Kaderbrief 2016
“Uitbouwen en borgen”
Dwingeloo, 15 december 2015
Inhoudsopgave Inleiding ............................................................................................................................................... 4 Algemeen kader .................................................................................................................................. 5 Strategie ...................................................................................................................................... 5 Organisatie .................................................................................................................................. 5 Missie, visie en waarden ............................................................................................................. 6 Financieel kader .................................................................................................................................. 7 WLZ .............................................................................................................................................. 7 ZVW ............................................................................................................................................. 7 WMO ........................................................................................................................................... 8 Privaat.......................................................................................................................................... 8 Dorpshuis..................................................................................................................................... 9 Kapitaalslasten............................................................................................................................. 9 Ombuigingsplannen .................................................................................................................... 9 Bedrijfsvoering .................................................................................................................................. 10 Clusters ...................................................................................................................................... 10 Overhead ................................................................................................................................... 10 Kapitaalslasten........................................................................................................................... 10 Rendement ................................................................................................................................ 11 Productontwikkeling ................................................................................................................. 11 Lean ........................................................................................................................................... 11 Stuurinformatie ......................................................................................................................... 11 Digitalisering .............................................................................................................................. 12 Thema’s en projecten ........................................................................................................................ 13 Ondersteboven 2.0 .................................................................................................................... 13 ECD ............................................................................................................................................ 13
2
HRM-systeem ............................................................................................................................ 13 Domotica ................................................................................................................................... 13 Kanteling zeggenschap werktijden ............................................................................................ 13 Medezeggenschap in beweging ................................................................................................ 14 Positie professional, mantelzorger en vrijwilliger ..................................................................... 14 Kwaliteit ..................................................................................................................................... 14 Vernieuwing De Molenhof ........................................................................................................ 15
3
Inleiding In deze Kaderbrief benoem ik de hoofdlijnen, uitgangspunten en doelstellingen voor het te voeren inhoudelijk en financieel beleid in 2016. Daarmee geef ik richting aan de activiteiten en exploitatie in dat jaar. Voorafgaand aan de kaders schets ik de belangrijkste ontwikkelingen die van belang zijn voor ZZWD, voor onze activiteiten en voor onze exploitatie. De Kaderbrief stel ik als bestuurder vast en vormt de basis voor de plannen van de managers en de teams. Bij de totstandkoming heb ik gestreefd naar een zo breed mogelijke overeenstemming binnen de organisatie over de te volgen koers. Managementteam, Raad van Toezicht, Centrale Cliëntenraad, Ondernemingsraad en leidinggevenden heb ik in de gelegenheid gesteld op de concept versie van deze kaderbrief te reageren. De ontvangen reacties heb ik gebruikt om elementen te verhelderen en/of aan te scherpen. In deze notitie schets ik in eerste instantie het algemeen inhoudelijke kader voor 2016. Daarna geef ik de financiële kaders weer. Vervolgens benoem ik een aantal aspecten rond de bedrijfsvoering en ten slotte komen een aantal belangrijke thema’s en projecten aan de orde. Het lopende jaar 2015 is geen gemakkelijk jaar voor ZZWD. Het is een transitiejaar vanuit oude product- en financieringsstructuren naar nieuwe zorg- en dienstverleningsvormen met bijpassende bekostigingsafspraken. Het meebewegen in de ontwikkelingen, zowel inhoudelijk als organisatorisch en financieel vraagt veel van onze organisatie, vraagt veel van medewerkers en vrijwilligers. We zullen de lijn van 2015 in 2016 verder uitbouwen en borgen. Wat voor de afgelopen jaren en dit jaar gold, blijft ook voor 2016 van toepassing: focus, daadkracht en ondernemerschap zijn vereist! Gerard Schoep bestuurder
4
Algemeen kader Strategie Voor 2016 zet ik feitelijk in op continuering, uitbouwen en borgen van al eerder ingezet beleid binnen ons huidige strategisch ontwikkelplan. Dit betekent dat ik de lijn van de kaderbrief 2015 doortrek, mede omdat de meeste ontwikkelingen niet ophouden op de laatste dag van het jaar. Maar ook zijn een aantal aspecten in 2015, om wat voor reden dan ook, nog wat minder of beperkt uit de verf gekomen. Daarnaast is dit jaar een reorganisatieplan vastgesteld en in uitvoering genomen, waarvan de effectuering doorwerkt en deels nog uitgevoerd wordt in 2016. Vanuit het strategisch ontwikkelplan hebben we de afgelopen jaren ons beleid en onze strategie op onderdelen zo nodig wel aangepast als veranderende omstandigheden en/of inzichten daarom vroegen. Voor 2016 geldt eenzelfde insteek, maar het is wel goed om in dat jaar de gehele strategie van de organisatie te herijken en daarmee een nieuwe ‘stip of lijn op de horizon’ te formuleren, mede gegeven de grote stelselveranderingen die in 2015 van kracht zijn geworden. De maatschappelijke gevolgen daarvan alsmede de inhoudelijke en financiële consequenties voor onze organisatie zijn pas deels duidelijk, omdat nog niet op alle fronten beleidsontwikkelingen bij overheden en verzekeraars helder zijn uitgezet. Wel zijn er mogelijk trends zichtbaar waarmee we rekening moeten houden. De kunst is, gegeven omstandigheden en ontwikkelingen, om zoveel mogelijk zelf keuzes te blijven maken en zelf aan het roer te blijven staan. In de lijn van hetgeen ik hiervoor aangaf ben en blijf ik van mening dat het feitelijke bestaansrecht van onze organisatie wordt bepaald door de mate waarin we op een maatschappelijk gewenste wijze onze publieke taak vervullen. Met andere woorden: hoe adequaat komen we tegemoet aan de vraag van (potentiële) klanten, de gemeenten, de zorgverzekeraars, het zorgkantoor? En hoe adequaat spelen we in op de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen? Wat is onze toegevoegde waarde voor burgers in ons werkgebied? Ons vertrekpunt is en blijft daarom: als de wereld om ons heen verandert, als de vraag van de klant wijzigt, zullen we als ZZWD meebewegen om die toegevoegde waarde te blijven waarmaken. Organisatie Zoals ik vaker heb aangegeven is voor mij het bestaansrecht van ZZWD niet hetzelfde als het handhaven van onze huidige organisatievorm, onze structuur en/of onze cultuur. Het als ZZWD meebewegen om waarde aan de samenleving te blijven toevoegen, betekent dat organisatievorm en -cultuur daarbij ter discussie staan. Ik voorzie dat wij ons in de komende periode inhoudelijk, cultureel en organisatorisch verder aanpassen aan onze omgeving en de vragen van klanten. Het zal gaan om klantgerichtheid, om flexibiliteit, om samenwerking en partnerschap met burgers, met gemeenten, mogelijk met verzekeraars en met andere aanbieders op het vlak van welzijn en zorg. We zullen als organisatie lef hebben onze autonomie al dan niet op onderdelen los te laten als het in het belang van de klant is. Het borgen en/of het versterken van de continuïteit van onze activiteiten kan eveneens aanleiding zijn de zelfstandigheid van onze organisatie genuanceerd te beschouwen. Zo kunnen verbondenheid en samenwerking met andere organisaties juist noodzakelijke elementen zijn om de zelfstandigheid en het eigen gezicht van ZZWD te behouden.
5
Missie, visie en waarden In algemene zin willen we met ZZWD in ons werkgebied blijven bijdragen aan het zo zelfstandig mogelijk functioneren van klanten in hun vertrouwde woonomgeving. Onze zorg- en dienstverlening voeren we daarbij ‘op maat’ uit, klantgericht, ondersteunend en met respect voor ieder individu. In onze werkwijze, de inrichting van onze gebouwen en onze attitude zullen klanten individueel en de samenleving als geheel de kernwaarden van ZZWD telkens weer herkennen: nabij, vertrouwd en gastvrij. Onze visie hierbij is dat ZZWD de zelfredzaamheid van klanten ondersteunt, bevordert, in stand houdt. Daarbij richten we ons niet alleen op de klant, maar ook op wat we duiden als ‘zijn omgeving’, de mantelzorgers en vrijwilligers. Als wij er bijvoorbeeld voor zorgen dat mantelzorgers het langer en beter volhouden, blijft de zelfredzaamheid van de klant ook langer en beter in stand. Het uitgaan van de vraag van de klant in plaats van ons aanbod lijkt en de slogan “de klant heeft de regie” lijken zo langzamerhand bijna open deuren, maar ze hebben in de praktijk zeker nog verdere borging nodig. Belangrijk daarbij is dat we nadrukkelijker het welzijnsaspect voor ogen houden. Het welbevinden van mensen, ook in een meer of minder afhankelijke situatie, vormt de basis van “kwaliteit van leven”. En het is bekend dat voor ouderen het welbevinden voornamelijk wordt bepaald door sociale contacten. Een statement luidt: “Een ons welzijn scheelt een kilo zorg”. Om op een adequate wijze mee te bewegen met de ontwikkelingen en zo een vanzelfsprekende omgevings- en klanttevredenheid te realiseren is een juiste toerusting en houding van onze medewerkers en vrijwilligers essentieel. Immers, zij zijn het die dagelijks het verschil in de relatie met onze klanten maken. Belangrijke aandachtspunten zijn daarbij het op peil houden van vakkennis en inzichten, het beschikken over vaardigheden om als vrijwilliger en beroepskracht gelijkwaardig samen te werken (zowel onderling als met mantelzorgers), het nemen van verantwoordelijkheid en het willen behalen van resultaten. Niet voor niets zijn de kernwaarden voor onze belangrijkste ambassadeurs zelfstandig, leergierig en trots. Het vakmanschap, het behouden en het ontwikkelen daarvan vinden we een primaire verantwoordelijkheid van de medewerker. Het is wel aan ZZWD als werkgever om het op peil houden en ontwikkelen van het vakmanschap te faciliteren en te stimuleren in relatie tot de zorgvraag en bijvoorbeeld externe kwaliteitseisen. Ligt ons bestaansrecht bij het adequaat meebewegen met de buitenwereld en de vraag van de klant, intern willen we onze zaak natuurlijk wel goed op orde hebben en houden. Bedrijfseconomische principes vormen daarvoor een onmiskenbaar kader en die hanteren we op een natuurlijke wijze. Aan de basis gaat het om een juiste verhouding tussen inkomsten en uitgaven waarbij we oog houden voor de balans tussen menselijkheid en zakelijkheid. Het meebewegen in de ontwikkelingen vraagt ook het (verder) toepassen van nieuwe technologie, het vervangen van oude werkwijzen en processen door nieuwe en het continue werken aan verbeteren van de werkprocessen. Lean-werken ondersteunt het proces van doorlopend verbeteren en vernieuwen. Onze kernwaarden voor de bedrijfsvoering zijn uitdagend, innovatief en verantwoord. Hiermee willen we ons als ZZWD onderscheiden, uiteraard op een verantwoorde manier waarbij we rekening houden met externe en interne kwaliteitskaders.
6
Financieel kader Onze inkomsten staan onder druk als gevolg van de landelijke en lokale bezuinigingen in het kader van de langdurige zorg. De precieze omvang in teruggang van inkomsten, welke activiteiten dit precies raakt en het moment waarop waren ook in 2015 lange tijd nog niet duidelijk. Rond de zomer van 2015 is de contractering 2016 traag op gang gekomen. Daarbij zijn duidelijke trends naar voren gekomen: - het volume aan te leveren zorg staat onder druk, omvang en aantallen worden beperkt - de tarieven staan onder druk, ze worden verlaagd en/of niet geïndexeerd - op onderdelen is een deel van het tarief afhankelijk van te realiseren kwaliteits- of doelmatigheidsverbetering. De conclusie kan alleen maar zijn dat het financieel kader zich zal vertalen in een noodzakelijk scherpe bedrijfsvoering, waarbij het vooral gaat om een doelmatige en een doeltreffende inzet van medewerkers. Een strakke planmatig inzet behoort bij het ‘beheersen aan de bron’. En daar waar de realisatie afwijkt van de planning vergt dit een adequate verantwoording. Hieronder staan per financieringsstroom de belangrijkste uitgangspunten. WLZ In 2015 benutten we binnen de WLZ niet de maximale beschikbare productie(capaciteit) in ZZP/VPT. We gaan voor 2016 vooralsnog uit van ca. 95% ‘bezetting’, hetgeen neerkomt op 136 ZZP/VPT. Voor het aandeel MPT/Overbruggingszorg gaan we uit van 7 klanten. Voor de dagactiviteiten onder de WLZ gaan we uit van het verwachte productieniveau 2015. Voor de subsidieregeling Eerstelijns Verblijf gaan we vooralsnog uit van 5 klanten op basis van het budget 2015, hoewel de werkelijk bezetting na de zomer 2015 gemiddeld hoger is. Onze uitgangspunten leiden tot een hoger budget dan het initiële budget zoals door het zorgkantoor voor 2016 is vastgesteld. Zoals de laatste jaren gebruikelijk is verwachten wij in de herschikkingen 2016 aanpassing van het budget naar het niveau van realisatie, maar de hogere productie dan het initiële budget is als het gaat om ZZP’s wel een risico. De maximumtarieven 2016 dalen t.o.v. van 2015 door de landelijke indexeringssystematiek, die voor 2016 negatief is. Het zorgkantoor vergoedt niet de maximumtarieven. Op basis van de ingediende, goedgekeurde en bij de overeenkomst vastgestelde ontwikkelplannen hebben we voor 2016 wel een opslag op de basistarieven van 3%, waardoor onze tarieven in 2016 vergelijkbaar blijven met die van 2015. Het nier realiseren van de ingediende verbeterplannen vormt wel een risico. ZVW In 2015 blijven we naar verwachting binnen het ons toegekende budget voor de wijkverpleging. In 2016 wordt (opnieuw) een bezuiniging in de wijkverpleging doorgevoerd op grond waarvan wij aan de basis sowieso een lager budget toegewezen hebben gekregen. Daarnaast speelt een rol dat we voor 2016 met alle zorgverzekeraars een contract moeten sluiten voor de wijkverpleging, dit in tegenstelling tot 2015 waarin Zilveren Kruis als representant optrad. Het representatiemodel wordt losgelaten en dit betekent dat we per verzekeraar een afspraak over tarieven en budget krijgen.
7
De maximumtarieven 2016 dalen t.o.v. van 2015 door de landelijke indexeringssystematiek, die voor 2016 negatief is. Geen enkele zorgverzekeraar vergoedt het maximale tarief, integendeel, er is sprake van flinke afslagen, die hoger zijn dan in 2015. De tarieven voor verzorging worden daarbij meer afgeslagen dan die die voor verpleging. Onze belangrijkste verzekeraar is op basis van de huidige klantpopulatie Zilveren Kruis met VGZ als tweede. Zilveren Kruis heeft eind november laten weten dat ZZWD ondoelmatig wijkverpleging levert ten opzichte van andere organisaties. Ondoelmatig wil zeggen: gemiddeld per klant te veel zorg. Wij kunnen een opslag van 2% op de tarieven verdienen als we een doelmatigheidsverbetering realiseren van 4%. Dit levert niet meer budget op, maar wel een beter rendement. In 2015 waren geen inkomsten MSVT begroot, voor 2016 gebeurt dit wel zoals ook opgenomen in de ombuigingsplannen. WMO De inkomsten uit de thuisondersteuning (huishoudelijke ondersteuning) zijn in 2015 hoger dan begroot. Dit komst enerzijds doordat het her-indiceren door gemeenten en het invoeren van nieuwe producten later heeft plaatsgevonden dan verwacht. Anderzijds vallen de her-indicaties in combinatie met de tarifering gunstiger uit dan verwacht. Daartegenover staat dat nieuwe indicaties spaarzamer zijn. Er is geen sprake van een maximaal budget. De gemeenten indexeren de tarieven voor de thuisondersteuning in 2016 licht. De contracten voor 2016 zijn verlengd. Voor de begeleidingsproducten die in 2015 voor het eerst onder de WMO vallen en feitelijk dit jaar zijn gecontinueerd tegen een fors lager tarief dan voorheen is door de gemeenten voor 2016 een aanbesteding uitgezet. Eind november werd bekend dat we als ZZWD een gunning hebben gekregen. Daarbij zijn de tarieven 2015 gehandhaafd, dus niet geïndexeerd. Wel worden er zwaardere kwaliteitseisen gesteld. In 2015 is onze productie individuele begeleiding lager dan begroot. De inkomsten voor de groepsbegeleiding (dagactiviteiten) liggen naar verwachting in de lijn van de begroting. Voor de sociale dagopvang gaan we uit van de subsidiebedragen 2015. Overigens zijn deze bedragen al enige jaren niet meer geïndexeerd. Privaat De grootste particuliere inkomstenstroom betreft de Maaltijdservice Thuis en de externe gebruikers van de restaurants. De verwachte omzet 2015, die 3% lager ligt dan begroot, vormt de basis voor 2016. Op basis van de (nog te presenteren) uitkomsten van een onderzoek van een student commerciële economie komen we tot een doelstelling en marketingaanpak voor groei van het aantal klanten MST. Vaak is een maaltijd het eerste product dat klanten van ons afnemen. Het vaststellen en adequaat vermarkten van arrangementen, ondersteund door een bewuste marketing aanpak, biedt kansen op nieuwe inkomstenstromen. Leegstaande appartementen, het in
8
overleg met Actium toewijzen van aanleunwoningen aan zorgdoelgroepen en Welkom zijn daarbij de potentiële aandachtsgebieden. Dorpshuis Voor het dorpshuis in Ruinen maken we in 2016 de exploitatie apart inzichtelijk, dit met het oog op een mogelijke verzelfstandiging van deze exploitatie in 2017. Dit betekent dat met name binnen de facilitaire dienst bepaald moet worden welke opbrengsten en kosten bij de exploitatie dorpshuis behoren. Ook is er een samenhang met de kapitaalslasten van ZZWD, enerzijds de te betalen huur anderzijds de NHC-inbreng (NHC = Normatieve Huisvestingscomponent bij ZZP’s). Kapitaalslasten De verblijf- en huursituatie in Ruinen is in 2015 veranderd, waarbij tevens de exploitatie van het dorpshuis is bijgekomen. In Havelte wijzigt de gebruikssituatie met ingang van 2016 waarbij de hoogte van de huur van De Molenhof zal halveren. Ombuigingsplannen Begin 2015 hebben we ombuigingsplannen voor 2015-2017 vastgesteld. Deze worden in de begroting 2016 meegenomen. In de ombuigingsplannen zijn onder meer de volgende elementen opgenomen: - tariefopslag WLZ op basis van verbeterplannen - uitvoering en marge op producten MSVT en Eerstelijnsverblijf - efficiëntere organisatie thuiszorg- en woonzorg - vervallen gratis verstrekkingen aan medewerkers en meer doorberekeningen aan klanten - reorganisatie nachtdienst en voedingsdienst; organisatieontwikkeling Ondersteboven 2.0 - krimp Algemeen Beheer & Ondersteuning - goedkopere inkoop goederen en diensten - veranderende huisvestingslasten.
9
Bedrijfsvoering Clusters De bedrijfsvoering van onze organisatie kent sinds een aantal jaren vier clusters: Woonzorg, Thuiszorg, Facilitair en Algemeen Beheer & Ondersteuning. In 2015 zijn de clusters Woonzorg en Thuiszorg onder leiding van één manager gekomen. Daarnaast is in het kader van het ombuigings- en reorganisatieplan besloten de uitvoering van woonzorg en thuiszorg te integreren. Het onderdeel Welkom is daarbij onder de facilitaire dienst gebracht. Zowel omvang als werkwijze van onze organisatie maken dat activiteiten binnen het ene cluster al snel raakvlakken hebben met een ander cluster. En dus is samenwerking ten behoeve van de klant het uitgangspunt. De gezamenlijke opgave en vraagstukken laten onverlet dat vanuit de taak- en rolverdeling een cluster en zijn manager eigen verantwoordelijkheden hebben c.q. primair verantwoordelijk zijn voor bepaalde onderdelen en vraagstukken. Naast de clusters onderscheiden we ook werkgebieden. Binnen werkgebieden wordt de hiervoor benoemde samenwerking tussen de clusters vorm gegeven in het belang van de klanten van het desbetreffende werkgebied. Aangezien we de termen clusters en werkgebieden naast en soms ook door elkaar gebruiken , lijkt het zinvol om bij de voorgenomen organisatieontwikkeling per 1 juli 2016 (‘Ondersteboven 2.0) nog eens de indeling in clusters en werkgebieden te beschouwen op consistentie. Overhead In 2015 hebben we bij de ombuigingsplannen de ‘overhead’ gedefinieerd als alle inzet die niet direct klant- of productgebonden is. Het gaat dan om de functies bij Algemeen Beheer & Ondersteuning, de leidinggevenden en ondersteunende functies binnen de clusters. We hanteren op dit moment een norm van maximaal 12,5% van de personeelsformatie.1 We zullen de omvang van de overhead zo mogelijk benchmarken ten opzichte van collega’s en landelijke cijfers. Daarnaast zullen we in 2016 onze maximaal gewenste en haalbare overhead opnieuw definiëren. Daarbij leggen we een verbinding met de te realiseren mate van zelfregulering van de teams. Kapitaalslasten De kapitaalslasten maken steeds duidelijker integraal onderdeel uit van de bedrijfsvoering. Investeringen rekenen we zoveel mogelijk toe aan de clusters en/of activiteiten en producten waarop de investeringen betrekking hebben. De afschrijvingen worden daarmee onderdeel van de kostprijs en komen daarmee ook meer in het licht van “wat levert de investering op”. De afbouw van het huidige systeem van kapitaalslastenvergoeding in combinatie met de opbouw van de NHC-systematiek tot 2018 alsmede onze wijzigende huurverplichtingen als gevolg van ver- en nieuwbouw nopen ons te waken voor structurele inzet van de kapitaalslastenvergoeding in de gewone bedrijfsuitoefening. Maar ook het onttrekken van zorggelden ten behoeve van de
1
Volgens de Benchmark Care 2012 van Berenschot bedroeg de gemiddelde overhead in de VVT-sector 13,6%. De overhead in de VVT staat bekend als de meest lage binnen de zorgsectoren.
10
huisvesting is niet iets wat we willen. De vastgoedexploitatie wordt dan ook op zichzelf jaarlijks getoetst. Rendement De begroting 2015 sluit met een negatief resultaat hetgeen ook in de exploitatie 2015 zichtbaar wordt. In de in het eerste kwartaal van 2015 opgestelde ombuigingsplannen is voor 2016 een overall begrotingstechnisch positief rendement van ca. 1,5% voorzien. De begroting 2016 zal hierop worden gebaseerd en in de exploitatie 2016 zal hierop worden gestuurd. Welke bestemming we geven aan het te realiseren rendement stellen we bij de begroting vast. Het inzetten voor (innovatie)projecten heeft op dit moment de voorkeur, maar toevoegen aan de bedrijfsreserve kan mede op grond van het resultaat 2015 ook noodzakelijk zijn, evenals het reserveren voor komende noodzakelijke organisatieveranderingen. Productontwikkeling Onze productontwikkeling, zowel vernieuwing als verbetering, zullen we in 2016 gerichter vormgeven waarbij direct een koppeling wordt gelegd met de verkoopstrategie. Op dit moment vindt productontwikkeling te onsamenhangend plaats en ontbreekt het aan gerichte marketing en PR. Ook het regelmatiger uitvoeren van een vorm van marktonderzoek is een aandachtspunt. Bij de productontwikkeling wegen we het ‘zelf doen’, ‘in samenwerking doen’ of het ‘inkopen/uitbesteden’ bewust af, waarbij onder andere exploitatierisico’s, logistiek en benodigde kennis en vaardigheden aspecten zijn. Lean In 2014 zijn we gestart met de eerste teams die de lean-methodiek zijn gaan toepassen. Met de leanmethode brengen medewerkers op een klantgerichte wijze verbeteringen aan in processen door het uitbannen van wat heet verspilling. In 2015 hebben een aantal trajecten plaatsgevonden op initiatief van teams/clusters. In 2016 is het streven middels de kennis aangaande het toepassen van de leanmethodiek binnen teams te bevorderen middels het train-de-trainer-principe. Tot op heden vergt een lean-proces een fors aantal uren van medewerkers. Wat deze investering bedrijfsmatig oplevert is niet altijd duidelijk en/of daarvoor is geen duidelijk doel gesteld. Voor 2016 is het uitgangspunt dat we lean verbinden aan de organisatieverandering Ondersteboven 2.0. en projectmatig meenemen als onderdeel van het gewone werkproces, zonder er extra sessies voor te organiseren. Daarbij worden keuzes gemaakt over wat een team ermee wil bereiken in relatie tot de kaderende organisatiedoelen, klanttevredenheid en efficiency. De coaching van teams draagt dan bij aan het herkennen door teams van hun vragen op dit vlak. Stuurinformatie Het reorganisatieplan voorziet in een verdere zelfregulering van teams, waarbij teams verantwoordelijk worden voor prestaties op de pijlers klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, kwaliteit en bedrijfsvoering. Om teams hun resultaten te kunnen terugkoppelen zullen we de informatievoorziening en de toegankelijkheid daarvan daarop inrichten. Een team vormt de kleinste organisatorische eenheid waarop we (stuur)informatie kunnen weergeven.
11
Digitalisering Mede op basis van onze ombuigingsplannen hebben we de ontwikkeling naar het meer of zoveel mogelijk digitaal werken ingezet. Dit bouwen we in 2016 uit. Het digitaliseren van met name de administratieve processen, maakt deze processen eenvoudiger, sneller en eenduidiger. Daarnaast besparen we op papier en print-/kopieerkosten. Het digitaliseren vergroot ook de toegankelijkheid naar eigen gegevens voor klanten/familie en medewerkers.
12
Thema’s en projecten In 2016 spelen een aantal thema’s en projecten, waaronder: Ondersteboven 2.0 De in 2013 doorgevoerde organisatieverandering ‘Ondersteboven’ zetten we in 2016 verder door. Uitgangspunt daarbij zijn zelfregulerende / zelforganiserende teams die verantwoordelijk zijn en verantwoordelijkheid nemen voor prestaties op onze pijlers klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, kwaliteit en bedrijfsvoering. Voor deze tweede stap in ‘Ondersteboven’ maken we een specifiek plan van aanpak waarin we onder andere de verantwoordelijkheden van teams benoemen en waaraan prestatie-indicatoren kunnen worden gehangen. De ondersteuning van de teams richten we in ten behoeve van de door de teams te behalen resultaten. Een aspect dat in 2016 naast de organisatieontwikkeling separaat uitwerking krijgt, betreft de competenties van medewerkers in het algemeen. Bij de nieuwe functietyperingen zoals in 2014 vastgesteld en in 2015 bij de reorganisatie toegepast hebben we dit jaar algemene competenties voor ‘de ZZWD-er’ vastgesteld. ECD In het kader van digitalisering hebben we in 2015 de keuze gemaakt om met een ander elektronisch cliëntendossier te gaan werken. Dit ECD (van Nedap) is per 1 januari 2016 operationeel op het niveau van het huidige programma inclusief het medewerkersrooster. In 2016 gaan we de bredere toepassingsmogelijkheden stapsgewijs implementeren. HRM-systeem In combinatie met het nieuwe ECD hebben we in 2015 ook de keuze voor een nieuwe HRM- en salarisverwerkingsprogramma gemaakt. Dit programma (Afas, hetgeen we al bij de financiële administratie gebruiken) zal per 1 januari 2016 operationeel zijn. In 2016 voeren we de bredere toepassingsmogelijkheden in. Ook het overnemen van de functionaliteiten van andere applicaties behoort wellicht tot de mogelijkheden, bijvoorbeeld het kwaliteitssysteem. Dit zullen we verder onderzoeken. Domotica In 2015 zijn we in de vernieuwde locatie aan de Jan Wierengaweg in Ruinen gestart met nieuwe domotica. In 2016 zal de nieuwe domotica worden aangebracht en in gebruik worden genomen in De Weyert in Dwingeloo. Voor De Molenhof in Havelte maken we separaat een afweging met het in ogenschouw nemen van de voorgenomen nieuwbouw. Het gaan toepassen inclusief het ‘vermarkten’ van domoticatoepassingen aan klanten in een thuissituatie, al dan niet in combinatie met wijkverpleging en/of WMO-ondersteuning is een volgend aandachtsgebied en onderwerp van productontwikkeling. Kanteling zeggenschap werktijden In de CAO is de afspraak gemaakt dat medewerkers meer zeggenschap krijgen over hun eigen werktijden. Deze afspraak past bij het neerleggen van verantwoordelijkheden lager in de organisatie
13
zoals bij zelfregulerende teams het geval is. In 2016 zullen we voor deze kanteling van de zeggenschap over werktijden kaders vaststellen, formeel als een afspraak tussen ondernemingsraad en bestuurder. Het vaststellen van de kaders en de door medewerkers in teams samen in te vullen werktijden zullen gebeuren binnen de geldende wettelijke regels. Medezeggenschap in beweging Met alle veranderingen die er binnen de zorg en binnen onze organisatie plaatsvinden zullen we nadenken over de vraag in hoeverre de wijze waarop (mede)zeggenschap bij ons georganiseerd aanpassing of vernieuwing behoeft. Cliëntenraden, ondernemingsraad en bestuurder beraden zich hierover. De ondernemingsraad heeft zich samen met de bestuurder aangesloten bij een landelijk project rond de vraagstelling. Positie professional, mantelzorger en vrijwilliger Het in 2015 extern afgesloten project “in voor mantelzorg” zetten we in 2016 intern voort. Vanuit de pilot verbreed dit project zich over de gehele organisatie waarbij we eind 2016 de projectfase als afgerond willen beschouwen. Het gaat erom dat in de uitvoering van de zorg- en dienstverlening onze professionele medewerker leert zich anders te positioneren. Het eindbeeld van waaruit we dit doen, is dat professionele medewerkers op basis van gelijkwaardigheid samenwerken met klant, mantelzorger en vrijwilliger. Daarbij zal de inzet van de professional aanvullend zijn op de zelfredzaamheid van de klant en de informele zorg van mantelzorgers en vrijwilligers. Het streven is in 2016 de tevredenheid onder de vrijwilligers (voor het eerst) te meten. Kwaliteit In het kader van de contractafspraken met het zorgkantoor werken we aan de vier aspecten die we in onze verbeterplannen hebben staan: mondzorg, wondzorg, klantregie en gezondheid & welbevinden. Het toepassen van een digitaal verpleegkundig classificatiesysteem, een toenemende eis van de zorgverzekeraars, voeren we vanaf 1 januari 2016 in. Het classificatiesysteem Omaha is binnen ons nieuwe ECD beschikbaar en dat gebruiken we als basis voor de zorgleef- en/of activiteitenplannen. Veiligheid is in z’n algemeenheid een belangrijk kwaliteitsaspect, zowel voor klanten als voor medewerkers en vrijwilligers. We brengen vraagstukken in beeld en ontwikkelen bewust beleid daar waar het gaat om veilig wonen, veilig werken en veilige zorg. Mede op grond van contractuele afspraken (lees: voorschriften) houden we onder klantgroepen een klanttevredenheidsonderzoek. In principe doen we dat volgens de CQ-methode, hoewel het toepassen van de CQ-methode vanaf 2016 niet meer verplicht is. Desgewenst hebben we dus ruimte om een ander type klantwaarderingsonderzoek uit te voeren. Van de belangrijkste leveranciers van goederen en/of diensten stellen we een beoordeling op die we ook met hen bespreken.
14
Vernieuwing De Molenhof Naar verwachting start in het eerste kwartaal de sloop van een gedeelte van De Molenhof en begint Actium aansluitend met de nieuwbouw van appartementen. We bereiden ons praktisch en inhoudelijk voor op de verhuizing die medio 2017 naar de nieuwe woningen zal plaatsvinden en waarbij het scheiden van wonen en zorg volledig wordt doorgevoerd. Met Welzijn MensenWerk werken we aan de totstandkoming van een dorpshuis die de huidige aanleunwoningen en de nieuwe appartementen als het ware verbindt. ==========
15
