Kaderbrief 2015
“Wij bewegen mee”
Dwingeloo, 9 december 2014
Inhoudsopgave Inleiding............................................................................................................................................... 3 Algemeen kader .................................................................................................................................. 4 Hervormingen Langdurige Zorg .......................................................................................................... 6 Visie ZZWD................................................................................................................................... 6 Maatregelen en gevolgen............................................................................................................ 7 Consequenties voor ZZWD .......................................................................................................... 7 Impactanalyse.............................................................................................................................. 8 Inzet ZZWD .................................................................................................................................. 9 Bedrijfsvoering .................................................................................................................................. 10 Clusters ...................................................................................................................................... 10 Kosten overhead........................................................................................................................ 12 Kapitaalslasten........................................................................................................................... 12 Rendement ................................................................................................................................ 12 Productontwikkeling ................................................................................................................. 12 Lean ........................................................................................................................................... 13 Stuurinformatie ......................................................................................................................... 13 Thema’s en projecten ....................................................................................................................... 14 De Priensenije............................................................................................................................ 14 WLZ-plaatsen en De Molenhof .................................................................................................. 14 Borging en ontwikkeling organisatie- en cultuurverandering ................................................... 14 Positie professional, mantelzorger en vrijwilliger ..................................................................... 15 Personeelsbeleid ....................................................................................................................... 15 Kwaliteit ..................................................................................................................................... 16 Veiligheid ................................................................................................................................... 16 ICT .............................................................................................................................................. 16
2
Inleiding In deze Kaderbrief benoem ik de hoofdlijnen voor het te voeren inhoudelijk en financieel beleid in 2015 en geef daarmee richting aan de activiteiten en exploitatie in dat jaar. Voorafgaand aan de kaders schets ik de ontwikkelingen die van belang zijn voor ZZWD, voor onze activiteiten en voor onze exploitatie. De Kaderbrief stel ik als bestuurder vast en vormt de basis voor de plannen van de managers en hun clusters. Bij de totstandkoming heb ik gestreefd naar een zo breed mogelijke overeenstemming binnen de organisatie over de te volgen koers. Managementteam, Raad van Toezicht, Centrale Cliëntenraad, Ondernemingsraad en leidinggevenden heb ik in de gelegenheid gesteld in september oktober 2014 op de concept versie van deze kaderbrief te reageren. De ontvangen reacties heb ik gebruikt om elementen te verhelderen en/of aan te scherpen. In deze definitieve versie heb ik, zonder de gehele kaderbrief opnieuw te formuleren, de actuele situatie zoveel als mogelijk trachten mee te nemen. Ik duid dan met name op de uitkomsten van overleggen en contracten voor 2015 met het zorgkantoor, de zorgverzekeraar(s) en de gemeenten. In de kaderbrief schets ik in eerste instantie een algemeen kader. Daarna geef ik in hoofdlijnen de maatregelen in het kader van de hervormingen binnen de langdurige zorg weer, onze visie daarop bij het inspelen op de vernieuwingen en veranderingen, de gevolgen en de (mogelijke) consequenties voor ZZWD. Vervolgens benoem ik de algemene uitgangspunten voor de bedrijfsvoering en een aantal belangrijke thema’s en projecten in onze organisatie. Zoals ik er naar kijk wordt 2015 geen gemakkelijk jaar voor ZZWD. Het is een transitiejaar vanuit oude product- en financieringsstructuren naar nieuwe zorg- en dienstverleningsvormen met bijpassende bekostigingsafspraken. Het transitiejaar benutten we om mee te bewegen in de ontwikkelingen, zowel inhoudelijk als organisatorisch en financieel. De focus richten we feitelijk op 2016 en de jaren daarna waarvoor veel van ons wordt gevraagd. Zoals ik eveneens in mijn vorige kaderbrief aangaf: focus, daadkracht en ondernemerschap zijn vereist! Gerard Schoep bestuurder
3
Algemeen kader Voor 2015 zet ik feitelijk in op continuering van het al eerder ingezette beleid binnen ons strategisch ontwikkelplan. Wel scherpen we ons beleid en onze strategie telkens aan, waarbij we ons nu met name richten op hetgeen van ZZWD verlangd wordt in het kader van de politiek-maatschappelijke veranderingen. Dit gaat gepaard met keuzes die wij meer of minder gedwongen dan wel vrijwillig maken. De door de Staatssecretaris van VWS in 2013 aangegeven hervormingen binnen de langdurige zorg hebben in 2014 hun wettelijke verankering gekregen en spelen de komende jaren een essentiële rol. Voor zover mogelijk kijken we enige jaren vooruit en hebben we in het kader van de hervormingen binnen de langdurige zorg gesteld dat we met ZZWD op weg zijn naar 2018. Het jaar 2015 wordt een cruciaal overgangsjaar. Ik ben en blijf van mening dat het feitelijke bestaansrecht van onze organisatie wordt bepaald door de mate waarin we op een maatschappelijk gewenste wijze onze publieke taak vervullen. Met andere woorden: hoe adequaat komen we tegemoet aan de vraag van (potentiële) klanten, de gemeenten, de zorgverzekeraars, het zorgkantoor? En hoe adequaat spelen we in op de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen? Wat is onze toegevoegde waarde voor burgers in ons werkgebied? Als de wereld om ons heen verandert, als de vraag van de klant wijzigt, zullen we als ZZWD meebewegen om die toegevoegde waarde te blijven waarmaken. Het bestaansrecht van ZZWD is voor mij niet hetzelfde als het handhaven van onze huidige organisatievorm, onze structuur en/of onze cultuur. Ik voorzie dat wij ons in de komende periode inhoudelijk, cultureel en organisatorisch verder aanpassen aan onze omgeving en de vragen van klanten. Het zal gaan om klantgerichtheid, om flexibiliteit, om samenwerking en partnerschap met burgers, met gemeenten, met verzekeraars en met andere aanbieders op het vlak van welzijn en zorg. We zullen als organisatie lef hebben onze autonomie al dan niet op onderdelen los te laten als het in het belang van de klant is. Het borgen en/of het versterken van de continuïteit van onze activiteiten kan eveneens aanleiding zijn de zelfstandigheid van onze organisatie genuanceerd te beschouwen. In algemene zin blijft het uitgangspunt dat we met ZZWD in ons werkgebied willen blijven bijdragen aan het zo zelfstandig mogelijk functioneren van klanten in hun vertrouwde woonomgeving. Onze zorg- en dienstverlening voeren we daarbij ‘op maat’ uit, klantgericht, ondersteunend en met respect voor ieder individu. In onze werkwijze, de inrichting van onze gebouwen en onze attitude zullen klanten individueel en de samenleving als geheel de kernwaarden van ZZWD telkens weer herkennen: nabij, vertrouwd en gastvrij. Om op een adequate wijze mee te bewegen met de ontwikkelingen en zo een vanzelfsprekende omgevings- en klanttevredenheid te realiseren is een juiste toerusting en houding van onze medewerkers en vrijwilligers essentieel. Immers, zij zijn het die dagelijks het verschil in de relatie met onze klanten maken. Belangrijke aandachtspunten zijn daarbij het op peil houden van vakkennis en inzichten, het beschikken over vaardigheden om als vrijwilliger en beroepskracht gelijkwaardig samen te werken (onderling en met mantelzorgers), het nemen van verantwoordelijkheid en het willen behalen van resultaten. Zelfstandige, leergierige en trotse medewerkers zijn onze beste ambassadeurs.
4
Er zijn medewerkers, zowel betaalde als onbetaalde, die moeite hebben met de ontwikkelingen en het daarin meegaan. Dat kan een kwestie zijn van niet willen of niet kunnen. Uiteraard op een zorgvuldige wijze, maar met hen zullen concrete afspraken worden gemaakt over hun toekomstperspectief al dan niet bij ZZWD. Ligt ons bestaansrecht bij het adequaat meebewegen met de buitenwereld en de vraag van de klant, intern willen we onze zaak natuurlijk wel goed op orde hebben en houden. Bedrijfseconomische principes vormen daarvoor een onmiskenbaar kader en die hanteren we op een natuurlijke wijze. Aan de basis gaat het om een juiste verhouding tussen inkomsten en uitgaven waarbij we oog houden voor de balans tussen menselijkheid en zakelijkheid Het meebewegen in de ontwikkelingen vraagt ook het lef om nieuwe technologie toe te passen, om oude werkwijzen en processen door nieuwe te vervangen en continue te werken aan verbeteren van de werkprocessen. Lean-werken ondersteunt het proces van doorlopend verbeteren en vernieuwen. Onze kernwaarden zijn erop gericht dat ZZWD zich onderscheidt op basis van een uitdagende en innovatieve bedrijfsvoering. Uiteraard doen we dit op een verantwoorde manier en houden we rekening met externe en interne kwaliteitskaders. Onze inkomsten staan onder druk als gevolg van de landelijke en lokale bezuinigingen bij de hervormingen in de langdurige zorg. De precieze omvang in teruggang van inkomsten, welke activiteiten dit precies raakt en het moment waarop waren lange tijd nog niet duidelijk, maar inmiddels hebben we daar in hoofdlijnen concreter zicht op. In 2015 verwachten we ruim € 1 miljoen minder aan inkomsten dan in 2014, dat is zo’n 8%. We krijgen te maken met een krimp van de organisatie met een daarmee samenhangende terugloop in werkgelegenheid. De inschatting op dit moment is dat de vermindering van het aantal arbeidsplaatsen niet geheel via natuurlijk verloop in het personeelsbestand is op te vangen. Wat dat betreft zal 2015 zoals eerder voorzien een overgangsjaar zijn richting 2016.
5
Hervormingen Langdurige Zorg In het voorjaar van 2013 heeft het kabinet nadere invulling gegeven aan de maatregelen uit het Regeerakkoord. In april 2013 heeft de staatssecretaris van VWS de brief ‘Hervorming van de langdurige ondersteuning en zorg’ naar de Tweede Kamer verzonden. De aanleiding om de langdurige zorg te hervormen ligt op 2 vlakken: Mensen worden gemiddeld steeds ouder en stellen andere (kwaliteits)eisen aan hun levensinvulling en ondersteuning; Financieel is het huidige systeem niet houdbaar voor de toekomst met het toenemend aantal ouderen. Daarnaast heeft het kabinet een financiële taakstelling c.q. bezuinigingsopdracht afgesproken vanwege de economische crisis en de Europese begrotingsregels. Belangrijke uitgangspunten bij het nieuwe rijksbeleid zijn: - Minder zorg in instituten, langer thuis-wonen, scheiden van wonen en zorg - Nabij en kleinschalig organiseren van de zorg en ondersteuning - Relatief minder professionele zorg, belangrijke rol voor mantelzorgers en vrijwilligers - Regie, zeggenschap bij de klant - “Kwaliteit van leven” Na de nodige discussies zijn in 2014 de hervormingen in de langdurige zorg vorm gegeven met nieuwe wetgeving en strakke budgettaire taakstellingen vanaf 2015. De Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) zal eind 2014 ophouden te bestaan en de huidige werkingssfeer wordt verdeeld over drie wetten: - de Wet Langdurige Zorg (WLZ); dit is een nieuwe wet - de Zorgverzekeringswet (ZvW) - de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) Visie ZZWD In onze missie en visie staat dat ZZWD de zelfredzaamheid van klanten ondersteunt, bevordert, in stand houdt. Daarbij zullen we ons bewuster en in toenemende mate niet alleen op de klant richten, maar ook op wat we duiden als ‘zijn omgeving’, de mantelzorgers en vrijwilligers. Als wij er bijvoorbeeld voor zorgen dat mantelzorgers het langer en beter volhouden, blijft de zelfredzaamheid van de klant ook langer en beter in stand. Dat we in het kader van klantgericht werken uitgaan van de vraag van de klant in plaats van ons aanbod is zo langzamerhand bijna een open deur. Belangrijk is dat we daarbij (nog) meer het welzijnsaspect voor ogen houden. Welzijn, het welbevinden, vormt de basis van “kwaliteit van leven”. En het is bekend dat voor ouderen het welbevinden voornamelijk wordt bepaald door sociale contacten. Een statement luidt: “Een ons welzijn scheelt een kilo zorg”. Primair in het belang van de klant, maar ook in het meebewegen met alle ontwikkelingen, laten we oude gewoonten en werkwijzen los, organiseren we het werk rond de klant anders. Samenwerking op basis van gelijkwaardigheid tussen mantelzorgers, vrijwilligers en professionals leidt tot “het team van de toekomst” en komt de klant ten goede. En als ZZWD werken we samen met andere
6
organisaties om zo met elkaar de “kwaliteit van leven” van onze klanten, burgers in ons werkgebied, te bevorderen. Maatregelen en gevolgen Als het gaat om wat heet “de langdurige zorg”, de zorg in ‘instellingen’, is inmiddels de toegang tot verzorgings- en verpleeghuizen verscherpt. De indicaties voor de zorgzwaartepakketten (ZZP) 1,2 en 3 worden niet meer afgegeven. Voor ZZP 4 wordt vanaf 2016 de toegang beperkt. De AWBZ wordt met ingang van 2015 opgeheven en de langdurige zorg krijgt een nieuwe wet, de WLZ. Dit gaat tegelijkertijd gepaard met een forse bezuiniging op het budget. Het gevolg is dat er steeds minder verzorgingshuisplaatsen gecontracteerd en betaald worden, waardoor er steeds meer leegstand in onze locaties ontstaat. Daarnaast blijft de druk toenemen op de tarieven en daarmee op onze kosten. In het inkoopbeleid 2015 van het zorgkantoor is dit terug te zien door lagere tarieven dan in 2014 die mede worden bepaald door kwaliteitscriteria en vergelijking daarvan met andere aanbieders. Terugloop van te bezetten plaatsen in onze verzorgingshuizen dwingt ons keuzes te maken op welke plek en in welke omvang wij de intramurale zorg blijven aanbieden. Minder plaatsen in combinatie met lagere tarieven leidt tot minder werkgelegenheid. Bij de Hulp bij het Huishouden (HH) in de thuiszorg, die onder de WMO valt, is het de vraag of dit product vanaf of na 2015 wel blijft bestaan. Gemeenten krijgen vanaf volgend jaar 40% minder geld voor de HH en in de nieuwe WMO die in 2015 moet ingaan staat de HH niet meer als te leveren prestatie benoemd. Gemeenten krijgen dus meer vrijheid hierin. De druk op tarieven speelt ook hier evenals de dreiging van minder werkgelegenheid. De thuiszorgfunctie begeleiding gaat met ingang van 2015 naar de gemeenten en valt dan onder de vernieuwde WMO. De overgang gaat gepaard met een landelijke budgetkorting van ca. 15-20%. Bij het inkoopbeleid 2015 hebben de gemeenten uitvoering van bestaande activiteiten/producten gevraagd maar wel tegen tarieven die 15% lager liggen dan in 2015. Onder de begeleidingsfunctie vallen onder meer dagactiviteiten, in de vernieuwde opzet “Welkom” genoemd. Duidelijk is dat ook op dit onderdeel druk op de tarieven en kosten is ontstaan en er dreiging is van verminderde werkgelegenheid. De nieuwe WMO biedt kansen op het gaan bieden van nieuwe producten en functies, bijvoorbeeld in de combinatie van HH en begeleiding. Gemeenten zijn hier nog volop over aan het nadenken, ZZWD is hier nauw bij betrokken en 2015 zal naar verwachting een overgangsjaar worden van oude producten naar nieuwe vormen van dienstverlening. De persoonlijke verzorging en de verpleging, twee andere functies in de thuiszorg, gaan per 1 januari 2015 over naar de Zorgverzekeringswet (ZvW) en worden dan via de ziektekostenverzekering betaald. In de wet zal het de aanspraak “wijkverpleging” heten. De overheveling van de thuiszorg naar de ZvW gaat gepaard met een stevige bezuiniging. Dit merken we aan het ons aangeboden contract voor 2015. Er is sprake van gemiddeld lagere tarieven en een algemene verlaging van het budget. Door dat laatste zal gemiddeld minder zorg per klant het gevolg zijn. Al met al ontstaat ook hier een verminderde werkgelegenheid. Consequenties voor ZZWD Het aantal gecontracteerde verzorgingsplaatsen is de laatste jaren bij ZZWD afgenomen. In 2010
7
hadden we gemiddeld meer dan 180 klanten langdurig of kortdurend ‘in huis’. In 2013 mochten we maximaal 162 plaatsen bezetten, in 2014 maximaal 154 plaatsen. Dat aantal halen we medio dit jaar niet eens meer door de scherpere indicaties. Op grond van het inkoopbeleid zijn er voor 2015 weer minder plaatsen gecontracteerd, ca. 144. Met het Zorgkantoor hebben we nu wel overeenstemming dat dit aantal ook de basis vormt voor de jaren na 2015, waardoor we naast de locaties in Ruinen en Dwingeloo ook in Havelte WLZ-plaatsen kunnen behouden. Een ander aspect is dat de gemiddelde zorgzwaarte en de complexiteit van zorg in onze locaties de laatste jaren flink is toegenomen en ook de komende tijd nog zal toenemen. We constateren dat de gemiddelde deskundigheid van medewerkers en vrijwilligers daarmee geen gelijke tred heeft gehouden. In algemene zin heeft de Inspectie Volksgezondheid deze conclusie recent voor een groot deel van onze sector getrokken. In 2015 en navolgende jaren is het op peil brengen en houden van de benodigde deskundigheid en vaardigheden absoluut een speerpunt. Dat is zowel een collectieve verantwoordelijkheid als organisatie, maar ook een individuele voor de professionele medewerkers. Het toerusten van de vrijwilligers sluit inhoudelijk daarop aan. In de thuiszorg krijgen we vanaf 2015 met nieuwe wetten, nieuwe regels, nieuwe producten en nieuwe partijen te maken. Een deel van de thuiszorg gaat als “wijkverpleging” naar de Zorgverzekeraars, de begeleidende activiteiten gaan over naar de gemeenten. De wereld van de zorgverzekeraars kennen we nog niet. We merken al wel dat zij heel anders kijken naar de zorg, denk maar aan de discussies rond de ziekenhuizen. Kwaliteit en uitkomsten/resultaten zijn voor hen belangrijke aspecten. De zorgverzekeraars zullen steeds meer hun financiering gaan afstemmen op uitkomsten/resultaten van zorg, te beginnen vanaf 2016. De samenwerking met de huisartsen wordt nog belangrijker evenals de kwaliteit van de aanwezige medewerkers in de thuiszorg / wijkverpleging. We komen tot aanstelling van verpleegkundigen op niveau 5 om de indicaties voor wijkverpleging te stellen vanaf 2015. Het is nog niet geheel helder hoe de gemeenten De Wolden en Westerveld omgaan met hun nieuwe taken en de nieuwe WMO. Welke producten blijven bestaan, welke veranderen, welke verdwijnen? De daadwerkelijk inhoudelijke vernieuwing moet nog op gang komen. We hebben daarover wel goed overleg met beide gemeenten. En de ontwikkeling van “Welkom” doen we niet zomaar, we spelen al in op de nabije toekomst. In het algemeen is het spannend wat de komende jaren ons brengt. Worden we door Zorgkantoor, Zorgverzekeraar en Gemeenten ook na 2015 gecontracteerd? En zo ja, in welke omvang en met welke tarieven? Zoals al eerder aangegeven, de druk op de werkgelegenheid is er nu reeds en die geldt voor de gehele organisatie, dus zowel voor woonzorg, thuiszorg, facilitair als algemeen beheer. Impactanalyse Op basis van het nieuwe rijksbeleid en de genomen maatregelen hebben we met het managementteam in 2014 wat heet een impactanalyse voor ZZWD gemaakt met drie verschillende scenario’s richting toekomst. Gekeken is naar het effect op het totale budget van ZZWD en de daarbij behorende werkgelegenheid. Uit de analyse blijkt dat het aantal verzorgingshuisplaatsen de belangrijkste factor is als het gaat om de werkgelegenheid bij ZZWD, omdat we bij de langdurige zorg de budgeteffecten het grootst veronderstellen. Dit laat onverlet dat ook de vernieuwing van de WMO en de overgang van de thuiszorg naar de ZvW effecten zullen hebben op de werkgelegenheid, evenals eigen keuzes op basis van visie en bedrijfsvoering.
8
Er zijn in het voorjaar van 2014 met de toenmalige kennis drie scenario’s bekeken vanuit met name de intramurale zorg. In het slechtste scenario bleven er minder verzorgingshuisplaatsen dan nu totaal beschikbaar in De Weyert en de nieuwe De Priensenije. Dat zou rekenkundig gepaard gaan met een werkgelegenheidsverlies van ongeveer 25% van de organisatie. Het gaat dan om circa 50 arbeidsplaatsen. Aangezien bij ZZWD de gemiddelde medewerker een halve arbeidsplaats bezet, zouden in dit scenario ongeveer 100 mensen hun werk verliezen. In het middelste scenario behielden we alle plaatsen in De Weyert en de nieuwe De Priensenije. Dit scenario leidt rekenkundig tot een werkgelegenheidsverlies van ongeveer 15%, zijnde 30 arbeidsplaatsen verdeeld over ongeveer 60 mensen. Het meest positieve scenario ging eveneens uit van volledige benutting van De Weyert en de nieuwe De Priensenije met daarbij nog (minimaal) 24 plaatsen voor De (vernieuwde) Molenhof. In dit scenario gaan rekenkundig het minst aantal arbeidsplaatsen verloren, namelijk 2,5-5%, 5-10 arbeidsplaatsen, hetgeen dan ongeveer 15-20 personen raakt. Een scenario is een theoretische benadering van een mogelijke werkelijkheid. Hoe het in de praktijk daadwerkelijk uitpakt is hiermee niet zeker, maar het geeft een richting aan. Inmiddels is bekend dat het Zorgkantoor ons positieve scenario voor het aantal verzorgingsplaatsen ondersteunt. Daarbij wordt dan wel uitgegaan van het scheiden van wonen en zorg in Havelte, hetgeen extra impact heeft op de werkgelegenheid als het gaat om de component verblijf. De verblijfsactiviteiten zijn momenteel grotendeels in de facilitaire dienst ondergebracht. Inzet ZZWD We weten inmiddels dat het Zorgkantoor ons derde scenario ondersteunt. Daarnaast hebben we in belangrijke mate zicht op de uitkomsten van de contractering 2015 en de financiële effecten daarvan op de exploitatie. We zullen op korte termijn de doorkijk naar 2016 maken en dit uitwerken naar activiteiten en functies, zodat noodzakelijke reorganisaties en formatieaanpassingen in 2015 kunnen worden ingezet en uitgevoerd. De planning is dat de managers op 1 februari 2015 hun plannen richting 2016 gereed hebben. Uit al het voorgaande blijkt dat naast de noodzakelijke organisatieaanpassingen in het kader van de hervormingen binnen de langdurige zorg de energie bij ZZWD gericht moet zijn op het ontwikkelen van nieuwe producten en arrangementen, op vernieuwing en innovatie, op kwaliteitsverbetering, op kostenvermindering en op het doorlopend verbeteren van processen en het slimmer, efficiënter en effectiever werken.
9
Bedrijfsvoering De bedrijfsvoering van onze organisatie is verdeeld over drie clusters: Woonzorg, Thuiszorg en Facilitair. Daarnaast is er het cluster Algemeen Beheer en Ondersteuning. Zowel omvang als werkwijze van onze organisatie maken dat activiteiten binnen het ene cluster al snel raakvlakken hebben met een ander cluster. Of dat het zinvol is om op onderdelen nauw samen te werken tussen clusters. Als ZZWD willen we ook “één beeld, één geluid” naar buiten: ZZWD als organisatie met een breed aanbod. De gezamenlijke opgave en vraagstukken laten onverlet dat vanuit de taak- en rolverdeling een cluster en zijn manager eigen verantwoordelijkheden hebben c.q. primair verantwoordelijk zijn voor bepaalde onderdelen en vraagstukken. Clusters De manager Woonzorg is verantwoordelijk voor - het realiseren van de met het zorgkantoor overeengekomen en in de begroting afgesproken productie - het realiseren van de begrote privaat1 gefinancierde productie - het realiseren van de noodzakelijke afbouw van het aantal te bezetten plaatsen op basis van de afspraak met het zorgkantoor en de interne keuzes ten aanzien van locaties - het realiseren van een inhoudelijk en organisatorisch toereikend verantwoord woon-zorgwelzijnsaanbod passend bij de doelgroep(en) op basis van cliëntprofielen - het opstellen en realiseren van een kwantitatief en kwalitatief toereikend formatieplan - een juiste balans tussen inkomsten en uitgaven waarbij als uitgangspunt een te behalen rendement van 2,5% geldt - het zorgdragen voor een adequaat toegeruste personeelsbezetting in relatie tot de (toegenomen / toenemende) zorgzwaarte en complexiteit van zorg - het voeren van kwaliteitsbeleid, waaronder de klant- en medewerkerstevredenheid. De manager Thuiszorg is verantwoordelijk voor - het realiseren van de met de zorgverzekeraar overeengekomen en in de begroting afgesproken productie, waarbij naar verwachting het zorgdragen voor een situatie waarin voor minder budget hetzelfde aantal cliënten wordt geholpen dan wel waarbij voor hetzelfde budget meer klanten worden ondersteund een belangrijk uitgangspunt zal zijn - het realiseren van de met de gemeenten overeengekomen en in de begroting afgesproken productie, waarbij het voor en in 2015 ontwikkelen en organiseren van nieuwe en vernieuwde WMO-producten en arrangementen de basis vormt - het realiseren van de begrote privaat gefinancierde productie - het opstellen en realiseren van een kwantitatief en kwalitatief toereikend formatieplan - een juiste balans tussen inkomsten en uitgaven waarbij als uitgangspunt een te behalen rendement van 2,5% geldt
1
Privaat gefinancierd wil zeggen dat een klant zelf de kosten draagt, al dan niet gebruik makend van een Persoons Gebonden Budget. De rekening wordt rechtstreeks door de klant voldaan. Dit in tegenstelling tot publiek gefinancierd, waarbij de kosten door zorgkantoor, zorgverzekeraar of gemeente gedragen.
10
-
-
het zorgdragen voor een adequaat toegeruste personeelsbezetting in relatie tot de veranderende en in complexiteit toenemende zorgvragen alsmede de positionering in het nieuwe stelsel van enerzijds de ZvW, anderzijds de WMO het voeren van kwaliteitsbeleid, waaronder de klant- en medewerkerstevredenheid.
De manager Facilitair is verantwoordelijk voor - het realiseren en leveren van diensten of faciliteiten aan de andere clusters op basis van prestatie-, service-, werk- en prijsafspraken, waaronder het adequaat beschikbaar stellen van appartementen en andere ruimten en het leveren van maaltijden in de restaurants en via Maaltijd Service Thuis - het realiseren van de begrote productie/dienstverlening aan derden - de exploitatie van het vastgoed, waaronder het initiëren en ontwikkelen van alternatieve vormen van aanwending van leegstaande appartementen (al dan niet in combinatie met zorg) op basis van een meerjarenperspectief als het gaat om de vastgoedexploitatie - de eigen productontwikkeling in het kader van de wijk-/dorpsfunctie, zulks in afstemming met thuiszorg en woonzorg - het opstellen en realiseren van een kwantitatief en kwalitatief toereikend formatieplan - een juiste balans tussen inkomsten en uitgaven waarbij het rendement 2,5% bedraagt (de vastgoedexploitatie blijft hierbij op dit moment buiten beschouwing) - het zorgdragen voor een adequaat toegeruste personeelsbezetting in relatie tot de veranderingsprocessen en de rol van het cluster facilitair - het voeren van kwaliteitsbeleid, waaronder de klant- en medewerkerstevredenheid. De directeur geeft leiding aan het cluster Algemeen Beheer en Ondersteuning en is verantwoordelijk voor - het realiseren van de bij de organisatie behorende algemene beheerstaken zoals financiële, personele, klanten- en salarisadministratie - het vanuit de registrerende functies de clusters voorzien van adequate stuurinformatie - het uitvoeren en/of coördineren van algemene bedrijfsactiviteiten zoals pr & communicatie, marketing, algemeen strategisch beleid, algemeen personeels- en vrijwilligersbeleid en algemeen kwaliteitsbeleid - het binnen de gemaakte (inhoudelijke en budgettaire) afspraken realiseren en leveren van ondersteunende activiteiten aan (teams van) de clusters zoals op het vlak van personeels-, mantelzorg- en kwaliteitsbeleid, op het terrein van beleidsinvulling en productontwikkeling binnen clusters alsmede bij projecten - het opstellen en realiseren van een kwantitatief en kwalitatief toereikend formatieplan - een juiste balans tussen inkomsten en uitgaven binnen het begrote budget - het zorgdragen voor een adequaat toegeruste personeelsbezetting in relatie tot de ondersteuningsvragen en beheerstaken - het voeren van kwaliteitsbeleid, waaronder de klant- en medewerkerstevredenheid.
11
Kosten overhead Tot op heden definiëren wij de ‘overhead’ als de kosten die bij Algemeen Beheer en Ondersteuning worden gemaakt. Daarbij hanteren we een norm van maximaal 12,5% van de inkomsten.2 Vanuit de begroting 2015 kijken we bij de plannen richting 2016 opnieuw naar de overhead, maar dan met een bredere invalshoek. We betrekken eveneens als overhead te definiëren inzet binnen woonzorg, thuiszorg en facilitair, bijvoorbeeld de leidinggevenden of eigen ondersteunende functies. Op grond van onze bevindingen, die we zo mogelijk benchmarken ten opzichte van landelijke cijfers gaan we richting 2016 onze maximaal gewenste en haalbare overhead opnieuw definiëren. Daarbij leggen we een verbinding met de gerealiseerde en beoogde mate van zelfregulering van teams. Kapitaalslasten Tot op heden behaalden wij een positief resultaat op de kapitaalslasten. Het resultaat op de kapitaalslasten verrekenen we niet vanzelfsprekend met de gewone bedrijfsuitoefening. De afbouw van het huidige systeem van kapitaalslastenvergoeding in combinatie met de opbouw van de NHCsystematiek tot 2018 alsmede onze wijzigende huurverplichtingen als gevolg van ver- en nieuwbouw nopen ons te waken voor structurele inzet van de kapitaalslastenvergoeding in de gewone bedrijfsuitoefening. Maar ook het onttrekken van zorggelden ten behoeve van de huisvesting is niet iets wat we willen. De vastgoedexploitatie wordt dan ook op zichzelf jaarlijks getoetst. Bij de begroting 2015 maken we de exploitatie van de kapitaalslasten apart inzichtelijk en stellen we specifiek vast hoe we het resultaat daarvan bestemmen. Investeringen gaan we meer toerekenen aan de clusters en/of activiteiten en producten waarop de investeringen betrekking hebben. De afschrijvingen worden daarmee onderdeel van de kostprijs en komen daarmee ook meer in het licht van “wat levert de investering op”. Het past bij het stelsel van integrale tarieven dat deels al bestaat en naar verwachting binnen de WLZ in 2018 een feit zal zijn. Rendement Gelet op het uitgangspunt van een rendement van 2,5% voor de clusters Woonzorg, Thuiszorg en Facilitair en de druk op de tarieven zal binnen elk cluster kritisch worden gekeken naar kosten en productiviteit. Daarbij zullen op basis van kostenmodellen ook keuzes afgewogen worden tussen ‘zelf doen’, ‘in samenwerking doen’ of ‘uitbesteden’. Welke bestemming we geven aan het te realiseren rendement stellen we bij de begroting vast. Het inzetten voor innovatieprojecten heeft op dit moment de voorkeur, maar reserveringen voor komende noodzakelijke organisatieveranderingen zijn ook mogelijk. Productontwikkeling Gericht op de ‘markt’, luisterend naar de klant en kansen onderkennend zullen we onze producten continue verbeteren en/of aanpassen. Daarnaast ontwikkelen we nieuwe producten. Als de vraag er niet meer is, stoten we een product af. De productontwikkeling richt zich op WLZ, ZvW, WMO en de private markt. Het gebruik maken van moderne, toekomstbestendige inzichten en technieken moet vanzelfsprekend zijn.
2
Volgens de Benchmark Care 2012 van Berenschot bedroeg de gemiddelde overhead in de VVT-sector 13,6%
12
Bij de productontwikkeling wegen we het ‘zelf doen’, ‘in samenwerking doen’ of het ‘inkopen/uitbesteden’ bewust af, waarbij onder andere exploitatierisico’s, logistiek en benodigde kennis en vaardigheden aspecten zijn. Productontwikkeling kan niet zonder een heldere productbeschrijving, een degelijke exploitatieopzet / business-model en een concreet verkoop- en administratief proces. Het ‘vermarkten’ van onze producten en het promoten van onze organisatie ondersteunen we met gerichte marketing en PR. Lean In 2014 zijn we gestart met de eerste teams die de lean-methodiek zijn gaan toepassen. Met de leanmethode brengen medewerkers op een klantgerichte wijze verbeteringen aan in processen door het uitbannen van wat heet verspilling. De resultaten van de proefprojecten tot op heden rechtvaardigen een bredere aanpak in de organisatie, waarbij het initiatief bij de teams en clusters ligt. Stuurinformatie De bedrijfseconomische stuurinformatie is de afgelopen periode op het gewenste kwaliteitsniveau gekomen, waardoor deze ook op teamniveau inzichtelijk is. Van oudsher worden de daadwerkelijke financiële resultaten vergeleken met de begrote. Dit past in een budgetsysteem. Nu we in het tijdperk van te realiseren inkomsten zijn aangeland is het vergelijken van resultaten met de begroting meer het vergelijken van werkelijkheid met voornemens geworden. Bedrijfseconomisch gaat het om de verhouding tussen inkomsten en uitgaven. Daar waar inkomsten fluctueren zullen uitgaven meebewegen met de inkomsten. De vormgeving van de financiële stuurinformatie en de interpretatie hiervan zal hierop gebaseerd zijn. We sturen ook op andere indicatoren dan de bedrijfseconomische, bijvoorbeeld kwaliteitsaspecten. Op alle niveaus benoemen we die indicatoren en we richten onze informatievoorziening daarop af.
13
Thema’s en projecten In 2015 spelen een aantal thema’s en projecten voor de gehele organisatie. De Priensenije Medio 2015 wordt het laatste deel van de vernieuwing van het gehele complex De Priensenije opgeleverd, inclusief het nieuwe dorpshuis. De bewoners van het verzorgingshuis zullen uit de tijdelijke huisvesting verhuizen naar de gerenoveerde woningen, waaronder drie groepswoningen. De overgang vanuit de tijdelijke huisvesting naar de nieuwe woonomgeving is een natuurlijk moment om de inhoudelijke en organisatorische opzet van de zorg- en dienstverlening op vernieuwde wijze vorm te geven. De visie, uitgangspunten, leidende principes die we als ZZWD hebben geformuleerd worden hierbij gehanteerd. Het nieuwe dorpshuis wordt een ‘coproductie’ van verenigingen/clubs/burgers van Ruinen, Welzijn De Wolden, Gemeente De Wolden en ZZWD. Het gaat hierbij om zowel gebruik, beheer als exploitatie. WLZ-plaatsen en De Molenhof De al in gang gezette afbouw van het aantal door het zorgkantoor gecontracteerde WLZ-plaatsen (intramuraal) heeft consequenties voor de vernieuwingsplannen voor De Molenhof. Uitgangspunt is dat we met ZZWD ouderen in Havelte willen blijven ondersteunen waarbij ook een combinatie van beschut wonen met zorg, diensten en faciliteiten overeind blijft. Als het gaat om concrete bouwideeën gaan we met Actium uit van sloop van het verzorgingshuis en op die plek nieuwbouw van minimaal 24 nieuwe zorggeschikte appartementen. Samen met de ook zorggeschikt te maken huidige aanleunwoningen ontstaat er dan een geclusterde woonomgeving van ruim 40 appartementen. ZZWD is bereid te investeren in ‘algemene voorzieningen’ die het welbevinden van de bewoners ten goede komen en andere activiteiten van ZZWD in Havelte faciliteren. Om de sloop en nieuwbouw vanaf 2016 mogelijk te maken hebben we het streven De Molenhof eind 2015 leeg te hebben. De bewoners bieden we huisvesting en zorg in De Weyert en De Priensenije aan. Een ander scenario is dat een gedeelte van De Molenhof tijdens de nieuwbouw kan blijven staan, waardoor een groep bewoners in Havelte kan blijven. Begin 2015 zal duidelijk worden of deze optie uitvoerbaar is. Borging en ontwikkeling organisatie- en cultuurverandering Na de organisatiekanteling in 2013 hebben we voor 2014 als doelstelling benoemd: alle teams bevinden zich eind 2014 in fase 2 (groen). Dit betekent dat teams in de zogenoemde teambarometer niet meer scoren in fase 1 (rood). Scoren in fase 3 (paars) naast fase 2 overtreft de doelstelling. Eind 2014 maken we een (tussen)balans op over de realisatie van deze doelstelling. Het streven in 2015 is het aandeel fase 3 te vergroten door verdieping aan te brengen aan de hand van tenminste 3 door teams zelf te benoemen aspecten, waarvan tenminste 1 een directe relatie heeft met de klanttevredenheid c.q. het welbevinden van de klant. De tevredenheidsonderzoeken onder klanten leveren hiervoor voldoende input. Per aspect wordt het te behalen resultaat gedefinieerd en het moment waarop dat gerealiseerd moet zijn.
14
Bij het verdiepen en uitbouwen van de zelfstandigheid van teams zullen we afwegingen maken in welke hulpmiddelen we bijvoorbeeld uit oogpunt van kwaliteit of efficiency centraal bepalen en voorschrijven en hetgeen door teams zelf kan worden ontwikkeld. Het gaat hier om bijvoorbeeld het toepassen van bepaalde formats. IJkpunt blijft het te behalen resultaat. Positie professional, mantelzorger en vrijwilliger In de uitvoering van de zorg- en dienstverlening leren en helpen we onze professionele medewerker zich anders te gaan positioneren. Het eindbeeld van waaruit we dit doen, is dat professionele medewerkers op basis van gelijkwaardigheid samenwerken met klant, mantelzorger en vrijwilliger. Daarbij zal de inzet van de professional aanvullend zijn op de zelfredzaamheid van de klant en de informele zorg van mantelzorgers en vrijwilligers. Het betekent ook dat de professionele inzet aan de basis gericht moet zijn op het in stand houden / bevorderen van de zelfredzaamheid en het ondersteunen van mantelzorgers en vrijwilligers. Het is als het ware minder ‘zorgen voor’ (handeling-gericht) en meer ‘zorgen dat’ (systeem-gericht). Ook samenwerking met ander organisaties hoort daarbij, bijvoorbeeld via sociale wijkteams. Mantelzorgers en vrijwilligers bieden we de ruimte en ondersteuning hun rol in het belang van de klant goed te kunnen vervullen en we rusten ze waar nodig of gewenst toe. De coördinatie van de inzet van vrijwilligers wordt op basis van het in 2013 vastgestelde vrijwilligersbeleid op nieuwe wijze ingericht en ingevuld. In 2015 ontwikkelen we een methode om de tevredenheid onder de vrijwilligers te meten en voeren de eerste meting uit. Ondersteund door het landelijke (kennis)programma “In-voor-mantelzorg!” werken we in 2015 verder aan het uitwerken en in de praktijk concretiseren van het in 2014 vastgestelde mantelzorgbeleid. Personeelsbeleid Het effect van de hervormingen in de langdurige zorg hebben we met behulp van de ActiZimpactanalyse inzichtelijk gemaakt en we hebben drie scenario’s benoemd in relatie tot de personele omvang. Bij het (dreigende) verlies van werkgelegenheid zal ZZWD zich binnen redelijke grenzen inspannen om via mobiliteitsactiviteiten alsmede om-, her- en bijscholing mensen aan de slag te houden binnen of buiten ZZWD, binnen of buiten de sector. We hebben ons daarvoor aangesloten bij het Sector Plan Noord. De bestemmingsreserve “opleidingen” is hiervoor beschikbaar. De Wet Flexibiliteit en Zekerheid is aangescherpt met diverse maatregelen die in 2015 van kracht worden. Daarnaast zijn er scherpe discussies gaande over 0-urencontracten in de zorg. De verandering in wetgeving conflicteren gevoelsmatig met bedrijfsvoeringbelangen. We zullen de consequenties van de wetswijzigingen en bijvoorbeeld ook de CAO op een zorgvuldige wijze invoeren. Het gaat om het zowel procesmatig als inhoudelijk zoeken naar nieuwe vormen van evenwicht tussen belangen van (groepen) medewerkers en die van de organisatie. In 2013 hebben we voor het eerst sinds jaren de resultaatnorm van maximaal 5,5% ziekteverzuim behaald. Voor 2014 hebben de norm gesteld op maximaal 5%. Na drie kwartalen van het jaar lijkt dit haalbaar. Voor 2015 zetten we in op 4,5%.
15
Zowel op clusterniveau als in algemeen zin zullen we de uitkomsten van het in 2014 gehouden tevredenheidsonderzoek onder medewerkers vertalen in ons beleid en onze activiteiten. Inspirerend leiderschap is in ieder geval een belangrijk item. De overheid heeft ingezet op het verhogen van de arbeidsparticipatie van mensen met een arbeidsbeperking. Concreet betekent dit dat we bewust werk maken van het inzetten van mensen met een arbeidsbeperking, bijvoorbeeld via Reestmond. Werkgevers in Nederland hebben een minimum aantal te realiseren banen toegezegd in een convenant met de overheid, teneinde een quotumregeling te voorkomen. We erkennen de gevraagde participatie en de maatschappelijke waarde daarvan. Bij het maken van keuzes zullen we in 2015 de continuïteit van ZZWD en verwachte eigen arbeidsvraagstukken echter voorrang geven. Kwaliteit In relatie tot wet- en regelgeving, kwaliteitskaders, landelijke richtlijnen, uitkomsten van klanttevredenheidsonderzoeken en eigen bevindingen monitoren we kwaliteitsaspecten en verbetertrajecten. Los van algemene kwaliteits- en verbeterprojecten in de organisatie benoemt ieder cluster voor 2015 tenminste 3 prestatie indicatoren die minimaal per kwartaal en bij voorkeur maandelijks worden gemonitord. Daarvan heeft er tenminste 1 betrekking op een aspect dat direct van invloed is op klanttevredenheid. De tevredenheidsonderzoeken onder klanten leveren hiervoor voldoende input. Voor elke indicator wordt de prestatienorm benoemd in combinatie met het moment waarop die norm in ieder geval behaald moet zijn. Van de belangrijkste leveranciers van goederen en/of diensten wordt een beoordeling opgesteld en met hen besproken. Veiligheid Veiligheid is een belangrijk kwaliteitsaspect, zowel voor klanten als voor medewerkers en vrijwilligers. In het kader van “veilig wonen” zal (verder) beleid worden ontwikkeld en ingevoerd met betrekking tot het zich toegang verschaffen tot appartementen en woningen, zowel intramuraal als extramuraal (sleutelbeheer, gedrag etc.). In het kader van “veilig werken” zal in ieder cluster nadrukkelijker beleid worden ontwikkeld en ingevoerd. De actualiteit van RI&E’s, het functioneren van VGW-commissie en een arbo-check in thuissituaties zijn hierbij speerpunten. Voor zowel “veilig wonen” en “veilig werken” is uitwerking van beleid ten aanzien van gebouwafsluiting en bewaking (bijv. met camera’s) noodzakelijk. ICT ICT is een niet meer weg te denken ondersteuning in de gehele bedrijfsvoering. Een adequate ICTondersteuning van primaire en secundaire processen is essentieel om op doeltreffende en verantwoorde wijze de bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Op dit moment passen we op verschillende onderdelen ICT toe, maar niet altijd in een samenhang die “het werken er makkelijker op maakt”. Ook lopen we tegen grenzen aan van huidige applicaties als het gaat om wensen, verdere ontwikkeling en nieuwe mogelijkheden.
16
We gaan op basis van het principe vraag-aanbodsturing en een vast te stellen visie op ICT-toepassing onze belangrijkste applicaties opnieuw beoordelen middels een selectietraject. Uit oogpunt van kostenbesparing en duurzaamheid gaan we informatiestromen bewust meer digitaliseren.
==========
17
