Kaderbrief 2014
“Blik naar buiten, intern op orde”
Inhoud: Inleiding Hervormingen langdurige zorg Kaders voor beleid en budget - Bedrijfsvoering - Thematisch
Dwingeloo, 12 november 2013
1
Inleiding In de Kaderbrief benoemen ik de hoofdlijnen voor het te voeren inhoudelijk en financieel beleid in 2014. Daarmee geef ik richting aan de beleid- en budgetcyclus van 2014. Voorafgaand aan de kaders schets ik de ontwikkelingen die van belang zijn voor ZZWD en onze begroting. De Kaderbrief stel ik als bestuurder vast en vormt de basis voor de plannen van de managers en hun clusters. Bij de totstandkoming van deze kaderbrief heb ik gestreefd naar een zo breed mogelijke overeenstemming binnen de organisatie over de te volgen koers. Managementteam, Raad van Toezicht, Centrale Cliëntenraad en Ondernemingsraad heb ik in de gelegenheid gesteld op concept versies van deze kaderbrief te reageren. Voor 2014 zet ik in op continuering van het al eerder ingezette beleid binnen ons strategisch ontwikkelplan. In 2013 hebben we het beleid en onze strategie aangescherpt, waarbij we ons met name hebben gericht op hetgeen van ZZWD verlangd wordt in het kader van de politiekmaatschappelijke veranderingen, uiteraard in combinatie met de keuzes die wij zelf (kunnen) maken. De hervormingen binnen de langdurige zorg zoals in 2013 door de staatsecretaris van VWS geschetst spelen de komende jaren een essentiële rol. Ik ben van mening dat het feitelijke bestaansrecht van onze organisatie wordt bepaald door de mate waarin we op een maatschappelijk gewenste wijze onze publieke taak vervullen. Met andere woorden: hoe adequaat komen we tegemoet aan de vraag van (potentiële) cliënten, gemeenten, verzekeraars? En hoe adequaat spelen we in op de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen? Wat is onze maatschappelijk toegevoegde waarde? Voor zover mogelijk kijken we daarbij enige jaren vooruit en hebben we in het kader van de hervormingen binnen de langdurige zorg gesteld dat we met ZZWD op weg zijn naar 2018. Als essentiële factor zie ik onze relatie met de gemeenten in ons werkgebied. Het verder uitbouwen en intensiveren van onze contacten met de gemeenten in ons werkgebied is dan ook van groot belang. Bij alle ontwikkelingen die gaande zijn lijkt het me noodzakelijk de enige jaren geleden vastgelegde strategische doelen in 2014 opnieuw te bezien. De intenties achter de destijds benoemde strategische doelen zijn mogelijk nog wel passend, maar bijvoorbeeld begrippen als omvang en zelfstandigheid van onze organisatie moeten we naar mijn mening genuanceerder bekijken, juist in het licht van de voorgenomen en ingezette hervormingen binnen de langdurige zorg. Zo vraagt partnerschap, zowel naar burgers als andere partijen, in mijn optiek om het op onderdelen durven loslaten van autonomie. In algemene zin blijft het uitgangspunt dat we met ZZWD in ons werkgebied willen blijven bijdragen aan het zo zelfstandig mogelijk functioneren van cliënten in hun vertrouwde woonomgeving. Onze zorg- en dienstverlening voeren we daarbij ‘op maat’, cliëntgericht, ondersteunend en met respect voor ieder individu uit. Onze werkwijze, de inrichting van gebouwen en de attitude van medewerkers moeten cliënten individueel en de samenleving als geheel ZZWD doen herkennen als nabij, vertrouwd en gastvrij. Om op een adequate wijze met onze tijd mee te gaan en een vanzelfsprekende omgevings- en klanttevredenheid te realiseren acht ik een juiste toerusting en houding van onze medewerkers en 2
vrijwilligers essentieel. Zij zijn het die dagelijks het verschil in de relatie met onze klanten maken. Naast het ontwikkelen van de vakkennis is in 2014 het borgen en verder ontwikkelen van de ingezette structuur- en vooral ook cultuuromslag van wezenlijk belang. Daarbij vormen het nemen van verantwoordelijkheid en het resultaatgericht werken belangrijke pijlers. Ons doel moet zijn dat we meer en meer over zelfstandige, leergierige en ook trotse medewerkers en vrijwilligers beschikken. Met medewerkers die om wat voor reden dan ook niet mee kunnen of willen met de ingezette ontwikkelingen zal concreet moeten worden gesproken over hun toekomstperspectief al dan niet bij ZZWD. Zij mogen eind 2014 geen stagnerende factor in de gewenste en noodzakelijke ontwikkeling van onze organisatie meer vormen. Zal onze blik vooral naar buiten, naar de klant, naar de samenleving gericht dienen te blijven, intern moeten we onze zaakjes natuurlijk wel goed op orde hebben en houden. De bedrijfseconomische aspecten spelen daarbij nog meer dan voorheen een kaderende rol. Evenwicht tussen menselijkheid en zakelijkheid, een juiste verhouding tussen inkomsten en uitgaven, het lef om oude werkwijzen door nieuwe te vervangen bijvoorbeeld met behulp van nieuwe technologie, dit alles zal leiden tot een meer verantwoorde, maar ook uitdagende en innovatieve bedrijfsvoering binnen externe en interne kwaliteitskaders. In 2014 en volgende jaren wordt veel van ons gevraagd. Ondernemerschap, focus en daadkracht zijn daarbij vereist! Gerard Schoep bestuurder
3
Hervormingen Langdurige Zorg In het voorjaar van 2013 heeft het kabinet nadere invulling gegeven aan de maatregelen uit het Regeerakkoord. Op 25 april heeft de staatssecretaris van VWS de brief ‘Hervorming van de langdurige ondersteuning en zorg’ naar de Tweede Kamer verzonden. De aanleiding om de langdurige zorg te hervormen ligt op 2 vlakken: Mensen worden gemiddeld steeds ouder en stellen andere (kwaliteits)eisen aan hun levensinvulling en ondersteuning; Financieel is het huidige systeem niet houdbaar voor de toekomst met het toenemend aantal ouderen. Daarnaast ligt er een financiële taakstelling c.q. bezuinigingsopdracht vanwege de economische crisis en de Europese begrotingsregels. De overheid zet in op het de-institutionaliseren van de zorg: “mensen worden in staat gesteld om met ondersteuning en zorg zo lang mogelijk in de eigen omgeving te wonen. En voor degene die toch op zorg zijn aangewezen, geldt dat meer zorg op menselijke maat wordt geboden. Dat betekent dat instellingen zich richten naar de cliënt, in plaats van dat deze zich moet schikken naar de regels en gebruiken van de instelling. Er komt meer ruimte voor maatwerk, ook in een instelling, en meer ruimte voor professioneel handelen doordat regels en bureaucratie worden teruggedrongen”. Ook zet de overheid in op (verdere) decentralisatie van de participatiewet. Onderdelen van de AWBZ die overwegend gericht zijn op ondersteuning en participatie worden onder verantwoordelijkheid van gemeenten gebracht. De gemeente krijgt een brede verantwoordelijkheid binnen het sociale domein. De-institutionaliseren = versterken informele zorg en extramuraliseren De overheid zet in op het versterken van de informele zorg. Buren, familie en mantelzorg krijgen een belangrijke rol in de ondersteuning van ouderen in hun omgeving. De oudere zal dan ook in eerste instantie een beroep moeten doen op aanwezige hulp en ondersteuning in zijn/haar directe omgeving. Wie professionele ondersteuning en zorg nodig heeft krijgt die zoveel mogelijk dichtbij – in de eigen leefomgeving – door gemeenten en zorgverzekeraars aangeboden / georganiseerd. De positie van de professionele, formele zorg wordt zodanig dat die wordt ingezet als aanvulling op de informele zorg. De AWBZ wordt teruggebracht tot een kern-AWBZ voor de meest intensieve zorg met verblijf. De lichtere zorgzwaartepakketten vervallen waardoor een grotere groep ouderen is aangewezen op een vorm van extramurale zorg. Daarbij zullen de persoonlijke verzorging en begeleiding onder verantwoordelijkheid van gemeenten komen, voor verpleging thuis komt een nieuwe aanspraak in de Zorgverzekeringswet. Zeggenschap bij de cliënt De overheid zet, op langere termijn, in op het versterken van de zeggenschap van de cliënt en verbindt hieraan ook financiële aspecten. Hiermee wil de overheid de instellingen aansporen tot meer zorg en ondersteuning op maat. Individueel maatwerk waar passende zorg ontbreekt geldt 4
zowel voor zorgaanbieders als voor gemeenten. Uiteindelijk heeft de cliënt het budget en koopt hij/zij zorg/ondersteuning in bij zorgaanbieders/gemeenten. Hiermee wordt de cliënt gepositioneerd als budgethouder en ontstaat persoonsvolgende bekostiging. Voorwaarde is wel dat de cliënt handelingsbekwaam is. Maatregelen en consequenties De meest belangrijke maatregelen die onze organisatie raken zijn Intramuraal o ZZP 1 & 2 en 3 De ZZP’s 1 en 2 worden sinds 1 januari 2013 niet meer geïndiceerd. Met ingang van 2014 vervalt ook het indiceren van ZZP 3. Het gaat hier om nieuwe aanvragen. Bestaande indicaties ZZP 1,2, en 3 blijven geldig en kunnen ook worden geherindiceerd. Het Zorgkantoor stuurt op een afbouw van het aantal plaatsen ZZP 1,2, en 3 zonder dat de vrijkomende plaatsen mogen worden benut voor hogere ZZP’s. Dit betekent een terugloop in het aantal bezette plaatsen. o ZZP 4 Vanaf 2016 vervalt ZZP 4 gedeeltelijk met de bedoeling het volume van ZZP 4 met 50% te verminderen. ZZP 4 met gedragsproblematiek blijft onder de kern-AWBZ. Door het verdwijnen van bewoners met een lager ZZP zal de gemiddelde zorgzwaarte en complexiteit van zorg toenemen, hetgeen we de laatste jaren al hebben kunnen constateren. Nu al maar nog meer in de komende jaren zullen we naar verwachting te maken hebben met een terugloop van het aantal door het Zorgkantoor gecontracteerde ZZP-plaatsen, ook al is de uiteindelijke omvang in gedwongen afbouw nog niet hard vastgesteld. Kenden we voordat de verbouw van De Weyert in 2010 startte een bezetting van totaal rond de 180 intramurale cliënten, in 2013 bedraagt het maximale aantal ca. 161 en in 2014 ca. 154 op basis van het budget dat het Zorgkantoor met ons ‘overeenkomt’. Met het Zorgkantoor zal overlegd en mogelijk onderhandeld moeten worden over de toekomstige intramurale capaciteit. Daarbij speelt ook nog het vraagstuk van het toevoegen van de functie behandeling. Extramuraal o Financiering hulp bij huishouden In 2014 krijgen de gemeenten in tegenstelling tot eerdere voornemens nog geen korting op hun budget voor de hulp bij het huishouden. Met ingang van 2015 wordt het budget van de gemeenten voor de HH met 40% verminderd. o Dagactiviteiten en vervoer, begeleiding Dagactiviteiten inclusief vervoer alsmede persoonlijke verzorging en begeleiding gaan in 2015 uit de AWBZ over naar de gemeenten (WMO). Het budget dat de gemeenten daarvoor krijgen is 75% van het huidige AWBZ-budget, met andere woorden: de gemeenten krijgen voor de genoemde activiteiten 25% minder budget. 5
o Persoonlijke verzorging Het voornemen was de persoonlijke verzorging in 2015 eveneens naar de WMO en dus gemeenten over te hevelen. Het budget voor de gemeenten zal daarbij 15% lager zijn dan binnen de AWBZ. Op dit moment is het de vraag of de overheveling naar de gemeenten daadwerkelijk plaats gaat vinden. De staatssecretaris heeft nader overwegende recent aangegeven toch geen knip tussen verzorging en verpleging te willen bewerkstelligen en beide functies in de nieuwe aanspraak Thuisverpleging over te hevelen naar de zorgverzekeraars. Welke keuze het Rijk ook definitief maakt, de verlaging van het bijbehorende budget staat vast. o Nieuwe aanspraak Thuisverpleging Voor verpleging in de thuissituatie komt een nieuwe aanspraak in de Zorgverzekeringswet. Verpleging wordt zo dichter bij andere eerstelijnszorg gepositioneerd. Thuisverpleging bevat ook de verzorgende activiteiten die onlosmakelijk met de verpleging vervlochten zijn. De extramurale AWBZ-zorg komt dus grotendeels onder de werkingssfeer van de WMO en onder verantwoordelijkheid van gemeenten. De huidige (AWBZ-) productvormen zullen daarbij ter discussie worden gesteld en/of er ontstaat (verdere) druk op de tarieven gelet op de lagere budgetten. De overgang van de extramurale AWBZ naar WMO zal in 2015 gerealiseerd worden. Het komende jaar 2014 is daardoor een soort overgangsjaar. Dat betekent dat we in 2014 de voorbereidingen zullen moeten treffen evenals dat door de gemeenten moet gebeuren. Hierover zijn nog veel onduidelijkheden. Ook is nog niet geheel duidelijk hoe de overgang van verpleging naar de ZV zal gaan. Alertheid en anticiperen op berichten is dan ook van essentieel belang. Is ZZWD toekomstbestendig? In de afgelopen jaren hebben we hard gewerkt aan de transformatie van een traditionele, aanbodgerichte organisatie naar een toekomstbestendige, klant- en vraaggerichte organisatie. Dit hebben we gedaan door te investeren in klant- en vraaggericht werken, het aanpassen van de besturingsfilosofie en organisatiestructuur alsmede het inzetten van een cultuurverandering. De recente verandering van de besturingsfilosofie, de wijziging van de organisatiestructuur en de cultuurverandering vragen nog om gedegen borging en verdere ontwikkeling. In die verdere ontwikkeling zullen we ‘de kwaliteit van leven’ van onze klanten centraal stellen; het gaat om het welbevinden in plaats van de ‘kwaliteit van zorg’, om het werken vanuit de beleving van de klant, niet vanuit regels. Dat betekent ook meer ‘zorgen dat’ dan ‘zorgen voor’. Was de afgelopen jaren onze focus grotendeels intern, op onszelf gericht, in 2013 hebben we de draai naar ‘buiten’ ingezet en die zal in 2014 krachtig moeten worden doorontwikkeld. De opgave ligt in het volgen van en anticiperen op ontwikkelingen in de samenleving, politiek en maatschappelijk. Het vraagt om het (durven) aangaan en onderhouden van relaties met gemeenten, met burgers, met mantelzorgers en vrijwilligers, met welzijnsorganisaties en met collega-zorgaanbieders. We zullen ons meer en meer als een netwerk-speler moeten kunnen opstellen, zowel in de operationele uitvoering op klantniveau als op strategisch-tactisch organisatieniveau. Ik ben er van overtuigd dat we als organisatie de transformatie aankunnen, dat we, met alle hobbels en vraagstukken die we nog gaan tegenkomen, in staat zijn ons aan te passen aan een veranderende 6
omgeving. Onze organisatorische flexibiliteit zal daarbij essentieel zijn. Uit de maatregelen van het regeerakkoord blijkt dat onze omgeving de komende jaren fors verandert. Daarom zal, zoals ik in de inleiding al stelde, onze blik constant naar buiten, naar onze omgeving gericht moeten zijn, terwijl we intern onze zaakjes goed op orde hebben en houden.
7
Kaders voor beleid en budget Bedrijfsvoering Productie Intramuraal De budgettaire afbouw van de ZZP’s 1 en 2 is in 2013 aangevangen. In 2014 wordt ook voor ZZP3 een eerste budgettaire afbouw door het Zorgkantoor doorgevoerd. Dit betekent dat het aantal verblijfsdagen ZZP is gemaximeerd en in 2014 lager ligt dan in 2013. Daarnaast is er een maximum budget. Het aantal te realiseren verblijfsdagen ZZP is dus mede afhankelijk van de gemiddelde zorgzwaarte. Overproductie komt in beginsel niet in aanmerking voor vergoeding. Door de vermindering van het aantal gecontracteerde verblijfsdagen in combinatie met een maximum budget krijgen de locaties te maken met leegstand. Een leeg appartement levert ook geen inkomsten voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Wat betreft de huisvestingsvergoeding geldt nog het overgangsregime NHC, waardoor in 2014 nog 70% wordt vergoed, 30% is productieafhankelijk. De manager woonzorg is verantwoordelijk voor - het realiseren van de met het zorgkantoor overeengekomen en in de begroting afgesproken productie - een juiste balans tussen inkomsten en uitgaven op basis van het maximale aantal verblijfsdagen ZZP c.q. het maximum budget zulks binnen de begrotingsafspraken - het zorgdragen voor een adequaat toegeruste personeelsbezetting in relatie tot de toegenomen / toenemende zorgzwaarte en complexiteit van zorg. De manager facilitair is verantwoordelijk voor - de exploitatie van het vastgoed - het initiëren en ontwikkelen van alternatieve vormen van aanwending van leegstaande appartementen (al dan niet in combinatie met zorg) op basis van een meerjarenperspectief als het gaat om de vastgoedexploitatie. Een van de mogelijkheden is het verhuren van appartementen met een intramuraal zorgpakket op basis van VPT. Productie Extramuraal (AWBZ) In 2014 is er aan de basis een vast AWBZ-budget voor persoonlijke verzorging en begeleiding. Als het zorgkantoor bij de inkoop middelen overhoudt is er ruimte voor groei. Daarbij zal het zorgkantoor met name kijken naar kwalitatieve en doelmatige zorg. Het aantal geholpen en/of te helpen cliënten is daarbij van belang. Het (basis)budget 2014 zal gebaseerd zijn op ca. 95% van de definitieve afspraak 2013 in verband met de bezuinigingstaakstelling van het rijk. Voor de AWBZ-dagactiviteiten geld voor het volume in 2014 als basis de definitieve afspraak 2013. Het tarief is voor 2014 beduidend lager dan in 2013. Daarmee komt het (basis)budget dus lager uit. In 2015 gaat de extramurale AWBZ-zorg over naar de WMO en gemeenten.
8
De manager thuiszorg is verantwoordelijk voor - het realiseren van de met het zorgkantoor overeengekomen en in de begroting afgesproken productie - een juiste balans tussen inkomsten en uitgaven binnen de budgettaire grenzen en begrotingsafspraken - het zorgdragen voor een hogere productiviteit waarbij voor minder budget hetzelfde aantal cliënten wordt geholpen dan wel waarbij voor hetzelfde budget meer klanten worden ondersteund - het op basis van het voorstaande punt formuleren van een groeidoelstelling - het richting 2015 ontwikkelen en organiseren van WMO-producten en arrangementen als opvolging van de AWBZ-producten - het zorgdragen voor een adequaat toegeruste personeelsbezetting in relatie tot de veranderende en in complexiteit toenemende zorgvragen. Productie Extramuraal (WMO / Gemeenten) De verwachting is dat we in 2014 HH1 en HH2 binnen de gemeenten Westerveld en De Wolden mogen blijven leveren. We constateren vanuit 2012 en in 2013 wel een afname van het aantal cliënten. Over het tarief in 2014 is nog niets bekend. De subsidies voor de dagverzorging zijn / worden voor 2014 toegekend op het niveau van 2013. In 2015 komen ook de persoonlijke verzorging, de begeleiding en de dagactiviteiten met vervoer vanuit de AWBZ onder de werkingssfeer van de MWO. De manager thuiszorg is verantwoordelijk voor - het realiseren van de in de begroting afgesproken productie HH en het laten deelnemen van het aantal afgesproken deelnemers aan de dagverzorging - een juiste balans tussen inkomsten en uitgaven binnen de begrotingsafspraken - het richting 2015 ontwikkelen en organiseren van WMO-producten en arrangementen - het onder de aandacht brengen bij gemeenten van de mogelijkheden die ZZWD biedt en/of het in samenspraak met gemeenten ontwikkelen van producten en arrangementen - het zorgdragen voor een adequaat toegeruste personeelsbezetting in relatie tot de veranderende rollen bij de verschuivingen van AWBZ naar WMO. Productie Tafeltje Dekje De maaltijdservice ‘aan huis’ hebben we als thuiszorgproduct gepositioneerd, uitvoering vindt plaats door de facilitaire dienst. Het aantal maaltijden is in 2013 teruggelopen. Op dit moment werken we aan een nieuwe, efficiënte, effectieve en toekomstbestendige productie-opzet van Tafeltje Dekje. De manager thuiszorg is verantwoordelijk voor - het promoten van de maaltijdenservice ‘aan huis’ (in combinatie met de mogelijkheid in een van onze restaurants te eten) en het realiseren van de in de begroting opgenomen afzet incluis een te formuleren groeidoelstelling.
9
De manager facilitair is verantwoordelijk voor - het produceren en afleveren van de maaltijden op basis van een prestatie-serviceafspraak met de manager thuiszorg - een juiste balans tussen kosten en baten binnen de begrotingsafspraken. Productie / prestaties Facilitair De facilitaire dienst is bij de organisatiewijziging in 2013 nieuw ontstaan en nog volop in ontwikkeling. De meeste producten van de facilitaire dienst zijn ondersteunend aan, ten behoeve van en/of in opdracht van de diensten woonzorg, thuiszorg en het algemeen beheer. De ‘eigen’ productontwikkeling ligt in het naar buiten toe exploiteren van onze gebouw- en dienstenfaciliteiten, de wijk- of dorpsfunctie, dit mede met het oog op de exploitatie van de gebouwen. De manager facilitair is verantwoordelijk voor - het inzichtelijk maken van de producten ter ondersteuning aan, ten behoeven van en/of in opdracht van de diensten woonzorg, thuiszorg en het algemeen beheer - het met de managers van woonzorg, thuiszorg en algemeen beheer komen tot prestatieserviceafspraken - de ‘eigen’ productontwikkeling in het kader van de wijk-/dorpsfunctie, zulks in afstemming met thuiszorg en woonzorg - een juiste balans tussen kosten en baten binnen de begrotingsafspraken - het zorgdragen voor een adequaat toegeruste personeelsbezetting in relatie tot de veranderingsprocessen en de zich ontwikkelende rol van de facilitaire dienst. Bedrijfsvoering Algemeen Om zorg te dragen voor voldoende financiële buffers, om te kunnen investeren en/of te kunnen innoveren moeten we op onze zorg- en dienstverlening rendement behalen. Tot op heden hanteerden we een overall rendement van 2,5%, hetgeen we ook voor 2014 handhaven. Op het niveau van product/dienst kan dit gedifferentieerd worden toegepast en gaan we dit inzichtelijk maken. Tot op heden definieerden wij de ‘overhead’ als de kosten die bij het Algemeen Beheer / Ondersteuning worden gemaakt. Daarbij hanteren we hiervoor een norm van maximaal 12,5% van de inkomsten. Een andere invalshoek is om tevens te kijken naar de overhead binnen woonzorg, thuiszorg en facilitair, bijvoorbeeld de leidinggevende of eigen ondersteunende functies. We gaan opnieuw onze maximaal gewenste overhead definiëren waarbij we ook zullen benchmarken ten opzichte van landelijke cijfers zoals bijvoorbeeld door Berenschot periodiek worden onderzocht en gepresenteerd.1 Vooralsnog ga ik ervan uit dat het totaal van de overhead binnen woonzorg, thuiszorg en facilitair tezamen met de kosten van Algemeen Beheer en het te behalen overall rendement maximaal 20% van de opbrengsten kan omvatten. Voor de directe uitvoering blijft dan minimaal 80% van de opbrengsten beschikbaar. 1
Volgens de Benchmark Care 2012 van Berenschot bedroeg de gemiddelde overhead in de VVT-sector 13,6%
10
Op dit moment hebben wij een positief resultaat op de kapitaalslasten. Dit vloeit nu naar de gewone bedrijfsuitoefening. De afbouw van het huidige systeem van kapitaalslastenvergoeding in combinatie met de opbouw van de NHC-systematiek tot 2018 alsmede onze wijzigende huurverplichtingen als gevolg van ver- en nieuwbouw nopen ons te waken voor structurele inzet van de kapitaalslastenvergoeding in de gewone bedrijfsuitoefening. In de begroting 2013 bedraagt het resultaat op de kapitaalslasten ca. € 440.000, dit is ca. 3% van de totaal begrote opbrengsten. Bij de begroting 2014 houden we het begrote resultaat op de kapitaalslasten apart en bepalen we apart welke (project)bestemming(en) we hier aan geven. De zogenoemde intensiveringsmiddelen zitten naar verwachting weer besloten in de ZZP-tarieven. Door het zorgkantoor is /wordt een maximum bepaald op grond van de overeengekomen productie, voor ons gaat het om ca. € 300.000,-. Deels zijn deze middelen structureel ingezet, deels projectmatig. In de begroting 2014 worden herkenbare bestedingsafspraken gemaakt, zodat de middelen niet ‘weglekken’ naar de gewone bedrijfsvoering. In verband met de toenemende druk op de AWBZ- en WMO-tarieven zullen we kritisch moeten kijken naar onze kosten en productiviteit. Voor de gehele organisatie geldt de opdracht om in 2014 plannen te ontwikkelen die tot 5-10% kostenreductie dan wel 5-10% meer volume en inkomsten bij gelijke kosten leiden ten opzichte ven de begroting 2014. Deze plannen moeten per 1 januari 2015 worden geeffectueerd.
Thematisch Borging en ontwikkeling organisatie- en cultuurverandering Op basis van de scores met de teambarometer in september 2013 is het realistisch om als doelstelling richting eind 2014 te stellen: alle teams bevinden zich in fase 2 (groen). Dit betekent dat teams niet meer scoren in fase 1 (rood). Scoren in fase 3 (paars) naast fase 2 overtreft de doelstelling. In de cultuurmeting is een waarneembare verschuiving zichtbaar richting de gewenste cultuur. Hierover voeren we aan de hand van de meting een dialoog vanuit de vraagstelling of de cultuur voldoende en snel genoeg opschuift naar de gedefinieerde gewenste cultuur. Kwaliteit In relatie tot wet- en regelgeving, kwaliteitskader en landelijke richtlijnen, in gegeven door klanttevredenheidsonderzoeken alsmede eigen keuzes monitoren we kwaliteitsaspecten, waar mogelijk op basis van benoemde prestatie indicatoren. Vanuit het kwaliteitssysteem wordt er continue gewerkt aan het verbeteren van de zorgverlening en de organisatie. Op grond van interne- en externe audits initiëren we resultaatgerichte verbetertrajecten. Aan ieder team wordt gevraagd twee in 2014 te verbeteren aspecten naar de klant te benoemen, aan te geven wat zij nodig hebben om die verbeterslag te maken en hoe het resultaat wordt gemeten. 11
Het evalueren en verbeteren van de werkprocessen behoeft in 2014 extra aandacht. Elk cluster benoemd 5 werkprocessen die in 2014 geëvalueerd worden en waar zo nodig een verbeterplan voor opgesteld wordt. Onderwijl worden bestaande kwaliteitsdocumenten getoetst op relevantie en actualiteit. Productontwikkeling Gericht op de ‘markt’, luisterend naar de klant en kansen onderkennend blijven we onze producten continue verbeteren / aanpassen en ontwikkelen we nieuwe producten. Als de vraag er niet meer is, stoten we een product af. De productontwikkeling richt zich op AWBZ, WMO en de private markt. Bij de productontwikkeling wegen we het ‘zelf doen’ of inkopen/uitbesteden bewust af, waarbij onder andere exploitatierisico’s, logistiek en benodigde kennis en vaardigheden aspecten zijn. Bij de productontwikkeling gaan we waar mogelijk en haalbaar gebruik maken van moderne technologie voor communicatie zoals bijvoorbeeld bij ‘zorg op afstand’. Dit geldt ook voor ‘interne producten’ zoals digitalisering van informatiestromen. Een goede bereikbaarheid van onze organisatieonderdelen, een gerichte marketing, het ongeacht de woonplek van klanten 7x24 uur/week volwaardige zorg en diensten kunnen verlenen en zeker niet te vergeten adequaat toegeruste medewerkers en vrijwilligers vormen belangrijke pijlers bij de productontwikkeling. Productontwikkeling kan niet zonder een heldere productbeschrijving en degelijke exploitatieopzet / business-model . Positie professional, mantelzorger en vrijwilliger In de uitvoering van de zorg- en dienstverlening leren en helpen we onze professionele medewerker zich anders te gaan positioneren. Het toekomstbeeld is dat professionele medewerkers op basis van gelijkwaardigheid samenwerken met klant, mantelzorger en vrijwilliger. Daarbij zal de inzet van de professional aanvullend zijn op de zelfredzaamheid van de klant en de informele zorg van mantelzorgers en vrijwilligers. Het betekent ook dat de professionele inzet aan de basis gericht moet zijn op het in stand houden / bevorderen van de zelfredzaamheid en het ondersteunen van mantelzorgers en vrijwilligers. Het is als het ware minder ‘zorgen dat’ (handeling-gericht) en meer ‘zorgen voor’ (systeem-gericht). Ook samenwerking met ander organisaties hoort daarbij, bijvoorbeeld via sociale wijkteams. Op teamniveau worden hiervoor programma’s ontwikkeld, gericht op de benodigde vaardigheden. Mantelzorgers en vrijwilligers bieden we de ruimte en ondersteuning hun rol in het belang van de klant goed te kunnen vervullen en we rusten ze zo nodig toe. Ondersteuningsactiviteiten, scholingsprogramma’s en vormen van respijtzorg zijn onderdeel van onze productontwikkeling. Personeelsbeleid Het effect van de hervormingen in de langdurige zorg hebben we naar verwachting eind 2013 met behulp van de ActiZ-impactanalyse inzichtelijk gemaakt. Indien er banen verloren gaan zal ZZWD zich tot het uiterste inspannen om via mobiliteit, om-, her- en bijscholing mensen aan de slag te houden. In 2015 wordt de flexwet aangescherpt. De overheid ontmoedigt de 0-uren contracten en er komen minder mogelijkheden voor tijdelijke contracten. Deze verandering in wetgeving staat in contrast 12
met belangen van de organisatie, namelijk flexibiliteit in contracten en inzet van medewerkers, juist ook in tijden van krimp en/of groei. In 2014 zullen we in kaart brengen welke betekenis de wetswijziging heeft op ons personeelsbestand van ZZWD. Ook komt er een voorstel hoe we met flexibilisering van arbeid omgaan binnen wet en regelgeving. In relatie tot de bedrijfsvoering is de afgelopen jaren een systeem van verzuimbegeleiding ontwikkeld dat heeft geleid tot het medio 2013 behalen van de doelstelling van maximaal 5,5% ziekteverzuim. Voor 2014 koersen we op 5%. Voor 2015 en latere jaren zullen we ons in 2014 oriënteren op een reëel te bereiken doelstelling uitgaande van vergelijkbare organisaties met zelfsturende teams. De overheid heeft ingezet op het verhogen van de arbeidsparticipatie van mensen met een arbeidsbeperking. Concreet betekent dit dat we concreet en bewust werk moeten maken van het inzetten van mensen met een arbeidsbeperking, bijvoorbeeld via Reestmond. Er is landelijk een inzetnorm vastgesteld, maar die is nog niet provinciaal/regionaal vertaald. We erkennen de gevraagde participatie en de maatschappelijke waarde daarvan. In 2014 zullen de continuïteit van ZZWD en mogelijke eigen arbeidsvraagstukken op het moment dat er keuzes moeten worden gemaakt echter voorrang krijgen. Intramurale capaciteit / De Molenhof De al in gang gezette afbouw van het aantal door het zorgkantoor gecontracteerde intramurale plaatsen werpt zijn schaduw op de bouwplannen voor De Molenhof. Op dit moment worden er verschillende scenario’s in beeld gebracht. Uitgangspunt is dat we met ZZWD ouderen in Havelte willen blijven ondersteunen waarbij ook een combinatie van een beschut wonen met zorg, diensten en faciliteiten overeind blijft. Het streven is begin 2014 de koers voor De Molenhof concreet te bepalen.
==========
13
