JOURNAAL IN DIT NUMMER. Succesvolle ICT-projecten? Peter Noordam. Het theewater van de controller Drs. M.L. Hoeksema NUMMER 12 DECEMBER 2012

JOURNA AL

NUMMER 12 | DECEMBER 2012

IN DIT NUMMER Succesvolle ICT-projecten? Peter Noordam

Het theewater van de controller Drs. M.L. Hoeksema

Drs. J.H. Gieskens AC CCM QT EV&A, Ulvenhout

IN DIT NUMMER

REDACTIE

NUMMER 12 | DECEMBER 2012

HOOFDREDACTIE

Prof. A. Beek RA Emeritus hoogleraar Administratieve Organisatie, Universiteit Maastricht Prof. dr. ir. J.M. Bots Directeur postdoctorale controllersopleiding Nyenrode School of Accountancy & Controlling Prof. dr. D.M. Swagerman Hoogleraar Controlling Rijksuniversiteit Groningen Prof. dr. E.H.J. Vaassen RA Universiteit van Tilburg Drs. M.L. Hoeksema CMC Iris Adviesgroep, De Bilt Drs. J.C.H. Speel EMFC RC Prionics Lelystad BV en OS Vastgoed BV Prof. dr. L. Paape RA RO CIA Hoogleraar-directeur Nyenrode School of Accountancy & Controlling Drs. R.A.H.M. Aalbers Drs. K.J. Broekema www.koertbroekema.nl Drs. D.P. Doornbos Plus Projects, Den Haag Drs. P.W.A. Kasteleyn EMFC RC Dubois & Co Registeraccountants, Amsterdam Dr. D.H. van Offeren Universiteit Leiden Jhr. prof. dr. W. Ploos van Amstel Nederlandse Defensie Academie Mr. G.A.F. Galjé-Deckers LL.M www.advocatenkantoorgaljedeckers.nl Mr. dr. B.H.A. van Leeuwen www.juristvandezaak.nl Mr. A. Brons Ernst & Young Belastingadviseurs, Utrecht

Euroforum Uitgeverij BV Controllers Journaal redactiesecretariaat Antwoordnummer 10552 5600 WB Eindhoven Fax: 040 - 2 925 955 e-mail: [email protected]

Waarderen tegen kostprijs?

Waarderen tegen kostprijs? 3

Dr. Jan Vis MBA CMC RV is voorzitter van de maatschap BrightOrangeTalanton

Succesvolle ICT-projecten?

4

Rotterdam School of Management (Erasmus Universiteit), lid van de Raad voor de

Het theewater van de controller

8

ISSN 0926-3004 Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan en lopen automatisch door, indien zij niet 2 maanden voor het verstrijken van de abonnementstermijn schriftelijk zijn opgezegd. Adverteren is beperkt mogelijk. Bel 040 - 2 925 970 voor plaatsingsmogelijkheden en tarieven. Hoewel uiterste zorg is besteed aan de inhoud van Controllers Journaal©, aanvaardt de uitgever noch de redactie enige aansprakelijkheid voor onvolledigheid of onjuistheid of voor gevolgen daarvan. Verveelvoudigen en openbaarmaking van Controllers Journaal is slechts toegestaan na voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Jaarverslaggeving. Deze column weerspiegelt de persoonlijke opvattingen van de auteur.

Ondernemingsrecht en corporate governance op de drempel van 2013!

10

Uw organisatie is ook een ijsberg

12

DSO, (g)een goede prestatie indicator voor debiteurenbeheer (2)

13

15

leidt tot de misvatting dat overal waar wordt gewerkt waarde ontstaat. Politici en

Het belastingplan 2013 een korte bloemlezing

18

19

Top-10 Financiële Films 2012

20

vakbondsleden willen nog wel eens met dit misverstand koketteren.

DSM, Macintosh Retail en Schiphol winnen Sijthoff-Prijs 2012

22

Vertrek prof. Bram Beek RA (emeritus hoogleraar AO) Per 31 december 2012 stopt prof. Bram Beek met zijn bijdragen aan Controllers Journaal. Met veel geestdrift heeft hij jarenlang een belangrijke rol gespeeld voor dit vakblad en Euroforumcursussen in de vorm van zelfgeschreven bijdragen, ideeën voor vernieuwing en het benaderen van waardevolle relaties via zijn uitgebreide netwerk. Controllers Journaal is hem zeer dankbaar voor zijn vele inspanningen en grote betrokkenheid. Mathieu Moons Uitgever

De Klassieken namen de productiefactor arbeid als uitgangspunt. Deze opvatting

Aandacht voor de controller in de vakbladen (1)

Ratingnieuws

Binnen de economische wetenschap is lang geworsteld met de vraag ‘wat is waarde?’

Opmaak: Graphic Design, Eindhoven Druk: puntscherp Eindhoven Als abonnee van Controllers Journaal ontvangt u een aantrekkelijke korting op cursussen van Euroforum Uitgeverij.

Corporate Finance, adjunct-professor Business Valuation verbonden aan de

Het is evident dat voor het laten ontstaan van waarde, arbeid van groot belang is en wellicht noodzakelijk, maar dat is niet voldoende. Als de consument niet vrijwillig overgaat tot het aanschaffen van het geproduceerde goed is van waarde creatie geen sprake. Ook de aard van het goed is niet van belang voor de vraag naar de waarde ervan. Voedsel is niet per definitie waardevoller dan cosmetica. Van belang is slechts het nut dat een mens ontleent aan een bepaalde hoeveelheid van een goed. In de economie gaat het om mensen die moeten kiezen welke handeling een betere positie of situatie zal opleveren. Bij het maken van die keus spelen alleen feitelijk aanwezige en beschikbare zaken een rol. Daaruit volgt dat waarde een ex ante begrip is. Het verleden heeft geen economische waarde. Binnen de accountancy wordt bij het waarderen vaak gebruik gemaakt van betaalde prijzen. Waarderen tegen de kostprijs. Betaalde prijzen vormen dan de grondslag voor de in de jaarrekening op te nemen waarde. Natuurlijk is dit woordgebruik vanuit economisch perspectief niet juist. Waarde en prijs zijn alleen in zeer bijzondere omstandigheden aan elkaar gelijk. Gelukkig maar, mensen kunnen hun positie en situatie niet verbeteren indien de betaalde prijs gelijk is aan de verkregen waarde. Waarderen tegen kostprijs lijkt een overblijfsel van

het klassieke denken. Alsof de betaalde prijs van belang zou zijn. Mensen die ervaring hebben met het verwerken van een miskoop hebben aan den lijve ondervonden dat het niet gaat om hetgeen is betaald maar om hetgeen nog kan worden verkregen. Daarnaast is het niet van belang ontbloot na te denken over hetgeen verder wellicht moet worden betaald. Sommige derivaten, bijvoorbeeld, hebben een kostprijs van nul maar dat wil niet zeggen dat er geen waarde aan verbonden is. Die waarde ontstaat omdat het bezit van het derivaat kan leiden tot in- of uitgaande geldstromen. Als grote uitgaande geldstromen worden verwacht kan de economische waarde fors negatief uitvallen. Indien tegen economische waarde wordt gewaardeerd is dit onmiddellijk zichtbaar. De vraag kan worden gesteld waarom velen hardnekkig blijven vasthouden aan het gebruik van kostprijzen. Indien wordt afgezien van het altijd aanwezige opportunisme, de vraag ‘hoe zie ik eruit?’ is ook in zakelijke relaties van belang, komt één argument sterk naar voren. De betaalde prijs is meestal op vrij simpele wijze vast te stellen en te controleren. Bij het verantwoording afleggen neemt men vaak genoegen met een overzicht van de verrichte activiteiten en het bedrag dat daarmee is gemoeid. Het waarom van de uitgevoerde handelingen komt niet aan bod. Voor het beoordelen van de kwaliteit van het gevoerde beleid is juist die vraag van groot belang. Het feit dat voor de aanschaf van een bedrijfsgebouw 5 miljoen is betaald mag interessant lijken, het krijgt pas betekenis indien wij weten waarom het pand is aangeschaft en wat de verwachte opbrengsten zullen zijn. Prijzen zonder context zijn waardeloos. Als zou blijken dat van verwachte opbrengsten nauwelijks sprake is kan de economische waarde fors onder de aanschafprijs liggen. Betaalde prijzen zijn historische feiten, niet meer en niet minder. Besluiten worden echter genomen op basis van verwachtingen.

WWW.CONTROLLERSJOURNAAL.NL | NUMMER 12 | DECEMBER 2012

3

Succesvolle ICT-projecten? Maak een goede business case en manage onderweg de risico’s Peter Noordam Directeur Advies bij Bisnez Management en auteur van verschillende managementboeken. Rondom het onderwerp de business case heeft hij in 2011 een praktisch boek geschreven: ‘Loop alleen als het groen is: de Business Case’.

Eigenlijk zijn ICT-projecten heel eenvoudig. Van tevoren denken een paar mensen uit de business heel goed na. Schrijven met elkaar op wat ICT hun gaat helpen bij het realiseren van hun doelstellingen. Als ze klaar zijn met denken vragen ze een ervaren IT-er wat hij/zij denkt dat het gaat kosten. Als het saldo positief is en er ook niet al te veel risico’s kunnen worden bedacht, wordt een ervaren ICT-projectmanager gezocht. Die krijgt een heldere opdracht mee: binnen budget en binnen de afgesproken tijd een vooraf helder gedefinieerd resultaat opleveren. Om tussendoor vinger aan de pols te houden zorg je als opdrachtgever dat je regelmatig wordt geïnformeerd en dat je aandacht besteedt aan risicomanagement. Kortom een kind kan de was doen. Maar waarom zijn er dan nog steeds zo onnoemelijk veel voorbeelden van uit de hand gelopen ICT-projecten? In dit artikel wordt ingegaan op twee belangrijke valkuilen: de business case en het belang van risicomanagement. Business case Om tot besluitvorming te komen maken organisaties te weinig gebruik van een business case. De business case beschrijft de doelstelling die wordt beoogd met het project en geeft een overzicht van de benodigde investeringen om deze doelstelling te bereiken. In de business case worden de argumenten om de investering te plegen geëxpliciteerd en krijgt het zogenaamde ‘onderbuikgevoel’ meer handen en voeten. Een business case bevat meestal een verkennend en een evaluerend gedeelte. Het eerste deel van de business case beschrijft de formele zaken, zoals wie zijn de opdrachtgever en opdrachtnemer? Wat zijn de ontwikkelingen die bepalen dat er een investeringsbeslissing genomen moet worden? Verder wordt het investeringskader beschreven en worden doelstelling, randvoorwaarden en criteria bepaald, zodat het duidelijk is waarop de inves-

4

tering geëvalueerd wordt. Daarbij wordt bepaald of er één specifiek scenario wordt onderzocht en afgewogen tegen het ‘nulscenario’. Ook kunnen meerdere scenario’s tegen elkaar worden afgewogen. Hierna vindt de daadwerkelijke evaluatie plaats op basis van de gestelde criteria en geven financiële modellen en/of berekeningen de consequenties vorm. Hierin worden met name de kosten, baten en risico’s van de investering uitgewerkt. Tot slot komen conclusies en aanbevelingen tot stand door de alternatieven met elkaar te vergelijken. Vooral in het publieke domein geldt nog sterker dan voorheen dat pas tot investeren wordt overgegaan nadat duidelijk is geworden wat de kosten, baten en risico’s van de betreffende investering zijn. Door gebruik te maken van goede business cases verbetert het besluitvormingsproces rond ICT-investeringen sterk. Juist in de uitwerking van een business case worden de te behalen doelstellingen en de daarmee gepaard gaande investeringsuitgaven, kosten en risico’s op gestructureerde wijze met elkaar in verband gebracht. En wel op zo’n manier dat tijdens en na het investeringstraject nog bijsturing en evaluatie mogelijk is. Met name de baten of de bijdrage aan organisatiedoelstellingen verdient in een business case veel meer aandacht dan tot nu toe het geval is. Juist door het benoemen en kwantificeren van de baten (liefst financieel) zit de legitimering van het voorgestelde project. Daarnaast helpt een business case om een aantal gerelateerde onderwerpen te benoemen: - Het expliciet maken van het ‘onderbuikgevoel’ door het beschrijven van de relaties en de criteria die een rol spelen bij de beslissing en het bepalen van de toegevoegde waarde van de investering voor verschillende stakeholders. Op deze manier is een goed overwogen keuze voor een investering mogelijk op basis van heldere criteria. Door op deze manier een


kader te creëren voor beoordeling vooraf en achteraf en door het eventueel stellen van prioriteiten van investeringen (projecten) onderling, professionaliseert tevens de bedrijfsvoering. - Het creëren van commitment door met behulp van een gemeenschappelijk referentiekader een gedeelde investeringsvisie tot stand te brengen. Het accent komt van kosten en doorlooptijd ook steeds meer te liggen op het behalen van baten. - Het concretiseren van de doelstellingen op een specifieke en meetbare manier. - Het realiseren van een succesvolle inzet van mensen en (ICT-)middelen door de grondslag te vormen voor het vervolg, zoals de planning van het ontwikkeltraject, doorbelasting, outsourcing, SLA1 management, etc. Door het besluitvormingstraject rond ICT-investeringen te professionaliseren en gebruik te maken van business cases, wordt expliciet, dat net als bij gewone investeringen, ICT-investeringen niet op één hoop gegooid mogen worden. Ook bij ICT-investeringen geldt dat er onderscheid kan en zelfs moet worden gemaakt tussen verschillende typen investeringen. Immers, de inzet van innovatieve technologie heeft een ander effect op de organisatie dan het plegen van onderhoud op bestaande systemen. Hierna zetten we een typologie voor ICT-investeringen uit.

matiseringsproject extra aandacht, ofwel risicomanagement, kan uitvoeren.

Figuur 1, rol van de business case in het besluitvormingstraject

De laatste vijf jaar is de business case weer stevig op de agenda gezet. Een goede kans om ook de business case weer in een nieuw jasje te steken. In een goede business case worden naast kosten, ook de baten en risico’s in kaart gebracht. Hierna wordt duidelijk gemaakt dat de business case een veel bredere reikwijdte heeft, namelijk voor allerlei typen investeringen en zowel in de voorbereiding als in de uitvoering van ICT-projecten. Gebruik business case

De rol van de business case in het besluitvormingstraject In de ´planningsfase’ rond de inzet van ICT in en door een organisatie, worden de verschillende voorgenomen ICT-investeringen op een rij gezet. Er bestaat vaak nog geen uitgekristalliseerd beeld van de specifieke investeringen. Daarom worden deze op hoofdlijnen geschetst, vaak als bijlage van het informatieplan. Deze houtskoolschetsen geven op hoofdlijnen een beeld van de voorgenomen ICT-investering, een indicatie van de kosten en de verwachte baten van de investering. Op enig moment - vaak nadat voorstudies zijn verricht - kan een zogenaamde blauwdruk van de voorgenomen ICT-investering worden gegeven. Op dat moment is ook exact duidelijk in welk kwadrant deze investering zich bevindt en kan op basis van de positie op het Vizier de bijbehorende kosten, baten en risicomethode worden vastgesteld. Tevens kunnen op dat moment de voor dat kwadrant relevante onderdelen van de business case worden uitgewerkt. Nadat de ICT-investeringsbeslissing is genomen, kan het vervolg worden ingekleurd. In deze fase kan het Vizier een verdienstelijke rol spelen als het gaat om de uitwerking. Bepaalde onderdelen van het automatiseringsproject zijn waarschijnlijk minder risicovol, terwijl andere onderdelen juist bijzonder risicovol zijn. De besluitvormer krijgt hiermee een instrument, op basis waarvan hij/zij op specifieke onderdelen van het auto-

Figuur 2, de mate waarin gebruik wordt gemaakt van een business case bij de start van een project

Uit bovenstaande grafiek blijkt dat bijna 1/3 maakt nog steeds niet of onvoldoende gebruik van een business case, ruim 1/3 maakt grotendeels gebruik van een business case, vooral de begrote projectkosten worden goed ingevuld en 1/3 maakt volledig gebruik van een business case. Uit een door Bisnez Management uitgevoerd onderzoek uit 2007 naar de kwaliteit van projectmanagement bij Nederlandse organisaties komt naar voren dat het gebruik van een business case leidt tot grotere tevredenheid over het project, cq. de investeringsbeslissing. Hieronder zijn nogmaals de resultaten uit de vorige grafiek weergegeven, maar nu afgezet tegen de mate van tevredenheid. Bij de geënquêteerden die hebben aangegeven zeer ontevreden te zijn over het project (de eerste kolom) blijkt 50% geen business case te hebben opgesteld en 50% een gedeeltelijke business case te hebben opgesteld. Bij de geënquêteerden die hebben


5

aangegeven zeer tevreden te zijn over het project (de laatste kolom) blijkt 100% een volledige business case te hebben opgesteld.

ger die straks het project moet gaan uitvoeren om zelf een business case voor zíjn project op te stellen. Het gevaar van belangenverstrengeling ligt dan op de loer.

Figuur 3, de aanwezigheid van een business case uitgezet tegen de tevredenheid over het project

Figuur 4, wie stelt de business case op

Dit leidt tot de volgende conclusies: het gebruik van een business case resulteert in hogere tevredenheid en een zeer lage tevredenheid bestaat als er geen business case wordt gebruikt.

De plaats en rol van risicomanagement Zowel een staande organisatie als een projectorganisatie kennen rollen als een toezichthouder, een eindverantwoordelijke, een onafhankelijk en voor de gehele organisatie opererende ondersteuning, en een productieorganisatie. Afhankelijk van de grootte van de organisatie en de organisatievorm zijn deze rollen in verschillende functies belegd, zoals respectievelijk de stuurgroep, board of directors, dan wel projectleider, staf en de uitvoerende afdelingen, business units en projectgroepen. De risicomanagementrol kan op verschillende plaatsen tot uitdrukking komen, mede afhankelijk van het initiatief tot uitvoering van risicomanagement en de afspraken die intern zijn gemaakt.

Een andere conclusie die kon worden afgeleid uit de onderzoeksresultaten is, dat er een positieve relatie is tussen de toetsing van de baten en de tevredenheid over de resultaten van het project. Het simpele feit dat er na afloop van het traject aandacht werd besteed aan de toetsing van de baten leidt al tot aanzienlijk hogere tevredenheid over de resultaten van het project. Een simpele rekensom leert dat: 32% (grotendeels) een business case heeft. Daarvan evalueert op basis van business case 58%. Dus slechts 18 op de 100 projecten wordt grondig geëvalueerd: 82 projecten dus beperkt of niet… Opsteller van de business case In het onderzoek is ook gevraagd door wie de business case wordt opgesteld? - De lijnmanager die het project aanvraagt. - De projectmanager die het project gaat uitvoeren. - Het projectenbureau.

Deze risicomanagementrol kan ingevuld worden op de volgende plaatsen: - Als onafhankelijk orgaan náást de ‘board of directors’ en rapporterend aan de toezichthouder, waarbij de board wordt geïnformeerd. - Als staf-orgaan, opererend in opdracht van de board. - Als onderdeel van de lijnorganisatie in het primaire proces, als rol van bijvoorbeeld de project- of afdelingsverantwoordelijke.

Van tevoren was ingeschat op basis van de theorie en ervaringen uit de praktijk dat de business case in verreweg de meeste gevallen wel zou worden opgesteld door de verantwoordelijke lijnmanager, of dat hij/zij hier in ieder geval een belangrijke rol speelt. Tot onze verbazing zagen de resultaten er anders uit: - In 50% van de gevallen wordt de business case door de projectmanager opgesteld, in 30% van de gevallen door de lijnmanager. - Als de lijnmanager of de projectmanager de business case opstelt, is de tevredenheid het hoogst. Het feit dat de projectmanager zelf de business case opstelt staat haaks op Prince2 en alle theorieën over projectuitvoering. Daarnaast vraag je de projectmana-

6

Figuur 5, mogelijke plaatsen van risicomanagementrol

Als onafhankelijk toezichthouder De risicomanagement rol die belegd is bij een onafhankelijke toezichthouder handelt in opdracht van de stuurgroep, dan wel het management van de organisatie


waarbinnen het ICT-project wordt uitgevoerd. Risicomanagement zal zich met name richten op de doelstellingen waar de stuurgroep, dan wel het hoger management zich voor zien gesteld. De projectorganisatie kan het risicomanagement als opgelegd beschouwen. Er zal dus veel aandacht aan het kweken van vertrouwen besteed moeten worden en er zal zorggedragen moeten worden voor goede en veelvuldige communicatie. Als staforgaan Op deze plek staat risicomanagement primair in het teken van het project en de projectuitvoering. Risicomanagement wordt aangestuurd vanuit de projectleider en kan twee rollen vervullen. Ofwel verzorgt risicomanagement zelf alle risicoanalyses en aanvullende toetsingen voor het gehele project, ofwel ondersteunt de risicomanagement functionaris vanuit de staf de verschillende projectonderdelen. Als onderdeel van de projectorganisatie Met name bij grotere of zeer risicovolle projecten kan het gebeuren dat de risicomanager in ieder van de deelprojecten of in de verschillende fases van het project belegd is. Risicomanagement staat hierbij primair in het teken van het beheersen en beheerst krijgen van het ICT-project en dit in directe opdracht van de direct verantwoordelijke. De rol van de controller als risicomanager Op ieder van de bovenstaande drie plaatsen kan de controller als risicomanager zijn rol vervullen op het vlak van risicomanagement. De risicomanager heeft binnen een organisatie een toetsende rol. Je zou dus kunnen zeggen dat een controller als risicomanager slechts een second opinion geeft over opzet, bestaan en werking van de beheersmaatregelen. Inhoudelijk hoeft de controller dus niet op de hoogte te zijn van het project. De laatste jaren is deze toetsende rol opgeschoven naar een steeds meer meewerkende en adviserende rol. Van een controller wordt dan ook verwacht dat deze met zinvolle en bruikbare aanbevelingen en oplossingen komt en het management ook ondersteunt bij de uitvoering en juiste werking daarvan. Wat betreft ICT-projecten zal de risicomanager mogelijk nauw willen samenwerken met de EDP-auditor. Deze laatste richt zich met name op de goede inrichting, werking van en verantwoording over de IT-infrastructuren, -architecturen en inbedding van de IT-ondersteuning bij het bedrijfsproces. De belangrijkste doelstellingen waartegen de EDP-auditor toetst zijn integriteit van gegevensstromen, betrouwbaarheid en continuïteit van de IT-structuren. De controller richt zich vooral op de opzet, het bestaan en de werking van het interne beheersingssysteem waarmee de organisatie haar geformuleerde doelstellingen poogt te realiseren. De controller richt zich dan specifiek op de door het management geformuleerde doelstellingen, vaak in termen van klantvriendelijkheid, flexibiliteit van bedrijfsprocessen en producten, innovativiteit van de organisatie en be-

trouwbaarheid van dienstverlening. Waar het de controller aan ICT-kennis ontbreekt kan de EDP-auditor een welkome aanvulling betekenen op het gebied van risicomanagement.

De volgende rollen kunnen voor de controller als risicomanager worden onderscheiden: • De toetser • De evaluator • De adviseur • De ondersteuner De toetser Dit is de meest klassieke rol. Als toetser, ook wel inspecteur genoemd, richt hij zich vooral op de naleving van richtlijnen, procedures en werkinstructies binnen de uitvoering van het project. Wat betreft risicomanagement zal de risicomanager zich enkel bezighouden met de vraag of het risicomanagementtraject is uitgevoerd conform de vooraf opgestelde procedure en richtlijnen. Hij bemoeit zich uitdrukkelijk niet met de inhoud van de bevindingen van de risicoanalyse en het risicomanagementtraject in het algemeen. Hij zal zich met name opstellen als de onafhankelijke en objectieve beoordelaar. De toetser kan gedurende het gehele project zijn werk doen. De evaluator Ook deze rol hoort bij de klassieke rol van de auditor, maar dan vooral aan het einde van het project, om te oordelen over de kwaliteit van de opzet en de werking van de risicomanagementprocedures en de beheersingskaders zoals deze door centraal zijn opgelegd. Het systeem van informatievoorziening speelt hier een cruciale rol. Binnen projecten is het mogelijk dat deze rol na afloop van iedere fase wordt ingevuld. Bij geconstateerde gebreken is geen correctie meer mogelijk. Enkel het leereffect voor toekomstige projecten is van belang. Het gevaar bestaat dat deze rol als afrekenmechanisme wordt gehanteerd. Wanneer de risicomanager ook een vakinhoudelijk risicomanagementexpert en hij tevens kennis heeft van de inhoudelijke materie van het ICT-project kan hij ook de Quality Assurance rol vervullen. Deze blijft op het vlak van het evaluatieve, echter hij kijkt tevens naar de kwaliteit van het opgeleverde werk. Dit kan zowel zijn het eindproduct van het ICT-project als wel de resultaten in de eindrapportage van de uitvoering van het risicomanagement. De adviseur De auditor in zijn rol als adviseur loopt het gevaar een dubbelrol te vervullen. Op uitnodiging van de projectleider of de opdrachtgever draagt de controller een medeverantwoordelijkheid voor het uitvoeren van risicomanagement op het project. Dit doet hij vaak vanuit een vakinhoudelijke expertise en een gebrek aan voldoende


7

capaciteit in het project zelf. Hij draagt bij aan de uitvoering; dit kan in de procesinhoudelijke aansturing als in de uitvoering van de analyses en het maken van de aanbevelingen en de rapportages. De dubbelrol ontstaat wanneer de controller op een later moment als toetser of evaluator wordt gevraagd zich een oordeel te vormen over de opzet, werking en resultaat van het risicomanagementproces. Deze situatie is niet gewenst, omdat de controller zelf onderdeel is geweest van het risicomanagementproces en hij dus geen onafhankelijk oordeel kan vellen over zijn eigen werk. Hij heeft in ieder geval de schijn tegen. Mogelijk kan de toetsende of evaluatieve rol worden ingevuld door een extern auditor, dan wel kan een externe auditor de adviserende rol vervullen en behoudt de interne risicomanager zicht op het proces. De ondersteuner De controller als coach beperkt zijn speelveld tot inrichting, aansturing en de visie op de projectorganisatie. Advisering hierover is mogelijk vanuit zijn vakinhoudelijke expertise. De projectleider vraagt de auditor hem te ondersteunen om daarmee zijn eigen denkbeelden te spiegelen. Ook hier ligt het gevaar van de dubbelrol op de loer. Ook al heeft de risicomanager in deze hoedanigheid geen formele verantwoordelijkheid, zijn adviezen zullen mede leiden tot besluitvorming, waardoor het lastig is hier op een later moment een oordeel over te vellen.

Afsluitend Studenten bij de post doctorale controllers opleiding leren tegenwoordig dat bij project risicomanagement er ‘één belangrijkste vraag is, nl: “Wie is mijn opdrachtgever?”. Als je als project risicomanager weet wie de opdrachtgever is, dus aan wie je rapporteert en aan wie je verantwoording aflegt dan ken je ook je onafhankelijkheid en weet je dus ook welke ‘compenserende’ andere risicomanagementrollen je in of rondom het project moet inrichten. Pas als een duidelijk antwoord is gekregen op deze vraag komen vragen over methodes en instrumentarium. Vanuit het onderzoek wordt de conclusie getrokken dat de betrokkenheid van een controller tijdens en na afloop van het project even belangrijk is als bij de start van het project. Vandaar dat ik ervoor pleit dat een controller als risicomanager al vanaf de start van het project betrokken wordt om erop toe te zien dat een zo goed mogelijke en objectief mogelijke Business case wordt opgesteld. Er is een positieve relatie tussen de toetsing van de baten en de tevredenheid over de resultaten van het project. Het simpele feit dat er na afloop van het traject aandacht werd besteed aan de toetsing van de baten leidt al tot aanzienlijk hogere tevredenheid over de resultaten van het project. 1

Service Level Agreement

Het theewater van de controller Over cijfermatigheid en regelzucht Drs. M.L. Hoeksema Menno Hoeksema is econoom en werkzaam als consultant. Hij is partner van de Maatschap Iris Adviesgroep, Praktijk voor Strategie, Control en Managementontwikkeling. Hij is in het bijzonder geïnteresseerd in organisatiekundige, gedragsmatige en ethische aspecten van controlvraagstukken. Hij heeft diverse docentschappen vervuld en een groot aantal publicaties verzorgd. Zie www.irisadviesgroep.nl.

Schaalvergroting en toenemende complexiteit zijn belangrijke kenmerken van onze tijd. Deze constatering is welhaast een cliché, maar daarom niet minder waar. Niet alleen in het bedrijfsleven, maar op veel terreinen van het maatschappelijk leven.

8

Binnen organisaties betekent toenemende schaalgrootte steeds minder sturen door oog- en oorcontact en steeds meer door regels, procedures, informatie en cijfers. Minder betrokkenheid bij en van het individu, meer uniformiteit en afstand. Buiten organisaties geldt dit evenzeer, bijvoorbeeld in het verkeer tussen burgers en overheid, zowel in de dienstverlening als betreffende betrokkenheid bij bestuur en politiek.


Organisatorische schaalvergroting leidt tot de noodzaak van decentralisatie. Deze brengt meer afstandelijk en globaler bestuur met zich mee. Aansturen met globale, vooral financiële indicatoren vergroot op topniveau de span of control. Bovendien maakt geld het onvergelijkbare vergelijkbaar. Een wereldconcern mag zich met nog zo veel verschillende zaken bezig houden, de geldnoemer en de financiële resultaat-indicatoren maken de meest uiteenlopende managementprestaties vergelijkbaar. Ook maakt diezelfde geldnoemer het mogelijk doelstellingen te formuleren. Dit laatste bij de gratie van het feit dat de eigenaren van de onderneming (de aandeelhouders) tenslotte een financieel belang hebben bij het bedrijfsgebeuren. Dit draagt bij aan verdere vergroting van de afstand, zeker bij beursgenoteerde ondernemingen. Er is geen betrokkenheid van beleggers meer bij wat het bedrijf in de dagelijkse werkelijkheid doet, nalaat of veroorzaakt. Welke aandeelhouder van een grote oliemaatschappij voelt zich bijvoorbeeld betrokken bij de milieuproblematiek in landen waar deze werkzaam is? Bij de huidige werking van de openbare kapitaalmarkten heeft niet zelden de juridische eigenaar een aandeel niet langer dan slechts enkele seconden in bezit. In de publieke sector werkt de trend tot schaalvergroting niet minder sterk. Not for profits zoals onderwijs- en zorginstellingen en woningcorporaties zijn groot tot zeer groot geworden. Zij identificeren zich met andere grote organisaties, zoals multinationale ondernemingen. En gaan het bijpassende gedrag vertonen. Met name de welhaast obsessieve focus op cijfermatige informatie en het financiële. Risicomanagement, risico-afdekking, beleggingen, derivaten, onroerend goed. Dit werkt ook door in maatschappelijke sectoren, zoals kunst en cultuur, tot in de kerk aan toe. Discussies gaan over weinig anders dan over geld. We spreken in dit verband van het conflict tussen waarde en prijs. Marktwaarde die in geen enkel opzicht meer representatief is voor gebruikswaarde, culturele waarde of maatschappelijke waarde. In de berichten in de media over de schilderijenroof uit de Kunsthal in Rotterdam, ging het bij de vermiste kunstwerken vooral over de vraag wat ze in geld waard zijn. De marktwaarde dus. Wel aardig was het commentaar van een Engelse deskundige: De waarde is momenteel 0, want de dieven kunnen ze aan niemand verkopen. Hiermee was het conflicht raak getypeerd; wat algemeen wordt aangezien voor de waarde, is niets anders dan de directe opbrengstwaarde. Maar gewoonlijk koop je een huis om er in te wonen, niet primair vanwege de verkoopwaarde. Die is pas aan de orde als je er uit gaat. Hoe zit het dan met de waarde van kunst, zoals deze geroofde schilderijen? Cijfers zijn geduldig. Aan de cijfermatige presentatie van een financieel plan is uiterlijk niet te zien hoe hoog het realiteitsgehalte is. Hoe groot de kans is dat datgene dat de cijfers beloven ook werkelijkheid zal worden. Sterker nog: cijfermatigheid wekt onbewust dikwijls op zichzelf al de schijn van objectiviteit en betrouwbaarheid. En dit des te sterker naar mate de cijfers meer gedetailleerd

zijn, naar mate het aantal decimalen achter de komma toeneemt. Dit kan zeer misleidend zijn. En als dit al niet bewust wordt beoogd, kan de lezer of beoordelaar zich door overvloedige cijfermatigheid toch gemakkelijk laten imponeren. Denk hierbij aan de koopkrachtplaatjes en de soort discussies waartoe deze aanleiding geven. In de stelligheid van toon hoor je dat volstrekte zekerheid zonder meer wordt aangenomen. Cijfers, indicatoren en criteria verdringen zo persoonlijke waarneming, ervaring en gevoel. Systemen komen in de plaats van menselijk beoordelen, beslissen en handelen. Dit heeft bijwerkingen, die kunnen variëren van onwenselijk tot gevaarlijk. Zo leidt het door financiële instellingen louter op cijfers en criteria beoordelen van kredietaanvragen van ondernemers gemakkelijk tot afwijzing van projecten die hadden kunnen doorgaan. De persoon van de ondernemer, diens kennis en ervaring en eerder opgebouwde persoonlijke reputatie, ook wat betreft betrouwbaarheid en kredietwardigheid, blijven steeds meer buiten beeld. Eenzijdige en afstandelijke focus op risico en risicomanagement leidt tot risicomijding en korte termijngerichtheid. Daarmee komen ondernemerschap en innovatie niet vooruit. Hoe komen wij zo ooit uit de crisis? Voorbeelden van de gevaren van eenzijdig beslissen en handelen met behulp van systemen zijn er ook elders, zoals in de luchtvaart. De cockpitmetafoor doet het toch goed voor wat in control zijn betekent. En out of control zijn. Er zijn voorbeelden bekend van ernstige ongelukken die wellicht voorkomen hadden kunnen worden, indien de bemanning nog in staat was geweest te beslissen op basis van eigen intuïtie en ervaring, in plaats van slechts te reageren op wat de systemen aangaven. Reductie van de werkelijkheid tot door systemen geproduceerde cijfers en andere informatie. De beeldschermwereld. Het verhaal er achter uit het oog verliezen. Meestal door gebrek aan eigen ervaring. Tunnelvisie is dikwijls het gevolg. Iets moet wel waar zijn omdat het gewoon niet anders kan. Iets kan niet waar zijn omdat het gewoon niet anders kan. Het gemiddelde wordt tot verwachte waarde en zelfs tot norm. Niet de normale (statistische) tolerantie. Babies mogen qua lengte en gewicht niet afwijken van het gemiddelde. En aangezien verreweg de meeste babies dat wel doen, zijn er bijna geen normale babies meer. Dit leidt tot veel onnodig medisch onderzoek. En in weerpraatjes op de tv hoor je zelfs spreken over de norm voor de temperatuur in deze tijd van het jaar, in plaats van het langjarig gemiddelde. Onzekerheidsgevoelens zijn wijd verbreid en het verlangen naar zekerheid is algemeen menselijk. Het gevaar van zoeken en voor echt houden van schijnzekerheden is nu wel levensgroot. De roep om cijfers en meer cijfers, om informatie en meer informatie als er belangrijke beslissingen moeten worden genomen. De roep om regels en meer regels als zich ergens in de samenleving een probleem voordoet. Het idee dat het is zoals de cijfers zeggen. Dat het in orde is als het op papier staat en is vastgesteld.


9

Bijvoorbeeld dat jongeren minder roken als het minder gemakkelijk is om aan rookwaar te komen. En dat het minder gemakkelijk is als de leeftijd waarop je rookwaar mag kopen (of er rookwaar aan jou mag worden verkocht) hoger is. Dat dat bewezen is. Natuurlijk, financieel cijfermateriaal moet voldoen aan de hoge eisen die nationale en internationale wetten, regels, gedragscodes en dergelijke er aan stellen. Juistheid, volledigheid, betrouwbaarheid, enzovoort. Daar gaat niets van af en de verantwoordelijkheid hiervoor behoort tot de kerntaken van de controller. En natuurlijk, wetten en andere regels zijn er om te worden nageleefd. Op een aantal terreinen behoort de verantwoordelijkheid hiervoor tot de kerntaken van de controller. Denk aan jaarrekeningen, externe rapportages en alles wat daarmee samenhangt. En er is nog veel meer, afhankelijk van taakverdelingen en situaties binnen individuele bedrijven.

Gezond verstand, vaardigheid in logisch denken en ruime eigen ervaring in verschillende bedrijfssituaties is meer dan cijfermatigheid. Vrijwel nooit hangt een beoordeling alleen af van cijfermatige uitkomsten. En op welke definities en methoden zijn de cijfers zelf gebaseerd? Verantwoordelijkheidsgevoel is meer dan toepassing van wetten en regels. Legaal hoeft niet het zelfde te zijn als maatschappelijk of moreel verantwoord. Er zijn betere manieren om dit vast te stellen dan alleen een beroep op bestaande regels. En wat heeft een bijzonder goede controller nog meer? Zeg maar: de intuïtie, het zesde zintuig van de ervaren professional. Een totaal, saldo, resultaat, balanspost. Een getal, reeks, ontwikkeling, trend. Een veronderstelling. Een redenering. Aan zijn theewater voelt hij of het deugt of niet. Eerder dan de snelste analyse.

Maar dan heb je het nog slechts over de vanzelfsprekendheden. Over dat wat altijd heeft gegolden en altijd zal moeten gelden. Dat is nog niets bijzonders. Wat is een goede controller meer dan het vanzelfsprekende?

Ondernemingsrecht

Ondernemingsrecht en corporate governance op de drempel van 2013

Bernadette van Leeuwen - www.juristvandezaak.nl

Van de volgende ondernemingsrechtelijke onderwerpen gaat de controller in 2013 zeker iets merken. Personenvennootschappen Er vindt een onderzoek plaats onder vakgenoten, waaronder bedrijfsjuristen, naar de gewenste vormen van personenvennootschappen. Zoals u misschien weet is in september 2011 het wetsvoorstel personenvennootschappen door de verantwoordelijke minister ingetrokken. De minister had nog eens gecheckt bij VNO-NCW en bij MKB Nederland of het wetsvoorstel goed was en het antwoord was: nee, dit voorstel voldoet niet aan

10

onze verwachtingen (kosten, ingewikkeldheid etc). Ondernemingsrechtelijk Nederland was diepverontwaardigd: zij, advocaten en notarissen, hadden er jaren over gedaan om dit wetsvoorstel te (helpen) formuleren, de huidige wetgeving was van een vorige eeuw en zij waren het erover eens dat het wetsvoorstel door de bank genomen een grote verbetering was. En dan durft de minister nog naar de mening van ondernemers te luisteren? Hoe jammer het ook is voor al die advocaten en notarissen die weken besteedden aan de voorbereiding van hun clienten en hun targets op de nieuwe wetgeving: ik vind het juist goed dat er werd geluisterd naar


de echte praktijk van het ondernemingsrecht, de ondernemers. Dat zou vaker met wetgeving moeten gebeuren. Flex BV De Flex BV is wel per 1 oktober 2012 in werking getreden (zie een vorige aflevering); deze wet wijzigt de regels voor bestaande (veelal na statutenwijziging) en nieuwe BV’s (elke nieuw op te richten BV is een flex BV). Bestuur en toezicht Per 1 januari 2013 treedt (voor een groot deel) het wetsvoorstel Bestuur en toezicht in werking voor NV’s en BV’s, waarmee o.a. - one tier boards mogelijk worden (het monistische systeem); hier is al heel veel over geschreven, met name over de wat onduidelijke positie van commissarisen (niet uitvoerende bestuurders, NUB’s). De (internationaal georienteerde) praktijk is blij met dit extra systeem. Veel declarable uren en opleidingstijd op advocatenkantoren ging op aan discussies over voor- en nadelen van de het ene systeem boven het andere en de aansprakelijkheid van NUB. - bestuurder- en commissarisfuncties gemaximeerd worden (alleen voor “grote” NV’s en BV’s); - evenwichtiger m/v-verdeling van functies wordt gestimuleerd (een tijdelijke wetsbepaling, ook alleen voor “grote” NV’s en BV’s). Hierbij past een citaat van EUcommissaris Reding bij een Europees pendant van deze regeling “I don’t like quota, but I like what they do.” - de tegenstrijdig-belangregeling voortaan intern opgelost gaat worden: als een bestuurder of een commissaris een persoonlijk belang heeft bij een rechtshandeling van de vennootschap, mag deze niet bij de (interne) besluitvorming aanwezig zijn. Deze regeling zou meer rechtszekerheid met zich moeten brengen voor degenen die met een vennootschap zaken doen. Bovendien werden, als gevolg van jurisprudentie, de discussies over tegenstrijdig belang en de externe gevolgen steeds ingewikkelder. Het gevolg was dat de regeling niet meer uit te leggen was aan niet-juristen. Een goede koers dus. Governance Op 13 december 2012 presenteert de Monitoring Commissie Corporate Governance haar rapport over 2012 over de naleving van Governance code. Dat rapport en de deelonderzoeken die de commissie laat uitvoeren door kennisinstellingen leveren altijd een bron van informatie op. Helaas kan ik u geen sneak preview geven, hierover dus meer in 2013. Risicomanagement Juristen zagen risicomanagement vooral als een andere naam voor het werk dat zij toch al verrichtten: juridische problemen oplossen of voorkomen. Bedrijfsjuristen (inhouse counsel) hebben onlangs op www. bedrijfsjuristenmonitor.nl laten weten als hun belang-

rijkste aandachtspunt te zien: risicomanagement (en compliance). Velen worstelen met hun nieuwe taak op dit gebied, maar ook zij beseffen nu ook dat zij met meer betrokkenheid bij het ondernemingsbrede risicomanagementbeleid van de onderneming een strategische partner kunnen worden voor het management. Toezicht Bestuurdersaansprakelijkheid voor kartelovertredingen: de eerste aansprakelijkstelling van commissarissen heeft plaatsgevonden en is weer herroepen in hoger beroep. Hoewel de overtreding betrekking had op de governance van de organisatie (Wegenergroep) kan strijdigheid met de kartel voorwaarden die de Nma had gesteld niet tot de commissarissentaak worden gerekend. De Nma is hiermee derhalve tot voorzichtigheid gemaand. De samensmelting van NMa, Opta en NCA tot ACM vindt ook binnenkort plaats (januari 2013). De grootste zorg die daarover wordt geuit is die van gegevensuitwisseling. De fusie verandert op zich niets aan de gegevensuitwisseling, maar er wordt wel gewerkt aan wetgeving om die gegevensuitwisseling te vergemakkelijken. Informatieverzamelen en -uitwisseling tussen toezichthouders, in binnen- en buitenland, en naming and shaming zijn de grootste zorgen van ondernemers. Recent heeft een onderneming dan wel weer met succes een fishing expedition van een toezichthouder kunnen afwimpelen. Privacy Met enige angst wordt uitgekeken naar de EU-verordening (rechtstreekse werking) over privacy. Er worden grotere verantwoordelijkheden op bedrijven gelegd, een meldingsplicht bij datalekken, het “recht om vergeten te worden” en boetebepalingen die een vergelijking met kartelboetes goed kunnen doorstaan. De verordening bevindt zich in een voorstel fase en niet alle lidstaten zijn het eens met wat nu voor ligt, dus misschien is er nog ruimte voor bijschaven. Tot in het nieuwe jaar!


11

Uw organisatie is ook een ijsberg

DSO, (g)een goede prestatie indicator voor debiteurenbeheer (2)

Drs. G.J. (Gerrit) Aeilkema is zijn hele leven al ondernemer en zijn doelstelling is ondernemers, leidinggevenden en teams te ondersteunen, zodat (interne) klanten tot ambassadeur van de organisatie worden. De uitdaging is medewerkers mee te krijgen

Wim Mul is als Credit Management Consultant verbonden aan Credit4U (www.credit-

in de bewustwording van ieders bijdrage aan de organisatiedoelstellingen.

4u.nl) en adviseert ondernemingen bij het optimaliseren van de debiteuren processen.

www.mkbsupportnoord.nl

Daarnaast is hij als docent verbonden aan de VVCM leergangen.

Kan iemand, die eenzaam en alleen op een onbewoond eiland woont zich asociaal gedragen? Dat zal heel moeilijk worden, immers wie moet dat dan bepalen? Gedrag krijgt pas betekenis in de omgang met elkaar. Andere mensen zullen er iets van moeten vinden. Als iemand onlogisch gedrag vertoont, dan wil dat vaak hooguit zeggen dat dit ‘vreemde’ gedrag zeer begrijpelijk is voor de persoon zelf, maar dat ‘de ander’ de logica er nog niet van ontdekt heeft. Als dé waarheid niet bestaat, dan heeft iedereen dus in feite gelijk en kunnen irritaties ontstaan als dat gelijk ‘gehaald’ wordt. Omdat bij onderlinge irritaties de oorzaak het gevolg is en het gevolg de oorzaak, is de bron ervan niet meer te vinden en de enige oplossing is doorbreking van het patroon. Immers bij spanningen in de relatie strandt ieder meningsverschil in een conflict. Zaken die niet ‘lekker’ lopen in een organisatie zijn net als het topje van een ijsberg. Die zou niet zichtbaar zijn als er er zich niet een heel stuk onder water zou bevinden. Daarom zeggen gebeurtenissen - die in uw organisatie plaatsvinden - vaak weinig over de gebeurtenis zelf, maar veel meer over de onderliggende (steeds terugkerende) patronen in uw organisatie en de krachten die deze patronen creëren. Gebeurtenissen gedijen onderin uw organisatie-ijsberg. Als u de onderliggende structuren niet onderzoekt, blijven (vervelende) gebeurtenissen in uw organisatie uw aandacht gijzelen. Zo gebeurt het nogal eens dat werknemers naar elkaar blijven wijzen als er op de werkvloer iets misgelopen is en iedereen heel efficiënt bezig was met (helaas) de verkeerde dingen. Beschouw gebeurtenissen dus niet als een voorval op zich, deelproblemen zijn niet onafhankelijk van elkaar ontstaan en kunnen dus ook niet onafhankelijk van elkaar worden opgelost. Zoals uw organisatie nu functioneert, is het resultaat van werk en gebeurtenissen uit het verleden: Problemen van vandaag ko-

12

men voort uit de oplossingen van gisteren.

In CJ van september 2012 stond: “De DSO zegt meer

Organisatievraagstukken zijn een sociale constructie en problemen zijn daarom éigendom’ van alle betrokkenen. Zaken die in een organisatie niet goed lopen, liggen niet aan de éikeligheid’ van individuen, maar aan de voedingsbodem waar een patroon goed in gedijt. Om van een eikel een eik te maken, is namelijk een heel ecosysteem nodig.

over hoe succesvol de omzet was over de afgelopen

Gebeurtenissen in de top van de ijsberg zijn het gevolg van de huidige manier van denken in uw organisatie. Als u fundamentele veranderingen in de structuur in uw organisatie en de krachten erachter wilt bewerkstelligen, dan zult u het denken van uw medewerkers moeten veranderen, maar ‘helaas’ kunt u niemand verplichten om anders te gaan denken.

wordt ‘gerekend’ bij de berekening van de DSO. Later

Veranderen van denken lukt uitsluitend door de structuur onderin uw organisatie-ijsberg te veranderen en individuele verantwoordelijkheid bij iedere werknemer te kweken door ieder van hen zich af te laten vragen in hoeverre zij persoonlijk verantwoordelijk zijn voor de manier waarop de organisatie functioneert. Zit bij iedere collega in zijn/haar DNA wel verweven wat u als organisatie voor uw klant wil betekenen en welke houding en welk gedrag daarbij hoort? Helaas zijn werknemers heel vaak te gefixeerd op hun eigen deel van de organisatie en zien ze zichzelf niet als onderdeel van een groter geheel. Een poging tot verandering/verbetering roept zelfs vaak weerstand op. Dat is trouwens niks mystieks, maar een logisch gevolg van een mogelijke dreiging van verlies van machtsrelaties. En bij verlies van belangen is onbewust terugvallen op óud gedrag’ een voorspelbaar gegeven. Vraagt u zich dus eens af wie onderin uw organisatie-ijsberg welk belang heeft om iets zo te laten zoals het nu gaat. Om helder op ieders netvlies te krijgen wat uw organisatie iedere dag opnieuw voor haar klanten wil betekenen.


periode dan het resultaat van de inspanningen van de afdeling credit management.” Hier gaan we nader in op de elementen ‘uitstaand saldo’ en ‘omzet’ waarmee

komen de methoden voor het berekenen van de DSO aan de orde. In de eerdere bijdrage is met voorbeelden duidelijk gemaakt dat ondanks alle facturen steeds met 45 dagen worden betaald de berekende DSO dit niet weergeeft. De volgende (standaard) formule is gebruikt voor de berekening. uitstaand saldo debiteuren DSO =

omzet per dag

Laten we deze formule eens nader onder de loep nemen om de verschillende elementen die worden gebruikt om tot de DSO te komen nader te duiden. Wat verstaan we onder ‘omzet’ en wie duiden we precies aan als ‘debiteuren’. Hoe bepalen we de ‘gemiddelde’ omzet per dag en wat rekenen we tot het uitstaand saldo? Uitstaand saldo debiteuren In de formule wordt als teller het ‘uitstaand saldo debiteuren’ gebruikt. Maar welke debiteuren? En betreft het alle uitstaande saldi of slechts een deel? Bepaald moet worden welke (soorten) vorderingen tot het debiteuren saldo gerekend moeten worden. Denk hierbij onder andere aan; verkopen tegen contante betaling, verkopen op rekening of onder één of andere vorm van betalings-

regeling, vorderingen opeisbaar op een termijn langer dan 1 jaar. Wat te doen met vorderingen op debiteuren die uit handen zijn gegeven of in surseance van betaling verkeren, dan wel inmiddels failliet verklaard zijn maar waarvan het faillissement nog niet is afgewikkeld etc. Worden de credit nota’s inzake loyaliteitsbonussen, kwantum kortingen e.d. meegeteld? Hoe om te gaan met eventuele reserveringen inzake mogelijke debiteuren verliezen en loyaliteitskortingen? Dient rekening gehouden te worden met eventuele correcties die achteraf (na maandeinde) worden doorgevoerd. Immers het kan voorkomen dat per vergissing een factuur is aangemaakt voor het totale project terwijl alleen een factuur voor de eerste aanbetaling van 10% aangemaakt had moeten worden. Een credit nota verlaagt niet alleen het saldo in de maand van facturering, maar ook de gerealiseerde omzet van die maand wordt hierdoor negatief beïnvloed, terwijl die van de voorgaande maand óverstated’ was. En tenslotte, worden de inter en intra company vorderingen meegenomen bij de berekening van de DSO op handelsdebiteuren. Omzet (per dag) Bij de berekening van de DSO is het belangrijk om te weten wat we als ómzet’ definiëren. Wellicht geven we kortingen aan onze afnemers inzake betoonde loyaliteit, gerealiseerde omzet doelstellingen en dergelijke. Van belang is dan ‘wanneer’ we deze korting in de vorm van een credit nota of anderszins aan onze afnemers doen toekomen. Doen we dit op het moment van de initiële afname of achteraf. Vindt betaling van die korting plaats na het einde van het boekjaar of nog in het boekjaar wanneer dat het recht op korting is ontstaan. Hoe gaan we om met creditnota’s inzake marketing gerelateerde vergoedingen. Wat te doen met financieringsovereenkomsten en vooruitbetaalde bedragen voor diensten die later worden afgenomen zoals service-abonnementen inzake onderhoud van apparatuur. Het is met name de opkomst van e-commerce en de boekhoudschandalen geweest die nieuwe regelgeving (of


13

beter aanscherping van bestaande regelgeving) wat wel en niet wanneer als omzet geboekt mag worden noodzakelijk heeft gemaakt. Gemiddelde omzet per dag De omzet per dag wordt berekend door de omzet over een bepaalde periode te delen door het aantal dagen van die betreffende periode. Periodes die veelal in aanmerking genomen worden zijn onder andere een periode van drie maanden dan wel twaalf maanden. De keus voor drie of twaalf maanden hangt echter af van de seizoensgevoeligheid van de omzet. Als de omzet gelijkelijk over het jaar is verdeeld kan men kiezen voor een periode van drie maanden. Kent de omzet in bepaalde periode(s) echter duidelijke pieken, dan is het verstandig om in plaats van een periode van drie maanden een periode van twaalf maanden te kiezen. Indien de omzet seizoensgevoelig is en men kiest voor een te korte periode om de omzet per dag te berekenen zal ook de DSO sterke schommelingen vertonen. Het nadeel van een periode langer dan drie maanden, in geval van een min of meer stabiele omzet door het jaar heen, is dat de omzet per dag nauwelijks zal variëren. Hierdoor zal de berekende DSO ook minder nauwkeurig worden. Moment van ontvangst van de goederen door de afnemer In de Verenigde Staten is de regelgeving wat op enig moment als omzet mag worden aangemerkt aangescherpt. Leveringen mogen alleen als omzet worden aangemerkt als de goederen ook daadwerkelijk door de afnemer zijn ontvangen. Met andere woorden: “de goederen dienen in het bezit van de klant te zijn gesteld”. Concreet betekent dit dat bepaald zal moeten worden wanneer de goederen door de klant zijn ontvangen waarna de levering als ‘omzet’ mag worden aangemerkt. Dit laatste is met name van belang als tussen de verscheping (veelal ook het moment van factureren) en de ontvangst van de goederen een aantal dagen zit, bijvoorbeeld in geval van export. Omdat ook Amerikaanse dochterbedrijven gehouden zijn deze regels in acht te nemen worden ook veel bedrijven in Europa geconfronteerd met deze aangescherpte regelgeving en zien we dat er per maand ultimo een correctiepost (-) zowel v.w.b. de verkopen als het debiteurensaldo wordt opgenomen. Welke gegevens: grootboek of subadministratie debiteuren? Buitenstaanders (in dit kader eenieder die niet bij de betreffende onderneming in dienst is) beschikken door middel van de gepubliceerde balans en winsten verliesrekening over de in het voorgaande kwartaal of jaar gerealiseerde verkopen en het uitstaande debiteurensaldo. Omdat ook de verschillende voorzieningen worden gepubliceerd kunnen deze buitenstaanders - indien niet gerapporteerd - zelf een (externe) DSO berekenen. Teneinde zoveel mogelijk aan te sluiten bij de te publiceren cijfers, kan ervoor gekozen worden de (interne) DSO die binnen de onderneming wordt gebruikt eveneens te baseren op de gegevens uit het grootboek.

14

Aansluiting subadministratie debiteuren met grootboekadministratie Het lijk welhaast vanzelfsprekend dat de verkopen zoals die geregistreerd worden in de subadministratie debiteuren (Accounts Receivable Ledger) één op één overeenkomen met de verkopen zoals die geregistreerd zijn in het grootboek (General Ledger). Toch is dat in de praktijk niet altijd het geval. Het is niet ongebruikelijk dat verkopen voor in de toekomst te verrichten diensten gespreid over het jaar worden toegerekend. Dit lijkt logisch, immers de verplichting tot dienstverlening beslaat ook die langere periode. Verder is het ook gebruikelijk dat voor eventuele toekomstige verplichtingen, bijvoorbeeld inzake loyaliteitskortingen, reserveringen voor het lopende boekjaar worden opgenomen. Deze voorziening wordt dan in mindering gebracht op de gerealiseerde omzet teneinde een getrouw beeld van de omzet te kunnen presenteren. Een gevolg hiervan is dat de bruto omzet wel overeenkomt met de in de subadministratie geregistreerde omzet, maar niet de netto omzet (ook wel revenu genoemd). Zie ook het gestelde onder grootboek verkopen versus debiteurenadministratie verkopen. Soortgelijke problemen als hiervoor geschetst ten aanzien van de omzet doen zich ook voor ten aanzien van het debiteurensaldo. Ook hier doet de vraag zich voor of een vordering op een debiteur zoals die geregistreerd is in de subadministratie gelijktijdig wordt erkend in het grootboek. Dit is met name het geval indien een vordering een langlopend karakter heeft dan wel betrekking heeft op een in de toekomst te verrichten dienst. Het zal duidelijk zijn dat het moment dat een verkoop en/of een vordering wordt erkend van invloed is op de hoogte van de DSO die wordt berekend op basis van de subadministratie. Grootboek verkopen versus debiteurenadministratie verkopen Sommige order management systemen zijn zo opgezet dat alle order management transacties via de debiteurenadministratie lopen. Het gevolg is dat de subadministratie debiteuren één op één loopt met het grootboek. Ondernemingen die echter een of ander bonussysteem kennen plegen op basis van de gerealiseerde verkopen een reservering (accrual) aan te leggen die maandelijks wordt gevoed. Deze accrual zal later worden gebruikt om de uit te keren bonussen te financieren. De mutaties in de accrual worden normaliter gecorrigeerd op de ´gerapporteerde’ verkopen. Voordeel voor de ondernemingen die deze methode toepassen is dat zij voorkomen dat in enig kwartaal de uit te keren bonussen in mindering moet brengen op de verkopen van dat kwartaal wat kan leiden tot een significant lager bedrag aan verkopen dan in de voorgaande maanden. Voorts ziet men ook vaak dat met name de bonussen die worden uitgekeerd op basis van het resultaat in een jaar behaald pas in het eerste kwartaal van het nieuwe (boek)jaar worden uitgekeerd.


Grootboek debiteuren versus subadministratie debiteuren Zoals in het grootboek de omzet wordt gespreid over de periode dat de leverancier een verplichting aangaat met zijn afnemer zo kiezen sommige bedrijven er ook voor de daarbij behorende ontvangsten (receivable) te spreiden. Dit is met name het geval bij bedrijven die voornamelijk onderhoudsovereenkomsten factureren. Immers, omdat de gerapporteerde omzet gecorrigeerd wordt dient men eveneens de receivable te spreiden om tot een reële DSO-berekening te komen. Indien een onderhoudsovereenkomst één jaar loopt wordt voor de DSO-berekening elke maand 1/12e van de betreffende factuur meegenomen (toegevoegd aan het saldo) in de berekening.

Meer vragen dan antwoorden Indien het voorgaande meer vragen dan antwoorden bij de lezer oproept dan is de missie geslaagd. Zoals voor elke rapportage geldt dient ook voor de berekening van de DSO vooraf nagedacht te worden wat wel en niet wordt meegenomen in die berekening. We baseren ons op de gegevens in de debiteurenadministratie of het grootboek. De rapportage is bestemd voor externe stakeholders of louter intern. Alle elementen die van invloed zijn op het (eind) resultaat dienen te worden beschouwd. Het is uiteindelijk zo dat een rapportage ook een stuurvariabele dient te zijn en dus ook als zodanig gebruikt moet kunnen worden. Hiermee zijn niet alle problemen opgelost. Er zijn namelijk nogal wat verschillende methoden om een DSO te berekenen, maar daarover een volgende keer meer.

Aandacht voor de controller in de vakbladen (1) Dr. B. Crom is universitair docent bij de Rijksuniversiteit Groningen Dr. P.E. Kamminga is universitair docent bij de Open Universiteit Nederland

Samenvatting Waar hebben wetenschappers bij hun onderzoek naar de rol van de controller het accent op gelegd in het nieuwe millenium? In deze bijdrage wordt een overzicht gegeven van de thema’s en onderzoeksvragen waarover in het Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie (MAB) is gepubliceerd. Controllers werkzaam in de praktijk kunnen zo kennis nemen van wetenschappelijk onderzoek dat over hun functie heeft plaatsgevonden. Dat onderzoek blijkt zich toe te spitsen op typologieën van controllersfuncties en factoren die bepalen waarom voor een bepaalde functie is gekozen. Publicaties over controllers in het MAB Het Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie (MAB) is één van de toonaangevende tijdschriften in het Nederlandse taalgebied waarin vakgenoten publiceren die zich actief inzetten voor vernieuwingen in de accountancy en bedrijfseconomie. Een van de belangrijke terugkerende thema’s is management accounting. Allerlei relevante ontwikkelingen op dit deelgebied worden in een speciaal daaraan gewijde rubriek voor het voetlicht gebracht. Op verzoek van de redactie van het MAB hebben wij onlangs een analyse gemaakt van de bijdragen in

de rubriek Management Accounting tijdens de 21e eeuw (Crom en Kamminga, 2012). Onder andere hebben we daarbij onderscheiden welke onderwerpen en thema’s aan bod zijn gekomen. Eén daarvan is de rol van de controller / de financiële functie. Van de 123 in beschouwing genomen publicaties bleken 9 (7%) daaraan te zijn gewijd. Het accent ligt daarbij op de rol en de functie van de controller. Voor 7 is dat evident. Eén van de 2 overige artikelen behandelt de invloed van Enterprise Resource Planning i.c. ERP-systemen op de financiële functie, waarbij de tijdsbesteding van de controller een belangrijk aandachtspunt is. Het andere heeft betrekking op de student accountancy en is vanuit controllersperspectief niet van belang. Al met al betreft het dus een oogst van 8 relevante publicaties over de controller, zie tabel 1. Opmerkelijk is de toegenomen aandacht in de loop van het decennium: 2 zijn gepubliceerd in de eerste helft van de periode, 6 in de tweede . Dat betekent dat in de tweede helft van het nieuwe millenium 1 op de 10 publicaties in de rubriek Management Accounting van het MAB gewijd is aan de rol van de controller. Dat is ons inziens hoog gezien ‘de concurrentie’ met onderwerpen en thema’s zoals budgettering en prestatiemanagement (waaronder de toepassing van de balanced scorecard). Vinden wij


15

dat op zichzelf al van belang om onder de aandacht te tikel wordt een inventarisatie gegeven van thema’s en brengen van de redactie en de doelgroep van Controllers onderzoeksvragen. Een vervolgartikel zal worden gewijd Journaal, interessant is vooral wat de inhoudelijke aanaan de antwoorden op die vragen, dus de onderzoeksbedachtspunten en bevindingen zijn. Daarop wordt in twee vindingen. Voor nadere verdieping wordt verwezen naar Tabelbijdragen 1. Publicaties over controllers in het Maandblad voor Accountancypublicaties. en Bedrijfseconomie afzonderlijke ingegaan. In het voorliggende arde betreffende (MAB) (periode: november 2000 t/m januari/februari 2012; rubriek: Management Accounting) nummer

jaar

maand

auteur(s)

titel

MAB-1

2002

juli-aug

MAB-2

2004

april

MAB-3

2006

december

De ontwikkeling van de controller in Nederland – Een verkenning in de praktijk De invloed van ERP -systemen op de financiële functi e De controller als rots in de ERP branding

MAB-4

2007

jan-feb

Riedijk, F.L. (w) 5; Tillema, S. (w); Moen, E. (p) Oude Vrielink, B. (p); Verbeeten, F.H.M. (w) Bormann -Rutte, A.J.M. (w); Grumbkow von, J. (w); Herst, A.C.C. (w) Verstegen, B.H.J. (w); De Loo, I. (w)

MAB-5 MAB-6

2008 2008

juni december

Bindenga, A.J. (w) Verstegen, B.H.J. (w); De Loo, I. (w)

MAB-7 MAB-8

2009 2009

jan-feb december

Anderson, R.J. (w) Bont de, A.C.M. (w)

Gedragspatronen van Nederlandse controllers: een analyse aan de hand van interpretatief interactionisme De opleiding tot registercontroller Het onderscheiden van groepen controllers op basis van activiteiten De rol van de public controller De ontwikkeling van de rol van de controller – de invloed van corporate governance

Tabel 1. Publicaties over controllers in het Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie (MAB) (periode: november 2000 t/m januari/februari 2012; rubriek: Management Accounting) nummer

jaar

maand

auteur(s)

titel

Als we onderstaand aan een bepaald artikel genoemd in 5 functie van de controller (welke soorten controllersfuncMAB-1 2002 juli-aug Riedijk, F.L. (w) ; De ontwikkeling van de controller tabel 1 refereren, zullen we dat doen aanTillema, de hand van ties zijn teinonderscheiden) enverkenning de factoren S. (w); Nederland – Een in die bepalen het nummer. Met MAB-7 wordt dus de publicatie waarom voor een bepaalde functie is gekozen. Blijkbaar Moen, E.De (p)rol de praktijk van de public controller van Anderson uit januari/februari wetenschap veel belangstelling voor het MAB-2 2004 april Oude Vrielink, B. (p); is er vanuitDedeinvloed van ERP -systemen op 2009 bedoeld. verschillen Verbeeten, F.H.M. (w)identificeren de van financiële functi ein controllersfuncties. Dat hoeft verbazing wekken. is geen MAB-3 2006 december Bormann -Rutte, A.J.M. (w);geenDe controllerteals rots in Het de ERP - onbekend Grumbkow von, J. (w); branding Aandachtsgebied publicaties in MAB fenomeen dat in de praktijk aan de controllersfunctie op Herst, A.C.C. Waarom hebben de betreffende onderzoekers het de(w) verschillende wijzen invulling wordt gegeven: de controlMAB-4 2007 jan-feb Verstegen, B.H.J. (w);ler bestaatGedragspatronen moeite waard gevonden om onderzoek te doen naar niet. Typeringen van als corporate policeman en De Loo, I. (w) Nederlandse controllers: en vervolgens een publicatie te wijden aan de controlbusiness advocate, om maar enkeleeen te noemen, zullen de analyse aan de hand ler? Wat heeft hen geprikkeld waar het deze functie en lezer van Controllers Journaal nietvan onbekend voorkomen. interpretatief interactionisme functionaris betreft? Om dat te bepalen is van de acht Wetenschappelijke studies hoe inhoudelijke accentMAB-5 2008 juni Bindenga, A.J. (w) De opleiding tot registercontroller genoemde publicaties vastgesteld wat het thema is en verschillen in functieverschillen tot uitdrukking kunnen MAB-6 2008 december Verstegen, B.H.J. (w); Het onderscheiden van groepen welke vragen bij de onderzoekers op hetDe netvlies hebkomen en controllers welke controllersfuncties binnen één (grote) Loo, I. (w) op basis van ben gebrand. Overigens hebben we daarbij de vrijheid organisatieactiviteiten naast elkaar kunnen worden onderscheiden, genomenMAB-7 die vragen2009 explicieter te makenAnderson, dan ze soms derol beroepspraktijk verwelkomd. jan-feb R.J. (w) zullen doorDe van de public worden controller zijn gesteld; waar nodig hebben we ze ook Bont aangescherpt. al snel de vraag in rol beeld welke factoren MAB-8 2009 december de, A.C.M. (w) Daarbij komt De ontwikkeling van de van de Wel zijn we daarbij zo dicht mogelijk bij de gebruikte bevan invloedcontroller (zouden moeten) zijn van bij het bepalen van de – de invloed corporate governance grippen en formuleringen gebleven. Vervolgens hebben inrichting van de functie i.c. het kiezen tussen verschilwe de vragen per thema geordend. Dat heeft geleid tot lende typen. Het onderscheid tussen factoren die wel en de opsomming vermeld in tabel 2. In een enkel geval niet te beïnvloeden zijn, is dan ook van belang. Ontstaat werd binnen een onderzoek nog een vraag aan de orde een context voor een bepaalde controllersfunctie door exgesteld. Als die niet op de controller betrekking heeft, terne ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld ontwikkelingen hebben we die buiten beschouwing gelaten. in corporate governance? In hoeverre is het management in staat die context te regisseren? Als dat laatste het geBestudering van tabel 2 levert het volgende beeld op. val is, moet eerst nog de vraag beantwoord worden welke Opmerkelijk is dat 7 van de 8 publicaties zich toespitcontrollersfunctie het management dan zou moeten wilsen op twee aandachtsgebieden: een typologie van de len alvorens ‘aan de knoppen te draaien’. Prefereert het

16


Tabel 2. Thema’s en corresponderende onderzoeksvragen in het MAB Thema’s en onderzoeksvragen 1

Het typeren van controllersfuncties (aan de hand van activiteiten)

1.1 1.2

Op welke wijze voeren controllers hun activiteiten uit, hoe gedragen zij zich? Wat zijn in dit verband terugkerende (stereotypische) elementen in het beroep van de controller, i.c. wat zijn karakteristieke gedragingen van controllers? Welke samenhangende activiteiten worden door controllers verricht? Hoe kunnen op basis van samenhangende activiteiten groepen controllers worden onderscheiden? Welke rol zou de public controller moeten spelen en welke speelt hij feitelijk?

1.3 1.4 1.5

Factoren die van invloed zijn op de vormgeving/ontwikkeling van de controllersfunctie 2.1 Algemeen 2.1.1 Welke verwachte ontwikkeling van de controllersfunctie wordt in de literatuur geschetst en in hoeverre doet die zich in de praktijk daadwerkelijk voor? 2.1.2 Welke variabelen voorspellen samenhangende activiteiten van controllers en derhalve de samenstelling van groepen controllers? 2.1.3 Welke factoren zijn van invloed op de rol van de public controller?

nummer

MAB-4 MAB-4 MAB-6 MAB-6 MAB-7

2

2.2 De invloed van ERP-systemen 2.2.1 Wat zijn de gevolgen van de introductie van een ERP-systeem op 1. de tijdsbesteding van de controller en 2. de kwaliteit van de beschikbare informatie? 2.2.2 In welke mate verschuiven de werkzaamheden van de controller door de invoering van ERP-systemen van klassieke routinematige (transactieverwerking, rapportage en consolidatie) naar sturen de (planning, beslissingsondersteuning, managementrapportage)? 2.2.3 In welke mate verbeteren ERP -systemen het functioneren van 1. de financiële functie en 2. de gehele organisatie? 2.3 Overige specifieke factoren 2.3.1 In hoeverre hoort bij een bepaald type organisatie een bepaald type invulling van de rol van de controller? 2.3.2 Wat is de invloed van corporate governance (externe factor) en daaruit voortvloeiend het regime van governance en interne beheersing (interne organisatiefactoren) op de rol van de controller? 3 De opleiding van de controller 3.1 Wat zijn belangrijke aandachtspunten in hun opleiding om registercontroller beter voor te bereiden op hun beroep? Tabel 2. Thema’s en corresponderende onderzoeksvragen in het MAB Thema’s en onderzoeksvragen

MAB-1 MAB-6 MAB-7 MAB-2 MAB-3

MAB-3 MAB-1 MAB-8

MAB-5

nummer

management business advocate die sterk betrokken is Literatuur 1 Het typeren controllersfuncties (aan de hand van activiteiten) bij belangrijke besluitvorming op van diverse terreinen, boven Anderson, R. en H. Klaassen (2012), Effectief sturen 1.1 Op welke wijze voeren controllers hun activiteiten uit, hoe zij zich? een corporate policeman met vooral een administratieve op output ingedragen het openbaar bestuur, Maandblad voor AcMAB-4 1.2 Wat zijn in dit verband terugkerende (stereotypische) elementen in het annex controlerende rol? Schept de invoering van een countancy en Bedrijfseconomie,MAB-4 vol. 86, no.1/2, janude controller, i.c. vragen wat zijn in karakteristieke gedragingen van controllers? ERP-systeem dan deberoep juiste van context? Zoals de ari/februari, pp. 33-42. 1.3 Welke samenhangende activiteiten worden door controllers verricht? tabel 2 duidelijk maken, hebben de onderzoekers vooral Crom, B. en Kamminga, P.E. (2012), MAB-6Management ac1.4 Hoe kunnen op basis van samenhangende activiteiten groepen ook hun oog laten vallen op veranderingen in de loop der countingonderzoek in het MAB MAB-6 - de eerste oogst van controllers worden onderscheiden? tijd in de controllersfunctie en met name de invloed van het nieuwe millennium, Maandblad voor Accountancy 1.5 Welke rol zou de public controller moeten spelen en welke speelt hij feitelijk? de invoering van ERP-systemen. en Bedrijfseconomie, vol. 86, no.MAB-7 10, oktober, pp. 360Het resterende 2van deFactoren acht artikelen belicht 370. van de die van (MAB-5) invloed zijn op deeen vormgeving/ontwikkeling apart, maar daardoorcontrollersfunctie niet minder interessant thema: de Vergauwen, Ph.G.M.C. (2000), Ondernemerschap (sic) opleiding van de In die bijdrage wordt en ondernemingsgroei, Maandblad voor Accountancy 2.1registercontroller. Algemeen ingegaan op noodzakelijke aanpassingen in de opleidinen Bedrijfseconomie, 11, november, pp. 2.1.1 Welke verwachte ontwikkeling van de controllersfunctie wordt in de vol. 74, no. MAB-1 gen, teneinde controllers beter voor te en bereiden op hun 484-491. literatuur geschetst in hoeverre doet die zich in de praktijk beroep. daadwerkelijk voor? 2.1.2 Welke variabelen voorspellen een samenhangende activiteiten van Vragen opwerpen is één ding, ze beantwoorden heel MAB-6 derhalve de samenstelling ander. Dat zullen wecontrollers doen aanende hand van de onder- van groepen controllers? Welke factoren zijn vanvan invloed op de rol van de public controller? MAB-7 zoeksresultaten2.1.3 in een volgende bijdrage Controllers 2.2 De invloed van ERP-systemen Journaal. 2.2.1 Wat zijn de gevolgen van de introductie van een ERP-systeem op 1. de tijdsbesteding van de controller en 2. de kwaliteit van de beschikbare informatie? 2.2.2 In welke mate verschuiven de werkzaamheden van de controller WWW.CONTROLLERSJOURNAAL.NL | NUMMER 12 | DECEMBER 2012 door de invoering van ERP-systemen van klassieke routinematige (transactieverwerking, rapportage en consolidatie) naar sturen de

MAB-2 MAB-3

17

Het belastingplan 2013: een korte bloemlezing Antoine Brons, Senior Manager, Human Capital - Ernst & Young Belastingadviseurs LLP

Op dinsdag 20 november 2012 heeft de Tweede Kamer ingestemd met het Belastingplan 2013, de Overige fiscale maatregelen 2013. Het is lastig om het overzicht te behouden in deze stortvloed van fiscale wetgeving. Hierna een kort overzicht van de maatregelen de met ingang van 1 januari 2013 in werking treden en van belang zijn voor het inrichten respectievelijk aanpassen van arbeidsvoorwaarden: • Het overgangsrecht voor de levensloopregeling wordt aangepast en vervalt per 1 januari 2022. Ook het in de inkomstenbelasting opgenomen overgangsrecht vervalt per 1 januari 2022. Werknemers met aanspraken ingevolge een levensloopregeling van € 3.000 of hoger kunnen tot en met 31 december 2021 bestedingsvrij over hun aanspraken beschikken. Ook mogen zij blijven opbouwen, maar zij bouwen geen levensloopverlofkorting meer op. Bij opname of over de waarde van het restant op 31 december 2021, wordt de in het verleden opgebouwde levensloopverlofkorting in aanmerking genomen. Als de werknemer in 2013 over de volledige aanspraak beschikt, wordt dit bedrag niet volledig belast. Tot het bedrag van de waarde op 31 december 2011 wordt 80% van die waarde belast. Het na 31 december 2011 opgebouwde tegoed wordt bij opname volledig belast. Voor werknemers met een aanspraak op 31 december 2011 lager dan € 3.000 geldt dat hun op 1 januari 2013 vrijkomende aanspraak eveneens niet volledig wordt belast. Ook hier geldt dat tot het bedrag van de aanspraak op 31 december 2011, 80% van die waarde belast wordt. Het na 31 december 2011 gepaarde tegoed wordt eveneens volledig belast. • Invoering van een jaarlijkse werkbonus voor werkenden van 60 jaar tot 65 jaar met een inkomen tussen de 90% en 175% van het wettelijk minimumloon, inclusief vakantiebijslag. Deze werkbonus wordt niet via de loonadministratie uitbetaald, maar via de aanslagregeling inkomstenbelasting/premie volksverzekeringen.

18

Deze werkbonus zal per 1 januari 2020 weer worden ingetrokken. •E r wordt variabilisatie tijdelijk mogelijk van reeds vóór 1 januari 2013 ingegaan pensioen. Ook bij een dergelijk pensioen kan een AOW-gat tussen de 65-jarige leeftijd en de latere AOW-ingangsdatum worden opgevuld met tijdelijk hogere pensioenuitkeringen gevolgd door een lager pensioen over de resterende uitkeringsperiode. •D aarnaast zijn in het regeerakkoord ´bruggen slaan’ nog de volgende maatregelen voorgesteld: •D e forensenbelasting 2013 wordt niet ingevoerd. •D e vorig jaar aangekondigde vitaliteitsregeling gaat niet door. •D e eerder voorgestelde verhoging per 1 januari 2013 van het percentage van de vrije ruimte in de werkkostenregeling van 1,5% naar 1,6% gaat niet door. •D e fiscale facilitering van pensioenopbouw wordt beperkt. Het maximale opbouwpercentage - ook bij middelloon - wordt verlaagd naar 1,75% per dienstjaar. In de tweede en derde pijler is geen fiscaal gefaciliteerde pensioenopbouw meer mogelijk vanaf een inkomen van € 100.000. •D e afdrachtvermindering onderwijs (WVA) wordt ingaande 1 januari 2014 afgeschaft en vervangen door een subsidieregeling die zal worden uitgevoerd door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. •D e werkloosheidswet zal worden aangepast zowel qua hoogte als duur van de uitkeringen. Daarnaast wordt nagedacht over een systeem van premieheffing waarbij de vervuiler betaald. Er wordt hierbij gedacht aan een systeem van gedifferentieerde premieheffing zoals we dat al kennen vanuit de WGA. Kortom het rijtje van maatregelen zo overziende is er de komende maanden genoeg te doen op het terrein van arbeidsvoorwaarden. www.rijksoverheid.nl


DSM, Macintosh Retail en Schiphol winnen SijthoffPrijs 2012 Producent van voedingsingrediënten en sterke vezels DSM, detailhandelsconcern Macintosh Retail Group en luchthavenexploitant Luchthaven Schiphol hebben de FD Henri Sijthoff-Prijs voor de beste financiële verslaggeving over het jaar 2011 gewonnen. De prijs is een initiatief van Het Financieele Dagblad ( FD ) en heeft als doel een bijdrage te leveren aan de verbetering van de financiële verslaglegging door het Nederlandse bedrijfsleven. Dit jaar waren opnieuw negen bedrijven genomineerd, net als vorig jaar. Genomineerd waren: Aegon, Ahold en DSM bij de AEX-fondsen. Bij de Mid- en Smallcap: Van Lanschot, Macintosh, Mediq en Nutreco. In de catagorie niet-beursgenoteerd waren ABN Amro en Schiphol de genomineerden. Volgens de jury, bestaande uit professioneel commissaris Erik van de Merwe, emeritus hoogleraar beleggingsleer Jean Frijns en hoogleraar externe verslaglegging Frans van der Wel, is de kwaliteit van de financiële verslaggeving het afgelopen jaar blijven steken en niet verder omhooggegaan. Bij de grote hoofdfondsen op de Amsterdamse beurs, de zogenoemde AEX-bedrijven, was dat al twee jaar waarneembaar. Nu laten echter ook de minder verhandelde Midkap- en smallcapbedrijven geen verbetering zien. Een strategische continuïteitsanalyse ontbreekt doorgaans in de verslaglegging, aldus de jury. Op de vraag wat het voortbestaan van een bedrijf rechtvaardigt, wordt zelden ingegaan.Op dit punt is nog veel koudwatervrees bij ondernemingen, die bang zijn gevoelige informatie prijs te geven. Men beseft dan onvoldoende dat het de informatievoorziening uit handen geeft en overlaat aan bijvoorbeeld analisten. Bestuurswisselingen bij bedrijven werden volgens de jury onvoldoende toegelicht. Het nieuwe fenomeen integrated reporting daar en tegen, waarbij ook niet-financiële ontwikkelingen als maatschappelijk ondernemen in de verslaggeving worden opgenomen, laat evenwel vooruitgang zien. Omdat deze nieuwe vorm van verslaggeving nog in de kinderschoenen staat, is er wel sprake van grote verschillen. Positief is dat het verslag van de raad van commissarissen meer inhoudelijke aandacht heeft gekregen.Deze verantwoording is niet louter meer een opsomming van het aantal vergaderingen in een jaar en het aanwezigheidspercentage van de commissarissen, maar geeft nu meer openheid over wat er echt speelde bij dit toezichtsorgaan. Juryrapport winnaars DSM had van de AEX-bedrijven het beste financiële jaarverslag. ‘Het maakt serieus werk van maatschappelijk ondernemen en is transparant over wat in 2011 fout is gegaan’, aldus het juryrapport.Macintosh Retail Group had van de bedrijven binnen de Midkap en Smallcap het

beste verslag. De strategische heroriëntatie werd goed uiteen gezet.In de risicoparagraaf zijn de belangrijkste risico’s genoemd en kort toegelicht. Ook is aandacht besteed aan de waardecreatie door overnames Macintosh Retail Group heeft de strategische heroriëntatie goed uiteengezet in zijn verslaggeving. Tevens is het een van de weinige bedrijven die een toelichting gaf op de Engelse anti-corruptie wetgeving ‘Bribery Act 2010’, die kan leiden tot hoge boetes vanwege de extraterritoriale werking. Het verslag besteedt aandacht aan de management letter van de accountant en vermeldt dat een externe partij de compliancerisico’s in kaart heeft gebracht. Schiphol won binnen de niet-beursgenoteerde bedrijven. Het verslag mag een voorbeeld zijn voor de beursgenoteerde bedrijven, aldus de jury. Het verslag is overzichtelijk, strategische doelen worden duidelijk uitgelegd en er is ruime aandacht voor duurzaamheid. Aan het begin van het verslag wordt het bedrijf op overzichtelijke wijze gepresenteerd. Een goede swot-analyse wordt gevolgd door een duidelijke bespreking van de strategische doelstellingen. Het is duidelijk hoe Luchthaven Schiphol zich wil positioneren. Olie- en gasbedrijf Shell heeft de beste financiële website in een onderzoek dat het FD samen met Jungle Minds heeft uitgevoerd. DSM eindigde in die rangschikking als tweede. Ook het gebruik van social media neemt ook toe, 73% van de onderzochte 40 bedrijven maakt er gebruik van. Het jaarverslag via een app heeft ‘een enorme vlucht’ genomen, een derde van de onderzochte bedrijven maakt er inmiddels gebruik van. DSM: dubbele winnaar Voor de goede orde merken wij nog op dat DSM tevens tot winnaar is uitgeroepen van De Kristal, de prijs voor het meest transparante jaarverslag van Nederland. Net als in 2011 kwam DSM als beste van bijna 500 bedrijven uit de bus. De Kristalprijs is een gezamenlijk initiatief van het ministerie van Economische Zaken (EZ) en de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA). De tweede prijs ging naar Philips, vorig jaar ook tweede, en de derde prijs ontving AkzoNobel. De prijs voor snelste stijger op de lijst ging naar bierbrouwer Bavaria en de MKB prijs kwam in handen van verhuisbedrijf Mondial Movers. Juryrapport DSM maakt serieus werk van transparantie in hun bedrijfsvoering en verslaglegging. Het bedrijf is een voorbeeld van hoe bedrijven hun activiteiten voor burgers inzichtelijker weten maken door eerlijk te communiceren over wat er goed en slecht gaat in hun bedrijf, zo blijkt uit het juryrapport. Verder gooide DSM bij de jury hoge ogen omdat zij in hun jaarverslag ook aandacht besteden aan zaken die niet goed zijn gegaan en aan tegenvallers. Door hier ook actief over te communiceren maakt het bedrijf heel duidelijk waar ze voor staan en waarom ze bepaalde keuzes maken, aldus de jury. Daarnaast prijst de jury het feit dat DSM Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen als eerste behandelt in hun jaarverslag Bron: FD / Ministerie van Economische Zaken


19

Top-10 Financiële Films 2012 Traditiegetrouw treft u in CJ van december films aan die het afgelopen jaar op dvd verschenen. Dat de kredietcrisis nog niet aan actualiteitswaarde heeft ingeboet blijkt wel uit de onderwerpen die de regisseurs ook dit jaar voor hun films kozen. De laatste twee films in deze rubriek worden bij het ter perse gaan van deze decembereditie in de Nederlandse bioscopen vertoond en zijn nog niet verkrijgbaar. De Amsterdamse Beurs, Van bakermat tot beeldscherm, Documentaire, Sonsbeek Publishers en Stichting Vereniging voor de Effectenhandel, 2012 De dvd ‘De Amsterdamse Beurs’ bestaat uit een zevental documentaires over de effecten- en optiebeurs van Amsterdam. De eerste documentaire ‘Van bakermat tot beeldscherm’ geeft een historisch overzicht van 400 jaar Amsterdamse beursgeschiedenis. Een synopsis van deze geschiedenis is overigens terug te vinden in het boekje dat in de doos van de dvd is opgenomen. Naast de tijdreis door de Nederlandse beursgeschiedenis bevat de dvd enkele promotiefilms en een drietal voorlichtingfilms uit de jaren ’70 en ’80 van de vorige eeuw. ‘De Amsterdamse Beurs’ is de geslaagde opvolger van de dvd ‘De Vloer; vier eeuwen beurshandel in Amsterdam’ die in 2004 door de Vereniging voor de Effectenhandel werd uitgegeven. De documentaire is naar keuze afspeelbaar met een Nederlandse of Engelse voice-over.

Civilisation (2DVD), Documentairereeks, BBC en B-motion (www.b-motion.nl), 2011 Verteller: Prof. Niall Ferguson De zesdelige BBC documentairereeks ‘Civilisation’ vormt een interessant vervolg op de documentaire ‘Het succes van geld’ die de BBC in 2009 uitbracht. De verteller, Harvard professor Niall Ferguson, gaat in de documentaire in op de vraag: ‘Why did Western civilisation dominate the world since 1500?’ Ferguson beantwoordt de vraag aan de hand van de zes factoren: concurrentie, wetenschap, eigendom, geneeskunde, consumentisme en werkethos. De docuserie geeft aan de hand van de factoren inzicht in de fundamenten van de Westerse beschaving en daarmee de houdbaarheid van het economische succes. Daarnaast is Ferguson zeker niet blind voor de actualiteit; onderwerpen als de aanhoudende financiële crisis in het Westen, de opkomst van China als economische grootmacht, het groeiende grondstoffentekort, de milieuproblematiek en de politieke en terroristische dreiging uit het Midden Oosten worden niet gemeden.

Black Gold, Documentaire, Idfa`s Cinema Delicatessen, 2007 Met de term ‘Black Gold’ wordt in deze documentaire niet gedoeld op olie maar op koffie, waarvan er dagelijks wereldwijd meer dan twee miljard koppen worden gedronken. De documentaire kent een tweetal verhaallijnen. Enerzijds wordt er inzicht gegeven in de bedrijfskolom van de koffieplant tot de koffieklant, anderzijds ligt de nadruk sterk op de verdeling van de winstmarges in de waardeketen. Voor beide verhaallijnen krijgt de kijker inzicht in de handel en wandel van de diverse partijen in de keten. Zo worden de koffieboeren, coöperaties, intermediairs, koffiebeurzen, fabrikanten en retailers ten tonele gevoerd. Indrukwekkend is de inkijk in de commoditybeurzen van

20

New York en Londen waar de internationale koffieprijzen worden bepaald. Met een contractwaarde van ongeveer $ 140 miljard per jaar, is koffie, na dat andere zwarte goud, de op één na meest verhandelde commodity in de wereld. In de tweede verhaallijn toont de documentaire de activiteiten die de boerencoöperaties ondernemen om de intermediairs en beurzen uit de waardeketen te halen ten einde een ‘eerlijke’ prijs voor hun koffie te krijgen.

The International, Actiethriller, Columbia / Sony Pictures, 2009 Hoofdrollen: Clive Owen, Naomi Watts ‘Boefjesbanken’ zijn van alle tijden. In Nederland kenden we in het verleden de Slavenburg’s Bank (1983) en de FEMIS Bank (1990-1991) die optraden als beheerders van zwart geld en bankiers van de onderwereld. De activiteiten van deze banken verbleekten echter bij de activiteiten van de in Londen gevestigde maar in Luxemburg geregistreerde Bank of Credit and Commerce International (BCCI). In de jaren ’80 en ’90 van de vorige eeuw opereerde deze bank niet alleen als de preferred banker van de onderwereld, maar vonden ook wapenhandelaars en terroristen hun weg naar de BCCI. De oorspronkelijke opzet van de film ‘The International’ zou voorzien in de historie van de wereldwijd opererende BCCI. Omwille van de complexiteit van het plot is hiervan afgezien en is de film slechts gebaseerd op ‘waargebeurde feiten’. Qua naamgeving van de bank is de regisseur echter niet ver afgeweken van de waarheid; in de film wordt de ‘International Bank of Business and Credit’ (IBBC) ten tonele gevoerd. Om de realiteit te benadrukken is er voor filmliefhebbers zelfs een fake website van de bank gecreëerd: www.theibbc.com. Op de cover van de DVD wordt de film als ‘actiethriller’ gecategoriseerd. Het betreft hier echter niet een standaard Hollywood productie, maar een film die op locatie in Berlijn, Milaan, New York en Istanbul is opgenomen. De kern van de film kan worden vervat in de korte one-liner: ‘Debt leads to Control’. Ofwel: bankiers wensen niet alleen winst te behalen uit het financieren van zaken, maar ook uit de zakenactiviteiten zelf.

Margin Call, Actiethriller, Lumière, 2012 Hoofdrollen: Kevin Spacey, Jeremy Irons, Demi Moore Met ‘margin’ wordt in de financiële wereld gedoeld op de waarborgsom die dient te worden gestort (of de effecten die in onderpand dienen te worden gegeven) bij een bank, indien een belegger met geleend geld belegt in effecten of ‘short gaat’ door middel van een termijnaffaire of de verkoop van derivaten. De ‘margin call’ is het verzoek van de bank aan de belegger om extra waarborgsom te storten of effecten te verpanden vanwege diens oplopende short positie of het verlies op effecten die met geleend geld gekocht zijn.

de financiële crisis in de winter van 2007-2008. Zo’n 80% van het personeel wordt ontslagen; niet alleen stafleden maar ook traders krijgen hun ‘letter of dismissal’. Zo ook het hoofd van de afdeling risk management die vlak voor zijn vertrek een bestand met een scenarioanalyse van de assets aan één van zijn junior medewerkers geeft. Wanneer deze high potential nog diezelfde avond ontdekt dat de scenario`s verliezen prognosticeren die groter zijn dan de marktwaarde van de investment bank, is de beer los. Er wordt besloten tot een nachtelijke crisisbijeenkomst met de raad van bestuur waarin een nadere risicoanalyse van de assets wordt gemaakt die voornamelijk blijken te bestaan uit hergesecuritiseerde Mortgage Based Securities (MBS) die zijn verkregen met geleend geld. Uit de analyse blijkt dat de risicograad van deze herverpakte MBS hoger is dan verwacht en daarmee de reële waarde gedurende de afgelopen twee weken al lager lag dan de boekwaarde. De investment bank bestaat enkel nog omdat andere marktpartijen niet weten wat het risico en daarmee de werkelijke waarde van de verhandelde MBS is. Tijdens de nachtelijke vergadering worden de opties voor het verhandelen van deze toxic-assets langzaam maar zeker duidelijk: ‘be first, be smarter or cheat! Besloten wordt om de portefeuille bij het openen van de markten zo snel mogelijk te liquideren, niet alleen om een margin call te voorkomen maar eerst en vooral om een faillissement af te wenden. De omvang van de portefeuille is echter zo groot dat de traders op voorhand weten dat de prijs van de MBS in de loop van de handelsdag onder druk zal komen te staan en de kopers langzaam aan zullen gaan beseffen dat zij waardeloze assets hebben gekocht. De handelsterm ‘Fill-and-kill’ krijgt hiermee een geheel nieuwe betekenis! Freefall, Drama, BBC, 2009 Hoofdrollen: Dominic Cooper, Aidan Gillen Freefall is opgenomen in The City ten tijde van het hoogtepunt van de real estate bubble en het begin van de hypothekencrisis en is hiermee één van de eerste films over de kredietcrisis die in het najaar van 2008 in Europa toesloeg. De verhaallijn van de film is gebaseerd op waargebeurde zaken en feiten. Om deze werkelijkheid te benadrukken heeft de regisseur gekozen voor een opmerkelijke aanpak; het camerawerk en de opzet van de film doen ons bij tijden geloven dat we naar een documentaire kijken over de handelswijzen van loansharks die hypotheken verstrekken. Aan de andere kant wordt de kijker een blik gegund in de praktijken van investment bankers die de funding van deze hypotheken verzorgden door middel van securitisatie; de zogenoemde Mortgage Based Securities. De combinatie van de vastgoed zeepbel, de hypotheken en de securitisatie leidden uiteindelijk tot Toxic Assets. De gevolgen die in 2008 optraden toen het aanbod van dit soort producten de vraag overschreed laat zich gemakkelijk raden bij een film die de titel Freefall draagt.

The Merchant of Venice, Tragikomedie, Dutch Filmworks, 2012 Hoofdrollen: Al Pacino, Jeremy Irons The Merchant of Venice is de verfilming van de tragikomedie die William Shakespeare in 15961597 schreef. De uitgave op DVD betreft een heruitgave van de film uit 2004 die de originele teksten van Shakespeare nauwgezet volgt. De film start echter met een scene waarin een toelichting wordt gegeven over de positie van Joden in het Venetië van de 16e eeuw. In The Merchant of Venice leent de Joodse loanshark Shylock 3000 dukaten aan de christelijke koopman Antonio. Shylock acht Antonio kredietwaardig en berekent naar christelijk gebruik geen rente maar eist bij wanbetaling één pond vlees uit het lichaam van Shylock. Dat kredietwaardigheid slechts een momentopname kan zijn blijkt uit het verloop van de film wanneer de zaken, en daarmee de kredietwaardigheid van Antonio, van kwaad tot erger worden. Voor Shakespeare liefhebbers is deze film een absolute must. Met name de monologen over kredietwaardigheid en hebzucht zijn uit de kunst. Voor niet liefhebbers van dit genre zou de film wel eens langdradig kunnen zijn.

WIN/WIN, Drama, Cinema Delicatessen, 2011 Hoofdrollen: Oscar van Rompay, Halina Reijn WIN/WIN is een Nederlandse film die zich afspeelt in de dealingroom van de investeringsbank Cahen & Greeson aan de Amsterdamse Zuidas. De naam Cahen & Greeson is uiteraard fictief gekozen maar het logo lijkt verdacht veel op dat van The Chase Manhattan Bank. De film oogt opmerkelijk realistisch door het vakjargon dat de traders gebruiken en de Bloomberg schermen die in beeld komen. Door deze Bloomberg schermen kunnen we het tijdstip vast te stellen waarop de film start: het is 15 september 2008, The Day after the Weekend that changed Wall Street! Dit is het weekend waarin Merril Lynch zich zelf verkocht aan Bank of America en Lehman Brothers surseance van betaling aanvroeg. Ondanks de financiële crisis slaagt de uit Brussel afkomstige en autistisch ogende handelaar Ivan er dagelijks in om winsten te boeken. Zijn rekenvaardigheid, liefde voor cijferreeksen en bijkomende resultaten blijven niet onopgemerkt en al snel maakt hij promotie. Alhoewel Ivan overdag furore maakt op de tradingfloor, draaien `s nachts de cijfers nog steeds door zijn hoofd en komt hij steeds minder tot rust. Wanneer zijn collega, een verlieslatende chart reader, zelfmoord pleegt besluit Ivan zijn leven te veranderen.

Cosmopolis, Actionthriller, Stone Angels, 2012 Hoofdrollen: Robert Pattinson, Juliette Binoche Miljardair Eric Packer zit in zijn limosine die hij heeft laten inrichten als kantoor. Hij wordt rondgereden door de straten van Manhattan en is op weg naar de kapper van zijn vader voor een ‘haircut’. Hij heeft die ochtend, als één van de grootste asset managers van Wall Street, zijn totale vermogen ingezet op de daling van de Yuan. Een verkeerde beslissing zo blijkt: terwijl de tijd verstrijkt verdampt zijn vermogen. Als gevolg van verkeersopstoppingen die door wonderlijke voorvallen worden veroorzaakt, verloopt de rit tergend langzaam. Gaande de rit begint Eric de desastreuze gevolgen van zijn valuta affaire in te zien maar verkrijgt hij tevens nieuwe inzichten in economische concepten als Creative Destruction, Value of Information, Economic Freedom en Control of the Future. Het beursgezegde ‘Wie geschoren wordt moet stil zitten’ doet in deze film zeker geen opgeld! Nu in de Bioscoop… Bij het ter perse gaan van deze decembereditie van het Controllers Journaal draaien maar liefst twee financiële films in de Nederlandse bioscopen. Het betreft hier ‘The Domino Effect’ die in een waaier aan verhaallijnen handelt over de specifieke gevolgen van de kredietcrisis voor gezinnen over de hele wereld. De film werd op het Nederlandse Film Festival bekroond met een Gouden Kalf voor beste regie. De tweede film is ‘Arbitrage’ waarin de lotgevallen van een corrupte hedgefund manager worden getoond. Deze laatste film zou deels gebaseerd zijn op de praktijken van Bernie Madoff. The Domino Effect Actiethriller, 2012 Hoofdrollen: James D’Arcy, Bracha van Doesburgh Arbitrage Actiethriller Lionsgate, 2012 Hoofdrollen: Richard Gere

De film start met een ontslaggolf bij één van de grote investment banks in ‘The Street’ (financiële district van New York) tijdens de begindagen van



21

Ratingnieuws • Kennis over ratings en scorings in Nederland • Onderzoek naar de kwaliteit en de kennis van scoringsystemen Kennis over ratings en scorings in Nederland In Nederland zijn ratings relatief onbekend. Zo de gemiddelde Nederlander iets over ratings weet of gehoord heeft bedoelt hij ratings van Amerikaanse rommelhypotheken of landenratings die door de drie grote Amerikaanse rating agenturen worden verstrekt en voor veel commotie zorgen. Dankzij de kredietcrisis begrijpt een breed publiek inmiddels überhaupt het belang van de triple-A rating. Men kent de consequenties als een rating agency de kredietwaardigheid van banken en landen verlaagt en heeft van de veel te optimistische ratings die mede de oorzaak van de kredietcrisis waren gehoord. Een breed gedragen besef dat vrijwel alle bedrijven en personen met kredietbeoordeling te maken hebben en hiervan afhankelijk zijn moet nog komen. Zelfs credit managers van banken, handelsinformatiebedrijven, kredietverzekeraars of in het bedrijfsleven beseffen vaak nog in onvoldoende mate wat hun oordeel voor gevolgen heeft. Laat staan dat de gerate personen en bedrijven überhaupt op het idee komen om meer transparantie van de uitgever van hun rating te eisen en om informatie te vragen. Terwijl in Nederland ratings in negatieve zin in het nieuws komen, is een rating in de VS als methode in een veel bredere context bekend. Niet alleen de kredietwaardigheid van landen, branches, bedrijven of personen wordt met een rating vastgesteld, maar ook de kwaliteit van prestaties van personen en aanbieders van producten en diensten. In de grote steden van de VS hebben zelfs de ambachtslieden als loodgieters, elektriciens of hoveniers maar ook dienstverleners als belastingconsulenten, accountants of advocaten een rating. Zelfs tandartsen, autodealers, schoonheidsinstituten, vrijwel elke winkel of winkelketen hebben in de VS een rating. Ratings zijn via het internet openbaar en voor elke consument beschikbaar. Het economische verkeer in de VS is wezenlijk meer transactie gedreven en transparanter, zodat ratings inmiddels de voorwaarde zijn om in business te blijven of zich als starter in de markt te etaleren. Ratings worden niet alleen door rating agencies, handelsinformatiebedrijven of kredietverzekeraars afgegeven maar ook door beroeps-, belangen- of consumentenorganisaties. Voor vrijwel elke nichemarkt is er een organisatie die de klanttevredenheid, de bekendheid, de kwaliteit van de producten of diensten en uiteraard ook de kredietwaardigheid van organisaties meet. De Stichting NORA heeft als doel het bevorderen van de professionele kwaliteit van rating adviseurs en rating analisten. Een afgeleide doelstelling is het bevorderen

22

van de kennis over ratings en scorings in Nederland. Derhalve hebben wij in samenwerking met de Vereniging Voor Credit Management (VVCM) een onderzoek uitgevoerd naar de kennis en de kwaliteit van scoringsystemen die de leden van de VVCM gebruiken. De centrale vraag was, wie gebruiken überhaupt scoringsystemen en wat weet de gemiddelde creditmanager hiervan? Uitslag onderzoek VVCM en Stichting NORA naar scoringsystemen De Stichting NORA heeft in samenwerking met de Vereniging voor Credit Managers een onderzoek uitgevoerd naar het gebruik en de kennis van scoringsystemen. De VVCM en de Stichting NORA willen met dit onderzoek meer inzicht in de kwaliteit van scoringsystemen verkrijgen om vast te kunnen stellen in hoeverre er behoefte is aan meer kennis over kredietbeoordelingssystemen en kredietanalyses. Onze verwachtingen van dit onderzoek Wij wilden weten welk soort bedrijven überhaupt een eigen scoringsysteem gebruiken. En wij wilden meer inzicht in de kwaliteit van dergelijke systemen door het kennisniveau van de creditmanagers over de kwaliteitsparameters van scoringsystemen te toetsen. In hoeverre is men op de hoogte van de prestaties van het eigen scoringsysteem? Wij verwachtten dat vooral grote bedrijven een eigen scoringsysteem gebruiken, omdat een manuele kredietbeoordeling van grote aantallen debiteuren na onze mening nauwelijks meer mogelijk is. Echter, scoringsystemen keuren debiteuren niet alleen goed of af, maar traceren ook die gevallen die men nader moet onderzoeken. Beschikken creditmanagers over voldoende analysevaardigheden voor een manuele ondernemingsanalyse? Was een tweede vraag die wij ons stelden.

Welk soort bedrijven gebruiken een scoringsysteem? Bedrijven met meer dan € 100 miljoen omzet en meer dan 10.000 debiteuren werden door ons als groot aangemerkt. Onze stelling werd echter niet volledig door het onderzoek bevestigd. Van de 29 bedrijven met een omzet boven de € 100 miljoen gebruikten slechts 16 bedrijven een scoringsysteem. Bij de kleinere bedrijven is het aandeel gebruikers van een scoringsysteem nog geringer. Een van de oorzaken dat niet alle grote bedrijven een scoringsysteem inzetten was gelegen in het feit dat dergelijke systemen pas sinds de laatste 10 jaar beschikbaar zijn. De markt voor eigen scoringsystemen is nog steeds groeiende. Een tweede reden was het gebrek aan kennis over de werkwijze en de mogelijkheden van scoringsystemen. Een derde reden was dat aanbieders van handelsinformatie en kredietverzekeraars onlinediensten aanbieden waar men in elk geval van externe kredietinformatie gebruik kan maken. In deze gevallen gebruikt men in onvoldoende mate de eigen informatie voor de verbetering van de prestaties van de beoordeling van de debiteuren. Dit verklaarde tevens de grote populariteit van incassodiensten. Men moet overcompenseert blijkbaar het gebrek aan een goede kredietbeoordeling aan het begin van een klantrelatie door meer energie te steken in het aanmanen en incasseren zodra er sprake is van wanbetaling. Wat is het kennisniveau van de creditmanagers over hun scoringsysteem? Allereerst waren wij geïnteresseerd in hoeveel creditmanagers van deze groep er überhaupt een vakopleiding (CCM opleiding) hebben genoten. Vervolgens wilden wij weten wie er een vervolgopleiding voor ratings en scoringsystemen heeft gevolgd. Hierna hebben wij de creditmanager gevraagd wat hij/zij zelf vond van zijn/ haar kennis over deze materie. De verdeling van de antwoorden op deze vragen vind u in onze afbeelding.

De opzet van ons onderzoek Wij hebben eerst stellingen geformuleerd en onze vragen hiervan afgeleid: 1. Grote bedrijven moeten een scoringsysteem gebruiken anders lukt het niet om een groot aantal debiteuren te beoordelen en te monitoren. 2. De kennis over ratings en scoringsystemen in Nederland is gering omdat er geen opleiding voor is. 3. Er is onvoldoende aandacht van de huidige opleidingsinstituten voor het specialisme creditrating en creditscoring.


Zo te zien werd onze tweede stelling bevestigd. Slechts 18 van de 78 creditmanagers hadden een vakopleiding genoten. En 13 een vervolg- of vervangende opleiding. Dit neemt niet weg dat de meesten van mening waren dat zij volledig of gedeeltelijk wisten wat een scoring-

systeem is en hoe het functioneert. Vervolgens hebben wij deze kennis getoetst door meer vragen te stellen over de kwaliteit en de prestaties van het eigen scoringsysteem. Hierbij bleek dat de meest nog geen eens wisten wat hun scoringsysteem feitelijk meet. Slechts 2 van alle kandidaten kende hun systeem volledig en wisten wat de prestaties hiervan waren. Deze twee personen hadden een opleiding bij Moody’s inde VS gevolgd. Wat is de rol van de opleidingsinstituten? Wij zijn van mening dat er meer aandacht voor de opleiding van creditmanagers zou moeten komen. Immers waar anders moet de kennis van scoringsystemen en hoe men deze kan inzetten vandaan komen? Creditmanagement is een zeer breed vakgebied. Het is mede daarom onmogelijk om in de CCM opleiding specialismen zoals creditratings of scoringsystemen op te nemen. Scoringsystemen keuren debiteuren niet alleen goed of af, maar traceren ook die gevallen die men nader moet onderzoeken. Als gevolg van de snelle ontwikkelingen door de kredietcrisis presteren scoringsystemen steeds minder. Daarom moet men ook weten hoe en wanneer men door middel van een manuele ondernemingsanalyse de tekortkomingen van een systeem kan minimaliseren? Ook ondernemingsanalyses moeten onder de huidige economische omstandigheden worden geëvalueerd en verbeterd. De creditmanager moet leren hoe hij sneller en betrouwbaarder manuele analyses kan uitvoeren. De opleidingsinstituten Nijenrode Universiteit en de Universiteit van Leiden, die door de Stichting NORA zijn geaccrediteerd, bieden de creditmanagers deze specialistische kennis aan. Men moet hierbij bedenken dat dit soort opleidingen een post HBO dan wel een academisch niveau hebben. Aansluitend aan de CCM opleiding kan men directe toegang krijgen tot deze opleiding of kan men bij voldoende vooropleiding instromen. Onze conclusies Kennis over de kwaliteit en de aanwendingsmogelijkheden van een scoringsysteem is geen doel op zich, maar een mogelijkheid om het hoofd te kunnen bieden aan de gevolgen van de kredietcrisis en de bijdrage door het creditmanagement aan een betere financieringsstructuur en winstgevendheid van een onderneming te realiseren. Ons onderzoek was er op gericht om inzicht te krijgen in het gebruik van scoringsystemen en de kennis hiervan. Wij hebben moeten constateren dat voor veel meer bedrijven en organisaties scoringsystemen kunnen worden ingezet dan dat tot nu toe het geval is. En wij hebben geleerd dat de kennis bij de creditmanagers van scoringsystemen verbeterd moet worden. Anders kan men de voordelen van dergelijke systemen en methoden niet verzilveren.


23

AGENDA CURSUS CASH & TREASURY MANAGEMENT Flexibel schriftelijk studeren. Direct starten. De turbulente ontwikkelingen op financiële markten eisen dat u toeziet op efficiënt inkomend en uitgaand betalingsverkeer. U leert een goed evenwicht te bewaren tussen uw interne financiële beleid en externe ontwikkelingen op kapitaal- en geldmarkten. 40 PE-punten na examen. Download de proefles. www.euroforum.nl/financieel

CURSUS PUBLIC CONTROLLING Flexibel schriftelijk studeren. Direct starten. Effectieve sturing en beheersing zijn noodzakelijk om beleidsdoelen te realiseren. Het huidige economische tij dwingt tot betere beheersing en efficiency. Dit stelt steeds hogere eisen aan uw vakmanschap. Met deze cursus is u vakkennis in korte tijd op niveau. 40 PE-punten na examen. Download de proefles. www.euroforum.nl/financieel

VIJFDAAGSE OPLEIDING PROJECT CONTROL Als manager of financial bent u verantwoordelijk voor het adequaat beheren van projecten. Geen sinecure. Om u beter te wapenen met kennis, inzicht en oefening rond project control is deze vijfdaagse opleiding ontwikkeld. www.euroforum.nl/financieel/project-control

DE VERKORTE CONTROLLERSOPLEIDING In vijf dagen krijgt u inzicht in de meest relevante controllervraagstukken. U krijgt verdieping op strategisch en bedrijfseconomisch terrein en versterkt uw professionaliteit binnen uw organisatie. www.euroforum.nl/financieel/verkorte-controllersopleiding

CURSUS EXCEL VOOR FINANCIEEL PROFESSIONALS Wilt u het uiterste uit Excel halen? Dan is deze cursus onmisbaar voor u! In twee dagen grote tijdsbesparing en onmisbare tips, trucs en functies voor voorspellingen, analyses en strategieën. www.euroforum.nl/financieel/excel-voor-financieel-professionals

SEPA PLAN VAN AANPAK IN 2 DAGEN Moet u SEPA nog invoeren in uw organisatie, of staat u aan de start van het project? Dit is een training om SEPA in uw bedrijf direct te implementeren. Aan de hand van de 3 fases is het programma opgebouwd: Fase 1: Awareness & opinievorming, 2: Analyse & ontwerp, 3: Implementatie & migratie. www.euroforum.nl/financieel/cursus-sepa

CURSUS INTERNAL AUDITING De internal auditor krijgt een steeds belangrijkere rol. Met de schriftelijke cursus Internal Auditing krijgt u inzicht in de rol en de taken van de internal auditor. Alle relevante trends op het vakgebied komen aan de orde. www.euroforum.nl/financieel/internal-auditing

CURSUS MANAGEMENT CONTROL In 10 lessen krijgt u inzicht in actuele anagementcontrolsystemen, de ‘best practise’-inrichting van managementrapportages, kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren, bugetteringstechnieken, handvatten voor kostenreductie. www.euroforum.nl/financieel/management-control

Korting voor abonnees Controllers Journaal. Bel of mail Tonnie van Zanten (040 - 297 27 80 [email protected]).

24


JOURNAAL IN DIT NUMMER. Succesvolle ICT-projecten? Peter Noordam. Het theewater van de controller Drs. M.L. Hoeksema NUMMER 12 DECEMBER 2012

Recommend Documents