Ψ
JURNAL FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS HKBP NOMMENSEN
UHN JURNAL FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS HKBP NOMMENSEN
Volume 1
Nomor 2
Maret 2016
Peran Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada Rumah Sakit X Fernando Simanjuntak, S,Psi dan Hotpascaman Simbolon, M.Psi, Psikolog Perbedaan Motivasi Kerja Perawat Ditinjau Berdasarkan Shift Kerja di Rumah Sakit Umum X Medan Juliana Kristin Elisabet Hutajulu, S.Psi dan Karina M. Brahmana, M.Psi, Psikolog Efektivitas Metode Visual Schedule Dalam Meningkatkan Kemandirian Pada Anak Sindrom Asperger Ervina Marimbun Rosmaida Siahaan, M.Psi, Psikolog Pengaruh gaya Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi terhadap Intensi Turnover karyawan Artiwinata Ginting, M.Psi, Psikolog Hubungan Antara Dukungan Sosial Orang Tua Dengan Prokrastinasi Akademik Dalam Menyelesaikan Skripsi Pada Mahasiswa Universitas HKBP Nommensen N. Syaputra Soniwao Telaumbanua, S.Psi dan Asina Christina Rosito, S.Psi, MSc Pengaruh employee engagement terhadap Turnover intention Hotpascaman Simbolon, M.Psi, Psikolog
M A J A L A H I L M I A H FAKULTAS PSIKOLOGI - UNIVERSITAS HKBP NOMMENSEN
0
PERAN GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA RUMAH SAKIT X Fernando Simanjuntak Hotpascaman Simbolon ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui ada pengaruh persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional pada motivasi kerja pada karyawan di RSU X Medan. Hasil penelitian ini menunjukkan koefisien korelasi antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja sebesar -0,662 (sig = 0,000) yang berarti bahwa hipotesis diterima. Sampel penelitian ini adalah 30 orang perawat di RSU. X. Medan. Penelitian ini mengunakan dua buah skala sebagai alat ukur, yaitu skala persepsi gaya kepemimpinan dan skala motivasi kerja yang disusun sendiri oleh peneliti dalam bentuk skala likert aspek-aspek persepsi gaya kepemimpin yang berjumlah 37 aitem dan skala motivasi kerja sebanyak 44 aitem. Hal ini berarti ada hubungan negatif yang signifikan antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja pada karyawan di RSU X Medan. Dalam penelitian ini, menunjukkan persepsi karyawan terhadap pemimpin mempunyai peranan yang sedikit dalam motivasi kerja yang terjadi pada karyawan RSU. X. Berdasarkan hasil analisa koefisien determinan (R-square) yang diperoleh sebesar 0438. Artinya kontribusi variabel persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional sebesar 43,8% terhadap variabel motivasi kerja dan selebihnya sebesar 56,2% ditentukan oleh faktor lainnya.
Kata Kunci : Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja.
PENDAHULUAN I. Latar Belakang Masalah Rumah sakit adalah suatu badan usaha yang menyediakan dan memberikan jasa pelayanan medis jangka pendek dan jangka panjang yang terdiri atas tindakan observasi, diagnostik, terapeutik dan rehabilitative untuk orang-orang yang menderita sakit, terluka dan untuk yang melahirkan (World Health Organization). Rumah sakit merupakan sarana upaya kesehatan serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga kesehatan dan penelitian (Permenkes No.159b/1988) UU NO.44 tahun 2009 tentang rumah sakit, rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan yang
1
menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat. Pelayanan rumah sakit juga diatur dalam KODERSI/kode etik rumah sakit, dimana kewajiban rumah sakit terhadap karyawan, pasien dan masyarakat diatur. Untuk itu rumah sakit bertangung jawab atas kegiatan-kegiatan organisasi hendaknya berusaha agar para karyawan selalu mempunyai motivasi kerja yang tinggi untuk melaksanakan tugas atau pekerjaannya. Robbins (2003) mengatakan bahwa, motivasi adalah proses sebagai langkah awal seseorang melakukan tindakan akibat kekurangan secara fisik dan psikis atau dengan kata lain adalah suatu dorongan yang ditunjukan untuk memenuhi tujuan tertentu. Hal yang sama juga diungkapkan oleh As'ad (2003) yang berasumsi bahwa, motivasi kerja seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat dan didalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. Senada dengan pemikiran Maslow (dalam Feist & Feist. 2010) dikatakan bahwa motivasi adalah kekuatan yang mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu dan mengerakan perilaku. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja karyawan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Pada dasarnya perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang “mampu”, “cakap”, dan “terampil”, tetapi yang terpenting mereka mau giat bekerja dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Kemampuan, kecakapan, dan keterampilan karyawan tidak ada artinya bagi perusahaan jika mereka tidak mau bekerja keras dengan mempergunakan kemampuan, dan kecakapan yang dimilikinya. Dengan begitu motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja (Weiner, 1982). Bila tidak ada motivasi, maka semangat kerja karyawan dalam melaksanakan tugas yang diberikan akan menurun dan perusahaan pun sulit mencapai tujuannya atau mencapai target. Dengan demikian apabila perusahaan tersebut tidak mampu mencapai tujuan atau target, kemungkinan besar perusahaan akan mengalami penurunan pendapatan (Siagian, 2005).
2
Permasalahan motivasi kerja terlihat dari fenomena di RSU. X. di Medan. Dimana di RSU. X. tersebut para karyawan secara umum menunjukkan motivasi untuk kerja yang kurang optimal. Hal ini terlihat dari hasil wawancara terhadap beberapa karyawan RSU. X. "Ada beberapa perawat yang sering datang terlambat, dan saat berkerja pun seperti tidak ada semangat untuk melakukannya, ingin istirahat yang lama tapi kerjaan yang terbengkalai, bagaimana tugas tidak siap kalau yang ada mengharapkan orang untuk mengerjakan kerjaannya, dan ada yang seperti kesibukan lainnya jadi menyuruh teman mengerjakan tugasnya." "Setiap perawat itu kan punya tugas masing-masing seperti kerja team dalam satu tempat, jadi sewaktu teman ada yang malas terkadang saya kesal sendiri karena tidak bisa diajak kerjasama. Mungkin contohnya saja, saya pernah saat kepala ruangan menyuruh saya untuk mengecheck pasien dari tensi, obat, dan makannya. Kadangkan teman saya lansung permisi sebentar untuk urusan lain, jadi ya saya sendiri yang kerjainya, ini yang buat saya malas-malasan juga ya karena teman gitu saya pun jadi ikut-ikutan biar tidak disuruh."
Dari beberapa hasil wawancara singkat diatas yang peneliti lakukan, terlihat indikator perilaku seperti dari datang terlambat, mendelegasikan tugas kepada teman, istirahat yang terlalu lama, seperti tidak bergairah berkerja, bila diberikan tugas baru akan memperlihatkan rada tidak suka sehingga tugas tersebut lama selesainya. Hal ini menunjukkan karyawan kurang termotivasi dalam berkerja maupun pada saat diberi tugas untuk mengerjakan sesuatu. Seperti yang peneliti sebutkan sebelumnya bahwa motivasi mempengaruhi kinerja karyawan, hal ini diperkuat oleh penelitian Andre Wijaya (2011), yang menunjukkan motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja. Karyawan yang memiliki tingkat motivasi kerja tinggi dan memahami tujuan organisasi maka intensitas kerjanya semakin tinggi, dan semakin tekun kerjanya, maka kinerja karyawan tersebut menjadi lebih baik. Pada kaitannya dengan motivasi kerja ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhinya, menurut Munandar, (1993) diantaranya: peran pemimpin atau atasan, peran diri sendiri dan peran organisasi. Fokus peneliti pada penelitian ini, yaitu
3
faktor pemimpin atau atasan, karena peneliti melihat bahwa dari hasil komunikasi informal pemimpin menujukkan perilaku yang baik. Pemimpin adalah salah satu penentu arah dan tujuan organisasi harus mampu memahami perkembangan zaman (Manullang, 2002), selaras dengan yang diungkapkan oleh Wibowo (2007), bahwa organisasi dan perusahaan akan dapat mencapai suatu hasil yang optimal, bila didalamnya terdapat suatu kepemimpinan yang baik dan efektif yang akan meningkatkan kepuasan kerja bawahannya dan secara otomatis berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan. Menurut Yulk (1998), ada dua macam gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan
transformasional
dan
transaksional.
Gaya
kepemimpinan
transformasional adalah gaya kepemimpinan yang mampu mendatangkan perubahan di dalam diri setiap individu yang terlibat atau bagi seluruh organisasi untuk mencapai performa yang semakin tinggi. Senada dengan yang diungkapkan oleh Yulk, Triantoro (2004), mendefinisikan kepemimpinan transformasional ini mampu membawa organisasi menuju kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan pemimpin transaksional. Iklim dan akibat yang diperoleh karyawan dari pemimpin transformasional adalah meningkatkan motivasi kerja, antusiasme, komitmen, kepuasan kerja, kesejahteraan dan kesehatan karyawan. Sedangkan gaya kepemimpinan transaksional juga dijelaskan oleh Bass (dalam Yulk, 1998), didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran yang menyebabkan karyawan mendapat imbalan serta
membantu karyawan
mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi hasil yang diharapkan seperti kualitas pengeluaran yang lebih baik, penjualan atau pelayanan yang lebih dari karyawan, serta mengurangi biaya produksi. Dengan gaya kepemimpinan transaksional, kebutuhan karyawan yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisik dan rasa aman dapat terpenuhi dengan baik. Sedangkan untuk gaya kepemimpinan transfomasional, kebutuhan karyawan yang lebih tinggi, seperti affiliasi, harga diri, dan aktualisasi diri hanya dimungkinkan terpenuhi. Namun peneliti berfokus pada gaya kepemimpinan transfomasional, karena gaya kepemimpinan di RSU. X. di medan tersebut secara umum berusaha untuk
4
meningkatkan motivasi dan memberdayakan fungsi dan peran karyawan. Hal ini terlihat dari hasil wawancara terhadap karyawan RSU. X. Berikut wawancaranya dengan salah satu karyawan dibagian keperawatan. "Pemimpin kami mampu mengarahkan kami dalam suatu tujuan, tapi ada beberapa dari kami kadang membuat jengkel yang suka, malas-malasan tapi atasan kami memakluminya. Kami mematuhi dan menujukkan kepada kami kerjasama itu penting." Berdasarkan wawancara tersebut peneliti dengan karyawan dapat diasumsikan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan di RSU. X adalah gaya kepemimpinan transformasional. Hal ini terlihat dari pemimpin yang memiliki sikap terbuka terhadap karyawan, mentolerir karyawan yang membuat kesalahan dan menitikberatkan kerjasama dalam berkerja. Sama seperti yang dikatakan Wuradji, (2009) ciri-ciri kepemimpinan transformasional, adalah memiliki keberanian untuk melakukan perubahan menuju tingkat produktivitas yang lebih tinggi, mampu membangkitkan semangat dan motivasi pengikutnya untuk bekerja keras, mampu mengembangkan semangat kebersamaan, disiplin, dan motivasi untuk maju, mampu membangun kesadaran berorganisasi pada pengikutnya, dengan jalan mengembangkan rasa memiliki organisasi (sense of belonging), dan rasa bertanggung jawab (sense of resposibility), serta membangun kemampuan untuk meraih prestasi yang setinggitingginya. Oleh karena kepemimpinan transformasional mengandung komponen kharismatik, pemimpin mampu memberikan pengarahan yang selalu diterima dan dipatuhi Bass (dalam Yulk, 1998), mendefinisikan gaya kepemimpinan transformasional sebagai pola kepemimpinan yang dapat memotivasi karyawan dengan cara membawa pada cita-cita dan nilai-nilai tinggi untuk mencapai visi misi organisasi yang merupakan dasar untuk membentuk kepercayaan terhadap pemimpin. Pada penelitian oleh Iis Torisa Utami (2010), mengenai pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja pada PT. Trade Servistama Indonesia-Tangerang, menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional cocok diterapkan dilingkungan perusahaan, karena dapat meningkatkan motivasi karyawan dan menumbuhkan rasa percaya diri karyawan terhadap komitmen pimpinan, secara simultan memiliki pengaruh yang kuat terhadap motivasi kerja karyawan.
5
Kartono
(2010),
menyatakan
apabila
karyawan
yang
termotivasi,
akan
mempersepsikan gaya kepemimpinan ini sebagai gaya kepemimpinan yang mampu mempengaruhi diri mereka. Dari sikap dan perilaku pimpinan yang transfomasional tersebut maka karyawan akan memunculkan suatu persepsi mengenai gaya kepemimpinan transformasional. Persepsi merupakan proses kognitif yang dialami oleh setiap orang di dalam memahami informasi tentang lingkunganya (Chaplin, 1989). Sebagaimana
peneliti
sebutkan
sebelumnya
bahwa
gaya
kepemimpinan
transfomasional, mampu meningkatkan motivasi kerja karyawan maka diharapkan, karyawan yang memiliki persepsi positif akan memunculkan rasa kepemilikan dan membuat karyawan akan menjadi patuh terhadap pemimpinnya, demikian juga sebaliknya. Berdasarkan teori dan fenomena di atas, terlihat bahwa adanya kesenjangan atau perbedaan antara fenomena dengan teori dimana, gaya kepemimpinan yang diasumsikan transfomasional ternyata tidak diikuti dengan sikap karyawan yang positif (dalam ini tidak termotivasi dalam berkerja). Oleh sebab itu peneliti tertarik untuk mengangkat judul "Peran Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja Perawat " dalam penelitian ini. B. Rumusan Masalah Adapun rumusan masalahnya adalah apakah ada hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja pada perawat ? C. Tujuan penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah "untuk mengetahui hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja perawat".
II. LANDASAN TEORI II.1.Persepsi terhadap kepemimpinan transfomasional II.1.a.Persepsi Persepsi adalah suatu proses dalam mengorganisasikan dan menginterprestasikan terlebih dahulu informasi yang datang dari organ-organ indera sebelum dimengerti (Hardy, 1998). Persepsi menurut Rahkmat (1998) adalah pengalaman tentang objek,
6
atau hubungan-hubungan yang diperoleh dengan menyimpulkan informasi dan menafsirkan pesan. Senada dengan hal tersebut Atkinson & Hilgard (1991), mengemukakan bahwa persepsi adalah proses dimana kita menafsirkan dan mengorganisasikan pola stimulus dalam lingkungan. Dikarenakan persepsi bertautan dengan cara mendapatkan pengetahuan khusus tentang kejadian pada saat tertentu, maka persepsi terjadi kapan saja stimulus menggerakan indera (Chaplin, 1989). Dalam hal ini, persepsi mencakup penerimaan stimulus (inputs), pengorganisasian stimulus dan penerjemahan atau penafsiran stimulus yang telah diorganisasikan dengan cara yang dapat mempengaruhi perilaku dan membentuk sikap, sehingga orang dapat cenderung menafsirkan perilaku orang lain sesuai dengan keadannya sendiri (Gibson, 1986). Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa persepsi merupakan suatu proses dimana seseorang melakukan pengamatan, pengorganisasian dalam pikiran kemudian melakukan penginterpretasian terhadap stimulus yang diterima yang terjadi di lingkungannya, baik itu berupa benda ataupun tingkah laku manusia yang terjadi seharihari. II.1.b. Gaya kepemimpinan transfomasional Menurut Bass (dalam Wutun 2001), konsep kepemimpinan transformasional merupakan, salah satu konsep kepemimpinan yang lebih dapat menjelaskan secara tepat pola perilaku kepemimpinan atasan yang nyata ada dan mampu memuat pola-pola perilaku dari teori kepemimpinan lain. Pemimpin berusaha memperluas dan meningkatkan kebutuhan melebihi minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi. Kepemimpinan transformasional adalah salah satu faktor yang mampu membuat atasan beri pengaruh terhadap karyawan, yang dimana karyawan bisa diarahkan demi tujuan organisasi untuk mencapai performa yang semakin tinggi. Para karyawan merasakan adanya kepercayaan, kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat kepada atasan, dan
mereka
termotivasi
untuk
melakukan
melebihi
apa
yang
diharapkan.
Kepemimpinan transformasional harus dapat mengartikan dengan jelas mengenai visi untuk organisasi, sehingga pengikutnya akan menerima kredibilitas pemimpin tersebut (Bass, dalam Yulk, 1998). Dengan bahasa sederhana, kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan dan dipahami sebagai kepemimpinan yang mampu mendatangkan
7
perubahan di dalam diri setiap individu yang terlibat atau bagi seluruh organisasi untuk mencapai performa yang semakin tinggi. Wuradji (2009), juga menyatakan bahwa pemimpin dengan gaya transformasional mengetahui visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh perhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Senada dengan yang diungkapkan oleh Wuradji, Triantoro (2004), mendefinisikan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai pola kepemimpinan yang dapat memotivasi karyawan dengan cara mampu membawa pada cita-cita organisasi menuju kinerja yang lebih tinggi. Berdasarkan berbagai defenisi diatas, maka dapat diambil kesimpulan bahawa gaya kepemimpinan transformasional adalah suatu pola gaya kepemimpinan yang mampu mempengaruhi karyawan dalam suatu kelompok dan memahami visi masa depan organisasi menuju kinerja yang lebih tinggi. II.1. c. Aspek-aspek kepemimpinan Transformasional Menurut Bass (dalam Yulk 1998), ada beberapa aspek kepemimpinan transformasional yang harus dimiliki seorang pemimpin, yaitu: a. Kharisma, yaitu suatu perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. b. Inspirational motivation (motivasi inspirasi), yaitu seseorang pemimpin yang mampu memahami pengharapan yang jelas terhadap displin kerja pada bawahan, mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi dan mengekspresikan tujuantujuan penting dengan cara sederhana. c. Intellectual stimulation (rangsangan intelektual), yaitu seseorang pemimpin yang berupaya menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas. d. Individual consideration (perhatian individu), yaitu seseorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir.
8
II.1. d. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional Atkinson & Hilgard (1991) mengemukakan bahwa persepsi adalah proses dimana kita menafsirkan dan mengorganisasikan pola stimulus dalam lingkungan. Dikarenakan persepsi bertautan dengan cara mendapatkan pengetahuan khusus tentang kejadian pada saat tertentu, maka persepsi terjadi kapan saja stimulus menggerakan indera. Dalam hal ini, persepsi mencakup penerimaan stimulus (inputs), pengorganisasian stimulus dan penerjemahan atau penafsiran stimulus yang telah diorganisasikan dengan cara yang dapat mempengaruhi perilaku dan membentuk sikap, sehingga orang dapat cenderung menafsirkan perilaku orang lain sesuai dengan keadannya sendiri (Gibson, 1986). Dari sikap dan perilaku pimpinan yang transfomasional tersebut maka karyawan akan memunculkan suatu persepsi mengenai gaya kepemimpinan transformasional. Persepsi merupakan proses kognitif yang dialami oleh setiap orang di dalam memahami informasi tentang lingkunganya (Chaplin, 1989). Menurut Yulk, (1998) Gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang mampu mendatangkan perubahan di dalam diri setiap individu yang terlibat atau bagi seluruh organisasi untuk mencapai performa yang semakin tinggi. Sementara menurut Wuradji, (2009) yang menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengetahui visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh perhatian pada perbedaanperbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Senada denga Triantoro (2004), mendefinisikan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai pola kepemimpinan yang dapat memotivasi karyawan dengan cara mampu membawa pada cita-cita organisasi menuju kinerja yang lebih tinggi. Seperti peneliti sebutkan sebelumnya bahwa gaya kepemimpinan transfomasional, mampu meningkatkan motivasi kerja karyawan maka diharapkan, karyawan yang memiliki peresepsi positif akan memunculkan rasa kepemilikan dan membuat karyawan akan menjadi patuh terhadap pemimpinnya, demikian juga sebaliknya. Dari berbagai defenisi diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa persepsi terhadap gaya kepemimpinan transfomasional merupakan pandangan, pengamatan seseorang terhadap kemampuan seseorang untuk mempengaruhi, menggerakkan dan mengarahkan
9
tingkah laku orang lain atau kelompok untuk mencapai tujuan kelompok dalam situasi tertentu.
II.2. Motivasi Kerja. II. 2. 1.Pengertian Motivasi Kerja Menurut Luthans (2006) motivasi adalah proses sebagai langkah awal seseorang melakukan tindakan akibat kekurangan secara fisik dan psikis atau dengan kata lain adalah suatu dorongan yang ditunjukan untuk memenuhi tujuan tertentu. Sedangkan menurut Hasibuan (1999) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti mendorong atau menggerakkan. Motivasi menyangkut suatu keadaan bagaimana caranya mengarahkan daya potensi seseorang agar mau bekerja secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Motivasi merupakan suatu konsep yang dapat menjadi dorongan bagi individu untuk mewujudkan dan membangkitkan atau menghidupakan suatu tingkah laku yang mempunyai tujuan dan arah serta terus berjalan sehingga berhasil mencapai tujuan. Seperti yang dikatakan Murray (dalam Wijono, 2011 ) motivasi merupakan sebuah faktor yang mengakibatkan munculnya, memberi arah dan menginterpretasikan perilaku seseorang. Sedangkan, Munandar (1993), mengatakan bahwa motivasi kerja merupakan kebutuhan-kebutuhan yang mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ketercapainya tujuan tertentu. Menurut Maslow (dalam Munandar, 1993) motivasi kerja seseorang terjadi secara berkesinambungan, jika satu kebutuhan dipenuhi maka kebutuhan tersebut akan langsung diganti oleh kebutuhan lain dari kebutuhan yang paling dasar sampai yang tingkat paling tinggi. Hal senada dikemukakan oleh Suyati (1995), motivasi kerja atau dorongan karyawan adalah kemauan kerja karyawan yang ditimbulkan karena adanya dorongan dari dalam pribadi karyawan yang bersangkutan sebagai hasil integrasi keseluruhan dari pada kebutuhan pribadi, pengaruh lingkungan fisik dan pengaruh lingkungan sosial dimana kekuatannya tergantung dari pada proses pengintegrasian faktor-faktor tersebut.
10
Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang timbul dalam diri individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu. Sebagai bentuk tindakan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang ingin dicapai.
II.2.2. Aspek-aspek Motivasi Kerja Menurut Weiner (1982), mengatakan bahwa individu yang memiliki motivasi kerja yang tinggi dapat dilihat dari aspek-aspek sebagai berikut : a. Mempunyai inisiatif untuk melakukan kegiatan yang berhubungan dengan kerja. Seorang karyawan yang mampu berkerja atas kemauan sendiri tanpa diperintah dapat menyelesaikan tugas sendiri dengan baik, mencerminkan motivasi kerja yang tinggi. b. Lebih tahan dalam kegagalan. Karyawan yang menganggap kegagalan merupakan awal suatu keberhasilan tidak mudah putus asa, menunjukkan suatu sikap yang mencerminkan motivasi kerja tinggi. c. Intensitas kerja. Kemauan dalam berkerja, tidak cepat bosan dan meluangkan waktu lebih banyak dalam menyelesaikan tugas-tugas yang berhubungan dengan kantor, menunjukkan suatu sikap yang memiliki motivasi kerja tinggi. d. Memilih perkerjaan dengan tingkat resiko sedang. Karyawan yang memiliki motivasi kerja tinggi ditunjukkan dengan selalu memilih suatu pekerjaan yang sesuai dengan kemampuanya.
II.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Motivasi Kerja. Munandar (1993) mengatakan ada beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang yang terdiri dari tiga faktor : a. Peran pemimpin/atasan Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi perilaku orang-orang lain agar mau bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi itu mengandung dua pengertian
pokok
yang
sangat
penting
tentang
kepemimpinan,
yaitu
Mempengaruhi perilaku orang lain dan mampu mengarahkan orang-orang yang
11
dipimpinnya, agar mau berbuat seperti yang diharapkan ataupun diarahkan oleh orang yang memimpinnya. Bila karyawan memberikan nilai yang tinggi kepada atasan, maka ia akan melakukan pekerjaanya sebagai kewajiban dan tidak merasa dipaksa untuk berkerja, namun sebaliknya jika karyawan memberikan nilai yang rendah kepada pemimpinnya maka ia akan merasakan pelaksanaan pekerjaanya sebagai satu paksaan. b. Peran diri sendiri Teori Mc.Gregor, memiliki motivasi kerja bercorak reaktif. Mereka memerlukan orang lain untuk mendorong mereka, memaksa mereka berkerja. System nilai pribadi (personal value system) mereka memproritas kegiatan-kegiatan lain dalam kehidupan. Berkerja di pandang sebagai satu kegiatan yang harus di lakukan agar memperoleh gaji untuk membiayai hidup. Kepemimpinan transfomasional dan transaksional dapat membantu tenaga kerja menjadi tenaga kerja dengan motivasi proaktif. c. Peran organisasi Berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan dapat ‘menarik’ atau ‘mendorong’ motivasi kerja seorang karyawan. Kebijakan yang dituangkan ke dalam berbagai peraturan yang mendasari kegiatan dan yang mengatur kelompok pekerja, dalam meningkatkan jumlah dan mutu produk yang dihasilkan oleh pekerja. Kebijakan lain yang berkaitan dengan motivasi kerja ialah kebijakan di bidang imbalan keuangan. Selain gaji kepada karyawan juga diberikan tambahan penghasilan (insentif) yang besarnya ditetapkan dalam peraturan tersendiri.
II. 3. Hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja. Rumah sakit adalah suatu badan usaha yang menyediakan dan memberikan jasa pelayanan medis jangka pendek dan jangka panjang yang terdiri atas tindakan observasi, diagnostik, terapeutik dan rehabilitative untuk orang-orang yang menderita sakit, terluka dan untuk yang melahirkan (World Health Organization). Perawat merupakan salah satu karyawan yang harus memiliki motivasi kerja yang baik. Menurut Maslow (dalam Feist
12
& Feist. 2010) dikatakan bahwa motivasi adalah kekuatan yang mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu dan mengerakan perilaku. Senada dengan Winardi (2000) seseorang yang sangat termotivasi dalam berkerja adalah orang yang melaksanakan upaya maksimal, guna mencapai tujuan produksi unit kerjanya dan organisasi di mana ia berkerja. Motivasi kerja secara umum mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja karyawan, agar mereka mau berkerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilan untuk mewujudkan tujuan perusahaan (Hasibuan, 2008). Motivasi kerja karyawan itu sendiri pada umumnya dapat dipengaruhi oleh beberapa hal, diantaranya: peran pemimpin atau atasan, peran diri sendiri dan peran organisasi. (Munandar, 1993). Fokus peneliti pada penelitian ini, yaitu faktor pemimpin atau atasan, karena peneliti melihat bahwa dari hasil komunikasi informal pemimpin menunjukkan perilaku yang baik. Pemimpin sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi harus mampu memahami perkembangan zaman (Manullang, 2002), Menurut Yulk (1998), ada dua macam gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Bahwa gaya kepemimpinan transfomasional adalah gaya kepemimpinan yang mampu mendatangkan perubahan di dalam diri setiap individu yang terlibat atau bagi seluruh organisasi untuk mencapai performa yang semakin tinggi. Sedangkan gaya kepemimpinan transaksional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran yang menyebabkan
karyawan
mendapat
imbalan
serta
membantu
karyawan
mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi hasil yang diharapkan seperti kualitas pengeluaran yang lebih baik, penjualan atau pelayanan yang lebih dari karyawan, serta mengurangi biaya produksi. Dalam penelitian Munawaroh (2011) mengenai Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional terhadap Kinerja Guru, menunjukkan hasil penelitian bertujuan untuk mengetahui pengaruh kedua gaya kepemimpinan tersebut terhadap kinerja guru. Namun hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional secara parsial maupun secara bersama-sama
13
berpengaruh terhadap kinerja guru. Sedangkan gaya kepemimpinan transformasional lebih
dominan
berpengaruh
terhadap
kinerja
guru.
Karena
kepemimpinan
transformasional digambarkan sebagai gaya kepemimpinan yang dapat memotivasi karyawan, sehingga dapat berkembang dan mencapai kinerja pada tingkat yang tinggi. Kartono
(2010),
menyatakan
apabila
karyawan
yang
termotivasi,
akan
mempersepsikan gaya kepemimpinan ini sebagai gaya kepemimpinan yang mampu mempengaruhi diri mereka. Dari sikap dan perilaku pimpinan yang transfomasional tersebut maka karyawan akan memunculkan suatu persepsi mengenai gaya kepemimpinan transformasional. Persepsi merupakan proses kognitif yang dialami oleh setiap orang di dalam memahami informasi tentang lingkunganya. (Chaplin, 1989). Kepemimpinan nyata sekali merupakan motor penting bagi sumber-sumber dan alatalat suatu organisasi. Demikian pentingnya peranan kepemimpinan dalam usaha mencapai tujuan suatu organisasi, sehingga dapatlah dikatakan bahwa sukses atau kegagalan yang dialami suatu organisasi sebagian besar ditentukan oleh kualitas pemimpinan yang dimiliki oleh orang-orang yang diserahi tugas memimpin dalam organisasi yang bersangkutan. Disamping itu pada hakikatnya untuk berhasilnya setiap penyelenggaraan kerja dengan efektif, maka setiap pemimpin dalam penyelenggaran kerjanya harus mampu melaksanakan kepemimpinan dengan baik.
D. Hipotesis Penelitian Dalam penelitian ini diajukan hipotesis sebagai jawaban sementara terhadap permasalahan yang telah dikemukakan. Adapun hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah : " Ada hubungan antara persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transfomasional dengan motivasi kerja karyawan. " Dengan asumsi apabila karyawan mempersepsikan dirinya berkerja dalam kepemimpinan trannsformasional maka motivasi kerja karyawan akan tinggi, namun sebaliknya apabila karyawan mempersepsikan dirinya tidak berkerja dalam kepemimpinan transformasional maka motivasi kerja karyawan akan rendah.
14
III.METODE PENELITIAN III.1. Definisi Operasional Variabel Penelitian a. Gaya kepemimpinan transformasional merupakan penilaian bawahan terhadap kemampuan pemimpin dalam memberikan wawasan serta kesadaran akan misi, merangsang antusiasme bawahan terhadap tugas-tugas kelompok untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok. Data ini diukur dengan skala Likert yang terdiri dari beberapa aspek menurut Bass (dalam Yulk 1998). b. Motivasi kerja karyawan adalah suatu kondisi/keadaan yang mempengaruhi seseorang untuk terus meningkatkan, mengarahkan serta memelihara perilakunya yang berhubungan baik secara langsung maupun tidak langsung dengan lingkungan kerjanya. Data ini diukur dengan skala Likert yang ditandai empat aspek menurut Weiner (1982)
III. 2. Populasi dan Sampel Penelitian a. Populasi Penelitian Menurut Sugiyono (2008), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti . Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh perawat RSU. X. di Medan, dengan keterangan sebagai berikut : Terdiri dari bagian :
Perawat VIP
= 7 Orang
Perawat Bansal
= 8 Orang
Perawat Bidan
= 5 Orang
Perawat IGD
= 10 Orang
+
30 Orang b. Sampel Sampel merupakan subjek yang dilibatkan secara langsung dalam penelitian sesungguhnya dan menjadi wakil dari populasi Arikunto (2002). Pada penelitian ini tehnik pengambilan sampel yang digunakan adalah Total Sampling yaitu, tehnik pelaksanaan yang dilakukan dengan mengambil semua sampel yang ada
15
didalam populasi, karena jumlah sampel/subjek penelitian yang tidak mencapai 100 orang (Arikunto, 2002). Adapun karakteristik sampel meliputi perawat yang sudah berkerja minimal 6 bulan, dimana sampel yang sesuai karakteristik yang telah ditentukan adalah perawat VIP, Bansal, Bidan dan IGD. III. 3. Teknik Analisis Data Analisis data adalah proses mengatur urutan data, mengorganisasikannya ke dalam suatu pola, kategori, dan satuan uraian dasar. Sebelum menganalisis data terlebih dahulu melakukan uji asumsi yang mana uji normalitas dan uji linieritas, setelah melakukan uji asumsi berikutnya melakukan analisis data yang digunakan adalah teknik uji korelasi Product Moment dari Person (Azwar, 2006). Teknik ini menggunakan bantuan program komputerisasi SPSS (Statistical Package for Social Science) for Windows Realease 17,00. Teknik ini digunakan karena penelitian ini bertujuan untuk melihat korelasi antara kepercayaan diri sebagai variabel bebas (X) dan konformitas sebagai variabel terikat (Y).
IV. HASIL DAN PENELITIAN IV. 1. Deskripsi Hasil Penelitian Deskripsi data penelitian mencakup data mean empiris dan data mean hipotesis, dimana keduanya diperoleh melalui perhitungan atas teoritas dan skor empiris dari skala variabel persepsi gaya kepemimpinan dan motivasi kerja pada karyawan RSU X Medan. Hal ini dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 1. Perbandingan Data Empiris dan Data Hipotesis
Variabel Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional Motivasi Kerja
Data Hipotesis Xmin Xmaks Mean
37 44
148 176
92,5 110
SD
18,5 22
Data Empiris Xmin Xmaks Mean
53 77
129 150
108,43 98.10
SD
26,8 26,5
16
a. Skor Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi kerja Tabel 2. Kategorisasi data No
Kategori
Motivasi Kerja
1.
Sangat Tinggi
Persepsi terhadap Kepemimpinan Transformasional 146,1– dst
2.
Tinggi
119,3-146,1
136,5-163
3.
Sedang/ Rerata
65,7-119,3
83,5-136,5
4
Rendah
38,3-65,7
57-83,5
5.
Sangat rendah
dst-38,3
dst-57
163– dst
Gambaran selengkapnya mengenai perbandingan nilai rata-rata hipotetik dan nilai rata-rata persepsi terhadap gaya kepemimpinan dan motivasi kerja pada karyawan di RSU X Medan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 3. Deskripsi Hasil Penelitian Variabel Persepsi
Mean Empiris
Mean Hipotesis
Keterangan
108,43
92,5
Sedang
98,1
110
Sedang
terhadap gaya kepemimpinan Motivasi Kerja
Hasil uji Normalitas dan Linieritas Tabel 4. Uji Normalitas Variabel Persepsi terhadap
SD
K-S
Sig.
Keterangan
26,91
1,337
0,056
Normal
26,52
0,658
0,779
Normal
Gaya Kepemimpinan Transformasional Motivasi Kerja
17
Tabel 4. Linieritas Hubungan Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Motivasi Kerja Variabel Persepsi terhadap Gaya
Df
F
Sig.
1
21,836
0,000
Keterangan Linier
Kepemimpinan Transformasional (p,0,05)
dengan Motivasi Kerja a. Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis dimaksudkan untuk mengetahui apakah hipotesa penelitian diterima atau ditolak. Pengujian hipotesa yang berbunyi “Ada hubungan negatif antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja pada karyawan di RSU X Medan”. Uji hipotesa dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan teknik korelasi Product Moment . Tabel 5. Korelasi antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja Variabel Korelasi antara
N 30
Korelasi Product Moment -0,662
Sig.
Keterangan
0,000
Hipotesis diterima
persepsi gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja
IV.2. Pembahasan Hasil Penelitian Hasil penelitian ini menunjukkan koefisien korelasi antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja sebesar -0,662 (sig = 0,000) yang berarti bahwa hipotesis diterima. Hal ini berarti ada hubungan negatif yang signifikan antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja pada karyawan di RSU X Medan.
18
Dalam penelitian ini, menunjukkan persepsi karyawan terhadap pemimpin mempunyai peranan yang sedikit dalam motivasi kerja yang terjadi pada karyawan RSU. X. Hal tersebut tampak bahwa karyawan yang memiliki motivasi yang sedang cenderung dalam mengerjakan sesuatu jadi lama, sehingga pekerjaan yang seharusnya bisa selesai dalam lebih cepat menjadi lebih lama, bila hal tersebut dilakukan terus menerus maka pihak konsumen akan merasa tidak nyaman dan RSU juga tidak dapat mencapai target. Menurut penelitian Adrianus Yosephus (2011) tentang motivasi kerja dan pengembangan perawat bila motivasi kerja internal dari perawat adalah memiliki sikap kepribadian melayani dengan
tulus dan memiliki intelegensi yang baik.
Sedangkan motivasi eksternal dari perawat adalah masalah social ekonomi, masalah dalam melanjutkan pendidikan serta pengaruh lingkungan. Pengembangan karir perawat juga mengalami masalah sebagai berikut yaitu adanya masalah peningkatan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi dan pelatihan perawat yang kurang di perhatikan oleh pihak manajemen. Dalam pemberian pengembangan karir tersebut dimana karyawan membutuhkan figur seorang pemimpin yang mampu menampung
aspirasi
karyawannya.
Hasibuan,
(2006)
menjelaskan
bahwa
kepemimpinan dalam sebuah instansi berfungsi untuk memandu, menuntun, dan melakukan pengawasan secara teratur dan mengarahkan pada karyawannya sebagai sasaran yang dituju Menurut Yulk, (1998) ada gaya dalam kepemimpinan yang pertama adalah gaya kepemimpinan
transformasional
adalah
gaya
kepemimpinan
yang
mampu
mendatangkan perubahan di dalam diri setiap individu yang terlibat atau bagi seluruh organisasi untuk mencapai performa yang semakin tinggi. Dimana dilihat dari aspek-aspek dari gaya kepemimpinan transformasional bahwa seorang pemimpin memiliki sikap, Kharisma, yaitu suatu perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. Inspirational motivation (motivasi inspirasi), yaitu seseorang pemimpin yang mampu memahami
pengharapan
yang
jelas
terhadap
displin
kerja
pada
bawahan,
mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi dan mengekspresikan tujuan-tujuan penting dengan cara sederhana.
19
Intellectual stimulation (rangsangan intelektual), yaitu seseorang pemimpin yang berupaya menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas. Individual consideration (perhatian individu), yaitu seseorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatian kebetuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Salah satu sikap dari pemimpin tersebut dibutuhkan karyawannya dalam pekerjaan adalah sikap yang perhatian individu. Hal ini disebabkan kurangnya perhatian dalam organisasi kepada karyawannya, sehingga kurangnya motivasi kerja karyawannya, maka dari itu seharusnya pemimpin mampu dalam memberikan perhatian yang intens kepada karyawannya agar karyawannya mau berkerja lebih antusias lagi. Berdasarkan hasil penelitian juga diketahui bahwa karyawan yang menjadi subjek penelitian mempunyai kategori persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional yang sedang. Hal ini ditunjukkan dengan mean empirik 108,43 dengan standar deviasi sebesar 26,91. Tercapai atau tidaknya suatu tujuan instansi pelayanan kesehatan tidak semata-mata karena instansi telah memiliki karyawan dengan kemampuan yang baik, tetapi juga dipengaruhi oleh hal-hal lain yang mendorong timbulnya motivasi kerja pada karyawan untuk berkerja secara maksimal, pemimpin bukan faktor utama dalam meningkatkan motivasi kerja pada karyawan. Peneliti juga melakukan observasi terhadap beberapa karyawan dimana jika pihak manajerial memberikan briefing kepada para karyawan dan pada saat itu ada beberapa karyawan yang mendengarkan dan memahami kesimpulan dari briefing tersebut, tapi ada sebagian karyawan yang sudah merasa jenuh karena tidak ingin bergabung dalam briefing. Sedangkan untuk variabel motivasi kerja, mean empirik sebesar 98,1 dengan standar deviasi sebesar 26,52 yang berarti motivasi kerja pada karyawan di RSU X Medan tergolong sedang. Dapat disimpulkan bahwa keyakinan akan kemampuan diri mereka yang dikaitkan dengan motivasi kerja cukup karena masih berada di kategori sedang namun masih kurang optimal. Karyawan kurang menganggap bahwa dengan berkerja
20
antusias merupakan salah satu solusi untuk mempercepat penyelesaian kerjaan yang banyak. Maka dari itu terlihat bahwa ada ketidaksesuaian antara hasil terori dengan fenomena yang peneliti temukan. Melihat ketidaksesuaian tersebut peneliti melakukan wawancara ulang terhadap beberapa perawat yang berkerja di RSU. X Medan, masih memiliki motivasi sedang, hal ini didapati berdasarkan hasil wawancara peneliti lakukan dimana karyawan mengatakan bahwa mereka memiliki juga pekerjaan diluar rumah sakit yang guna untuk
memenuhi kebutuhan sehari-hariannya, karena bila
mengharapkan pendapatan dari rumah sakit sangat kecil dan juga tanggal dalam pencairan kompensasi karyawannya terkadang ditunda-tunda sampai lima hari, jadi tidak bisa untuk memenuhi keperluan diri sendiri. Dengan terpaksa beberapa perawat memiliki pekerjaan tambahan yang menguras tenaga sehingga ketika mau kembali berkerja dirumah sakit sudah kurang bersemangat lagi. Dalam penelitian
Lieke E. M (2013) yang berjudul hubungan pemberian
kompensasi atau insentif terhadap motivasi kerja guru Madrasah Tsanawiyah/MTs yang menyatakan bahwa tampak pemberian kompensasi adalah sumber motivasi yang sangat signifikan bagi karyawan. Namun bisa dikatakan pula bahwa peningkatan gaji misalnya hanya dapat memotivasi hingga pada peningkatan gaji selanjutnya. Dengan kata lain tidak mungkin semua karyawan serentak memperoleh kenaikan gaji kalau ada yang tidak berprestasi. Kecuali yang memang memperoleh promosi karena kinerjanya yang melebihi standar kinerja organisasi. Hal demikian terlihat pada besaran kompensasi atau remunirasi yang diperoleh karyawan. Semakin tinggi nilai kompensasi cenderung semakin tinggi motivasi kerja karyawan dan harapannya kinerja pun bakal meningkat. Motivasi kerja dari karyawan RSU. X tersebut berada didalam kategori sedang, yang artinya tidak dapat memcapai tingkat performa yang tertinggi. Bila secara aspekaspek dilihat saat penelitian, yang mana aspek-aspek tersebut terdiri dari pertama mempunyai inisiatif, lebih tahan dalam kegagalan, intensitas kerja, memilih perkerjaan dengan tingkat resiko sedang.
21
V. KESIMPULAN DAN SARAN V.1. Kesimpulan Berdasarkan analisis data yang diperoleh dalam penelitian ini, maka dapat disimpulkan beberapa hal, yaitu : 1. Terdapat korelasi yang signifikan antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja pada karyawan di RSU X Medan. Hipotesis dalam penelitian ini yaitu “Ada hubungan negatif antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja pada karyawan di RSU X Medan”, dengan asumsi bahwa semakin tinggi persepsi terhadap gaya
kepemimpinan transformasional maka akan semakin rendah
motivasi kerja dan sebaliknya semakin rendah persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional maka semakin tinggi motivasi kerja. Dengan demikian maka hipotesis yang diajukan diterima. 2. Mean hipotesis persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional karyawan di RSU X Medan sebesar 92,5 lebih tinggi daripada mean empirisnya sebesar 108,43, hal ini menunjukkan bahwa persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional pada karyawan di RSU X Medan berada pada kategori sedang. Dan nilai mean hipotesis dari variabel motivasi kerja sebesar 110 lebih kecil daripada mean empirisnya sebesar 98,1, hal ini menunjukkan bahwa motivasi kerja pada karyawan di RSU X Medan berada pada kategori sedang. 3. Meskipun hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja pada karyawan di RSU X Medan yang ditunjukkan dengan korelasi sebesar -0,662 dengan signifikan sebesar 0,000 (p>0,05), akan tetapi sumbangan efektif yang diberikan variabel persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional terhadap variabel motivasi kerja adalah sebesar 0,438. Artinya kontribusi variabel persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional adalah sebesar 43,8% terhadap variabel motivasi kerja dan selebihnya sebesar 56,2% ditentukan oleh faktor lainnya (Munandar, 1993).
22
V.2. Saran 1. Saran untuk Karyawan Karyawan yang memiliki motivasi kerja yang kurang baik. Diharapkan dapat melatih diri agar motivasi kerjanya meningkat kembali, sehingga dapat juga mempengaruhi produktivitas kerja karyawan secara maksimal. Untuk lebih meningkatkan motivasi kerja karyawan dapat melakukan hal-hal sebagai berikut : a. Belajar menyukai atasan dengan belajar menyukai atasan, karyawan dapat menghargai atasan sehingga terjalin hubungan interpersonal yang baik antara karyawan dan atasan. b. Memperbaiki kualitas hubungan interpersonal, antar karyawan. Bila karyawan membangun hubungan antar karyawan dengan baik maka akan menumbuhkan lingkungan kerja yang dapat meningkatkan motivasinya, seperti menolong rekan kerja tanpa dia meminta terlebih dahulu, sehingga saling menghargai antara rekan kerja. 2. Saran untuk instansi a. Demi meningkatkan motivasi kerja yang baik dan aktif pada karyawan dengan meningkatkan motivasi kerja melalui training, b. memberikan reward bagi karyawan yang berprestasi, melakukan pendekatan untuk mengoptimalkan kinerja karyawan, mengadakan kegiatan khusus untuk membangun kekeluargaan antara karyawan dengan perusahaan.
23
PENGARUH EMPLOYEE ENGAGEMENT TERHADAP TURNOVER INTENTION Hotpascaman Simbolon Abstrak Penelitian sebelumnya mengungkap bahwa karyawan yang engaged, mampu memberikan kontribusi positif pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Tujuan dari studi ini adalah untuk mengetahui pengaruh employee engagement (EE) terhadap turnover intention (TI). Penelitian ini menggunakan metodologi kuantitatif. Pengumpulan data menggunakan kuesioner. Penelitian ini direncanakan akan melibatkan 94 karyawan. Data dari penelitian ini dianalisis menggunakan regresi. Hasil dari penelitian ini menunjukkan korelasi negatif yang signifikan antara EE dan TI sebesar R=0.226. EE dengan signifikan. Hal ini memiliki pengertian bahwa ketika data EE bergerak menunjukkan pertambahan, maka data pada TI akan bergerak menunjukkan penurunan. Pembahasan lebih lanjut akan diutarakan pada jurnal ini Kata kunci : Employee Engagement , Turnover Intention
I. Pendahuluan 1.1. Latar Belakang Masalah Turnover merupakan berhentinya keanggotaan seorang karyawan pada perusahaan (Mobley
dalam
Liu, 2005). Berry dan Morris (2008) mengemukakan umumnya
turnover baik bila melibatkan kebijakan perusahaan, namun terdapat banyak kerugian dari terjadinya turnover yang tidak sehat seperti biaya administrasi saat karyawan memutuskan keluar, biaya penempatan sementara akan posisi kosong termasuk biaya pengembangan, biaya seleksi dan rekrutmen karyawan pengganti, dan yang paling berpotensi buruk adalah kehilangan karyawan yang memiliki kompeten untuk kunci utama pengembangan organisasi. Turnover sendiri dalam penjelasan teori Fisbein dan Ajzen (dalam Liu, 2005), merupakan bentuk actual perilaku yang di dorong satusatunya prediktor yaitu adanya niat yang diinisiasi oleh pemilik pelaku turnover yaitu turnover intention.
24
Shuck (2010) menyebutkan turnover intention (kecenderungan seseorang untuk meninggalkan dan/atau memutuskan hubungan kerja dengan organisasi/ perusahaan), memiliki hubungan dengan komitmen terhadap organisasi, iklim psikologis kerja, serta job fit, serta employee engagement.
Hal ini sejalan dengan Internasional survey
research (dalam Berry & Morris, 2008) terdapat beberapa kunci penggerak yang mempengaruhi turnover intention, yaitu kebutuhan akan pengakuan, reward, pengembangan karir maupun pengembangan individu, kesesuaian budaya, dan penghargaan karyawan. Kunci penggerak ini menurut Buckingham (dalam Berry & Morris, 2008), memiliki kesamaan faktor dalam mempengaruhi employee engagement (penggerak engagement dalam Shiddanta & Roy, 2010), seperti keinginan untuk diakui untuk menjadi kebanggan organisasi, dan kesempatan untuk berkembang. Penelitian Towers Perrin (2003) yang melibatkan 40.000 karyawan untuk pengukuran employee engagement, ditemukan bahwa 66% karyawan yang memiliki engagement tinggi dilaporkan hanya memiliki 2% keinginan ataupun rencana untuk meninggalkan perusahaan sedangkan 12% karyawan yang
disengaged dilaporkan
memiliki 23% keinginan untuk meninggalkan perusahaan. Konsep engagement pada dunia kerja diperkenalkan pertama kali oleh Kahn (1990). Ia meneliti bagaimana kondisi psikologis seseorang baik secara fisik, emosi dan kognitif mampu mempengaruhi pengalaman seseorang dalam bekerja. Gallup (dalam Martha, 2011), mendefinisikan employee engagement sebagai sebuah ikatan yang terjadi antara karyawan dan organisasi (dalam hal ini tempat bekerja), sehingga karyawan menunjukkan kepedulian terhadap keberlangsungan bisnis. Sama seperti Kahn (1990) yang mengemukakan engagement dan disengagement, Harter, Schmidt dan Hayes (2002) mengemukakan bahwa karyawan yang engaged menunjukkan perilaku loyal,
25
memiliki motivasi dan bekerja untuk menunjukkan performa yang lebih baik. Hal ini sejalan dengan Robinson, Perryman dan Hayday (2004) yang mengemukakan bahwa karyawan yang engaged menyadari pentingnya bisnis perusahaan dan bersama-sama dengan rekan sekerja untuk meningkatkan performa organisasi. Pernyataan ini dibuktikan oleh riset dari Gallup (dalam Little & Little, 2006), bahwa terdapat hubungan positif antara employee engagement dan performa karyawan dan performance bisnis.
II. LANDASAN TEORI 2.1. TURNOVER INTENTION Mobley (1977) memberi definisi turnover intention sebagai motif untuk meninggalkan pekerjaan. Sedangkan menurut Tett dan Meyer (dalam Yue, Ooi & Kong, 2011) dan Saks (2006)
mengungkapkan bahwa turnover intention adanya
keinginan ataupun tujuan yang telah terencana untuk meninggalkan organisasi. Turnover intention dalam model yang dikemukakan oleh Mobley (dalam Bay 2010), diindikasikan dengan adanya pemikiran untuk berhenti (thoughts of quitting), keinginan ataupun intensi untuk mencari alternative pekerjaan lain (intentions to search for another job), intense untuk berhenti (intention to quit).
2.2. EMPLOYEE ENGAGEMENT Kahn (1990) memberi definisi bahwa engagement merupakan adanya kehadiran ikatan secara psikologis ketika bekerja dan melakukan peranan di lingkup organisasi. Gallup (dalam Martha, 2011), mendefinisikan employee engagement sebagai sebuah ikatan yang terjadi antara karyawan dan organisasi (tempat bekerja), sehingga karyawan menunjukkan kepedulian terhadap keberlangsungan bisnis. Cropanzano dan Mitchel 26
(2005), juga mengungkapkan bahwa konsep employee engagement dapat diselaraskan dengan teori SET (Social Exchange Theory), di mana hubungan yang terjadi antara karyawan dan perusahaannya terjadi dari serangkaian interaksi yang berevolusi dengan waktu dengan adanya rasa saling menguntungkan dan saling setia selama rentang kondisi tertentu. Perilaku yang menjadi anteseden dalam employee engagement dapat dilihat dari keseluruhan komitmen, minat, keterlibatan, antusiasme individu pada situasi bekerja, yang sesuai dengan tujuan organisasi serta diprediksi mampu meningkatkan efektifitas organisasi tersebut. (Macey & Schenider, 2008). Employee engagement berbeda dengan komitmen organisasi. Komitmen organisasi berhubungan dengan sikap dan kedekatan dengan oganisasi. Sedangkan engagement bukan sikap melainkan tingkatan yang dimana indivdu memiliki perhatian lebih dalam menjalankan peran mereka di lingkungan pekerjaan. (Martha, 2011). Employee engagement juga berbeda dengan employee
involvement. Seorang mampu terlibat
dalam sebuah pekerjaan baik secara individual maupun team tanpa adanya engaged terhadap pekerjaan ataupun organisasi tempat ia bekerja. Namun seorang karyawan yang engaged dalam praktiknya akan menunjukkan keterlibatan (involvement) ataupun partisipasi pada saat bekerja.
2.3. KERANGKA PENELITIAN Penelitian ini akan membahas keterkaitan employee engagement, dan turnover intention. Adapun kerangka penelitian yang digunakan adalah sebagai berikut: Employee engagement
Turnover intention
Gambar 1. Kerangka Penelitian
27
2.4. PENGARUH EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN TURNOVER INTENTION Karyawan yang engaged adalah karyawan yang memiliki ikatan kuat antara emosi dan kognitif pada perusahaan, begitu sebaliknya, sehingga karyawan yang mengalami disengagement akan menunjukkan perilaku malas, bersifat kaku dan tidak memunculkan pengaruh pada performa kerja. Karyawan yang engaged menunjukkan kepedulian terhadap keberlangsungan bisnis perusahaan dengan turut menampilkan komitmen terhadap perusahaan serta performa terbaik untuk berada di perusahaan. Pada level organisasi, employee engagement berhubungan langsung dengan penurunan turnover intention dan actual turnover (Welbourne dalam Rukkhum, 2010). Salah satu indikasi karyawan engaged adalah adanya kepedulian terhadap keberlangsungan bisnis, menampilkan perilaku supportive dalam membantu kesukesesan organisasi.
III. METODE PENELITIAN 3.1. Populasi dan Sampel Kriteria populasi yang ditetapkan adalah perusahaan PT. X. Pengambilan sampel menggunakan metode Accidental sampling. Kriteria lain adalah karyawan dengan minimal masa kerja 2 (dua) tahun. Asumsi masa kerja 2 (dua) tahun ini, didasari bahwa karyawan cukup mampu merasakan dan mengenal budaya perusahaan, di mana budaya ini erat kaitannya dengan engagement (Lievens & Anseel, 2004; Wellins & Concelmans, 2005).
3.2. Instrumen Penelitian 1. Instrumen skala turnover intention Skala untuk mengukur turnover intention, menggunakan 14
aitem yang
dikemukakan oleh Bay (2010). Aitem-aitem ini didasarkan pada indikator turnover
28
intention, teori yang diajukan oleh Mobley (1977) dimana reliabilitas yang ditunjukkan sebesar 0.891. 2. Instrumen skala employee engagement Penelitian ini menggunakan skala yang diadaptasi dari penelitian terdahulu dari The Gallup Organization. Skala engagement ini berlandaskan pada teori yang dikemukakan oleh Gallup. Skala ini memiliki 12 aitem indikator employee engagement.
IV. HASIL Penelitian ini dilaksanakan di PT X, Cengkareng. Penelitian ini melibatkan 94 responden. Pengujian data penelitian menggunakan sampel tryout terpakai.
4.1. Hasil uji reliabilitas dan validasi alat ukur Aitem dikatakan dapat memberikan kontribusi baik bila memiliki koefisien korelasi lebih besar atau sama dengan (≥) 0.30. Aitem yang memiliki koefisien di bawah konstanta tersebut dinyatakan gugur. Setelah penyusun melakukan analisis aitem terhadap uji coba maka didapatkan hasil sebagai berikut:
No
Variabel Skala
Tabel1 Hasil uji coba skala Jumlah Jumlah aitem awal Item gugur
Reliabilitas
Koefisien korelasi item
1
Employee engagement
12
1
0,819
0,317-0,624
2
Turnover Intention
15
3
0,900
0,384- 0,789
29
4.2. Uji Asumsi Beberapa persyaratan harus dipenuhi sebelum melakukan uji hipotesis (dalam hal ini mempertanyakan mediasi ataupun moderasi), maka uji asumsi klasik yang terdiri dari uji normalitas dan uji linieritas. Uji
normalitas
menggunakan
Kolmogorov-
Smirnov. Adapun nilai K-SZ sebagai berikut:
No
Variabel
Tabel 2 Hasil uji normalitas Nilai K-SZ
P
1
Employee engagement
0,988
0,283
2
Turnover Intention
0,843
0,476
Pada tabel 2, diatas menunjukkan bahwa nilai K-SZ pada employee engagement, dan turnover intention memiliki p > 0,05, sehingga dapat dinyatakan bahwa semua data tersebar secara normal. Setelah melakukan uji normalitas, dilakukan uji linieritas. Adapun hasil uji linieritas dapat dilihat pada Tabel 3:
No 1
Tabel 3 Hasil Uji linieritas Variabel F Employee engagement dengan 5,027 Turnover intention
P 0,028
Hasil uji linier diatas menunjukkan terdapat data linier pada employee engagement dengan turnover intention, employee engagement dengan organizartional citizenship behavior dan organizartional citizenship behavior dengan turnover intention, dengan melihat signifikansi p < 0,05.
30
4.3. Analisis Penelitian ini mengemukakan pertanyaan penelitian untuk menentukan apakah hubungan employee engagement
dan turnover intention. Penyusun menggunakan
analisis regresi, adapun hasilnya adalah sebagai berikut : Tabel 4. Hasil uji regresi Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients Std. Model B Error Beta Sig. 1 (Constant) 40,476 6,202 ,000 EE -328 ,148 -,226 ,029 a. Dependent Variable: TI
Correlations Zeroorder
Partial Part
-,226
-,226
-,226
Pada Tabel 4, memperlihatkan bahwa terdapat hubungan employee engagement dan turnover intention memiliki koefisien regresi sebesar 0,226 dengan p sebesar 0,029 dimana p < 0,05. V. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Hasil Seorang karyawan engaged, karyawan cenderung menampilkan sikap positif terhadap pekerjaan dan perusahaan. Sikap positif terhadap pekerjaan ini dapat terlihat dalam kecenderungan menampilkan perilaku bekerja secara optimal, dengan indikasi bahwa karyawan mampu mengetahui apa yang diharapkan pada saat dirinya bekerja, menganggap pekerjaan sebagai bagian dari dirinya, sedangkan pada saat karyawan dalam menunjukkan sikap positif terhadap perusahaan, diindikasikan dengan adanya rasa keterikatan baik secara kognitif ketika karyawan mempersepsi pengakuan berupa pujian dari rekan atau pihak lain dalam sebuah perusahaan, maupun secara emosi ketika
31
karyawan merasa adanya keterbukaan yang berdampak pada adanya rasa saling percaya, baik pada rekan kerja, sistem manajemen perusahaan serta atasan yang ada di dalam organisasi. Keseluruhan indikasi ini akan mendukung performa dari organisasi. (Kahn, 1990). Seorang karyawan yang engaged tidak jarang menampilkan perilaku kerja yang positif. Perilaku ini bahkan dimunculkan dari kerelaan untuk bekerja diluar dari peran yang dituntut dalam job description. Hal ini didasari adanya kepedulian terhadap keberlangsungan bisnis perusahaan. Sebagaimana social exchange theory dalam menjelaskan engagement sebagai dasar awal untuk memberikan timbal balik terhadap perusahaan, dengan membantu kesukesesan organisasi baik dengan optmialisasi pekerjaan maupun dengan memberikan lebih dari dari prasyarat pekerjaan yang dimiliki oleh karyawan. Karyawan
yang
menampilkan
indikator
perilaku
tersebut
diasumsikan
menampilkan kemauan (willingness) saat bekerja di perusahaan. Kemauan ini sendiri dapat diindikasikan dengan adanya motivasi untuk terlibat dalam bekerja. Kemauan untuk terlibat bekerja bahkan diluar peran tuntutan ini sendiri bertolak belakang pada saat karyawan memiliki keinginan untuk mencari pekerjaan lain, dan atau kemauan untuk, memutuskan keluar dari organisasi sebagai bentuk dari indikasi dari turnover intention. Studi ini memberikan wacana bahwa employee engagement memiliki pengaruh terhadap turnover intention. Hal ini sejalan dengan Kahumuza dan Schlechter (2008), yang menyebutkan bahwa penggerak engagement ketika seorang karyawan diberikan pemberdayaan dari sistem manajemen perusahaan dalam peningkatan engagement-nya terhadap perusahaan menjadi prediksi tunggal dalam mempengaruhi seorang karyawan pada saat memiliki keinginan untuk berhenti dan atau memutuskan hubungan kerja dengan organisasi.
32
Kesimpulan dari penelitian ini adalah terdapat employee engagement terhadap turnover intention. Sedangkan keterbatasn penelitian ini adalah pertama metode pengambilan sampel dari penelitian ini menggunakan accidental sampling. Kedua besar sampel yang digunakan belum mampu mewakili keseluruhan populasi dari penelitian untuk kepentingan generalisasi. Terakhir, kontrol saat pengambilan data.
5.2. SARAN Saran yang dapat diajukan pada studi penelitian ini yaitu: 1. Saran untuk penelitian dengan tema dan variabel yang sama, maka sebaiknya menggunakan metode pengambilan sampel random, memperhatikan besar sampel peneltian untuk representatif dalam generalisasi penelitian, serta memiliki kontrol penuh saat pengisian kuesioner. 2. Saran bagi peneliti lain yang ingin mengetahui pengaruh EE terhadap turnover intention, menggunakan variabel bebas lain, seperti perubahan dampak budaya nilai organisasi. 3. Saran untuk tempat pengambilan sampel, membangun awareness dalam berbagai system manajemen sumber daya manusia, mengenai peran employee engagement untuk mampu menurunkan turnover intention.
DAFTAR PUSTAKA Baker & Chiabaru. (2006). Extra-role behaviors challenging: the status-quo validity and antecedents of taking charge behaviors. Journal of Managerial Psychology, 21 (7), 627-637 Baron, R & Kenny, D. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social psychology, 51 (6), 1173-1182
33
Bay, F. (2010). Pengaruh self efficacy dan sikap karyawan dalam penerapan perencanaan karir berbasis kompetensi terhadap turnover intention pada PT. Harif Data Tunggal Engineering Bandung. (Unpublished master’s thesis: Universitas Gadjah Mada) Berry, M. L., & Morris, M. L. (2008). The impact of employee engagement factors and job satisfaction on turnover intent. In T. J. Chermack (Ed.), Academy of human Resource Development International Research Conference in The Americas, 1-3 Cropanzano, R. & Mitchell, M.S. (2005). Social exchange theory: an interdisciplinary review”, Journal of Management, 31: 874-900 Harter, J. K., & Schmidt, F. L., & Hayes. T. L. (2002). Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and busness outcomes: A meta-analysis, Journal of Apllied Psychlogy, 87(2), 268-279 Kahn, W. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Journal Management, 33, (4), 692-724 Kahumuza, J & Schlechter (2008). Examining the direct and some mediated relationships between perceived support and intention to quit. Journal of Management Dynamic, 17 (3), 1-19 Liu, Y. (2005). Investigating turnover intention among emergency communication specialists. Journal of Applied Psychology, 87, 52-65 Macey, W., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology: Journal perspectives on science and practice, 1 (1), 3–30 Martha. L. (2011). Analisis pengaruh kepemimpinan terhadap employee engagement: studi kasus pada Pt. Ace Hardware, tbk. (Unpublished Master’s Thesis). Universitas Atmajaya, Jakarta Mobley, W., H. (1982). Employee Turnover: Causes, Consequences, and Control, Addison-Wealey, Reading, MA : Addison Wesley Publishing Price J., L. (2001). “Reflections on the determinants turnover”.International journal of manpower, 22(7): 600-624
of
voluntary
Ram, P., & Prabhakar, G. V. (2011). The role of employee engagement in work related outcomes. Interdisciplinary Journal of Research in business: 1 (3) : 47-61 Robinson D., Perryman S., & Hayday S. (2004). The Drivers of Employee Engagement Report 408. UK: Institute for Employment Studies
34
Rothbard, N. P. (2001). Enriching or depleting? The dynamics of engagement in work and family roles. Administrative Science Quarterly, 46, 644-684. Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21, 600-619 Sanchez, P., & McCauley, D. (2006). Measuring and managing engagement in a crosscultural workforce: New insights for global companies. Global Business and Organizational Excellence 26(1), 41-50 Schaufeli, W. B., Bakker, A., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701–716. Shiddanta, A., & Roy, D. (2010). Employee engagement :engaging the 21st century workforce. Asian journal of management research online: open access publishing platform for management research. Retrieved from http://www.ipublishing.co.in/ajmrvol1no1/sped12011/AJMRSP1015.pdf Shuck. (2010). Employee engagement: An Examination of Antecedent and Outcome Variable. The Academy of Management Journal , 53: 617–635 Sugiyono. (2005). Statistika untuk Penelitian. Bandung: CV Alfabeta Towers Perrin (2003) Working today: Understanding what drives employee engagement. The Towers Perrin talent report. Retrieved from http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=hrs/usa/2003/200309/talen t_2003.pdf Wellins, R., & Concelman, J. (2005). Creating a culture for engagement. workforce Performance Solutions. Retrieved from http://www.ddiworld.com/pdf/wps_engagement_ar.pdf Yue, J., Ooi, K., & Keong, C. (2011). The relationship between people-related total quality management (TQM) practices, job satisfaction and turnover intention: A literature review and proposed conceptual model. African Journal of Business Management , 5(15), 6632-6639
35
