soms ben je te langzaam, soms ben je te snel en soms ben je precies op tijd.”
Naast eerdergenoemde ontwikkelingen wijst Gerard Lohuis in het interview ook op het feit dat het heel specifiek is voor poppodium P60 dat zij slechts 8 fulltimers hebben, tegenover zo’n 66 vrijwilligers. Hij zegt hierover “Dat is aan de ene kant financieel voordelig en aan de andere kant is het ook intensief om zoveel vrijwilligers te begeleiden. Maar de goede kant daarvan is dat met name de mensen van de doelgroep waarin je zit, je aan je podium kunt binden. Niet alleen als klant, maar ook als betrokken vrijwilligers. En betrokken vrijwilligers zijn de beste ambassadeurs van je organisatie. Die ook het programma daar kunnen promoten waar het thuishoort. Bij hun vrienden, op hun scholen en op een veel doeltreffendere manier dan wij ooit zouden kunnen.” Op deze manier hoopt P60 haar bekendheid te vergroten om haar positie in de markt te kunnen versterken.
73
5.1.2 Beantwoording deelvraag 2
Wat zijn de randvoorwaarden vanuit P60 bij het opzetten van de businessclub?
Methoden:
Field research (interview directeur poppodium P60)
Naar aanleiding van de verkregen informatie en het interview dat met Gerard Lohuis is gehouden, is naar voren gekomen dat er met het oog op dit onderzoek nog geen specifieke randvoorwaarden zullen worden verbonden aan de invulling van de businessclub. Dit doordat de respondenten middels dit onderzoek zelf de randvoorwaarden van de businessclub bepalen. Naast de invulling van de businessclub, verbind P60 wel vooraf al een aantal randvoorwaarden aan de beoogde leden van de businessclub. Dit om ervoor te zorgen dat er een leuke, afwisselende en interessante businessclub ontstaat die zich ook qua samenstelling van leden kan onderscheiden met andere businessclubs en verenigingen. Deze randvoorwaarden zijn:
De potentiële stakeholder moet een organisatie of bedrijf zijn en daarom ingeschreven bij de Kamer van Koophandel.
De potentiële stakeholder moet werkzaam/woonachtig zijn in Amstelveen of de nabije omgeving.
De potentiële stakeholder of organisatie moet zich verwant voelen met het product van P60. Persoonlijk doordat zij iets hebben met cultuur, muziek of jongeren of vanuit hun eigen interesse. Of zakelijk vanuit een strategische overweging om zich aan P60 te binden.
De potentiële stakeholder moet een logische stakeholder zijn. De potentiële stakeholder moet een product of dienst aanbieden die gelinkt kan worden aan P60, waardoor er ook een wederzijds belang ontstaat.
Naast deze randvoorwaarden maakt P60 ook gebruik van een door hen zelf aangepast format van het Patronaat in Haarlem om de businessclub al enigszins vorm te kunnen geven. Let wel: dit format is een bijna exacte kopie van het format van Haarlem. Aan de hand van het onderzoek zal dit format worden aangepast. Het resultaat hiervan kunt u vinden in het hoofdstuk aanbevelingen. De huidige opzet van de P60 Businessclub ziet er als volgt uit:
74
Format P60 Businessclub (P60BC)
EIGENWIJS, SFEERVOL EN ONAFHANKELIJK BROEDPLAATS VOOR NIEUW TALENT BUSINESS CLUB, EEN KWESTIE VAN MENTAAL AANDEELHOUDERSCHAP. VAN P60 KRIJGT U DAT WAT U NIET KUNT KOPEN!
Een eervolle plaats op onze steunpilaar Een genummerde ledenpas, waarmee u gratis toegang krijgt tot de activiteiten. Wanneer wij verwachten dat een activiteit uitverkoopt, moet uw aanwezigheid vooraf opgegeven worden, maar we houden u op de hoogte. De maandelijkse nieuwsbrief met het actuele programma Vier maal per jaar rondom een programma een activiteit exclusief voor de businessclubleden. Dit programma wordt in overleg met de leden van de P60BC Waar mogelijk een ontmoeting backstage met artiesten
LIDMAATSCHAP VAN DE P60BC
1500 EURO PER JAAR (MAXIMAAL 40 LEDEN)
FISCAAL VOORDEEL LIDMAATSCHAP P60BC P60 is door de fiscus aangemerkt als culturele ANBI (Algemeen Nut Beogende Instelling). Daarom is uw gift voor meer dan 100% aftrekbaar voor de inkomsten- en vennootschapsbelasting. Voor de inkomstenbelasting is uw gift aftrekbaar voor 125% van het geschonken bedrag, met een maximum van € 5000 aan giften, dus er is maximaal € 6250 aftrekbaar. Verder mag uw gift niet meer dan 10% van uw verzamelinkomen bedragen. Voor de vennootschapsbelasting is uw gift aftrekbaar voor 150% van het geschonken bedrag, met eveneens een maximum van € 5000 aan giften, dus is er maximaal € 7500 aftrekbaar. Daarnaast mag uw gift niet meer bedragen dan 50% van de winst, met een maximum van 100.000 Euro. ("Eerste Opzet P60 Businessclub")
De reden dat juist het format van het Patronaat in Haarlem wordt aangehouden is omdat het Patronaat inmiddels al succesvol een businessclub is gestart en dus als goed als voorbeeld kan dienen. Directeur van het Patronaat, dhr. Blijleve, zegt hierover het volgende: “Het poppubliek wordt steeds volwassener, er zijn heel wat mensen die vroeger al van popmuziek hielden en die nu ze een goede baan hebben daar iets voor terug willen doen. Ze hoeven er van ons weinig voor terug, af te toe een spareribs-diner en ze zijn dik tevreden. Ze betalen €1500,- per jaar en willen dan vaak nog niet eens een gratis drankje.” (Verburg, 2012)
75
5.1.3 Beantwoording deelvraag 3
Wie zijn de huidige stakeholders van poppodium P60?
Methodiek:
Desk research (internet)
Field research (interview directeur poppodium P60)
Te gebruiken stakeholdersanalyse en modellen: Stap 1
allen
Identificeren van stakeholders
Stap 2
Brugha & Varvasovsky (2000)
Prioriteit geven aan stakeholders (primair, secundair etc. van Wheeler en Sillanpää 1997)
Stap 3
De Rijksoverheid (2011)
Evalueren resultaten. Strategie bijstellen of continueren.
Poppodium P60 heeft te maken met verschillende stakeholders, welke er mede voor zorgen dat het poppodium kan blijven bestaan. Door middel van drie stappen uit de te gebruiken stakeholdersanalyse, zullen globaal de huidige stakeholders van P60 in kaart worden gebracht. Er wordt niet tot in detail ingegaan op het in kaart brengen van de huidige stakeholders omdat mijn onderzoek zich niet richt op alle stakeholders, maar juist op potentiële (nieuwe) stakeholders uit de bedrijvensector. Wel zal aan het aan de hand van deze deelvraag op basis van de globale kennis over de verschillende stakeholders een conclusie worden getrokken of de strategie met betrekking tot deze stakeholders bijgesteld zou moeten worden door ze te laten deelnemen aan de P60 businessclub of de huidige relatie met de stakeholder te continueren.
76
Stap 1: Identificeren van stakeholders
De ING Bank Deze bank beheert de geldstromen van poppodium P60.
Business experts Om de jaarrekening op de juiste wijze te kunnen presenteren is gebruik gemaakt van een businessexpert. Deze businessexpert is Berghoef Accountants en Adviseurs uit Aalsmeer.
Concurrenten Concurrenten van poppodium P60 zijn bedrijven of personen die dezelfde- of soortgelijke diensten aanbieden als P60. Voorbeelden hiervan zijn: Mittelmeijer / het Amstelveen businesscenter en alle andere organisaties die ook zalen verhuren en actief zijn op het culturele vlak. P60 werkt ook samen met haar concurrenten. Zie hiervoor het kopje ‘partners’.
De gemeente Amstelveen (lokale overheid) De gemeente Amstelveen subsidieert het poppodium zodat P60 haar diensten kan blijven uitvoeren in opdracht van de gemeente.
Investeerders Poppodium P60 heeft op de gemeente Amstelveen en het fonds voor podiumkunsten na, geen vaste investeerders. Door middel van de businessclub wordt hier wel naar gestreefd, zodat P60 met haar eigen vermogen minder kwetsbaar is voor ontwikkelingen in de branche.
Klanten De bezoekers of klanten van poppodium P60 vormen de doelgroep van het poppodium. Primair richt poppodium P60 zich op jongeren van 16 tot 30 jaar. Secundair is er een andere doelgroep van 30+ en worden er ook enkele feesten georganiseerd voor jongeren van 12 t/m 15 jaar.
77
Leveranciers Om poppodium P60 te voorzien van de juiste middelen, worden er verschillende leveranciers ingehuurd. Niet alleen op het gebied van geluidsapparatuur, maar ook voor de inkoop van voedingswaren en dranken en het leveren van beveiliging, schoonmakers en vrijwilligers aan P60. Voorbeelden van leveranciers aan P60 zijn onder andere Vrumona en Heineken.
Media Poppodium P60 maakt gebruik van verschillende media-uitingen. Zowel eigen media-uitingen als uitingen via Youtube, Spotify, Hyves, Facebook, Myspace en Twitter.
Ondernemersvereniging P60 is als onderneming in Amstelveen ook lid van de ondernemersvereniging. Zij bieden als voornaamste doel de mogelijkheid tot netwerken en belangenbehartiging. Om dit te ondersteunen worden er diverse bijeenkomsten en activiteiten georganiseerd. De directeur van de ondernemersvereniging is Tineke Hanssen.
Opleidingen en scholen Om ook stagiaires de kans te geven een stage of afstudeeropdracht uit te voeren wordt er samengewerkt met verschillende opleidingen en scholen. Voorbeelden hiervan zijn: Hogeschool Inholland, het ROC en de Herman Brood Academie.
Partners Door een samenwerking aan te gaan met verschillende (eventueel concurrerende) ondernemingen/podia/verenigingen en projecten, wordt de eventuele dreiging van het bestaan van andere ondernemingen beperkt en kan er gebruik worden gemaakt van elkaar z’n kennis en diensten. Zo werkt poppodium P60 tijdens het jaarlijkse stadspleinfestival in Amstelveen samen met de Gemeente Amstelveen, het Prins Bernard Cultuurfonds, Fonds Theo Jansen, Stinak fonds, de Rabobank en ABN Amro en verkoopt P60 haar kaarten ook via verschillende ondernemingen. Voorbeelden hiervan zijn Ben’s Corner welke om de hoek van P60 gevestigd is en via diverse Primerawinkels en Free Recordshops. P60 heeft ook online media partners. Deze partners zijn: AUB Uitburo, Partyflock, Uit in Noord Holland, Podiuminfo, Alternativeblog en Large. Podia met wie P60 samenwerkt zijn onder andere podium Victorie in Alkmaar, het Patronaat in Haarlem en The Mix in Uithoorn. Naast nationale partners heeft P60 ook internationale partners. Dit zijn Trans Europe Halles en
78
Youth in Action (uitwisselingsprogramma’s). Verenigingen waarvan P60 lid is zijn De Vereniging van Nederlandse poppodia en festivals en de Vereniging voor podiumtechnologie. Poppodium P60 werkt ook ieder jaar mee aan de organisatie van de popprijs van Amstelland en de Meerlanden. Dit is een jaarlijks terugkerende bandcompetitie. Internationale projecten waaraan P60 deelneemt, zijn de Youth in European Voluntary Service en het Moving Buildingsproject, waarbij er een bewegende visuele expositie te zien is op de gevel van P60 op het stadsplein in Amstelveen.
De Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft een controlerende rol bij het bewaken van de culturele en maatschappelijke doelstelling van poppodium P60. De samenstelling van de Raad van toezicht is: Peter Claessen (Kruikemeijer van Pampus en Claessen), Truus de Kraker, Leen Vernie Lionahr (FedEx Trade Networks), Karen van der Valk (Pré Consultants) en Hella Vercammen (The Legal Company BV).
Werknemers / vrijwilligers Ook werknemers en vrijwilligers van P60 zijn stakeholders. Zij hebben een groot belang bij het bestaan van het podium. Zowel wat betreft inkomsten als de binding met het poppodium. P60 heeft slechts een beperkt aantal personeelsleden. De rest van de organisatie bestaat uit vrijwilligers.
Stap 2: Prioriteit geven aan stakeholders Wheeler en Sillanpää hebben een onderverdeling gemaakt tussen primaire en secundaire stakeholders. Hierbij hebben primaire stakeholders een zeer formele relatie met de organisatie omwille van hun investering. De secundaire stakeholders hebben op hun beurt geen formele relatie met de organisatie, maar zij kunnen wel via een omweg invloed uitoefenen of beïnvloedt worden door de organisatie door middel van ondernemersactiviteiten. (Wheeler & Sillanpää, 1997) Naast primaire en secundaire stakeholders, kan er tot slot ook een verdeling worden gemaakt in interne, externe en interface belanghebbenden. Hierbij zijn:
79
Interne belanghebbenden
Alle belanghebbenden die zich binnen de organisatie bevinden.
Externe belanghebbenden
Alle belanghebbenden van buitenaf, zoals: leveranciers, klanten of media.
Interface belanghebbenden
Alle belanghebbenden die door middel van wet- en regelgeving invloed kunnen uitoefenen op de organisatie. ("Overzicht Stakeholders")
Naar aanleiding van bovenstaande informatie zijn de huidige stakeholders als volgt ingedeeld:
Type stakeholder
Voorbeeld
Type van invloed
Interne stakeholders
Werknemers / vrijwilligers
Primaire stakeholders
Raad van toezicht
Primaire stakeholders
Investeerders
Primaire stakeholders
Ondernemersvereniging
Primaire stakeholders
Bank
Primaire stakeholder
Leveranciers
Primaire stakeholders
Klanten
Primaire stakeholders
Media
Secundaire stakeholders
Concurrenten
Secundaire stakeholders
Business experts (consultant)
Secundaire stakeholders
Partners
Primaire stakeholders
De gemeente Amstelveen
Primaire stakeholder
Provincie Noord Holland
Primaire stakeholder
De overheid/EU
Primaire stakeholder
Kamer van Koophandel
Secundaire stakeholder
Opleidingen en scholen
Secundaire stakeholders
Externe stakeholders
Interface stakeholders
80
Stap 3: Evalueren resultaten. Strategie bijstellen of continueren.
De ING Bank Op basis van het feit dat de ING verschillende kunst- en cultuurprojecten sponsort met als doel deze voor een zo groot mogelijk publiek toegankelijk te maken en zij zich hiervoor met name toespitsen op de domeinen muziek en beeldende kunst, zou het zeker een optie kunnen zijn om de ING Bank te betrekken bij de P60 Businessclub. ("Sponsordomeinen")
Business experts De businessexpert Berghoef Accountants en Adviseurs uit Aalsmeer, zou wellicht ook betrokken kunnen worden bij de P60 Businessclub wanneer daar van beide kanten interesse voor is.
Concurrenten Concurrenten en dan met name culturele instellingen, zijn uitgesloten van deelname aan de P60 businessclub. Gerard Lohuis (directeur van P60) heeft zelf ook aangegeven dat er al veel samenwerking met culturele instellingen is en dat ze geen lid kunnen worden van de P60 Businessclub.
De gemeente Amstelveen (lokale overheid) Als daar vanuit poppodium P60 en de businessclubleden behoefte aan is, zou ook de gemeente Amstelveen op den duur ook kunnen aansluiten bij de businessclub.
Investeerders Alle businessclubleden van P60 worde investeerders in P60. Dit type stakeholder zal dus sowieso deel uitmaken van de businessclub.
Klanten De P60 businessclub is gericht op stakeholders uit de bedrijvensector. Klanten en bezoekers zullen dus uitgesloten worden van deelname.
Leveranciers Wellicht zouden leveranciers van P60 ook betrokken kunnen worden als businessclublid van poppodium P60 wanneer hiervoor van beide kanten interesse is.
81
Media Mediabedrijven maken ook deel uit van de bedrijvensector, dus ook zij zouden kunnen deelnemen aan de P60 businessclub, maar omdat P60 specifiek gebruik maakt van socialmediakanalen als Youtube, Spotify, Hyves, Facebook, Myspace en Twitter, denk ik niet dat het reëel is dat deze bedrijven zitting zullen nemen in de businessclub. Dit vooral vanwege het feit dat alleen Hyves gevestigd is in de buurt van Amstelveen (te weten: Amsterdam) en deze niet op de primaire doelgroep van poppodium P60 gericht is.
Ondernemersvereniging Omdat de ondernemersvereniging Amstelveen een eigen vereniging is, is het niet voor de hand liggend dat zij automatisch deel zullen nemen aan de businessclub van P60. Het zou natuurlijk wel kunnen dat daar wel interesse voor blijkt te zijn, natuurlijk ook met name vanuit leden van de ondernemersvereniging, dus deze vereniging kan zeker als potentiële stakeholder worden aangemerkt.
Opleidingen en scholen De P60 businessclub is gericht op stakeholders uit de bedrijvensector. Specifieke opleidingen zullen dus uitgesloten worden van deelname. Scholen zouden eventueel kunnen deelnemen als dit strookt met de strategie van de P60 Businessclub, maar de verwachting is dat dit niet zo is.
Partners Aangezien de P60 businessclub zich richt op stakeholders uit de bedrijvensector, zouden partners ook deel kunnen uitmaken van deze businessclub. Zoals gezegd, zijn culturele partners en concurrenten echter uitgesloten van deelname aan de businessclub.
De Raad van Toezicht Aangezien de leden van de Raad van Toezicht van poppodium P60 allen nauw betrokken zijn bij de gang van zaken van P60, zouden zij vanuit persoonlijk of zakelijk oogpunt (zij hebben bijna allemaal ook hun eigen bedrijf) deel kunnen nemen aan de businessclub van P60.
Werknemers / vrijwilligers De P60 businessclub is gericht op stakeholders uit de bedrijvensector. Werknemers en vrijwilligers van P60 zelf, zullen dus uitgesloten worden van deelname. Uitzondering hierbij zijn natuurlijk de werknemers/vrijwilligers die de P60 businessclub zullen leiden.
82
5.1.4 Beantwoording deelvraag 4
Wat is de achtergrond van de onderzochte potentiële stakeholders?
Methodiek:
Desk research (internet)
Field research (interviews potentiële stakeholders)
Op basis van de randvoorwaarden uit deelvraag 2, zijn er een aantal potentiële stakeholders uit de bedrijvensector benaderd voor een interview. De achtergrond van deze potentiële stakeholders zullen worden toegelicht middels een algemene scan en een keuzeverantwoording.
1. Kruikemeijer van Pampus & Claessen belastingadviseurs
Naam: Peter Claessen Functie binnen organisatie: partner
Het bedrijf Kruikemeijer van Pampus & Claessen is opgericht in 2003 en bestaat uit belastingadviseurs welke complete pakketten op het gebied van financiële dienstverlening aanbieden. Zowel financieel (o.a. jaarrekeningen, publicatiestukken, budgetten en tussentijdse rapportages), fiscaal (o.a. vennootschapsbelasting, inkomstenbelasting, dividendbelasting) als op het gebied van salarissen (o.a. gehele loonadministratie en pensioenberekeningen). ("Kruikemeijer van Pampus & Claessen Belastingadviseurs") Daarnaast woont en werkt Peter Claessen in Amstelveen. De link met poppodium P60 zit ‘m vooral in de persoonlijke interesse van Peter Claessen in P60 als organisatie zelf: hij is namelijk ook bestuurslid van de Raad van Toezicht van P60 en zijn persoonlijke interesse in cultuur: hij bezoekt het podium zelf ook regelmatig. Podiumdirecteur P60 heeft ook zelf de tip gegeven om dhr. Peter Claessen te benaderen voor het interview. De respondent wil met zijn deelname aan de businessclub vooral iets doen voor cultuur in Amstelveen en een plezierige middag hebben met de mensen die ook ondernemen, maar die ook dezelfde interesse hebben.
83
2. Rabobank Amstelveen
Naam: Saskia Wagenaar Functie binnen organisatie: Marketing adviseur bedrijven De Rabobankgroep is de grootste financiële dienstverlener in Nederland en heeft een groot aantal vestigingen in het buitenland. Deze brede en toonaangevende financiële groep is eind negentiende eeuw begonnen als een verzameling van kleine boerenleenbanken. De coöperatieve structuur en de lokale verbondenheid zijn al die jaren de belangrijkste kenmerken gebleven. ("Over Rabobank") De Rabobankgroep is erg actief op het gebied van cultuur. Zo organiseren zij ook jaarlijks samen met P60 de talentenprijsuitreiking. Hierdoor is de Rabobank ook verwant met het product van P60. Bovendien is het hoofdkantoor van de Rabobank gevestigd in Amstelveen, vlakbij poppodium P60 waardoor het ook een strategische overweging kan zijn om zich aan P60 te binden. Vandaar dat ervoor gekozen is om de Rabobank te benaderen voor een interview. De respondent Saskia Wagenaar is zelf ook woonachtig in de nabije omgeving van Amstelveen, namelijk Uithoorn en bezoekt P60 soms zelf ook. Zij zou persoonlijk vooral deelnemen aan de businessclub om te kunnen netwerken en voor de privileges die met het lidmaatschap verbonden zijn, en dan met name om deze privileges door te kunnen vertalen naar haar klanten.
84
3. BDO Amstelveen Naam: Annemarie Forman Functie binnen organisatie: adviseur BDO is met ongeveer 49.000 medewerkers wereldwijd, het vijfde
adviesbureau en
accountancynetwerk ter wereld en richt zich op het beantwoorden van vraagstukken op het gebied van accountancy, belastingadvies en consultancy vanuit de klant. Klanten komen onder andere uit het MKB, het middenbedrijf en grote internationale ondernemingen. Hierbij staat de persoonlijke relatie met de klant centraal. Naast deze dienstverlening hecht BDO ook veel waarde aan het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Niet alleen door middel van hun eigen bedrijfsvoering, maar ook door middel van hun betrokkenheid bij uiteenlopende organisaties. ("Over BDO") De ondernemersvereniging Amstelveen heeft geadviseerd dit bedrijf te benaderen voor een interview. BDO zou voornamelijk deelnemen aan de businessclub vanuit strategische overwegingen om zich aan P60 te binden. De respondent Annemarie Forman is zelf woonachtig in Amsterdam, in de buurt van Amstelveen en kent P60 via vrienden die het poppodium bezoeken. Zij bezoekt P60 zelf nooit. Persoonlijk zou zij in eerste instantie deelnemen aan de businessclub vanwege bepaalde privileges, maar uiteindelijk zou ze de businessclub vooral gebruiken om te kunnen netwerken binnen een leuk netwerk.
85
4. Dubois Amsterdam
Naam: Jos Stengs Functie binnen organisatie: partner
Dubois & Co is een middelgroot accountantskantoor welke is opgericht in 1977, en houd zich bezig met het controleren van jaarrekeningen en het advies geven aan ondernemingen en organisaties binnen zowel de commerciële sector als de non-profitsector. Dit ten behoeve van directies of ondernemingsraden. Het hoofdkantoor van Dubois & Co is gelegen nabij het Vondelpark en heeft een groeiende maatschap met 5 vennoten en zo’n 40 medewerkers. ("Over Dubois & Co") Dhr. Peter Claessen van Kruijkemeijer van Pampus & Claessen heeft geadviseerd Jos Stengs te benaderen voor een interview. De respondent Jos Stengs is zelf woonachtig in Heemskerk, waardoor hij alleen in de nabije omgeving van Amstelveen werkzaam is. Hij kent P60 zelf niet, maar als hij zou deelnemen aan de businessclub zou hij dit doen om te kunnen netwerken. Dubois stelt het namelijk verplicht om ook buiten het werk om te netwerken.
86
5. Rots-Vast Groep Amstelveen
Naam: Ruben Feenstra Functie binnen organisatie: vennoot
Rots-Vast groep helpt particulieren en bedrijven met het huren, verhuren en beheren van woonruimte. Dit doen zij vanuit zo’n 40 vestigingen door heel Nederland, waardoor er een uitgebreid netwerk is ontstaan om een groot en divers woningaanbod te bieden. ("Over de Rots-Vast Groep") De ondernemersvereniging Amstelveen heeft geadviseerd Ruben Feenstra te benaderen voor een interview. De respondent Ruben Feenstra is zelf ook woonachtig in Amstelveen. Daarbij is hij zelf verwant met het product van P60 doordat hij zelf bestuurslid is van de ondernemersvereniging in Amstelveen en vaak contact heeft met P60 in verband met evenementen die hij daar organiseert. Zelf bezoekt hij P60 soms ook. De respondent zou niet per se deelnemen aan een businessclub om te netwerken, maar vooral vanwege de privileges om een leuke avond te hebben met andere ondernemers.
87
6. Makes Sense Amstelveen
Naam: Robert Mathijsen Functie binnen organisatie: Eigenaar / Creatief
Makes Sense is een Amstelveens bureau welke zich gespecialiseerd heeft in functionele communicatie. Dit houdt in dat zij (thematische) communicatieconcepten doorvertalen naar diverse, alledaagse middelen. Zij richten zich hierbij met name op het opmaken en aanleveren van advertenties, postmaterialen, product- en bedrijfsbrochures, mailings etc. ("Makes Sense") Om de diversiteit van de respondenten te waarborgen, is ervoor gekozen om Makes Sense te benaderen voor een interview. Robert Mathijsen is zelf ook woonachtig in Amstelveen en hij bezoekt P60 regelmatig. Persoonlijk zou Robert Mathijsen in de eerste plaats aan de businessclub willen deelnemen vanwege het netwerken, maar ook vanwege de privileges omdat hij het leuk vind om naar P60 te gaan.
88
7. Alpha Security Haarlem
Naam: Peter J.W. Hoes Functie binnen organisatie: directeur
Alpha Security is een middelgroot beveiligingsbedrijf welke is opgericht in 1999 en is gevestigd in Haarlem. ("Alpha Security") Het bedrijf regelt al sinds de opening van poppodium P60 de beveiliging aldaar en is daarom een zeer bekende leverancier van het poppodium. Zelf bezoekt hij P60 alleen vanwege zakelijke redenen, maar hij wil graag ook een keer een concert bezoeken in het poppodium. Hierdoor voelt de respondent zich ook verwant met P60. Peter Claessen van Kruikemeijer van Pampus & Claessen heeft geadviseerd om Peter Hoes te benaderen voor een interview. Peter Hoes is zelf woonachtig in Vijfhuizen, in de buurt van Haarlem. Peter Hoes vindt het op dit moment nog niet zo belangrijk om erover na denken of hij vooral aan de businessclub zou deelnemen om te kunnen netwerken of vanwege de privileges. Dat zal hij beoordelen als de businessclub er uiteindelijk is.
89
8. Uitmagazine
Naam: Eduard Herkes Functie binnen organisatie: uitgever
Uitmagazine is een regionale glossy voor levensgenieters met betrekking tot de onderwerpen: kunst & cultuur, wonen, lifestyle, eten & drinken en ondernemen. Het tijdschrift wordt uitgegeven in de regio Amstelveen, Amsterdam-buitenveldert, Aalsmeer, Abcoude, Uithoorn, Mijdrecht, Ouderkerk en Badhoevedorp. ("Uitmagazine") Om de diversiteit van de respondenten te waarborgen, is ervoor gekozen om het Uitmagazine te benaderen voor een interview. De respondent Eduard Herkes is zelf woonachtig in Amsterdam, nabij Amstelveen. Eduard Herkes kent door zijn werk als uitgever de directeur van P60 al heel lang en bezoekt ook graag concerten in P60. Ook in zijn blad besteed hij vaak aandacht aan het podium. De respondent zal in de eerste plaats aan de businessclub deelnemen vanwege het netwerken in een leuke omgeving. De privileges geven voor hem op dit moment geen doorslag.
90
9. BETONmonteur
Naam: Jan Kop Functie binnen organisatie: directeur
BETONmonteur is een allround betonrenovatiebedrijf uit Uithoorn welke expert is in onder andere balkonrenovatie, kelderafdichting en betonafwerkingen. ("BETONmonteur")
Dhr Peter Claessen
heeft geadviseerd Jan Kop te benaderen voor een interview. De respondent is zelf woonachtig in Amstelveen. Hij kent P60 alleen van naam en bezoekt het poppodium zelf niet omdat hij het idee heeft dat het podium alleen voor jongeren is, alhoewel er ook bekenden van hem bij P60 komen. Jan Kop zou vooral deelnemen aan de businessclub vanwege de privileges.
91
10. Kok verzekeringen en hypotheken
Naam: Marco Kok Functie binnen organisatie: eigenaar / directeur
Kok verzekeringen en hypotheken Amstelveen is opgericht in 1983 en is gericht op schadeverzekeringen, levensverzekeringen, pensioenen, hypotheken en financieringen. Om de kwaliteit hiervan te waarborgen zijn zij aangemerkt als erkend registeradviseur in Assurantiën (verzekeringen) en erkend hypotheekadviseur. ("Kok Verzekeringen en Hypotheken") Mevrouw Hella Vercammen heeft geadviseerd Marco Kok te benaderen voor een interview. Marco Kok is zelf woonachtig in Ouderkerk aan de Amstel, nabij Amstelveen en bezoekt P60 zelf nooit. Hij kent het poppodium alleen van naam. Marco Kok zou vooral deelnemen aan de businessclub vanwege de privileges.
92
11. The Legal Company
Naam: Hella Vercammen Functie binnen organisatie: eigenaar / directeur
The Legal Company staat ondernemers bij op het moment dat zij dat nodig hebben. Hiervoor hebben zij methodieken ontwikkeld die zijn gericht op structurele verbetering van de juridische positie van de onderneming tegen inzichtelijke kosten. Hierdoor kan de klant 24/7 juridische bescherming verwachten zonder last te hebben van hoge loonkosten van een bedrijfsjurist. ("The Legal Company") Dhr Gerard Lohuis van poppodium P60 heeft geadviseerd Hella Vercammen te benaderen voor een interview. De respondent Hella Vercammen is zelf ook woonachtig in Amstelveen. Zij voelt zich verwant met P60 doordat zij voorzitter is van de Raad van Toezicht van P60. Zelf bezoekt ze P60 soms. Hella Vercammen zou vooral aan de businessclub deelnemen vanwege het netwerken en de ontspanning.
93
5.1.5 Beantwoording deelvraag 5
Welke macht en invloed hebben de potentiële stakeholders ten opzichte van poppodium P60?
Methodiek:
Desk research (internet)
Field research (interviews potentiële stakeholders)
Poppodium P60 wil verschillende potentiële stakeholders uit de bedrijvensector aantrekken om deel te nemen aan de door hen op te zetten businessclub. Door middel van de vijf te volgen stappen uit de stakeholdersanalyse, zullen de potentiële stakeholders die deel hebben genomen aan dit onderzoek in kaart worden gebracht. Aan de hand van deze informatie wordt er meer duidelijkheid verschaft over de rol die de potentiële stakeholder zullen innemen wanneer zij zullen deelnemen aan de businessclub. Te gebruiken stakeholdersanalyse en modellen: Stap 1
allen
Identificeren van stakeholders
Stap 2
Brugha & Varvasovsky (2000)
Prioriteit geven aan stakeholders (primair, secundair etc. van Wheeler en Sillanpää 1997)
Stap 3
Mitchell, Agle & Wood (1997)
Bepalen prioriteit stakeholders aan de hand van 3 aspecten: macht, rechtmatigheid en urgentie. Dit heeft tot resultaat dat er acht mogelijk combinaties voor prioriteit ontstaan.
Stap 4
Gardner et al. (1986)
Weergeven stakeholders in relatie tot macht en belang bij de strategieën van de organisatie. Op deze manier kunnen de onderlinge relaties tussen de stakeholders verduidelijkt worden.
Stap 5
De Rijksoverheid (2011)
Evalueren resultaten. Strategie bijstellen of continueren.
Ter ondersteuning van de stakeholdersanalyse zullen 3 stakeholdermodellen worden gebruikt:
Primary en Secundary stakeholders van Wheeler en Sillanpää
De macht/dynamiekmatrix van Gardner et al. (1986)
Het model van Macht, Legitimiteit en Urgentie van Mitchell, Agle, Wood (1997)
94
Stap 1: Identificeren van stakeholders Potentiële stakeholders (investeerders/partners)
1. Peter Claessen, van Pampus & Claessen belastingadviseurs Amstelveen 2. Saskia Wagenaar, Rabobank Amstelveen 3. Annemarie Forman, BDO Amstelveen 4. Jos Stengs, Dubois Amsterdam 5. Ruben Feenstra, Rots-Vast Groep Amstelveen 6. Robert Mathijsen , Makes Sense Amstelveen 7. Peter J.W. Hoes, Alpha Security Haarlem 8. Eduard Herkes, Uitmagazine Amstelveen 9. Jan Kop, Betonmonteur Uithoorn 10. Marco Kok, Kok hypotheken en verzekeringen Amstelveen 11. Hella Vercammen, The Legal Company Amstelveen
Stap 2: Prioriteit geven aan stakeholders Businessclubleden van P60 zijn partners en vallen dus onder het type externe stakeholders. Zij vormen een belangrijke partij voor P60 en kunnen daarom primaire stakeholders worden genoemd.
Stap 3: Bepalen prioriteit stakeholders aan de hand van 3 aspecten: macht, rechtmatigheid en urgentie. Dit heeft tot resultaat dat er acht mogelijk combinaties voor prioriteit ontstaan. Dit model verdeelt het gedrag van stakeholders in 7 typen:
1. De slapende stakeholder Een slapende stakeholder oefent zijn macht niet uit omdat zijn eis onvoldoende legitimiteit en urgentie bezit. De stakeholder heeft wel de potentie om aan urgentie en legitimiteit te winnen. Een voorbeeld is een persoon of groep die de aandacht van de media kan manipuleren.
2. De voorzichtige stakeholder (ook wel: de zwakke stakeholder) De zwakke stakeholder heeft wel urgentie maar geen legitimiteit. Door gebrek aan macht is deze stakeholder niet in staat de onderneming te beïnvloeden. Vaak zijn dit non-profit en Vrijwilligersorganisaties.
95
3. De vragende stakeholder (ook wel: veeleisende stakeholder) Deze stakeholder heeft een urgente claim maar heeft onvoldoende legitimiteit. Er is geen sprake van macht die de stakeholder kan uitoefenen.
4. De dominante stakeholder Een dominante stakeholder beschikt over macht en over legitimiteit. Zijn eis of claim is echter niet urgent. De stakeholder verwacht en krijgt vaak veel aandacht. Voorbeelden zijn werknemers en vertegenwoordigers van een vakbond die zitting hebben in het bestuur van een onderneming.
5. De gevaarlijke stakeholder Een stakeholder is gevaarlijk wanneer deze macht bezit en een urgente claim of eis heeft, maar met onvoldoende legitimiteit. De stakeholder kan dwingend zijn en zelfs gewelddadige middelen gebruiken. Het is van groot belang gevaarlijke stakeholders te onderkennen maar niet altijd is het noodzakelijk aan hun claim te voldoen. 6. De afhankelijke stakeholder De afhankelijke stakeholder heeft een urgente en legitieme eis maar het ontbreekt hem aan macht. Hierdoor is de stakeholder afhankelijk van anderen zoals een dominante stakeholder, die wel de macht heeft om de wil van de afhankelijke stakeholder op te leggen aan de onderneming.
7. De gevestigde stakeholder (ook wel: de ultieme stakeholder) Stakeholders kunnen als ultieme stakeholder gezien worden als zij zowel over macht als over een legitieme en urgente claim beschikken.
8. De non-stakeholder Naast de 7 typen stakeholders, wordt ook de non-stakeholder in kaart gebracht. Groepen die onder de non-stakeholder vallen, zullen wel in kaart worden gebracht maar niet worden meegenomen in de conclusie en aanbevelingen van het onderzoek omdat zij geen (potentiële) stakeholder zijn. (Weerheim, 2005)
96
Deze typen behoren in het model tot de volgende kenmerken:
Macht
Macht stakeholder bij beïnvloeden organisatie.
Legitimiteit
Recht van de stakeholders om eisen te stellen aan de organisatie in relatie tot wenselijkheid, juistheid of gepastheid van de relaties en acties van de stakeholder met de organisatie.
Urgentie
Belangrijkheid van de eisen die door de stakeholder aan de organisatie worden gesteld. Dit in termen van belangrijkheid en tijdgevoeligheid met betrekking tot de stakeholder. De organisatie heeft hier zelf zeggenschap over.
De begrippen macht, legitimiteit en urgentie spelen dus zowel afzonderlijk als in combinatie een rol bij de positie die de stakeholder inneemt ten opzichte van een organisatie en daarmee bij de interesse en belangstelling van die organisatie voor de stakeholder. Hierbij is macht bepalend voor de aandacht die een stakeholder van de organisatie krijgt, maar kunnen sommige stakeholders die op zichzelf geen macht hebben toch invloed uitoefenen, omdat zij wel als legitieme stakeholders worden gezien. De combinatie van macht en legitimiteit is hierbij dus een belangrijke factor voor de positie die de stakeholder inneemt. Het begrip urgentie voegt hieraan toe hoe snel er op de belangen van de stakeholder in moet worden gegaan.
stakeholders
latent
kenmerken slapend
voorzichtig vragend
macht legitimiteit
potentieel
+
dominant
afhankelijk gevaarlijk
+ +
urgentie
+ +
gevestigd
+ + +
gevestigd + +
+
+
Bron: Mitchell et. al (1997)
97
In combinatie met bovenstaande typen en kenmerken worden uiteindelijk 3 typen stakeholders weergegeven.
Latente stakeholders
Latente stakeholders zijn degene die slechts één van de drie kenmerken vertonen (1,2,3). De subklassen hierbij zijn slapende, willekeurige of vragende stakeholders.
Verachtende stakeholders
Verachtende stakeholders vertonen twee van de drie kenmerken (4,5,6). Zij worden onderverdeeld in de subklassen dominante, gevaarlijke of afhankelijke stakeholders.
Ondubbelzinnige stakeholders
Ondubbelzinnige stakeholders zijn de stakeholders die alle drie de kenmerken vertonen. De subklasse hierbij is de definitieve stakeholder.
Het bijbehorende model ziet er als volgt uit:
98
Op basis van bovenstaande informatie zijn de onderzochte potentiële stakeholders als volgt in te delen:
Latente stakeholders
Jos Stengs, Dubois Amsterdam (legitimiteit)
Saskia Wagenaar, Rabobank Amstelveen (legitimiteit)
Annemarie Forman, BDO Amstelveen (legitimiteit)
Robert Mathijsen (Makes Sense)
Peter Hoes (Alpha Security)
Eduard Herkes (Uitmagazine)
Jan Kop (BETONmonteur)
Marco Kok (Kok verzekeringen en hypotheken)
Deze partijen zijn latente stakeholders omdat zij slechts een van de drie eerdergenoemde kenmerken vertonen, namelijk legitimiteit. Als potentieel lid van de businessclub hebben zij namelijk allen het recht om eisen te stellen aan de organisatie in relatie tot wenselijkheid, juistheid of gepastheid van de relaties en acties van de stakeholder met de organisatie. De partijen vallen onder het type ‘de vragende stakeholder’ (ook wel: veeleisende stakeholder). Deze stakeholder heeft een urgente claim maar heeft onvoldoende legitimiteit. Er is geen sprake van macht die de stakeholder kan uitoefenen. De mogelijkheid bestaat wel dat Dubois uiteindelijk als non-stakeholder aangemerkt kan worden omdat er op dit moment geen interesse voor is om deel te nemen aan de businessclub. Deze interesse is er wel bij de overige onderzochte bedrijven, mits de businessclub goed in de markt wordt gezet.
Verachtende stakeholder
Peter Claessen van van Pampus & Claessen belastingadviseurs Amstelveen (macht,legitimiteit)
Ruben Feenstra, Rots-Vast Groep Amstelveen (macht,legitimiteit)
Hella Vercammen, The Legal Company Amstelveen (macht, legitimiteit)
99
Deze partijen zijn verachtende stakeholders omdat zij twee van de drie kenmerken vertonen. Op het eerste gezicht lijken de ondernemingen net als de Rabobank en BDO latente stakeholders, maar Peter Claessen, Ruben Feenstra en Hella Vercammen oefenen macht uit door de functie die zij naast hun huidige baan vervullen. Peter Claessen en Hella Vercammen hebben namelijk zitting in de Raad van Toezicht van poppodium P60 en Ruben Feenstra maakt deel uit van de ondernemersvereniging in Amstelveen. Hierdoor kunnen zij als persoon meer macht uitoefenen dan de overige personen. Als bedrijf vallen zij echter wel onder de latente groep stakeholders. Tot slot vallen de bedrijven onder het type ‘dominante stakeholder’. Een dominante stakeholder beschikt over macht en over legitimiteit. Zijn eis of claim is echter niet urgent. De stakeholder verwacht en krijgt vaak veel aandacht.
Stap 4: Weergeven stakeholders in relatie tot macht en belang bij de strategieën van de organisatie. Bij dit model worden stakeholders in relatie tot hun macht en belangen bij de strategieën van de organisatie weergegeven. Het model kan worden gebruikt om de onderlinge relaties tussen de groepen te verduidelijken. Hierbij: Vereisen de stakeholders in groep A de minste aandacht (minimale inspanning en controle is voldoende). Moeten de stakeholders in groep B te allen tijde op de hoogte worden gehouden. Zij kunnen zeer belangrijk zijn bij het beïnvloeden van stakeholders met veel macht. Zijn stakeholders in groep C krachtig, maar hebben een lage mate van belangstelling voor de organisatie en bijbehorende strategieën. Hierdoor stellen ze zich redelijk passief op. Toch is groep C er een om tevreden te houden. Door bepaalde gebeurtenissen kunnen zij namelijk ineens in actie komen en veranderen ze in zeer belangrijke spelers. Stakeholders in groep D zijn machtige en grote spelers in het veld. Zij hebben grote belangen bij de strategieën van de organisatie. Zij moeten veel invloed hebben op de besluitvorming wanneer er nieuwe strategieën worden ontwikkeld. (Gardner, Rachin, & Sweeney, "Handbook of Strategic Planning", 2007)
100
Het bijbehorende model ziet er als volgt uit:
Level of interest
Power
Low
high
Low
High
A
B
Minimal effort
Keep informed
C
D
Keep satisfied
Key players
Bron: Power/interest Matrix Gardner et al. (1986)
Aan de hand van het model kunnen op twee na, alle potentiële stakeholders worden ingedeeld in groep C. Dit houdt in dat alle potentiële stakeholders krachtige leden zullen zijn, maar met een lage mate van belangstelling voor de organisatie en bijbehorende strategieën. Hierdoor zullen zij zich redelijk passief opstellen. Groep C is er wel een om tevreden te houden. Door bepaalde gebeurtenissen kunnen zij namelijk ineens in actie komen en veranderen ze in zeer belangrijke spelers. De lage mate van belangstelling voor de organisatie en de bijbehorende strategieën komt overigens niet omdat zij daadwerkelijk niet geïnteresseerd zijn in de organisatie, maar doordat zij allen passief (als secundair lid) betrokken willen zijn bij de businessclub vanwege het feit dat zij er simpelweg niet de tijd voor hebben om actieve betrokkenheid te tonen. Deze mening zal ook worden onderbouwd in het volgende gedeelte van deze deelvraag, welke gaat over de wensen en behoeften van de onderzochte potentiële stakeholders. Peter Claessen en Hella Vercammen kunnen worden ingedeeld als zogenaamde ‘Key Players’. Dit houdt in dat zij machtige en grote spelers in het veld zijn. Zij hebben grote belangen bij de strategieën van de organisatie. Zij moeten veel invloed hebben op de besluitvorming wanneer er nieuwe strategieën worden ontwikkeld. Dit komt doordat zij beide in de Raad van Toezicht van poppodium P60 zitten. Wel geven zij beide duidelijk aan alleen maar invloed te willen uitoefenen omdat zij het ook gewoon leuk vinden om betrokken te zijn bij P60, dus niet alleen vanwege hun functie in de Raad van Toezicht.
101
Level of interest
Low
high
Low
High
A
B
Minimal effort
Keep informed
C
D
Keep satisfied
Key players
Saskia Wagenaar (Rabobank Amstelveen)
Peter Claessen (van Pampus &
Annemarie Forman (BDO Amstelveen)
Claessen Amstelveen)
Jos Stengs (Dubois Amsterdam)
Hella Vercammen (The Legal
Ruben Feenstra (Rots-Vast Groep Amstelveen)
Company)
Robert Mathijsen (Makes Sense) Peter Hoes (Alpha Security)
Power
Eduard Herkes (Uitmagazine) Jan Kop (BETONmonteur) Marco Kok (Kok verzekeringen en hypotheken)
Stap 5: Evalueren resultaten. Strategie bijstellen of continueren. Omdat er op dit moment nog geen strategie is bepaald met betrekking tot de businessclub, zal deze stap in het hoofdstuk aanbevelingen worden opgenomen.
102
5.1.6 Beantwoording deelvraag 6
Wat zijn de belangen van de potentiële stakeholders om deel te nemen aan de businessclub van poppodium P60?
Uit het interview met de eerdergenoemde potentiële stakeholders zijn naast algemene informatie over hun deelname aan de ondernemersvereniging en cultuur ook een aantal wensen en behoeften van stakeholders naar voren gekomen. Deze zullen in dit gedeelte van de deelvraag worden opgesomd, waarna er zal worden gezocht naar overeenkomsten en verschillen tussen de onderzochte respondenten. Alle respondenten hebben dezelfde interviewvragen voorgelegd gekregen. Deze zijn samen met de interviews te vinden in de bijlagen. De wensen van podiumdirecteur Gerard Lohuis met betrekking tot de businessclub zijn reeds besproken in deelvraag 2. Om duidelijkheid te scheppen in de grote hoeveelheid verkregen informatie tijdens het interview, zijn de interviews gelabeld door middel van een trefwoord met een kleurcode. Aan de hand van onderstaande labels is de belangrijkste informatie uit de interviews gehaald.
Het trefwoord
‘algemeen’ zal niet terug komen in de analyse omdat dit niet relevant is voor het onderzoek. Het trefwoord ‘P60 als organisatie’ is reeds opgenomen in deelvraag 4.
Grijs: Ondernemersvereniging
Groenblauw: Businessclub
Rood = P60 als organisatie
Donkerblauw: Cultuur
Groen = Invulling businessclub
Roze: Relatiemanagement
Turkoois = Stakes
Paars = Algemeen
De ondernemersvereniging In aanloop op het onderzoek is de vraag gesteld of de respondenten lid zijn van de ondernemersvereniging in Amstelveen. Dit om te onderzoeken wat de betrokkenheid van de respondenten is ten opzichte van hun lidmaatschap bij andere verenigingen en/of businessclubs.
Op Dubois (Amsterdam), Alpha Security (Haarlem) en BETONmonteur (Uithoorn) na, zijn alle respondenten inderdaad lid van de ondernemersvereniging. Alle respondenten nemen ook regelmatig deel aan de vergaderingen en activiteiten die de ondernemersvereniging houdt. Ook zijn de respondenten vaak nog lid van andere businessclubs en/of verenigingen. Dit geldt ook voor Dubois en Alpha Security. Jan Koop van BETONmonteur neemt momenteel geen deel aan een vereniging of businessclub. Dit omdat hij van mening is dat de groepen daar al zo hecht zijn, dat je er niet tussen komt. De voornaamste reden die respondenten noemen die wel lid te zijn, is:
103
Het onderhouden van het netwerk
Het binnen halen van klanten
Het ontmoeten van nieuwe mensen met nieuwe ideeën en inzichten
Het deelnemen aan bepaalde activiteiten (zoals tennis- of golftoernooien, maar ook presentaties en workshops.
Daarbij worden als redenen om naar de bijeenkomsten te gaan ook het ‘gewoon even je gezicht laten zien tijdens de georganiseerde vergaderingen en bijeenkomsten’ en ‘het iemand gunnen om aanwezig te zijn’. De meeste leden besluiten om wel of niet naar de bijeenkomst te gaan op basis van tijd, de activiteit en het thema wat op de bijeenkomst aan bod komt.
De businessclub De mening van de potentiële stakeholders ten opzichte van de P60 businessclub zijn:
1. Peter Claessen van Pampus & Claessen belastingadviseurs staat positief tegenover het opzetten van de P60 businessclub, mits het aan een aantal voorwaarden voldoet waarvan hij denkt dat het nodig is om het tot een succes te maken. Hij verwacht hierbij Kleinschaligheid (“Ook in het aantal deelnemers van de businessclub, dus geen grote bedrijven”) en een communitygevoel (“Mensen die in kunst en cultuur geïnteresseerd zijn en die zich daarbij thuis voelen en dat dus niet alleen maar doen om nieuwe business binnen te halen, maar het ook als een platform zien tot ontmoeting met gelijkgestemden.”). Volgens Peter Claessen zal de businessclub van P60 zich van andere ondernemersverenigingen of businessclubs onderscheiden door de sterke cultuur. Hij zegt hierover: “Hierdoor voelen mensen zich prettig om ideeën uit te wisselen, maar niet zo zeer met als hoofddoel om nieuwe klanten binnen te halen.” Hij zou puur aan de businessclub deelnemen om persoonlijke redenen. Hij zegt hierover: “Ik heb eigenlijk geleerd van businessclubs dat er – ja ik loop al een poosje mee - dat daar qua werk niet heel veel uitkomt. Het zijn een heleboel loze toezeggingen van mensen van ‘ik zal aan je denken’ of ‘we moeten eens kijken of we wat voor elkaar kunnen betekenen’ maar ik zie dat nooit echt van de grond komen:” De respondent wil met zijn deelname aan de businessclub vooral iets doen voor cultuur in Amstelveen en een plezierige middag hebben met de mensen die ook ondernemen, maar die ook dezelfde interesse hebben.
104
2. Saskia Wagenaar van de Rabobank vind het enerzijds een logische stap gezien de tijd, maar ze hamert op het feit dat je het goed moet doen, of niet moet doen. Haar verwachtingen ten opzichte van de businessclub zijn dat het exclusiviteit moet bieden, meerwaarde moet bieden en ‘niet 13 in een dozijn’ moet zijn. P60 moet een onderscheidende propositie hebben in de netwerken die er al zijn. Is het niet door middel van de deelnemers, dan wel door middel van de activiteiten en het niveau van het programma dat kan worden aangeboden. Zij verwacht dat zij de leden van de businessclub wellicht als klant kan binnenhalen of het lidmaatschap van de businessclub wellicht kan inzetten om exclusieve relatiemarketing aan haar klanten te bieden. Een voorbeeld hiervan is het aanbeden van vip arrangementen voor bepaalde voorstellingen. Qua exclusiviteit in het aanbod denkt ze zowel aan het aanbod aan concerten die er zijn, als aan het gebruik van de locatie voor interne bijeenkomsten of borrels en dergelijke. Ze zegt hierover: “Dat zou ook weer een meerwaarde kunnen zijn waarvan je zegt van: Hey, wij hebben als bank toch best regelmatig bijeenkomsten waar we een aantal mensen kwijt moeten, dan zou een idee kunnen zijn als je lid wordt van die businessclub, dat je dus ook gebruik kunt maken van die locatie. Dan rekenen we bijvoorbeeld geen zaalhuur, maar wel gewoon de techniek en de catering en de ober – ik noem maar wat.” Volgens Saskia Wagenaar zal de businessclub van P60 zich van andere ondernemersverenigingen of businessclubs onderscheiden door de mogelijkheid tot het aanbieden van bijzondere activiteiten voor zowel businessclubleden als klanten van deze leden. (“Zij hebben natuurlijk net als bij de schouwburg, voorstellingen of artiesten waar je bij wijze van spreken normaal niet naartoe zou gaan, maar als je dan wordt uitgenodigd denk je van ‘Nou, dat vind ik dan eigenlijk toch wel leuk’.”) Daarnaast is zij ook van mening dat P60 zich kan onderscheiden door zich prominenter te profileren met de locatie die zij hebben. Dit omdat er niet zoveel locaties in Amstelveen zijn waar je zoveel mensen kwijt kunt. Daarbij biedt de locatie ook de mogelijkheid tot het geven van intieme personeelsbijeenkomsten of privéconcerten die door de vele contacten met artiestenbureaus vrij gemakkelijk te organiseren zijn, wat voor veel bedrijven interessant kan zijn. Saskia Wagenaar neemt vooral deel aan de businessclub om zakelijke redenen. Zij zou vooral deelnemen aan de businessclub om te kunnen netwerken en voor de privileges die met het lidmaatschap verbonden zijn, en dan met name om deze privileges door te kunnen vertalen naar haar klanten.
105
3. Annemarie Forman van BDO vindt het een goed initiatief van P60 om extra inkomsten te genereren en het netwerk om P60 te verstevigen. Ze wijst echter wel op het feit dat er ook heel veel andere instellingen bezig zijn met het opzetten van een businessclub en de tijd die ondernemers hebben om naar businessclubs te gaan, maar beperkt is. Zij richten zich dus vaak slechts op 1 à 2 businessclubs. Ze vindt het dus alleen een goed idee als de businessclub goed en duidelijk in de markt wordt gezet. Zelf zegt ze het volgende over verwachtingen van businessclubs zoals die van P60: “Er zijn altijd wel veel hoge verwachtingen van zo’n businessclub, maar de vraag is of dat uiteindelijk hetgeen wordt waarmee je heel veel extra inkomsten gaat genereren of dat je misschien toch in een andere branche moet zijn.” Als voorbeeld om op een andere manier inkomsten te kunnen genereren zegt zij het volgende: “Nou bij P60 zou je ook bijvoorbeeld het café als inkomstenbron kunnen hebben. Maar bijvoorbeeld bij een P60 denk ik ook zomaar aan het verhuren van zalen aan hele andere dingen waar je misschien niet eens aan denkt. Ik noem maar even wat: bruiloften. Ik weet niet of dat er gehouden wordt, of dat het überhaupt kan, maar feitelijk bied je hele fantastische zalen aan. Dat is denk ik de grootste waarde met een hele mooie akoestiek en geluidsinstallatie. Als je gewoon eens gaat denken aan voor wat voor doelen kun je dat inzetten, dan denk ik dat je daar eerder een voorsprong mee kunt halen. En dat kan in combinatie zijn met die businessclub, want je kunt natuurlijk best wel in het zakelijke denken van: dat is best wel leuk om het te verhuren voor congressen bijvoorbeeld. Ik noem maar even iets, misschien gebeurt het al, maar het zou een idee kunnen zijn.“ Volgens Annemarie Forman zal de businessclub van P60 zich van andere ondernemersverenigingen of businessclubs onderscheiden door de regio waar de businessclub zich in bevind, maar er moet rekening worden gehouden met mogelijke andere spelers. (“Stel dat het van der Togtmuseum of een andere instelling of schouwburg ook een dergelijke businessclub zou beginnen, ja dan gaat het op een gegeven moment toch overlappen, dus ik denk dat je het dan voornamelijk gefocust moet hebben op popliefhebbers of misschien heel bewust moet kiezen voor een jongere doelgroep.”) Ze stelt hierbij voorop dat ze denkt dat P60 het juist in zich heeft om een wat laagdrempeligere, leuke binding te hebben (“Daar waar bijvoorbeeld een van der Togtmuseum een wat ouder publiek aantrekt, zou P60 juist wat jonger en laagdrempeliger kunnen zijn.”) Zij zou in eerste instantie deelnemen aan de businessclub vanwege bepaalde privileges, maar uiteindelijk zou ze de businessclub vooral gebruiken om te kunnen netwerken binnen een leuk netwerk. Vooral het feit dat P60 draait om muziek, uitgaan en cultuur vind ze erg leuk en hoopt dit ook in de businessclub terug te vinden door middel van bijvoorbeeld sprekers, workshops en het leveren van een stukje inspiratie door middel van bijvoorbeeld concerten. De aantrekkelijkheid van het programma is voor haar belangrijker dan de mogelijkheid om te netwerken. Dit omdat ze nu al veel overlap ziet in de verenigingen in Amstelveen zelf.
106
4. Jos Stengs van Dubois staat neutraal tegenover het opzetten van de businessclub van P60. Hij wijst vooral op het feit dat hij niet in teveel businessclubs wil zitten vanwege het geld. Ze doen wel incidenteel aan sponsoring en dergelijke, maar verder willen zij de kosten laag houden om ook lagere tarieven te kunnen rekenen voor de klant. Hij verwacht van een businessclub dat hij kan netwerken met als resultaat dat hij nieuwe klanten krijgt en dat het activiteiten aanbiedt. Volgens Jos Stengs zal de businessclub van P60 zich van andere ondernemersverenigingen of businessclubs onderscheiden door het aanbieden van een stukje exclusiviteit. (“Dit door activiteiten te organiseren waarbij businessleden het leuk vinden om erbij te horen. Ik heb laatst een diner bijgewoond met een voorstelling daaraan gekoppeld en dat vond ik leuk om te doen.”) De voornaamste reden waarom Jos Stengs zou deelnemen aan een businessclub is omdat hij dan kan netwerken. Er wordt namelijk binnen
Dubois
verwacht
dat
iedereen
naast z’n
gewone
accountantsactiviteiten
ook
netwerkactiviteiten doet en zo probeert om business binnen te halen.
5. Ruben Feenstra van Rots-Vast Groep staat positief tegenover het opzetten van een P60 businessclub. Hij zegt hierover: “Ik heb het daar destijds ook met Gerard over gehad, en ik denk dat het juist heel leuk is omdat mensen die echt affiniteit hebben met iets cultureels, zich daaraan kunnen verbinden, zich daarmee kunnen identificeren. En de hoogte van het lidmaatschap geeft ook een drempel hè, dat als je je daaraan committeert, dat je ook aanwezig zult zijn. Het zijn niet een paar tientjes dus ik ben daar op zich wel enthousiast over.” Volgens Ruben Feenstra zal zal de businessclub van P60 zich van andere ondernemersverenigingen of businessclubs onderscheiden door het organiseren van leuke dynamische events met het netwerk dat P60 in die culturele wereld heeft om mensen te trekken. (“Ik denk dat mensen die lid worden van die businessclub dat ook verwachten. Dat ze verwachten dat ze die artiest die ze normaal van een afstand zien, dat ze dat ook echt tastbaar kunnen krijgen. Daar een speciale avond mee kunnen krijgen.”) Ruben Feenstra zou niet per se deelnemen aan een businessclub om te netwerken, maar vooral vanwege de privileges om een leuke avond te hebben met andere ondernemers.
107
6. Robert Mathijsen van Makes Sense Amstelveen staat positief tegenover het opzetten van de P60 Businessclub, maar kan zich niet echt een voorstelling maken van de manier waarop het zich zal gaan ontwikkelen. Wel is hij van mening dat er verder nog niet echt een businessclub is in de cultuurhoek, dus dat vind hij interessant. Hij verwacht in ieder geval een businessclub waar cultuur hoog in het vaandel staat. Verder hoopt hij dat het ook qua leden zinvol is om lid te worden van de businessclub. Hij zegt hierover: “De ondernemersvereniging waar ik nu zit is eigenlijk wel een beetje een must als je een beetje wilt netwerken en de ontwikkeling van deze businessclub zal bepalen of ik daaraan mee kan doen, of dat zinvol is.” Volgens Robert Mathijsen zal de businessclub van P60 zich van andere ondernemersverenigingen of businessclubs onderscheiden door cultuur, maar ook de locatie als plek waar cultuur samenkomt. Hij noemt hierbij ook als onderscheidend punt het voorbeeld uit de opzet waarbij je met je lidmaatschap ook alle activiteiten in P60 kunt bezoeken. Robert Mathijsen zal in de eerste plaats aan de businessclub willen deelnemen vanwege het netwerken, maar ook vanwege de privileges omdat hij het leuk vind om naar P60 te gaan.
7. Peter Hoes van Alpha Security staat positief tegenover het opzetten van de P60 Businessclub. Hij vindt het een goed initiatief als bron van inkomsten voor de vervanging van de subsidie vanuit de overheid en hij is van mening dat veel bedrijven het leuk zullen vinden om in deze Businessclub terecht te komen als het allemaal loopt. Daarnaast is hij vooral positief omdat hij P60 een warm hart toedraagt vanwege het feit dat zij al sinds de opening van P60 in 2001, de beveiliging doen van het podium. Over de overige positieve punten zegt hij het volgende: “Je hebt natuurlijk de locatie al, je hebt een enorm scala aan bekende of minder bekende artiesten waarvan mensen het toch wel gaaf vinden om die een keer te ontmoeten.. dus daar zit best wel wat in waarvan ik denk dat vinden ondernemers leuk, dan wel hun gezin.” Hij verwacht vooral van de businessclub dat er leuke privileges vanuit de culturele kant van P60 naar voren komen. Volgens Peter Hoes zal de businessclub van P60 zich van andere ondernemersverenigingen of businessclubs onderscheiden door cultuur (“Zij hebben de kennis en knowhow, de contacten, ze weten hoe ze de artiesten kunnen boeken…”) Verder is hij vooral voorstander van het gezegde “Schoenmaker houd je bij je leest” waarbij hij van mening is dat het prima is om af en toe wat te experimenteren, maar P60 moet vooral bij zichzelf blijven. Peter Hoes vindt het op dit moment nog niet zo belangrijk om erover na denken of hij vooral aan de businessclub zou deelnemen om te kunnen netwerken of vanwege de privileges. Dat zal hij beoordelen als de businessclub er uiteindelijk is.
108
8. Eduard Herkes van Uitmagazine vindt het wel bijzonder dat P60 (als jongerenpodium) een businessclub wil oprichten. Wel kan hij zich er iets bij voorstellen, omdat er nog genoeg mensen zijn die iets met popmuziek hebben en dat dus wel interessant zullen vinden. Hij is wel van mening dat dit beperkt is omdat het imago van popmuziek niet direct strookt met ondernemerschap. Cultuur heeft voor veel ondernemers wel een toegevoegde waarde, maar hij is van mening dat de link met popmuziek niet goed uitgelegd kan worden aan de omgeving. Zijn verwachting van de businessclub is dat het iets doet om mensen aan elkaar te binden aan de hand van een concert of optreden, of een etentje met een artiest of iets dergelijks. Volgens Eduard Herkes zal de businessclub van P60 zich van andere ondernemersverenigingen of businessclubs onderscheiden door de opzet van deze businessclub (“Het is wat informeler, eigentijds”). Ook denkt hij zich in deze omgeving wat meer op zijn gemak te voelen dan bij de ‘normale’ businessclubs. Eduard Herkes zal in de eerste plaats aan de businessclub willen deelnemen vanwege het netwerken in een leuke omgeving. De privileges geven voor hem op dit moment geen doorslag.
9. Jan Kop van BETONmonteur staat positief tegenover het opzetten van de P60 Businessclub. Hij vindt het interessant wanneer er een leuke groep mensen ontstaat, waaraan een cultureel tintje wordt gegeven. Hij zegt hierover: “Het is wat anders. Ook omdat je dan een heel ander podium hebt waar je met elkaar kennis kunt maken.” Het meest interessant vind hij dat de businessclub nieuw is. Dat biedt voor iedereen gelijke kansen. Hij heeft vooraf nog geen verwachtingen van de businessclub. Volgens Jan Kop zal de businessclub van P60 zich van andere ondernemersverenigingen of businessclubs onderscheiden doordat het een nieuw op te richten businessclub is. Ook onderscheid deze businessclub zich volgens hem door de invulling omdat het niet zo ‘standaard’ is als bij andere businessclubs. Jan Kop zou vooral deelnemen aan de businessclub vanwege de privileges.
10. Marco Kok staat positief tegenover het opzetten van de P60 Businessclub. Tijd is echter een factor dat meespeelt bij de uiteindelijke keuze of hij zal deelnemen aan de businessclub of niet. Daarbij stelt hij de vraag of het zal lukken ‘het net even anders te doen’ dan andere businessclubs. Hij verwacht van de businessclub: “Een combinatie tussen netwerken, ondernemers bij elkaar en een cultureel thema wat daaraan gegeven zal worden.” Volgens Marco Kok zal de businessclub van P60 zich van andere ondernemersverenigingen of businessclubs onderscheiden door cultuur. Hij vindt het hierbij vooral positief dat je dan op een leuke manier kunt ondernemen en netwerken. Wel vind hij dat hij nu nog onvoldoende zekerheid heeft dat de businessclub aansluiting heeft op zijn interesses. Marco Kok zou vooral deelnemen aan de businessclub vanwege de privileges.
109
11. Hella Vercammen van The Legal Company vindt de businessclub nu nog wat te onuitgewerkt omdat het volgens haar nog teveel vanuit P60 gaat en niet vanuit de doelgroep die ze willen aantrekken. Verder zegt ze hierover: “Het programma van P60 sluit natuurlijk niet direct aan bij de gemiddelde smaak van het zakenleven binnen Amstelveen en ik denk dat daar wel de grootste uitdaging zit.” Zij verwacht het volgende van de businessclub: “Ik zou het aantrekkelijk vinden als het een avondvullend programma biedt waarbij er vooraf gegeten kan worden, waarbij er wellicht tijdens het eten al iets met muziek gedaan kan worden, en er daarna een concert of reeks van optredens plaatsvindt, waarbij je daarna nog wat kunt dansen op dj-muziek of wat dan ook. Het moet wel echt een avond zijn waar je je op verheugt:” Ze vindt hierbij het zakelijke aspect interessant, maar er moet vooral een sterke programmering staan. Ze legt hierbij de nadruk op het feit dat het heel belangrijk is om het vertrouwen te wekken van het zakenleven, dat het meteen goed gelanceerd wordt en dat het meteen iets leuks zal zijn. Volgens Hella Vercammen zal de businessclub van P60 zich van andere ondernemersverenigingen of businessclubs onderscheiden door de zogenaamde ‘funfactor’, het generen van plezier door middel van muziek. Ze zegt hierover: “Dat je eigenlijk met je neus bovenop een bekende artiest zit, en er ook nog de spontaniteit en de originaliteit van nieuw talent te zien krijgt in muzieksmaken die jou liggen.” Hella Vercammen zal vooral aan de businessclub deelnemen vanwege het netwerken en de ontspanning.
110
Cultuur
Een van de voorwaarden voor deelname aan de businessclub is dat de potentiële stakeholder zich verwant moet voelen met het product van P60. Persoonlijk doordat zij iets hebben met cultuur, muziek of jongeren of vanuit hun eigen interesse. Of zakelijk vanuit een strategische overweging om zich aan P60 te binden. De onderzochte respondenten voldoen aan deze eis.
Affiniteit met cultuur Peter Claessen
X
Bijzonderheden Heeft vooral persoonlijk veel met cultuur. Hij zegt hierover: “Ja wat niet? Paradiso, de kleinere podia, kleinere bands, toneel, Bostheater wat ik zei, musea, maar allemaal toch het kleinschalige. Wat ik ook denk te vinden als je daar een businessclub hebt. Dus niet met allemaal grote evenementen, maar juist in een kleine community.”
Saskia Wagenaar
X
Is vooral zakelijk gezien bezig met cultuur. Persoonlijk zegt ze hier te weinig tijd voor te hebben. Haar bedrijf, de Rabobank is cultuursponsor en tevens hoofdsponsor van Schouwburg Amstelveen.
Annemarie Forman
X
Bezoekt persoonlijk graag musea en popconcerten. Vind het belangrijk dat cultuur behouden blijft.
Jos Stengs
X
Bezoekt graag culturele voorstellingen, zoals cabaret. Dit doet hij vooral in het lokale theater in Heemskerk, maar ook weleens in Amsterdam. Vanuit zakelijk oogpunt heeft Dubois te maken met veel culturele klanten.
Ruben Feenstra
X
Is een enorme muziekfan. Hij houdt niet zo van kunst en toneel, maar bezoekt regelmatig concerten.
Robert Mathijsen
X
Bezoekt graag culturele instellingen. Hij maakt ook zelf muziek, beelden en is met zijn bedrijf Makes Sense dagelijks creatief bezig.
111
Peter Hoes
X
Is minder cultureel ingesteld als de andere respondenten. Persoonlijk heeft hij meer met sport. Wel is hij er voorstander van dat cultuur er is. Wel houd hij erg van muziek en op vakanties bezoeken zij graag musea omdat hij zijn kinderen ervan wil laten leren.
Eduard Herkes
X
Schrijft als journalist graag over kunst en cultuur. Ook is hij om deze reden het UITmagazine begonnen. Zelfs nu het tijdschrift meer een lifestylemagazine is, schrijft hij vaak over dit onderwerp.
Jan Kop
X
Houd van cultuur, maar heeft er weinig tijd voor. Hij houdt van muziek, films en musicals, dus als de kans zich voordoet gaat hij daar graag heen.
Marco Kok
X
Houd van cultuur, maar maakt er naar eigen zeggen onvoldoende gebruik van. Dit met name vanwege tijdgebrek, waardoor sport vaak hoger op zijn prioriteitenlijst staat. Als hij een culturele activiteit gaat doen, dan bezoekt hij graag het theater of een concert.
Hella Vercammen
X
Vindt cultuur een van de belangrijkste inspiratiebronnen voor vernieuwing en het behoud van plezier in de maatschappij. Persoonlijk houd ze erg van muziek en gaat ze graag naar concerten.
112
Invulling businessclub Aan de hand van het model van het Patronaat in Haarlem is de vraag gesteld of de respondenten het eens waren met deze opzet of dat zij nog punten zouden willen aanpassen ten behoeve van de businessclub van P60. De respondenten reageerden overwegend positief op de opzet. 1. Peter Claessen was hierbij vooral positief over de kleinschalige opzet van de businessclub (het communitygevoel) en het feit dat er concreet iets wordt aangeboden aan de deelnemers wat verder gaat dan een tegeltje aan de muur en het feit dat je deelneemt aan de businessclub.
Volgens de respondent moet de businessclub als volgt worden opgezet:
Kleinschaligheid in het aantal deelnemers van de businessclub, dus geen grote bedrijven.
Er moet een communitygevoel worden geschept door mensen te betrekken die in kunst en cultuur geïnteresseerd zijn en die zich daarbij thuis voelen en dat dus niet alleen maar doen om nieuwe business binnen te halen, maar het ook als een platform zien tot ontmoeting met gelijkgestemden.
Deelname moet beperkt worden tot regionaal gebonden bedrijven die niet al te groot zijn.
Er moet een variabel sponsorbudget zijn, zodat kleine bedrijven niet helemaal worden uitgesloten. Bijvoorbeeld door middel van sponsorpakketten (brons, zilver, goud) of een proeftijd waarbij deelnemers eerst een jaar deelnemen tegen een gereduceerd tarief.
Deelname van 40, 50, maximaal 100 bedrijven ten behoeve van het communitygevoel.
Er moet een informele sfeer heersen binnen de businessclub.
Er moeten vier keer per jaar leuke activiteiten worden georganiseerd waartoe mensen zich echt uitgenodigd voelen. Genoemde voorbeelden zijn: het organiseren van een afterparty wanneer er een concert is geweest waarbij er op het dak nog iemand een paar nummers speelt, of het geven van een kleine toelichting over de band. De opzet hiervan moet vooral gewoon back-to-basic zijn, zodat mensen zich daar thuis voelen.
Proeftijd geven aan nieuwe leden zodat zij P60 goed kunnen leren kennen en kunnen kijken of de businessclub iets voor hen is. Dit kan bijvoorbeeld ook doordat ze een keer mee mogen lopen of dat iemand een keer een introducé mag meenemen naar een bijeenkomst.
Het geïnvesteerde geld moet op eerste plaats deels teruggegeven worden aan de deelnemers van de businessclub door middel van activiteiten. Daarnaast moet het geïnvesteerde geld (ongeveer 50%) ten goede moet komen aan een door P60 zelf te bepalen investering ten behoeve van het poppodium.
113
2. Saskia Wagenaar is het tevens eens met de opzet, mits de businessclub uiteindelijk ook de mogelijkheid verschaft om aanbiedingen aan hun eigen klanten en leden te doen of de locatie zou mogen gebruiken voor klanten of interne activiteiten van de Rabobank. Ze zegt hierover het volgende: “Het gaat ons er niet om of er nou verschrikkelijk groot Rabobank op de deur staat. Het gaat juist om die kleine dingetjes die wij dan wel kunnen bieden aan onze klanten omdat wij de lokale Amstelveense bank zijn en samen met P60 iets willen doen voor de Rabobankklanten in Amstelveen.”
Volgens de respondent moet de businessclub als volgt worden opgezet:
Kleinschaligheid in deelnemende bedrijven.
Bedrijven laten deelnemen die nog niet deelnemen aan andere businessclubs of verenigingen.
Een goede mix van bedrijven samenstellen, waarbij er een goede afspiegeling wordt gedaan van ondernemend Amstelveen en er ook echt onderling iets kan ontstaan.
Er moet een informele sfeer heersen binnen de businessclub.
Er moet niet te vaak, zo’n vier keer per jaar om het exclusief te houden, een bijeenkomst worden georganiseerd.
De mogelijkheid moet worden verschaft om aanbiedingen aan hun eigen klanten en leden te doen of de locatie te gebruiken voor klanten of interne activiteiten van de Rabobank.
Kosten afhankelijk maken van wat je ervoor terug krijgt. Bij goede voorwaarden voor samenwerking binnen de businessclub is €1500,- voor een groot bedrijf als Rabobank prima.
Het geïnvesteerde geld mag vrij worden besteed door de organisatie. Zij stelt hierbij wel de eis dat potentiële leden inzage moeten krijgen in waar het bedrag aan besteed gaat worden om te voorkomen dat het geld in de grote bodemloze put verdwijnt en dat niemand concreet ziet wat er met het geld gedaan wordt. Dit levert volgens haar ook extra betrokkenheid op vanuit de businessclubleden omdat ze dan hebben bijgedragen aan deze investering.
114
3. Annemarie Forman is het ook eens met de opzet. Zij is wel voorstander van de geboden privileges voor de leden, maar zoekt het vooral in de toegevoegde waarde die de businessclub moet hebben. Zij zegt hierover: “De toegevoegde waarde moet groter zijn dan het bedrag wat je inlegt en ongeacht of je daar wel of geen fiscale voordelen bij hebt. Er moet gewoon duidelijk iets terug komen.” Zij hoopt deze toegevoegde waarde vooral te vinden rondom concerten of optredens vanuit P60, georganiseerde activiteiten dus.
Volgens de respondent moet de businessclub als volgt worden opgezet:
Er moet een leuke, informele sfeer heersen binnen de businessclub.
Tegen zo laag mogelijke kosten en moeite voor P60 een zo mooi mogelijk programma neerzetten voor de businessclubleden. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld in de vorm van samenwerking met artiesten, het organiseren van workshops, speeches of presentaties.
Maximaal 40 leden á €1500,- lidmaatschapsgeld voor leden, mits dit P60 voldoende oplevert gezien de bijkomende kosten van de businessclub.
Er moet vier keer per jaar een bijeenkomst worden georganiseerd.
Businessclubleden moeten zich met meerdere leden kunnen aanmelden voor de businessclub. Dit omdat er dan in ieder geval altijd iemand vanuit de organisatie aanwezig kan zijn bij de georganiseerde bijeenkomsten.
Na het opzetten van de businessclub, moet P60 haar leden geen inspraak geven in de manier waarop de businessclub wordt geleid. Dit om te voorkomen dat de businessclub van P60 haar eigen karakter verliest en het wellicht een kopie wordt van andere businessclubs of verenigingen.
115
4. Jos Stengs is het ook eens met de opzet, maar hij stelt dat een businessclub volgens hem laagdrempelig moet zijn. Dit ziet hij momenteel niet terug in de opzet. Hij vindt het bedrag van €1500, - om lid te worden van de businessclub te hoog en vind dat er geen maximum aantal leden bepaald zou moeten worden. Volgens hem is dit een belemmering om lid te worden van de businessclub. Bovendien stelt hij het volgende tegenover een maximum aantal van 40 businessclubleden: “Daar heb ik wat minder mee, want als je dan een bijeenkomst organiseert komt 50% niet, en dan heb je nog maar 20 leden over en dat is een beetje beperkt.”
Volgens de respondent moet de businessclub als volgt worden opgezet:
Er moet een informele sfeer heersen binnen de businessclub.
De businessclub moet laagdrempelig zijn, dus geen maximum aantal stellen aan het aantal leden. Indien er wel een maximum gesteld moet worden, dan het maximum stellen op 250 leden. Rekening houdend met het feit dat ongeveer 50% niet komt opdagen bij georganiseerde bijeenkomsten.
Eén vast bedrag vaststellen voor businessclubleden. Voorstel is bijvoorbeeld 750, - zodat ook kleine organisaties deel kunnen nemen aan de businessclub.
Er moet vier keer per jaar een bijeenkomst worden georganiseerd.
Publiciteit geven aan de businessclubleden door het opzetten van een website.
Er moet een proeftijd worden gegeven bij het lidmaatschap van de businessclub zodat nieuwe businessclubleden ook tussentijds nog hun lidmaatschap kunnen opzeggen.
Het geïnvesteerde geld moet worden gebruikt voor projecten van P60 die de businessclubleden aanspreken. Openheid naar de businessclubleden met betrekking tot de investeringen die P60 doet, vind hij hierbij van groot belang.
116
5. Ruben Feenstra sluit zich helemaal aan bij de opzet. Hij wijst hierbij wel op het belang dat vooral de eerste pilot-avond (welke hij aanraadt) een succes moet zijn. Hij stelt dat dit doorslaggevend is voor het succes, en dan met name in het eerste jaar, van de businessclub. Deze avond moet op uitnodiging toegankelijk zijn en ervoor zorgen dat potentiële stakeholders kunnen proeven wat het inhoud om lid te zijn van de P60 businessclub.
Volgens de respondent moet de businessclub als volgt worden opgezet:
Er moet een goede mix aan deelnemers zijn, die een goede afspiegeling zijn van de bedrijvensector in Amstelveen en nabije omgeving. Niet alleen ‘standaard’ businessclubleden, maar van jong tot oud en van kleine ondernemer tot bankdirecteur.
Er moeten 4 tot 6 bijeenkomsten per jaar worden georganiseerd.
Vast bedrag van €1500,-
Geen maximum aantal deelnemers omdat de locatie zich leent voor grote groepen mensen en je het juist moet aangrijpen als er inderdaad zoveel leden willen deelnemen.
Er moet een informele sfeer heersen binnen de businessclub.
Businessclubleden moeten soms de mogelijkheid krijgen om backstage met artiesten te zitten om vragen te stellen of met hem te praten over het vak.
Het geïnvesteerde geld moet worden gebruikt voor projecten die er voor de Raad van Toezicht en P60 toe doen. Hij verwacht wel dat deze projecten vervolgens in de businessclub onder de aandacht worden gebracht, zodat zij zich ook betrokken voelen bij hetgeen waarin het geld wordt geïnvesteerd. Daarnaast verwacht hij dat er in ieder geval 1 keer per jaar iets leuks wordt georganiseerd voor de businessclubleden van het geld.
117
6. Robert Mathijsen is het eens met de opzet en met name vanwege de ledenpas waardoor P60 wat toegankelijker wordt als je businessclublid bent. Hij mist wel het programma, maar begrijpt dat dit er nu nog niet is. Toch zegt hij juist aan de hand van het programma te beoordelen of het zinvol is om deel te nemen aan de businessclub. Vooral vanwege de prijs. Dit wacht hij dus af.
Volgens de respondent moet de businessclub als volgt worden opgezet:
Minimaal elke maand een bijeenkomst.
Met het oog op het aantal mensen dat bij de bijeenkomsten aanwezig zal zijn en het verkleinen van de kans op vele concurrenten, deelname mogelijk maken voor zo’n 200 of een onbeperkt aantal leden maar dan op basis van een selectie waarbij je van elke discipline 1 of 2 bedrijven toelaat.
Inkomensafhankelijke lidmaatschapskosten.
Er moet een informele sfeer heersen binnen het netwerk.
Er moeten workshops worden georganiseerd. Wellicht met het oog op cultuur, het anders denken.
De mogelijkheid om voorstellingen bij te wonen en het ontvangen van een ledenpas en/of het ontvangen van korting voor andere culturele instellingen.
Het geïnvesteerde geld moet in de businessclub terug komen door middel van interessante sprekers. Daarnaast ziet hij graag dat jonge mensen een podium hebben, door middel van bijvoorbeeld muziek, dans, toneel of exposities.
118
7. Peter Hoes is het eens met de opzet zoals deze is gepresenteerd. Vooral het feit dat de P60 Businessclub nieuw is en het anders als anders wil doen, spreekt hem erg aan.
Volgens de respondent moet de businessclub als volgt worden opgezet:
Vier keer per jaar een bijeenkomst, afhankelijk van de mogelijkheden van de leden.
Een gezellige groep leden, zodat de bijeenkomsten altijd evengoed aardig bezocht worden ondanks de afwezigen.
Leden moeten bestaan uit midden en kleinbedrijven zodat het niveau van de leden een beetje gelijk blijft.
Een interessante prijs voor leden, zodat ook kleine bedrijven kunnen deelnemen. Wel één vast bedrag voor alle leden zodat er een gelijke behandeling is voor iedereen en ook weer niet té laag, omdat dan de verwachtingen ook laag zijn.
Ledenlijst van aanwezige ondernemers op internet.
Er moet een informele sfeer heersen binnen het netwerk.
Een e-mailknop onderaan de mail waarin je kunt opgeven of je wel of niet aanwezig bent, waarbij je twee dagen van tevoren ook het programma nogmaals ontvangt met degene die alvast aanwezig zullen zijn.
Een vast aanspreekpunt van de businessclub, die ook weet wie je bent en welke partijen eventueel interessant kunnen zijn.
Het geïnvesteerde geld moet gebruikt worden om het wegvallen van de subsidie op te vangen of voor het behoud van P60. Daarnaast zou een deel van het geïnvesteerde geld gebruikt moeten worden voor de businessclub. Niet met pure luxe, maar bijvoorbeeld met een optreden tijdens een bijeenkomst of op een zondagmiddag zodat je met je gezin heen kunt.
119
8. Eduard Herkes is het eens met de opzet zoals deze is gepresenteerd. Vooral de exclusieve privileges voor de businessclubleden spreken hem hierbij aan.
Volgens de respondent moet de businessclub als volgt worden opgezet:
Vier keer per jaar een bijeenkomst.
Verschillende lidmaatschapskosten, afhankelijk van omvang van het bedrijf of het personeelsbestand. Zijn eigen voorkeur gaat uit naar €250,- voor ZZP-ers.
De mogelijkheid om een gastspreker uit te nodigen, die bijvoorbeeld iets zegt over cultuur of de bijeenkomst gekoppeld aan een optreden.
Geen avondvullende programma’s.
Een onbeperkt aantal leden, met een gelimiteerd aantal leden voor de bijeenkomsten.
Er moet een informele sfeer heersen binnen het netwerk.
Naargelang de groep groter wordt een Young Professionals club maken, net zoals bij de ondernemersvereniging.
Persoonlijk contact en daarbij bijvoorbeeld jaarlijks een persoonlijk gesprek met de businessclubleden over hun mening met betrekking tot de businessclub.
Linkedin-groep opstarten met betrekking tot de ondernemersvereniging.
Het geïnvesteerde geld moet gebruikt worden om de begroting van P60 sluitend te krijgen, wel door zich op iets concreets te richten zodat de businessclub zich ook betrokken voelt.
120
9. Jan Kop is het eens met de opzet zoals deze is gepresenteerd. Vooral de exclusieve privileges voor de businessclubleden spreken hem hierbij aan.
Volgens de respondent moet de businessclub als volgt worden opgezet:
Vier keer per jaar een bijeenkomst.
Exclusieve privileges zoals deze zijn weergegeven (buiten de steunpilaar om), maar voor zowel de businessclubleden als hun gezin. Ledenpas moet daarbij ook overdraagbaar kunnen zijn.
Mogelijkheid om vooraf al kaarten te reserveren voor een voorstelling, zodat deze later kunnen worden afgehaald en dan ook kunnen worden betaald zodat businessclubleden niet in de rij hoeven te staan.
Mogelijkheid tot het verloten van kaartjes onder eigen klanten.
Mogelijkheid tot gebruik van logo poppodium P60 op eigen website.
Eigen webpagina businessclub, zoals: www.P60businessclub.nl/BETONmonteur
Verschillende lidmaatschapskosten, afhankelijk van het aantal privileges dat men wil.
Een gezellige groep leden, zodat de bijeenkomsten altijd evengoed aardig bezocht worden ondanks de afwezigen.
Er moet een informele sfeer heersen binnen het netwerk.
Het geïnvesteerde geld moet gebruikt worden om de begroting sluitend te maken. Waarin specifiek, laat hij over aan de organisatie. Daarnaast moet een gedeelte terug naar organisatiekosten voor de businessclub gaan.
121
10. Marco Kok is het eens met de opzet zoals deze is gepresenteerd. Hij is vooral voorstander van het organiseren van leuke activiteiten die zowel privé als zakelijk leuk kunnen zijn. Tijdens de bijeenkomst in samenwerking met OA Young, kwam de organisatie van deze businessclub vooral op hem over als sponsoring, dan als een echt netwerk waar hij iets met zijn klanten mee kan. Hiervan zal dus het tegendeel bewezen moeten worden.
Volgens de respondent moet de businessclub als volgt worden opgezet:
Individuele invulling van het lidmaatschap. De mogelijkheid om gedurende het jaar zelf te bepalen welke activiteiten men wil bezoeken en met wie, zonder per se naar de bijeenkomsten te moeten komen.
Het aanbieden van exclusieve privileges voor leden.
Aantal bijeenkomsten afhankelijk van de behoefte. Zelf zal hij daar waarschijnlijk niet naartoe komen.
Lidmaatschapskosten voor iedereen gelijk.
Aantal leden afhankelijk van de activiteit en de ruimte waarin het zich bevind.
Er moet een informele sfeer heersen binnen het netwerk.
Het geïnvesteerde geld mag vrij besteed worden. Met name vanwege het feit dat hij het op dit moment meer als sponsoring/een businessdeal ziet.
122
11. Hella Vercammen is van mening dat de opzet zoals deze is gepresenteerd te koud en onvolledig is. Zo ontbreekt de gehele programmering en wordt niet duidelijk wat de ondernemer precies persoonlijk en zakelijk terug kan verwachten, behalve dan de beschreven privileges. Zij ziet het dan ook niet als een concept, maar echt als een businessdeal. Tijdens de bijeenkomst in samenwerking met OA Young, kwam de presentatie over de businessclub totaal niet op haar over. Ze vond het op de eerste plaats veel te vroeg gepresenteerd en te onuitgewerkt, waardoor volgens haar niemand echt begreep wat de ondernemers ermee moesten. Ook mistte zij het beeldmateriaal bij de presentatie. De programmering moet dus duidelijk worden voordat zij zal overwegen om deel te nemen aan de businessclub.
Volgens de respondent moet de businessclub als volgt worden opgezet:
1 keer per maand een bijeenkomst met een avondvullend programma.
“Mixed business with pleasure”
De mogelijkheid om vooraf al te zien wie er op de bijeenkomst aanwezig zullen zijn.
De mogelijkheid om ook vooraf of tijdens de activiteit/bijeenkomst bij P60 te dineren.
Er moet een informele sfeer heersen binnen het netwerk.
De mogelijkheid tot het meenemen van een introducé die zakelijk interessant voor je is.
De mogelijkheid tot het trakteren van je eigen zakelijke netwerk middels de businessclub.
Minimaal 100 leden.
Het introduceren van een (reeds bekende) gastheer/gastvrouw als voortrekker van de programmering (bijvoorbeeld Candy Dulfer, zie interview).
Het geïnvesteerde geld moet worden gebruikt voor de programmering, het inhuren van een goede gastheer/gastvrouw en het laten komen van talent, bijvoorbeeld tegen een gereduceerd tarief.
Bijna alle respondenten zijn er voorstander van wanneer zij als businessclublid bepaalde privileges genieten. De reden die zij hiervoor geven is vooral het feit dat dit de manier is waarop het geïnvesteerde geld op een leuke manier kan worden terugverdiend. Bovendien voelen zij zich op deze manier ook echt betrokken bij de organisatie en voelen zij zich niet slechts een donateur. Eduard Herkes ziet het vooral als bonus. Hij neemt vooral deel aan de businessclub omdat hij er iets aan heeft en niet in de eerste plaats vanwege de privileges. Hella Vercammen vindt de privileges het minst belangrijk.
123
Relatiemanagement
De respondenten hebben overwegend dezelfde mening over de duur waarop zij in ieder geval betrokken willen blijven bij de businessclub.
1. Peter Claessen zegt betrokken te willen blijven bij de organisatie voor zolang het betaald kan worden. Zij gaan altijd een committent aan met organisaties voor de lange termijn, dus niet eenmalig.
2. Saskia Wagenaar zegt minimaal 2 á 3 jaar betrokken te willen blijven bij de organisatie. Hierbij ziet ze het eerste jaar vooral als een opstartfase, het tweede jaar een jaar om te bouwen en het derde jaar als een jaar om te gaan oogsten. Hierbij stelt zij wel de eis om jaarlijks te evalueren hoe het gaat, zodat zij de samenwerking eventueel ook tussentijds kunnen beëindigen, maar in eerste instantie is het de bedoeling om in ieder geval 3 jaar betrokken te blijven bij de organisatie.
3. Annemarie Forman zegt zich ook echt voor langere tijd te willen binden aan de organisatie, omdat deelname anders zijn effect verliest of überhaupt geen effect heeft. Zij stelt hieraan wel de voorwaarde om tussentijds te kunnen bepalen of zij doorgaan met het lidmaatschap. De intentie hierbij is wel om de samenwerking aan te gaan voor een aantal jaar.
4. Jos Stengs zegt zich eerst voor een jaar te willen binden als lid van de organisatie. Daarna bepaalt hij of hij het lidmaatschap doorzet of niet.
5. Ruben Feenstra bekijkt per jaar of hij bij de businessclub betrokken wil blijven of niet. Hierbij houd hij rekening met bedrijfsmatige en persoonlijke veranderingen, zoals een verre verhuizing bijvoorbeeld.
6. Robert Mathijsen zegt per jaar te bekijken of een dergelijke vereniging of businessclub bevalt. Is dat het geval, dan zet hij het lidmaatschap gewoon door. Hij realiseert zich daarbij goed dat het opbouwen van een netwerk tijd kost en je in één jaar nog geen contacten uit de businessclub kunt halen. Hij zegt hierover “Je moet elkaar ook gewoon regelmatig zien, je moet elkaar leren kennen, je moet elkaar dingen leren gunnen. Of dat nou direct van een ander businessclublid komt of iemand kent die jouw expertise nodig heeft, maar dat kost tijd. Maar je gaat natuurlijk eerst een jaar uitproberen wat de sfeer is, of de dingen klikken.”
124
7. Peter Hoes bekijkt per jaar of hij bij de businessclub betrokken wil blijven of niet, en als hij het gezellig vind en er zich binnen Alpha Security geen problemen voordoen, dan zullen ze lid blijven.
8. Eduard Herkes bekijkt eerst een paar jaar of hij bij de businessclub betrokken wil blijven of niet. Hij is van mening dat als je ergens betrokken bij bent, je dat niet letterlijk op jaarlijkse basis doet.
9. Jan Kop laat zijn deelname aan de businessclub afhangen van het succes van de businessclub. Daarin ziet hij meer de voordelen voor bijvoorbeeld zijn klanten of kinderen, als voor zichzelf. Als zij er plezier van hebben, dan zal hij ook lid blijven van de businessclub.
10. Marco Kok zou zich voor in ieder geval 3 jaar willen binden aan de businessclub, maar hij bekijkt het van jaar tot jaar. Wel legt hij zich over het algemeen meteen voor een langere tijd vast.
11. Hella Vercammen bekijkt per jaar of zij bij de businessclub betrokken wil blijven of niet.
Stakes
Om de potentiële stakeholders goed in kaart te kunnen brengen (zie deel 1) zijn er verschillende vragen gesteld over de te verwachten betrokkenheid van de potentiële stakeholders bij de businessclub. Het resultaat hiervan is dat:
1. Peter Claessen
Actief benaderd zou willen worden door de businessclub. Hij geeft de voorkeur aan een persoonlijke benadering: face-to-face of telefonisch.
Graag invloed uitoefent op de organisatie. Dit omdat hij lid is van de Raad van Toezicht van P60 en dat leuk vind om te doen.
Niet zelf invulling wenst te geven aan de manier waarop de businessclub wordt geleid en hiermee dus een secundaire rol binnen de businessclub zal innemen.
Niet zelf als voorzitter zou willen dienen van de businessclub
Niet betrokken hoeft te zijn bij de gang van zaken van P60 in een andere rol dan die als Raad van Toezicht.
125
2. Saskia Wagenaar
Actief benaderd zou willen worden door de businessclub. Dit betekent niet dat zij meteen penningmeester in het bestuur zou willen zijn, maar ze denkt bijvoorbeeld graag mee met het vraagstuk hoe ondernemers in Amstelveen verbonden kunnen worden via P60.
Graag invloed uitoefent op de organisatie door mee te denken (zie vorige punt) en hiermee ook input te kunnen geven binnen de businessclub.
Niet zelf als voorzitter zou willen dienen van de businessclub.
Een secundaire rol zou willen innemen binnen de businessclub. Zij stelt hierbij dat er moet worden gewaakt voor een niet-hiërarchische gelijkwaardigheid binnen de businessclub, want het is juist de bedoeling dat alle businessclubleden aan elkaar gelijk zijn.
Niet betrokken hoeft te zijn bij de gang van zaken van P60, buiten het feit dat je als lid moet weten wat je rol is binnen de businessclub en wat hiervan de visie en doelstellingen zijn en zich hier als lid prettig bij moet voelen.
3. Annemarie Forman
Passief benaderd zou willen worden door de businessclub. Zij geeft hierbij de voorkeur aan een combinatie van persoonlijke bijeenkomsten en benadering en digitale benadering via email bijvoorbeeld.
Geen invloed wenst uit te oefenen op de organisatie. Dit laat zij graag over aan een aantal ‘sleutelleden’ die wat dichterbij de organisatie staan.
Niet zelf invulling wenst te geven aan de manier waarop de businessclub wordt geleid en hiermee dus een secundaire rol binnen de businessclub zal innemen.
Niet zelf als voorzitter zou willen dienen van de businessclub, maar wellicht haar collega’s bij BDO wel.
Betrokken wil worden bij de gang van zaken van P60 met betrekking tot de openheid die er wordt gegeven in de visie van P60 en de investeringsdoeleinden van het lidmaatschapsgeld uit de businessclub.
126
4. Jos Stengs
Passief benaderd zou willen worden door de businessclub. Dit omdat deze respondent niet in Amstelveen woont en daar ook niet werkzaam is. Wanneer er een personeelslid deel zou willen nemen aan de businessclub van P60 zou Jos Stengs daar niet negatief tegenover staan en dit misschien zelfs wel stimuleren.
Geen invloed wenst uit te oefenen op de organisatie.
Niet zelf invulling wenst te geven aan de manier waarop de businessclub wordt geleid en hiermee dus een secundaire rol binnen de businessclub zal innemen.
Betrokken wil worden bij de gang van zaken van P60 met betrekking tot de openheid die er wordt gegeven in de investeringsdoeleinden van het lidmaatschapsgeld uit de businessclub.
5. Ruben Feenstra
Actief benaderd zou willen worden door de businessclub door middel van email of telefonisch.
Geen invloed wenst uit te oefenen op de businessclub, tenzij dit tijdens de bijeenkomst zelf is.
Op dit moment niet als voorzitter wenst te dienen van de businessclub.
Een secundaire rol zou willen innemen binnen de businessclub. Hij zal ook alleen aanwezig zijn bij de bijeenkomsten, verder niet.
Niet betrokken wenst te worden bij de gang van zaken van P60, behalve door het ontvangen van een update met de ins-en-outs van het podium en een overzicht waar het geïnvesteerde geld vanuit de businessclub naartoe gaat.
127
6. Robert Mathijsen
Actief benaderd zou willen worden door de businessclub door middel van email.
Geen invloed wenst uit te oefenen op de businessclub, tenzij dit tijdens de bijeenkomst zelf is.
Op de eerste plaats niet zelf invulling zou willen geven aan de businessclub, tenzij de interesse daar is en daarbij dat er vooral tijd voor is.
Niet als voorzitter wenst te dienen van de businessclub omdat hij geen tijd heeft.
Een secundaire rol zou willen innemen binnen de businessclub. Al zal hij wel zijn mening naar voren brengen als hij een tip heeft of iets dergelijks.
Niet in de eerste plaats betrokken wenst te worden bij de gang van zaken van P60. Wel verwacht hij middels de businessclub wat verantwoording terug te vinden in het jaarverslag. Hij bedoelt hiermee niet dat hij controle wenst uit te oefenen op hoe P60 geleid wordt.
7. Peter Hoes
Actief benaderd zou willen worden door de businessclub door middel van email.
Betrokken wil zijn bij de businessclub als lid. Hij maakt reclame voor de businessclub als hij het leuk vind en geeft zijn mening als hij iets ziet wat eventueel beter kan en dat is het.
Niet als voorzitter wenst te dienen van de businessclub.
Een secundaire rol zou willen innemen binnen de businessclub.
Reeds betrokken wordt bij de organisatie van P60 en dat is genoeg.
8. Eduard Herkes
Actief benaderd zou willen worden door de businessclub door middel van email.
Geen invloed willen uitoefenen op de businessclub vanwege tijdgebrek.
Wel invulling wenst te geven aan de manier waarop de businessclub geleid wordt tijdens de bijeenkomsten zelf.
Niet als voorzitter wenst te dienen van de businessclub.
Een secundaire rol zou willen innemen binnen de businessclub.
128
9. Jan Kop
Actief benaderd zou willen worden door de businessclub door middel van email.
Veel invloed willen uitoefenen op de businessclub, afhankelijk van de inhoud van die rol en wat ervan verwacht wordt.
Eventueel wel als voorzitter wenst te dienen van de businessclub.
Een primaire rol zou willen innemen binnen de businessclub, mits het goed wordt opgezet en er tijd voor is.
Niet betrokken wenst te worden bij de gang van zaken van P60. Dit omdat hij van mening is dat hij te ver van de doelgroep af staat.
10. Marco Kok
Actief benaderd zou willen worden door de businessclub door middel van een email met een link naar de website of iets dergelijks, zodat je op de hoogte blijft van wat er speelt bij P60.
Geen invloed wenst uit te oefenen op de businessclub.
Een secundaire rol zou willen innemen binnen de businessclub. Al zal hij wel zijn mening naar voren brengen als hij een tip heeft of iets dergelijks.
Niet betrokken wenst te worden bij de gang van zaken van P60.
11. Hella Vercammen
Actief benaderd zou willen worden door middel van email.
Veel invloed willen uitoefenen binnen de businessclub, mits zich dit verenigd met haar functie als voorzitter van de Raad van Toezicht van P60 en zij hier tijd voor kan vrij maken.
Een primaire rol zou willen innemen binnen de businessclub.
Niet als voorzitter wenst te dienen van de businessclub.
129
Deel III Conclusie en aanbevelingen
6.1 Conclusie De centrale vraag die middels dit onderzoek beantwoord moest worden is:
“Op welke wijze kan de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet worden?”
De centrale vraag is in dit hoofdstuk beantwoord door middel van de gebruikte modellen uit het theoretisch kader, de methodiek en de 6 geformuleerde deelvragen. Deze deelvragen zijn onderzocht door middel van zowel desk- als fieldresearch. De methode fieldresearch door middel van interviews stond centraal binnen het onderzoek.
6.1.1 Conclusie deelvraag 1
Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen die invloed hebben op de positie van poppodium P60?
Naar aanleiding van het literatuuronderzoek naar de trends en ontwikkelingen binnen de branche en het interview met podiumdirecteur Gerard Lohuis blijkt dat de belangrijkste ontwikkelingen die invloed hebben op de positie van poppodium P60 als volgt weergegeven kunnen worden:
Bezuinigingen overheid (€125 miljoen binnen de cultuursector)
Daling koopbereidheid consumenten.
Afname bezoekers en sponsoren.
Verhoging eisen publiek.
Hogere kosten door toenemende eisen aan vrijwilligers.
130
Poppodium P60 is in een gunstige tijd opgestart, waardoor zij tot op heden nog weinig last hebben van de bezuinigingen. Toch willen zij problemen in de toekomst voor zijn. Dit willen zij doen door eigen inkomsten te genereren met de P60 Businessclub. P60 richtte zich in het verleden primair op jongeren van 16 tot 30 jaar. Vanwege de conjunctuurgevoeligheid van deze doelgroep binnen de poppodiumbranche moet P60 naast de doelgroep ‘jongeren’ ook andere doelgroepen actief benaderen. Niet alleen op sociaal-cultureel, maar ook op economisch vlak door het aantrekken van bedrijven. Een belangrijke ontwikkeling hierbij is dat het publiek steeds hogere eisen aan poppodium P60 stelt. Om aan deze eisen te kunnen voldoen, is het belangrijk innovatief te blijven en te investeren in de toekomst. Dit kan P60 doen door het professionaliseren van het bedrijf en het personeel en het aanbieden van unieke producten waarbij zij laten zien dat ze niet alleen een traditioneel poppodium zijn. Op dit moment doen zij laatstgenoemde al door het aanbieden van een eetcafé, workshops, masterclasses en Europese uitwisselingen. Persoonlijk contact met het publiek, volgen van trends, flexibiliteit en het vergroten van de financiële zekerheid door middel van de businessclub is hierbij van groot belang.
Poppodium P60 heeft op de gemeente Amstelveen en het fonds voor podiumkunsten na, geen vaste investeerders. Door middel van de businessclub wordt hier wel naar gestreefd, zodat P60 met haar eigen vermogen minder kwetsbaar is voor ontwikkelingen in de branche.
131
6.1.2 Conclusie deelvraag 2
Wat zijn de randvoorwaarden vanuit P60 bij het opzetten van de businessclub?
Uit het interview met podiumdirecteur Gerard Lohuis is gebleken dat de volgende randvoorwaarden aan de (potentiële) leden van de businessclub worden gesteld:
De potentiële stakeholder moet een organisatie of bedrijf zijn en daarom ingeschreven bij de Kamer van Koophandel.
De potentiële stakeholder moet werkzaam/woonachtig zijn in Amstelveen of de nabije omgeving.
De potentiële stakeholder of organisatie moet zich verwant voelen met het product van P60. Persoonlijk doordat zij iets hebben met muziek of jongeren of vanuit hun eigen interesse. Of zakelijk vanuit een strategische overweging om zich aan P60 te binden.
De potentiële stakeholder moet een logische stakeholder zijn. De potentiële stakeholder moet een product of dienst aanbieden die gelinkt kan worden aan P60, waardoor er ook een wederzijds belang ontstaat.
Met bovenstaande randvoorwaarden heeft P60 een reëel beeld geschetst van de gewenste leden van de P60 Businessclub. Met name omdat de randvoorwaarden heel breed zijn en zodoende op veel bedrijven en organisaties toepasbaar zijn. Uit het onderzoek is echter nog een andere randvoorwaarde naar voren gekomen die een bijdrage levert aan de eis waaraan de potentiële stakeholder moet voldoen. Deze is als volgt:
De potentiële stakeholder moet iets toevoegen als persoon of bedrijf aan de wens om businessclubleden een goede afspiegeling te laten zijn van de bedrijvensector in Amstelveen en nabije omgeving, binnen alle leeftijdsgroepen en soorten ondernemingen.
Naast de eerdergenoemde randvoorwaarden met betrekking tot (potentiële) leden van de businessclub, is de verdere invulling van de P60 Businessclub geheel gebaseerd op de wensen en behoeften van de respondenten binnen dit onderzoek. Bij de vraagstelling van de interviews hierover is het format van de Businessclub van het Patronaat in Haarlem als voorbeeld gebruikt. Dit omdat het Patronaat op dit moment al een succesvolle businessclub heeft. Uit het onderzoek bleek dat de respondenten het op het eerste gezicht eens waren met deze opzet, maar daarbij ook nog veel andere wensen en behoeften hadden met betrekking tot de invulling van de P60 Businessclub. Zo
132
vonden een aantal respondenten de opzet vaag, de kosten te hoog en ze misten de concrete programmering en invulling van de bijeenkomsten en activiteiten. Zij zagen liever variabele lidmaatschapskosten die afhankelijk zijn van het soort bedrijf en/of het aantal privileges of één vaste lage prijs zodat ook kleine bedrijven lid kunnen worden en zij wilde concreet zien welke bijeenkomsten en activiteiten zij kunnen verwachten bij deelname aan de businessclub.
6.1.3 Conclusie deelvraag 3
Wie zijn de huidige stakeholders van poppodium P60?
Tijdens het onderzoek naar wie de huidige stakeholders van poppodium P60 zijn, is er gebruik gemaakt van verschillende soorten stakeholdersanalyses. Deze zijn in onderstaand overzicht weergegeven.
Stap 1
allen
Identificeren van stakeholders
Stap 2
Brugha & Varvasovsky (2000)
Prioriteit geven aan stakeholders (primair, secundair etc. van Wheeler en Sillanpää 1997)
Stap 3
De Rijksoverheid (2011)
Evalueren resultaten. Strategie bijstellen of continueren.
Aan de hand van deze modellen zijn de huidige stakeholders in 3 stappen in kaart gebracht. Hieruit blijkt dat de huidige stakeholders van P60 zijn:
Type stakeholder
Voorbeeld
Type van invloed
Interne stakeholders
Werknemers / vrijwilligers
Primaire stakeholders
Raad van toezicht
Primaire stakeholders
Investeerders
Primaire stakeholders
Ondernemersvereniging
Primaire stakeholders
Bank
Primaire stakeholder
Leveranciers
Primaire stakeholders
Klanten
Primaire stakeholders
Media
Secundaire stakeholders
Concurrenten
Secundaire stakeholders
Business experts (consultants)
Secundaire stakeholders
Partners
Primaire stakeholders
Externe stakeholders
133
Interface stakeholders
De gemeente Amstelveen
Primaire stakeholder
Provincie Noord Holland
Primaire stakeholder
De overheid/EU
Primaire stakeholder
Kamer van Koophandel
Secundaire stakeholder
Opleidingen en scholen
Secundaire stakeholders
Huidige stakeholders die poppodium P60 op basis van de gestelde randvoorwaarden bij de businessclub kan betrekken zijn:
De ING Bank
Business experts
De gemeente Amstelveen
Leveranciers
(Leden uit) de ondernemersvereniging
Opleidingen en scholen (indien dit strookt met de strategie van de P60 Businessclub)
Partners (met uitzondering van culturele partners)
(Leden) uit de Raad van Toezicht
Uit het onderzoek blijkt dat poppodium P60 zich door middel van hun samenwerking met de huidige diversiteit aan stakeholders goed weet te positioneren in de branche. Hierbij moet P60 zich dus vooral ten doel stellen om haar relatie met de huidige stakeholders te onderhouden en waar mogelijk nog verder uit te breiden.
134
6.1.4 Conclusie deelvraag 4
Wat is de achtergrond van de onderzochte potentiële stakeholders?
De achtergrond van de onderzochte potentiële stakeholders was erg divers. De samenstelling van de respondenten bestond uit een belastingadviseur, financiële dienstverlener, adviesbureau, accountantskantoor,
makelaar,
communicatiebureau,
beveiligingsbedrijf,
uitgever,
betonrenovatiebedrijf, kantoor voor hypotheken en verzekeringen en een juridische dienstverlener. De respondenten waren tussen 30 en 56 jaar oud, waardoor gesteld kan worden dat het grootste gedeelte van de respondenten van middelbare leeftijd was. Er hebben drie vrouwen en acht mannen deelgenomen aan het onderzoek, waarbij alle mannen en één vrouw directeur of partner van het bedrijf waren. De meeste respondenten hadden dus een eigen bedrijf. De andere vrouwen waren beide adviseur. De respondenten namen zowel uit persoonlijke interesse in het podium en/of de culturele sector, als uit zakelijke interesse deel aan de interviews. Toch gaven de meeste respondenten aan dat ze vooral uit persoonlijke interesse deel zouden nemen aan de businessclub vanwege de privileges en om te netwerken. Hieruit blijkt dat alle respondenten van het onderzoek voldeden aan de randvoorwaarden zoals deze door P60 zijn opgesteld. Ze zijn werkzaam bij een erkend bedrijf welke is ingeschreven bij de Kamer van Koophandel en ze voelen ze zich verwant met het product van P60 (cultuur). De respondenten sluiten echter niet direct aan bij de eis dat zij logische stakeholders van P60 zijn vanwege het product of dienst dat zij aanbieden. Dit gat wordt opgevuld vanwege het feit dat het grootste gedeelte van de respondenten afkomstig is van leden van de Raad van Toezicht van P60 en het poppodium zelf. Dit maakt dat alle onderzochte respondenten geschikt zijn als businessclublid.
Alle respondenten waren gemakkelijk te benaderen voor een interview. Dit kwam voornamelijk doordat de meeste respondenten bekend zijn met P60 doordat zij hier zelf regelmatig komen, de directeur van P60 persoonlijk kennen, in de Raad van Toezicht zitten, maar ook omdat het hen aansprak dat een culturele instelling als P60 denkt aan het opstarten van een businessclub. Omdat deze groep een uitzondering was, wellicht doordat de interviews rond de zomervakantie zijn afgenomen, kan P60 haar beoogde stakeholders het beste persoonlijk benaderen, zodat er meteen vastgesteld kan worden of de interesse er is om deel te nemen aan de businessclub en zo niet: waarom niet. Als de businessclub daadwerkelijk bestaat is het namelijk ook makkelijker om de beoogde stakeholder meteen een concreet beeld te geven van hoe de businessclub eruit ziet en de stakeholder wellicht een aanbieding te doen.
135
6.1.5 Conclusie deelvraag 5
Welke macht en invloed hebben de potentiële stakeholders ten opzichte van poppodium P60?
Om de macht en invloed van potentiële stakeholders in kaart te brengen is er gebruik gemaakt van onderstaande stakeholdersanalyses.
Stap 1
allen
Identificeren van stakeholders
Stap 2
Brugha & Varvasovsky (2000)
Prioriteit geven aan stakeholders (primair, secundair etc. van Wheeler en Sillanpää 1997)
Stap 3
Mitchell, Agle & Wood (1997)
Bepalen prioriteit stakeholders aan de hand van 3 aspecten: macht, rechtmatigheid en urgentie. Dit heeft tot resultaat dat er acht mogelijk combinaties voor prioriteit ontstaan.
Stap 4
Gardner et al. (1986)
Weergeven stakeholders in relatie tot macht en belang bij de strategieën van de organisatie. Op deze manier kunnen de onderlinge relaties tussen de stakeholders verduidelijkt worden.
Stap 5
De Rijksoverheid (2011)
Evalueren resultaten. Strategie bijstellen of continueren.
Ter ondersteuning van de stakeholdersanalyse zijn hierbij 3 stakeholdermodellen gebruikt:
Primary en Secundary stakeholders van Wheeler en Sillanpää
De macht/dynamiekmatrix van Gardner et al. (1986)
Het model van Macht, Legitimiteit en Urgentie van Mitchell, Agle, Wood (1997)
136
Het onderzoek heeft zich gericht op 11 potentiële stakeholders uit het bedrijfsleven, welke representatief zijn voor het onderzoek. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de respondenten kunnen worden aangemerkt als primaire (externe) stakeholders. Dit omdat zij als potentieel lid van de businessclub als partner van P60 fungeren. Naar aanleiding van de interviews met de respondenten blijkt ook dat de meeste respondenten onder latente stakeholders vallen. Deze respondenten zijn latente stakeholders omdat zij slechts een van de drie eerdergenoemde kenmerken van prioriteit vertonen, namelijk legitimiteit. Daarnaast vallen deze respondenten onder het type ‘de vragende stakeholder’ (ook wel: veeleisende stakeholder). Deze stakeholders kunnen worden gezien als (potentiële) leden die zich (nog) niet kunnen vinden in het aanbod dat de businessclub te bieden heeft. Ze willen er wel graag bij horen, maar het aanbod sluit nog niet aan op wat zij willen. Daardoor zullen zij zich nog niet meteen voor de businessclub aanmelden, of zij zullen zich na een tijdje afmelden als zij geen verbetering zien in het aanbod. Deze wensen en behoeften van deze stakeholders zullen moeten worden gehoord, maar het is aan P60 of zij hier ook iets mee doen. Deze groep stakeholders heeft weinig invloed op P60, waardoor de organisatie niet meer aandacht aan deze groep hoeft te besteden dan noodzakelijk is.
Latente ∕ vragende stakeholders
Jos Stengs, Dubois Amsterdam (legitimiteit)
Saskia Wagenaar, Rabobank Amstelveen (legitimiteit)
Annemarie Forman, BDO Amstelveen (legitimiteit)
Robert Mathijsen (Makes Sense)
Peter Hoes (Alpha Security)
Eduard Herkes (Uitmagazine)
Jan Kop (BETONmonteur)
Marco Kok (Kok verzekeringen en hypotheken)
137
Naast latente stakeholders zijn er ook respondenten die onder verachtende stakeholders vallen. Deze respondenten zijn verachtende stakeholders omdat zij twee van de drie kenmerken van prioriteit vertonen. Zij kunnen dus worden beschouwd als een redelijk belangrijke stakeholder. Op het eerste gezicht lijken de ondernemingen latente stakeholders, maar de personen uit de onderneming oefenen macht uit door de functie die zij naast hun huidige baan vervullen. Zo hebben twee van de drie potentiële stakeholders zitting in de Raad van Toezicht van poppodium P60 en een potentiële stakeholder maakt deel uit van de ondernemersvereniging in Amstelveen. Hierdoor kunnen zij als persoon meer macht uitoefenen dan de overige personen en zijn zij verzekerd van hun invloed op de organisatie. Als bedrijf vallen zij echter wel onder de latente groep stakeholders. Tot slot vallen deze potentiële stakeholders onder het type ‘dominante stakeholder’. Dit betekent in dit geval dat de wensen en behoeften van deze stakeholders belangrijk zijn voor de organisatie en dat er serieus naar hun belangen geluisterd moet worden. Toch heeft P60 ook hier de vrije hand in het besluit om ook daadwerkelijk iets met hun inbreng te doen. Ook de macht van deze stakeholders is namelijk niet doorslaggevend.
Verachtende ∕ dominante stakeholders
Peter Claessen van van Pampus & Claessen belastingadviseurs Amstelveen (macht, legitimiteit)
Ruben Feenstra, Rots-Vast Groep Amstelveen (macht, legitimiteit)
Hella Vercammen, The Legal Company Amstelveen (macht, legitimiteit)
Wanneer er wordt gekeken naar de Power/Interestmatrix van Gardner et al. (1986) blijkt dat op twee na, alle potentiële stakeholders kunnen worden ingedeeld in groep C ‘Keep Satisfied’. Dit houdt in dat alle potentiële stakeholders krachtige leden zullen zijn, maar met een lage mate van belangstelling voor de organisatie en bijbehorende strategieën. Hierdoor zullen zij zich redelijk passief opstellen. Groep C is er wel een om tevreden te houden. Door bepaalde gebeurtenissen kunnen zij namelijk ineens in actie komen en veranderen in zeer belangrijke spelers. Uit het onderzoek is duidelijk geworden dat dit komt doordat de potentiële stakeholders over het algemeen weinig tijd hebben en dus in eerste instantie niet zo betrokken zullen zijn bij de businessclub. Wanneer hun invloed in de organisatie echter groter wordt, zal de organisatie dit ook op tijd moeten vaststellen en hierop in moeten spelen.
138
De eerdergenoemde respondenten welke zitting nemen in het bestuur van de onderneming (ter verduidelijking: de Raad van Toezicht van P60), kunnen worden ingedeeld als zogenaamde ‘Key Players’. Dit houdt in dat zij machtige en grote spelers in het veld zijn. Zij hebben grote belangen bij de strategieën van de organisatie. Zij moeten dan ook veel invloed hebben op de besluitvorming wanneer er nieuwe strategieën worden ontwikkeld. Hier zal de organisatie dus op in moeten spelen en rekening mee moeten houden. Level of interest
Low
high
Low
High
A
B
Minimal effort
Keep informed
C
D
Keep satisfied
Key players
Saskia Wagenaar (Rabobank Amstelveen)
Peter Claessen (van Pampus &
Annemarie Forman (BDO Amstelveen)
Claessen Amstelveen)
Jos Stengs (Dubois Amsterdam)
Hella Vercammen (The Legal
Ruben Feenstra (Rots-Vast Groep Amstelveen)
Company)
Robert Mathijsen (Makes Sense) Peter Hoes (Alpha Security)
Power
Eduard Herkes (Uitmagazine) Jan Kop (BETONmonteur) Marco Kok (Kok verzekeringen en hypotheken)
139
6.1.6 Conclusie deelvraag 6
Wat zijn de belangen van de potentiële stakeholders om deel te nemen aan de businessclub van poppodium P60?
Tijdens het interview met de eerdergenoemde potentiële stakeholders zijn naast algemene informatie over de ondernemersvereniging en cultuur een aantal wensen en behoeften naar voren gekomen. Aan de hand van de trefwoorden uit de codering zullen deze in de conclusie worden opgesomd. De ondernemersvereniging Op Dubois (Amsterdam), Alpha Security (Haarlem) en BETONmonteur (Uithoorn) na, is elke respondent lid van de ondernemersvereniging. De leden nemen regelmatig deel aan de vergaderingen en activiteiten die de ondernemersvereniging houdt. Vaak zijn de respondenten ook nog lid van andere businessclubs en/of verenigingen. Een genoemde reden om geen lid te zijn is omdat de respondent van mening is dat de groep al zo hecht is, dat je er als nieuw lid niet tussenkomt. Redenen die respondenten noemen die wel lid te zijn van een ondernemersvereniging of businessclub, zijn: Het onderhouden van het netwerk, het binnen halen van klanten, het ontmoeten van nieuwe mensen met nieuwe ideeën en inzichten en het deelnemen aan bepaalde activiteiten (zoals tennis- of golftoernooien, maar ook presentaties en workshops. Daarbij worden als redenen om naar de bijeenkomsten te gaan ook het ‘gewoon even je gezicht laten zien tijdens de georganiseerde vergaderingen en bijeenkomsten’ en ‘het iemand gunnen om aanwezig te zijn’ genoemd. De meeste leden besluiten om wel of niet naar de bijeenkomst te gaan op basis van tijd, de activiteit en het thema wat op de bijeenkomst aan bod komt.
Cultuur Alle respondenten houden van cultuur. Hiermee voldoen zij aan de voorwaarde die P60 heeft gesteld aan deelname aan de businessclub. Alle respondenten hebben een eigen reden waarom zij van cultuur houden. De respondenten geven echter het meeste aan dat zij iets met muziek en theater hebben. De reden om niet zo vaak deel te nemen aan culturele activiteiten is de beperkte tijd van de respondenten.
140
Businessclub De mening van de potentiële stakeholders ten opzichte van de P60 businessclub zijn overwegend positief. Wel geeft iedereen duidelijk aan dat de businessclub wel aan bepaalde voorwaarden moet voldoen (zie invulling P60 Businessclub). Volgens de respondenten is de P60 Businessclub onderscheidend ten opzichte van andere ondernemersverenigingen en businessclubs door cultuur en dan met name door het aanbieden van bijzondere en exclusieve activiteiten voor businessclubleden en eventuele klanten van deze leden. De respondenten zouden om verschillende redenen deelnemen aan de businessclub, maar het gaat de respondenten voornamelijk om de mogelijkheid tot netwerken. Wel hechten de respondenten ook veel waarde aan de bijbehorende privileges. Niet alleen vanwege persoonlijke redenen, maar ook vanwege de reden dat hun zakenrelatie, klanten of familie/vrienden er wellicht hun voordeel mee kunnen doen.
Invulling businessclub Volgens de respondenten moet de businessclub als volgt worden opgezet:
Er moet een introductiebijeenkomst worden georganiseerd voor potentiële stakeholders.
Er moet een informele sfeer heersen binnen de businessclub.
Er moet vier keer per jaar een exclusieve activiteit, bijeenkomst of combinatie hiervan worden georganiseerd, zoals een optreden van een artiest, een diner, een workshop of spreker met betrekking tot cultuur, een exclusieve afterparty of de mogelijkheid om de artiest backstage te ontmoeten etc.
Er moet één vast aanspreekpunt zijn van de businessclub, die het persoonlijke contact met de bedrijven onderhoud. Ook kan er een gastheer/gastvrouw worden geïntroduceerd als voortrekker van de programmering.
Er moet een onbeperkt aantal bedrijven lid kunnen worden van de businessclub, omdat er altijd mensen afwezig zullen zijn. Met aanmeldingen moet wel rekening worden gehouden met de activiteit en de ruimte waarin het zich bevind wie er kunnen deelnemen. Ook moet het mogelijk zijn om anderen uit het bedrijf naar de bijeenkomst te laten komen, indien de aangemelde persoon verhinderd is.
Bedrijven moeten goede afspiegeling zijn van de bedrijvensector in Amstelveen en nabije omgeving, binnen alle leeftijdsgroepen en soorten ondernemingen.
Variabele lidmaatschapskosten afhankelijk van het soort bedrijf en/of het aantal privileges, anders 1 vaste lage prijs zodat ook kleine bedrijven lid kunnen worden.
141
Businessclubleden moeten gebruik kunnen maken van exclusieve privileges zoals het bijwonen van voorstellingen, het vooraf reserveren van kaarten of het ontvangen van korting voor P60 of andere culturele instellingen.
Businessclubleden moeten de mogelijkheid hebben om ook hun klanten te betrekken bij de businessclub door middel van acties en aanbiedingen of het introduceren van zakenrelaties.
Er moet digitaal (bij voorkeur via email) worden gecommuniceerd met de businessclubleden. Hierbij moet ook duidelijk worden wie zich al hebben aangemeld via een link naar de website en bijvoorbeeld een “Ja, ik kom”, ‘Nee, ik kom niet”-knop en op een later tijdstip een email met programmering. Ook geven de businessclubleden de voorkeur aan een eigen webpagina, waarbij er al vooraf inzicht kan worden verkregen in de businessclubleden van P60.
Het geïnvesteerde geld gedeeltelijk moet gedeeltelijk terug komen in de businessclub en gedeeltelijk geïnvesteerd worden in poppodium P60 zelf. Over het algemeen geven de respondenten geen voorkeur aan waar het geld dan precies in geïnvesteerd moet worden. Wel geven een paar respondenten de wens aan dat deze projecten in de businessclub onder de aandacht worden gebracht, zodat zij zich ook betrokken voelen bij hetgeen waarin het geld wordt geïnvesteerd.
Relatiemanagement Uit het onderzoek blijkt dat de respondenten per jaar bekijken of ze tevreden zijn en betrokken willen blijven bij de businessclub. De respondenten realiseren zich hierbij dat zij in een jaar waarschijnlijk nog niet de gewenste resultaten zullen bereiken en dus is de insteek ook om zich voor langere tijd aan de businessclub te verbinden. Jaarlijkse opzegging moet echter wel mogelijk worden gemaakt.
Stakeholders Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de meeste stakeholders actief benaderd willen worden door de Businessclub door middel van email. Door tijdgebrek geven de meeste respondenten echter aan als secundair lid te willen fungeren binnen de Businessclub en dus ook alleen binnen de Businessclub invloed te willen uitoefenen. Wanneer zij echter wel tijd kunnen vrij maken en enthousiast zijn over de Businessclub, zullen zij hun rol hierin mogelijk wel willen vergroten.
142
De wijze waarop de businessclub van P60 volgens de respondenten opgezet moet worden, is representatief voor deze en soortgelijke bedrijven en ondernemers. Hierbij moet echter wel de kanttekening worden geplaatst dat de onderzochte respondenten grotendeels verkregen zijn via Gerard Lohuis en leden van de Raad van Toezicht van P60 waardoor de manier waarop ondernemers tegen de P60 Businessclub aankijken, wellicht positiever is dan anders het geval was geweest.
Beantwoording van de hoofdvraag Als antwoord op de hoofdvraag is er een stappenplan ontwikkeld waar specifiek de stappen in staan aan de hand waarvan een businessclub kan worden opgezet. Voor P60 zijn deze stappen reeds beknopt ingevuld naar aanleiding van de bevindingen uit het onderzoek, zodat zij meteen aan de slag kunnen met het stappenplan en de aanbevelingen. Voor het lectoraat is er een blanco stappenplan bijgevoegd, zodat deze ingevuld kan worden door elke organisatie die dit wenst. Wanneer de onderzoeksresultaten uit dit onderzoek worden toegepast op andere podia, kan het stappenplan van P60 als voorbeeld gebruikt worden.
“Op welke wijze kan de businessclub van poppodium P60 het beste opgezet worden?” 1. Bepaal huidige positie bedrijf (vertrekpunt) 1.1 Analyseer huidige ontwikkelingen in de organisatie en de (culturele) branche.
Bezuinigingen overheid (€125 miljoen binnen de cultuursector)
Daling koopbereidheid consumenten.
Afname bezoekers en sponsoren.
Verhoging eisen publiek.
Hogere kosten door toenemende eisen aan vrijwilligers.
1.2 Analyseer de sterke en zwakke punten van de organisatie (SWOT).
Sterke punten: in goede tijd opgestart, goede naamsbekendheid, uniek aanbod, persoonlijk contact met publiek, volgt trends, flexibele werkhouding, ziet en maakt gebruik van de kansen die zich tijdens de crisis voordoen.
Zwakke punten: Geen vaste investeerders waardoor zij kwetsbaar zijn voor ontwikkelingen in de branche.
143
Kansen: Werken aan innovativiteit, investeren in de toekomst.
Bedreigingen: bezuinigingen overheid, daling koopbereidheid consumenten, afname bezoekers en sponsoren, verhoging eisen publiek, hogere kosten door toenemende eisen aan vrijwilligers.
2. Doelen (stel doelen) 2.1 Bepaal de missie en visie van de organisatie. De missie van poppodium P60 is het aanbieden van een gevarieerd en breed samengesteld cultureel aanbod voor een brede doelgroep van bezoekers, waarbij jongvolwassenen van 16 tot 30 jaar de primaire doelgroep vormen. Secundair is er een andere doelgroep van 30+ en worden er ook enkele evenementen georganiseerd voor jongeren van 12 t/m 15 jaar. De activiteiten van P60 worden afgestemd op de kernfunctie, maar omdat de factoren doelmatigheid, markt, winst en omzet ook bepalend zijn in het aanbod, probeert P60 een balans te vinden tussen wat artistiek verantwoord is (of dat wat men wil, ook kan) en wat financieel haalbaar is. Voor de periode 2010 – 2014 heeft poppodium P60 de visie om de organisatie nog verder te ontwikkelen.
2.2 Bepaal het doel van de businessclub (Waarom wil je een businessclub opstarten en wat wil je ermee bereiken?) Het idee voor een businessclub vanuit P60 komt voort uit het feit dat podiumdirecteuren in deze tijd van crisis steeds ondernemender en zakelijker moeten denken en zich daarbij dus ook steeds meer moeten focussen op de economische kant van de sector. Dit blijkt echter nog lastig, want ook bedrijven en ondernemingen nemen in deze tijden van crisis over het algemeen geen genoegen meer met het belangeloos schenken van geld en middelen aan derden. Ook zij streven naar wederzijds belang en willen investeren in de lange termijn. Daarom leek het P60 een goed idee om een businessclub op te starten. Het feit dat de gemeente Amstelveen een echte zakenstad is, vergroot de kans op het opzetten van een succesvolle businessclub.
3. Randvoorwaarden businessclub en potentiële leden 3.1 Bepaal je doelgroep. De doelgroep waarop P60 zich richt bij het opzetten van de businessclub zijn ondernemers en bedrijven in Amstelveen en de nabije omgeving.
144
3.2 Bepaal de randvoorwaarden voor de invulling van de businessclub en de potentiële leden.
De potentiële stakeholder moet een organisatie of bedrijf zijn en daarom ingeschreven bij de Kamer van Koophandel.
De potentiële stakeholder moet werkzaam/woonachtig zijn in Amstelveen of de nabije omgeving.
De potentiële stakeholder of organisatie moet zich verwant voelen met het product van P60. Persoonlijk doordat zij iets hebben met muziek of jongeren of vanuit hun eigen interesse. Of zakelijk vanuit een strategische overweging om zich aan P60 te binden.
De potentiële stakeholder moet een logische stakeholder zijn. De potentiële stakeholder moet een product of dienst aanbieden die gelinkt kan worden aan P60, waardoor er ook een wederzijds belang ontstaat.
De potentiële stakeholder moet iets toevoegen als persoon of bedrijf aan de wens om businessclubleden een goede afspiegeling te laten zijn van de bedrijvensector in Amstelveen en nabije omgeving,
3.3 Analyseer huidige stakeholders De huidige stakeholders van P60 zijn: De ING Bank, business experts, concurrenten, de gemeente Amstelveen (lokale overheid), investeerders, klanten, leveranciers, media, de ondernemersvereniging, opleidingen en scholen, partners, leden uit de Raad van Toezicht, werknemers en vrijwilligers.
3.4 Bepaal de geschiktheid van de huidige stakeholders voor de businessclub aan de hand van de gestelde randvoorwaarden. Hieruit blijken de volgende partijen geschikt voor deelname aan de businessclub van P60: De ING Bank, business experts, de gemeente Amstelveen, leveranciers, (leden uit) de ondernemersvereniging, opleidingen en scholen (indien dit strookt met de strategie van de P60 Businessclub), partners (met uitzondering van culturele partners) en (leden) uit de Raad van Toezicht.
145
3.5 Analyseer potentiële stakeholders De potentiële stakeholders van P60 zijn: Peter Claessen (van Pampus & Claessen belastingadviseurs Amstelveen),
Saskia Wagenaar
(Rabobank Amstelveen), Annemarie Forman (BDO Amstelveen), Jos Stengs (Dubois Amsterdam), Ruben Feenstra (Rots-Vast Groep Amstelveen), Robert Mathijsen (Makes Sense Amstelveen), Peter J.W. Hoes (Alpha Security Haarlem), Eduard Herkes (Uitmagazine Amstelveen), Jan Kop (Betonmonteur Uithoorn), Marco Kok (Kok hypotheken en verzekeringen Amstelveen) en Hella Vercammen (The Legal Company Amstelveen)
3.6 Bepaal prioriteit en type stakeholder: Pas hier de benadering van huidige en potentiële stakeholders op aan. Latente ∕ vragende stakeholders Saskia Wagenaar (Rabobank Amstelveen), Annemarie Forman (BDO Amstelveen), Jos Stengs (Dubois Amsterdam), Robert Mathijsen (Makes Sense Amstelveen), Peter J.W. Hoes (Alpha Security Haarlem), Eduard Herkes (Uitmagazine Amstelveen), Jan Kop (Betonmonteur Uithoorn) en Marco Kok (Kok hypotheken en verzekeringen Amstelveen).
Verachtende ∕ dominante stakeholders Peter Claessen (van Pampus & Claessen belastingadviseurs Amstelveen) Ruben Feenstra (Rots-Vast Groep Amstelveen) Hella Vercammen (The Legal Company Amstelveen)
4. Concurrentie Breng in kaart wat concurrenten aanbieden en of dit succesvol is. In het onderzoek is alleen de businessclub van het Patronaat in Haarlem betrokken. Zij hebben al een succesvolle businessclub. Hierop is het gebruikte format uit het ook onderzoek van P60 ook gebaseerd.
146
5. Communicatie 5.1 Praat met de doelgroep: Wat zijn de wensen en behoeften met betrekking tot de businessclub (het product), de prijs, de promotie en de communicatievorm∕uiting. Zie interviews in bijlage.
6. Kosten/baten Zet de mogelijke kosten en baten van de businessclub op een rijtje op basis van de bevindingen. Moet nader worden bepaald omdat dit afhankelijk is van het soort lidmaatschapskosten dat P60 gaat hanteren. Wanneer P60 de businessclub meteen goed opzet en goed gebruik maakt van de locatie, haar vrijwilligers en de reeds bestaande contacten in de culturele sector, moeten de baten zeker opwegen tegen de kosten die zij maken.
7. Invulling 7.1 Geef invulling aan de businessclub. De belangrijkste punten die uit de interviews met de respondenten naar voren kwamen zijn het 4 keer per jaar aanbieden van exclusieve privileges of activiteiten aan de leden van de businessclub, het creëren van een informele sfeer, het toelaten van een onbeperkt aantal leden, digitale communicatie met (potentiële) stakeholders via e-mail of een eigen pagina van de businessclub op de website van P60, variabele kosten van het lidmaatschap en het bieden van een vast aanspreekpunt.
8. Verantwoordelijkheden Bepaal wie waarvoor verantwoordelijk is en wat zijn of haar taken hierin zijn. Moet nader worden bepaald omdat nog onduidelijk is welke werknemers∕vrijwilligers vanuit P60 betrokken zullen zijn bij het opzetten van de businessclub. Hierbij zal in ieder geval één persoon als vast aanspreekpunt van de businessclub moeten fungeren.
147
9. Presentatie businessclub 9.1 Bepaal een strategie voor het in de markt zetten van de businessclub. Moet
nader
worden
bepaald
omdat
op
dit
moment
nog
niet
bekend
is
welke
communicatiemiddelen P60 wil gebruiken om haar potentiële leden te bereiken. Uit het onderzoek is in ieder geval gebleken dat de respondenten graag via email benaderd willen worden, dus wellicht is dit ook een goed middel om hierbij in te zetten. P60 moet hierbij helder en duidelijk communiceren wat (potentiële) stakeholders kunnen verwachten (zie ook aanbevelingen: format P60 businessclub) en steeds vernieuwend en uniek blijven om nieuwe leden te kunnen blijven aantrekken en de verworven leden tevreden te houden.
Stappenplan businessclub tbv positionering poppodia in middelgrote tot grote gemeenten.
“Op welke wijze kan de businessclub van poppodium X het beste opgezet worden?”
1. Bepaal huidige positie bedrijf (vertrekpunt) 1.1 Analyseer huidige ontwikkelingen in de organisatie en de (culturele) branche. 1.2 Analyseer de sterke en zwakke punten van de organisatie (SWOT). ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2. Doelen (stel doelen) 2.1 Bepaal de missie en visie van de organisatie. 2.2 Bepaal het doel van de businessclub ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………
148
3. Randvoorwaarden businessclub en potentiële leden 3.1 Bepaal je doelgroep. 3.2 Bepaal de randvoorwaarden voor de invulling van de businessclub en de potentiële leden. 3.3 Analyseer huidige stakeholders 3.4 Bepaal de geschiktheid van de huidige stakeholders voor de businessclub aan de hand van de gestelde randvoorwaarden. 3.5 Analyseer potentiële stakeholders 3.6 Bepaal prioriteit en type stakeholder: Pas hier de benadering van huidige en potentiële stakeholders op aan. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………
4. Concurrentie Breng
in
kaart
wat
concurrenten
aanbieden
en
of
dit
succesvol
is.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………
5. Communicatie 5.1 Praat met de doelgroep: Wat zijn de wensen en behoeften met betrekking tot de businessclub (het product), de prijs, de promotie en de communicatievorm∕uiting.
Zie voor resultaten uit het huidige onderzoek de interviews in de bijlagen. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………
149
6. Kosten/baten Zet de mogelijke kosten en baten van de businessclub op een rijtje op basis van de bevindingen. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………
7. Invulling 7.1 Geef invulling aan de businessclub. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………
8. Verantwoordelijkheden Bepaal wie waarvoor verantwoordelijk is en wat zijn of haar taken hierin zijn. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………
9. Presentatie businessclub 9.1 Bepaal een strategie voor het in de markt zetten van de businessclub. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
150
6.2 Aanbevelingen Om poppodium P60 en in het geval van het lectoraat: alle soortgelijke poppodia in middelgrote tot grote gemeenten op de juiste manier te kunnen positioneren door middel van een businessclub worden er aanbevelingen gegeven aan de hand van het Brand-Keymodel. Hierbij worden aan de hand van 8 stappen kort en bondig de relevante punten beschreven om het podium te kunnen positioneren. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen het heden (‘ist’) of de toekomst (‘soll’). Omdat het onderzoek op basis van het voorbeeld van P60 gedaan is, zullen hierop ook de aanbevelingen gericht zijn. De aanbevelingen zijn echter ook toepasbaar op alle andere podia in middelgrote tot grote gemeenten en sluit daarmee aan op het RAAK-onderzoek vanuit het lectoraat.
Extern georiënteerd:
1. Historische kracht (Root Strenghts) Het merk P60 staat al sinds de oprichting van het poppodium in 2001 als een huis. P60 doet er dan ook alles aan om deze positie te behouden door op de juiste manier in te spelen op de trends en ontwikkelingen. De enige echte dreiging waar P60 momenteel mee te maken heeft, zijn de grootscheepse bezuinigingen vanuit de overheid waardoor P60 deze inkomsten op een andere manier moet verwerven. Dit zullen zij onder andere doen door het opzetten van de P60 Businessclub, waarmee zij eigen inkomsten kunnen genereren. Voor wat betreft de manier waarop P60 inspeelt op voorkomende trends en ontwikkelingen kan P60 nog een aantal kansen benutten met betrekking tot de businessclub. Eerder is al genoemd dat P60 door middel van de P60 Businessclub eigen vermogen kan opbouwen. Daarnaast biedt P60 met de businessclub ook een uniek product aan voor ondernemers, waardoor P60 ook op dit vlak bijdraagt aan het doel om een duidelijk, eigen profiel te krijgen en op te bouwen, zodat de positie van P60 kan worden versterkt. Naast deze punten kan P60 ook door middel van de businessclub voldoen aan de wens van de politiek om jongerenparticipatie en talentontwikkeling te bevorderen. Bijvoorbeeld door aanstormend talent een podium te bieden of jonge ondernemers als lid of gastspreker te laten deelnemen aan de businessclub. Ook kan P60 hierbij nog inspelen op trends met betrekking tot social media. Zo gaven de respondenten ook al aan te willen communiceren via email of een website welke speciaal voor de businessclub is ingericht. Tot slot kan de samenwerking met de vrijwilligers ook worden geoptimaliseerd door hen actief te betrekken bij de organisatie van de Businessclub.
151
2. Concurrentieomgeving (Competitive Environment) Directe concurrenten met betrekking tot de P60 Businessclub zijn alle ondernemersverenigingen en businessclubs in Amstelveen en de nabije omgeving, zoals de Rotary Club, OndernemersvanOranje, businessclub Amstelland en de businessclub van het Cobramuseum. P60 zal zich dus op een goede manier moeten onderscheiden van de andere businessclubs en ondernemersverenigingen. Hoe zij dit kunnen doen, wordt besproken bij punt 8: onderscheidende kracht.
3. Doelgroep (Target) De P60 Businessclub zou qua samenstelling aan een aantal basisvoorwaarden moeten voldoen:
De potentiële stakeholder moet een organisatie of bedrijf zijn en daarom ingeschreven bij de Kamer van Koophandel.
De potentiële stakeholder moet werkzaam/woonachtig zijn in Amstelveen of de nabije omgeving.
De potentiële stakeholder of organisatie moet zich verwant voelen met het product van P60. Persoonlijk doordat zij iets hebben met muziek of jongeren of vanuit hun eigen interesse. Of zakelijk vanuit een strategische overweging om zich aan P60 te binden.
De potentiële stakeholder moet een logische stakeholder zijn. De potentiële stakeholder moet een product of dienst aanbieden of op een persoonlijke manier gelinkt zijn aan P60, waardoor er ook een wederzijds belang ontstaat.
De potentiële stakeholder moet iets toevoegen als persoon of bedrijf aan de wens om businessclubleden een goede afspiegeling te laten zijn van de bedrijvensector in Amstelveen en nabije omgeving, binnen alle leeftijdsgroepen en soorten ondernemingen.
De doelgroep kan worden gevonden door vast te stellen uit welke omgeving de doelgroep afkomstig moet zijn en een analyse te maken van de plaatsen waar deze doelgroep zich kan bevinden. Op die manier kun je de doelgroep persoonlijk, telefonisch, via email of bijvoorbeeld per brief benaderen. Hierbij is het belangrijk om te weten wat het imago van de organisatie is en of de doelgroep de organisatie überhaupt wel kent. Dit bepaalt de manier waarop de doelgroep benaderd kan worden. Het is hierbij in ieder geval aan te raden om een pakkende tekst te bedenken waarbij je je doelgroep meteen nieuwsgierig en enthousiast maakt, zodat ze het gevoel krijgen dat ze iets missen als ze niet aanwezig zullen zijn. Dat is de kracht van het eerste contact met de doelgroep. Aangezien uit het onderzoek is gebleken dat de respondenten het liefste via email benaderd willen worden, is dit wellicht ook een aan te raden voor het werven de leden voor de businessclub. Hiervoor moet P60 wel de beschikking hebben over het juiste bestand met e-mailadressen.
152
4. Inzicht (Insight) Met het onderzoek is reeds inzicht gekregen in de wensen en behoeften van potentiële stakeholders met betrekking tot de businessclub van P60. Concreet zijn de wensen van de respondenten:
Invulling businessclub
Er moet een informele sfeer heersen binnen de businessclub. Dit kan bijvoorbeeld door een niet-zakelijk aandoende omgeving te creëren en indien men dat gewenst vindt te tutoyeren (je en jij zeggen).
Er moet vier keer per jaar een exclusieve activiteit, bijeenkomst of combinatie hiervan worden georganiseerd, zoals een optreden van een artiest, een diner, een workshop of spreker met betrekking tot cultuur, een afterparty, de mogelijkheid om de artiest backstage te ontmoeten etc. Zolang het maar op een leuke manier gepresenteerd wordt, cultureel gebonden is en vooral het informele aspect naar voren komt.
Er moet een onbeperkt aantal bedrijven lid kunnen worden van de businessclub, omdat er altijd mensen afwezig zullen zijn en er een leuke groep ondernemers moet ontstaan. Met aanmeldingen moet wel rekening worden gehouden met de activiteit en de ruimte waarin het zich bevind wie er kunnen deelnemen. Ook moet het mogelijk zijn om anderen uit het bedrijf naar de bijeenkomst te laten komen, indien de aangemelde persoon verhinderd is. Het lidmaatschap moet dus niet per se persoonsgebonden zijn.
Communicatie businessclub
Er moet één vast aanspreekpunt zijn van de businessclub, die het persoonlijke contact met de bedrijven onderhoud. Ook kan er een gastheer/gastvrouw worden geïntroduceerd als voortrekker van de programmering. Hiervoor kan wellicht een vrijwilliger worden aangewezen.
Er moet digitaal (bij voorkeur via email) worden gecommuniceerd met de businessclubleden. Hierbij moet ook duidelijk worden wie zich al hebben aangemeld via een link naar de website en bijvoorbeeld een “Ja, ik kom”, ‘Nee, ik kom niet”-knop en op een later tijdstip een email met programmering. Ook geven de businessclubleden de voorkeur aan een eigen webpagina, waarbij er al vooraf inzicht kan worden verkregen in de businessclubleden van P60.
Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de meeste stakeholders actief benaderd willen worden door de Businessclub door middel van email. Dit zodat zij op een door hen zelf te bepalen moment kunnen reageren.
153
Kosten businessclub
Variabele lidmaatschapskosten afhankelijk van het soort bedrijf en/of het aantal privileges (bijvoorbeeld €500,- / €1000,- / €1500,-) Anders één vaste lage prijs zodat ook kleine bedrijven lid kunnen worden. Hierbij zouden leden graag op de hoogte worden gehouden van de projecten waar het overige geld van de businessclub in wordt geïnvesteerd.
Aanbod in privileges/extra mogelijkheden:
Businessclubleden zouden graag gebruik willen maken van exclusieve privileges zoals het bijwonen van voorstellingen, het vooraf reserveren van kaarten of het ontvangen van korting voor P60 of andere culturele instellingen. Niet alleen vanwege persoonlijke redenen, maar ook vanwege de reden dat hun zakenrelatie, klanten of familie/vrienden er wellicht hun voordeel mee kunnen doen.
Businessclubleden zouden graag de mogelijkheid hebben om ook hun eigen klanten te betrekken bij de businessclub door middel van acties en aanbiedingen of het introduceren van zakenrelaties.
P60 kan wellicht haar huidige stakeholders uitnodigen om deel te nemen aan de P60 Businessclub. Deze stakeholders kennen P60 al en kunnen met hun deelname meteen zorgen voor goede reclame van de P60 Businessclub. Huidige stakeholders die P60 hiervoor kan benaderen zijn: De ING Bank, business experts, de gemeente Amstelveen, leveranciers, (leden uit) de ondernemersvereniging, opleidingen en scholen (indien dit strookt met de strategie van de P60 Businessclub), partners (met uitzondering van culturele partners) en leden uit de Raad van Toezicht.
Aanvang businessclub
Er moet een introductiebijeenkomst worden georganiseerd voor potentiële stakeholders, zodat zij alvast ongedwongen een voorproefje krijgen van de programmering zoals zij deze kunnen verwachten als lid van de P60 Businessclub.
154
Intern georiënteerd:
5. Voordelen (Benefits) Door middel van deelname aan de P60 Businessclub, kunnen bedrijven en ondernemers hun netwerk onderhouden, klanten binnen halen en nieuwe mensen ontmoeten met nieuwe ideeën en nieuwe inzichten. Daarbij kunnen ze als lid van de P60 Businessclub deelnemen aan bepaalde exclusieve activiteiten voor businessclubleden. Dit zijn ook de behoeften van de respondenten zoals deze uit het onderzoek zijn voortgekomen. Voor P60 gelden dezelfde voordelen. Daarnaast zullen zij minder afhankelijk worden van overheidssubsidies wanneer de businessclub goed loopt en zij de kosten voor de businessclub tot een minimum kunnen beperken, zonder daarbij af te doen aan kwaliteit.
Naast voordelen zijn er ook nadelen die bepalend kunnen zijn voor deelname aan de businessclub. Nadelen kunnen namelijk zijn dat deelname geld kost, tijd kost en dat men zich als lid van de businessclub aan P60 en/of de businessclub moet verbinden. Potentiële stakeholders kunnen het vervelend vinden om vast te zitten aan P60 en / of de businessclub, omdat zij zich dan bijvoorbeeld verplicht voelen om naar alle bijeenkomsten te komen terwijl ze het al heel druk hebben. Nadelen voor P60 kunnen zijn dat het hun ook veel tijd en geld kost om de businessclub op te starten, draaiende te houden door contact te onderhouden met leden en potentiële leden en bijeenkomsten en activiteiten te organiseren, leden te werven, te betrekken, betrokken te houden enz. Het is aan de potentiële stakeholders en P60 om te bepalen of de voordelen van de businessclub opwegen tegen de nadelen ervan, maar wanneer de businessclub meteen goed in de markt wordt gezet zal het vertrouwen in P60 er zeker zijn.
6. Waarden en persoonlijkheid (Values, Beliefs & Personality) De door P60 zelf toegeschreven gepersonifieerde waarden van de P60 Businessclub zijn:
Eigenwijs, sfeervol en onafhankelijk. Broedplaats voor nieuw talent. Aangezien deze waarden een duidelijk statement maken met betrekking tot de P60 Businessclub zou dit zeker kunnen worden toegepast in de communicatie-uitingen van de businessclub. Wel moet er hierbij rekening worden gehouden dat het niet teveel overlapt met de kernwaarden zoals het Patronaat in Haarlem op hun website hanteert. Wellicht kunnen er ook nog waarden als sociaal, uniek of vernieuwend worden toegevoegd. Een voorbeeld van het P60BC format aan de hand van het onderzoek is te vinden aan het einde van dit hoofdstuk.
155
7. Geloofwaardigheid (Reasons to Believe) Vanwege de concurrentie op het vlak van businessclubs zal het lastig zijn om over te brengen dat juist deze businessclub de beste voor hen is. Dit zou gedaan kunnen worden door potentiële stakeholders eerst kennis te laten maken met de businessclub. Dit door middel van een spetterende introductieavond met bijvoorbeeld een optreden en aansluitend een netwerkborrel in de inspirerende
omgeving
van P60.
Hierbij worden alle
potentiële
stakeholders
meteen
ondergedompeld in de programmering zoals zij die kunnen verwachten als lid van de businessclub. Wanneer de businessclub meteen goed in de markt wordt gezet, waarbij goede en duidelijke communicatie centraal staat, zal het vertrouwen in de businessclub vergroot worden doordat de potentiële stakeholders meteen weten wat ze kunnen verwachten.
8. Onderscheidende kracht (Discriminator) De P60 Businessclub onderscheidt zich van andere businessclubs vanwege de cultuur. Zij hebben als poppodium namelijk de kennis in huis om bijzondere en exclusieve activiteiten te organiseren, zoals een optreden van een artiest, een diner, een workshop of spreker met betrekking tot cultuur, een afterparty of bijvoorbeeld door de mogelijkheid te bieden om de artiest backstage te ontmoeten. Dit kan dus ook een groot voordeel zijn voor P60 om leden over de streep te trekken om lid te worden van de businessclub. Hier kunnen zowel businessclubleden als eventuele klanten van leden van profiteren. Door die onderscheidende kracht steeds verder uit te bouwen, blijft de P60 businessclub uniek.
9. Merkessentie (Essence) De P60 Businessclub kan in essentie de eerdergenoemde kernwaarden eigenwijs, sfeervol en onafhankelijk aan zich verbinden. P60 biedt hiermee haar leden dus een eigenwijs, sfeervol en onafhankelijke businessclub aan.
Het nieuwe format van P60 ziet er op basis van de bevindingen uit het onderzoek als volgt uit en kan gebruikt worden voor de communicatie-uitingen van P60 naar haar potentiële stakeholders:
156
Format Businessclub P60
De P60BC Waarden P60BC Eigenwijs, sfeervol en onafhankelijk. Broedplaats voor nieuw talent.
Doelgroep
De potentiële stakeholder moet een organisatie of bedrijf zijn en daarom ingeschreven bij de Kamer van Koophandel.
De potentiële stakeholder moet werkzaam/woonachtig zijn in Amstelveen of de nabije omgeving.
De potentiële stakeholder of organisatie moet zich verwant voelen met het product van P60. Persoonlijk doordat zij iets hebben met muziek of jongeren of vanuit hun eigen interesse. Of zakelijk vanuit een strategische overweging om zich aan P60 te binden.
De potentiële stakeholder moet een logische stakeholder zijn. De potentiële stakeholder moet een product of dienst aanbieden of op een persoonlijke manier gelinkt zijn aan P60, waardoor er ook een wederzijds belang ontstaat.
De potentiële stakeholder moet iets toevoegen als persoon of bedrijf aan de wens om businessclubleden een goede afspiegeling te laten zijn van de bedrijvensector in Amstelveen en nabije omgeving, binnen alle leeftijdsgroepen en soorten ondernemingen.
Van P60 krijgt u dat wat u niet kunt kopen!
Vier keer per jaar een exclusieve activiteit, bijeenkomst of combinatie hiervan voor de businessclubleden, zoals een optreden van een artiest, een diner, een workshop of spreker met betrekking tot cultuur, een afterparty, de mogelijkheid om de artiest backstage te ontmoeten etc.
De mogelijkheid tot het meenemen van een introducé.
Een overdraagbare ledenpas, waarmee u toegang krijgt tot de activiteiten.
De mogelijkheid hun netwerk onderhouden, klanten binnen te halen en nieuwe mensen te ontmoeten met nieuwe ideeën en nieuwe inzichten.
Exclusieve privileges zoals het bijwonen van voorstellingen, het vooraf reserveren van kaarten of het ontvangen van korting voor P60 of andere culturele instellingen.
157
Lidmaatschapskosten Variabele lidmaatschapskosten afhankelijk van het soort bedrijf en/of het aantal privileges of één vaste lage prijs zodat ook kleine bedrijven lid kunnen worden. (moet nader worden bepaald)
Fiscaal voordeel lidmaatschap P60 is door de fiscus aangemerkt als culturele ANBI (Algemeen Nut Beogende Instelling). Daarom is uw gift voor meer dan 100% aftrekbaar voor de inkomsten- en vennootschapsbelasting. Voor de inkomstenbelasting is uw gift aftrekbaar voor 125% van het geschonken bedrag, met een maximum van € 5000 aan giften, dus er is maximaal € 6250 aftrekbaar. Verder mag uw gift niet meer dan 10% van uw verzamelinkomen bedragen. Voor de vennootschapsbelasting is uw gift aftrekbaar voor 150% van het geschonken bedrag, met eveneens een maximum van € 5000 aan giften, dus is er maximaal € 7500 aftrekbaar. Daarnaast mag uw gift niet meer bedragen dan 50% van de winst, met een maximum van 100.000 Euro. ("Eerste Opzet P60 Businessclub")
De stakeholderbenadering Tot slot wordt het stakeholdermodel van Scholes (1998) toegepast op de stakeholders van P60. Het model bestaat uit negen stereotype groepen die bepalen welke strategie het beste bij elke situatie past. Over de benadering van de huidige stakeholders van poppodium kan momenteel nog niets gezegd worden. Dit omdat er vooraf niet bekend is hoe zij zullen reageren op een eventuele uitnodiging voor deelname aan de businessclub. Indien dit wel bekend is, kan aan de hand van dit model de strategie met betrekking tot deze stakeholder worden bepaald. De ondervraagde stakeholders vallen onder de stakeholdersgroep: Het politieke slagveld. In dit scenario zijn de belangrijke
stakeholders
verdeeld
in
hun
mening
over
de
kwestie.
Potentiële
managementstrategieën zijn hierbij: het faciliteren van het overwicht aan supporters, de weerstand terugbrengen of zelfs ‘uit elkaar halen en regeren’. Om deze strategie te verfijnen is er binnen het onderzoek nog dieper ingegaan op de benadering van potentiële stakeholders.
Naar aanleiding van de interviews met de respondenten is gebleken dat de meeste respondenten onder latente stakeholders vallen. De wensen en behoeften van deze stakeholders zullen moeten worden gehoord, maar het is aan P60 of zij hier ook iets mee doen. Deze groep stakeholders heeft weinig invloed op P60, waardoor de organisatie niet meer aandacht aan deze groep hoeft te besteden dan noodzakelijk is.
158
Naast latente stakeholders zijn de overige ondervraagde potentiële stakeholders in te delen in verachtende stakeholders. Deze stakeholders vallen ook wel onder het type ‘dominante stakeholder’. Op het eerste gezicht lijken de ondernemingen latente stakeholders, maar de personen uit de onderneming oefenen macht uit door de functie die zij naast hun huidige baan vervullen. Tot slot vallen deze potentiële stakeholders onder het type ‘dominante stakeholder’. Dit betekent in dit geval dat de wensen en behoeften van deze stakeholders belangrijk zijn voor de organisatie en dat er serieus naar hun belangen geluisterd moet worden. Toch heeft P60 ook hier de vrije hand in het besluit om ook daadwerkelijk iets met hun inbreng te doen. Ook de macht van deze stakeholders is namelijk niet doorslaggevend. Wanneer er wordt gekeken naar de Power/Interestmatrix van Gardner et al. (1986) blijkt dit ook. Dit houdt in dat alle potentiële stakeholders krachtige leden zullen zijn, maar met een lage mate van belangstelling voor de organisatie en bijbehorende strategieën. Hierdoor zullen zij zich redelijk passief opstellen. Groep C is er wel een om tevreden te houden. Door bepaalde gebeurtenissen kunnen zij namelijk ineens in actie komen en veranderen in zeer belangrijke spelers. Uit het onderzoek is duidelijk geworden dat dit komt doordat de potentiële stakeholders over het algemeen weinig tijd hebben en dus in eerste instantie niet zo betrokken zullen zijn bij de businessclub. Wanneer hun invloed in de organisatie echter groter wordt, zal de organisatie dit ook op tijd moeten vaststellen en hierop in moeten spelen.
De eerdergenoemde respondenten welke zitting nemen in het bestuur van de onderneming (ter verduidelijking: de Raad van Toezicht van P60), kunnen worden ingedeeld als zogenaamde ‘Key Players’. Dit houdt in dat zij machtige en grote spelers in het veld zijn. Zij hebben grote belangen bij de strategieën van de organisatie. Zij moeten dan ook veel invloed hebben op de besluitvorming wanneer er nieuwe strategieën worden ontwikkeld. Hier zal de organisatie dus op in moeten spelen en rekening mee moeten houden.
De aanbevelingen voor het lectoraat City Marketing & Leisure management en P60 zijn tijdens dit schrijven van recente aard, maar de onderzoeksgegevens kunnen snel verouderen door de grote opkomst van andere businessclubs, verandering van behoeften en razendsnelle ontwikkelingen in de branche. Deze onderzoeksgegevens zullen dus regelmatig moeten worden bijgesteld om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te kunnen waarborgen.
159
Deel IV Literatuurlijst Artikelen
“Eerste Opzet P60 Businessclub”.(sd). Gerard Lohuis, Poppodium P60 “Matchmaker Tussen Cultuur en Publiek (2011) – De Cultuurinstelling Van De 21e Eeuw “. Koers Kunst.
Mitchell, R., Agle, B., & Sonnenfeld, J. (1999). “Who Matters to CEO’s? An Investigation of Stakeholders Atrributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values”. Academy of Management.
Boeken / Drukwerk
Boekman. (2011).” Kunst Op Een Keerpunt 89, Cultuurfonds Gaat Gevers Helpen”. Amsterdam: Boekmanstichting.
Boekman. (2011). “Kunst Op Een Keerpunt 89, Hoe Cultuur Aderlatingen Kan Overleven”. Amsterdam: Boekmanstichting.
Fischer, T., & Julsing, M. (2007). “Onderzoek Doen! “ Groningen: Noordhoff uitgevers.
Friedman, A., & Miles, S. (2006). Stakeholders: Theory & Practise. Oxford: University Press.
Gardner, J., R, R., & Sweeney, H. (2007). “Handbook of Strategic Planning”. R&D management.
Hermes, J. (2011). “Afstudeeropdracht Lectoraat Media, Cultuur en Burgerschap”.
Hermes, J. (2011). “Podium voor Podiumdirecteuren, Raak Onderzoeksproject 2011-2013”.
Lohuis, G. “Beleidsplan 2010 – 2014”. Amstelveen: Stichting P60.
Lohuis, G. (2012).”Jaarverslag P60 2011”. Amstelveen: Stichting P60 .
160
Lubberding, J. e. (2009). “Change Management”. Groningen: Noordhoff Uitgevers.
Marlet, G. (2009). “De Aantrekkelijke Stad”. Nijmegen: VOC uitgevers.
Saunders, M., Lewis, P., & en Thornhill, A. (2006). “Methoden en Technieken van Onderzoek”. Benelux: Pearson Education.
Van der Zee, A. (2011). “Management voor de Culturele Sector”. Bussum: Coutinho .
Wheeler, D., & Sillanpää, M. (1997). “The Stakeholder Corporation. A Blueprint for Maximising Stakeholder Value”. London: Pitman.
Internet
Alexander, C. S., Miesing, P., & Parsons, A. L. (sd). How Important are Stakeholder Relationships? Opgeroepen op juli 1, 2012, van http://www.albany.edu/~pm157/research/stakeholders.pdf
“Alpha Security”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://www.alphasecurity.nl
“Amstelveen in Cijfers”. (sd). Opgeroepen op september 26, 2011, van http://www.amstelveen.nl/web/show?id=188853&langid=43
“Belanghebbenden”. (sd). Opgeroepen op september 25, 2011, van http://www.woorden.org/woord/belanghebbenden
“BETONmonteur”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://www.betonmonteur.nl
“Brand Key”. (sd). Opgeroepen op juli 16, 2012, van http://www.eurib.org/fileadmin/user_upload/Documenten/PDF/Positionering/r_-_Brand_Key.pdf
Brugha, R., & Varvasovzky, Z. (sd). “Health Policy and Planning”, Volume 15, Deel 3. Opgeroepen op juli 1, 2012, van http://heapol.oxfordjournals.org/content/15/3/239.full.pdf+html
“Business Club. Wat, waarom en welke voordelen?”. (sd). Opgeroepen op december 2, 2012, van http://www.mediability.nl/smwb/businessclub.html
161
“Centralpoint.nl”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://www.centralpoint.nl/overons
Crosby, B. (1991). “Stakeholder Analysis: a Vital Tool for Strategic Managers”, Pagina 1 t/m 6. Opgeroepen op juli 1, 2012, van http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNABR482.pdf
“De Golden Circle”. (sd). Opgeroepen op juli 16, 2012, van http://www.eurib.org/fileadmin/user_upload/Documenten/PDF/Positionering/n__De_Golden_Circle.pdf
“Fondsen”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://www.vandale.nl/opzoeken?pattern=fondsen&lang=nn
“Geschiedenis en Missie”. (sd). Opgeroepen op maart 20, 2012, van http://www.cultuurfonds.nl/t1.asp?path=dgurnwbc
Haneveld, K. (sd). “Trouwe Loyale Klanten Zijn Goud Waard – Koesteren en Vertroetelen”. Opgeroepen op juli 1, 2012, van http://www.kvk.nl/download/201005%20Klanten%20koesteren%20en%20vertroetelen_tcm14-236157.pdf
“Het Grote Poppodium-onderzoek”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://www.vnpf.nl/files/File/belangen/sectoronderzoek/vnpf_rapport_final_2.pdf
“Het Lectoraat”. (sd). Opgeroepen op april 22, 2012, van http://www.inholland.nl/voor+bedrijven+en+organisaties/kennisontwikkeling+en+onderzoek/ric+en trepreneurship/intellectual+capital/het+lectoraat/
“Kleine Gemeenten < 15.000 inwoners”. (sd). Opgeroepen op september 26, 2011, van http://www.beleidsplanwmo.nl/gemeente/kleinst
“Knelpunten in de Poppodiumsector Analyse”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://www.signos.nl/files/Knelpunten%20in%20de%20poppodiumsector.pdf
“Kok Verzekeringen en Hypotheken”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://www.kokamstelveen.nl/Alles_over_KOK/Waar_staan_wij_voor
162
“Kruikemeijer van Pampus & Claessen Belastingadviseurs”. (sd). Opgeroepen op augustus 1, 2012, van http://www.kvpc.nl Lauf, O. (2011). “Duidelijke Missie Biedt Houvast bij Teruglopende Markt”. Opgeroepen op oktober 22, 2011, van http://www.syntens.nl/Artikelen/Artikel/Duidelijke-missie-biedt-houvast-bijteruglopende-markt.aspx
“Lectoraat City Marketing en Leisure Management”. (sd). Opgeroepen op september 19, 2011, van http://www.inholland.nl/voor+bedrijven+en+organisaties/kennisontwikkeling+en+onderzoek/ric+glo bal+city/leisure+management
“Managing Stakeholders”. (sd). Opgeroepen op juli 1, 2012, van http://openlearn.open.ac.uk/mod/oucontent/view.php?id=402331§ion=1.4.4
“Mecenaat”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://weblogs.nrc.nl/commentaar/2010/11/09/trots-op-mecenaat/
“Merchandising”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://www.vandale.nl/opzoeken?pattern=merchandising&lang=en
“Objectief”. (sd). Opgeroepen op juli 1, 2012, van http://www.vandale.nl/opzoeken?pattern=objectief&lang=nn
“Over BDO”. (sd). Opgeroepen op augustus 1, 2012, van http://www.bdo.nl/nl/overbdo/paginas/default.aspx
“Over Dubois & Co”(sd). Opgeroepen op augustus 1, 2012, van http://www.dubois.nl/nl/over-dubois-co.php
“Over de Rots-Vast groep” (sd). Opgeroepen op augustus 1, 2012, van http://rotsvast.nl/nl/Rots-Vast-Groep
“Overheidsfondsen”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://www.encyclo.nl/begrip/Overheidsfondsen
163
“Over Rabobank”. (sd). Opgeroepen op augustus 1, 2012, van http://www.rabobank.nl/particulieren/servicemenu/over_rabobank
“Over SIA”. (sd). Opgeroepen op september 19, 2011, van http://innovatie-alliantie.nl/over-sia.html
“Overzicht Stakeholders”. (sd). Opgeroepen op juli 1, 2012, van http://leansixsigmatools.nl/overzicht-stakeholders
“Persberichten”. (sd). Opgeroepen op maart 20, 2012, van http://www.cultuurfonds.nl/t1.asp?path=ivm9mdtd
“Piramide van Maslow”. (sd). Opgeroepen op oktober 22, 2011, van http://www.gertjanschop.com/modellen/piramide_van_maslow.html
“RAAK Subsidie”. (sd). Opgeroepen op september 19, 2011, van http://www.considium.nl/site/RAAK_subsidie.html
Savage, G., Nix, T., Whitehead, C., & Blair, J. (1991). “Academy of Management Executive”, Volume 5 Deel 2 . Opgeroepen op juli 1, 2012, van http://cba.uri.edu/Classes/Beauvais/MBA540/Readings/Savage_et_al.pdf
“Sponsordomeinen”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van ING: http://www.ing.nl/de-ing/over-de-ing/over-de-ing/sponsoring/sponsordomeinen/index.aspx
“Sponsoring”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://www.vandale.nl/opzoeken?pattern=sponsor&lang=nn
“Stakeholdersanalyse”. (sd). Opgeroepen op september 25, 2011, van http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis_nl.html
“Stakeholdersanalyse taal en participatie”. (sd). Opgeroepen op oktober 9, 2011, van http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2011/04/17/taal-en-participatiein-de-wijk.html
164
“Stakeholdersmanagement”. (sd). Opgeroepen op juli 1, 2012, van http://leansixsigmatools.nl/stakeholdersmanagement
“Subjectief”. (sd). Opgeroepen op juli 1, 2012, van http://www.vandale.nl/opzoeken?pattern=subjectief&lang=nn
“The Legal Company”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://thelegalcompany.nl
“Uitmagazine”. (sd). Opgeroepen op september 30, 2012, van http://www.uitmagazine.com/over
Verburg, G. (2012, januari 13). “Poppodia Ontdekken Vriendenclubs”. Opgehaald van http://www.spitsnieuws.nl/archives/entertainment/2012/01/poppodia-ontdekken-vriendenclubs
“Voorverkoop Daalt Door Btw-verhoging Podiumkunsten”. (sd). Opgeroepen op september 19, 2011, van http://www.vng.nl/eCache/DEF/1/10/134.html
“Wat is Cultureel Ondernemerschap”. (sd). Opgeroepen op oktober 14, 2011, van http://www.amateurmuziek.nl/site/includes/artikeldetail.jsp?sectorid=112&nodeid=21376&rasterid =36606
“Wat is Cultuur? “(sd). Opgeroepen op oktober 22, 2011, van http://wjsn.home.xs4all.nl/tekst/watisc.htm
Weerheim, M. (2005). “Afstudeerscriptie De Morele Paradox’”. Opgeroepen op september 25, 2011, van http://www.inholland.nl/NR/rdonlyres/1E3E53F3-0473-4835-ADB7B16AF6B5C476/0/Paradox.pdf
“Woorden Nederlandse Taal”. (sd). Opgeroepen op maart 20, 2012, van http://www.woorden.org/woord/mecenas
“Workshop scriptie thema 5 onderzoeksmethode”. (sd). Opgeroepen op juli 1, 2012, van http://www.slideshare.net/pimschaaf/onderzoeksmethode-thema-5-scriptieworkshop
165
